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BUSINESS EXCELLENCE der Fragen und Anmerkungen verfasst das Hoshin-Team noch vor dem Besuch einen Bericht und schickt diesen an das Topmanagement. Dieser Bericht sollte konkret und nicht länger als zwei Seiten sein. Der Vorbesuchsbericht darf jedoch A3-Reports im Anhang enthalten. • Topmanagement bereitet das Diagnoseformular vor: Für die unternehmensweite Diagnose formuliert das Topmanagement für jedes Kriterium Fragen. Diese sind weiter als die Fragen bei der Selbstdiagnose durch die Hoshin-Teams gefasst. So sollte das Diagnoseformular des Topmanagements zum Beispiel auch Fragen enthalten, die den Strategieumsetzungsprozess betreffen. • Topmanagement besucht das Werk/den Bereich: Der Besuch eines Werkes oder eines Standortes durch das Topmanagement dauert circa einen Tag; bei Bereichen ist er meist kürzer. Die Diagnose durch das Topmanagement verläuft wie die Selbstdiagnose. Der Fokus der Presidents Diagnosis liegt jedoch auf der Integration und der Umsetzung von Methoden, Systemen usw. sowie der Entwicklung von Ressourcen und Fähigkeiten. Zweck des Besuchs ist es, wettbewerbsfähige Ressourcen zu entwickeln – und nicht Schuldzuweisungen zum Beispiel bei einer schlechten Performance vorzunehmen. Deshalb sollte das Topmanagement als Coach und Mentor auftreten und zum Beispiel erklären, wie ein Problem besser gelöst werden könnte. • Topmanagement nimmt eine unternehmensweite Bewertung vor: Wie bei der Selbstdiagnose der Hoshin-Teams trifft sich das Topmanagement im Anschluss an den Besuch, um die Bewertung des besuchten Werks oder Bereichs beziehungsweise des Gesamtunternehmens vorzunehmen. Das Ergebnis wird ebenfalls mit Radar-Charts, die die Veränderungen im Vergleich zum Vorjahr sichtbar machen, visualisiert (siehe Abbildung 4). • Topmanagement gibt schriftliches Feedback: Um das verbale Coaching und Mentoring während der Diagnose zu verfestigen, verfasst das Topmanagement ein schriftliches Feedback mit den Beobachtungen beim Besuch und stellt es als Bericht mit der Bewertung den betreffenden Standorten oder Bereichen zur Verfügung. Dieses Feedback enthält unter anderem: • positive Ergebnisse, • identifizierte Verbesserungsbereiche, • empfohlene kurz- und langfristige Massnahmen, • Notwendigkeit von Schulungen und Trainings. Wichtig ist, dass das Positive bestärkt wird und Wege zur Optimierung empfohlen werden. Schritt 3: Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement Nach der Presidents Diagnosis sollten die Zielerreichung jedes Teams gewürdigt und der Erfolg gefeiert werden. Feiern ist der beste Weg, um die harte Arbeit im vergangenen Jahr anzuerkennen und die Teams, Einheiten und Bereiche noch stärker zusammenzubringen. Dieses Feiern kann auch im Rahmen einer Veranstaltung erfolgen, bei der das Topmanagement wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse der Presidents Diagnosis vorstellt und die Leistung der Mitarbeiter würdigt. Die Presidents Diagnosis hat sich bei Strategieumsetzungsprojekten als Review- und Steuerungsinstrument bewährt. Nicht nur, weil sie den Review-Prozess ausgehend von den Zielen sehr stark systematisiert und operationalisiert, weit entscheidender ist: Das Topmanagement wird hierdurch aktiv in den Umsetzungsprozess einbezogen und kommuniziert mit den Umsetzungsverantwortlichen auf der operativen Ebene über das (Noch-nicht-)Erreichte. Das schärft das Bewusstsein des Topmanagements für die Herausforderungen, vor denen die Werke und Bereiche im Alltag stehen. Zugleich wird hierdurch an die Bereiche das Signal gesandt: Das Topmanagement misst einer konsequenten und nachhaltigen Umsetzung der vereinbarten Massnahmen eine sehr hohe Bedeutung bei. Das erhöht die Verbindlichkeit in der gesamten Organisation. Insofern ist die Presidents Diagnosis auch ein kulturveränderndes Instrument – unter anderem weil das Topmanagement auch eine Vorbildfunktion vor allem für die Führungsmannschaft im Unternehmen hat. Abb. 3: Radar-Chart «Selbstbewertung HR-Bereich» Abb. 4: Radar-Chart «Presidents Diagnosis» (Bewertung durch das Topmanagement) 16 MQ Management und Qualität 1–2/2014
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