143. Prozessoptimierung Chance - B. Braun Melsungen AG

Fallbeispiel und Systematik wirksamer Kommunikation
Ein neuer Assistenzarzt, Herr Müller, hat einem Patienten ein falsches
Medikament verabreicht. Der leitende Oberarzt will ihm das mitteilen
und kann dies auf zweierlei Art tun: Variante 1 dauert drei Sekunden.
Der Oberarzt sagt ihm, er möge das nächste Mal doch Medikament x
nehmen. Damit wäre die Sache für den Oberarzt erledigt. Er könnte
hoffen, dass das nicht wieder passiert.
Effektiver dürfte jedoch Variante 2 sein, die nur rund 20 Sekunden
länger dauert.
Der Oberarzt informiert den Assistenzarzt, dass er Medikament x verabreicht habe. Dieses werde
allerdings nur an Patienten mit y verabreicht. Der Oberarzt fragt, wie künftig solche Verwechslungen
vermieden werden können. Der Assistenzarzt dankt für den Hinweis und vermerkt sich eine
entsprechende Notiz.
Variante 2 stellt eine gelungene Kommunikation dar. Beide Gesprächspartner gehen wertschätzend
und respektvoll miteinander um. Es wird eine Vereinbarung getroffen, die den Fehler in Zukunft
vermeiden soll. Die Verantwortung für das Gelingen der Vereinbarung ist zwischen leitendem Oberarzt
und neuem Assistenzarzt aufgeteilt. Das heißt nicht zwangsläufig, dass der Fehler nicht noch
einmal passiert. Aber auf diese Art und Weise hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, anders auf die
Problematik einzugehen und in einem zweiten Schritt, falls notwendig, Konsequenzen zu benennen
sowie in einem möglichen dritten Schritt die Konsequenzen auch umzusetzen.
Jedem Angestellten muss klar sein, dass er
mit seiner Art des Miteinanders dazu beiträgt,
eine zukunftsfähige und moderne
Organisation zu etablieren. Eigene Interessen
müssen möglicherweise zum Wohl
der Organisation hintenangestellt werden.
Daher wird das sogenannte „Hierarchical
Leadership“ mehr und mehr vom „Shared
Leadership“ abgelöst. Auch dies ist eine zunehmende
Herausforderung im aktuellen
Krankenhausalltag.
Veränderungen, egal in welcher Organisation,
bedingen Widerstand. Das ist normal,
denn Veränderungen greifen in die
momentane persönliche Autonomie und
die Handlungsfreiheit des Einzelnen ein.
Die Betroffenen brauchen Zeit, den neuen
Zustand anzunehmen und um die persönliche
Freiheit und die Freiheit im Handeln
wiederherzustellen. Ein neuer Prozess muss
mindestens 15mal ausgeführt werden, bis
er in das Handlungsrepertoire übernommen
wird. Widerstand ist wichtig und
muss ernst genommen werden, denn
meist werden damit Fehler und Risiken
offengelegt. Aus dieser Erkenntnis heraus
entwickeln sich zunehmend zwei neue
Führungsinstrumente:
Einerseits werden Mitarbeiter im Rahmen
von Shared Leadership bewusst in Entscheidungsprozesse
eingebunden, sodass diese
Veränderungsprozesse mitgestalten können
und nicht einfach vor vollendete Tatsachen
gestellt werden. Andererseits entwickeln
sich Organisationen in der Gesundheitswirtschaft
zunehmend zu lernenden Organisationen,
in denen in kleinen Schritten fast täglich
minimale Anpassungen an die Prozesse
erfolgen, damit sich die Organisation weiterentwickeln
kann. Somit können Mitarbeiter
aktiv Verbesserungen einbringen und die sie
direkt betreffende Arbeitswelt mitgestalten.
Methoden nicht nur kennen,
sondern auch richtig anwenden
Ein Arzt in einer Führungsrolle sollte daher
nicht nur über die notwendigen Instrumente
für die professionelle Gestaltung seines Arbeitsalltags
verfügen, sondern er muss diese
Methoden, Konzepte und Instrumente im
Alltag auch anwenden können. Zudem muss
ein Arzt aus der Flut von Führungsinstrumenten
auswählen können, was für den Alltag
in einem modernen Krankenhaus sinnvoll
und damit zielführend ist. Denn nicht
alles, was sich beispielsweise in der Industrie
bewährt hat, muss unweigerlich auch in
einem ausgeprägten Experten-System, wie
es die Gesundheitswirtschaft darstellt, zum
Erfolg führen. Die Mitarbeiterzufriedenheit
im Krankenhaus wirkt sich auf die Arbeitsleistung
und damit auf die Qualität aus,
schlägt sich aber auch nachweislich in der
Patientenzufriedenheit und entsprechend in
den operativen Ergebnissen nieder.
nahdran 2/13 35