Stabwechsel - SAQ

BUSINESS EXCELLENCE
der Fragen und Anmerkungen
verfasst das Hoshin-Team
noch vor dem Besuch einen
Bericht und schickt diesen an
das Topmanagement. Dieser
Bericht sollte konkret und
nicht länger als zwei Seiten
sein. Der Vorbesuchsbericht
darf jedoch A3-Reports im Anhang
enthalten.
• Topmanagement bereitet das
Diagnoseformular vor: Für die
unternehmensweite Diagnose
formuliert das Topmanagement
für jedes Kriterium Fragen. Diese
sind weiter als die Fragen bei
der Selbstdiagnose durch die
Hoshin-Teams gefasst. So sollte
das Diagnoseformular des Topmanagements
zum Beispiel
auch Fragen enthalten, die den
Strategieumsetzungsprozess betreffen.
• Topmanagement besucht das
Werk/den Bereich: Der Besuch
eines Werkes oder eines Standortes
durch das Topmanagement
dauert circa einen Tag;
bei Bereichen ist er meist kürzer.
Die Diagnose durch das
Topmanagement verläuft wie
die Selbstdiagnose. Der Fokus
der Presidents Diagnosis liegt
jedoch auf der Integration und
der Umsetzung von Methoden,
Systemen usw. sowie der
Entwicklung von Ressourcen
und Fähigkeiten. Zweck des
Besuchs ist es, wettbewerbsfähige
Ressourcen zu entwickeln
– und nicht Schuldzuweisungen
zum Beispiel bei einer
schlechten Performance vorzunehmen.
Deshalb sollte das
Topmanagement als Coach
und Mentor auftreten und
zum Beispiel erklären, wie ein
Problem besser gelöst werden
könnte.
• Topmanagement nimmt eine
unternehmensweite Bewertung
vor: Wie bei der Selbstdiagnose
der Hoshin-Teams trifft
sich das Topmanagement im
Anschluss an den Besuch, um
die Bewertung des besuchten
Werks oder Bereichs beziehungsweise
des Gesamtunternehmens
vorzunehmen. Das
Ergebnis wird ebenfalls mit
Radar-Charts, die die Veränderungen
im Vergleich zum Vorjahr
sichtbar machen, visualisiert
(siehe Abbildung 4).
• Topmanagement gibt schriftliches
Feedback: Um das verbale
Coaching und Mentoring während
der Diagnose zu verfestigen,
verfasst das Topmanagement
ein schriftliches Feedback
mit den Beobachtungen
beim Besuch und stellt es als
Bericht mit der Bewertung den
betreffenden Standorten oder
Bereichen zur Verfügung. Dieses
Feedback enthält unter anderem:
• positive Ergebnisse,
• identifizierte Verbesserungsbereiche,
• empfohlene kurz- und langfristige
Massnahmen,
• Notwendigkeit von Schulungen
und Trainings.
Wichtig ist, dass das Positive bestärkt
wird und Wege zur Optimierung
empfohlen werden.
Schritt 3: Anerkennung
der Zielerreichung durch
das Topmanagement
Nach der Presidents Diagnosis
sollten die Zielerreichung jedes
Teams gewürdigt und der Erfolg
gefeiert werden. Feiern ist der beste
Weg, um die harte Arbeit im vergangenen
Jahr anzuerkennen und
die Teams, Einheiten und Bereiche
noch stärker zusammenzubringen.
Dieses Feiern kann auch im
Rahmen einer Veranstaltung erfolgen,
bei der das Topmanagement
wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse
der Presidents Diagnosis
vorstellt und die Leistung der Mitarbeiter
würdigt.
Die Presidents Diagnosis hat sich
bei Strategieumsetzungsprojekten
als Review- und Steuerungsinstrument
bewährt. Nicht nur, weil sie
den Review-Prozess ausgehend
von den Zielen sehr stark systematisiert
und operationalisiert, weit
entscheidender ist: Das Topmanagement
wird hierdurch aktiv in
den Umsetzungsprozess einbezogen
und kommuniziert mit den
Umsetzungsverantwortlichen auf
der operativen Ebene über das
(Noch-nicht-)Erreichte. Das schärft
das Bewusstsein des Topmanagements
für die Herausforderungen,
vor denen die Werke und Bereiche
im Alltag stehen. Zugleich wird
hierdurch an die Bereiche das Signal
gesandt: Das Topmanagement
misst einer konsequenten und
nachhaltigen Umsetzung der vereinbarten
Massnahmen eine sehr
hohe Bedeutung bei. Das erhöht
die Verbindlichkeit in der gesamten
Organisation. Insofern ist die Presidents
Diagnosis auch ein kulturveränderndes
Instrument – unter
anderem weil das Topmanagement
auch eine Vorbildfunktion vor allem
für die Führungsmannschaft
im Unternehmen hat.
Abb. 3: Radar-Chart «Selbstbewertung HR-Bereich»
Abb. 4: Radar-Chart «Presidents Diagnosis»
(Bewertung durch das Topmanagement)
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MQ Management und Qualität 1–2/2014