143. Prozessoptimierung Chance - B. Braun Melsungen AG

Viele Kliniken müssen ihre Prozesse
optimieren – daran führt kein Weg
vorbei. „Das ist sogar eine Riesenchance“,
sagt Prof. Dr. Jens Werner von der
Universitätsklinik in Heidelberg. Neben seiner
medizinischen Ausbildung hat der Leitende
Oberarzt der Klinik für Allgemein-,
Viszeral- und Transplantationschirurgie ein
Health-Care-Management-Studium mit
wirtschaftswissenschaftlichem Schwerpunkt
und MBA-Abschluss absolviert und führt die
Zusatzbezeichnung Qualitätsmanager. „Wer
im Krankenhaus zu organisieren hat, lernt
so, wo er optimieren kann.“ Zentrales Patientenmanagement,
Case Management und
OP-Management sind für ihn die zentralen
Instrumente, um Abläufe zu optimieren.
Werner und seine elf Chirurgen arbeiten in
sechs OP-Sälen von acht bis 20 Uhr. Bei der
Pankreas-Chirurgie gelten die Heidelberger
als weltweit führend – sowohl, was die
Qualität angeht, aber auch wegen der enorm
hohen Mengen mit etwa 700 Fällen pro Jahr.
Schon präoperativ gelte es, auf die Prozesse
zu achten, sagt Werner. Deswegen hat er die
präoperative Diagnostik als Prozess definiert
und lässt sie in Spezialambulanzen laufen.
Präoperativ:
Spezialambulanzen überprüfen Diagnostik
Das Ambulanzteam überprüft dort auch die
Diagnostik der Einweiser. Mittels detailliertem
Fragebogen – für jede Erkrankung gibt
es eine eigene Checkliste – wird überprüft,
ob die Diagnostik ausreicht. „Danach wird
ein fester Operationstag gebucht. Das heißt,
der Patient kommt nicht, wenn ein Bett frei
ist und dann schaut man mal, ob am nächsten
Tag der Operationssaal noch Kapazitäten
hat.“ Vielmehr koordiniere das Patientenmanagement,
dass zum Operationszeitpunkt
der Saal, das Material und die benötigten
Siebe und vor allem das dafür nötige interdisziplinäre
Team bereitstehen. Am Tag bevor
dieses OP-Team zugeteilt wird, werden
der Pa tient einbestellt und die fehlende Diagnostik
nachgeholt. Wichtig sei, dass dieses
zentrale Patientenmanagement gut mit dem
OP-Management vernetzt sei – technisch
wie menschlich. Die IT und ihre Schnittstellen
müssten passen und Zugriff auf dieselben
Programme haben. Der Patientenmanager
müsse zudem in ständigem persönlichen
Kontakt mit dem OP-Manager stehen. Auch
postoperativ sei die Zusammenarbeit wichtig:
Patienten- und OP-Management planten
gemeinsam ein Intensivbett, beispielsweise
nach einer Lebertransplantation.
Der Chirurg aus Heidelberg hat auch schon
Kliniken besucht, bei denen der Patient ins
Klinikum gebeten wird, wenn ein Bett frei
ist und der OP-Manager dann das OP-Team
„Wir wollen ineffiziente Prozesse
verbessern, um so Geld zu sparen“
Prof. Dr. Djordje Lazovic hat zusammen mit seinem Team
die Prozesse rund um eine Operation genau definiert
und deren Abfolge geändert. Das hat seinem Arbeitgeber
viel Geld gespart. Prof. Lazovic ist Direktor der Klinik für
Orthopädie und Spezielle Orthopädische Chirurgie des
Pius-Hospitals in Oldenburg und der Universitätsklinik für
Orthopädie und Unfallchirurgie. Das Haus ist in Trägerschaft
einer katholischen Stiftung.
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Im Klinikmarkt wird der Wettbewerb
immer härter. Durch hohen wirtschaftlicher
Druck, aber auch immer
aufgeklärtere Patienten müssen sich
Krankenhäuser neu positionieren. Neben
der Spezialisierung und der fachlichen
Qualifikation ist auch die Prozessoptimierung
immer wichtiger, um eine qualitativ
hochwertige und gleichzeitig effiziente
Versorgung zu gewährleisten. Das
geht nicht nur das kaufmännische Klinikmanagement
etwas an, sondern alle
an einem klinischen Behandlungsprozess
beteiligte Personen. Geben Sie bitte ihren
ärztlichen Kollegen einen Ratschlag:
Was könnte an der Schnittstelle zwischen
Anästhesie und Operateur sowie
seinem Team besser laufen, um beispielsweise
Überleitungszeiten zwischen
den jeweiligen OPs zu reduzieren?
Lazovic: Wir haben uns mit allen Beteiligten
des Operationsprozesses zusammengesetzt:
Nicht nur mit Operateuren
und Anästhesisten, sondern auch mit OP-
Pflegekräften, dem Stationspersonal, der
Zentralen Sterilgutversorgungsabteilung
(ZSVA), dem Hol- und Bringedienst, dem
Reinigungspersonal – kurzum mit allen,
die die Logistik begleiten. Wir haben
aufgelistet was wann passiert. Dadurch
haben wir die einzelnen Arbeitsschritte
definiert, die in Abfolge unvermeidbar zu
leisten sind. Außerdem haben wir Arbeiten
entdeckt, die parallel zu leisten sind,
und solche, die überflüssig sind.
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Gab es Prozesse, deren Abfolge sie verbessern
konnten?
Lazovic: Ja. Die Informations- und die Transportwege.
Wir wissen jetzt besser, wie die Abfolge
laufen muss, wenn der Operateur schon
absehen kann, wann die OP beendet ist.
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Gibt es einen definierten Zeitpunkt, wann
der Operateur das nahende Ende eines Eingriffs
meldet?
Lazovic: Ja. Wir haben Durchschnittszeiten,
wie lange ein Eingriff dauert. Das ist bei uns
Orthopäden mit dem elektiven Patienten gut
zu ermitteln. Wenn ich die Prothese gesetzt
habe, weiß ich ziemlich genau die Anzahl der
Minuten bis die Wunde verschlossen ist.
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Der Prozess „Prothese eingesetzt“ hat also
zur Folge, dass der nächste Patient von den
Anästhesisten eingeleitet wird. Wer meldet
das?
Lazovic: Ich als Operateur sage das der Instrumentenschwester
und dem Anästhesisten.
Die Instrumentenschwester ruft auf der
Station an, dass der nächste Patient zum OP
gebracht werden kann. Und der Anästhesist
ruft seinen Kollegen an, damit der nächste
Patient eingeleitet wird.
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Gab es während der Gespräche unter allen
an der Operation Beteiligten nicht ein Kompetenz-Gerangel,
wer wofür zuständig ist?
Lazovic: Es bestand unter allen der Konsens,
dass niemand dem anderen etwas auf die Schultern
lädt, für das er zusätzlich zuständig ist.
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