Stabwechsel - SAQ
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BUSINESS EXCELLENCE<br />
mit komplexen Situationen auseinandersetzt.<br />
Der Künstler Reckhenrich ist einer,<br />
der ebenso an das kreative Potenzial<br />
der Menschen glaubt wie Philipp<br />
Boskberger, der CEO des<br />
Lorange Institute of Business Zurich,<br />
der Reckhenrich als Dozent<br />
ins Strategie-Module des Executive-MBA-Programms<br />
geholt hat.<br />
Beide treibt die Frage um, unter<br />
welchen Rahmenbedingungen die<br />
Leute ihr kreatives Potenzial am<br />
stärksten entwickeln können und<br />
wie die kreative Führung aus den<br />
Köpfen einzelner in die Organisationen<br />
zurückfliesst. Zum einen<br />
müssen Organisationsstrukturen<br />
vorhanden sein, die das Prinzip<br />
der Creative Leadership ermöglichen.<br />
Zum anderen braucht es<br />
Weiterbildung.<br />
Für Achim Wolter von der Bâloise<br />
stellt sich die Frage aus der Perspektive<br />
der Organisation. Letztlich<br />
geht es für ihn bei Creative<br />
Leadership darum, aus der Optik<br />
eines Unternehmens heraus Führungskräfte<br />
in die Lage zu versetzen,<br />
Creative Leadership während<br />
der täglichen Herausforderungen<br />
zu leben und deren Wirkung zu<br />
entfalten. Darüber hinaus stellt<br />
sich für ihn aber auch die Frage,<br />
wie die Nutzung kreativer Mittel<br />
dem einzelnen Manager hilft, selber<br />
kreativ zu sein und dabei das<br />
Ziel zu erreichen, nämlich Wirkung<br />
zu entfalten. In seinem Alltag<br />
geht es bei der Führungskräfteentwicklung<br />
um die Vermittlung<br />
der Fähigkeit und der Einstellung,<br />
die es bei den Führungskräften zu<br />
erreichen gilt. Beide Fragestellungen<br />
hängen zusammen.<br />
Massgeschneiderte<br />
Firmenprogramme<br />
Diese Fragestellungen nimmt das<br />
Lorange Institute of Business auf.<br />
Jedoch, Kreativität ist kein Führungsinstrument,<br />
das sich so einfach<br />
in einer Weiterbildung vermitteln<br />
lässt, wie Philipp Boksberger<br />
auf Anfrage bestätigt. «Man kann<br />
zunächst zwei Typen von Teilnehmern<br />
der Executive-MBA-Programme<br />
unterscheiden. Diejenigen,<br />
die vor allem an der kognitiven<br />
Wissensvermittlung interessiert<br />
sind, und die, die möglichst<br />
viel aus sich und ihrem Potenzial<br />
schöpfen wollen.» Zwar sei am<br />
Lorange Institute of Business Zurich<br />
die zweite Gruppe in der<br />
Überzahl, aber, so Boksberger,<br />
«wenn Firmen neue Führungsprinzipien<br />
direkt umzusetzen wollen,<br />
setzen wir auf massgeschneiderte<br />
Firmenprogramme mit begleitendem<br />
Coaching, um das<br />
Führungsverhalten direkt und<br />
nachhaltig zu verändern». Hier<br />
stellt sich auch für die erfolgreiche<br />
Business School die Frage, ob man<br />
Führen überhaupt lernen kann.<br />
Für das Coaching von Firmen sprichen<br />
die erhöhte Komplexität des<br />
gesamten Umfelds und das Tempo<br />
der Veränderungen. Organisationen<br />
und Organisationsformen verändern<br />
sich schneller und dabei<br />
kommen und gehen Führungskräfte<br />
im Schnitt alle zwei Jahre.<br />
Früher blieben sie länger und<br />
konnten eine stärkere Beziehung<br />
zur Organisation mit allen Leuten<br />
aufbauen und dadurch auch Wissen<br />
und Fähigkeiten besser und<br />
nachhaltiger transferieren. Heute<br />
muss diese Entwicklung anderswo<br />
hergeholt werden, zum Beispiel<br />
durch einen Coach und ein Leadership-Programm<br />
der Business<br />
School. Aber auch Teilnehmer der<br />
Master-Programme profitieren<br />
von diesem innovativen Ansatz.<br />
Für Philipp Boksberger ist es die<br />
Aufgabe der Business School, neue<br />
Wege als Möglichkeit aufzuzeigen,<br />
getreu dem Grundsatz, das zu vermitteln,<br />
was wirklich funktioniert.<br />
Einer dieser Wege ist die Creative<br />
Leadership, die im Strategiemodul<br />
von Reckhenrich zur Sprache<br />
kommt, insbesondere der Ansatz<br />
der Co-Creation. Dabei wird der<br />
Gegensatz «Hier: Führungskraft –<br />
dort: Organisation» aufgelöst, indem<br />
man über eine dialogische<br />
Interaktion führt, zum Beispiel<br />
über die Fragen, die man seinem<br />
EMBA Studierende am Lorange Institute of Business - neue Lernmethoden<br />
mit wenig Frontalunterricht in inspirierender Atmosphäre.<br />
Team stellt. Es sind denn auch genau<br />
diese Ansätze, die das Lorange<br />
Institute of Business zu dem machen,<br />
was ihrem Gründer, dem<br />
ehemaligen IMD-Direktor Peter<br />
Lorange, immer schon vorschwebte:<br />
eine Business School of the Future<br />
zu sein. Dafür steht auch die<br />
Wahl des Campus: eine Schule mit<br />
Seminarräumen mit freier Sicht<br />
auf den Zürichsee und einer offenen<br />
Atmosphäre.<br />
Führungskräfte<br />
an Grenzen bringen<br />
Letztlich bleibt alles graue Theorie,<br />
wenn sie nicht vernünftig<br />
umgesetzt wird. Jörg Reckhenrich<br />
begegnet immer wieder der Situation,<br />
dass zwischen Wissen und<br />
Anwendung eine Lücke klafft, besonders,<br />
wenn interkulturelle Gräben<br />
überwunden werden müssen<br />
- das nächste Hindernis in der globalisierten<br />
Wirtschaft: «In Indien<br />
wird ganz anders geführt als in Europa.<br />
Bei einem Leadership Workshop<br />
zur Dialogführung erstellten<br />
wir ein Setting zur kreativen Interaktion<br />
und erlebten, wie die Gruppen<br />
in kürzester Zeit in alte Muster<br />
zurückfiel.» Scheitert Creative<br />
Leadership an der Herausforderung,<br />
zu viele Kulturen rund um<br />
den Globus über einen Leisten zu<br />
schlagen? Für Achim Wolter kann<br />
jegliche Veränderung nur über den<br />
Dialog erreicht werden. Er wählt<br />
den Weg, nicht nur an den Verhaltensweisen<br />
des Managements zu<br />
arbeiten, sondern über neue Erfahrungen<br />
neue Mentalitäten und<br />
Denkarten zu entwickeln. Unterstützt<br />
wird er dabei von Leuten<br />
wie Jörg Reckhenrich und Philipp<br />
Boksberger. Der Künstler arbeitet<br />
an kreativen Möglichkeiten, Wege<br />
zu ebnen, damit Menschen ihre<br />
Einstellungen ändern können. Der<br />
Leiter der Business School bringt<br />
Führungskräfte im Rahmen der<br />
Managementausbildung an Grenzen<br />
und zu Erfahrungen, damit sie<br />
ihren Rhythmus im operativen Tagesgeschäft<br />
agiler und kreativer<br />
und damit erfolgreicher prägen.<br />
Letztlich sagen alle drei, liege der<br />
Erfolg im Umgang mit komplexen<br />
Fragestellungen darin, ob ein Dialog<br />
entsteht und dass die Beteiligen<br />
sich für andere Perspektiven<br />
öffnen.<br />
MQ Management und Qualität 1–2/2014<br />
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