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AUS DEN ORGANISATIONEN
HELMUTH GRAMM | HAMBURG
Auf dem Weg zu einem Konfliktmanagementsystem
an der Hochschule für
Angewandte Wissenschaften Hamburg
348
Zusammenfassung
Im Jahr 2005 wurde an der Hochschule
für Angewandte Wissenschaften
Hamburg eine Dienstvereinbarung
zum Umgang mit Konflikten
abgeschlossen. In dieser wurden
u. a. ein Verfahren zur Konfliktbearbeitung
und die Einsetzung von Konfliktlotsen
geregelt. Der Autor, seit
2003 an den Prozessen zur Entwicklung
und Etablierung von Konfliktmanagement
an der Hochschule
betei ligt, beschreibt die Konzipierungsphase
bis zum Abschluss der
Dienstvereinbarung und die Weiterentwicklung
des Konfliktmanagements
in der Zeit danach. Insbesondere
wirft er einen Blick auf die
Tätigkeit der Konfliktlotsen.
Schlüsselbegriffe
Dienstvereinbarung, Konfliktlotsen,
Konfliktmanagementsystem, Hochschule,
interne Mediatoren
1. JAHRGANG, HEFT 4/2012
Entwicklung
und Etablierung
1
In diesem Beitrag wird der Einfachheit halber
überwiegend die männliche Form verwendet,
um dem Leser ein angenehmes und flüssiges
Lesen zu ermöglichen. Selbstverständlich
gelten die Ausführungen auch für weibliche
Personen.
Die Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Hamburg (bis 2001 Fachhochschule
Hamburg) ist die zweitgrößte
Hochschule der Hansestadt
und die drittgrößte ihrer Art in der
Bundesrepublik. Sie bietet an vier verschiedenen
Standorten etwa 14 000
Studierenden ein vielseitiges und um -
fassendes Studienangebot mit Bachelor-
und Masterabschlüssen. Rund
1000 Mitarbeiter sind bei der Hochschule
beschäftigt. Zu ihren Tätigkeitsfeldern
zählen Lehre und Forschung,
Verwaltung, technischer Betrieb und
vieles mehr.
2003 entstanden an der HAW zwei
Initiativen zum Umgang mit Konflikten.
Im Bereich Personalentwicklung
wurde das Thema »Konfliktanlaufstelle«
ergriffen und im Bereich Ar -
beitsschutz (angestoßen vom damaligen
Kanzler der Hochschule) das
Thema »Mobbing«. Die Impulse flossen
zusammen in der »Entwicklungsgruppe
Streitkultur«, getragen von
sechs Kollegen 1 aus den Bereichen Personalentwicklung,
Hausmeisterei, Ar -
beitsschutz, Gebäudemanagement und
Lehre.
Die Ausgangslage für die Etablierung
eines Konfliktmanagements (KM)
war im Sinne des Promotorenmodells 2
sehr günstig.
Ë
Ë
Ë
Sowohl die Geschäftsführung als
auch die Personalführung unterstützten
die Initiative. (Machtpromotoren)
Ein Mitglied der Entwicklungsgruppe
befand sich in einer Coaching-Ausbildung
und ich war bereits
ausgebildeter Mediator. Außerdem
lagen Erfahrungen bezüglich Projektmanagement
und Organisationsentwicklung
vor. (Fachpromotoren)
Alle Mitglieder der Gruppe waren
mit den Strukturen der Hochschule
gut vertraut und im Kollegenkreis
gut vernetzt. (Prozesspromotoren)
Die Mitglieder der Entwicklungsgruppe
entschieden sich zu einer Vorgehensweise
bei der Etablierung, die
die Beschäftigten und deren Anliegen
von Beginn an mit einbezog und Möglichkeiten
des Experimentierens einschloss:
Erst im Anschluss an Be -
2
von Oertzen und Nöldeke, 2011, S. 57
konflikt
Dynamik

KONFLIKTMANAGEMENTSYSTEM AN DER HOCHSCHULE
standsaufnahme und Projektarbeit
sollte ein Konzept in Form einer
Dienstvereinbarung festgeschrieben
werden.
Bestandsaufnahme
Eine systematische Bestandsaufnahme
konnte im Rahmen der personellen
und zeitlichen Möglichkeiten
der Entwicklungsgruppe nicht erfolgen,
deshalb wurden stichpunktartige
Interviews sowie Gespräche mit Führungskräften,
Beschäftigten sowie In -
teressenvertretungen durchgeführt.
Zunächst bestehen an der HAW für
das Arbeitsleben typische Konstellationen,
in denen Konflikte auftauchen:
Auseinandersetzungen zwischen Mitarbeitern
zählen genauso dazu wie
Teamkonflikte oder Schwierigkeiten
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Die besondere Organisationsform
einer Hochschule bedingt jedoch
spezielle Spannungsfelder und Situationen,
die oft Konflikte mit sich bringen:
konflikt
Dynamik
Ë Die Hochschule wird von zwei un -
terschiedlichen Systemen geführt:
der Selbstverwaltung und der Auftragsverwaltung.
Die vom Grundsatz
der Freiheit von Lehre und
Forschung geprägte Lehr- und Forschungstätigkeit
steht im Gegensatz
zur eher bürokratisch orientierten
Hochschulverwaltung.
Ë Das breite Studienangebot der
HAW (Ingenieurwissenschaften,
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften,
Design und Medien)
bringt unterschiedliche Kulturen
mit sich.
Ë Durch die Politik geforderte Veränderungsprozesse
(z. B. Fakultätenbildung,
Einführung von Bachelorund
Masterabschlüssen) werden
kaum professionell begleitet.
Ë Infolge der Verknappung von Ressourcen
und Steigerung der Studierendenzahlen
kommt es zu einer
Arbeitsverdichtung.
Ë Im wissenschaftlichen Bereich
tätige Führungskräfte sehen die mit
ihrer Personalverantwortung verbundenen
Aufgaben oft nicht.
Die Mehrzahl der identifizierten Konfliktthemen
bezog sich auf Aspekte
von Kommunikation, Zusammenarbeit
und Führung. Es gab bereits eine
Vielzahl von Anlaufstellen für Beschäftigte
in Konfliktsituationen, wie beispielsweise
den Personalrat, die Suchtberatung,
den arbeitsmedizinischen
Dienst oder die Stabsstelle für Gleichstellung.
Insgesamt entstand jedoch
der Eindruck, dass der Bearbeitung
von Konflikten eher ausgewichen
wurde.
Projektphase
Um den Beschäftigten das Thema
Konflikte näherzubringen, sie mit einzubeziehen
und nicht zuletzt um
Ängste zu nehmen, wurde der Entwicklungsprozess
ständig transparent
gehalten. Dazu wurde an möglichst
vielen Stellen das Thema Konflikte ins
Gespräch gebracht (z. B. in Führungskräfterunden,
Personalversammlungen,
Personalratssitzungen, Workshops
zum Thema Konflikte).
Mit dem Ziel, den Beschäftigten
eine neutrale Konfliktanlaufstelle und
neue Instrumente zur Konfliktbearbeitung
zu bieten, wurden zwei Mitglieder
der Entwicklungsgruppe, eine
Kollegin und ich, als Konfliktlotsen 3
eingesetzt. Ein Vorteil interner Kon-
3
Der Aufgabenzuschnitt orientierte sich an
dem von Andrea Budde veröffentlichten Konzept
der Konfliktlotsen: Budde, 2003.
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Vom Ungesagten in der Therapie: Implikationen
22. - 23. November 2013
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1. JAHRGANG, HEFT 4/2012 349

AUS DEN ORGANISATIONEN
350
fliktberater 4 besteht in ihrem Wissen
um die typischen Situationen an der
Hochschule. Hierin liegt andererseits
die Gefahr der Voreingenommenheit.
Das Angebot wurde mittels Faltblatt,
im Intranet und per Rundmail bekannt
gemacht. Die Erfahrungen der Konfliktlotsen
in ihrer Tätigkeit als An -
sprechpersonen und als Konfliktbearbeiter
konnten direkt in die Konzeptentwicklung
einfließen.
Eine Möglichkeit des Umgangs mit
wenig eskalierten Konflikten ist die
Unterstützung durch Kollegen. Um
hierfür einen Rahmen zu bieten,
schulten die Konfliktlotsen Beschäftigte
in der Methode der Kollegialen
Beratung. 5
Entlang eines lösungsorientierten
Verfahrens konnten in
den im Anschluss gegründeten Gruppen
schwierige Situationen des Ar -
beitsalltags (also auch Konfliktlagen)
besprochen und damit einer Eskalation
vorgebeugt werden.
Relativ bald nach dem Start der
Konzeptentwicklung vernetzten sich
die Konfliktlotsen mit Kollegen (Personalentwickler,
Personalräte, Berater ...)
aus anderen Hamburger Behörden
und Hochschulen. 6
Bis heute findet
im Rahmen dieser Plattform ein regelmäßiger
Austausch und gegenseitige
Unterstützung zum Thema KM statt.
Konzepte und
Dienstvereinbarung
4
Ein Konfliktberater hat die Funktion einer
Konfliktanlaufstelle (Gläßer, U./Kirchhoff, L.,
2011, S. 19). Im praktischen Gebrauch wird
der Begriff auch für Konfliktbearbeiter (z. B.
Mediatoren) verwendet.
5
Tietze, 2003.
6
Weiterführende Informationen:
ww.netzwerk-konfliktmanagement.de
1. JAHRGANG, HEFT 4/2012
Nach den ersten Erfahrungen in den
Projekten wurde in Rücksprache mit
der Hochschulleitung und dem Personalrat
der Entschluss gefasst, das Konzept
zum Umgang mit Konflikten in
den Abschluss einer Dienstvereinbarung
(DV) 7 münden zu lassen. Hierdurch
sollte der Stellenwert des Themas
unterstrichen werden. Für den
Entwurf der DV wurde einerseits eine
Vielzahl existierender Vereinbarungen
(Behörden, Wirtschaft, Hochschulen)
verglichen und ausgewertet. Andererseits
wurden die Erfahrungen aus der
Bestandsaufnahme und den Projekten
herangezogen, um der HAW angemessene
Regelungen zu formulieren.
Eine grundlegende Entscheidung be -
stand darin, die Themen Konflikte,
sexuelle Belästigung, Mobbing und
Diskriminierung in einer gemeinsamen
DV zu regeln.
Die schließlich 2005 abgeschlossene
DV beinhaltet Regelungen zu verschiedenen
Elementen des KM. Dazu
zählen das Recht auf Beratung und
Beschwerde, ein Verfahren zum Um -
gang mit Konflikten, die Wichtigkeit
präventiver Maßnahmen und die Institutionalisierung
von Konfliktlotsen. 8
Konfliktlotsen
Die Konfliktlotsen haben die Aufgabe,
Beratungsgespräche durchzuführen
und Konfliktbearbeitungen zu moderieren.
Sie sollen im Rahmen ihrer
Möglichkeiten Präventionsmaßnahmen
anregen und durchführen.
7
Vertrag, der im öffentlichen Dienst zwischen
der Dienststellenleitung und dem Personalrat,
also der Vertretung der Beschäftigten in
der jeweiligen Dienststelle, abgeschlossen
werden kann (rechtliche Grundlage: PersVG
des jeweiligen Bundeslandes).
8
Unter folgender Adresse kann die DV nachgelesen
werden: http://www.netzwerk-konfliktmanagement.de/konfliktmanagement/
dienstvereinbarungen.html
Weitere Regelungen:
Ë
Ë
Ë
Ë
Ë
Ë
Die Konfliktlotsen sind ausreichend
geschult.
Eingesetzt werden mindestens zwei
Konfliktlotsen (eine Frau und ein
Mann).
Sie werden für zwei Jahre durch
Präsidium und Personalrat be -
nannt.
Die Tätigkeiten werden zusätzlich
zu anderweitigen Dienstaufgaben
erledigt. Falls erforderlich, werden
sie von diesen teilweise 9
entbunden.
Die Konfliktlotsen sind neutral und
allparteilich.
Sie sind in der Ausübung ihrer
Tätigkeit weisungsfrei.
Verfahren zum Umgang
mit Konflikten
Das Verfahren zum Umgang mit Konflikten
ist in mehrere Stufen gegliedert.
Ist eine persönliche Klärung zwischen
Konfliktparteien nicht möglich,
können sie eine Konfliktanlaufstelle
aufsuchen. Ziel ist es, die Ratsuchenden
emotional zu entlasten und ge -
meinsam Umgehensweisen mit der
Situation zu entwickeln. Wenn nötig,
wird daraufhin eine Vermittlung, z. B.
durch Mediation, eingeleitet. Nach
einer gescheiterten Vermittlung oder
falls diese nicht möglich ist, kann ein
Konfliktrat einberufen werden (Zu -
sammensetzung: Personalabteilung,
Personalrat, am Konflikt unbeteiligter
Vorgesetzter, Konfliktlotse), der nach
einer Anhörung, ähnlich wie ein
Schlichter, fallbezogene Maßnahmen
vorschlägt.
9
Ein bestimmter Zeitumfang wurde in der DV
nicht festgelegt.
konflikt
Dynamik

KONFLIKTMANAGEMENTSYSTEM AN DER HOCHSCHULE
1
2
Persönliche Klärung
Beratung
3 Klärung und Vermittlung
4 Intensivierung der Vermittlung
5
Konfliktrat
Lösung
Abbildung 1 Verfahren
Arbeitsorganisation: fehlende Führungsverantwortung,
mangelnde Wertschätzung,
Ausgrenzung im Team,
gestörte Kommunikation, Arbeitsüberlastung,
unklare Zuständigkeiten
und Aufgabenzuschnitte, Unsicherheiten
in Veränderungsprozessen.
Die Kontaktaufnahme zu den Konfliktlotsen
erfolgt einerseits telefonisch
oder per E-Mail. Andererseits
ergeben sich in vielen Fällen bei persönlichen
Begegnungen Verabredungen
zu einem Beratungstermin. An -
gesprochen werden die Konfliktlotsen
direkt durch Konfliktbeteiligte oder
durch deren Vorgesetzte. Insbesondere
vom Personalrat werden einige
Fälle weitergeleitet.
Erfahrungen und
Weiterentwicklung
Vor etwa acht Jahren haben die Konfliktlotsen
ihre Beratungstätigkeit aufgenommen.
Zeit für eine Bilanzierung!
Im Folgenden wird ein Einblick
in die gesammelten Erfahrungen und
in die Weiterentwicklung des KM ge -
geben.
Nachfrage der Beratungsund
Vermittlungsangebote
der Konfliktlotsen
Anfänglich wurden vor allem über
Jahre verhärtete oder stark eskalierte
Konflikte an die Konfliktlotsen herangetragen.
Hier bestand die Herausforderung
darin, den Auftraggebern, aber
auch den Konfliktparteien deutlich zu
machen, dass die Instrumente der
Konfliktlotsen keine »Zaubermittel«
sind: Eine erfolgreiche Lösung von
Konflikten ist nur möglich, wenn die
Konfliktparteien sich auf einen Klärungs-
oder Mediationsprozess einlassen
und wenn Führungskräfte den
konflikt
Dynamik
Mut haben, notwendige Entscheidungen
zu treffen.
Die Anzahl der Fallbearbeitungen
ist im Laufe der Jahre stark angestiegen.
Etwa 130 Fälle wurden mittlerweile
bearbeitet. Es ist anzunehmen,
dass die Gründe für diese hohe Nachfrage
in der kontinuierlichen Öffentlichkeitsarbeit
(s. u.), in der Unterstützung
seitens der Hochschulleitung, in
der Wirkung erfolgreicher Konfliktbearbeitungen
und nicht zuletzt in
dem begeisterten Weiterentwickeln
des Konfliktmanagements liegen. Die
Beratungsanfragen kamen zunächst
aus der Gruppe der Verwaltungsangestellten
und aus den technischen
Betriebseinheiten. Mittlerweile wird
das Angebot auch verstärkt von den in
Forschung und Lehre Beschäftigten
angenommen. Eine Ursache hierfür
liegt vermutlich darin, dass infolge der
steigenden Studierendenzahlen und
der Arbeitsverdichtung auch in diesem
Bereich der Bearbeitung von
Konflik ten nicht mehr ausgewichen
werden kann.
Die meisten der bearbeiteten Konfliktthemen
ergaben sich in den Feldern
Team- und Betriebsklima, Führen
und Sich-Führen-Lassen sowie
Eingesetzte Instrumente
In einem Teil der Fälle konnte den
Konfliktparteien bzw. Vorgesetzten
bereits im Erstgespräch geholfen werden,
mit einer schwierigen Situation
umzugehen. In vielen Fällen wurde
die Situation mittels Mediation oder
Konfliktmoderation geklärt bzw. vermittelt.
In anderen Fällen wurden Personen
über einen längeren Zeitraum
mittels Konflikt-Coaching begleitet.
Beispielsweise zur Vorbereitung auf
eine Mediation oder im Anschluss an
eine gescheiterte Vermittlung zur psychologischen
Stärkung. Der Konfliktrat
wurde bisher nur in zwei Fällen
eingesetzt.
In der Folge einiger Konfliktbearbeitungen
wurden von den Konfliktlotsen
Workshops zum Thema »Zusammenarbeit
im Team« moderiert. 10 Die
positiven Erfahrungen mit diesen
Maßnahmen führten dazu, dass die
Konfliktlotsen mittlerweile mehrfach
für die Moderationen von Teamwork-
10
Über den Zusammenhang zwischen systematischer
Konfliktbehandlung und Teamentwicklung
vgl. Kilburg, S. et al., 2012, S. 110 – 118
1. JAHRGANG, HEFT 4/2012 351

AUS DEN ORGANISATIONEN
352
shops und Führungskräfterunden an -
gefragt wurden.
Kollegiale Beratungsgruppen
11
Projekt »Lehren lernen – Coaching der Lehrenden
zur nachhaltigen Verbesserung der
Lehre«, gefördert vom Stifterverband für die
Deutsche Wissenschaft und von der Kultusministerkonferenz
im Rahmen des Wettbewerbs
für exzellente Lehre. Weitere Informationen:
http://www.haw-hamburg.de/
weiterbildung/zentrum-fuer-lehren-und-lernen.html
1. JAHRGANG, HEFT 4/2012
Die Teilnehmer an den kollegialen
Beratungsgruppen kommen vor allem
aus dem Verwaltungsbereich und aus
dem akademischen Mittelbau. Nach
etwa sechsjährigem Bestehen haben
sich einige der zu Projektbeginn ge -
gründeten Gruppen aufgelöst. Andererseits
wurden durch die Konfliktlotsen
weitere Kollegen methodisch
geschult, so dass neue Gruppen hinzukommen
konnten. In einem vierstündigen
Workshop werden Interessenten
in das lösungsorientierte Beratungsverfahren
mittels Vortrag und
Übungseinheiten eingeführt. Im An -
schluss besteht die Möglichkeit zur
Bildung von Beratungsgruppen, welche
anfänglich von einem der Konfliktlotsen
begleitet werden, um die
Verfahrenskompetenz und die Me -
thodenkompetenz (u. a. Moderation,
Brainstorming, Sharing, Feedback
und Prozessbeobachtung) zu festigen.
Erstmalig wurde in diesem Jahr eine
ausschließlich aus Führungskräften
zusammengesetzte Gruppe gegründet.
Für Professoren wird zurzeit an
anderer Stelle 11
eine vergleichbare
Maßnahme etabliert.
Die Gruppen treffen sich jährlich
etwa fünf Mal für zwei Stunden. Mit
wachsendem Vertrauen untereinander
nahm die Intensität und Tiefe der
behandelten Themen zu. Jede Gruppe
fand letztlich ihren eigenen Arbeitsstil.
Die Rückmeldungen der Teilnehmer
zu Arbeitsweise und Erfolg der
Maßnahme sind durchweg positiv. Die
Normalität von Konflikten wurde er -
lebbar (»Es ist okay, wenn du einen
Konflikt hast und dich dann erst mal
schlecht fühlst!«) und Möglichkeiten
zum kreativen Umgang mit derartigen
Situationen wurden erlernt (»Jetzt
weiß ich, wie ich es hinbekomme, eine
schwierige Situation mal mit Abstand
anzuschauen«).
Diskussionsveranstaltungen
und Themen-Workshops
Mit dem Ziel, das Thema »Konflikte«
weiter in der Hochschulkultur zu etablieren,
wird seit etwa drei Jahren eine
Diskussionsreihe durchgeführt. Zweimal
jährlich halten die Konfliktlotsen
gemeinsam Impulsreferate zu einem
entsprechenden Thema (z. B. Gewaltfreie
Kommunikation oder Wertschätzung)
und moderieren eine daran
anschließende Gesprächsrunde. Im
Schnitt nehmen jeweils 15 Beschäftigte
an den etwa zweistündigen Veranstaltungen
teil. Ein positiver Nebeneffekt
der Veranstaltung liegt darin, dass
die Teilnehmer die Konfliktlotsen und
ihre Kompetenzen kennenlernen können.
Parallel dazu wurde von Führungskräften
aus dem Verwaltungsbereich
der Wunsch nach Workshops zu As -
pekten aus dem Bereich KM geäußert.
Den Auftakt bildete eine Veranstaltung
zum Thema »Achtsamkeit und Wertschätzung«.
Vertrauensstelle
Das Aufgabenfeld der Konfliktlotsen
ist ausgerichtet auf Konflikte zwischen
Beschäftigten. Vor etwa zwei Jahren
wurde zusätzlich eine neutrale Anlaufstelle
für Konflikte zwischen Beschäftigten
und Studierenden versuchsweise
aufgebaut. »Ihre Aufgabe ist es
Beschwerden entgegenzunehmen, bei
der Klärung schwieriger Situationen
des Studienalltags zu unterstützen
und in Konfliktfällen zu vermitteln.« 12
Die Anlaufstelle wird von einem Tandem
aus Studentin und Professorin
gebildet. Das Beratungsangebot wird
von den Studierenden mittlerweile
sehr gut angenommen: Im laufenden
Semester wurden etwa 15 Fälle bearbeitet.
Interne Bekanntmachung
Bis heute ist eine intensive Bekanntmachung
der Möglichkeiten zum
Umgang mit Konflikten ein wichtiges
Tätigkeitsfeld der Konfliktlotsen. Sehr
hilfreich ist die regelmäßige Präsenz
der Konfliktlotsen auf Versammlungen
und Veranstaltungen. Das persönliche
Gespräch eignet sich besonders
gut zum Vertrauensaufbau.
Um die Vielzahl der Konfliktanlaufstellen
transparent zu machen, erstellten
die Konfliktlotsen nach Abschluss
der DV in Zusammenarbeit mit der
Stabsstelle für Gleichstellung ein Faltblatt,
in dem alle Konfliktansprechpersonen
und die Unterschiede der
Beratungsangebote aufgeführt wurden.
Eine Vorstellung der Konfliktlotsen
im Intranet wurde eingerichtet,
aber mangels zeitlicher Ressourcen
kaum gepflegt.
Qualitätssicherung
Den anfänglich bestehenden Bedenken
gegenüber einer zu engen kollegialen
Verbindung zwischen Konfliktlotsen
und Konfliktparteien konnte
dadurch begegnet werden, dass ggf.
Berater von einem unbeteiligten
Standort der HAW eingesetzt wurden.
Die Weisungsfreiheit der Konfliktlotsen
wurde im gesamten Zeitraum respektiert.
12
Gramm et al., 2011, S. 182
konflikt
Dynamik

KONFLIKTMANAGEMENTSYSTEM AN DER HOCHSCHULE
Voraussetzungen für die Tätigkeit
als Konfliktlotse sind fundierte Kenntnisse
und Fähigkeiten bezüglich Beratung
und Vermittlung. Sollte ein neu
benannter Konfliktlotse diese nicht
bereits an anderer Stelle erworben
haben, wird ihm eine zweijährige
Ausbil dung zum betrieblichen Konfliktberater
an der Universität Hamburg
finanziert. 13
Notwendig ist des
Weiteren die Reflektion der laufenden
Beratungstätigkeit. Seit drei Jahren
wird den Konfliktlotsen seitens der
Dienststelle Supervision im Umfang
von jährlich 12 Stunden ermöglicht:
Hier geht es etwa um einzelne Konfliktfälle,
die Zusammenarbeit im
Konfliktlotsen-Team und die Weiterentwicklung
des KM. Wenn erforderlich,
treffen sich die Konfliktlotsen zu
einer fallbezogenen Intervision. Teilweise
sind sie Mitglieder in externen
Intervisionsgruppen und nehmen zur
Weiterbildung an Fachveranstaltungen
teil.
Eine Evaluation der Tätigkeit der
Konfliktlotsen wurde mangels zeitlicher
Ressourcen bisher nicht durchgeführt.
Einen Hinweis auf die
grundsätz lich positive Wirkung der
Maßnahmen liefert jedoch die Erfahrung,
dass sowohl im Präsidium als
auch im Personalrat und beim arbeitsmedizinischen
Dienst weniger Konfliktfälle
auflaufen als vor Projektbeginn.
Personelle Ausstattung
Das Projekt Konfliktlotsen startete
anfänglich mit zwei Personen. Die
Ausweitung des Tätigkeitsfeldes und
die Zunahme der Fallzahlen führten
jedoch zu einer Auslastung, die nicht
mehr mit den Anforderungen der
Regelaufgaben vereinbar war. Durch
eine Erhöhung der Konfliktlotsenzahl
auf mittlerweile vier und einer Ge -
währung von Lehrentlastungsstunden
konnte dem Problem teilweise entgegengesteuert
werden.
2011 wurde von den Konfliktlotsen
als neues Thema die Etablierung eines
Bedrohungs- und Krisenmanagements
aufgegriffen. Ziel ist u. a. die
Implementierung von Konzepten zur
Prävention und Intervention für Be -
drohungssituationen mit mittlerer
und hoher Gefährdungslage. Zu den
mittleren Gefährdungslagen zählt beispielweise
die Nötigung von Lehrenden
zur Vergabe bestimmter Noten
unter Androhung von Gewalt oder
Aggression gegen Beschäftigte im
Studie rendenservice. Extreme Gefährdungslagen
liegen u. a. im Falle von
Amok vor. In vielen deutschen Schulen
sind infolge der Amokläufe in
Erfurt (2002) und Emsdetten (2006)
dies bezüglich Vorsorgemaßnahmen
ergriffen worden. 14
An deutschen
Hochschulen finden mittlerweile entsprechende
Überlegungen statt. 15 Für
dieses Arbeitsfeld und für die Steuerung
und Weiterentwicklung des KM
wurde daraufhin eine halbe Mitarbeiterstelle
geschaffen, die ich seit Mitte
2011 übernommen habe.
Vernetzung
Eine geregelte Kooperation zwischen
den verschiedenen Akteuren des KM
gibt es bisher nicht. Gleichwohl hat
sich die Zusammenarbeit zwischen
den Konfliktlotsen und dem Personalrat
sehr positiv entwickelt. Hier hat
sich gezeigt, wie wichtig die gegenseitige
Kenntnis von Zuständigkeiten
und das Vertrauen in die jeweilige
Kompetenz sind. Das KM hat eine
Reihe von Schnittstellen zu anderen
Managementfeldern der Hochschule.
Insbesondere der seit eineinhalb Jahren
laufende Prozess zur Etablierung
eines betrieblichen Gesundheitsmanagements
an der HAW bietet viele
Möglichkeiten zur gemeinsamen Konzept-
und Maßnahmenentwicklung
im Hinblick auf die Personalentwicklung,
die Gesundheitsförderung und
das Konfliktmanagement.
Fazit
Im Verlaufe der Etablierungs- und
Betriebsphase des KM an der HAW
Hamburg sind die Konfliktlotsen als
Konfliktberater, Mediatoren und Mo -
deratoren ein akzeptierter und fester
Bestandteil der Organisation geworden.
Sie sind vergleichsweise schnell
erreichbar und die Schwelle zu ihrer
Inanspruchnahme ist niedrig. 16 Zu -
sätzlich zu den reinen Konfliktbearbeitungen
haben die Konfliktlotsen
weitere Aufgaben im Rahmen des KM
übernommen. Aufgrund der teilweise
starken zeitlichen Belastung der Konfliktlotsen
bedarf es jedoch einer Nachsteuerung.
Hier stellt sich u. a. die
Frage, ob einige der von ihnen getragenen
Angebote von anderen Kollegen
übernommen werden können. Wichtige
nächste Schritte auf dem Weg zu
einem Konfliktmanagementsystem 17
sind eine stärkere Vernetzung der
Akteure des KM sowie eine Systema-
13
Arbeitsstelle für Weiterbildung der Universität
Hamburg: weiterbildendes Studium
»Wege aus dem Konflikt«. Weiterführende
Informationen: http://www.aww.uni-hamburg.de/konflikt/index.html
und Schroeter
K. et al., 2012, S. 148 – 149.
konflikt
Dynamik
14 Einen Überblick über den aktuellen Stand im
norddeutschen Raum finden Sie hier: http://
www.ndr.de/regional/schulsicherheit101.
html
15
Beispiel TU Darmstadt: http://www.intern.
tu-darmstadt.de/bedrohungsmanagement/
index.de.jsp
16 Diese und andere Vorteile betriebsinterner
Konfliktbearbeiter decken sich mit den in
verschie denen Wirtschaftsunternehmen ge -
machten Erfahrungen. Weiterführende Information:
Gramm, 2011.
17
Vgl. hierzu: Gläßer/Kirchhoff, 2011.
1. JAHRGANG, HEFT 4/2012 353

AUS DEN ORGANISATIONEN
tisierung der Auswahl der Konfliktbearbeitungsverfahren.
Hierzu zählen
zum einen die Zusammenstellung der
Verfahren sowie der Verfahrensexperten
und zum anderen die Schulung
der Konfliktansprechpersonen hinsichtlich
der Auswahl der einer Konfliktlage
angemessenen Instrumente.
Des Weiteren sollte die Professionalisierung
des KM durch eine gezielte
Einführung von Evaluations- und Qualitätssicherungsmaßnahmen
vorangetrieben
werden.
On the Way to a Conflict Management
System at the University of Applied
Sciences Hamburg
Abstract In 2005 the Hamburg University
of Applied Sciences (HAW) installed
a works agreement for dealing
with conflicts between employees. Therein
e. g. a systematic approach to conflict
management and the assignment
of peer mediators were regulated. Since
2003 the author has been participating
in the development and establishment
of conflict management at the University.
In this paper he describes the process
of implementation from the design
stage to the completion of the
works agreement and, eventually, the
advancement of conflict management.
In particular, he takes a close look at the
activities of the peer mediators.
Literatur
Budde, A. (2003). Betriebliche Konfliktlotsen.
Der Einsatz interner Mediatoren in einem
Integrierten Konfliktmanagementsystem. In
Harald Pühl (Hg.): Mediation in Organisationen.
Neue Wege des Konfliktmanagements
– Grundlagen und Praxis. Berlin:
Leutner, S. 97 – 113.
Gläßer, U.; Kirchhoff, L. (2011). Konfliktmanagement
– Elemente, Komponenten, Systeme.
In: PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
und Europa-Universität
Viadrina (Hg.): Konfliktmanagement – von
den Elementen zum System, S. 15 – 24.
Gramm, H. (2011). Innerbetriebliche Mediatoren
und Mediatorenpools. In PricewaterhouseCoopers
AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
und Europa-Universität Viadrina
(Hg.): Konfliktmanagement – von den Elementen
zum System, S. 34 – 44.
Gramm, H.; Gransee, C.; Hoeft, L.; Wolfrum, F.
(2011). Konflikte haben Potenzial – Über die
Arbeit der Vertrauensstelle. In: Standpunkt
Sozial (2+3), S. 182 – 185.
Kilburg, S.; Otto, M.; Redlich, A. (2012). Konfliktbehandlung
in Arbeitsgruppen – ein Beitrag
zur Teamentwicklung? Konfliktdynamik
2/2012.
Oertzen, J. von; Nöldeke, M. (2011). Konfliktmanagement
– Etablierungsprozesse und –
strategien. In: PricewaterhouseCoopers AG
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und Europa-
Universität Viadrina (Hg.): Konfliktmanagement
– von den Elementen zum System,
S. 56 – 67.
Schroeter, K; Rogmann, J.; Redlich, A. (2012).
Interne Konfliktberatung in Organisationen.
Konfliktdynamik 2/2012.
Tietze, K. (2003). Kollegiale Beratung. Problemlösungen
gemeinsam entwickeln. Reinbek
bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch
Verlag.
•
Der Autor
Helmuth Gramm
Hochschule für Angewandte
Wissenschaften Hamburg
Berliner Tor 5
20099 Hamburg
helmuth.gramm@haw-hamburg.de
www.haw-hamburg.de
Helmuth Gramm ist als Konfliktlotse,
als Koordinator des Konfliktmanagements
sowie des Bedrohungs- und
Krisenmanagements, als wissenschaftlicher
Mitarbeiter und als Laborbetriebsleiter
an der HAW Hamburg
tätig. Er ist Mediator (M.A.), psychologischer
Berater und Diplom-Ingenieur.
Als Mitbegründer des Netzwerks Konfliktmanagement
der Hamburger
Behörden koordiniert er den behördenübergreifenden
Pool der Konfliktberater
und Coachs.
Keywords Works agreement, peer
mediators, conflict management system,
university, intern mediators
354
1. JAHRGANG, HEFT 4/2012
konflikt
Dynamik

www.online-merkur.de
Experten in der Krise
Experten führen in den Medien das große Wort, sie sind in der Finanzkrise
zur Stelle, sie werden in Europaangelegenheiten konsultiert,
sie beraten Ministerien und Parteien, ja sie übernehmen in einigen
Ländern sogar die Regierungsgeschäfte.
Worauf beruht die Bereitwilligkeit, mit der wir ihnen all das zutrauen?
Was macht uns so sicher, dass sie sich nicht irren?
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Doppelheft 760/761
September/Oktober 2012
€ 21,90 (D) / sFr 29,90
ISBN 978-3-608-97142-2