Ausgabe 4/2010 - Karrieremagazin.net

04 2010 Staufenbiel Karrieremagazin
EINSTIEG Interview
dass viele Unternehmenslenker so denken.
Wir müssen dieses Denken aber
auch in die Unternehmen tragen. Die
Personalabteilungen haben jedoch oft
das Problem, dass sie in der Flut der
Bewerbungen untergehen. Da liegt es
nahe, als erste Auswahlkriterien gute
Noten und ein kurzes Studium festzulegen.
Hier das richtige Maß zu finden,
ist eine ganz große Herausforderung
für gute Personaler.
Wenn man es dann geschafft hat, wird’s anstrengend.
Berater sind viel unterwegs und
haben keine 40-Stunden-Woche. Da hilft
kein Schönreden, oder?
Ich weiß, dass Work-Life-Balance
ein wichtiges Thema ist – für jeden.
Ich bin aber nicht der Meinung, dass
man diese Balance zu jedem Zeitpunkt
seiner Karriere für sich reklamieren
sollte. Als Einsteiger muss man die Bereitschaft
haben, sich wirklich reinzuhängen.
Das erwarten übrigens alle
Arbeitgeber. Beratung hat einfach viel
mit Reisen zu tun. Natürlich ist das anstrengend
– auch für mich. Ich kämpfe
nach Fernreisen mittlerweile auch mit
Jetlag, das hatte ich früher nicht. Die
Strapazen verblassen aber gegen das,
was ich erlebe und zurückbekomme.
Berater bekommen viel Geld. Ist das der
Grund, warum so viele ins Consulting wollen?
Einsatz wird honoriert. Sicher ist das
Gehalt attraktiv, aber das kann nicht
die Motivation eines Beraters sein.
Wer in die Beratung geht, nur weil
er viel Geld verdienen will, wird das
Nachsehen haben.
Sie sind auf einem Umweg zum Consult ing
gekommen. Sie waren eigentlich wild entschlossen,
Wissenschaftler zu werden.
Ja, das stimmt. Ich sah dann aber bei
meinen Kommilitonen, dass die sich
bei Wirtschaftsunternehmen bewarben
und Einladungen erhielten. Ich dachte
mir, das ist eine gute Gelegenheit, ein
bisschen durch die Gegend zu reisen
und interessante Gespräche zu führen.
Ich war ein sehr theoretisch denkender
Mensch und rechnete nicht damit, dass
mich jemand einstellen würde.
Da haben Sie sich aber verschätzt. Sie landeten
bei einem Papierhersteller als Assistent
des Vertriebsvorstandes.
Ja, ohne die geringste Ahnung von Vertrieb
zu haben. Aber ich habe es einfach
gemacht. Für mich war der Job ein
Glücksfall. Ich bin dort auf Menschen
gestoßen, die mich wirklich gefördert
haben. Das war der Weg für mich in
die Praxis. Und ich habe in dieser Zeit
Roland Berger kennengelernt.
War es schwer, neben der Persönlichkeit Roland
Berger zu bestehen?
Die Frage stellte sich ja zunächst nicht.
Ich habe sehr viel von Roland Berger
gelernt. Jemandem nachzufolgen, den
man wertschätzt, ist dann nie einfach.
Weder für einen selbst, noch für den
anderen. Und in der Öffentlichkeit erst
recht nicht.
Der Markt für Unternehmensberatungen ist
unter Druck. Die Wachstumsraten sind gesunken.
Große und kleine Beratungshäuser
kämpfen um einen kleineren Kuchen. Sehen
Sie Ihr Geschäftsmodell gefährdet?
Nein, das Geschäftsmodell gilt nach
wie vor. Natürlich müssen wir es immer
wieder anpassen und uns weiterentwickeln.
Das vergangene Jahr war
für alle Beratungsgesellschaften nicht
einfach. Der Markt ist erheblich geschrumpft.
Weniger, weil die Unternehmen
die Arbeit der Berater nicht
schätzen, sondern weil sie Geld sparen
mussten. Das ist aber keine strukturelle
Entwicklung. Ich habe überhaupt
keinen Zweifel, dass guter Rat
auch in Zukunft gefragt ist. Denn die
Welt wird immer komplexer und es ist
schwieriger geworden, Unternehmen
zu führen.
Inwiefern?
Auf der einen Seite ist die Welt zwar
globaler geworden, auf der anderen
Seite hat sie sich aber auch wesentlich
stärker regionalisiert. China etwa ist
politisch und kulturell einzigartig und
ausgesprochen vielfältig. Indien auch.
Das erhöht die Komplexität. Eins hat
sich nämlich deutlich gezeigt: Die Welt
hat sich, anders als vor zehn, 15 Jahren
prognostiziert, nicht vereinheitlicht.
Hat Sie der Vorwurf getroffen, dass Berater
die Krise hätten kommen sehen müssen?
Diesen Vorwurf habe ich selten gehört.
Da saßen ja auch alle gemeinsam
in einem Boot. Allerdings bin ich
seit Langem der Überzeugung, dass
der amerikanische Weg der Unternehmensführung
mit seiner starken Kapitalmarktorientierung
und der Konzentration
auf Shareholder Value auf
die Dauer nicht gut sein kann. Und
trotzdem habe ich auch nicht vorhergesehen,
dass wir in eine solche Krise
laufen würden.
Müssen die Jungen die Nachwehen der Krise
ausbaden, weil die Beratungsgesellschaften
weniger Partner an Bord nehmen?
Beratung braucht Wachstum. Wenn
eine Beratungsfirma dauerhaft nicht
wächst, kann sie weniger Partner entwickeln.
Daher wäre es eine Katastrophe,
wenn wir über einen längeren
Zeitraum gar nicht wüchsen. Auch der
akademische Wissenszufluss würde
dann versiegen. Denn mit jedem neuem
Studentenjahrgang kommt ja neues
Wissen in die Firma.
Wer einen Rat gibt, möchte auch, dass er
befolgt wird. Wie gehen Berater damit um,
wenn ihr Vorschlag verschmäht wird?
Sie sind enttäuscht, denn sie sind ja
von ihrer Lösung überzeugt. Wir trösten
uns so: Der Weg hin zum Rat hat
beide Seiten schon weitergebracht.
Interview: Stefanie Zimmermann
16 staufenbiel.de