Controlling - Manuskript - INI-Raum

- 1 -
Controlling:
unternehmerische Strategie und Taktik
Eine kleine Zusammenfassung der wichtigsten begrifflichen und theoretischen Grundlagen
Nur für Zwecke der Aus- und Fortbildung. Zusammengestellt aus den Inhalten der BWL CD, speziell des
Lexikons für Rechnungswesen und Controlling. Keine Haftung bei Fehlern oder Folgeschäden infolge Fehlern.
Version 1.5 © Harry Zingel 2000-2001, Internet: http://www.zingel.de, EMail: HZingel@aol.com
Inhaltsübersicht
1. Controlling als zentrale Führungsaufgabe ........ 2
1.1. Der Controlling-Begriff ..................................... 2
1.2. Controlling-Aufgaben ........................................ 2
1.3. Controlling-Instrumente .................................... 4
1.4. Controlling-Organisation .................................. 7
1.4.1. Formen der Controlling-Organisation............... 7
1.4.2. Entwurf von Organisationsstrukturen ............... 8
1.4.3. Grundzüge der Aufgabenanalyse ....................... 8
1.4.4. Grundgedanken der Stellenbildung ................... 9
1.5. Controllingregeln ............................................... 9
2. Innerbetriebliche Kommunikation .................. 11
2.1. Das Berichtswesen ........................................... 11
2.2. Die Revision ..................................................... 12
3. Die grundlegenden Definitionen ..................... 13
3.1. Kosten, Aufwand, Ausgabe, Auszahlung ........ 13
3.2. Lohn- und Personalkosten ............................... 15
3.3. Betriebliches Risiko und Rmin ........................ 15
4. Die Denkweise des Controllers........................ 15
4.1. Wichtige Modelltypen im Controlling ............ 15
4.2. Die vier elementaren Entscheidungsmodelle .. 16
Forschung & Entwickl. Beschaffung Produktion Marketing
Suche nach neuen
Erkenntnissen als
Grundlagen- oder als
Zweckforschung
Suche nach neuen
Anwendungsmöglichkeiten
als Neu- oder als
Weiterentwicklung
Bedarfsermittlung
Beschaffungsmarktforschung
Lieferantenermittlung und
Lieferantenbeurteilung
Bestelldisposition mit
entsprechender
Kennzahlenrechnung
Material-
Eingang
Eingangskontrolle
Eingangslagerung
Durchführung des
eigentlichen Produktionsprozesses
mit Zwischenlagerung
je nach tatsächlich
angewandtem
Fertigungsverfahren
ð Eing.-
prüfung
ð innerbet.
Transprt
Fertigungscontrolling
Prozeßoptimierung
Absatzmarktforschung
Marktsegmentierung
Zielmarktbezogene
Werbung, Verkaufsförderung
und Public Relation
Kundendienst, After-Sales-
Service
ð Ausg.-
Lagerg.
ð Verkauf,
Versand
F&E-Controlling Beschaffungscontrolling
Dispositionsrechnung
Marketingcontrolling
Statistik, Marktforschung
In allen Bereichen: Personalcontrolling, allgemeine Operations Research Techniken, speziell Optimierungsrechnung,
Kennzahlenrechnung, Speziell Produktivität, Rentabilität und „Time-to-Market“, Berichtswesen an Geschäftsleitung.
Eine Grafik statt eines langatmigen Vorwortes:
Die unternehmerische Wertschöpfung als Hauptgegenstand des Controllings:
Budgetrechnung
Investitionsplanung
Projektwürdigkeitsbeurteilung
Technologieprognose
„Strategische Vision“
Budgetrechnung
Investitionsplanung
Lieferanten-Scoring-
Model
Bestellmengenoptimierung
Lagerkostenrechnung
Transportoptimierung
Budgetrechnung
Investitionsplanung
Produktionsprogrammoptimierung,
Materialmengenrechnung
und
Durchlaufplanung z.B. mit
der Simplexmethode
Transportoptimierung
Budgetrechnung
Investitionsplanung
Werbeeffizienzkontrolle
Transportrechnung bei
eigenem Versand
Personalkostenoptimierung
Der Betrieb ist ein Ort der Wertschöpfung. Durch
Kombination von Produktionsfaktoren werden Güter
und Leistungen erstellt, deren Verkauf dem Primärziel
jedes unternehmerischen Handelns, der Gewinnmaximierung
dient.
Im Controlling geht es eigentlich einfach nur um
rational-numerisch orientierte Strategien und Taktiken,
diesen Wertschöpfungsprozeß und damit die
unternehmerische Zielerreichung zu optimieren.
© HZ

1. Controlling
Das Controlling ist die zentrale und wesentliche Managementaufgabe
und wird generell auch mit „interne Unternehmenssteuerung“
übersetzt. Kurz gefaßt kann gesagt
werden, daß das Marketing die wichtigste führende und
das Controlling die wichtigste dienende Funktion im
Unternehmen ist:
l Marketing als Führungsaufgabe: In einer virtuellen,
digitalisierten Gesellschaft, in der der „Schein“ mehr
zählt als das „Sein“, kommt es nicht darauf an, ein
gutes Produkt zu haben, sondern ein gutes Marketing.
Die Erfolge mancher sinnloser Produkte beweisen
dies eindrucksvoll. Der Unternehmer maximiert einen
Gewinn, und ist kein Wohltätigkeitsverein: wenn
die Welt beschissen werden will, dann hat der Unternehmer
diese vom Markt nachgefragte Leistung zu
liefern, und die normative Debatte anderen zu überlassen.
l Controlling als dienende Funktion: wenn es rätselhaft
erscheint, weshalb das Gesamtergebnis eines Unternehmens
schlechter werden kann, wenn ein Verlust
erwirtschaftendes Produkt aus dem Sortiment entfernt
wird, dann liegt das zumeist an einer mangelhaften
Kenntnis und Berücksichtigung der numerischen
Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Wertflüssen
im Unternehmen. Während das Marketing die
Umweltanpassung auf dem Markt leisten soll, hat das
Controlling die interne Steuerung der einzelnen Teilfunktionen
des Unternehmens sicherzustellen. Der im
Deutschen naheliegende Assoziation mit „Kontrolle“
ist daher grundfalsch: Controlling kontrolliert auch
(aber nicht nur). Primär ist es die interne Unternehmenssteuerung.
Merke: Das Marketing ist die externe Unternehmenssteuerung,
und Controlling die interne Leitungsfunktion!
1.1. Der Controlling-Begriff
Das Controlling umfaßt
l Controllingaufgaben,
l Controllinginstrumente und,
l Controllingorganisation,
die zur Realisierung der betrieblichen Ziele im Rahmen
des hierarchischen Unternehmensaufbaus einzusetzen
sind. Das Controlling ist damit die zentrale Instanz, die
- 2 -
Systembildend
Systemkoppelnd
Ziele Instrumentvariablegebiet
Basisdaten Aufgaben-
Aufgabenträger
Ebene
Zahlungsfähigkeit
Gewinnerzielung
Existenzsicherung
Liquidität
(I...III)
Einnahmen/
Ausgaben
Kosten/
Leistung
KnowHow,
Wettbewrb
die zum langfristigen Überleben erforderliche Umweltanpassung
(strategisches Controlling) und zur kurz- und
mittelfristigen Gewinnrealisierung (taktisches, operatives
Controlling) erforderliche Führungsarbeit auf allen
betrieblichen Ebenen leistet.
1.2. Controllingaufgaben
Finance
Management
Erfolg (Gewinn)
Gewinn-
Management
Erfolgspotential
Potential-
Management
Verschiedene Controlling-Begriffe: Ziele, Daten und Aufgaben des Controllings.
Nach Horváth („Controlling“, München 1998, S. 144)
sind die Controllingaufgaben im sogenannten mehrdimensionalen
Controllingkonzept:
l Systembildung und Systemkopplung: Das Controlling
bildet betriebliche Abläufe und Strukturen (Systementwurf)
und verbindet sie etwa im Berichtswesen
oder mit elektronischen Mitteln (computergestütztes
Controlling), wobei es sich verschiedener Controllinginstrumente
bedient;
l Strategisches und operatives Controlling: Je nach
Zeithorizont und Hauptaufgabe unterscheidet man
kurzfristig-taktisches Controlling (operatives Controlling)
und strategisch-langfristiges Controlling (strategisches
Controlling, taktische Planung). Das operative
Controlling richtet sich primär auf die Gewinnerwirtschaftung
während das strategische Controlling
der langfristigen Überlebenssicherung dient;
l Informationsversorgung und Planung/Kontrolle: Das
Controlling versorgt alle betrieblichen Teilsysteme
Treasurer
Controller
?
Operativ/
dispositiv
Operativ/
taktisch
Strategisch
© HZ

- 3 -
Grundlegende Strategien des Systementwurfes
Jeder Betrieb ist ein geordnetes Ganzes,
das aus Teilen besteht, die zueinander
und zu diesem Ganzen in sinnvollem
Zusammenhang stehen und
die untereinander und mit der Umwelt
in bestimmter, definierter Art
und Weise interagieren. Die Lehre
von der Regelung und Steuerung von
Systemen ist die Kybernetik. Jeder
Betrieb und jedes Unternehmen ist
ein kybernetisches Modell, d.h., ein
System und als solches den Techniken
des Operations Research zur
Optimierung relevanter Parameter wie
Zielerreichungsgrad, Rentabilität oder
Produktivität zugänglich. Das Controlling
ist eigentlich nichts als die
Anwendung der Kybernetik auf Systeme
der Wirtschaft und daher ein Spezialfall der Gesellschaftswissenschaften, weil Wirtschaft ein Phänomen der
Gesellschaft ist. Man unterscheidet dabei zwei grundsätzlich verschiedene Vorgehensweisen:
Bottom-Up-Technik
l
l
Die Bottom-up-Technik entwirft zunächst die Teile und fügt diese dann zu einem sinnvollen Ganzen
zusammen,
Die Top-down-Methode entwirft zunächst den Umriß des Ganzen, und füllt diesen dann sukzessive mit Details,
zumeist nach einer bestimmten hierarchischen Ordnung.
Top-Down-Methode
mit führungsrelevanten Informationen, insbesondere
im Wege des Berichtswesens (Berichtswesen) und
unterstützt die Entscheidungsträger auf vielfältige Art
bei ihren Entscheidungen (etwa durch Expertensysteme
oder die Mittel und Methoden des Operations
Research).
Das Controlling hat damit als grundlegende Management-
Aufgabe die Koordination des betrieblichen Entscheidungshandelns
(Planung und Kontrolle) auf den unterschiedlichen
hierarchischen Ebenen zu bewirken, um
eine auf das Gesamtunternehmen bezogene Optimierung
des Zielerreichungsgrades zu gewährleisten. Hierzu ist
eine Abstimmung in sachlicher, zeitlicher und kompetenzmäßiger
Hinsicht erforderlich. In bezug auf diese
Koordinationsaufgabe ist der Controller selbst Manager.
Aus einer solchen Funktionsbeschreibung des Controllings
ergibt sich, daß das betriebliche Rechnungswesen informatorische
Grundlagen für Entscheidungen liefert, die
durch das Controlling in entscheidungsrelevante Informationen
transformiert werden. Dabei kann es sich nur
um Informationen des betriebsinternen Rechnungswesens
handeln, da nur diese für betriebliche Entscheidungen
in Frage kommen; Informationen des externen Rechnungswesens
(z.B. jahresabschlußbezogene Informationen)
eignen sich nicht für Dispositionen betrieblicher
Entscheidungsträger. Dieses „Informationsmanagement“
stellt das Controlling vor sehr vielgestaltige Aufgaben, da
sich die Problemrelevanz nur unter Beachtung des jeweiligen
Entscheidungsgegenstandes beurteilen läßt. Hierfür
sind allgemeine Regeln und Konventionen nicht zu benennen,
wobei demgegenüber das Rechnungswesen eine
Dokumentation, Verdichtung und Darstellungsweise nach
vorgegebenen Regeln vorsieht.
Grundlegende Skizze eines mehrdimensionalen Controlling-Gesamtkonzeptes:
Management
Management
Beschaffung
Produktion
Logistik
Marketing
© HZ

1.3. Controllinginstrumente
Alle technischen und nichttechnischen, materiellen und
immateriellen Mittel des Controlling, die dem Controller
bei der Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen.
l Traditionelle Controllinginstrumente umfassen die
althergebrachten und die neueren Verfahren und Methoden
des Rechnungswesens, speziell
Buchführung, Kostenrechnung
und Kalkulation.
l Die spezielleren mathematisch orientierten
Mittel lassen sich unter
dem allgemeinen Oberbegriff Operations
Research zusammenfassen.
Zumeist handelt es sich auf die eine
oder andere Art um Optimierungsmodelle.
Lineare und statistische
Rechenverfahren sind besonders
häufig. Vielfach ist Computerunterstützung
erforderlich. Beispiele, für
die auf der BWL CD Berechnungsverfahren
und theoretische Grundlagen
vorhanden sind, umfassen:
- Die Bestimmung der optimalen
Bestellmenge in Disposition und
Materialwirtschaft,
- Die Bestimmung der optimalen
Leistung bei Maschinen,
- Die Bestimmung der optimalen
Losgröße bei Serien- oder Sortenfertigung,
- Das Flächenaufteilungsproblem
- Der Netzplan,
- Die lineare Programmierung,
Wichtige Anwendungsbereiche des Controllings
Vertrieb &
Marketing
Produktion
- Die aus der linearen Programmierung entwickelte
Simplex-Methode,
- Das diesem ähnliche Gauß’sche Verfahren,
- Die Simultane Leistungsverrechnung im Betriebsabrechnungsbogen,
- Die Transportoptimierung, bestehend aus Verfahren
zur Aufstellung von Basislösungen und Methoden
zur Prüfung solcher Basislösungen auf
Optimalität sowie
- diverse statistische Hilfsverfahren, insbesondere
die deskriptive Statistik, die Korrelations- und die
Regressionsrechnung sowie die verschiedenen Verfahren
der Wahrscheinlichkeutsrechnung.
l Planungs- und Prognosetechniken (Prognosemodelle
und Vorschaurechnungen) können mathematisch oder
nichtmathematisch orientiert sein. Zahlreiche Verfahren
legen auch Kreativitätstechniken oder heuristische
Verfahren zugrunde.
l Mittel der betrieblichen Systemgestaltung (Systementwurf)
betreffen vielfach soziale Systeme, speziell
die Systeme und Techniken der Organisation. In
diesem Zusammenhang spricht man auch von sogenannten
Sozialtechnologen oder vom Social Engineering.
- 4 -
Forschung und
Entwicklung
Man kann die dargestellten Instrumente des Controlling
auf die grundlegenden und häufigsten Anwendungsbereiche
des Controllings beziehen und erhält dann in einer
dem Portfolio ähnlichen zweidimensionalen Übersicht
eine Systematisierung der wichtigsten Arbeitsgebiete und
-aufgaben des Controllers. Diese Darstellung ist eine Art
Landkarte des Controllings:
Methoden und Instrumente des Controllings
l
l
l
l
l
Rechnungswesen
Deckungsbeitragsrechnung,
mehrstufig oder
kundenspezifisch,
Lineare Verfahren
(Simplexmethode)
Plankostenrechnung
und
Budgetierung,
Qualitätscontrolling
und
-kennzahlen
Projektmanagement
und
Projektkostenrechnung
Unternehmensplanung,
strategisches
Controlling
Langfristige
Sortimentsplanung,
morphologische
Analyse, diverse
Prognoseverfahren
Aufgaben- und
maßnahmenorientierte
Kostenanalyse,
Lean Production
Modelle
Besondere
Organisationsmodelle;
Projektcontrolling
Unternehmensführung,
insbesondere
Führung durch
Zielvereinbarung
(MbO)
Ziele und
Kompetenzen der
Leiter der Profit
Center; Anwendung
von
Kennzahlen im
MbO-Modell
Zuständigkeiten
und Beurteilung
der Kostenstellenleiter;
Anreizsysteme
aufgrund
von Kennzahlen
Vernetztes
Projektmanagement,
Lean-
Production-
Modelle
Aufgrund dieser Einteilung lassen sich verschiedene betriebliche
„Rollen“ unterscheiden, die der Person des
Controllers zukommen können. Diese Rollen ergeben
sich aus den verschiedenen Sachbezügen des Controllings
und können Zielwidersprüche enthalten (à Zielsystem),
die zu überwinden Teil der Aufgabe der Ausgestaltung
des Controllingeinsatzes ist. Allgemein läßt sich zeigen,
daß der Controller im hierarchischen Spannungsfeld
divergierender Interessen „gefangen“ ist:
Die verschiedenen betrieblichen Rollen des Controllers
Problemspezifikation: Initiator von Prozessen und Entwicklungen.
Die Grundlage sind zumeist Bedarf und Leidensdruck.
Systemspezifikation: Gestalter und Berater des Managements,
die „Rechte Hand“ des Chefs.
Konstruktion und Verifikation: Anwalt von betrieblichen Interessengruppen
und Vermittler bei Interessengegensätzen.
Einführung: Manager des Prozesses und Motivator der Beteiligten,
dabei vielfach erneut Gestalter des Ergebnisses.
Wartung: Weiterentwickler oder Bewahrer bestehender Systeme
bei Vorliegen von Widerstand oder Änderungsdruck.
Eine vom Autor dieses Werkes oft beobachtete Reaktion
der betrieblichen Entscheidungsträger ist das generelle
© HZ

Übersicht über wichtige qualitative Prognosetechniken
(in Anlehnung an Horváth, „Controlling“, München 1998, S. 396, mit diversen Erweiterungen und Veränderungen)
© HZ
Methode Delphi-Methode Szenariotechnik Relevanzbaum-Verfahren Historische Analogie
Beschreibung Schriftliche oder ggfs. Mündliche Befragung
von Experten (eines sogenannten
Expertenpanels, d.h., eines Orakels,
daher der Name), wobei stufenweise
Ergebnisse vorheriger Befragungen
in weiteren „Durchgängen“ an alle
Beteilöigten weitergereicht werden.
Dieses Verfahren ähnelt im Grund offenen,
unstrukturierten Interviews.
Gedankliche Analyse der erwarteten
Entwicklung einzelner Teilsysteme und
Berechnung der Entwicklung des Gesamtsystems
aufgrund dieser Einzelprognosen.
Vielfach unter Einschluß
alternativer Entwicklungslinien oder
einer besten, einer mittleren und einer
schlechtesten Entwicklungsprognose
entstehen mögliche Szenarien.
Retrograde Ableitung von Lösungsmöglichkeiten
für gegebene Situationen
aufgrund der Entscheidungstheorie.
Jede mögliche Entscheidung wird dabei
als Knotenpunkt mit mehreren möglichen
Ausgängen dargestellt, so daß das
Modell sich wie ein Baum verzweigt.
Dieses Verfahren steht der Spieltheorie
nahe und kann auch Relevanzbäume
für das Verhalten einer gegnerischen
Stelle enthalten.
Vergleich mit geschichtlichen Entwicklungen
und Prognose einer möglichen
zukünftigen Entwicklung aufgrund des
Vergleiches mit früheren Verhältnissen.
Vergleicht scheinbar unabhängige
Entwicklungen. Dabei oft Entwicklung
von Analogien und Analyse verdeckter
Strömungen und verborgener Handlungsmotive
und Entwicklungsrichtungen.
Dieses Modell stammt eigentlich
aus den Kultur- und Geschichtswissenschaften
und ist auch für ökonomische
Sachverhalte anwendbar.
Typische Anwendungsgebiete
Informationserfordernisse
Langfristige Vorhersage von Absatzmöglichkeiten
und Marktpotentialen für
neue Produkte, langfristige Prognose
technischer Trends.
Fixierung der Fragenkomplexe (nicht
aber immer auch der einzelnen Fragen),
Zusammenfassung von Ergebnissen
und erneute Festsetzung von Fragenkomplexen.
Prognose langfristiger politischer, gesamtwirtschaftlicher
oder auf Teilmärkte
bezogener Entwicklungen im
Hinblick auf Chancen und Risiken.
Sicherung und Zusammenstellung allen
verfügbaren Materials über den zu
prognostizierenden Sachverhalt, evtl.
in Zusammenhang mit einer historischen
Analyse.
Ableitung und Prognosen von Teilzielen
und Strategien z.B. zur langfristigen
Entwicklung von Strategien; auch Versucht,
Entscheidungs- und Denkweise
eines Gegners in Konfliktsituationen
vorherzusagen.
Genaue Zieldefinition oder Zielprogrammierung
mit mathematischen Mitteln;
Entscheidungsparameter für jede
zu betrachtende Entscheidungssituation
aufgrund von Annahmen über Mentalität
und Einstellung des Gegners und der
eigenen Denkweise.
Langfristige Prognose von Produktentwicklungen,
Vorhersage von Produktlebenszyklen
für Neuprodukte. Auch
zur Prognose von Diversifikationszielen
geeignet.
Langjährige Erfahrung und genaue
Kenntnis des Analogvorganges sowie
die Fähigkeit, den tieferen Grund von
Dingen zu erkennen, selbst dann, wenn
er offiziell etwa in politischer Propaganda
geleugnet oder verschwiegen
wird.
Genauigkeit mittel bis hoch gering mittel mittel, bei Aufdeckung aussagekräftiger
Analogien jedoch u.U. sehr hoch
Anmerkungen
Oftmals nicht besser als „Kaffeesatzlesen“,
wenn keine brauchbaren Experten
zur Verfügung stehen. U.U. das
zweifelhafteste Verfahren.
Weit verbreitete Methode besonders
auch in der Vorgersage gesellschaftlicher
Entwicklungen.
Mathematisch orientiert, neigt zu Modellplatonismus.
Das „mächtigste“ Verfahren, deckt Verborgenes
auf und erlaubt Einblick in
Bereiche, die von Handlungsträgern
verheimlicht werden.
- 5 -

Übersicht über wichtige quantitative Prognosetechniken
(in sehr freier Anlehnung an Horváth, „Controlling“, München 1998, S. 397, mit diversen Erweiterungen und Veränderungen)
Methode
Trendprognose
Exponentielle
Glättung
Extrapolation durch
Bildung gleitender
Durchschnitte. Ähnelt
stark der Trendprognose,
erlaubt jedoch die
Anwendung von
Näherungsrechnungen
und Optimierungsverfahren.
Regressionsrechnung
Ökonometrische
Modelle
Portfolio-Analyse
Lebenszyklus-
Analyse
Beschreibung
Extrapolation (Projizierung)
einer Wertereihe
in die Zukunft.
Analyse funktionaler
Zusammenhänge zwischen
mindestens zwei
Größen. Findet die
diesen Größen zugrundeliegende
mathematische
Beziehung aus einzelnen
Meßwerten im Wege
einer Näherungsrechnung.
Das Verfahren
braucht eine Annahme
über den zugrundeliegenden
Funktionstyp.
Analyse von Zusammenhängen
aufgrund der
Bildung von Gesamtmodellen
mit vielen
Variablen und Aussagen
über den Zusammenhang
aller dieser Variablen
untereinander.
Zumeist graphisch
orientierte Analyse von
zwei oder manchmal drei
Größen. Finden Zustände
in Abhängigkeit mehr
qualitativer Aussagen
über die Ausgangsgröße
(etwa „hoch“, „mittel“
oder „niedrig“.
Analyse des Verlaufes
einer Entwicklung im
Zeitablauf. Berücksichtigt
in hohem Maße
marktspezifische Details.
Bedient sich anderer
mathematischer Verfahren,
insbesondere u.U.
der Regressionsrechnung.
© HZ
Typische
Anwendungsgebiete
Anmerkungen
Lagerbestandsprognose,
Umsatzprognose bei
stabilen Bedingungen.
Relativ ungenaues
Verfahren. Recht
summarisch. Nur
anwendbar bei bekannten
Rahmenbedingungen;
versagt bei
Diskontinuitäten.
Lagerbestandsprognose,
Umsatzprognose bei
stabilen Bedingungen.
Aufdeckung verborgener
Zusammenhänge.
Kausalanalyse.
Prognose des Verhaltens
von Gesamtsystemen.
Vorhersage von marktspezifischen
Entwicklungen
im Marketing.
Absatzentwicklung von
Produkten, sehr marktspezifisch.
- 6 -
Relativ ungenaues
Verfahren. Recht
summarisch. Nur
anwendbar bei bekannten
Rahmenbedingungen;
versagt bei
Diskontinuitäten.
Die externe Basisannahme
eines
Funktionstypes schränkt
die Sicht ein. Das
Verfahren kann Trends
aufdecken, aber auch
prachtvoll „lügen“, wenn
die falsche Grundannahme
über zu
untersuchende
Funktionstypen zugrundegelegt
wurde.
Verfahren versagt bei
offenen, nichtlinearen
Systemen, die einen
Chaoszustand kennen.
Basiert auf der alten
Stabilitätsannahme und
berücksichtigt nicht, daß
Stabilität auf Märkten
eher die Ausnahme ist
und minimale Änderungen
einer Ausgangsbasis
maximale Systemschwankungen
bedeuten
können. Hat besonders in
politisch motivierter
Anwendung etwa in der
Ökologie versagt.
Eingespieltes und
verbreitetes Verfahren,
das nur auf bekannten
Daten beruht, und daher
keine Schwierigkeiten
mit Grundannahmen
kennt. Rein deskriptive
Methode, die sich eignet,
grundsätzliche Strategien
in bekannten Märkten
zu entwickeln, nicht aber
neue Strategien für
unbekannte Situationen.
Beruht fast ausschließlich
auf intimer Marktkenntnis
und setzt daher
genaue Marktforschung
und -beobachtung
voraus. Erlaubt recht
genaue Prognosen bei
genauer Marktkenntnis,
versagt aber bei Anwendung
auf unbekannte
Märkte oder neue
Produkte.

Vermeiden der Controllingaufgabe, d.h., eine Art Realitätsflucht.
Doch wer heute den Kopf in den Sand steckt
knirscht morgen mit den Zähnen, insbesondere in einer
sich immer schneller wandelnden und globalisierenden
Welt!
1.4. Controllingorganisation
Die Art und Weise, wie das Controlling innerhalb des
Betriebes bzw. innerhalb des Unternehmens angeordnet
ist und mit den anderen betrieblichen Funktionen interagiert.
Da das Controlling keine eigenständige (originäre)
betriebliche Funktion ist, sondern sämtlichen betrieblichen
Einzelfunktionen zugrundeliegt, kann es zentral
oder dezentral organisiert werden. Eine zentrale Controllingorganisation
ordnet das Controlling zumeist der
Geschäftsführung zu, während eine dezentrale Organisation
das Controlling in den Abteilungen oder sogar in den
Stäben anordnet. Die Übersicht auf der vorstehenden
Seite zeigt die wichtigsten Aktionsparameter.
Zentrale und dezentrale Controlling-Organisation
Die wichtigsten Aspekte und Aktionsparameter
Fachl.
Aspekte
Personelle
Aspekte
Soziale
Aspekte
Politische
Aspekte
Für Zentralisation
l Effiziente Koordination;
l Reduktion der
„extrapolierenden“
Budgetierung;
l Mehr Realisation der
strategischen
Planungen.
l Controller ist Initiator
und Koordinator der
strategischen
Planung zugleich;
l Controller ist
„Navigator“ und
„Innovator“;
l Controllership als
„Kaderschmiede“ mit
umfassender
Ausbildung.
l Einfachere Konflikthandhabung;
l Einfachere
Konsensbildung und
damit schnellere
Entscheidungen.
l Größere Unabhängigkeit.
Gegen Zentralisation
l Mangelnde Spezialisierung;
l Degradierung der
strategischen
Planung zur reinen
Planrechnung;
l Koordination über
Kollegien genügt
eigentlich.
l Zu hohe
Qualifikationsanforderungen
;
l Der „geistige Spagat“
zwischen „Navigator“
und „Innovator“
ist fast unmöglich.
l Mißtrauen und Angst
gegen den Controller;
l Übergroße Erwartungen;
l Abschiebung
besonders schwieriger
Probleme;
l Verlagerung
operativ-strategischer
Zielkonflikte auf den
Controller.
l Übergroße Machtfülle
für den Controller;
l Zu hohe Abhängigkeit
des Unternehmens
vom „Superman“
Controller.
- 7 -
Zentrale Controlling-Organisation: Hier ist der Controller
der obersten Führungsspitze zugeordnet und damit gleichsam
„Stratege“ des Unternehmens. Er ist damit von
Detailproblemen unabhängig und kann „Visionen“ umsetzen.
Zentrales Controlling ist effizient, stellt aber sehr
hohe persönliche und fachliche Anforderungen an den
Controller. Zentrales Controlling ist zumeist in eher
autoritär geführten Unternehmen anzutreffen.
Dezentrale Controlling-Organisation: Hier ist das
Controlling allen betrieblichen Ebenen zugeordnet und
daher nicht auf eine Einzelperson konzentriert. Diese Art
des Controllings betont die operative Planung und macht
die Controller in allen Abteilungen zu Assistenten, deren
Tätigkeit der von Stabsstellen ähnelt. Dezentrales Controlling
ist in eher nichtautoritär geführten Unternehmen
häufig.
Die Organisation des Controllings ist ein Kernstück der
Unternehmenskultur und von elementarer Wichtigkeit
für den grundlegenden Führungsstil der obersten Führungsspitze.
1.4.1. Formen der Controlling-Organisation
Organisation ist allgemein die Art und Weise, wie die
Teile eines Ganzen untereinander und zu diesem Ganzen
hin orientiert sind und zusammenwirken. Die betriebswirtschaftliche
Organisation hat dabei ihre Wurzeln in
der militärischen Organisation, insbesondere was hierarchische
Strukturen und Arbeitsprozesse angeht. Stabsstellen
wurden etwa zuerst von König Gustav Adolf von
Schweden im Dreißigjährigen Krieg eingeführt. Hierin
kann eine allgemeine Umweltanpassung an die Bedingung
der Knappheit und damit der Konkurrenz gesehen
werden, mit der man es in der Wirtschaft generell zu tun
hat. Allgemein unterscheidet man:
Betriebliche Organisation
Allgemein die Art und Weise, wie die Teile (Substrukturen) eines
Betriebes oder Unternehmens untereinander und zu diesem Betrieb oder
Unternehmen hin orientiert sind und zusammenwirken.
Die Organisationstheorie untersucht Organisationsstrukturen
und versucht, diese oberzielkonform zu optimieren,
d.h., Empfehlungen zu geben, wie die Rentabilität des
Gesamtsystems durch Maßnahmen der Organisation verbessert
werden kann. Da Organisationen technische und
soziale Systeme sind, spricht man in Anlehnung an die
Tätigkeit des Ingenieurs auch vom sogenannten social
engineering. Da die Aufbauorganisation eher die mittelbis
langfristige Gestaltung eines sozialen Systems zum
Gegenstand hat, gehört diese eher der strategischen Pla-
Aufbauorganisation
Die Art und Weise, wie statische
Kommunikations- und Machtstrukturen
auf betrieblicher und
überbetrieblicher Ebene orientiert
sind und zusammenwirken
Ablauforganisation
Die Art und Weise, wie die Teile
eines tatsächlichen Arbeitsprozesses
zeitlich, technisch und sachlich
(d.h., dynamisch) orientiert
sind und zusammenwirken.
© HZ

nung an. Die Ablauforganisation hingegen ist i.d.R.
kurzfristig auf den momentanen Arbeitsprozeß hin orientiert
und damit ein Verfahren der taktischen Planung. Die
Einführung eines betrieblichen Controllings ist ein Teil
der langfristigen Aufbauorganisation.
1.4.2. Entwurf von Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturen können geplant und ungeplant
entstehen. In ersterem Falle spricht man von formellen
oder offiziellen und in letzterem Falle von informellen
oder inoffiziellen Organisationsstrukturen. Letztere können
eine Anpassung an eine gegebene Umwelt sein, die
bei der offiziellen Planung mangelhaft erkannt wurde,
sind aber in der Mehrzahl der Fälle eher Fehlentwicklungen,
die zu steuern und zu ändern Aufgabe der Betriebsoder
Unternehmensleitung ist. Dennoch können informelle
Organisationsstrukturen unterschwellige Verhältnisse
und Beziehungen abbilden, deren Beachtung für das
Funktionieren des sozialen Systems bedeutsam sein kann.
- 8 -
1.4.3. Grundzüge der Aufgabenanalyse
Zur Planung von Organisationsstrukturen zerteilt man
zunächst die Gesamtaufgabe des Unternehmens in immer
kleinere Teileinheiten. Dieser Prozeß heißt auch Aufgabenanalyse.
Die dabei angewandten Kriterien sind die
Bestimmungselemente der Aufgabe:
1. Verrichtung = tatsächliche Tätigkeit,
2. Objekt der Aufgabe,
3. Ort der Aufgabendurchführung,
4. Phase der Aufgabe im Ablauf der Gesamtaufgabe,
5. Zeit der Aufgabendurchführung und
6. Rang der Aufgabe im Gesamtsystem.
Das praktische Mittel zur Aufgabenanalyse ist das Aufgaben-Strukturblatt,
das die Gesamtaufgabe des Unternehmens
über eine Achse einer Ranganalyse und über die
andere Achse anderen der genannten Analyseformen
unterzieht, um zu einer Aufteilung der Gesamtaufgabe in
kleine Teilaufgaben zu kommen:
H.B. Nichts GmbH
Am Leihhaus 13
60586 Bankfurt/Main
Aufgaben-Strukturblatt
Blatt/Seite:
Aufgenommen durch:
Datum:
Unterschrift:
Z
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Gesamtaufgabe Aufgabenebene 1 Aufgabenebene 2 Aufgabenebene 3 Aufgabenebene 4 Aufgabenebene 5
H.B. Nichts GmbH 1: Vertrieb
1.1: Productgruppe A 11.1: Marketing
111.1: Vertr.-Forschung
111.2: Verk.-Förderung 1112.1: Verk.-Schulung
1112.2: Kunden-Beratg.
111.3: Werbung
111.4: Abs.-Planung
11.2: Verkauf
112.1: Anfr.-Beantw.
112.2: Gez. Aquise
112.3: Angebote
1123.1: Vorkalkulation
1123.2: Preisbildung
1123.4: Terminwesen
11.3: Verkaufsabwicklg. 113.1: Auftragsannahme
113.2: Kreditprüfung
1132.1: Bonitätsprüfung
1132.2: Zahlungsverkehr
113.3: Rechnungsabtlg. 1133.1: Inland
1133.2: Ausland
11.4: Versand
114.1: Zentrallager
114.2: Auslief.-Lager
1142.1: AL Köln
1142.2: AL Dortmund
1.2: Productgruppe B 12.1: Marketing
114.3: Export
121.1: Vertr.-Forschung
121.2: Verk.-Förderung 1212.1: Verk.-Schulung
1212.2: Kunden-Beratg.
121.3: Werbung
121.4: Abs.-Planung
12.2: Verkauf
122.1: Anfr.-Beantw.
122.2: Gez. Aquise
122.3: Angebote
1223.1: Vorkalkulation
1223.2: Preisbildung
1223.4: Terminwesen
© HZ

1.4.4. Grundgedanken der Stellenbildung
Anschließend werden die Teilaufgaben den einzelnen
vorhandenen oder noch zu findenden Stelleninhabern
zugeordnet. Dieser Vorgang ist die Stellenbildung oder
Stellensynthese. Das hierbei angewandte praktische Mittel
ist das Funktionendiagramm (nächste Seite). Direktes
Ergebnis der Stellenbildung ist das Organigramm.
In die Felder des Funktionendiagrammes werden den
einzelnen Aufgabeninhabern mit Hilfe der ebenfalls auf
der Folgeseite zu findenden Symbole Initiativ- und Entscheidungsrechte,
Ausführungsbefugnisse, Informationsrechte
und -pflichten sowie Kontrollbefugnisse hinsichtlich
der einzelnen Teilaufgaben zugewiesen. Auf diese
Art erhält man über die Senkrechte des Funktionendiagrammes
den Kern der Stellenbeschreibungen und
über die Waagerechte des Funktionendiagrammes die
Kontrolle der Durchführung der einzelnen Teilaufgaben.
Dieses Verfahren ist zwar aufwendig, stellt aber eine vollständige
Durchplanung des gesamten Unternehmens sicher.
Sein Hauptvorteil liegt in der Formalisierung der
innerbetrieblichen Beziehungen und sein Hauptnachteil
in der Gefahr einer Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität
(„das mach’ ich nicht, das steht nicht in meiner Stellenbeschreibung“).
Vielfach ist eine Einführung einer solchen Planung aufgrund
rechtlicher Hindernisse oder tatsächlicher Widerstände
in bestehenden Betrieben unmöglich und sollte
daher gleich bei Gründung einer Filiale oder Zweigstelle
oder im Rahmen einer umfassenden betrieblichen Neuordnung
durchgesetzt werden.
Nebenstehende Übersicht visualisiert das Zusammenspiel
des Prozesses der Aufgabenanalyse mit dem der
Stellenbildung.
1.5. Controllingregeln
In der Praxis und der langjährigen Erfahrung vieler
Praktiker (und auch des Autors dieses Werkes und der
BWL CD) haben sich in der Literatur mehr oder weniger
standardisierte Regeln für das Controlling die Arbeit des
Controllers herausgebildet. Diese sogenannten Controllingregeln
können konkrete Arbeitsanweisungen sein
oder „Grundsätze“, die in mehr oder weniger formaler
Weise erarbeitet und in der Praxis erprobt worden sind
(„Zehn Gebote...“ oder „Grundsätze des...“). Controllingregeln
mit pseudoreligiösen Floskeln („Das Evangelium
des Erfolges“) gehören meistens in den Bereich der Unternehmenskultur
und sind oft besonders unseriös (etwa im
Bereich des Multi Level Marketing). Viele Controllingregeln
haben nur die Qualität von Faustregeln und sind
nicht unbedingt objektive Tatsachen.
Horváth zitiert in „Controlling“ (München 1998, S. 881)
die folgende Quintessenz einer Reise deutscher Controller
nach Japan:
1. Controlling beginnt beim Kunden
2. Controlling muß in den Köpfen der Mitarbeiter
stattfinden
3. Starte sofort und verbessere laufend - vor allem die
Prozesse
- 9 -
© HZ
Das Grundmodell der Aufbauorganisation
Die Aufbauorganisation gestaltet langfristig und interpersonell
gültige soziale Systeme durch Zusammenfassung von Teilaufgaben:
GA
TA 1
TA 11
TA 12
TA 13
TA 2
TA 21
TA 22
TA 23
TA 3
TA 31
Die Aufgabenanalyse zerlegt
die Gesamtaufgabe [GA] zunächst
in Teilaufgaben erster
Ordnung [TA 1
...TA 3
], sodann
in Teilaufgaben zweiter Ordnung
[TA 11
...TA 13
; TA 21
...TA 23
;
usw.] undsoweiter bis die Teilaufgaben
so klein sind, daß sie
von einem einzelnen Mitarbeiter
auf einer Stelle erledigt werden
können.
TA 32
TA 33
4. Steuerungsgrößen muß jeder verstehen
5. Einfachheit muß selbstverständlich sein
6. Nicht nur die Führung, jeder muß informiert sein
7. Controller müssen Abteilungsgrenzen überwinden
8. Controlling darf nicht am Werkstor enden
9. Controlling muß der Strategie des Unternehmens
dienen
10. Mehr Flexibilität durch kürzere Planungszyklen erstreben
Da Regeln dieses Typs nicht interpersonell prüfbar sind,
und zudem situations- und umweltabhängigen Variationen
unterliegen, haben sie wenig wissenschaftlichen Charakter.
Die amerikanische Money-and-Power-Literature
ist voll persönlicher Erfolgsgeheimnisse, und über die, die
sich daran hielten, und dennoch scheiterten, liest man
ebensowenig wie über die, deren Erfolgsgeheimnisse von
vorne herein keine waren.
Controllingregeln sind daher stets kultur-, situations- und
umweltspezifische Größen, die zudem zumeist Persönlich-
S 1
S 2
Die Aufgabensynthese
oder Stellenbildung weist
die in der Aufgabenanalyse
gefundenen Teilaufgaben
Stellen zu. Das Ergebnis
ist für die einzelne Stelle
die Stellenbeschreibung
und für das ganze Unternehmen
der Stellenplan.
Die graphische Darstellung
des Stellenplanes ist das
Organigramm.

H.B. Nichts GmbH
Am Leihhaus 13
Funktionendiagramm
60586 Bankfurt/Main Blatt/Seite:
Aufgabenträger
Mengenund
Zeitstudie
Aufgenommen durch:
Datum:
Unterschrift:
Darstellungsformen im Funktionendiagramm
Über die vertikale wie die horizontale Ebene lassen sich Zeitund
Mengenstudien durchführen (in der Abbildung nur vertikal
angedeutet). In der vertikalen Zeit- und Mengenstudie
erhält man Aufschluß über den Zeitanzeil von Aufgaben, in der
horizontalen über die Belastung der Aufgabenträger. Die
Summe der in die Spalten eingetragenen Symbole ergibt
zugleich die Stellenbeschreibung. Auch eine Prüfung der
Vollständigkeit (etwa mindestens ein graues Symbol pro Zeile!)
ist in dieser Gestaltungsform einfach.
© HZ
Aufgaben laut
Aufgaben-Strukturplan
1: Vertrieb
11: Product A
111: Marketing
1111: Vertr.-Forschung
1112: Verk.-Förderung
11121: Verk.-Schulung
11122: Kunden-Beratung
Q t Q * t
Geschäftsführer
Produktmanager A
Leiter Marketing
Schulungsleiter
Lehrkraft 1
Lehrkraft 2
Werbeleiter
Verkaufsdirektor
Verkäufer 1
Verkäufer 2
Verkäufer 3
Leiter Kalkulation
Kaufm. Angestellter 1
Kaufm. Angestellter 2
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Symbole im Funktionendiagramm
nach Hijmans und Nordsieck
Initiativrecht oder -pflicht (Anregung, Verbesserungsvorschlag,
Hinweis).
Entscheidungsvorbereitung (Sammlung von Lösungsmöglichkeiten
und Bewertung).
Entscheidungsbefugnis (Merktechnischer Hinweis:
Balken „wandert“ abwärts!).
Anordnungsbefugnis (Notwendig, wenn Entscheidung
und Ausführung uneinheitlich).
Gesamtzuständigkeit ohne Ausführung (=die ersten
vier Symbole zusammen).
- 10 -
1113: Werbung
1114: Absatzplanung
Ausführungsrecht oder -pflicht, hierarchisch unterstes
Symbol.
112: Verkauf
1121: Anfragebearbeitung
1122: Gezielte Aquise
1123: Angebote
11231: Vorkalkulation
11232: Preisbildung
11233: Terminwesen
113: Verkaufsabwicklung
1131: Auftragsannahme
à
ß
Informationspflicht; empfangende Stelle ggfs. durch
Buchstaben kennzeichnen.
Informationsrecht; informierende Stelle ggfs. durch
Buchstaben kennzeichnen.
Überwachung ausführender Kräfte; kombinierbar mit
Symbol für Gesamtzuständigkeit.
Prüfung der Ergebnisse der Aufgabengliederung;
kombinierbar mit vorstehendem Symbol.

keitseigenschaften bei allen Beteiligten mehr oder weniger
stillschweigend voraussetzen und daher kaum zu
verallgemeinern sind. Eine sich nur auf Controlling berufende
Führung ist daher meistens patriarchalisch und auf
eine mehr oder weniger charismatische Gründer- oder
Führergestalt zentriert und oft über den Zeitpunkt ihres
Ausscheidens oder Todes hinaus nicht lebensfähig.
2. Innerbetriebliche Kommunikation
Jede innerbetriebliche Kommunikation ist wesentlich für
das Funktionieren eines Controllingsystems. Voraussetzung
ist die vorherige erfolgreiche Einführung einer den
Umweltbedingungen und internen Gegebenheiten angepaßten
Controllingsorganisation. Das Organigramm ist
eigentlich nichts als ein Kommunikationsdiagramm. Dieser
Abschnitt betrachtet aber formalisierte Kommunikationen
mehr im Detail.
2.1. Das Berichtswesen
Allgemein umfaßt das Berichtswesen alle Einrichtungen,
Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens zur Erarbeitung,
Weiterleitung und Verarbeitung von Informationen
über taktisch oder strategisch relevante betriebliche- und
Umweltprozesse. Das B. umfaßt daher die Fragen:
l Wozu soll berichtet werden?
l Was soll berichtet werden?
l Wer soll berichten und wer soll unterrichtet werden?
l Wann soll berichtet werden?
In der Praxis werden die folgenden Hauptgruppen der
Berichtszwecke gesehen:
l Dokumentation von Ereignissen (z. B. Sitzungsprotokolle,
Prüflisten),
l Auslösen von betrieblichen Vorgängen (z.B. ein
Budgetbericht löst Planrevision aus),
l Kontrolle des Betriebsablaufs (z.B. Verkaufsberichte),
Vorbereitung von Entscheidungen (z.B. Berichte über
die Liquidität).
Das B. kann hierbei grundsätzlich als Brücke zwischen
strategischem Controlling, operativem Controlling und
Ausführungsebene angesehen werden. Ihm kommt daher
eine sehr zentrale Rolle in der internen Unternehmenssteuerung
zu:
Operatives und Strategisches Berichtswesen
Ausführungsebene
Ressourcen-
Übersicht,
Budget-
Übersicht
Budget-
Feedback,
Ressourcen-
Feedback
Strategische
Ebene
Operative
Ebene
Ressourcen-
Budgets,
strategische
Projekte
Budget- und
Ressourcenpläne,
Operative
Projekte
- 11 -
Die grundsätzliche Problematik des betrieblichen Berichtswesen
liegt darin, daß Informationsentstehung und
-verwendung zeitlich, sachlich und organisatorisch auseinanderfallen:
l Für die Berichterstattung ist nicht primär der Rhythmus
der Ausarbeitung der Berichte maßgebend, sondern
der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit.
l Der Rhythmus der Auswertungsnotwendigkeit ist aber
nur der zeitliche Parameter im System sich ständig
verändernder Anforderungen an das interne Berichtswesen.
l Die gravierendsten Anforderungen an ein Berichtswesen
resultieren aus dem Sachverhalt des sich qualitativ
und quantitativ permanent ändernden Informationsbedarfes.
l Da dieser Informationsbedarf nur unvollständig und
teilweise auch gar nicht im voraus zu bestimmen ist,
gilt für ein wirkungsvolles Berichtswesen in der Unternehmung
die Forderung nach permanenter Anpassung
an veränderte Konstellationen - sowohl auf seiten
des Dateninputs als auch auf seiten des Informationsoutputs.
Die in der Unternehmungspraxis vorkommenden Berichte
lassen sich nach vielerlei Gesichtspunkten systematisieren:
l Sachgebiet oder Abteilung (z.B. Produktion),
l Auswahl (Gesamtbericht, Abteilungsbericht, Detailbericht,
Übersicht),
l Zeitbezug (z.B. Ist-Daten, Planungsdaten, historische
Daten),
l Art des Mediums (z.B. elektronische Medien, Papier,
Präsentation),
l Frequenz (z.B. regelmäßig, bei Bedarf),
l Verdichtungsgrad (z.B. Kennzahlen, verbale Darstellung),
l Funktion (z.B. Dokumentation, Planung, Vision,
Warnung).
Hinsichtlich des Adressaten der Informationen lassen
sich unterscheiden:
l Das externe B. wird als Rechnungslegung bezeichnet
und unterliegt gesetzlichen Vorschriften über Inhalt
und Umfang sowie Prüfungs- und Publizitätserfordernisse
(à Prüfungspflicht, à Offenlegung).
l Beim internen B. unterscheiden sich die Formen
hinsichtlich Zweck, Inhalt, Sender, Empfänger und
Berichtstermin.
im Hinblick auf die Informationsverwendung im Planungsund
Kontrollrozeß sind drei Berichtsformen von Bedeutung:
l Standardberichte: Ein Berichtswesen dieser Art basiert
auf dem weitgehend einmalig ermittelten Informationsbedarf
einzelner Stellen und Abteilungen.
Es ist inhaltlich durch umfassende Einzelposten-Darstellung
gekennzeichnet. Der Berichtsempfänger muß
daraus die für ihn relevanten Informationen i.d.R.
© HZ

selbst erkennen und
auswählen. Die Erstellung
und Verteilung
der Berichte erfolgt zu
vorbestimmten Terminen
und i.d.R. aufgrund
bestimmter standardisierter
Regeln.
l Abweichungsberichte:
Diese Art von Berichten
lenken die Aufmerksamkeit
auf Sachverhalte,
die individuelle
Entscheidungen
und Eingriffe der Geschäftsleitung
erfordern.
Auslösungsgrund
ist i.d.R. die Überschreitung
von Toleranzgrenzen und das zu diesem
Berichtstyp passende Managementmodell ist Management
by Exception („MbE“), das Verantwortung
und Befugnis nur für Standardfälle delegiert und in
Ausnahmefällen ein Eingreifen der vorgesetzten Stelle
vorsieht - z.B. aufgrund eines Abweichungsberichtes.
l Bedarfsberichte: Werden fallweise angefordert und
dienen zur ergänzenden Analyse von Sachverhalten,
die z.B. in Abweichungsberichten angezeigt wurden.
2.2. Die Revision
Ebenen
Arten
Treuhänder.
Revision
Funktions- und
Allgemein versteht man unter Revision jede Form der
Überprüfung, ob Vorgaben der Leitung durch die ausführenden
Abteilungen eingehalten wurden, also der Vergleich
zwischen zunächst geplanten und dann tatsächlich
realisierten Werten zur Information über das Ergebnis des
betrieblichen Handelns. Dabei unterscheidet man grundsätzlich
ergebnis- und verfahrensorientierte Revision:
l Bei der ergebnisorientierten Kontrolle geht es um
Informationen, die eine Anpassung an die veränderten
Verhältnisse erfordern.
l Bei der verfahrensorientierten Kontrolle ist der Prozeß
der Informationsverarbeitung der Kontrollgegenstand.
Die Grenzen der Revision bestimmt die vorherige Planung.
Nur wo Planung herrscht, kann nach ihr auch
kontrolliert werden. Voraussetzung jeder Revision wie
auch Voraussetzung des Berichtswesens ist daher eine
formale Controlling-Organisation.
Revision (wie
auch Berichtswesen) setzen
damit eine objektivierte
Unternehmensplanung
voraus, die i.d.R. nicht bei
Kleinunternehmen anzutreffen
ist.
Vergangenheit
Revision ist die übergeordnete
Kontrolle der systembildenden
und der system- Risiko
- 12 -
Werke,
Teilsysteme
Betriebe
l
Prozeßrevision l l
Konzerngesellschaften
Gesamtrevision
Unternehmensrevision
Dauer
Intensität
Umfang
Arten, Ebenen und Schwerpunkte der Revision
gering
Die interne Revision als strategisches Führungswerkzeug
Bestätigung ð Vermeidung ð Kosteneinsparung ð Zielerreichung
Zeitaspekt der Revision
Strategischer Aspelt der Revision
l
Ganzes
Unternehmen
l
hoch
koppelnden Koordinationsfunktion des Controllings. Die
Revision hat damit zwei funktionale Ebenen:
l Revision der systembildenden Koordination bedeutet
die Überwachung der Systemgestaltung des Controllings;
l Revision der systemkoppelnden Koordination bedeutet
die Überwachung der laufenden Informationsverarbeitungsaktivitäten
in einem gegebenen Systemgefüge.
Folgende verschiedene Revisionsarten und -Ebenen lassen
sich unterscheiden:
l Treuhänderische Revision ist die vergangenheitsorientierte,
unabhängige Beurteilungen betrieblich
relevanter Daten. Sie soll die Angemessenheit,
Korrektheit und Verläßlichkeit der Daten beurteilen,
dient der Sicherheit der Unternehmensführung und
der Funktionsfähigkeit des internen Controllingsystems.
l Funktions- und Prozeßrevision überprüft die Funktionsfähigkeit
eines innerbetrieblichen Systems. Sie
richtet sich weniger auf technische als auf organisatorische
und soziale Zusammenhänge sowie finanzielle
und auf das Rechnungswesen bezogene Abläuft.
l Gesamtrevision ist die Gesamtüberprüfung von Werken,
Landesgesellschaften oder sonst rechtlich unterscheidbaren
Einheiten und umfaßt i.d.R. die Prozeßund
Funktionsrevision wie auch die treuhänderische
Revision bezogen auf ein größeres Ganzes.
Zukunft
Chancen
© HZ

l Unternehmensrevision schließlich ist eine Gesamtrevision,
der jedoch nicht nur eine Einzelgesellschaft
oder ein Betrieb, sondern das gesamte Unternehmen
unterliegt.
Grundlage einer ordentlich durchgeführten Revision ist
eine zuverlässige Revisionsplanung. Diese sollte Aussagen
enthalten über:
l Die zu findenden bzw. zu ermittelnden Ergebnisse,
l Prüfungszeit und -Dauer,
l Die bei der Prüfungshandlung anzuwendenden Prüfungsmethoden
(etwa Systemprüfung, punktuelle Prüfung,
materielle Prüfung, formelle Prüfung, lückenlose-
oder Stichprobenkontrolle)
l Anforderung notwendiger Informationen,
l Ankündigung der Prüfung, soweit das Prüfungsziel
durch eine Ankündigung nicht vereitelt werden könnte
(wie etwa bei der Aufdeckung krimineller Machenschaften),
l Festlegung von Toleranzgrenzen bei der Ermittlung
von Werten und Definition, was als Abweichung und
was als Normalzustand betrachtet werden soll,
l Festlegung der Kommunikationswege, insbesondere
wer wann und auf welche Art über Prüfungsergebnisse
informiert werden soll (Berichtswesen),
Auszahlung ≠ Ausgabe
Neutrale Auszhlg
Auszahlungen
Abfluß liquider Zahlungsmittel
Ausgabe ≠ Aufwand
Neutrale Ausgabe
- 13 -
Auszahlung = Ausgabe: Auszahlungsausgabe.
Ausgaben
Ausgabe = Aufwand: Aufwandsausgabe.
l Form, Inhalt und Umfang der Durchsprache der Prüfungsergebnisse
mit den geprüften oder kontrollierten
Personen und Verantwortlichen,
l Folgen, ggfs. Rechtsfolgen von eventuell gefundenen
Verstößen, Abweichungen oder anderen Unregelmäßigkeiten.
Insgesamt kann daher die Revision als Führungsmittel
betrachtet werden. Durch die Revision werden die organisatorischen
Teileinheiten auf der durch die strategischen
Grundentscheidungen festgelegten Ziellinie gehalten und
auf diese ausgerichtet.
3. Die grundlegenden Definitionen
Die komplexe und schwierige Aufgabe der internen Unternehmenssteuerung
beruht auf grundsätzlichen Definitionen,
deren Wichtigkeit in einem zunehmend elektronischen
Zeitalter schnell zunimmt, deren allgemeiner
Unbekanntheitsgrad jedoch immer wieder verblüfft.
3.1. Kosten, Aufwand, Ausgabe, Auszahlung
Nachfolgend werden die elementaren Definitionen des
Controllings anschaulich zusammengefaßt und mit den
Grundbegriffen des Rechnungswesens in Zusammenhang
gebracht. Diese Grundbegriffe liegen allen Informationsprozessen
im Controlling zugrunde und entsprechen
der untersten Ebene des mehrdimensionalen Controllingkonzeptes:
Kosten, Aufwand, Ausgaben und Auszahlungen
Die vier grundlegenden Begriffe des gesamten betrieblichen Rechnungswesens sind für das Controlling elementar. Der
große Unterschied zur umgangssprachlichen Verwendung dieser Begriffe kann eine Hürde sein, die jedoch im Interesse
einer sachgerechten Erfassung betrieblicher Sachverhalte überwunden werden muß.
Beispiele:
Zahlung von bestehenden
Verbindlichkeiten,
z.B. von Lieferrechnungen
aller
Art;
Zahlung von Steuern
oder SV-Beiträgen
nach Veranlagung
bzw. Abrechnung;
Überweisung zuvor
abgerechneter Nettolöhne
und -Gehälter;
Gewährung von Darlehen
oder Krediten;
Schenkungen und
Spenden.
Ausgabe ≠ Auszahlung
Kalk. Ausgabe
Mehrung der Verbindlichkeiten oder Minderung der Forderungen
Beispiele:
Rechnungseingang im
Wert von >50 € ohne
USt. Selbstverbrauch
(§6 EStG),
z.B. Anlagegüter;
Rechnungseingang
Roh-, Hilfs- u.
Betriebsstoffe.
Geldbewegungen auf Girokonten zählen zu
den Auszahlungen, wenn die beteiligten
Girokonten Aktivkosten sind, und zu den
Ausgaben aber nicht zu den Auszahlungen,
wenn die beteiligten Konten Passivkonten
sind (d.h., überzogen sind, im "Minus"
stehen).
Girokonten sind stets Sichtkonten; Terminkonten
und Wechsel werden stets als Forderungen
bzw. Verbindlichkeiten behandelt.
Aufwand ≠ Kosten
Neutraler Aufwand
Beispiele:
Steuerliche AfA (auf
Neuwrt, §§7ff EStG)
und außerordnt. AfA;
Schuldzinsen (z.B. f.
Darlehen);
Schadensfälle u. alle
Verluste;
Barentnahmen (der
Vollhafter in oHG
oder KG).
Aufwand
Beispiele:
Buchung Bruttolöhne,
LSt. und AG-SV;
Indossament eines
Besitzwechsels.
Verbrauch an Gütern und Leistungen
Aufwand = Kosten: Zweckaufwand.
Kosten = Aufwand: Grundkosten.
Kosten
Beispiele:
Entnahme von Roh-,
Hilfs- oder Betriebsstoffen
aus dem Lager.
Aufwand ≠ Ausgabe
Kalk. Aufwand
Beispiele:
Kalk. AfA
(Wiederbeschaffungswert!);
Kalk. Zins (Rmin auf
betriebsnotw. Kapital);
Kalk. Wagnisse (unversichert,
lt. Quote);
Kalk. Unternehmerlohn
(bei oHG, KG);
Kalk. Miete (bei Eigennutzung);
Kosten ≠ Aufwand
Kalk. Kosten
Bewerteter, periodisierter Güter- und Leistungsverzehr zur
Leistungserstellung oder Bereitschaftserhaltung
Beispiele:
Summe aller Kosten: Selbstkosten, Gesamtkosten. Grundlage für KLR.
Barkauf Kleinmaterial für Eigennutzung
(

- 14 -
Umsetzung und Anwendung dieser Teilbereiche im Rechnungswesen
Das Rechnungswesen läßt sich in drei große Teilbereiche unterteilen, von denen lediglich einer (nämlich die G&V-
Rechnung und die nachfolgende Bilanzierung) gesetzlich vorgeschrieben ist, und die auf der eingeführten begrifflichen
Differenzierung beruhen:
Auszahlung
Ausgabe
Die Buchhaltung ist die wesentliche
Datenquelle
Außerbuchhalterische
Datenquellen sind
erforderlich.
Bargeld, Sicht- und Terminkonten werden in
der Liquiditätsrechnung gleich behandelt,
weil Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung
gleichermaßen Konkursrisiken darstellen.
Aufwand
Kosten
Liquiditätsrechnung
Allgemeiner Zweck: Die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens und des Betriebes sichern. Konkursvermeidung.
Cash Flow Rechnung
Allgemeiner Zweck: Zahlungsfähigkeit und
Schuldentilgungspotential des Unternehmens
beurteilen. Die Cash Flow Rechnung
ist im Grund einfache eine um zahlungsgleiche
("pagatorische") Größen erweiterte
und zahlungsungleiche ("nichtpagatorische")
Größen reduzierte Gewinn- und Verlustrechnung.
Nicht in Cash Flow Analyse enthalten!
Gewinn- und Verlustrechnung (G&V)
Allgemeiner Zweck: Steuer- und handelsrechtliche Rechenschaftslegung internen wie externen
Interessenten gegenüber (z.B. Gesellschafter, Banken, Finanzamt). Bis ins Detail durch HGB, EStG,
KStG und zahlreiche andere Gesetze vorgeschrieben.
Kosten- und Leistungsrechnung
Allgemeiner Zweck: Selbstkosten über Verkaufspreise auf Kunden umlegen (= sogenannte Vollkostenrechnung),
aber auch: Mindestmengen ermitteln, ab denen Gewinn erwirtschaftet wird (=
sogenannte Teilkostenrechnung, Break-Even-Analyse).
Kleine Übersicht über die grundsätzliche Mentalität des Controllers:
Begriffliche Grundlage ist die
Abgrenzung der Kosten von
den anderen Tatbeständen:
Auszahlungen
Ausgaben
Aufwand
Kosten
Differenzierung der Kostenarten nach
Zurechenbarkeit auf die Produkte
EK
Einzelkosten
Kosten, die dem hergestellten
Produkt direkt
("einzeln") zurechenbar
sind, daher variabel.
GK
Gemeinkosten
Kosten, die dem hergestellten
Produkt nicht
direkt zurechenbar sind,
fix oder variabel.
Aufgrund der Abgrenzung der Kosten von den
anderen Grundtatbeständen des Rechnungswesens
(Auszahlungen, Ausgaben und Aufwendungen)
lassen sich zwei elementare Unterscheidungen
der Kostenarten machen, die die begriffliche
Grundlage für alle nachgeschalteten Verfahren
sind. Die Kenntnis und ständige Bewußtheit dieser
grundlegenden Unterscheidungen ist relevant für
das Erlernen der einzelnen Methoden:
Differenzierung der Kostenarten nach
Reagibilität mit der Ausbringung
Kvar
Variable Kosten
Umsatz- und mengenproportional,
d.h.,
steigen bei größerem
Auftragsvolumen an.
Kfix
Fixe Kosten
Sind vom Auftragsvolumen
unabhängig, aber
deshalb noch lange nicht
langfristig konstant !
Rohstoffverbrauch u.
Produktivlöhne in
Produktionsbetrieben,
Wareneinsatz im
Handel, Verkfsprovisionen
und
Ausgangsfrachten
Hilfs- und Betriebsstoffverbrauch
in Industriebetrieben,
Arbeitgeber-Sozialaufwand
auf Produktivlöhne.
Verwaltungskosten,
Telekommunikation
und Bürokosten, Gehälter,
Arbeitgeber-
SV, Raumkosten, alle
kalkulatorischen
Kosten usw.
Vollkostenrechnung
Die Vollkostenrechnung ist der alltagsrelevantere und bekanntere Bereich
der Kostenrechnung. Sie enthält im wesentlichen:
l Die Vorkalkulation, d.h., die kostenorientierte Ermittlung von Angebotspreisen
vor Auftragsdurchführung aufgrund von Plandaten und
l die Nachkalkulation, d.h., die marktorientierte Ermittlung tatsächlicher
Gewinne nach Auftragsdurchführung aufgrund von Ist-Daten.
Begrifflicher Schwerpunkt der Vollkostenrechnung ist die Prozentrechnung.
Sie ist daher leichter zu handhaben und weniger anspruchsvoll.
Teilkostenrechnung
Die Teilkostenrechnung ist der vielseitige
Bereich der Kostenrechnung.
Sie umfaßt folgende auf der Unterscheidung
in fixe und variable Kosten
beruhende Methoden:
l Deckungsbeitragsrechnung
l Break Even Rechnung
l Sortimentsplanung mit dem
Simplex-Algorithmus
l Optimierung von Materialverbrauch
und Ressourcenplanung
l Transportoptimierung
l Fahrplan- und Wegerechnung
l Projektoptimierung und
Netzplantechnik
l Maschinenbelegungsplanung
und quantitative Ansätze der
Ablaufoptimierung (Prozeßsteuerung)
Begrifflicher Schwerpunkt der Teilkostenrechnung
sind Verfahren und
Methoden der linearen Programmierung.
Die Teilkostenrechnung
denkt in Gleichungssystemen und
Vektoren.
© HZ

- 15 -
Obwohl der Betriebsabrechnungsbogen eigentlich ein Verfahren der Vollkostenrechnung ist, hat er sich doch
als Instrument beider Teilbereiche der Kostentheorie etabliert. Stark vereinfachtes Schema eines BAB:
#
KostenΣ
Allgemeine- u.
Hilfs-KSt.
Haupt-KSt.
(z.B. Lager)
Haupt-KSt.
(z.B. Produkt)
1 Gesamtbetrag
Einzelkosten Einzelkosten
2
3
4
Gesamtbetrag
Maschinenkostenstelle
Fixkosten
variable Kosten
Vertrieb
Verwaltung
Primärgemeinkostenumlage: Verteilung der Kostengesamtsummen aufgrund von Verteilungsschlüsseln.
Sekundärkostenumlage: Verteilung der Summen der allg.- u. Hilfs-KSt. auf die anderen KSt.
Zuschlagssatzbildung
Gemeinkosten
Zuschlagss atz =
Einzelkosten
Zuschlagssatzbildung
K fix
+ K
Stücksatz =
var
Leistung
Zuschlagssatzbildung
Gemeinkosten
Zuschlagss atz =
Herstellkosten
Vorstehend werden weiterhin die grundlegenden Begriffe
der Einzel- und Gemeinkosten sowie der Fixkosten und
der variablen Kosten zusammengefaßt. Wie schon beim
grundlegenden Kostenbegriff entsprechend auch diese
Begriffe nicht den „landläufigen“ umgangssprachlichen
Inhalten und sollten daher sorgfältig analysiert und ausgewertet
werden.
3.2. Lohn- und Personalkosten
Die Lohn- und Personalkosten sind von besonderer Bedeutung,
schon alleine wegen ihrer Höhe und der zahlreichen
mit ihnen verbundenen besonderen Aufzeichnungspflichten.
Die Trennung der Lohn- und Personalkosten in
Einzel- und Gemeinkosten liegt ferner der Kalkulation
und vielen nachfolgenden Modellen der Teilkostenrechnung
zugrunde und ergibt vier Kategorien von Lohn- und
Personalkosten:
l Lohn-Einzelkosten: Produktive Lohnkosten, die für
Arbeiten direkt an Werkstücken gezahlt werden. Diese
Art von Lohnkosten kommt nur in Produktionsbetrieben
vor;
l Lohn-Gemeinkosten: Unproduktive Lohnkosten, die
für Arbeiten gezahlt werden, die keinem Werkstück
direkt zurechenbar sind. Nichtproduktionsbetriebe und
der Handel kennen i.d.R. nur Lohn-Gemeinkosten.
Auch alle Gehälter können in diese Kategorie von
Lohnkosten regechnet werden.
l Lohnkosten ohne Gegenleistung: Lohnkosten, die ohne
Arbeitsleistung gezahlt werden, etwa im Urlaub oder
bei Krankheit.
l Sozialkosten: Zusätzliche Kosten, die freiwillig oder
zwangsweise für Versicherungs- oder ähnliche Leistungen
gezahlt werden.
3.3. Betriebliches Risiko und Rmin
Besonders wichtig ist die grundsätzliche unternehmerische
Risikoanalyse, weil
l im Lagebericht auch eine Risikoberichterstattung einzuschließen
ist und
l Risikokosten nicht bei Eintreten eines Schadensfalles
sondern schon bei Vorhandensein des Risikos entstehen
und entsprechend in angemessener Weise zu
berücksichtigen sind, was insbesondere bei den kalkulatorischen
Zinsen bedeutsam ist.
Die auf der folgenden Seite nachfolgende Übersicht über
die unternehmerische Risikoanalyse setzt Grundkenntnisse
der kalkulatorischen Kostenrechnung voraus und
sollte ggfs. durch das Skript über die Kostenartentheorie
ergänzt werden; in diesem Zusammenhang soll es lediglich
demonstrieren, daß eine Grundaufgabe des
Controllings auch darin besteht, scheinbar versteckte und
schlecht sichbare Kostenaspekte zu berücksichtigen und
zu formalisieren.
4. Die Denkweise des Controllers
Planungsverfahren sind allgemein Methoden, die anhand
von Modellen die Wirklichkeit abbilden und auf ein
Oberziel hin optimieren. Dieser Abschnitt abstrahiert
wichtige Modelltypen, die in verschiedenen Zusammenhängen
des Controllings vorkommen, setzt aber die Kenntnis
der einzelnen konkreten Methoden voraus und sollte
daher ggfs. in Zusammenhang mit den weiteren Manuskripten
gesehen werden.
4.1. Wichtige Modelltypen im Controlling
Ein Modell ist eine Abbildung der Wirklichkeit und dient
der Planung und Realisierung von numerischen oder
qualitativen Konzepten. Das Controlling legt oft die auf
der folgenden Seite zusammengefaßten graphischen
Modelltypen zur Abbildung und Planung betriebswirtschaftlicher
Sachverhalte zugrunde:
1. Das Flußdiagramm zur Abbildung des zeitlichen oder
organisatorischen Ablaufes von Prozessen etwa in der
Konstruktion von Datenbanken und Softwaresystemen
aber auch im Qualitätsmanagement,
2. Das Entscheidungsbaumdiagramm zur Abbildung von
Entscheidungen und ihren Konsequenzen sowohl in
der Statistik als auch in der Entscheidungstheorie,
3. Der Netzplan zur Darstellung von Zusammenhängen
und Reihenfolgen sowie das aus ihm entwickelte
Balkendiagramm (Gantt-Diagramm) zur Zeitplanung
von Aufgaben,
4. Das Diagramm funktionaler Beziehungen, um Funktionen
unterschiedlichen Typs und unterschiedlichen
Grades miteinander in Zusammenhang zu bringen,
5. Das Kausalanalysediagramm zur Darstellung ursächlicher
Relationen,
6. Das Rückkoppelungsdiagramm zur Darstellung gegenseitig
vernetzter Ursachen und Wirkungen.
© HZ

- 16 -
Unternehmerisches Risiko
Allgemeine Unterscheidung
Allgemeines Unternehmensrisiko
Risiko, das allein schon durch das Betreiben eines
Unternehmens entsteht.
Im Wesentlichen das Konkursrisiko.
Spezielle Risiken
Risiken, die nur durch das Bestehen/Vorhandensein
bestimmter Sachverhalte gegeben sind.
Beispiele: Brandrisiko nur bei materieller Produktion, Diebstahlrisiko nur
bei Warenhandel, Roh-, Hilfs- oder Betriebsstoffen oder anderen materiellen
Gegenständen, Krankheitsrisiko nur bei Arbeit von Menschen.
Nicht versicherbar
daher ist die Bildung einer Risikoquote erforderlich!
Analog zum Fall der nicht versicherten speziellen Risiken (ganz rechts) muß
eine Quote auf eine angemessene Bemessungsgrundlage gebildet werden.
Bemessungsgtrundlage ist das im Unternehmen gebundene betriebsnotwendige
Kapital. Dieses ist in der Regel die Bilanzsumme.
Allgemeine Risikoquote
auf betriebsnotwendiges Kapital (z.B. Bilanzsumme):
Allgemeiner Bankguthabenzins für langsfristige Kapitalanlagen vergleichbarer
Höhe
+ Allgemeine Risikoquote (z.B. branchenübliche Konkursquote)
= Mindestrentabilität des Betriebes (Rmin)
Dieser Prozentsatz ist als auf sämtliche Kapitalbeträge anzuwenden.
Kalkulatorische Zinsen
anzuwenden auf sämtliche Kapitalbeträge.
In der Maschinenrechnung ein wesentlicher Teil der Maschinenkosten,
bezogen auf die Summe des betriebsnotwendigen Kapitals der einzige betriebliche
Zinskostengröße. Schuldzinsen z.B. für Darlehen, überzogene
Girononten oder Wechsel sind keine Kosten, sondern lediglich Zinsaufwendungen,
und haben in der Kosten- und Leistungsrechnung nicht zu suchen!
Versicherte
spezielle Risiken
Für bestimmte spezielle Risiken besteht
Versicherungszwang, z.B. für
das Krankheitsrisiko der Arbeitnehmer.
Andere können versichert werden,
müssen aber nicht, z.B. Feuer
oder Einbruchdiebstahl. Wieder andere
können nicht versichert werden,
z.B. einfacher Diebstahl.
Versicherungsprämie
ist die Kostengröße
Für bestimmte spezielle Risiken besteht
Versicherungszwang, z.B. für
das Krankheitsrisiko der Arbeitnehmer.
Andere können versichert werden,
müssen aber nicht, z.B. Feuer
oder Einbruchdiebstahl. Wieder andere
können nicht versichert werden,
z.B. einfacher Diebstahl.
Nicht versicherte
spezielle Risiken
Solche, die nicht versichert werden
können (z.B. einfacher Diebstahl) oder
solche, die zu versichern nicht wirtschaftlich
oder sonst nicht erwünscht
ist (z.B. nicht-zwangsversichertes
Krankheitsrisiko z.B. des Inhabers).
Eine Risikoquote
ist die Kostengröße
Für jedes einzelne Risiko ist eine
Kostenquote zu bilden, und auf die
jeweilige Bemessungsgrundlage anzuwenden.
Für einfachen bzw. unversicherten
Diebstahl beispielsweise:
Tatsächliche Diebstähle
Diebstahlrisiko =
Gesamt −Wareneinsatz
Diebstahlkosten = Wareneinsatz * Diebstahlrisiko
Besteht kein Versicherungszwang, sollte die kostengünstigere Variante
gewählt werden. Zwangsversicherungen (z.B. Sozialversicherung) haben
Kollektivgutcharakter, was extrem kostentreibend wirkt, wie man z.B. an
der Höhe der Lohnnebenkosten in Deutschland eindrucksvoll sehen kann.
Versicherungsprämie Kalkulatorisches Wagnis
Abrechnung als Kosten
Gemeinkostenarten im Betriebsabrechnungsbogen oder Fixkosten in der Teilkostenrechnung
Bestandteil der Verkaufspreise
Der Kostenrechnung liefert Selbstkostenpreise, die sich am Markt durch entsprechende Marktpreise decken lassen
sollten. Ist das nicht der Fall, bringt eine Erhöhung der Produktionsmenge oft eine Senkung der Stückselbstkosten.
Allgemeiner Grundsatz: Der Kunde verursacht durch Inanspruchnahme des Produktes bzw. der Leistung die
Risiken. Alle Risiken sind daher auf den Kunden abzurechnen. Kein Risiko darf ausgelassen werden. Wer
versucht, Risiken zu ignorieren, senkt nicht die Kosten, sondern belügt sich selbst und verfälscht die Ergebnisse
der Kostenrechnung. Kein Risiko darf aber auch doppelt verrechnet werden, d.h., für jedes Risiko muß einzeln
entschieden werden, ob es zu den versicherten oder zu den unversicherten Risiken gehört.
Die Eignung aller Verfahren in einer konkreten Situation
kann zumeist nur kontextbezogen bewertet werden, d.h.,
was in einer Situation richtig und angemessen ist, versagt
in einer anderen. Regelmäßig sind wegen gegenseitiger
Vor- und Nachteile mehrere Entscheidungsverfahren parallel
anzuwenden, um zu einem kohärenten Ergebnis zu
kommen. Fundamentalkritisches Verhalten, das das gesamte
System in entscheidungsrelevante Vorgänge einbezieht,
ist grundsätzlich der scheinbar leichter durchsetzbaren
und damit vordergründig erfolgreicheren operativer
Detailkorrektur (sog. „Durchwursteln“) vorzuziehen!
4.2. Die vier elementaren Entscheidungsmodelle
Wird ein Modell zum Treffen von Entscheidungen verwandt,
so spricht man auch von einem Entscheidungsmodell.
Die vier Typen von Entscheidungsmodellen fassen
die wichtigsten Arten von Entscheidungen zusammen
© HZ

- 17 -
Sechs wichtige Modelltypen im Controlling
Start
Konkurrent reagiert
Rezession
Konkurrent reagiert nicht
Konkurrent i
beobachten
(i + 1) à i
Preis
erhöhen
Konkurrent reagiert
N
Boom
Konkurrent reagiert nicht
Senkt
er Preis
?
J
N
Letzter
Konkurr.
?
J
Rezession
Konkurrent reagiert
Konkurrent reagiert nicht
Tabellieren
Ende
Preis
beibehalten
Boom
Konkurrent reagiert
Konkurrent reagiert nicht
(1) Flußdiagramm
(2) Entscheidungsbaumdiagramm
Aufg 2
3 5
Aufg 3
6 8
Qualitätseinschätzung
Aufg 1
Aufg 4
Aufg 5
Aufg 8
I
II
1 2
3 7
8 13
14 15
Aufg 6
Aufg 7
3 3
4 4
Nachfrage
Preis
(3) Ablaufdiagramm (Netzplan)
(4) Diagramm funktionaler Beziehungen
Preis
+
Werbeausgaben
Neue
Kapazität
Gewinn
+ +
- +
Frachtnachlaß
Qualitätseinschätzung
+
Nachfrage
Lieferzeit
Überkapazität
Umsatz
(5) Kausalanalysediagramm
(6) Rückkoppelungsdiagramm
© HZ

- 18 -
Sechs wichtige Arten von Entscheidungsmodellen im Controlling
40
20
0
-20
A. Differentialrechnung:
50 100 150 200 250
B. Mathematische Programmierung:
Zielfunktion: Z = 10W + 20D
Nebenbedingungen:
(1) W + D ≤ 100
(2) W ≥ 40
(3) W ≤ 80
(4) D ≥ 10
(5) D ≤ 70
Gegeben sei: Z = -56.000 + 1.200P - 4P 2 . Zu finden ist
der Preis P, wobei P≥0, der den Gewinn Z maximiert.
C. Statistische Entscheidungstheorie:
Zu finden ist jene Verteilung des 100 betragenden
Budgets auf Werbung (W) und Distribution (D), die den
Gewinn (Z) maximiert.
D. Spieltheorie:
Preis
gleich
Preis
steigern
Rezess. Boom
+50 DM +70 DM
-10 DM +100 DM
P = 0,7 P = 0,3
Keine
Änderung
Produkt
ändern
Keine
Änderung
±0 DM -10 DM
+20 DM +5 DM
Konkurrenz
Produkt
ändern
Unternehmen
Es ist jene Entscheidung zu treffen, die den Erwartungswert
der Auszahlungen an das Unternehmen maximiert.
Es ist unter Vorhersage einer gegnerischen Handlung
die mit dem am wenigsten schlechten Ergebnis verbundene
Entscheidung zu treffen.
und setzen die folgenden Entscheidungssituationen voraus:
l Vollständige Ignoranz: Die mit einer Entscheidung
verbundenen Konsequenzen und sonstigen relevanten
Parameter sind völlig unbekannt. Unter dieser Grundbedingung
ist eine rationale Entscheidung eigentlich
unmöglich.
l Rationale Indeterminanz: Die mit einer Entscheidung
verbundenen Konsequenzen und sonstigen relevanten
Parameter sind zwar bekannt, die Wahrscheinlichkeit
ihres Eintretens hingegen ist unbekannt und es wird
mit dem Vorhandensein einer gegnerischen Stelle,
etwa eines Konkurrenten gerechnet. Rationale
Indeterminanz ist insbesondere unter Marktbedingungen
häufig und ein Sonderfall der nachfolgenden
Unsicherheit.
l Unsicherheit: Die mit einer Entscheidung verbundenen
Konsequenzen und sonstigen relevanten Parameter
sind zwar bekannt, die Wahrscheinlichkeit ihres
Eintretens hingegen ist unbekannt. Rationale Indeterminanz
ist insbesondere bei neuen, zuvor noch nicht
gefällten Entscheidungen bedeutsam.
l Risiko: Die mit einer Entscheidung verbundenen Konsequenzen
und sonstigen relevanten Parameter sind
bekannt und können mit gewissen Wahrscheinlichkeiten
ihres Eintretens angegeben werden.
l Quasi-Sicherheit: Die mit einer Entscheidung verbundenen
Konsequenzen sind bekannt und können
mit hoher Wahrscheinlichkeit abgeschätzt und gesteuert
werden.
l Sicherheit: Die mit einer Entscheidung verbundenen
Konsequenzen sind mit absoluter Sicherheit gewiß
und unterliegen keiner Zufallsvariation. Diese Situation
ist eigentlich theoretisch und tritt in dieser reinen
Form in der Realität niemals ein.
Die Diffenrentialrechnung und die lineare Programmierung
setzen wenigstens Sicherheit oder Quasi-Sicherheit
© HZ

- 19 -
voraus; die statistische Entscheidungstheorie eignet sich
in der Situation des Risikos und die spieltheoretischen
Ansätze sind für Fälle der rationalen Indeterminanz
geeignet.
Eine Faustregel besagt hier weiterhin, daß kurzfristige,
d.h., taktische Entscheidungen zumeist besser sind, wenn
sie mathematisch unterstützt werden, wohingegen langfristige,
strategische Entscheidungen, die jahrzehntelange
Auswirkungen haben werden, meistens besser instinktiv
(„aus dem Bauch heraus“) gefällt werden sollten.
Oder: man kann (und sollte!) zwar berechnen, welches
Sortiment diese Woche gewinnoptimal gefertigt werden
sollte, aber man kann nicht berechnen, ob in den folgenden
zwanzig Jahren ein Produkt ein Absatzrenner wird
oder nicht, und man also jetzt schon (und damit als erster)
dieses Produkt auf den Markt bringen sollte. Dies ist eine
besser instinktiv zu treffende Entscheidung.
© HZ