Stabwechsel - SAQ
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BUSINESS EXCELLENCE<br />
der Fragen und Anmerkungen<br />
verfasst das Hoshin-Team<br />
noch vor dem Besuch einen<br />
Bericht und schickt diesen an<br />
das Topmanagement. Dieser<br />
Bericht sollte konkret und<br />
nicht länger als zwei Seiten<br />
sein. Der Vorbesuchsbericht<br />
darf jedoch A3-Reports im Anhang<br />
enthalten.<br />
• Topmanagement bereitet das<br />
Diagnoseformular vor: Für die<br />
unternehmensweite Diagnose<br />
formuliert das Topmanagement<br />
für jedes Kriterium Fragen. Diese<br />
sind weiter als die Fragen bei<br />
der Selbstdiagnose durch die<br />
Hoshin-Teams gefasst. So sollte<br />
das Diagnoseformular des Topmanagements<br />
zum Beispiel<br />
auch Fragen enthalten, die den<br />
Strategieumsetzungsprozess betreffen.<br />
• Topmanagement besucht das<br />
Werk/den Bereich: Der Besuch<br />
eines Werkes oder eines Standortes<br />
durch das Topmanagement<br />
dauert circa einen Tag;<br />
bei Bereichen ist er meist kürzer.<br />
Die Diagnose durch das<br />
Topmanagement verläuft wie<br />
die Selbstdiagnose. Der Fokus<br />
der Presidents Diagnosis liegt<br />
jedoch auf der Integration und<br />
der Umsetzung von Methoden,<br />
Systemen usw. sowie der<br />
Entwicklung von Ressourcen<br />
und Fähigkeiten. Zweck des<br />
Besuchs ist es, wettbewerbsfähige<br />
Ressourcen zu entwickeln<br />
– und nicht Schuldzuweisungen<br />
zum Beispiel bei einer<br />
schlechten Performance vorzunehmen.<br />
Deshalb sollte das<br />
Topmanagement als Coach<br />
und Mentor auftreten und<br />
zum Beispiel erklären, wie ein<br />
Problem besser gelöst werden<br />
könnte.<br />
• Topmanagement nimmt eine<br />
unternehmensweite Bewertung<br />
vor: Wie bei der Selbstdiagnose<br />
der Hoshin-Teams trifft<br />
sich das Topmanagement im<br />
Anschluss an den Besuch, um<br />
die Bewertung des besuchten<br />
Werks oder Bereichs beziehungsweise<br />
des Gesamtunternehmens<br />
vorzunehmen. Das<br />
Ergebnis wird ebenfalls mit<br />
Radar-Charts, die die Veränderungen<br />
im Vergleich zum Vorjahr<br />
sichtbar machen, visualisiert<br />
(siehe Abbildung 4).<br />
• Topmanagement gibt schriftliches<br />
Feedback: Um das verbale<br />
Coaching und Mentoring während<br />
der Diagnose zu verfestigen,<br />
verfasst das Topmanagement<br />
ein schriftliches Feedback<br />
mit den Beobachtungen<br />
beim Besuch und stellt es als<br />
Bericht mit der Bewertung den<br />
betreffenden Standorten oder<br />
Bereichen zur Verfügung. Dieses<br />
Feedback enthält unter anderem:<br />
• positive Ergebnisse,<br />
• identifizierte Verbesserungsbereiche,<br />
• empfohlene kurz- und langfristige<br />
Massnahmen,<br />
• Notwendigkeit von Schulungen<br />
und Trainings.<br />
Wichtig ist, dass das Positive bestärkt<br />
wird und Wege zur Optimierung<br />
empfohlen werden.<br />
Schritt 3: Anerkennung<br />
der Zielerreichung durch<br />
das Topmanagement<br />
Nach der Presidents Diagnosis<br />
sollten die Zielerreichung jedes<br />
Teams gewürdigt und der Erfolg<br />
gefeiert werden. Feiern ist der beste<br />
Weg, um die harte Arbeit im vergangenen<br />
Jahr anzuerkennen und<br />
die Teams, Einheiten und Bereiche<br />
noch stärker zusammenzubringen.<br />
Dieses Feiern kann auch im<br />
Rahmen einer Veranstaltung erfolgen,<br />
bei der das Topmanagement<br />
wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse<br />
der Presidents Diagnosis<br />
vorstellt und die Leistung der Mitarbeiter<br />
würdigt.<br />
Die Presidents Diagnosis hat sich<br />
bei Strategieumsetzungsprojekten<br />
als Review- und Steuerungsinstrument<br />
bewährt. Nicht nur, weil sie<br />
den Review-Prozess ausgehend<br />
von den Zielen sehr stark systematisiert<br />
und operationalisiert, weit<br />
entscheidender ist: Das Topmanagement<br />
wird hierdurch aktiv in<br />
den Umsetzungsprozess einbezogen<br />
und kommuniziert mit den<br />
Umsetzungsverantwortlichen auf<br />
der operativen Ebene über das<br />
(Noch-nicht-)Erreichte. Das schärft<br />
das Bewusstsein des Topmanagements<br />
für die Herausforderungen,<br />
vor denen die Werke und Bereiche<br />
im Alltag stehen. Zugleich wird<br />
hierdurch an die Bereiche das Signal<br />
gesandt: Das Topmanagement<br />
misst einer konsequenten und<br />
nachhaltigen Umsetzung der vereinbarten<br />
Massnahmen eine sehr<br />
hohe Bedeutung bei. Das erhöht<br />
die Verbindlichkeit in der gesamten<br />
Organisation. Insofern ist die Presidents<br />
Diagnosis auch ein kulturveränderndes<br />
Instrument – unter<br />
anderem weil das Topmanagement<br />
auch eine Vorbildfunktion vor allem<br />
für die Führungsmannschaft<br />
im Unternehmen hat.<br />
Abb. 3: Radar-Chart «Selbstbewertung HR-Bereich»<br />
Abb. 4: Radar-Chart «Presidents Diagnosis»<br />
(Bewertung durch das Topmanagement)<br />
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MQ Management und Qualität 1–2/2014