Was ist Veränderung oder Change Management

Change Management
44. Changemanagement / EFQM DaimlerChrysler Seminar
K.D.H. & G.M.
Veränderung macht Ärger!
oder
Wie lässt sich der Unternehmenserfolg nachhaltig sichern?
Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das,
was wir nicht tun.
Zitat von Molière
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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K.D.H. & G.M.
Teil 1: Was ist Change ?
Teil 2: „Schauspiel in 3 Akten“ (Tichy)
Teil 3: Change bei mir selbst
Teil 4: Veränderungskurve und „8 Fehler“ (Kotter)
Teil 5: „7 Thesen zu Veränderungen“ (Simon)
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Was ist Veränderung oder Change Management ?
„Panta rhei“ (alles fließt) - Heraklit
..es ist unmöglich zweimal in denselben Fluss zu steigen..
Veränderung ist eine Art Naturgesetz,
..ohne sie gibt es keine Entwicklung / Wachstum..
Jeder Mensch verändert sich biologisch Tag für Tag
..auch wenn er es nicht bemerkt oder nicht wahrhaben will..
Veränderung kann man nicht verhindern
..dennoch wird die Veränderung als etwas Unnatürliches,
Bedrohliches empfunden..
Veränderung gibt natürlich zum Guten als auch zu Schlechten
..unter Change Management wird die gezielte Steuerung eines
Veränderungsprozesses zum Guten verstanden..
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Warum ist Change Management notwendig ?
3 Gründe für die Notwendigkeit von Change Management
- Verknappung der Ressource Zeit
- Verknappung der Ressource Geld
- Dramatische Steigerung der Komplexität
Komplexität
1900 2000
die Folge in vielen Unternehmen:
Zeit
- Umgestaltung Produktportfolio
- Reduktion administrativer Aufwand
- Hierarchieabflachung
- Schaffung eigenverantwortlicher Geschäftseinheiten
- Dezentralisierung zur Erhöhung der Markt und Kundennähe
- Einsatz virtueller Projektteams
- ...
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Welche Arten der Veränderung gibt es ?
- Evolutionäre Veränderung z.B. Organisationsentwicklung, Kaizen
- Revolutionäre Veränderung z.B. Business Reengineering, Turn Around
- ...
Höhe der
notwendigen
Veränderung
Business Reengineering
Turn Around
Transformation
(Change Management)
Top Down
Bottom Up
Kaizen / KVP
Organisationsentwicklung
Notwendige Zeit
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Welche Arten der Veränderung gibt es ?
Gesellschaft
Wirkungspfeil
Individuum
Staat
Unternehmung
• Menschen (Weiterentwicklung)
• Prozesse (Prozessinnovation)
• Strategie (Veränderung)
• Schiere Angst vor Veränderung
• enorme Risikoabneigung
Innovation/Veränderung
Nur mit größten Problemen
subjektiv / individuell
Geht immer
objektiv / technisch
•Neue Produkte
• neue Dienstleistungen
•Forschung
• Entwicklung
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Was macht Veränderung so schwierig ?
Von 600 deutschen Spitzenmanagern sind ca. 16%
Visionäre, Entdecker, Veränderer, ständig auf der
Suche nach Spitzenleistung.
Die restlichen 84(!)% hassen nichts mehr als die (jede)
Veränderung.
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Teil 1: Was ist Change ?
Teil 2: „Schauspiel in 3 Akten“ (Tichy)
Teil 3: Change bei mir selbst
Teil 4: Veränderungskurve und „8 Fehler“ (Kotter)
Teil 5: „7 Thesen zu Veränderungen“ (Simon)
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Was ist zu tun? - „Regieanweisung für Revolutionäre“
Frei nach Noel M. Tichy
ein Schauspiel in drei Akten :
erster Akt:
zweiter Akt:
dritter Akt:
Erwachen
Vision
Rearchitektur
Noel M. Tichy ist Professor an der University of Michigan School of Business und beschäftigt sich vor allem mit
Fragen der Transformation von Organisationen. Seit 1982 berät er Generel Electric, außerdem leitete er zwei
Jahre lang das renommierte firmeneigene Trainingszentrum für Führungsrkräfte Crotonville. Weitere Klienten
Tichys sind IBM, General Motors, Exxon, Pepsico, NEC. Er war auch bei Mercedes-Benz tätigt.
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„Regieanweisung für Revolutionäre“
erster Akt:
Erwachen
organisatorische Ebene
individuelle Ebene
• konkreter Veränderungsbedarf
• Widerstand im Wandel
• Vermeidung prov. Schnellschüsse
• Bruch mit der Vergangenheit
• Loslösung von der Vergangenheit
• Umgang mit der Ernüchterung
Wo stehen wir ?
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„Regieanweisung für Revolutionäre“
zweiter Akt:
Vision
organisatorische Ebene
individuelle Ebene
• Erarbeiten einer motivierenden Vision
• Mobilisierung des Engagements
• Übergänge „Tod und Wiedergeburt“
• Sachliche Betrachtung von Ende und
Neubeginn
Wo wollen wir hin ?
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„Regieanweisung für Revolutionäre“
dritter Akt:
Rearchitektur
organisatorische Ebene
individuelle Ebene
• kreative Zerstörung
• Neugestaltung des Sozialgefüges
• Mitarbeitermotivation
• innere Neuausrichtung
• neue Szenarien
• neue Energien
Wie steuern wir ?
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„Regieanweisung für Revolutionäre“
Epilog
Die Geschichte wiederholt sich
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„Die 5 Gebote“ (nach Noel M. Tichy)
1. Lernen Sie den Motor kennen, der Ihr Geschäft antreibt.
(Zusammenspiel zw. Finanziellen und techn. Ressourcen im Wertschöpfungsprozess)
2. Entwickeln Sie ein Verständnis für das Bindeglied Mensch.
(klare präzise Vision)
3. Gehen Sie niemals Kompromisse bei der Leistung ein.
(aus Fehlern lernen, es besser machen, Blick in die Zukunft richten)
4. Seien Sie aufrichtig und offen.
(Konflikte als Möglichkeit für wichtige Entscheidungen sehen)
5. Gebärden Sie sich niemals als Tyrann.
(Mitgefühl, kühler Kopf und „weiches“ Herz)
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Teil 1: Was ist Change ?
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Teil 3: Change bei mir selbst
Teil 4: Veränderungskurve und „8 Fehler“ (Kotter)
Teil 5: „7 Thesen zu Veränderungen“ (Simon)
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Wille, Vorstellungskraft, Glaube, .......
Siehe Seminar K.D.H.:
„Führung und Persönlichkeit!“
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Teil 1: Was ist Change ?
Teil 2: „Schauspiel in 3 Akten“ (Tichy)
Teil 3: Change bei mir selbst
Teil 4: Veränderungskurve und „8 Fehler“ (Kotter)
Teil 5: „7 Thesen zu Veränderungen“ (Simon)
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Die 7 Phasen der Veränderungskurve
hoch
2. Verneinung
falsches Sicherheitsgefühl
überhöhte Einschätzung der
eigenen Kompetenz
7. Integration
Übernahme erfolgreicher
Verhaltensweisen ins
aktive Verhaltensrepertoire
Wahrgenommene
Kompetenz
niedrig
1. Schock
Grosser Unterschied
zwischen hohen
Erwartungen und
eingetroffener Realität
3. Einsicht
in die Notwendigkeit
von Veränderung und
Unsicherheit
4. Akzeptanz
der Realität
„Loslassen“ alter
Gewohnheiten
5. Ausprobieren
und suchen neuer
Verhaltensweisen
Erfolge - Misserfolge
Ärger - Frustration
6. Erkenntnis
warum gewisse
Verhaltensweisen
zum Erfolg führen und
andere zum Misserfolg
Zeit
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8 Fehler in Veränderungsprozessen (Kotter, Leading Change, HBR 1995)
1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zuwenig
klargemacht
2. Es wurden keine ausreichend mächtige Führungskoalition für den
Wandel geschaffen
3. Die Kraft einer sinnvollen Vision wurde unterschätzt
4. Die Vision wurde zuwenig kommuniziert (um einen Faktor 10 bis 1000)
5. Die neue Vision blockierenden Hindernisse wurden nicht beseitigt
6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt
7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen
8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der
Unternehmenskultur verankert
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8 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderung
1. Aufstellen einer Dringlichkeit
Untersuchung de s Markts und der Wettbewerbsbedingungen
Identifizierung und Besprechung von Krisen, potentiellen Krisen oder großen Chancen
2. Aufstellung der Leitungskoalition
Zusammenstellung einer Gruppe, die ausreichend Macht hat, um Veränderungen anzuleiten
Anleitung der Gruppe zur Zusammenarbeit wie in einem Team
3. Entwicklung einer Vision und Strategie
Erzeugung einer Vision, mit der die Anstrengungen gelenkt werden
Entwicklung von Strategien zur Erreichung der Vision
4. Übermittlung der Veränderungsvision
Nutzung jedes möglichen Mediums zur ständigen Übermittlung der neuen Vision/Strategien
Vorleben des von den Mitarbeitern erwarteten Verhaltens durch die Leitungskoalition
5. Befähigung von Aktionen auf breiter Basis
Beseitigung von Hindernissen
Änderung von Systemen oder Strukturen, die die Veränderungsvision unterhöhlen
Ermutigung zum Risiko und zu Aktivitäten, denen neue Ideen zugrunde liegen
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6. Erzeugung kurzfristiger Siege
Planung sichtbarer Verbesserungen der Leistung oder von „Siegen“
Erzeugen dieser Siege
Sichtbare Anerkennung u. Auszeichnung der Menschen, die diese Siege möglich
gemacht haben
7. Festigung der Gewinne und Erzeugung weiterer Veränderungen
Nutzung der gesteigerten Glaubwürdigkeit zur Veränderung aller Systeme,
Strukturen und Regeln, die nicht zusammenpassen und nicht zur Vision der
Umgestaltung passen
Anstellung, Förderung, Entwicklung von Menschen, die die Veränderungsvision
implementieren können
Erneute Verstärkung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und
Veränderungskräften
8. Verankerung neuer Ansätze in der Kultur
Erzeugung einer besseren Leistung durch kunden- und produktivitätsorientiertes
Verhalten, durch eine stärkere und bessere Leitung und durch ein effektiveres
Management
Verdeutlichung der Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und dem Erfolg
der Organisation
Entwicklung von Mitteln zur Sicherung der Leitungsentwicklung und -nachfolge
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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44. Changemanagement / EFQM DaimlerChrysler Seminar
K.D.H. & G.M.
Teil 1: Was ist Change ?
Teil 2: „Schauspiel in 3 Akten“ (Tichy)
Teil 3: Change bei mir selbst
Teil 4: Veränderungskurve und „8 Fehler“ (Kotter)
Teil 5: „7 Thesen zu Veränderungen“ (Simon)
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die sieben Thesen von Prof. Simon
zu Veränderung in Unternehmen
Prof. Dr. Hermann Simon hatte bis 1995 den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre
und Marketing an der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz inne.
Er war u.a. Professor an der Universität Bielefeld, der Standford University,
der Havard Business School sowie am Institut für Höhere Studien in Wien.
Seit April 1995 ist er Vorsitzender der Geschäftsführung von Simon, Kucher & Partners
GmbH, Strategy & Marketing Consultants, in Bonn.
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die sieben Thesen zu Veränderung in Unternehmen (nach Prof. Simon) :
1. Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme.
Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst.
2. Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen.
Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.
3. Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit.
Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den
Verhinderern weit überlegen sind.
4. Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, daß wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenig
in der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in
die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei.
5. Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und als
Außenseiter leben können, werden sich durchsetzen.
6. Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden
Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,
deren richtige Auswahl entscheidend ist.
7. Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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K.D.H. & G.M.
Die erste These:
• Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme.
Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst.
Verdummt, macht abhängig, unselbständig, fördert Scheinwissen,.........
Platon, über die Einführung der Schrift
Sollte die Regierung eine Kommision ins Leben rufen, die uns von dem Übel „Eisenbahn“ befreit.
Brief des Gouverneurs von NewYork an den US-Präsident, 31. Januar 1829
Ich schlage vor, das Patentamt zu schließen, da alle wesentlichen Erfindungen gemacht sind.
Leiter des Patentamts von London, 1908
Es ist eine absurde Idee, daß jemand die Schauspieler auch „hören“ möchte
einer der Warner-Brüder zum Tonfilm
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die zweite These:
• Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen.
Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.
Neue Ideen setzen sich nicht dadurch durch, daß ihre Gegner überzeugt werden,
sondern dadurch, daß diese Gegner aussterben.
Zitat von Max Planck
Stets gilt es zu bedenken, nichts schwieriger durchzuführen, nichts von zweifelhafteren
Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhaben
ist als eine Neuordnung der Dinge.
Zitat von Macchiavelli
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die dritte These:
• Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit.
Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den
Verhinderern weit überlegen sind.
Das emotional schmerzlichste und angsteinflößendste Kapitel in einem
Veränderungsprozeß ist das wachrütteln der Organisation.
Jack Welch wurde 1984, 3 Jahre nach seiner Ernennung, von Forbes als
der grausamste CEO (Neutronen-Jack) gekürt.
Warum wohl?
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die vierte These:
• Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, daß wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenig
in der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in
die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei.
The definition of insanity is doing the same thing over and over again,
expecting different results
Zitat von Rita Mae Brown
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die fünfte These:
• Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und als
Außenseiter leben können, werden sich durchsetzen.
Veränderung ist der Sieg der Kreativität über die Gewohnheit.
Eine neue Gewohnheit anzunehmen ist viel leichter als eine alte abzulegen;
dies ist eine heroische Leistung
Viele Politiker haben überhaupt kein Problem mit der Liberalisierung der Ladenschlußzeiten,
Aber ein großes Problem mit dem Widerstand der Gewerkschaften.
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die sechste These:
• Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden
Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,
deren richtige Auswahl entscheidend ist.
Never doubt the power of a small group of committed individuals to change the world.
Indeed it is the only thing that ever has.
Zitat von Margaret Mead
Lenin hat Russland mit 30 Leuten aufgerollt, die von den Deutschen in einem verplombten
Wagon von der Schweiz nach Russland transportiert wurden.
Wenn Großunternehmen besonders innovativ sind, dann gibt es immer kleine unabhängige
Gruppen von Machern,die das formale System umgehen oder sogar sabotieren.
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die sechste These:
• Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werden
Sie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,
deren richtige Auswahl entscheidend ist.
Dabei gilt es, folgende paradoxen Anforderungen zu beachten:
• Die Leute beteiligen und mitreden lassen vs. die Gegner stilllegen
• Die Vision, das längerfristige Ziel im Auge behalten vs. auf den nächsten Schritt achten
• Veräderung macht Angst vs. den Betroffenen ein Gefühl der Sicherheit geben
• Rabiate Typen loslaufen lassen vs. diese im Zaum zu halten
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

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Die siebte These:
• Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.
Genius ist ewige Geduld.
Zitat von Michelangelo
Es ist nicht genug zu wissen, wir müssen auch anwenden,
es ist nicht genug zu wollen, wir müssen auch tun.
Zitat von J.W. v. Goethe
© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003