Stabwechsel - SAQ

44. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623
Ausgabe 01–02/2014
Seite 4
SAQ mit neuem
Präsidenten
Das Magazin für integrierte Managementsysteme
Stabwechsel
Firmennachfolge:
Risiken und
Nebenwirkungen
Partizipativer
Innovationsprozess
Kreativität und Querdenken
sind gefragt Seite 10
Presidents
Diagnosis
Topmanagement zeigt Präsenz
Seite 14
Risikomanagement
für KMU
Sorgfältige Geschäftsführung
im Fokus Seite 24
QM-Systeme
in Labors
Der Weg zur Einführung
Seite 36
MQ
Jean-Claude Biver: «Nur Tote haben keine Zukunft»

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APROPOS
INHALT
Liebe Leserinnen und Leser
Innovation – dieser Begriff wird oft
überstrapaziert. Google listet gut gerundete
127 Millionen Einträge mit
diesem Begriff. Was soll man da also
noch hinzufügen? Innovation bedeutet
auf gut Deutsch übersetzt im Prinzip
etwas ganz Einfaches: Erneuerung.
Dabei geht es nicht einmal in erster
Linie darum, das Rad neu zu erfinden.
So gesehen wird auch die Stabübergabe
in der Chefredaktion keine Neuerfindung
des vorliegenden Magazins
bedeuten. Vielmehr geht es darum,
Bewährtes fortzuführen und in kleinen
Schritten zu verbessern – so erfolgt
Erneuerung fast schon ganz allein. Unter diesem Aspekt übernehme
ich nun meine Aufgabe als neuer Chefredaktor von MQ. Zusammen
mit meinem Redaktionskollegen Roger Strässle werde ich
alles daran setzen, die Qualität dieses Magazins weiterhin hochzuhalten.
Hans-Henning Herzog hat diesbezüglich Massstäbe gesetzt
– eine Herausforderung, die es nun anzunehmen gilt. Überhaupt
steht diese Ausgabe ganz im Zeichen von Nachfolgeregelungen:
Auch in der SAQ beginnt mit dem Amtsantritt des neuen Präsidenten
Ruedi Lustenberger ein neuer Abschnitt. Damit ist der Verband
in der glücklichen Lage, einen gleichsam nahtlosen Übergang zu
gewährleisten. Dies ist keine Selbstverständlichkeit in einer Zeit, wo
viele ehrenamtlich geführte Gremien zusehends Mühe haben, ihre
Ämter neu zu besetzen. Und wie sieht es diesbezüglich in Unternehmen
aus? Gemäss einer Studie der Wirtschaftsauskunftei Bisnode
aus dem Jahr 2013 haben in der Schweiz 54 953 Unternehmen ein
Nachfolgeproblem. Da jede Nachfolgelösung mit Risiken und Nebenwirkungen
verbunden ist, ist es rein menschlich verständlich,
die Frage der Firmenübergabe hinauszuschieben. Doch genau dies
scheint – vor allem in Kleinunternehmen – das grösste Risiko zu
sein. Experten empfehlen denn auch, die Nachfolgeplanung rechtzeitig
zu beginnen, nicht erst bei Eintritt ins Pensionsalter.
Nun begrüsse ich Sie also zur ersten Ausgabe von MQ – ich hoffe, Sie
finden darin die gewohnte Vielfalt an wertvollen Informationen.
Thomas Berner
Chefredaktor
Titelbild: fotolia.com
FLASH
Samuel T. Holzach geht – Ruedi Lustenberger kommt 4
Stabwechsel in der SAQ
Von Thomas Berner
BUSINESS EXCELLENCE
«Es gibt keine ‹Prestige-Uhr› ‹made in Japan›» 8
Interview mit Jean-Claude Biver
Von Thomas Berner
Kreativität von Mitarbeitenden, Kunden und
freiwilligen Querdenkern nutzen 10
Partizipativer Innovationsprozess
Von Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz
Der Ruf nach echter Innovation bei Dienstleistungen
bleibt laut 12
Innovationsmanagement in der Praxis
Von Barbara Rüttimann
Als Topmanagement Präsenz zeigen 14
Presidents Diagnosis
Von Daniela Kudernatsch
Creative Leadership als Schlüssel zum Erfolg 18
Innovation in der Weiterbildung
Von Lukas Tonetto
SAQ/SAQ-QUALICON AG
Verbandsnachrichten
RISIKEN MANAGEN
Welche Risiken und Nebenwirkungen? 21
Nachfolgeplanung in Familienunternehmen
Von Marcel Widrig und Dominique Röthlisberger
Für KMU ein integraler Ansatz 24
Sorgfältige Geschäftsführung
Von Uwe Müller-Gauss und Madeleine Renner
Elektrische Zeiten im Flottenmanagement 28
Mobilitätsmanagement
Von Martin Erb und Verena Domnick
QUALITÄT SICHERN
Qualitätseigenschaften bei Luxusuhren – ein Überblick 31
«Swiss Made»
Von Michael Merz
Heute werden Werkzeuge «tätowiert» 34
Produkt-Identifizierung
Von Karina Wieland
Qualitätsmanagement im medizinischen Labor 36
Gesundheitswesen
Von Günter Menne
RUBRIKEN
MARKT-INFOS
Szene 6 Marketplace 35
Produktenews 30 Meetingpoint 37
Agenda/Impressum 38
MQ Management und Qualität 1–2/2014
3

FLASH
Stabwechsel in der SAQ
Samuel T. Holzach geht –
Ruedi Lustenberger kommt
Von Thomas Berner
An der letzten GV der SAQ wurde Ruedi Lustenberger
zum neuen Präsidenten gewählt. Seit Anfang
2014 ist er nun im Amt und trat damit offiziell die
Nachfolge von Samuel T. Holzach an. Sein
Credo ist klar: Die SAQ ist ein Verband von KMU –
und das ist gut so.
Ruedi Lustenberger ist ein
«KMUler» durch und durch:
Er kann gleichsam als ein lebendiges
Beispiel dafür gesehen
werden, dass Handwerk immer
noch goldenen Boden hat. Der im
luzernischen Romoos wohnhafte
Ruedi Lustenberger absolvierte
die Primar- und Sekundarschule,
machte anschliessend eine
Schreinerlehre und erwarb 1983
das Schreinermeisterdiplom. Bis
2011 war er Inhaber der Schreinerei
Lustenberger in Romoos. Inzwischen
hat er das Unternehmen
aber an seinen langjährigen Mitarbeiter
Werner Thalmann übergeben.
Neben seiner beruflichen
Tätigkeit war er zwischen 1985
und 2001 auch nebenamtlicher
Fachlehrer an der Berufsschule
Willisau.
Doch neben dem Beruf des Schreinermeisters
gibt es noch eine weitere
Berufung: 1991 stieg CVP-Mitglied
Ruedi Lustenberger mit der
Wahl in den Luzerner Grossrat in
Der neue SAQ-Präsident Ruedi
Lustenberger: «Die SAQ leistet
auch in Zukunft einen bemerkenswerten
Beitrag zur Beibehaltung
und Förderung der
hohen Schweizer Qualität.»
die Politik ein. Seit 1999 ist er auch
Nationalrat; aktuell präsidiert er
als «höchster Schweizer» die Grosse
Kammer. Bleibt da noch Zeit für
weitere Ämter? Ja. Ruedi Lustenberger
ist Präsident von Swiss Label,
der Gesellschaft zur Promotion
von Schweizer Produkten und
Dienstleistungen. Und seit der
letzten Generalversammlung in
Bern ist er nun auch Präsident der
SAQ. Beide Ämter zeigen Lustenbergers
Überzeugung von der
Schweizer Qualität – und sie versprechen
wertvolle Synergien.
KMU und Grossunternehmen
bedingen sich gegenseitig
Als er sich im Herbst 2013 den SAQ-
Sektionspräsidenten und -vorständen
genauer vorstellte, tat Ruedi
Lustenberger dies einleitend mit
einem Zitat von Bundesrat Johann
Schneider-Ammann: «Die wichtigsten
Faktoren für das Schweizer
Qualitätsniveau sind wohl schon
im Wesen der Schweizer begründet.
Sie sind genau, pünktlich und solid,
keine Blender. Dazu passt, dass die
Schweiz auf eine lange Tradition
und Erfahrung in Wirtschaftssektoren
verfügt, wo es auf genaue und
hochstehende Arbeit ankommt,
wie zum Beispiel in der Uhrenindustrie
oder in der Mechanik. Auch
im Schweizer Ausbildungssystem
hat Qualität einen hohen Stellenwert,
und zwar von der Berufslehre
bis zu den Spitzenuniversitäten.»
Sowohl Volkswirtschaftsminister
Schneider-Ammann als auch Ruedi
Lustenberger wissen dies als ehemalige
Unternehmer sehr wohl.
«Ich bin bei den KMU zu Hause», so
Ruedi Lustenberger. Das ist wohl
die wichtigste Motivation, das Amt
des SAQ-Präsidenten angetreten zu
haben. Denn die SAQ hat viele ihrer
Kunden und Mitglieder ebenfalls in
den Reihen der kleinen und mittelgrossen
Unternehmen. Zwei Drittel
der SAQ-Mitglieder stammen aus
eben diesen KMU, ein Sechstel aus
Grossunternehmen und ein weiterer
Sechstel sind Privatpersonen.
Die SAQ sieht Lustenberger zudem
als Abbild der Schweiz, nicht nur,
was die Verteilung der einzelnen
Sektionen auf alle Landesteile anbelangt.
«Die Schweiz hat in der
Vergangenheit unter anderem gut
gelebt auch aus der Tatsache heraus,
dass sich Klein, Mittel und
Gross verstehen. Das gilt politisch
– bspw. die subsidiäre und föderale
Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen
auf die drei Ebenen von
Bund, Kanton und Gemeinden.
Und auch in unserem Bundesstaat
gibt es kleine, mittlere und grosse
Kantone. In der Wirtschaft sind
kleine, mittlere und grosse Unternehmungen
aufei nander angewiesen,
und zwar in einem Ausmass,
welches man gerne unterschätzt.»
Konkret: Viele kleine Unternehmen
beliefern grosse Exportfirmen.
Grossunternehmen rekrutieren
Fachleute aus KMU, welche dank
des dualen Bildungssystems hoch
qualifizierte Arbeitskräfte ausbilden.
Umgekehrt kaufen KMU Materialien
und Produktionsmittel bei
grossen Herstellern und Lieferanten
– «man ist also in einer Wechselwirkung
gegenseitig Kunde und
Lieferant», so Ruedi Lustenberger.
Die Schweiz:
ein Hort der Qualität
Was hat dies mit Qualität zu tun?
Sehr viel, meint dazu der neue SAQ-
Präsident. Die Schweizer Volkswirtschaft
ist stark diversifiziert. Diese
Diversifizierung hat viel zur internationalen
Konkurrenzfähigkeit
4
MQ Management und Qualität 1–2/2014

FLASH
Samuel T. Holzach verabschiedet sich
unseres Landes beigetragen. Ruedi
Lustenberger: «Es ist eben gerade
diese Diversifizierung, die Wettbewerb
schafft, sei es nun in der Produktion,
im Handel oder in den
Dienstleistungen. Ganz wichtig ist
dabei, dass der Wettbewerb auch
auf dem Arbeitsmarkt spielt. Ein
funktionierender Wettbewerb ist
die Triebfeder für das Qualitätsbewusstsein
der einzelnen Unternehmungen.»
Viel zur Schweizer Qualität
trägt auch das duale Schweizer
Bildungssystem bei, welches über
einen hohen Standard verfügt.
Auch hier weiss Ruedi Lustenberger
als ehemaliger Unternehmer, Lehrmeister
und Berufsschullehrer, wovon
er spricht.
Die vielbeschworene Schweizer
Qualität hat aber ihren Grund auch
in anderen Faktoren. Lustenberger
streicht hierbei vor allem den sozialen
Frieden hervor. Die allermeisten
Betriebe und Unternehmungen
hätten mit verantwortungsvollem
Handeln – gerade auch im sozialpolitischen
Umfeld – in der
jüngsten Vergangenheit bewiesen,
dass sie sich auch im neuen, globalisierten
weltwirtschaftlichen Umfeld
behaupten können, so Lustenberger.
«Gerade der soziale Friede
muss in Zukunft nach wie vor gepflegt
und bewahrt werden.» Denn
negative Beispiele gebe es auch in
der Schweiz. Von daher gesehen
war die Annahme der Abzockerinitiative
in seinen Augen eine «überdeutliche
Reaktion». Doch darin
liege auch die Qualität des Schweizer
politischen Systems: Schlecht
qualifizierte Lohnsysteme werden
per Urnenentscheid sanktioniert.
«Wo auf der ganzen Welt finden Sie
das vor?»
Und wo sieht der neue Präsident
nun den Beitrag der SAQ? «Indem
Sie und ich zusammen auf dem
Weg weiterfahren, der uns auf diesen
guten und hohen Stand von
heute geführt hat.» Die SAQ soll
weiterhin einen Beitrag zur Beibehaltung
und Förderung der Schweizer
Qualität leisten – und damit
auch mitverantwortlich für den hohen
Lebensstandard in unserem
Land sein.
Rückschau auf 13 Jahre
Präsidentschaft
Mit Ruedi Lustenbergers Amtsantritt
von Anfang 2014 endete die
Ära von Samuel T. Holzach. 13 Jahre
war der neben seiner beruflichen
Tätigkeit im Management
verschiedener Banken, heute als
Regionaldirektor der UBS der
Nordschweiz, engagiert. im Vorstand
der SAQ tätig, neun Jahre davon
als Präsident. Er will nun Platz
für neue Ideen und Entwicklungen
machen. «Ich finde, jetzt ist es Zeit
für einen Wechsel», äusserte er sich
vor den Sektionsvorständen anlässlich
seiner Verabschiedung.
Seinen Rücktritt begründet er genau
mit den oben erwähnten vielseitigen
Engagements: «Ich habe
mich in meiner Tätigkeit bei der
UBS in Basel immer mehr regional
verankert und neue Mandate –
auch im Auftrag der Regierung Basel,
so das VR-Präsidium des Theater
Basel – annehmen dürfen.
Man sollte auch loslassen können
und nicht auf zu vielen Hochzeiten
tanzen.» In Ruedi Lustenberger habe
man aber eine ideale Nachfolge
finden können. Er bringe dank seiner
politischen Vernetzung als Nationalratspräsident
eine neue Qualität
in die SAQ-Vorstandstätigkeit.
Sein Amt trat Samuel T. Holzach
2004 an. Es war eine schwierige
Zeit. Die SAQ schrieb Verluste, vieles
war im Umbruch. Sein erster
Schritt galt deshalb der Stabilisierung
des Verbands. Eine erste Massnahme
war die Berufung eines neuen
Geschäftsführers in der Person
von Peter Bieri. Unter seiner Führung
konnte die SAQ zurück auf
den Wachstumspfad geführt werden.
Und selbstverständlich stand
auch die stetige Qualitätsverbesserung
im Fokus: «Es war im Vorstand
immer möglich, heisse Eisen zu diskutieren,
ständiges Kaizen zu leben
und immer wieder ein neues mittel-
bis längerfristiges Ziel zu avisieren»,
erinnert sich Holzach.
Eine Chronologie
wichtiger Ereignisse
In Erinnerung bleiben Samuel T.
Holzach neben vielen Erlebnissen
und Herausforderungen vor allem
folgende Highlights:
• 2004: Die SAQ nimmt die Ausund
Weiterbildung sowie die
Verlagsprodukte aus der Neosys
AG zurück. Mit diesen Bereichen
und den Tätigkeiten
der Qualicon AG wird die SAQ-
Qualicon AG gegründet.
• Im gleichen Jahr werden die
Geschäftsstelle und der Verein
von Olten nach Kirchberg/BE
verlegt.
• Im 2005: Gründung der Fachgruppe
Medizinprodukte
• 2006: Übernahme der Zertifizierung
von Sicherheitsfachleuten
und Sicherheitsingenieuren
von der SUVA
• 2007: Gründung SwissBex, nationales
Kompetenzzentrum
für Business Excellence
• Start der Hermes-Zertifizierung
• Start «Tag der Schweizer Qualität».
Neupositionierung, neue
Supporter und Sponsoren
• 2011: Die SAQ zieht nach Bern,
die SAQ-Qualicon nach Olten.
• Die SAQ übernimmt im 2012
die Westschweizer ARIAQ SA
zu 100%
• Auch im 2012: Lancierung des
staatlich akkreditierten Personenzertifikats
«Kundenberater
Bank»
• 2013: Beteiligung der SAQ-Qualicon
wird auf 80% erhöht. Eine
weitere Erhöhung auf 100% ist
vorgesehen und vereinbart.
• 2013: Wahl des neuen Präsidenten
Ruedi Lustenberger
Samuel T. Holzach sieht die SAQ
weiterhin in einem Prozess der Veränderung,
aber für die Zukunft gerüstet.
Und dem neuen Präsidenten
kann er garantieren: Es gibt keine
Leichen im Keller der SAQ.
MQ Management und Qualität 1–2/2014
5

SZENE
Unternehmergeist gezeigt
Als «Ecopreneur» geehrt:
Heinrich Eberhard.
Foto: zVg.
Fachmesse Personal Swiss
Der «Umweltpreis der Schweiz» ist
mit 50000 Franken dotiert und wird
alle zwei Jahre von der Stiftung PRO
AQUA-PRO VITA vergeben. Im Rahmen
der Messe Swissbau in Basel
hat die Jury von 75 Bewerbungen
kürzlich zwei Firmen ausgezeichnet:
Die Kies und Beton AG Pizol in
Bad Ragaz ist stolz auf die Entwicklung
ihres Bindemittels (Ragazer
Erdbeton-Additiv). Erstens sei es
umweltfreundlich und preisgünstig,
zweitens könne Holzasche als
CO2-neutrales Additiv rezykliert
werden und drittens werde das
Abfallprodukt Kiesschlamm zum
Baustoff Erdbeton umgewandelt.
Zweite Hauptgewinnerin ist die
Empa-Abteilung Bautechnologie.
Ihr ist es zusammen mit dem Putzhersteller
Fixit gelungen, unter der
Verwendung von nanoporösem Aerogelmaterial
sowie Kalk eine Putzmischung
zu entwickeln, die über
eine geringe Wärmeleitfähigkeit
verfügt, wie die Jury schreibt. Der
neue Dämmputz «Sustainable»
könne sowohl im Aussen- als auch
im Innenbereich eingesetzt werden.
Die Empa-Innovationsleistung
liegt in der Rezeptur des
Dämmputzes, der ohne Dämmverlust
sehr effizient auch maschinell
einlagig in Dicken bis zu acht Zentimetern
aufgespritzt werden kann,
wie es heisst. Einen Spezialpreis hat
das Ökozentrum Langenbruck für
ihr Projekt «Aactor !GT» erhalten.
Das System aus Schwachgasbrenner
mit integrierter inverser Mikroturbine
könne tonnenweise Methangase
aus Abfalldeponien wirtschaftlich
nutzen. Die Entwicklung
könne aber auch in verschiedenen
Industriebereichen eingesetzt werden,
heisst es. Heinrich Eberhard
sei ein Pionier der ersten Stunde im
Bereich Baustoffrecycling. Die
Preisverleiher haben ihn deshalb in
der Kategorie «Ecopreneur» ausgezeichnet.
Eberhard habe in visionärer
Weise Stoffkreisläufe geschlossen
und kontaminierte mineralische
Bauabfälle zu Sekundärbaustoffen
aufbereitet. Er habe zudem
Massstäbe in der Produktion von
Recycling-Beton und Recycling-
Kiesgemischen gesetzt.
___Infos: www.umweltpreis.ch
Ausgezeichnet für Energieexzellenz
Unternehmen mit viel Innovationsgeist gestalten die Energiezukunft.
Das Bundesamt für Energie hat kürzlich von 28 nominierten Projekten
die fünf besten jeder Kategorie mit dem Gütesiegel für Energieexzellenz,
dem Watt d’Or 2014, ausgezeichnet:
• Kategorie «Gesellschaft»: Der Verband Textilpflege Schweiz (VTS)
will jetzt auch kleinere Wäschereien fürs Energiesparen gewinnen.
Er bietet deshalb ein leicht verständliches Handbuch «Ressourceneffizienz
in Textilreinigungen und Wäschereien – RessEff» mit
vielen Praxistipps an. Mehr noch: Die Betriebe können sich auf der
Webplattform proofit.ch einem Energiecheck unterziehen und ihre
Fortschritte mittels Online-Benchmarking vergleichen.
• Kategorie «Energietechnologien»: Immer mehr Strom aus Wind
und Sonne wird «ungeplant» ins Netz eingespeist. Doch die Balance
zwischen Einspeisung und Verbrauch ist zentral, um das Stromnetz
stabil zu halten. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Pumpspeicherkraftwerke.
Im Kraftwerk Grimsel 2 haben die Kraftwerke Oberhasli
deshalb den weltweit leistungsstärksten Frequenzumrichter
(100 MW), der je in einem Wasserkraftwerk eingebaut wurde, in Betrieb
genommen. Der «Varspeed» erlaubt einen viel effizienteren
und flexibleren Betrieb des Pumpspeicherkraftwerks.
• Kategorie «Erneuerbare Energien»: In einer von lichtempfindlichen
Farbstoffen angetriebenen technischen Photosynthese erzeugt die
transparente Solarzelle, auch Grätzel-Zelle genannt, selbst bei diffusem
Umgebungslicht Strom. Die Glass2energy in Villaz-St-Pierre FR
hat die Technologie als erstes Unternehmen zur Industriereife gebracht.
Die farbigen und ästhetischen Module können fast überall –
Möbel, Wände, Fassaden usw. – integriert werden.
• Kategorie «Energieeffiziente Mobilität»: Hocheffizient ist der
Erdgas-Diesel-Hybrid-Motor des Instituts für Dynamische Systeme
und Regelungstechnik der ETH Zürich. Der neue Motor wird hauptsächlich
mit Erdgas betrieben und emittiert in einem Auto der Golf-
Klasse nur 56 Gramm pro 100 Kilometer. Das entspricht einem Benzinverbrauch
von 2,4 Litern auf 100 km.
• Kategorie «Gebäude und Raum»: Im Zentrum von Kriens LU
haben die Bauherrschaften und das Architekturbüro Aardeplan das
erste Minergie-A-Eco-Mehrfamilienhaus in der Zentralschweiz
realisiert. Es erfüllt die SIA-Zielwerte des «Effizienzpfads Energie
2040» und die Anforderungen des 2000-Watt-fähigen Bauens. Das
Gebäude produziert übers Jahr mehr Energie, als es selbst verbraucht.
Die Ausschreibung für den Watt d’Or 2015 läuft noch bis Ende Juli 2014.
___Infos: www.wattdor.ch
Aktuelle Trends und Entwicklungen
in der Personalarbeit beleuchtet
die Fachmesse Personal Swiss am
8. und 9. April 2014 in der Messe Zürich
in bewährter Kombination mit
der Weiterbildungsmesse Swiss Professional
Learning. Der Treffpunkt
der HR-Branche vermittelt Personalverantwortlichen
bereits zum
dreizehnten Mal Tipps zu aktuellen
und zukünftigen Herausforderungen
ihrer Arbeit, innovative Lösungswege
und Austauschmöglichkeiten.
Neben Ideen für die Personalbeschaffung
und Bindung dreht
sich der Schweizer HR-Gipfel auch
um Software für die Personalarbeit,
Führungsfragen oder Mitarbeitermotivation.
Wie in den vergangenen
Jahren widmet sich parallel zur Personal
Swiss 2014 die begleitende
Fachtagung HR Public Sector gezielt
den Herausforderungen für das Personalmanagement
in der Verwaltung
und öffentlichen Unternehmungen.
___Infos: www.personal-swiss.ch
Personal Swiss: Treffpunkt der
HR-Branche Foto: zVg Boerding Messe
6
MQ Management und Qualität 1–2/2014

SZENE
X.DAYS zum Zehnten
Impressionen von der letztjährigen
Veranstaltung. Über
60 Prozent der Besucher waren
Geschäftsführer und ICT-Verantwortliche
aus KMU. zVg X.Days
Zum zehnten Mal wird am 19. und
20. März Interlaken zur Dreh- und
Angelscheibe für aktuellste ICT- und
Businessthemen. Das Motto «Zwischen
Welten und Wolken» greift unser
ständiges Wechseln zwischen digitalen
Arbeits-, Konsum- und Alltagswelten
auf, deren Grenzen zunehmend
verwischen. Renommierte
Unternehmer, Wissenschaftler
und Experten diskutieren die «fast»
unbegrenzten Möglichkeiten, die
Cloud und Mobile Computing bieten
und führen die Besucher in den
18 ICT-Tracks an praxiserprobte Vorgehensweisen,
Konzepte und Lösungen
heran. Auch mit Cloud und
Mobile Computing zusammenhängende
Bereiche wie CRM, ERP, Big
Data werden thematisiert.
Auch dieses Jahr schlägt der Business
Track in Kooperation mit dem Institut
für Marketing der Universität
St.Gallen (HSG) eine Brücke zwischen
ICT und Managementthemen.
In den sechs Referaten erhalten
die Besucher Einblicke in die Themen
Schwarmintelligenz, Scheitern
als Chance sowie Kundenorientierung
und Produktivität im Einklang.
Im Weiteren wird dargestellt, wie Ziele
spielerisch erreicht werden, wenns
richtig fliesst, wie innovatives Management
und Marketing aussieht
und wie das Risikomanagement in
der Luftfahrt organisiert ist beziehungsweise
auf andere Unternehmen
angewandt werden kann.
Als besonderer Gast wird Prof. Dr.
Gunter Dueck die erste Keynote halten.
Er zeigt auf, was automatisierte
Abläufe für Unternehmen und Menschen
bedeuten. Wer sich dafür interessiert,
wie erfolgreiche Teams gebildet
werden, wird sich den Vortrag
des Trainers der Schweizer Eishockey-Nationalmannschaft,
Sean
Vier Sterne für die Höhere
Kaderausbildung der Armee
Im November 2013 wurde die Höhere Kaderausbildung der Armee nach
dem internationalen Modell «European Foundation for Quality Management»
(EFQM) beurteilt und bewertet. Das Assessment wurde durch die
unabhängige Stiftung ESPRIX vorgenommen und erforderte eine umfangreiche
Bewerbung und eine Beurteilung durch Assessoren vor Ort. Die Bewerbungsanalyse
durch die ESPRIX-Assessoren und Assessment-Interviews
auf allen Stufen, Stabsbereichen und Organisationseinheiten der
HKA wurden im November 2013 durchgeführt. Die Punktebewertung erlaubt
einen gezielten Vergleich mit anderen Organisationen und Institutionen.
Das Qualitätsmanagement nach EFQM wurde im Jahr 2005 an der
HKA eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt. Die Anerkennung für
Excellence zeigt insbesondere die Fortschritte und Leistungsfähigkeit einer
Organisation auf. Die Höhere Kaderausbildung der Armee ist mit dieser
Auszeichnung mit exzellenten Bildungsorganisationen in der Schweiz
und internationalen Organisationen vergleichbar, die nachhaltige Wettbewerbsstärke
und einen nachweislichen Unternehmenserfolg erzielen.
___Infos: www.vtg.admin.ch/internet/vtg/de/home/
schweizerarmee/organisation/hkaneu.html
Simpson, nicht entgehen lassen.
Und Sir Jonathan Evans, seines Zeichens
designierter Direktor des britischen
Inlandgeheimdienstes MI5
und Experte für Cyberkriminalität
und Sicherheit, wird mit Anekdoten
aus seiner Zeit als Generaldirektor,
Beispielen aus der Praxis und wertvollen
Informationen zu Sicherheitskonzepten
aufwarten.
___Infos: www.xdays.ch
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
7

BUSINESS EXCELLENCE
Interview mit Jean-Claude Biver
«Es gibt keine ‹Prestige-Uhr›
‹made in Japan›»
Von Thomas Berner
Die Schweiz belegt in Innovations-Ratings regelmässig
Spitzenplätze. «Wer hat’s erfunden» trifft
denn auch häufig auf unser Land zu – auch wenn
die Meriten dann auch mal andere einheimsen.
Doch Fakt ist: Die Schweiz bildet einen guten
Nährboden für Innovationskultur. Und diesem
gilt es Sorge zu tragen.
Herr Biver, was verstehen
Sie ganz persönlich unter
«Innovation»?
Jean-Claude Biver: Ich verstehe
darunter die Herstellung von Zukunft.
Die Kunst des Lebens besteht
nicht in der Wiederholung
des Gestern. Das Leben auf dieser
Welt geht immer weiter und besteht
nicht darin, dass sich Geschichten
immer genau wiederholen.
Um es philosophisch zu
sagen: Die Fortführung der Zukunft
bedeutet, dass wir am Leben
sind. Nur Tote haben keine Zukunft.
Wir dürfen deshalb nicht
stehen bleiben.
Wenn man schaut, dass die
Schweiz zu den innovativsten
Ländern der Welt gehört, scheinen
wir hier also alles richtig zu
machen. Ist in Ihrer Sicht denn
die Schweizer Innovationskraft
wirklich so gross, wie immer gerne
berichtet wird?
Die Innovationsfähigkeit ist tatsächlich
so hoch, weil erstens unser
Bildungssystem ausgezeichnet
ist. Lehrlinge bilden sich direkt in
Betrieben aus, das ist einmalig. Zudem
besitzen wir die besten Schulen
der Welt. Die Bildung ermöglicht
am besten die Kreativität.
Wenn ich nichts weiss, kann ich
nicht unbedingt viel erfinden.
Wenn ich mir aber die nötigen
Kenntnisse erwerbe, kann ich kreativ
sein. Zweitens verfügen wir
F
olgende Geschichte wurde
schon oft zitiert: Das Centre
Electronique Horloger (CEH)
produzierte 1967 die erste Armbanduhr
basierend auf Quarz-Technologie.
Sie übertraf die Genauigkeit
konventioneller Chronometer
bei Weitem. Doch die Schweizer
Uhrenindustrie verkannte die
Marktchancen dieser neuen Uhrengeneration
und sah die Zukunft
eher in der Verbesserung der mechanischen
Uhrwerke. Die Folgen
sind bekannt: Günstig hergestellte
Quarzuhren aus Fernost überschwemmten
den Markt und führten
zum Niedergang einer ganzen
Branche. Erst die Swatch läutete die
Trendwende ein. Doch die mechanische
Uhr war damit noch lange
nicht tot – im Gegenteil: Sie erlebte
und erlebt eine Renaissance.
Mitverantwortlich dafür ist Jean-
Claude Biver, Verwaltungsratspräsident
von Hublot. Er ist einer, der
weiss, wovon er spricht, wenn es
um Innovation geht; der gebürtige
Luxemburger verkörpert quasi den
Innovationsgeist der Uhrenindustrie.
Aus dem Nichts hat er den mechanischen
Uhrwerken zu einer
erfolgreichen Renaissance verholfen:
Die Marke Blancpain etwa soll
er für einen vierstelligen Betrag erworben
haben, machte die mechanischen
Uhren unter diesem Label
zu einem weltweit gefragten Luxusgut.
Im nachstehenden Interview
äussert sich Biver zu Innovation
und den Voraussetzungen, welche
ein Unternehmen heute erfüllen
muss, damit dieser Begriff
nicht nur ein leeres Wort bleibt.
Jean-Claude Biver: «Der Schweizer Uhrenindustrie läuft es deshalb so
gut, weil sie es verstanden hat, die Uhr auch als Kunstwerk und nicht
nur als reinen Zeitmesser zu vermarkten.»
8
MQ Management und Qualität 1–2/2014

BUSINESS EXCELLENCE
über politische Strukturen, die es
zulassen, sehr schnell neue Unternehmen
aufzubauen ohne viel administrativen
Aufwand. Das hilft
der Industrie enorm. Drittens erlaubt
unser Hochschulsystem
schnelle Spin-offs von Start-up-Unternehmen.
Viertens erlauben wir
ausländischen Studierenden, sich
nicht nur auszubilden, sondern
auch hierzubleiben, um uns zu verstärken.
Und fünftens: Bester Beweis
für unsere Kreativität ist die
Tatsache, dass ein Schweizer Unternehmen
Weltmarktführer ist bei
Aufzügen, dabei bauen wir gar keine
Wolkenkratzer. Ein solcher Erfolg
ist nur durch Kreativität möglich.
Nun besitzt ja auch die Schweizer
Uhrenindustrie Weltruf.
Weshalb läuft es dieser Branche
denn so gut?
Es läuft gut, weil wir es verstanden
haben, die Uhr als Kunstwerk, als
Statussymbol zu vermarkten und
nicht nur mehr als reinen Zeitmesser.
Dahinter steht eine Uhrmachertradition
und -Kultur, die wir
pflegen und weiterpflegen müssen.
Wir stellen keine Massenprodukte
her, machen aber 80 Prozent
des Umsatzes mit von Hand gefertigten
Uhren. Und: Swiss Made hat
einen mächtigen Ruf in der Welt.
Es gibt keine «Prestigeuhr» «made
in Japan» ...
Wie kann die Uhrenindustrie ihr
Innovationspotenzial halten?
Dieses können wir nur behalten,
wenn wir stark in die Produktionsmittel
investieren, in Leute, Arbeitskraft
und natürlich in Forschung
und Entwicklung. Wir müssen
ständig am Ball bleiben. Lassen
Sie es mich so ausdrücken: Wir
müssen auch nach dem Erreichen
des Gipfels immer weiterklettern.
Sie sagten in einem anderen
Interview, dass Sie «rückwärts
innovativ» sein wollen. Was
verstehen Sie darunter?
Manchmal muss man eben in die
Vergangenheit gehen, um kreativ
für die Zukunft zu sein. Nehmen
Sie die Mode als Beispiel: Sie findet
ihre Modernität häufig in der Vergangenheit.
Heute sind etwa die
1970er-Jahre wieder voll im Trend.
«Wir müssen auch
nach Erreichen
des Gipfels immer
weiterklettern.»
Und bei den Uhren?
Bezogen auf die Uhrenindustrie:
Als in den 80er-Jahren die ganze
Industrie nur an die Quarz-Uhrwerke
glaubte, haben wir mit der
Marke Blancpain genau das Gegenteil
gemacht: Wir setzten voll
auf Mechanik und klassische Uhrmachertradition.
Welche Form von «Innovationsmanagement»
ist notwendig,
um auf diese Art erfolgreich zu
sein?
Innovation ist die Substanz, Währung
und Glaubwürdigkeit einer
Firma. Dies beschränkt sich nicht
nur auf Entwicklungsabteilungen,
sondern ist weit mehr. Die Kreativität
muss von ganz oben her gesteuert
werden. Ein Chef muss kreativ
ausgerichtet sein, und dies muss
von ihm aus in alle Abteilungen
fliessen. Auch eine Sekretärin muss
kreativ denken dürfen. Erst wenn
das gesamte Umfeld stimmt, kann
sich eine richtige und integrierte
Innovationskultur entwickeln.
Sie gehen natürlich mit
gutem Beispiel voran?
Das ist absolut so. In meinem Leben
faszinieren mich am meisten
die Innovationen. Das ist meine
Lebensphilosophie. Einstein sagte:
«Kreativität ist machtvoller als
das Wissen!»
Und jene Ihrer Leute?
Meine Mitarbeitenden spüren das
natürlich. Wenn sie in einer solchen
Atmosphäre arbeiten können, erhalten
sie auch die Lust und den
Mut, selbst zu innovieren. Viel zu oft
gilt es als normal, nur seinen Job zu
tun. Anders sieht es aus, wenn von
oben vorgelebt wird, dass man
auch neue Ideen haben darf.
Was bedeutet das für Führungskräfte?
Welche Voraussetzungen
müssen sie dazu mitbringen
– neben der eigenen
Kreativität?
Sie müssen imstande sein, den
Leuten zuzuhören. Und sie müssen
auch Fehler zulassen können und
Missverständnisse verzeihen. So
wird es gelingen, dass Kreativität
im Unternehmen aufkommt.
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
9

BUSINESS EXCELLENCE
Partizipativer Innovationsprozess
Kreativität von Mitarbeitenden,
Kunden und freiwilligen
Querdenkern nutzen
Nutzung unterschiedlicher
Inspirationsquellen
Ein weisses Blatt verbunden mit der
Aufgabenstellung, eine möglichst
kreative Idee zu formulieren, vermittelt
eine gewisse Ohnmacht angesichts
der unendlichen Vielfalt
möglicher Ideen. Diese Ohnmacht
behindert den Findungsprozess von
neuen Ideen. Der Zugang zur Kreativität
der Mitarbeitenden erfolgt
einfacher über Inspirationsquellen.
Inspiration schafft Anreize für kreatives
Denken, erschliesst neue
Gedanken und hilft so, aus gewohnten
Denkmustern auszubrechen.
Gleichzeitig schränkt sie die Ideensuche
ein, da sie die Aufmerksamkeit
auf spezifische Themenfelder
fokussiert. Eine solche Einschränkung
ist für eine ziel gerichtete Ideenfindung
entscheidend.
Von Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz
Innovationen werden noch immer meist hinter
verschlossenen Türen entwickelt. Die Öffnung und
Institutionalisierung des Innovationsprozesses eröffnet
Unternehmen aber neue Chancen: von der
Nutzung des Potenzials aller Mitarbeitenden bis
zur Etablierung einer positiven Innovationskultur.
Innovationen erfolgreich zu entwickeln,
ist heute ein entscheidender
Wettbewerbsfaktor. Das Zusammenspiel
der Einflussfaktoren, welche
auf die Innovationsfähigkeit einwirken,
ist allerdings sehr komplex.
Ein einfaches Erfolgsrezept gibt es
nicht. Die Fähigkeit, kontinuierlich
Innovationen hervorzubringen, beruht
auf strukturellen und kulturellen
Voraussetzungen, aber auch auf
der Planungs- und Handlungskompetenz
einzelner Mitarbeitender. Im
Prof. Dr. Lukas Schmid und Prof. Thomas Utz
Innovationszentrum St.Gallen IZSG-FHS,
Rosenbergstrasse 59, 9001 St.Gallen, Tel.
+41 71 226 12 28, lukas.schmid@fhsg.ch,
thomas.utz@fhsg.ch, www.fhsg.ch/izsg.
Das Innovationszentrum St.Gallen der FHS
St.Gallen unterstützt Unternehmen und Organisationen
bei der Identifizierung und Entwicklung
von trendbasierten Leistungssystemund
Geschäftsmodellinnovationen, indem es
eine wissenschaftsbasierte Brücke zwischen
der Trend- und Zukunftsforschung und dem
anwendungsorientierten Innovationsmanagement
bildet.
Zentrum des Innovationsbegriffs
steht der Mensch mit seinen kreativen
Ideen auf der einen und mit seinen
Wünschen und Bedürfnissen
auf der anderen Seite. So wünscht
sich manch ein Unternehmen von
Zeit zu Zeit einen Steve Jobs oder
Thomas Edison in seinen Reihen,
wenn es um die Entwicklung einer
erfolgreichen Innovation geht. Die
gute Nachricht vorweg: Dies ist nicht
zwingend notwendig, denn die Kreativität
der eigenen Mitarbeitenden,
Kunden, Partner und freiwilligen
Querdenker genügt.
Mit dem Ziel die Innovationsfähigkeit
eines Unternehmens zu erhöhen,
haben sich in letzter Zeit offene
und partizipative Ansätze herausgebildet
und bewährt. Im
Zent rum steht dabei eine Systematik,
mit der das Wissenspotenzial
und die Kreativität der Mitarbeitenden
genutzt und mit externem
Wissen erweitert werden. Erkenntnisse
aus verschiedenen Forschungs-
und Dienstleistungsprojekten
haben gezeigt, dass die Nutzung
unterschiedlicher Inspirationsquellen,
die Kombination von
Ideenfragmenten durch Kollaboration
sowie das Erstellen von Modellen
zur Überprüfung einer Idee Erfolgversprechende
Elemente dieses
systematischen Vorgehens sind.
Als Inspirationsquellen können unterschiedlichste
Medien dienen,
von einfachen Bildern hin bis zu visualisierten
Geschäftsmodellen. Einen
besonders fruchtbaren Boden
für die kreative Ideenfindung bildet
die Auseinandersetzung mit gesellschaftlichen
Trends. Unter einem
Trend werden dabei nicht irgendwelche
Modeerscheinungen verstanden,
sondern Einflusskräften
die auf Märkte, Unternehmen und
Produkte wirken. Sie entsprechen
Strömungen im gesellschaftlichen
Wandel und verdeutlichen die sich
verändernden Bedürfnisse der Gesellschaft
[1]. Die Beschäftigung mit
Trends öffnet nicht nur den Blickwinkel
für mögliche Zukünfte, son-
Modell einer zukünftigen Druckgiesszelle illustriert vom IZSG-FHS
10
MQ Management und Qualität 1–2/2014

BUSINESS EXCELLENCE
dern prägt diese massgeblich. Gelingt
es einem Unternehmen, seinen
Mitarbeitenden wie auch Kunden
eine glaubwürdige Geschichte
über die Zukunft zu erzählen, so
kann deren Verhalten beeinflusst
und damit die eigene Zukunft gestaltet
werden. Darüber hinaus sind
Trends hervorragend geeignet, um
mit Partnern und Konkurrenten
eine spannende Diskussion anzuregen,
ohne Strategien und Geschäftsgeheimnisse
zu verraten.
Kombination von
Ideenfragmenten
durch Kollaboration
Nicht nur die Erfindung des Internets
durch Tim Berners-Lee, sondern
auch die Geschichte zahlreicher
Innovationen zeigt, dass häufig
erst eine Kombination verschiedener
Ideenfragmente zum Erfolg
führte [2]. Übertragen auf Unternehmen
bedeutet dies, dass viele Mitarbeitende
mit der Hälfte einer erfolgreichen
Idee herumlaufen. Um das
Innovationspotenzial des Unternehmens
bestmöglich zu nutzen, gilt es
entsprechend die vorhandenen Ideenfragmente
zu kombinieren. Dies
kann durch physische Kreativitätsworkshops,
aber auch durch virtuelle
Ideensammlungen über das Internet
geschehen.
Physische Kreativitätsworkshops
bieten den Vorteil, dass ausgewählte
Personen gemeinsam an der Entwicklung
der Ideen arbeiten. Dies
stärkt das Vertrauen und die Wertschätzung
zwischen den verschiedenen
Mitarbeitenden und trägt zu
einer positiven Innovationskultur
bei. Besonders ergiebig sind solche
Workshops, wenn es sich um eine
möglichst heterogene Gruppe von
Teilnehmenden handelt und die
Motivation der Teilnehmenden
durch einen spielerischen Ansatz
zusätzlich gesteigert wird.
Die Sammlung der Ideen über das
Internet erlaubt es, nicht an der
Unternehmensgrenze halt zu machen,
sondern zusätzlich zu den
Mitarbeitenden auch Kunden,
Partner und freiwillige Querdenker
in den Innovationsprozess
miteinzubeziehen. In diesem Fall
spricht man von «Crowdsourcing»
und meint damit die Auslagerung
von Wissensgenerierung und
Prob lemlösung an externe Akteure
durch einen öffentlichen Aufruf an
eine grosse Gruppe [3]. Das Einbeziehen
externer Personen erhöht
die Bandbreite von Ideenfragmenten
und ergänzt damit perfekt das
vorhandene Kreativpotenzial. Entscheidend
bei der Kombination
von Ideen ist, dass die Beteiligten
keinen Anspruch auf Besitz erheben.
Nur so können die einzelnen
Fragmente von anderen Personen
aufgegriffen und weiterentwickelt
respektive ergänzt werden. Viel zu
oft wird leider beobachtet, dass
Mitarbeitende Ideen für sich behalten,
aus Angst, andere würden
sich damit profilieren. Mitarbeitende
sollten im Gegenteil dazu
aufgefordert werden, spannende
Lösungen auf das eigene Unternehmen
und die eigenen Produkte
zu transferieren.
Mit Modellen Ideen
veranschaulichen
Das Durchlaufen eines systematischen
Ideenfindungsprozesses
bringt in kürzester Zeit einige Hundert
Ideenfragmente und deren
Kombination einige Dutzend vielversprechende
Handlungsoptionen.
Um zu eruieren, welche dieser
Optionen die erfolgversprechendsten
sind, ist die Modellierung
einer Idee hilfreich. Dies kann
beispielsweise mittels eines Rasters
zur Strukturierung von Geschäftsmodellen
(z.B. «Business Model
Canvas» [4]) erfolgen, es kann aber
genauso gut eine Visualisierung
oder ein plastisches Modell der
Idee sein. Entscheidend ist, dass
beim Abstraktionsvorgang der Modellbildung
die wesentlichen Aspekte
der Idee ausgearbeitet werden
und so auch komplexe Ideen in
Bezug auf ihre Konsistenz überprüft
werden können. Wird sogar
ein quantitatives Modell der Erfolgslogik
einer Idee erstellt, kann
die Robustheit einer Handlungsoption
unter verschiedenen Szenarien
überprüft werden. Neben der
Überprüfung hilft ein Modell auch
die Idee zu veranschaulichen und
innerhalb des Unternehmens zu
kommunizieren, indem es den Nukleus
einer Geschichte bildet. Dabei
dürfen auch visionäre oder sogar
utopische Elemente integriert
werden, damit sie eine lebendige
Auseinandersetzung mit der Idee
auslösen. In der Abbildung ist als
Beispiel das Modell einer Druckgiesszelle
der Zukunft dargestellt,
wie es in Zusammenarbeit mit der
Firma Bühler AG erarbeitet wurde.
Innovationskultur verankern
Die beschriebenen Elemente einer
Systematik zur Steigerung der Innovationsfähigkeit
haben sich in
vielen Projekten bewährt. Ein darauf
aufbauender Innovationsprozess
verspricht effektiv und effizient
zu Innovationen zu führen.
Nachhaltig erfolgreich zu sein, bedingt
aber die Verankerung einer
Innovationskultur. Eine solche Verankerung
braucht Zeit und ist verbunden
mit einer umfassenden,
mitunter existenziellen Auseinandersetzung
mit bestehenden Weltbildern,
Normen, Strategien, Prozessen
und Verhaltensweisen. So
haben etablierte Unternehmen
Regeln, die einzuhalten sind: was
man berücksichtigen muss, was
zum Unternehmen passt, wer zu
fragen ist und was man auf keinen
Fall machen darf. Diese Regeln
existieren immer, ob geschrieben
oder ungeschrieben. Dabei schränken
sie nicht nur den Handlungsspielraum
ein und verlangsamen
Entwicklungsprozesse, sie schaffen
auch Denkverbote. Entsprechend
gilt es diese kreativ zu umgehen
oder zumindest Spielraum zu
schaffen, in dem diese Regeln nicht
gelten [5]. Als erster Schritt hin zu
einer positiven Innovationskultur
kann die Implementierung eines
systematischen Innovationsprozesses
dienen, an dem die Mitarbeitenden
teilhaben können. Werden
daran anknüpfend niederschwellige
Innovationen umgesetzt,
können Erfolgserlebnisse erzielt
werden, die als Anstoss zu
weiteren Aktivitäten motivieren.
Literatur
[1] Horx, M. et al.: Zukunft machen
– Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen
kommen.
Campus Verlag. 2009
[2] Johnson, S.: Where Good Ideas
Come From – The Natural History
of Innovation. Riverhead
Hardcover. 2010
[3] Gassmann, O.: Crowdsourcing
– Innovationsmanagement mit
Schwarmintelligenz. Carl Hanser
Verlag. 2010
[4] Osterwalder, A. und Pigneur, Y.:
Business Model Generation –
Ein Handbuch für Visionäre,
Spielveränderer und Herausforderer.
Campus Verlag. 2011
[5] Breuer, M.: Notizen aus der
Provinz. http://notizen.steingrau.de.
27. Januar 2014
Innovationsmanagement
ist lernbar
Der Masterstudiengang in Corporate Innovation
Management an der Fachhochschule
St.Gallen wird mit den Schwerpunkten
«Marktorientierte Innovation»
oder «Unternehmensorientierte Innovation»
angeboten. Das Studium orientiert
sich an Design Thinking und vermittelt
die benötigten Werkzeuge, um Innovationsprozesse
effektiv durchführen zu
können. Der Studiengang ist modular
aufgebaut und startet viermal jährlich.
Nächster Informationsanlass
in St.Gallen:
Freitag, 14. März 2014
Montag, 19. Mai 2014
Donnerstag, 14. August 2014
Montag, 15. September 2014
Mittwoch, 19. November 2014
Nächste Starttermine:
Freitag, 25. April 2014,
Modul Prozessoptimierung
Freitag, 29. August 2014,
Modul Komplexitätsmanagement
Freitag, 14. November 2014,
Modul Change Management
Freitag, 24. April 2015,
Modul Design Thinking
Weitere Informationen unter:
www.fhsg.ch/innovation
MQ Management und Qualität 1–2/2014
11

BUSINESS EXCELLENCE
Innovationsmanagement in der Praxis
Der Ruf nach echter Innovation
bei Dienstleistungen bleibt laut
Von Barbara Rüttimann
Jürg Stuker, CEO von Namics:
«Wir suchen nicht primär nach
Skaleneffekten bei der
Beratung.»
Foto: Namics
Das Schlagwort Innovation ist in aller Munde. Der
Schlüssel zur erfolgreichen Innovation ist letztendlich
oft schwer eruierbar. Liegt das Geheimnis in
der Anzahl Produktinnovationen, neuer Verfahren,
genialer Lösungen und kreativer Ideen? Sind grosse
Mittel zur Erreichung einzusetzen oder einfach nur
die richtigen Mitarbeitenden zu finden?
Die Antworten erscheinen
mehrschichtig und vielfältig.
Von eigentlichen Innovationsprozessen
wird dann gesprochen,
wenn es darum geht, das schlummernde
Innovationspotenzial abzurufen.
Andere sehen es als prioritär
an, mit den Netzwerkpartnern
in enger Zusammenarbeit zu
stehen. Es wird nach offenen Unternehmenskulturen
gesucht, die den
Nährboden schaffen, auf dem die
Innovationskraft gedeihen kann.
Barbara Rüttimann, lic. oec. publ., ist seit
zwölf Jahren selbstständige Beraterin und
coacht Unternehmen und Persönlichkeiten in
der Kommunikation, in der Platzierung von
Themen in den Medien und der Schaffung und
Pflege mit ihren Anspruchsgruppen. Sie
schreibt zudem regelmässig für verschiedene
Fachzeitschriften. www.rbconsulting.info
Umfassendes
Innovationsmanagement
Schnell wird klar, dass sich alle
diese Teile zu einem Ganzen fügen
müssen: dem umfassenden
und systematischen Innovationsmanagement.
Darunter versteht
man die systematische Planung,
Steuerung und Kontrolle von Innovationen
in Organisationen.
Beim eigentlichen Innovationsmanagement
ist die volle Kraft auf
Ideen ausgerichtet, deren Umsetzung
auch effektiv in wirtschaftlich
erfolgreiche Produkte oder Leistungen
überführt werden kann.
Das Management von Innovationen
bewegt sich somit vom Ansatz
her nicht bloss auf Produktebene,
sondern ist Teil der Unternehmensstrategie.
Integriert in jeder
«Faser» des Unternehmens
kann es zum Image- und Brandingelement
Nr. 1 der Firma werden.
Phasen
Je nach theoretischem Ansatz beinhaltet
das Innovationsmanagement
verschiedene Phasen auf
dem Weg von der Entstehung einer
Idee bis hin zur Umsetzung.
Nach Christian Homburg sind es
die Ideengewinnung und -konkretisierung,
die Konzeptdefinition
sowie Konzeptbewertung und –
selektion und abschliessend die
Markteinführung.
Innovationsgeist im
Dienstleistungsunternehmen
Durch die Immaterialität von Serviceleistungen
und die vielen Abhängigkeiten
und Einflussfaktoren
bei der Umsetzung (wie Serviceort,
Zeitfenster, Personen, Technik)
sind effektive Innovationen im
Dienstleistungssektor weit kleiner
gestreut. So entstehen oft nur wenig,
echte Innovationen, denn die
kleinen Veränderungen bei bereits
bestehenden Dienstleistungen wirken
mehr kosmetisch. Der Ruf
nach echter Innovation bei Dienstleistungen
bleibt laut.
Der Innovation verpflichtet
Das Unternehmen Namics zählt zu
den führenden Dienstleistern für E-
Commerce und Online-Kommunikation.
Seit 1995 entwickelt Namics
für Unternehmen intelligente und
innovative Lösungen von Strategie,
Konzeption über die Umsetzung bis
zum Betrieb und der Vermarktung in
diesem Bereich. Das Unternehmen
ist im Besitz einer Partnerschaft von
Mitarbeitern mit dem gemeinsamen
Interesse einer langfristig erfolgreichen
Firma. Namics belegt
Platz 1 Best of Swiss Web Webagentur-Ranking
2013, einer Rangliste der
Bestenliste der Schweizer Webagenturen.
Und im BVDW Internetagentur-Ranking
zählt die Firma mit
Rang 19 zu den führenden deutschen
Digitalagenturen. Im Bereich
des digitalen Marketings gehört sie
gar zu den besten zehn Agenturen
der Branche und ist die Nummer
vier im deutschsprachigen Europa.
Jörg Stuker, CEO von Namics, erklärt
im Interview, woran sich die Verpflichtung
zu Innovation zeigt:
MQ: Als digitale Kommunikationsfirma
ist Ihre Firma der Innovation
verpflichtet. Wie haben
Sie das intern umgesetzt?
Jürg Stuker: In einer Dienstleistungsfirma
wird Innovation durch Menschen
geprägt. Als ursprünglicher
Spin-off der Universität St.Gallen ist
diese Innovationskraft bei uns zudem
auch methodisch tief verwurzelt.
Basis legt auch unsere Struktur.
Denn das Unternehmen ist in einer
Partnerschaft von Mitarbeitern entstanden.
Das heisst, dass sich das
gesamte Aktienkapital zu gleichen
Teilen auf 26 operativ tätige Partner
verteilt. Die Besonderheit liegt vor
allem darin, dass diese Partner nicht
– wie das in den gängigen Manage-
Eine in alle Richtungen offene
Kommunikation lässt die Innovationen
fliessen. Foto: Namics
12
MQ Management und Qualität 1–2/2014

mentstrukturen gelebt wird – aus der
Managementführung heraus als
Partner fungieren, sondern weil sie
als Person für Namics zentral wichtig
sind. So kann ein Softwareingenieur
wegen seiner fachlichen Rolle und
ohne klassische Führungsfunktion
Partner werden. Ein Partner von Namics
ist ein zentraler Innovationsträger.
Partner wird nicht einfach nur,
wer eine Funktion im Management
hat und einen Teil der Organisation
führt, sondern wer wirklich «Namicsverantwortung»
übernimmt. Dies
prägt unsere Leistung und ist in einem
kompetitiven Umfeld wie dem
unseren die direkte Innovationsverpflichtung
auf höchster Ebene.
Ein konsequentes Innovationsmanagement
wird systematisch
betrieben und ist in der Unternehmenskultur
verwurzelt, wie
sieht das bei Namics aus?
Bei Namics leben wir eine offene
und partnerschaftliche Unternehmenskultur.
Dies ermöglicht eine
offene Kommunikation in alle Richtungen
und lässt die Innovationen
fliessen. Der Innovation sehen wir
uns nicht einfach nur verpflichtet,
sondern sie ist für uns zwingend
und unerlässlich. Unser Anspruch
ist und muss es sein, geschäftliche
Ziele unserer Kunden zu erreichen
und deren Wertschöpfung im Internet
nachhaltig zu prägen. Jeder Auftrag
und jede Lösung sind in der
Ausprägung einzigartig und somit
Innovation pur. Die Kunden arbeiten
mit uns zusammen, weil sie innovieren
wollen und müssen, was
unsere Projekte einem hohen Innovationsanspruch
verpflichtet. So
dürfen wir in der Konsequenz auch
nur Aufträge annehmen, bei denen
wir einen echten Mehrwert und Innovationsfortschritt
gemeinsam
erreichen können. Wir suchen nicht
primär nach Skaleneffekten bei der
Beratung, denn wir sehen uns nicht
in einem Preiswettbewerb, sondern
im Innovations- und Qualitätswettbewerb
mit anderen Anbietern.
Ein Unternehmen ist so innovativ
wie seine Mitarbeitenden, sagt
man. Welche Arten von Mitarbeitenden
sind denn nun bei Namics
tätig?
Verantwortung, Selbstständigkeit,
Ehrgeiz und Engagement zeichnen
Namics-Mitarbeitende aus. Ganz
klar, dass auch wir immer auf der
Suche nach Talenten auf dem Arbeitsmarkt
sind. Online als Kern
unserer Leistung und die Tätigkeiten,
die bei uns verübt werden, sind
innovativ; anders geht es gar nicht.
Ein potenzieller Kandidat für Namics
bringt das bereits als Samen
mit; wir können dann dabei helfen,
diesen Samen zum Wachsen und
Blühen zu bringen. D.h. dass wir
keinen Kulturtransfer oder gar einen
«Brainwash» vornehmen wollen.
Damit dies in der Praxis auch
funktioniert, kommt ein Mitarbeitender
vor einer Anstellung unter
anderem einem Schnuppertag in
sein Team. So sehen beide Seiten,
ob es passt oder nicht.
Gibt es eine Art Rezept oder Methode,
wie Sie Innovation generieren?
Ein wichtiges Innovationsinstrument
sind unsere Labs. Jeder bzw.
jede Business Unit nimmt sich an
zwei Tagen Zeit, um neue Ideen in
Gruppen ausarbeiten. Hier geht es
vor allem um Themen und Dinge,
für die man sich im Namics-Alltag
keine Zeit nimmt, Dinge, die nerven,
auffallen oder die speziell sind. Nach
den zwei Tagen werden diese Labs
der Firma und den Mitarbeitenden
präsentiert und zur Verfügung gestellt.
Entstanden sind so schon über
200 Projekte, wie z.B. eine Food-App,
die einem vom Standpunkt anzeigt,
welche kantonalen traditionellen
Gerichte in wie vielen Kilometern
erreichbar sind. Oder Handyhüllen
aus allen möglichen Büromaterialien,
ein Namics-Grossraumlärmmesser,
der anfängt zu twittern, sobald
ein gewisser Lärmpegel überstiegen
wird usw. Durch dieses Instrument
werden beim Mitarbeitenden
echte Innovationsfreiräume geschaffen,
von denen wir als Firma
profitieren, und letztendlich haben
wir Mitarbeitende, die zufrieden
und motiviert Innovation leben.
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
13

BUSINESS EXCELLENCE
Presidents Diagnosis
Als Topmanagement
Präsenz zeigen
Von Daniela Kudernatsch
Wie konsequent bei strategischen Projekten beschlossene
Massnahmen umgesetzt werden, hängt
auch davon ab, wie stark sich das Topmanagement
– für die Mitarbeiter erkennbar – engagiert. Deshalb
besucht bei der sogenannten Presidents Diagnosis
das Topmanagement alle Bereiche und Werke
– unter anderem, um ihnen ein Feedback zu geben.
Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der
Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting
& Solutions in Strasslach bei München,
die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie
im Betriebsalltag unterstützt. Im März
2013 erschien ihr neuestes Buch «Hoshin
Kanri – Unternehmensweite Strategieumsetzung
mit Lean-Management-Tools» (T +49/8170-
92233; Mail: info@kudernatsch.com; Homepage:
http://www.kudernatsch.com). In
Management und Qualität, Ausgabe 10/2013,
erschien bereits ein Übersichtsartikel, der
die Methodik Hoshin Kanri beschreibt.
Wenn Unternehmen herausfordernde
strategische Ziele
erreichen möchten, dann
benötigen sie in ihrer Organisation
ein Reviewsystem, das sicherstellt,
dass einerseits die beschlossenen
Massnahmen konsequent
umgesetzt werden und anderseits
die definierten Ziele erreicht
werden. Hierfür hält das
auch Policy Deployment genannte
Managementsystem Hoshin
Kanri (vgl. auch den Beitrag in
MQ 10/2013) – in Ergänzung zu
den traditionellen Methoden – eine
neuartige Review-Methode bereit:
die sogenannte Presidents
Diagnosis. Diese wird so genannt,
weil bei ihr der Präsident (beziehungsweise
das Topmanagement)
persönlich alle Werke,
Standorte und/oder Bereiche des
Unternehmens besucht. So besucht
zum Beispiel der Präsident
von Toyota einmal pro Jahr alle
Werke, um deren Fitness zu beurteilen.
Die Presidents Diagnosis
bindet also das Topmanagement
an ein systematisches Review, das
die Umsetzung der Strategie
überprüft.
Elf Kategorien – drei Phasen
Die Presidents Diagnosis, die zu
den Hoshin-Kanri-Standardtools
zählt, eignet sich vorzüglich, um
strategische Veränderungen voranzutreiben.
Ausserdem ist sie ein
bewährtes Frühwarnsystem. Während
beim Shopfloor-Management
der Fokus darauf liegt, die
Ursachen für kurzfristige Abweichungen
oder Fehler zu entdecken
und zu beseitigen, konzentriert
sich die Presidents Diagnosis darauf,
die Entwicklung des Unternehmens
und seiner Bereiche zu
überprüfen.
Bei der Presidents Diagnosis wird
der Fortschritt des Unternehmens
anhand folgender elf Kategorien
gemessen:
1. Management
2. Finanzmanagement
3. Human Resources
4. Supply Chain Management
5. IT
6. Qualität
7. Vertrieb und Marketing
8. Engineering
9. Herstellung
10. Instandhaltung
11. Material und Logistik
Abb. 1: Bewertungstabelle
Jede Kategorie wird dabei entsprechend
ihrem aktuellen Stand in
den Phasen Plan, Do, Control, Act
des PDCA-Zyklus bewertet. Zusätzlich
wird eine fünfte Phase, die
Scan-Phase, hinzugefügt, die dem
eigentlichen PDCA-Zyklus vorgelagert
ist und besagt: Ein Problem
(oder eine «Soll-Ist-Abweichung»)
wurde erkannt und seine Ursache
bereits analysiert, aber es wurde
noch kein Plan zur Beseitigung erstellt.
Es steht sozusagen noch unerledigt
auf der To-do-Liste.
Die Presidents Diagnosis selbst
besteht aus drei Phasen:
1. Selbstdiagnose der Bereiche/
Werke (durch die Hoshin-Teams),
2. (die eigentliche) Presidents
Diagnosis durch das Topmanagement
und
3. Anerkennung der Zielerreichung
durch das Topmanagement.
Phase 1: Selbstdiagnose
der Bereiche/Werke
(durch die Hoshin-Teams)
Anders als der Name nahelegt, ist
an der Presidents Diagnosis nicht
nur das Topmanagement beteiligt.
Hierbei handelt es sich vielmehr
um ein unternehmensweites
System zur Selbstbewertung
durch alle Prozessbeteiligten. Alle
Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams
nehmen einmal jähr-
14
MQ Management und Qualität 1–2/2014

BUSINESS EXCELLENCE
lich eine Selbstdiagnose der Entwicklung
ihres PDCA-Zyklus vor.
Hiermit sind folgende Teilaufgaben
verbunden:
• Performance-Kennzahlen zusammenstellen:
Für das Review
werden Informationen
über die eigene Performance
benötigt. Wenn Shopfloor-Management
und Hoshin-Boards
installiert sind, stehen diese Informationen
automatisch zur
Verfügung.
• Hoshin-Teams vorbereiten: In
der Vorbereitung auf die Selbstdiagnose
überprüft jedes Hoshin-Team
die Zielerreichung
sowie ihre A3-Reports. Ausserdem
stellen sie sicher, dass alle
Teammitglieder die Grundlagen
und Kategorien der Presidents
Diagnosis sowie die damit
verbundene PDCA-Logik
kennen. Mit einer sogenannten
Diagnostic-Scorecard werden
die elf Kategorien bewertet und
den fünf Phasen zugeordnet.
Dabei wird für Scan 1 Punkt
vergeben und für Plan 2 Punkte,
für Do 3 Punkte, für Check
4 Punkte und für Act 5 Punkte
(siehe Abbildung 1).
• Diagnoseformular vorbereiten:
Bei der geplanten Begehung
des eigenen Bereichs sollen alle
Teammitglieder für jede zu
bewertende Kategorie und/
oder Unterkategorie ein Diagnoseformular
ausfüllen. Dieses
gilt es zunächst zu erstellen.
Ganz oben in dem Formular
werden die relevanten Kategorien,
die untersuchte Einheit
und das Diagnoseteam eingetragen.
Ausserdem formuliert
das Ho shin-Team Diagnosefragen,
auf deren Basis die Bewertung
und die Zuordnung zur
PDCA-Phase erfolgen (siehe
Abbildung 2).
• Bereichsbegehung: Bei der Bereichsbegehung
überprüfen die
Teammitglieder, inwieweit seit
der letzten Diagnose Verbesserungen
erzielt wurden. Die Begehung
sollte ausser den produktiven
Bereichen auch die
Service- und administrativen
Bereiche umfassen. Die Teammitglieder
sammeln bei der Begehung
die wesentlichen Informationen.
Sie achten zum Beispiel
darauf, ob visuelle Informationen,
wie zum Beispiel ein
Hoshin-Board, das tägliche Management
und Reporting unterstützen.
• Beobachtungen dokumentieren:
Während der Begehung notieren
die Teammitglieder auf
ihren Diagnoseformularen Beobachtungen,
die ihre Einschätzungen
und Bewertungen unterstützen.
Diese Beobachtungen
tragen sie in die entsprechenden
Formularspalten ein.
• Analysieren, Entwicklung bewerten,
Radar-Chart erstellen:
Im Anschluss an die Begehung
trifft sich das Hoshin-Team, um
die Bewertung für seinen Bereich
vorzunehmen. Die Bewertungstabelle
(siehe Abbildung 1)
erleichtert es, sich im Team auf
einen Score zu einigen. Nach
der Bewertung wird ein Radar-
Chart erstellt, um den Entwicklungsverlauf
der einzelnen Kriterien
besser erkennen zu können.
Dieses Chart eignet sich
gut, um die Ergebnisse zum Beispiel
Mitarbeitern, Führungskräften
und Kollegen zu präsentieren
und ihnen ein schnelles
Feedback über den Fortschritt
der Hoshin-Aktivitäten zu geben
(siehe Abbildung 3).
Phase 2: (Die eigentliche)
Presidents Diagnosis durch
das Topmanagement
In Vorbereitung auf die jährliche
Presidents Diagnosis überprüft
und interpretiert das Topmanagement
die Ergebnisse der Selbstdiagnosen
der Hoshin-Teams. Es formuliert
Fragen und Anmerkungen
hierzu und lässt diese den Teams
vor dem Besuch zukommen. Nach
den Besuchen nimmt das Management
eine Gesamtbewertung des
Unternehmens vor und teilt diese
inklusive schriftlicher Empfehlungen
den Hoshin-Teams mit. Die
Wichtige Begriffe – kurz erläutert
A3-Report: Der A3-Report ist ein Instrument zum Lösen von Problemen. Er soll zugleich
den Denkprozess bei deren Lösung für die Mitarbeiter transparent machen und ihnen
sozusagen eine Schablone an die Hand geben, welche Schritte beim Lösen eines Problems
zu durchschreiten sind. Zugleich soll das Arbeiten mit dem A3-Report bei ihnen
Lernprozesse anstossen, die zu einem tieferen Verständnis der Probleme führen und
ihnen die Kompetenz vermitteln, nachhaltige Lösungen für diese zu entwerfen und zu
realisieren. Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten
PDCA-Zyklus.
PDCA-Zyklus: Die PDCA-Methode ist eine beim Lean Management bewährte Methode
zur Qualitätssicherung. Der PDCA-Zyklus beschreibt den immerwährenden Kreislauf von
planen, handeln, kontrollieren und reagieren, um ein immer höheres Qualitätsniveau
sowie eine höhere Effizienz und Kunden-/Mitarbeiterzufriedenheit zu erreichen. Die Plan-
Phase steht dabei für das Sammeln der nötigen Informationen und die Analyse der Situation
sowie die Zielbestimmung und das Planen der erforderlichen Massnahmen. In der
Do-Phase werden die Massnahmen umgesetzt. Beim Check werden die Ergebnisse der
Massnahmen mit geplanten Messgrössen bewertet. Und in der Act-Phase werden die
formulierten Ziele und/oder Massnahmen, sofern nötig, zum Beispiel den zwischenzeitlich
veränderten Rahmenbedingungen angepasst, was wiederum zum Start eines neuen
PDCA-Zyklus führt.
Shopfloor-Management: Der Begriff bezeichnet das konsequente und nachhaltige Entwickeln
der Prozesse und Abläufe am Ort des Geschehens – also dort, wo die
eigentliche Wertschöpfung erfolgt. Durch eine regelmässige Präsenz der Führungskräfte
zum Beispiel in der Produktion und deren Fokussierung auf Standardabweichungen,
sollten Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter zu Verbesserungs managern
entwickelt werden. Insofern ist ein erfolgreich praktiziertes Shopfloor Management
auch Ausdruck einer auf kontinuierliche Verbesserung ausgerichteten Unternehmensund
Führungskultur, die unter anderem eine hohe Disziplin der Führungskräfte erfordert.
Abb. 2: Diagnoseformular
einzelnen Schritte der Presidents
Diagnosis sind:
• Vorbereitung des zu besuchenden
Bereichs: Vor der Begehung
schickt das Topmanagement
seine Fragen und Anmerkungen
aufgrund der Selbst-
Diagnose des Bereichs sowie
die Agenda an das zu besuchende
Team.
• Hoshin-Team erstellt einen
Vorbesuchsbericht: Anhand
MQ Management und Qualität 1–2/2014
15

BUSINESS EXCELLENCE
der Fragen und Anmerkungen
verfasst das Hoshin-Team
noch vor dem Besuch einen
Bericht und schickt diesen an
das Topmanagement. Dieser
Bericht sollte konkret und
nicht länger als zwei Seiten
sein. Der Vorbesuchsbericht
darf jedoch A3-Reports im Anhang
enthalten.
• Topmanagement bereitet das
Diagnoseformular vor: Für die
unternehmensweite Diagnose
formuliert das Topmanagement
für jedes Kriterium Fragen. Diese
sind weiter als die Fragen bei
der Selbstdiagnose durch die
Hoshin-Teams gefasst. So sollte
das Diagnoseformular des Topmanagements
zum Beispiel
auch Fragen enthalten, die den
Strategieumsetzungsprozess betreffen.
• Topmanagement besucht das
Werk/den Bereich: Der Besuch
eines Werkes oder eines Standortes
durch das Topmanagement
dauert circa einen Tag;
bei Bereichen ist er meist kürzer.
Die Diagnose durch das
Topmanagement verläuft wie
die Selbstdiagnose. Der Fokus
der Presidents Diagnosis liegt
jedoch auf der Integration und
der Umsetzung von Methoden,
Systemen usw. sowie der
Entwicklung von Ressourcen
und Fähigkeiten. Zweck des
Besuchs ist es, wettbewerbsfähige
Ressourcen zu entwickeln
– und nicht Schuldzuweisungen
zum Beispiel bei einer
schlechten Performance vorzunehmen.
Deshalb sollte das
Topmanagement als Coach
und Mentor auftreten und
zum Beispiel erklären, wie ein
Problem besser gelöst werden
könnte.
• Topmanagement nimmt eine
unternehmensweite Bewertung
vor: Wie bei der Selbstdiagnose
der Hoshin-Teams trifft
sich das Topmanagement im
Anschluss an den Besuch, um
die Bewertung des besuchten
Werks oder Bereichs beziehungsweise
des Gesamtunternehmens
vorzunehmen. Das
Ergebnis wird ebenfalls mit
Radar-Charts, die die Veränderungen
im Vergleich zum Vorjahr
sichtbar machen, visualisiert
(siehe Abbildung 4).
• Topmanagement gibt schriftliches
Feedback: Um das verbale
Coaching und Mentoring während
der Diagnose zu verfestigen,
verfasst das Topmanagement
ein schriftliches Feedback
mit den Beobachtungen
beim Besuch und stellt es als
Bericht mit der Bewertung den
betreffenden Standorten oder
Bereichen zur Verfügung. Dieses
Feedback enthält unter anderem:
• positive Ergebnisse,
• identifizierte Verbesserungsbereiche,
• empfohlene kurz- und langfristige
Massnahmen,
• Notwendigkeit von Schulungen
und Trainings.
Wichtig ist, dass das Positive bestärkt
wird und Wege zur Optimierung
empfohlen werden.
Schritt 3: Anerkennung
der Zielerreichung durch
das Topmanagement
Nach der Presidents Diagnosis
sollten die Zielerreichung jedes
Teams gewürdigt und der Erfolg
gefeiert werden. Feiern ist der beste
Weg, um die harte Arbeit im vergangenen
Jahr anzuerkennen und
die Teams, Einheiten und Bereiche
noch stärker zusammenzubringen.
Dieses Feiern kann auch im
Rahmen einer Veranstaltung erfolgen,
bei der das Topmanagement
wichtige Ergebnisse und Erkenntnisse
der Presidents Diagnosis
vorstellt und die Leistung der Mitarbeiter
würdigt.
Die Presidents Diagnosis hat sich
bei Strategieumsetzungsprojekten
als Review- und Steuerungsinstrument
bewährt. Nicht nur, weil sie
den Review-Prozess ausgehend
von den Zielen sehr stark systematisiert
und operationalisiert, weit
entscheidender ist: Das Topmanagement
wird hierdurch aktiv in
den Umsetzungsprozess einbezogen
und kommuniziert mit den
Umsetzungsverantwortlichen auf
der operativen Ebene über das
(Noch-nicht-)Erreichte. Das schärft
das Bewusstsein des Topmanagements
für die Herausforderungen,
vor denen die Werke und Bereiche
im Alltag stehen. Zugleich wird
hierdurch an die Bereiche das Signal
gesandt: Das Topmanagement
misst einer konsequenten und
nachhaltigen Umsetzung der vereinbarten
Massnahmen eine sehr
hohe Bedeutung bei. Das erhöht
die Verbindlichkeit in der gesamten
Organisation. Insofern ist die Presidents
Diagnosis auch ein kulturveränderndes
Instrument – unter
anderem weil das Topmanagement
auch eine Vorbildfunktion vor allem
für die Führungsmannschaft
im Unternehmen hat.
Abb. 3: Radar-Chart «Selbstbewertung HR-Bereich»
Abb. 4: Radar-Chart «Presidents Diagnosis»
(Bewertung durch das Topmanagement)
16
MQ Management und Qualität 1–2/2014

MQ Management und Qualität 1–2/2014
17

BUSINESS EXCELLENCE
Innovation in der Weiterbildung
Creative Leadership
als Schlüssel zum Erfolg
kein Führungsinstrument im klassischen
Sinn, sondern verkörpert
eine Geisteshaltung. «Für mich
geht es bei der Führung wie in der
Kunst um die Frage, wie man mit
Komplexität umgeht.» Ausserdem
muss Führung nach Reckhenrich
genauso wie Kunst kreatives Potenzial
orchestrieren sowie emotionales
Engagement erreichen.
Von Lukas Tonetto
Ob Firmenprogramme oder individuelle Weiterbildungen
mit Masterprogrammen (EMBA und
EMSC) – das Lorange Institute of Business Zurich
sieht den Schlüssel zum Erfolg auch bei der
Weiterbildung in der Innovation. Zum Beispiel
mit dem Ansatz Creative Leadership.
Wechsel an der Konzernspitze
wie letztes Jahr bei Siemens
oder Microsoft lösen in den
Medien auch heute noch das antiquierte
Bild vom Lotsen aus, der
von Bord geht. Die Zeiten, als man
Unternehmen mit Supertankern
und den CEO mit einem Kapitän
vergleichen konnte, sind aber
längst Geschichte und die Vorstellung
überholt, eine Firma im 21.
Jahrhundert sei nach wie vor ein
Kahn, den ein einsamer Steuermann
in Selbstverantwortung
über die Weltmeere lenkt. Die Organisationsformen
von Firmen
sind heute derart komplex, dass
nur Teams, die kooperativ mit anderen
Teams und deren Teamleadern
zusammenarbeiten, eine
solche Organisationsform überhaupt
noch möglich machen. Ungeachtet
dessen gilt aber nach wie
vor, dass Führungspersonen, egal
in welcher Verantwortung, die
Lukas Tonetto ist Texter und betreut u.a.
die Öffentlichkeitsarbeit des Lorange Institute
of Business. www.lorange.org
Leute in ihren Teams hinter sich
scharen müssen. Über das «Wie?»
gehen die Meinungen allerdings
auseinander. Aus diesem Grund
hat 2011 der deutsche Künstler
und Dozent am Lorange Institute
of Business, Jörg Reckhenrich, in
einer Fallstudie über das Pop-und
Social-Media-Phänomen Lady
Gaga die launische Frage gestellt,
ob es Leader ohne Follower geben
könne. Denn: Wo niemand folgt,
braucht es auch keine Führung.
Die entscheidende Frage in der
Führung lautet deshalb immer
wieder aufs Neue: Wie entsteht
Glaubwürdigkeit? Wie entwickelt
man Bindungskraft und Identifizierung
in Zeiten des Umbruchs,
in der Führungskräfte nicht nur
ganze Abteilungen, sondern auch
dem Management stets aufs Neue
eine Richtung geben und motivieren
müssen?
Kreativität als Erfolgsrezept
von Führungspersonen
Die Suche nach dem idealen Führungsprinzip
ist so alt wie die
Menschheit. Der römische Feldherr
Julius Caesar wollte seinem
Status als Alleinherrscher gemäss
dicke Männer um sich haben, die
ob ihrer Saturiertheit seine Entscheide
nicht in Frage stellten.
Machiavelli forderte im 16. Jh. in
seiner heute noch verlegten und
gelesenen Schrift «Der Prinz» Härte
als Führungsprinzip. Und heute?
Nimmt man die jährlich erscheinende
Global CEO Studie
von IBM zum Massstab, liegt der
Schlüssel zum Erfolg von Führungspersonen
in diesem Jahrzehnt
mehr als je in der Kreativität.
Zum einen, wie aus der Studie
von 2010 hervorgeht, in der Kreativität
der Chefs, zum anderen, so
die Studie vor zwei Jahren, indem
die Teams selber in ihrer Kreativität
gestärkt werden.
Für Reckhenrich gehören beide
Ansätze zu einem grösseren Ganzen.
Er, der Firmen zu Creative
Leadership berät und das Thema
im Strategiemodul des Executive-
MBA-Programms am Lorange Institute
of Business unterrichtet, hat
gezielt nach den Merkmalen von
Führung und Kreativität geforscht
und die Frage in den Raum gestellt,
was die Wirtschaft von der
Kunst lernen kann. Sein Ansatz
von Creative Leadership übersteigt
das mittlerweile Allgemeingut
gewordene Führungsprinzip,
wonach man einfach über den
Tellerrand schauen müsse. So ist
sein Creative-Leadership-Ansatz
Ans kreative Potenzial
der Menschen glauben
Solche Fragen stellte sich zur selben
Zeit auch Achim Wolter, der
bei der Bâloise Group den Bereich
«People and Organisational Development»
führt. Nach einem Gespräch
mit Reckhenrich stellte er
einigermassen verblüfft fest, dass
die Ansätze Reckhenrichs genau
den Grundprinzipien entsprechen,
nach denen er mit seinen
Führungskräften arbeitet, wenn
es um praktische Führungsfragen
wie z.B. Entscheidungsfindung
unter Unsicherheit geht. «Für
mich», so Wolter, «ist der Begriff
Creative Leadership fast schon eine
Tautologie.» Führen sei im
Grunde immer etwas Kreatives,
weshalb er auch die klassische
Zweiteilung in transaktionale und
transformale Führungsprinzipen
in dieser Schärfe ablehnt: hier die
starre Transaktion, die Zielvorgaben
formuliert und Mitarbeiter
für die erbrachte Leistung und das
Vertrauen entlöhnt; da die charismatische
Transformation, die
Sinn und Bedeutung der Ziele an
Emotionen und Werten der Mitarbeiter
andockt, um auf einer tieferen
Ebene Veränderungen zu bewirken.
Natürlich, meint auch
Wolter, sei das kreative Element
höher im transformationalen Bereich.
Aber auch im transaktionalen
Führungsbereich brauche es
Kreativität. Sonst könne man
schlicht gar nichts bewirken. Entscheidend
sei aber auch hier, dass
die oft zititerte «Creative Leadership»
nicht im Sinn von «eine Lösung
wird geschaffen» verstanden
wird, sondern dass man sich permanent
und immer wieder neu
18
MQ Management und Qualität 1–2/2014

BUSINESS EXCELLENCE
mit komplexen Situationen auseinandersetzt.
Der Künstler Reckhenrich ist einer,
der ebenso an das kreative Potenzial
der Menschen glaubt wie Philipp
Boskberger, der CEO des
Lorange Institute of Business Zurich,
der Reckhenrich als Dozent
ins Strategie-Module des Executive-MBA-Programms
geholt hat.
Beide treibt die Frage um, unter
welchen Rahmenbedingungen die
Leute ihr kreatives Potenzial am
stärksten entwickeln können und
wie die kreative Führung aus den
Köpfen einzelner in die Organisationen
zurückfliesst. Zum einen
müssen Organisationsstrukturen
vorhanden sein, die das Prinzip
der Creative Leadership ermöglichen.
Zum anderen braucht es
Weiterbildung.
Für Achim Wolter von der Bâloise
stellt sich die Frage aus der Perspektive
der Organisation. Letztlich
geht es für ihn bei Creative
Leadership darum, aus der Optik
eines Unternehmens heraus Führungskräfte
in die Lage zu versetzen,
Creative Leadership während
der täglichen Herausforderungen
zu leben und deren Wirkung zu
entfalten. Darüber hinaus stellt
sich für ihn aber auch die Frage,
wie die Nutzung kreativer Mittel
dem einzelnen Manager hilft, selber
kreativ zu sein und dabei das
Ziel zu erreichen, nämlich Wirkung
zu entfalten. In seinem Alltag
geht es bei der Führungskräfteentwicklung
um die Vermittlung
der Fähigkeit und der Einstellung,
die es bei den Führungskräften zu
erreichen gilt. Beide Fragestellungen
hängen zusammen.
Massgeschneiderte
Firmenprogramme
Diese Fragestellungen nimmt das
Lorange Institute of Business auf.
Jedoch, Kreativität ist kein Führungsinstrument,
das sich so einfach
in einer Weiterbildung vermitteln
lässt, wie Philipp Boksberger
auf Anfrage bestätigt. «Man kann
zunächst zwei Typen von Teilnehmern
der Executive-MBA-Programme
unterscheiden. Diejenigen,
die vor allem an der kognitiven
Wissensvermittlung interessiert
sind, und die, die möglichst
viel aus sich und ihrem Potenzial
schöpfen wollen.» Zwar sei am
Lorange Institute of Business Zurich
die zweite Gruppe in der
Überzahl, aber, so Boksberger,
«wenn Firmen neue Führungsprinzipien
direkt umzusetzen wollen,
setzen wir auf massgeschneiderte
Firmenprogramme mit begleitendem
Coaching, um das
Führungsverhalten direkt und
nachhaltig zu verändern». Hier
stellt sich auch für die erfolgreiche
Business School die Frage, ob man
Führen überhaupt lernen kann.
Für das Coaching von Firmen sprichen
die erhöhte Komplexität des
gesamten Umfelds und das Tempo
der Veränderungen. Organisationen
und Organisationsformen verändern
sich schneller und dabei
kommen und gehen Führungskräfte
im Schnitt alle zwei Jahre.
Früher blieben sie länger und
konnten eine stärkere Beziehung
zur Organisation mit allen Leuten
aufbauen und dadurch auch Wissen
und Fähigkeiten besser und
nachhaltiger transferieren. Heute
muss diese Entwicklung anderswo
hergeholt werden, zum Beispiel
durch einen Coach und ein Leadership-Programm
der Business
School. Aber auch Teilnehmer der
Master-Programme profitieren
von diesem innovativen Ansatz.
Für Philipp Boksberger ist es die
Aufgabe der Business School, neue
Wege als Möglichkeit aufzuzeigen,
getreu dem Grundsatz, das zu vermitteln,
was wirklich funktioniert.
Einer dieser Wege ist die Creative
Leadership, die im Strategiemodul
von Reckhenrich zur Sprache
kommt, insbesondere der Ansatz
der Co-Creation. Dabei wird der
Gegensatz «Hier: Führungskraft –
dort: Organisation» aufgelöst, indem
man über eine dialogische
Interaktion führt, zum Beispiel
über die Fragen, die man seinem
EMBA Studierende am Lorange Institute of Business - neue Lernmethoden
mit wenig Frontalunterricht in inspirierender Atmosphäre.
Team stellt. Es sind denn auch genau
diese Ansätze, die das Lorange
Institute of Business zu dem machen,
was ihrem Gründer, dem
ehemaligen IMD-Direktor Peter
Lorange, immer schon vorschwebte:
eine Business School of the Future
zu sein. Dafür steht auch die
Wahl des Campus: eine Schule mit
Seminarräumen mit freier Sicht
auf den Zürichsee und einer offenen
Atmosphäre.
Führungskräfte
an Grenzen bringen
Letztlich bleibt alles graue Theorie,
wenn sie nicht vernünftig
umgesetzt wird. Jörg Reckhenrich
begegnet immer wieder der Situation,
dass zwischen Wissen und
Anwendung eine Lücke klafft, besonders,
wenn interkulturelle Gräben
überwunden werden müssen
- das nächste Hindernis in der globalisierten
Wirtschaft: «In Indien
wird ganz anders geführt als in Europa.
Bei einem Leadership Workshop
zur Dialogführung erstellten
wir ein Setting zur kreativen Interaktion
und erlebten, wie die Gruppen
in kürzester Zeit in alte Muster
zurückfiel.» Scheitert Creative
Leadership an der Herausforderung,
zu viele Kulturen rund um
den Globus über einen Leisten zu
schlagen? Für Achim Wolter kann
jegliche Veränderung nur über den
Dialog erreicht werden. Er wählt
den Weg, nicht nur an den Verhaltensweisen
des Managements zu
arbeiten, sondern über neue Erfahrungen
neue Mentalitäten und
Denkarten zu entwickeln. Unterstützt
wird er dabei von Leuten
wie Jörg Reckhenrich und Philipp
Boksberger. Der Künstler arbeitet
an kreativen Möglichkeiten, Wege
zu ebnen, damit Menschen ihre
Einstellungen ändern können. Der
Leiter der Business School bringt
Führungskräfte im Rahmen der
Managementausbildung an Grenzen
und zu Erfahrungen, damit sie
ihren Rhythmus im operativen Tagesgeschäft
agiler und kreativer
und damit erfolgreicher prägen.
Letztlich sagen alle drei, liege der
Erfolg im Umgang mit komplexen
Fragestellungen darin, ob ein Dialog
entsteht und dass die Beteiligen
sich für andere Perspektiven
öffnen.
MQ Management und Qualität 1–2/2014
19

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Sezione
Svizzera italiana
Swiss Association for Quality
>> 22. November 2013
Verleihung des
Ehrendoktorates
>> 26. novembre 2013
Assistente
gestione qualità
>> Anlässlich ihres akademischen Festtags, des Dies
Academicus am 22. November 2013 hat die Universität
Salzburg Universitätsprofessor Dr. Dr. h.c. Hans Dieter
Seghezzi die Würde eines Ehrendoktors der Wirtschafts -
wissenschaften verliehen.
>> La SAQ Swiss Association for Quality, sezione della
Svizzera italiana, in collaborazione con il Centro di formazione
per formatori della Divisione della formazione professionale
del Canton Ticino (CFF/DFP) e di Qualicon Consulenze SA
di Camorino ha tenuto martedì 26 novembre a Bellinzona
la cerimonia di consegna dei Diplomi 2013 del Corso.
>> Professor Hans Dieter Seghezzi
Hans Dieter Seghezzi studierte
Physik in Stuttgart und forschte
am Max-Planck-Institut für Metallforschung.
Mit 28 Jahren
wurde er Leiter der Qualitätsstelle
der Hilti AG, drei Jahre
später wurde er mit der Leitung
der gesamten Forschung und
Entwicklung betraut, 1977 wurde
er Vorstandsmitglied. 1988
erhielt er einen Ruf auf eine Professur
für Technologie an der
Hochschule St.Gallen. Dies mit
dem Auftrag, den Lehrstuhl für
Technologie zu reformieren –
was er tat und das Institut für
Technologiemanagement gründete,
für das er als Stiftungsrat
noch heute tätig ist.
Sein überaus erfolgreiches
«Wirken für die Qualität» hat
viele Ehrungen und hohe Ämter
mit sich gebracht. Beispielhaft
seien erwähnt: Vorstandsmitglied
der European Foundation
for Quality Management und der
Schweizerischen Akademie der
Technischen Wissenschaften.
Auch gründete er die Schwei -
zerische Vereinigung für Quali -
täts- und Management-Sys teme
(SQS), deren Vorsitz er von 1983
bis 2003 hatte. Die Schweizerischen
Stiftung für Forschung
und Ausbildung «Qualität»
(SFAQ) hat heuer bereits zum
achten Mal den mit CHF 8000
dotierten Hans Dieter Seghezzi-
Preis zur Förderung des Quali -
tätsmanagements vergeben.
In Würdigung seiner um -
fassenden Verdienste hat der Senat
der Paris-Lodron-Universität
Salzburg beschlossen, Hans
Dieter Seghezzi die Würde eines
Ehrendoktors der Wirtschaftswissenschaften
zu ver leihen.
Die SAQ gratuliert ihm recht
herzlich.
Quelle: News Universität
Salzburg, Universität St.Gallen >> Diplomati 2013
Questo percorso formativo, alla
prima edizione, è un nuovo
importante tassello a sostegno
della competitività delle aziende
cantonali, in particolare per
le piccole-medie imprese.
In quest’ottica esso è stato
voluto fortemente dagli enti
sopramenzionati, da anni attivi
nell’ambito della formazione e
vuole essere anche un esempio
di costruttiva collaborazione fra
settore pubblico e privato. Il
corso è stato sostenuto anche
da AITI, Associazione Industrie
Ticinesi.
Dopo il saluto delle Autorità
cittadine nella persona del Vicesindaco
Felice Zanetti, il Presidente
di SAQ sezione Svizzera
italiana Claudio Libotte prima e
il Direttore aggiunto della Divisione
professionale Gianmarco
Petrini poi hanno sottolineato,
oltre alla riuscita collaborazione
pubblico-privato, l’importanza
della Qualità quale valore aggiunto
per le aziende in un mercato
sempre più competitivo e
della necessità di poter avere
quindi a disposizione, grazie a
corsi come questo, personale
formato e competente.
La consegna dei Diplomi è
avvenuta nella splendida Sala
del Consiglio comunale alla presenza
di un buon numero di
persone e con il coinvolgimento
anche dei responsabili delle
aziende o enti formatori erogatori
del corso Claire Veri (Centro
di formazione per formatori) e
Luciano Paliaga (Qualicon Consulenze,
Camorino). Per questa
prima edizione sono stati 11 i
corsisti, provenienti da diversi
ambiti economici e amministrativi
del Cantone, che hanno
superato gli esami, orali e scritti,
che comprendevano anche la
presentazione di un lavoro pratico
specifico di settore.
Claudio Libotte, Presidente
sezione Svizzera italiana
MQ Management und Qualität 1-2/2014
I

JRSM
>> 8 octobre 2013
E 3 : État d’Esprit Excellence –
Journée Romande des Systèmes
de Management (JRSM)
>> Manifestation exceptionnelle dans la culture de l’excellence
suisse, la 9 e édition de la JRSM, orchestrée par le sections
Romandes de la SAQ, a réuni harmonieusement – le
8 octobre 2013 à Yverdon-les-Bains – des partenaires
redoutables tels que Swissmem, de l’Association Suisse pour
Systèmes de Qualité et de Management (SQS) ainsi que
l’hôte très accueillant – La Marive, pour offrir à son public
toujours plus nombreux et incessamment intéressé par le
domaine de la qualité, un événement unique: «E 3 : État
d’Esprit Excellence – Journée Romande des Systèmes
de Management (JRSM)».
La richesse de cette 9 e édi tion
de la JRSM a été assurée par 6
conférences plénières avec des
ateliers pratiques animés par
des experts et pas moins de
24 exposants, dont certains ont
eu la possibilité de présenter
en plénum leurs services lors
d’Ateliers-Exposants spécifiques.
Le résumé cognitif offert par les
organisateurs a été un alliage
bien équilibré entre théorie et
application empirique, entre
l’esprit académique et le sens
pragmatique du terrain.
Le ton du programme a été
donné sous la baguette du Patrick
Rossi, président du Comité
JRSM et SAQ section Nord-Romande,
qui a mis en évidence
l’importance spécifique de
participer à cette manifestation
unique en son genre. La JRSM
est l’opportunité idéale pour
mieux connaître les arguments
qui prouvent que la Suisse est
la championne mondialement
reconnue de la compétitivité et
de l’innovation et en même
temps pour mieux comprendre
les raisons pour lesquelles
l’appétit suisse pour «l’Excellence»
est purement et simplement
un «Etat d’Esprit».
Excellence responsable
Paolo Baracchini, directeur de
QS&P et chargé de cours à EPFL
et HEG, a présenté ensuite une
des meilleures stratégies pour
obtenir l’excellence dans les
affaires – le modèle EFQM.
L’European Foundation for
Quality Management ou EFQM
(en français «Fondation euro -
péenne pour la gestion de la
Efficacité des processus
Avec l’intervention de Jacques
Du mas, créateur et gérant d’ALP-
Performance, on arrive sur le
terrain conceptuel de «Lean
Management» (de l’anglais lean,
«maigre», «sans gras», «dégraisqualité»)
est une fondation à but
non-lucratif basée à Bruxelles et
fondée en 1988 par les directeurs
généraux de grandes entre -
prises européennes (Electrolux,
Fiat, KLM, Nestlé, Philips, Re -
nault, Bosch etc.). Elle compte
au jourd’hui plus de 500 membres
et plus de 55 pays et 50
indus tries.
Le modèle EFQM 2013 est
une véritable «spirale d’amélioration
continue» qui a été créée
pour servir de guide à ceux qui
veulent parvenir à un succès
«durable» dans les affaires et
pour aider les entreprises à évaluer
leur niveau d’excellence.
Également, le modèle EFQM
2013 fournit un cadre et une
langue commune qui facilitent
le partage efficace d’informations
entre les entreprises et garantissent
la transparence dans
l’améliora tion, tout en encourageant
la créativité et l’innovation.
Planifier l’excellence
Ensuite, Susanne Schaub, cheffe
de projet «Business Excellence»
chez CFF Voyageurs – Unité
Operating (OP), nous a dévoilé
«la voie vers l’excel lence» ou
«comment planifier l’excellence».
La division Voyageurs est une
entité à part-entière de l’entreprise
et son rôle est de diriger et
piloter l’activité opérationnelle.
Quelques chiffres-clés sur une
base annuelle, étonnants pour
le grand public mais assez ordinaires
pour le quotidien de CFF
Voyageurs – OP: 1 million de
voyageurs par jour, 5000 trains
exploités par jour, 120 millions
de kilomètres parcourus, 7400
collaborateurs, 18’869 tonnes de
matériaux utilisés et 2 milliards
CHF de chiffre d’affaires (projets
inclus). Sans doute, la candidature
au Swiss Excellence Award
2014 (ESPRIX) est tout à fait légitime,
vu que «en matière de satisfaction
de la clientèle, nous
comptons parmi les meilleures
entreprises de Suisse», dit-elle.
II
MQ Management und Qualität 1-2/2014

Swiss Association for Quality
sé») qui sert à qualifier une
théorie de gestion de la pro -
duction concentrée sur la
«productivité par l’émergence
des gains cachés, en éradiquant
les gas pillages et le superflu».
Jacques Dumas intervient
comme prestataire de service,
auprès des entreprises et des
organismes publics, pour aider
à la mise en place d’une dynamique
d’amé lioration continue.
Les objectifs visés sont: la performance
économique, un service
clients irréprochable et un
personnel toujours plus compétent.
L’outil idéal qu’il propose
au service de l’efficience des
processus est la VSM – Value
Stream Maping (La Cartographie
de Flux de Valeurs).
Excellence par
la chronométrie
La série de conférences de la
JRSM a continué avec Giulio
Papi, horloger et co-fondateur
de APRP (Audemars Piguet Re -
naud & Papi SA) en 1986, au
Locle dans le canton de
Neuchâtel. Au fil des années,
celle-ci s’est imposée comme
l’un des leaders de la pro -
duction de garde-temps très
sophistiqués, en culminant avec
le Grand Prix de l’Horlogerie de
Genève 2008 quand Giulio Papi
a été récompensé par ses pairs
avec le prix de meilleur hor -
loger-concepteur. En partant de
l’archéologie, l’agriculture et la
science, en passant par le transport,
le media et l’ordinateur
vers la téléphonie, la géolocalisation
ou la médicine, il a offert
au grand public l’expression
majestueuse de son esprit novateur,
ses méthodes de fabrica -
tion, qui figurent parmi les plus
avancées et de sa parfaite
maîtrise technologique qui lui
ont permis de bénéficier rapidement
d’une excellente renommée,
ce qui explique comment
d’autres maisons horlogères,
parmi les plus prestigieuses, ont
été séduites par ses excellentes
qualités en matière de savoirfaire.
Le résultat au-delà
Philip Schneider, directeur RH
(Bombardier Transportation,
Villeneuve) et Daniela Iorgu -
lescu, responsable RH pour
la Gestion de compétences, le
Développement et le Recrutement
en entreprise (Groupe
BeMore, Lausanne), ont formé
un tandem impeccable pour
démontrer comment mettre en
scène un partenariat de l’excellence
– Bombardier, CFF et Be-
More – en utilisant des ingrédients
apparemment simples:
exigence, travail et respect. Le
résultat au-delà des organisa -
tions est le train le plus per -
formant du monde. Bombardier
est le seul constructeur au monde
à fabriquer aussi bien des
avions que des trains, avec un
effectif de 71’700 employés
autour du globe et un chiffre
d’affaires élevé à 16,8 milliards
de dollars US (31 décembre
2012). En Suisse il est présent à
Winterthur, Villeneuve et Zürich.
En parlant de la clé pour atteindre
l’excellence, Philip Schneider
affirme que les RH soutiennent
le succès de l’entreprise
«en mettant en place une
équipe agile et ouverte aux
nouveautés, qui est motivée à
surprendre le client», secondé
par Daniela Iorgulescu qui vient
compléter en soulignant que
«les nouvelles générations sont
exigeantes en tant que clients et
en tant que collaborateurs mais
le talent de nos collaborateurs
fait la différence».
Continuous Excellence
La fin de la 9 e édition de la JRSM
a été marquée par l’allocution
de Dr. Anthony Hugget, directeur
de Gestion de la Qualité,
qui pendant 23 ans chez Nestlé,
a changé plusieurs postes dans
le domaine de la sé curité alimentaire
et gestion de qualité.
Une brève histoire de Nestlé en
quelques chiffres: 92,2 milliards
CHF de ventes en 2012, 339’000
collaborateurs dans plus de 150
pays, 468 usines dans 86 pays,
plus de 2000 marques, 1 milliard
de produits Nestlé vendus chaque
jour. Par rapport au binôme
conceptuel excellence/qualité,
Anthony Hugget dit: «Chez
Nestlé, la santé de consommateur
et la sécurité alimentaire
sont les notions centrales pour
le design du produit. La confidence
est notre produit fondamental».
En faisant référence au
concept «d’excellence continue»
il mentionne que «être agile et
flexible avec zéro gaspillage fait
partie de notre vision sur la
qualité ainsi que sur l’excellence.
Chez Nestlé tout le monde est
impliqué dans la création des
valeurs pour les consommateurs.
Notre objectif est d’être
reconnu comme leader en
nutrition, santé et bien-être et
comme la référence du monde
de l’industrie pour les per -
formances financières».
Ateliers pratiques
Les Ateliers JRSM et Swissmem
ont été animés par: Raymond
Gafner («Exercer son leadership:
l’art de promouvoir l’Esprit
d’Excellence»), David Meneur et
Sônja Cardeal («Les justes poids:
découvrir la maîtrise statistique
des pro cessus») respectivement
par André Fleury («La nouvelle
génération de projecteur de
profil digital au service de la
production: VideoCAD EVO»),
Eric Maillard («La mesure intérieure
3 points et la mesure de
gouttes dans l’horlogerie») ainsi
que Patrice Kemper («Solution
intégrée pour le contrôle des
moyens de mesure»).
Vers la JRSM 2014
La JRSM reste inévitablement
la journée annuelle d’échanges
d’informations et analyses précieuses
sur les thématiques
d’actualité dans la culture de
l’excellence et de la qualité
suisse. Il s’agit d’un événementrepère,
spécialement conçu
pour «valoriser au mieux les
meilleures pratiques et les
ré sultats les plus performants
obtenus dans des secteurs
d’excellence aussi variés que
l’industrie, les services, les
administrations, les transports,
l’alimentaire ou encore l’hor -
logerie» (Patrick Rossi, président
du Comité JRSM et SAQ
section Nord-Romande).
La 10 e JRSM aura lieu le 23
octobre 2014 à Yverdon autour
du thème «10 ans d'Expériences
et de Partage: la performance en
perspective» (www.jrsm.ch).
Texte: Claudiu Badescu,
Photos: Claudiu Badescu et
Patric Spahni
MQ Management und Qualität 1-2/2014
III

Fachgruppe g
Informatik
>> Requirements Engineering Forum
Querdenken begrüssenswert
>> Sie haben es in allen Branchen schwer. In Bereichen wie
Informatik oder Kommunikation könnten gerade «Ignoranten»,
wie sie beispielsweise Professor Dan Berry (University of
Waterloo) am 12. November 2013 in Zürich typisierte,
Geschäfts prozesse vorantreiben und sicher auf strategische
Kommunikations fehler hinweisen.
Unternehmensprozesse verbessern
ist ein beständiger Anspruch
in allen Unternehmen –
und eine grosse Herausforderung.
Requirements Engineering-Experten
trafen sich am
RE-Forum in den Konferenz -
räumen der SIX Swiss Exchange
um sich dieser Herausforderung
anzunehmen.
Das bestens organisierte
Forum widmete sich aktuellen
Fragen zu Qualitätsanforderungen,
zu Kommunikationslü cken,
nachvollziehbaren Lösungen
und anregenden Gedankenspielen
für wichtige Vertreter von
Staatseinrichtungen und Spitalbetrieben,
von Banken, Versicherungen
und Informatikbetrieben.
Karol Frühauf führte
eloquent durch einzelne Vor -
träge wie beispielsweise «Zum
Problem des gemeinsamen Verständnisses
im Requirements
Engineering», Keynote von Prof.
Dr. Martin Ginz, Leiter des Instituts
für Informatik an der Universität
Zürich.
«Ignorance is the key»
Die meisten Domains bergen
Schwächen. Werden Sie beispielsweise
durch Experten mit
ausgeprägten Stärken und unterschiedlichen
Talenten konstruiert,
könnten inhaltliche Abweichungen
oder gar gravierenden
Missverständnisse entstehen.
Dan Berry von der Cheriton
School of Computer Science,
University of Waterloo, hat
hierzu eine interessante Studie
begleitet, sie am Forum passi -
oniert abgehandelt. Prof. Barry:
«Ignoranz ist der Schlüssel,
wenn es darum geht, eine möglichst
effektive Arbeitsgruppe zu
formieren.»
Um vertraute Abläufe und
quantitative Fakten zu hinterfragen,
schliesslich auch die
Gruppenroutine zu optimieren,
tue man gut daran spezifische
«domain ignorants», keine Querulanten,
aber doch themenfremde
Personen den Sachverständigen
bei Engineering-Projekten
entgegen zu setzen. Vier
Ignoranten und vier Unter -
nehmensexperten würden erheblich
mehr Fragen ausserhalb
üblichen System- und Gedanken -
schemata finden; Mehr themenfremde
Angestellte in einer Grup -
pe würden noch mehr kreative
Spielräume in Prozesse bringen.
Dan Berry war nicht der Einzige,
der positiv für unkonve -
ti onelles Arbeiten und orginelle
Ansätze plädierte. Auch der folgende
Referent, Jörg Dörr, Division
Manager (Frauenhofer IESE,
Kaiserslautern) leuchtete Alltags -
beispiele und Methoden in Industrieprojekten
aus, die von
Personalabteilungen bis zu Auto -
flops, siehe Mercedes «Elchtest»
1997, reichen. «So», meint auch
Dörr, «orientiert man sich bei
Projekten am liebsten an gewohnten
Mustern. Dadurch
werden Qualitätsanforderungen
unvollständig wahrgenommen.»
Der Wissenschafter zeigte
zehn «best practices»-Beispiele
auf und motiviere die Zuhörer,
sich weitere Fragen zu stellen,
ob Projekte, respektive Methoden
stets sicher, dienlich oder
messbar sind? Mittels kon -
gruenten Szenarien und auffälligen
Personenbildern versucht
Toni Steimle, Leiter User Expe -
rience (Crealogix AG), komplexe
Abläufe, gar einseitige Miss -
verständnisse zu prüfen und zu
optimieren. Der Storyteller verwies
auf beste Akzeptanz und
noch bessere Erhebungen, würden
Analysten mal kreative Wege
beschreiten, sich nicht nur
auf Assessment-Tests verlassen.
Schliesslich passte auch der
Fokus im «World Café», im
Workshop des Tagesforums bes -
tens in die Vorträge hinein, beispielsweise
bei Diskussionen
innerhalb von Workshop-Teilnehmern
zum Stichwort Per -
sonalentwicklung. So teilten die
meis ten die Übereinstimmung,
dass heute in der Schweiz immer
noch in der Minimierung
von Schwächen als in der Entwicklung
von Stärken Gewicht
gelegt würde. Dass die Wirtschaft
aus Durchschnittsfallen treten
könne, meinten anwesende Per -
sonalexperten, müss ten auch
so genannte «Freaks», atypisch
talentierte Menschen, und
«Peaks», technische Zwischen -
fälle, nicht nur als Bedrohungen
für die Unternehmen angesehen
werden: In vielen Fällen
könnten sie auch eine dynamische
Lösung darstellen.
Gegen Forumende hielt Prof.
Dr. Martin Glinz eine Keynote
zum besseren Verständnis zwischen
«Stakeholdern», zwischen
Auftraggebern eines Projekts und
deren Entwicklern. Er zeigte
Konzept-, respektive Verständnisfallen
bei Kleinstfamilien sowie
bei Software-Systemen, und
generell in der Kommunikation.
Er verwies auf explizite wie implizite
Punkte, die im Requirements
Engieneering stets mitschwingen.
Ein letzter übergreifender
Gedanke des Professors:
«Viele Entscheider sind zu vorsichtig
aus Angst vor Fehlern.
Sie setzen bei der Besetzung
von Schlüsselpositionen auf bis -
herige Methoden.» Erfolgreiche
Unternehmen der Zukunft sollten
jedoch nicht einfach auf einzelne
Methoden setzen, sondern
Prozesse und Kommunikation
ganzheitlich verstehen. Um
eine Effektivität zu gewährleis -
ten, die komplexe Arbeitswelten
erfordern, gelte es, mithilfe von
ungewohnten Mitbestreitern
Projekte zu fördern, die Unternehmen
und Gesellschaft am
Laufen halten.
Text und Bild: Michael Merz
IV
MQ Management und Qualität 1-2/2014

Agendag
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch
>> Section Genève
Sujet Assemblée générale ordinaire 2014
Date 26 février 2014
Lieu
Fair 4 Security SA, Genève
>> Section Vaud
Sujet La transformation Lean
Date 20 février 2014
Lieu
TESA SA, Renens
>> Sektion Ostschweiz
Thema QUS-Coach ERFA-Meeting Shopfloor Management
Datum 19. Februar 2014
Ort
Starrag AG, Rorschacherberg
Business Excellence
20 Jahre EFQM-Partnerschaft der SAQ
SAQ als nationaler
Partner weiterhin
auf Erfolgskurs
Auch im Dezember 2013 konnte
die SAQ zahlreiche Organisati -
onen für die erfolgreiche Teilnah -
me am EFQM-Anerkennungs -
programm auszeichnen und
gratuliert den folgenden Unternehmen
herzlich:
EFQM-Verpflichtung
zu Excellence (C2E)
– Fachbereich Gynäkologische
Endokrinologie, Frauenklinik
Inselspital Bern
– Kalaidos Fachhochschule
– Klinik Adelheid AG
>> Sektion Zürich
Thema Cargologic – Luftfrachtlogistik in Perfektion
Datum 20. Februar 2014
Ort Cargologic, Flughafen Zürich
Thema Qualität als Prävention gegen Wirtschaftsspionage –
sind Schweizer KMUs ein Selbstbedienungsladen?
Datum 12. März 2014
Ort
noch offen
>> Fachgruppe Medizinprodukte
Thema Prozessvalidierung, Tipps und Tricks
Datum 6. März 2014
Ort
Hotel Arte Olten
>> Business Excellence
Thema Exzellentes Business dank Business Excellence
Datum 20. März 2014
Ort
Bildungszentrum SAQ-QUALICON, Olten
>> Tag der Schweizer Qualität
Thema Jenseits von morgen
Datum 24. Juni 2014
Ort Kursaal Bern
>> Journée suisse de la qualité
Thema Demain et au-delà
Datum 24 juin 2014
Ort
Kursaal de Berne
EFQM-Anerkennung
für Excellence (R4E) 4*
– Ausgleichskasse Swissmem
– Psychiatriezentrum
Münsingen PZM
EFQM-Anerkennung
für Excellence (R4E) 3*
– die rodtegg, Stiftung für Menschen
mit körperlicher Behinderung
Weitere ausgezeichnete Unternehmen
finden Sie auf www.
swissbex.ch (Stufen der Excellence).
Was bedeutet für Sie Business
Excellence und wie lässt sich
der Excellence-Ansatz erfolgreich
mit Ihrem Managementsystem
verbinden? Das erfahren
Sie an der Infoveranstaltung
«Exzellentes Business dank Business
Excellence?» am 20. März
2014. Für SAQ-Mitglieder ist die
Teilnahme kostenlos. Nichtmitglieder
zahlen CHF 80.–.
Weitere Details und Anmeldung
unter www.swissbex.ch.
>> Impressum
Peter Bieri, Geschäftsführer
Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch
SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern
T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch
MQ Management und Qualität 1-2/2014
V

News
>> Vier Kernkompetenzen zur beruflichen Weiterentwicklung
Welches Wissen braucht der
erfolgreiche Qualitätsexperte?
>> Das Qualitätswesen ist schon seit jeher geprägt durch
eine grosse Vielfalt an sehr unterschiedlichen Themenstellungen.
Entsprechend vielfältig und komplex ist das
Wissensspektrum des Qualitätsexperten. Dies macht die
Suche nach der richtigen Aus- und Weiterbildung nicht
immer einfach.
Viele Personen, die sich in das
Qualitätswesen begeben, orientieren
sich zu Beginn ihrer Karriere
zunächst an den allgemeinen
Ausbildungen, zum Beispiel
in Bezug auf die einschlägigen
Normen oder die Durchführung
von Audits.
Abgesehen von diesem Basiswissen
als wichtige fachliche
Grundlage stehen von da an
aber andere Aspekte zur beruf -
lichen Weiterentwicklung im
Vordergrund. Hierzu sollte man
sich bewusst werden, wo seine
persönlichen Stärken und Inte -
ressen liegen. Das Qualitätswesen
bietet ja, wie gesagt, eine
Vielfalt von Themenstellungen,
die teilweise sehr unterschied -
liche Qualitäten und Fähigkeiten
von ihren Expertinnen und
Experten erfordern.
Der vorliegende Artikel versucht
diesbezüglich vier verschiedene
Dimensionen des
Qualitätswesens im Sinne von
Kernkompetenzen aufzuzeigen,
um damit eine Entscheidungshilfe
für die Planung und Auswahl
zukünftiger Aus- und Weiterbildungen
zu liefern.
Kernkompetenz
«Qualitätssicherung»
Beginnen wir im Ursprung des
Qualitätswesens, der klassischen
Qualitätssicherung. Im Zentrum
dieses Themenbereiches stehen
die Effizienz und Effektivität
qualitätssichernder Massnahmen.
Wie und wo sind Quali -
täts prüfungen in welcher Form
und in welchem Umfang notwendig?
Wie lassen sich mit
dem Einsatz statistischer Methoden
die Prüfungen auf ein
Minimum reduzieren? Welche
Prüfmethoden sind am besten
geeignet, um Qualitätsmerkmale
zuverlässig zu überwachen?
Wie lassen sich Prozesse sicher
und unter Berücksichtigung
verschiedener Einflussfaktoren
beherrschen und optimieren?
Diese und viele weitere
spannende Fragestellungen war -
ten auf Qualitätsfachleute, die
sich gerne mit technischen He -
rausforderungen befassen. Ergänzend
braucht es dazu planerisches
Geschick und gute
Grundkenntnisse in der Mathematik
beziehungsweise Statistik
sowie fundiertes Wissen über
die Produkte und deren Eigenschaften,
um professionell in
der Qualitätssicherung zu agieren.
Kernkompetenz
«Regulatory Affairs»
Ein sehr spezielles Themengebiet
des Qualitätswesens findet
man in der Medizintechnik, wo
Qualitätsfehler nicht nur die
Funktion von Produkten beeinträchtigen,
sondern auch po -
tenzielle Risiken für Leib und
Leben darstellen. Geprägt durch
eine verschärfte Produkthaftung
und strenge gesetzliche Anforderungen
entstand der Bereich
«Regulatory Affairs». Im Mittelpunkt
stehen hier die Zulassung
der Produkte beziehungsweise
die regulatorischen Anforderungen
im Rahmen der Entwicklung,
Herstellung und Markt -
überwachung.
Qualitätsexperten auf diesem
Gebiet benötigen insbesondere
eine Affinität zur vertieften
Auseinandersetzung mit Ge -
setzen und Normen sowie deren
Interpretation zur effizienten
und effektiven Umsetzung in
den Unternehmensprozessen.
Zu den Kernkompetenzen zählt
hier auch ein fundiertes Wissen
über ein systematisches Qua -
litätsrisikomanagement entlang
der Supply Chain bis hin zum
Endkunde. Insgesamt betrachtet
also Herausforderungen für
Experten, welche fachliche Vielfalt,
Komplexität und eine grosse
Tiefe in ihrem Job suchen.
>> Aus- und Weiterbildungsangebote der SAQ-QUALICON in den vier Dimensionen des Qualitätswesens
Kernkompetenz
«Prozessmanagement»
Eine andere Ausprägung hat das
moderne Prozessmanagement.
Im Fokus stehen hier die funktionsübergreifende
Ausrichtung,
Gestaltung und Optimierung der
Geschäftsprozesse, um Kundenbedürfnisse
und Erwartungen
effizient und gezielt zu befrie -
digen. Das Schlüsselwissen des
Prozessmanagers liegt vor allem
in den Themengebieten Strate-
VI MQ Management und Qualität 1-2/2014

gie, prozessorientierte Organisationen,
Prozessmodellierung
sowie Methoden zur Prozess -
optimierung und Kennzahlensysteme.
Wer sich in diese Richtung
entwickeln möchte, sollte strategisches
und vernetztes Denken
mitbringen. Hinzu kommen
ein Verständnis für betriebswirtschaftliche
Zusammenhänge
sowie die Fähigkeit, zwischen
den unterschiedlichen funkti -
onalen Interessen im Unternehmen
neutral zu agieren und zu
vermitteln. Im Kern geht es dabei
vor allem um das «Horizontal
Leadership».
Kernkompetenz
«Business Excellence»
Die vierte Kernkompetenz richtet
sich an Qualitätsexperten,
die sich für das Thema Managementqualität
im Kontext von
Business Excellence interessieren.
Im Zentrum dieses An -
satzes steht die ganzheitliche
und strategiebasierte Unternehmensentwicklung
mit dem Ziel
dauerhafter Unternehmenserfolge.
Gefragt sind hier fundierte
Kenntnisse über das EFQM-
Modell sowie die RADAR- und
Assessment-Methodik, aber auch
Wissen in Bezug auf die strate -
gischen und operativen Instrumentarien
der Unternehmensführung.
Nützlich wären zudem
Kenntnisse und Fähigkeiten aus
der Organisationsentwicklung
und dem Change Management,
um Veränderungen auf allen
Ebenen der Organisation nachhaltig
zu gestalten.
Résumé
Natürlich lassen sich die vier
beschriebenen Dimensionen des
Qualitätswesens im Alltag nicht
haarscharf voneinander abgrenzen.
Es gibt mehr oder weniger
starke Überschneidungen und
Gemeinsamkeiten in den Kernkompetenzen.
Allenfalls kann
man auch zwei Themengebiete
gut miteinander kombinieren,
wie zum Beispiel das Prozess -
management und Business Excellence.
Für den beruflichen
Erfolg gilt aber auch hier, wie in
jedem anderen Beruf, seine persönlichen
Qualitäten und Fä hig -
keiten möglichst gezielt am
richtigen Ort einzusetzen und
konsequent weiterzuentwi ckeln.
Text und Grafik:
Martin Mechlinski,
SAQ-QUALICON
SAQ-QUALICON
@
@
Die SAQ-QUALICON AG nimmt 2014 erstmals an der Personal
Swiss in Zürich teil. Diese Messe findet zusammen mit Swiss
Professional Learning statt und richtet sich an Führungskräfte
und Personalmanager, die für das Personalmanagement, die
Personalentwicklung, das Recruiting oder Training von Mitarbeitenden
und Führungskräften verantwortlich sind.
Besuchen Sie uns vom 8. bis 9. April 2014 an der Messe Zürich
(Halle 6, Stand H 12).
Informieren Sie sich an diesen beiden Messen über aktuelle
Trends bei Dienstleistungen im Personalmanagement sowie
Angebote im Bereich Aus- und Weiterbildung.
Suchen Sie neue
Herausforderungen
im Beruf?
Auf der Jobbörse unter www.saqqualicon.ch
finden Sie viel fältige
Stellen angebote für Expertinnen und
Experten in den Bereichen Qualitäts -
sicherung, Qualitäts- und Prozess -
management, Business Excellence,
Six Sigma, Umweltmanagement, Sicherheit
und Risikomanagement.
Suchen Sie engagierte Mitarbeiter/innen?
Auf der Jobbörse unter www.saq-qualicon.ch können Sie kos -
ten los Stellenangebote für Expertinnen und Experten in den
Be reichen Qualitätssicherung, Qualitäts- und Prozessmanagement,
Business Excellence, Six Sigma, Umweltmanagement,
Sicherheit und Risikomanagement publizieren.
Neuer Lehrgang 2014
Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen
Gemeinsam mit Careum Weiterbildung wurde dieser neue
Lehrgang für Qualitätsfachleute in Gesundheitsorganisationen
entwickelt. Die Ausbildung ist eine Kombination aus spezi -
fischen Lehrgangsmodulen für das Qualitätsmanagement im
Gesundheitswesen, als auch Module, die einen branchenübergreifenden
Wissensaustausch ermöglichen. Nutzen Sie diese
neue, einzigartige Kombination in der Schweiz.
Der Lehrgang setzt sich aus folgenden Modulen zusammen:
– Basiswissen Qualitätsmanagement
– Strategie und Prozessmanagement
– Prozessausrichtung und Prozessgestaltung
– Patientensicherheit
– Auditieren von Prozessen und Systemen
– Medizincontrolling und Kennzahlen
– Prozessverbesserung – Methoden zur Leistungssteigerung
– Qualitätsverantwortliche/r in Gesundheitsorganisationen
Start: 19. August 2014
Neues Seminar 2014
Einführung in das Beschwerdemanagement
Das neue Seminar richtet sich an Führungskräfte und Mitarbeitende
in den Bereichen Qualitäts-, Produkt- und Kundenma -
nagement sowie Kundenkommunikation und Vertrieb, die ein
wirksames Beschwerdemanagement zur Kundenbindung in
ihrem Unternehmen etablieren wollen.
Im Zentrum der Ausbildung steht das professionelle und sys -
tematische managen von Kundenbeschwerden, um Kunden -
verluste zu vermeiden und Kundenzufriedenheit wieder zu
gewinnen.
Das Seminar vermittelt praxisnahes Grundwissen zu folgenden
Themenstellungen des Beschwerdemanagements:
– Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit
– Beschwerdemanagementprozesse und Instrumentarien
– Beschwerden als konstruktive Kundenanregung für Serviceund
Produktverbesserungen erkennen und nutzen
– Monitoring und Reporting von Beschwerden (PDCA)
Start: 15. April 2014
MQ Management und Qualität 1-2/2014
VII

Weiterbildungsangeboteg
g
Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer
Qualitäts- // Prozessmanagement
Qualitäts- und Prozessmanager 3.3. bis 9.7.2014 17 Tage
Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 11.4.2014 15 Monate
MAS Quality Leadership
2 Jahre
> CAS Management & Leadership auf Anfrage 15 Tage
> CAS Business Excellence 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage
> CAS Integrated Systems & Compliance 12.9. bis 29.11.2014 12 Tage
> CAS Consulting & Communication auf Anfrage 12 Tage
> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage
> CAS Quality Assurance 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage
Audits
NEU Externer Auditor 31.3. bis 15.4.2014 4 Tage
Qualitätssicherung
CAS Quality Assurance 7.11.2014 bis 14.2.2015 12 Tage
Selbstprüfer 23. bis 25.4.2014 3 Tage
Qualitätsprüfer 7.5. bis 10.7.2014 6 Tage
Qualitätstechniker 2.4. bis 10.7.2014 13 Tage
Qualitätsentwicklung bei Lieferanten
NEU Supplier Quality Management 8.9.2014 bis 20.1.2015 9 Tage
Business Excellence
CAS Business Excellence 13.2. bis 9.5.2015 12 Tage
Journey to Excellence 17. und 18.9.2014 2 Tage
Leaders for Excellence 14. und 15.5.2014 2 Tage
EFQM Excellence Assessor 11. bis 13.3.2014 3 Tage
NEU Interner Excellence Assessor 10.4. und 6.5.2014 2 Tage
Risikomanagement // Sicherheit
NEU Business Continuity Management 5. bis 9.5.2014 5 Tage
Risikomanager 29.4. bis 4.6.2014 3 Tage
Betriebl. Datenschutzverantwortlicher 7. bis 11.4.2014 5 Tage
Informations- und 17. bis 21.2.2014 5 Tage
IT-Sicherheitsbeauftragter
Umwelt- // Energiemanagement
Umweltmanager 26.8. bis 10.12.2014 11 Tage
Energiemanager 8.5. bis 26.6.2014 5 Tage
Six Sigma // Kaizen
NEU Lean Six Sigma Green Belt 13.3. bis 8.4.2014 6 Tage
NEU Lean Six Sigma Black Belt 27.8. bis 13.11.2014 12 Tage
Gesundheit // Soziales
NEU Qualitätsentwicklung 19.8.2014 bis 11.5.2015 20 Tage
im Gesundheitswesen
Seminare Nächste Termine Dauer
Qualitäts- // Prozessmanagement
Basiswissen Qualitätsmanagement 12. und 13.5.2014 2 Tage
Strategie und Prozessmanagement 18. und 19.3.2014 2 Tage
Prozessausrichtung und -gestaltung 15. und 16.9.2014 2 Tage
Prozessverbesserung – Methoden zur 10. und 11.6.2014 2 Tage
Leistungssteigerung
Messung, Kennzahlen, Steuerung 26.5.2014 1 Tag
Dokumentation und Einsatz 24. und 25.2.2014 2 Tage
von Informationstechnologie
NEU Software Tools im Qualitäts- und 14.4.2014 1 Tag
Prozessmanagement
NEU Einführung in das 15.4.2014 1 Tag
Beschwerdemanagement
Qualitätsmanager als Coach 17.9. bis 19.11.2014 4 Tage
Intervision QM Coach 25.6.2014 1 Tag
QM in der Automobilindustrie – 25. und 26.10.2014 2 Tage
Einführung in ISO/TS 16949
Qualitätsmanagement im 22. und 23.5.2014 2 Tage
Gesundheits- und Sozialwesen
NEU Norm Revision ISO 9001:2015 19.6.2014 0,5 Tage
Audits
NEU Erfahrungsworkshop, Masterklasse 23.5.2014
1 Tag
NEU Erfahrungsworkshop 28.5.2014 1 Tag
für interne Auditoren
Seminare Nächste Termine Dauer
Audits
Interner Auditor 3. bis 5.3.2014 3 Tage
NEU Lieferantenaudit 17.6. bis 3.7.2014 3 Tage
Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage
Interner Auditor 7. bis 9.5.2014 3 Tage
in der Automobilindustrie
Lieferantenaudits 31.3. bis 2.4.2014 3 Tage
bei Medizinprodukteherstellern
Qualitätssicherung
FMEA 10.9.2014 1 Tag
Effizienzorientierte Prüfplanung 24. und 25.3.2014 2 Tage
Grundlagen der Qualitätsprüfung 3.4.2014 1 Tag
Methoden zur Qualitätsverbesserung 19. und 20.5.2014 2 Tage
Optimieren der Prüfstrategien 25.9.2014 1 Tag
Prüfmittelqualifikation 26. und 27.2.2014 2 Tage
Statistik Grundlagen 26. und 27.3.2014 2 Tage
Statistische Prozesslenkung 10. und 11.2.2014 2 Tage
Statistische Prüfmethoden 12. und 13.5.2014 2 Tage
Stichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2014 2 Tage
Qualitätsentwicklung bei Lieferanten
NEU Lieferantenaudit 17.6. bis 3.7.2014 3 Tage
NEU Lieferantenauswahl und QSV 23. und 24.9.2014 2 Tage
NEU Bedarfsanalyse 8.9.2014 1 Tag
zur Lieferantenentwicklung
NEU Partnerschaftliche 31.3. bis 1.4.2014 2 Tage
Lieferantenentwicklung
NEU Reklamationsmanagement 6.11.2014 1 Tag
in der Beschaffung
Qualitätsmanagement in der Medizintechnik
Abweichungen und Verbesserungen 4.6.2014 1 Tag
Design und Change Controls 22.5.2014 1 Tag
Dokumentation 3.6.2014 1 Tag
und Rückverfolgbarkeit
Entwicklung Medizinprodukte 3. und 4.9.2014 2 Tage
Herstellung Medizinprodukte 18. und 19.9.2014 2 Tage
Lieferantenmanagement 26.6.2014 1 Tag
und Lieferantenaudit
Marktüberwachung Medizinprodukte 1. und 2.10.2014 2 Tage
Qualifizierung und Validierung auf Anfrage 1 Tag
Qualitätsmanagement für auf Anfrage 1 Tag
Medizinprodukte nach ISO 13485
Regulatorische Grundlagen 20. und 21.8.2014 2 Tage
Risikomanagement 21.5.2014 1 Tag
für Medizinprodukte
Lieferantenaudits bei 31.3. bis 2.4.2014 3 Tage
Medizinprodukteherstellern
Risikomanagement // Sicherheit
OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit 20. und 21.5.2014 2 Tage
mit System
Umwelt- // Energiemanagement
NEU Energiemanagement mit ISO 50001 8.5.2014
1 Tag
NEU Energietechnik 26. und 27.5.2014 2 Tage
NEU Energiemanagement in der Praxis 10. und 11.6.2014 2 Tage
Aktuelle Trends im Umweltmanagement 3.9.2014
0,5 Tage
Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 4 Tage
Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 2 Tage
Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 3 Tage
Umweltauswirkungen des Unternehmens
Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage
Six Sigma // Kaizen
NEU Einführung in Lean Six Sigma 24. und 25.2.2014 2 Tage
Kaizen Basics 2. und 3.4.2014 2 Tage
Gesundheit // Soziales
NEU Einführung in die EN 15224 4.4.2014 0,5 Tage
NEU Patientensicherheit 15. und 16.10.2014 2 Tage
NEU Medizincontrolling und Kennzahlen17. und 18.11.2014 2 Tage
NEU Qualitätsverantwortliche/r in 1.9.2014 bis 20.2.2015 6 Tage
Gesundheitsorganisationen
Qualitätsmanagement im Gesundheits- 22. und 23.5.2014 4 Tage
und Sozialwesen
VIII
MQ Management und Qualität 1-2/2014

RISIKEN MANAGEN
Nachfolgeplanung in Familienunternehmen
Welche Risiken
und Nebenwirkungen?
Von Marcel Widrig und Dominique Röthlisberger
Viele Artikel handeln von Nachfolgeplanungen
und beleuchten oft, wie diese am besten an die
Hand genommen werden. In diesem Beitrag wird
eine leicht andere Perspektive gewählt. Wir erläutern,
was für die involvierten Personen und Anspruchsgruppen
bei einer Nachfolgeplanung relevant
ist, was die Mitarbeitenden sagen, wie das
Marktumfeld reagiert oder welche Bedingungen
die Nachfolger stellen. Nach diesen Aspekten sollten
sich jene Personen richten, die sich mit einer
Nachfolgeplanung befassen. Denn die eigentliche
Kunst der erfolgreichen Nachfolgeplanung besteht
darin, diese Interessen zu erkennen und aufeinander
abzustimmen.
1. Der abtretende
Eigentümer
Der abtretende Eigentümer hat
viel in seine Unternehmung investiert.
Er hofft deshalb, nicht
nur finanziell von einer Nachfolgeplanung
zu profitieren, sondern
sein Unternehmen auch in
guten Händen zu wissen. Er
möchte einen würdigen Nachfolger
finden, der die Geschicke der
Gesellschaft in seinem Sinn weiterlenkt.
Das Finanzielle
Finanzierung: Nicht selten hat der
abtretende Eigentümer einen
Grossteil seines Vermögens in die
Unternehmung investiert. Dieses
Vermögen stellt vielfach das Alterskapital
des abtretenden Eigentümers
dar. Damit ist er darauf angewiesen,
dass die Nachfolgeplanung
und die damit verbundene Finanzierung
seine zukünftigen finanziellen
Bedürfnisse abdecken.
des abtretenden Unternehmers
bleibt. Beim Verkauf an einen Dritten
hingegen werden sämtliche
Verbindungen gekappt und der
abtretende Eigentümer ist auf eine
angemessene finanzielle Entschädigung
angewiesen.
Steuerfreier Kapitalgewinn: Aus
steuerlicher Sicht hat der abtretende
Eigentümer das Ziel, den Unternehmensübergang
mit möglichst
geringen Steuerfolgen durchzuführen.
Aus dieser Sicht ist ein Verkauf
vorzuziehen, da er grundsätzlich
als steuerfreier Kapitalgewinn
qualifiziert wird. Allerdings sollte
der Verkäufer dabei das Risiko der
indirekten Teilliquidation ausschliessen.
Wird der Verkauf nämlich
als indirekte Teilliquidation
qualifiziert, hätte dies die Umqualifizierung
des steuerfreien Kapitalgewinns
in steuerbaren Dividendenertrag
zur Folge.
Pensionsplanung: Gibt der abtretende
Eigentümer seine Unternehmertätigkeit
und damit auch seine Arbeitstätigkeit
auf, besteht grosses Potenzial
im Bereich der Pensionsplanung.
Frühzeitige Einkäufe in Pensionskassen
sind steuerlich sehr attraktiv.
Auch ein gestaffelter Bezug der
Kapitalleistungen kann steuerlich interessant
sein und beinhaltet ein grosses
Sparpotenzial. Leider können
solche Planungsmöglichkeiten bei
einer überstürzten Nachfolgeplanung
oft nicht ausgeschöpft werden.
Rechtliche Komponente
Für die eigentliche Übertragung der
Gesellschaft muss sich der abtretende
Eigentümer auf ein Vertragswerk
stützen können, das die Rechte
und Pflichten, den Kaufpreis, die
Finanzierung sowie allfällige Haftungsfälle
und weitere Aspekte regelt.
Bei einer Nachfolgeplanung, in
der Drittparteien involviert sind,
liegt gewöhnlich ein umfassender
Vertrag vor, da ein Dritter gewöhnlich
seine Rechte und Pflichten aus
der Unternehmensübertragung genau
regeln will. Bei familieninternen
Nachfolgen hingegen wird die
Ausarbeitung eines Vertragswerks
häufig etwas vernachlässigt – «es
bleibt ja in der Familie». Probleme
entstehen gerade dann, wenn sich
die Parteien nicht mehr einig sind
und sich ein allfälliges Vertragswerk
dazu ausschweigt.
Das Menschliche
Weiterführung im Sinne des abtretenden
Eigentümers: Nicht selten
Bei einer familieninternen Übertragung
besteht bei der Finanzierung
etwas mehr Spielraum, da die
Dr. Marcel Widrig ist Partner und Leiter übernehmenden Erben in den Besitz
des Unternehmens gelangen,
Private Clients Schweiz bei PwC Schweiz, Zürich.
Dominique Röthlisberger ist Manager im
Private Clients Team bei PwC Schweiz, Zürich. wodurch dieses im «Dunstkreis» Was gilt es bei der «Staffelübergabe» zu beachten? Foto: Gabi Eder/pixelio.de
MQ Management und Qualität 1–2/2014
21

RISIKEN MANAGEN
hat der abtretende Eigentümer viel
Herzblut in die Unternehmung gesteckt.
Er ist deshalb bemüht, dass
sein Nachfolger die Unternehmung
in seinem Sinn weiterführt. Er
wünscht sich also einen Nachfolger,
der das Unternehmen mit einem
ähnlichen Führungsstil, dem
gleichen Verantwortungsbewusstsein,
derselben Leidenschaft und
ebenso viel Elan in die Zukunft
führt.
Von 100 auf 0 Prozent: Der abtretende
Eigentümer sollte sich bewusst
sein, dass er mit einem
Übergang des Eigentums an seinem
Unternehmen allenfalls auch
seine Stellung und vor allem seine
Macht per sofort abgibt. Von einem
Tag auf den anderen darf er
keine Entscheidungen mehr treffen
und keine Anweisungen mehr
erteilen. Diese Aufgaben sind nun
dem Nachfolger vorbehalten.
Es besteht die Möglichkeit, dass
der abtretende Eigentümer während
einer Übergangsfrist in der
Unternehmung verbleibt und seinem
Nachfolger die neuen Aufgaben
nur Schritt für Schritt überträgt.
Es wird empfohlen, solche
Übergangslösungen und die Aufgabenteilung
schriftlich festzuhalten.
Der abtretende Eigentümer
kann dem Unternehmen
auch während einer gewissen Zeit
als externer Berater zur Verfügung
stehen.
Eine Frage der Zeit: Der abtretende
Eigentümer sollte sich mindestens
fünf Jahre vor der geplanten Übergabe
Gedanken über die Regelung
seiner Nachfolge machen. Damit
kann er vermeiden, allzu kurzfristig
einen Nachfolger suchen zu müssen.
Eine kurzfristige Nachfolgeplanung
erfüllt selten die Erwartungen
und Bedürfnisse des abtretenden
Eigentümers und anderer Involvierter.
Der Nachfolger ist vor allem daran interessiert, dass die Finanzierung
kurz- und langfristig tragbar und lohnenswert bleibt.
Foto: Thorben Wengert/pixelio.de
2. Der Nachfolger
Der Nachfolger will mit dem Unternehmen
geschäftlich und finanziell
erfolgreich sein. Er möchte,
dass die Unternehmung floriert
und Gewinne abwirft. Ist er
ein Dritter, sieht er zudem meist
ungenutztes Potenzial.
Das Finanzielle
Finanzierung: Der Nachfolger ist
vor allem daran interessiert, dass
die Finanzierung kurz- und langfristig
tragbar und lohnenswert
bleibt. Die involvierten Parteien
sollten verhindern, dass der Nachfolger
aufgrund eines finanziellen
Engpasses das Unternehmen oder
auch nur Teile davon nach einigen
Monaten verkaufen muss. Schliesslich
hat der Nachfolger kein Interesse,
die Unternehmung weiterzuverkaufen,
zu zerstückeln oder gar
zu liquidieren.
Steuerliche Risiken: Der Nachfolger
möchte das Unternehmen frei
in die Zukunft führen können. Er
will kein steuerliches – also finanzielles
– Risiko durch eine allfällige
Sperrfristverletzung bei einer Umstrukturierung
oder durch das
Auslösen einer indirekten Teilliquidation
bei Dividendenausschüttung
eingehen. Daher wird
er latente Steuerrisiken vertraglich
auf den abtretenden Eigentümer
abwälzen oder den Kaufpreis der
Unternehmung entsprechend anpassen
wollen.
Das Rechtliche
Rechte, Pflichten und Haftung:
Auch für den Nachfolger ist es
unabdingbar, dass sich die Übertragung
der Gesellschaft auf ein
Vertragswerk stützt. Entscheidend
für ihn sind seine Rechte,
die Pflichten des abtretenden Eigentümers,
der Kaufpreis, die Finanzierung
sowie die Regelung
allfälliger Haftungsfälle und steuerlicher
Risiken. Gerade bei familieninternen
Nachfolgeplanungen
muss der Nachfolger unbedingt
schriftlich festhalten, wie
seine Rechte und Pflichten im
Rahmen der Gesellschaft in der
Zukunft aussehen.
Spezialfall familieninterne Nachfolge
– Erbrecht: Bei familieninternen
Nachfolgen spielen das Güter- und
insbesondere das Erbrecht eine besondere
Rolle. Wird die Unternehmung
nur an einen von mehreren
Erben übertragen, kann es zu familieninternen
Streitigkeiten über den
Wert der Unternehmung und über
die erbschaftsrechtlichen Konsequenzen
der Übertragung kommen.
Hier lohnt es sich, mit allen
Erben frühzeitig das Gespräch zu
suchen und die Übertragung mit
ihren erbrechtlichen Konsequenzen
vertraglich abzusichern. Ansonsten
besteht das Risiko, dass die
Erben bei der Übertragung oder
spätestens beim Tod des abtretenden
Eigentümers rechtliche Schritte
gegen den Nachfolger einleiten.
Das Menschliche
Neuanfang: Der Nachfolger weiss,
dass er eine bestehende Organisation
übernimmt – mit vorgegebenen
Abläufen, Mitarbeitenden
und sämtlichen Eigenheiten. Allerdings
sieht er auch Risiken, die
er minimieren, und Potenziale,
die er ausschöpfen möchte. Für
den Nachfolger ist es daher wichtig,
dass er Änderungen einführen
kann; schliesslich trägt er nach
der Übertragung die Verantwortung,
dass das Unternehmen erfolgreich
bleibt. Der Nachfolger
muss zudem die Ausgestaltung
der Übergangsfristen festlegen.
Hier kann er sich für einen sauberen
Schnitt entscheiden oder aber
dafür, dass der abtretende Eigentümer
ihm während einer gewissen
Dauer noch mit Rat und Tat
zur Seite steht.
Spezialfall familieninterne Nachfolge:
Insbesondere bei einer familieninternen
Lösung muss sich der
Nachfolger bewusst sein, dass seine
zukünftige Rolle und seine angehenden
Entscheidungen als Unternehmer
familieninterne Diskussionen
auslösen und allenfalls
auch zu Streitigkeiten führen können.
Gerade bei familieninternen
Nachfolgeplanungen birgt dieser
Punkt häufig Konfliktpotenzial, da
der abtretende Eigentümer immer
noch einen gewissen Einfluss ausüben
kann.
Das Zeitliche: Auch der Nachfolger
sollte eine Nachfolge nicht überstürzen.
Er muss wissen, ob die Über-
22
MQ Management und Qualität 1–2/2014

RISIKEN MANAGEN
nahme genau dieses Unternehmens
tatsächlich seinem Wunsch entspricht.
Vor allem bei familieninternen
Nachfolgeplanungen ist es teilweise
schon im Kindesalter des
Nachfolgers vorbestimmt, dass dieser
die Unternehmung eines Tages
führen wird. Trotzdem muss sich der
designierte Nachfolger Zeit lassen,
um in seine Rolle hineinzuwachsen.
Diese Zeit soll ihm auch gegeben
werden.
3. Das Unternehmen
Die beste Nachfolgeregelung ist
erfolglos, wenn das Unternehmen
mit seinen Erfolgsfaktoren nicht in
die Planung einbezogen wird. Zu
diesen Schlüsselfaktoren gehören
zum Beispiel die Mitarbeitenden,
das Know-how und alle Aspekte,
die das Unternehmen nachhaltig
positiv beeinflussen.
Die Mitarbeitenden: Die Mitarbeitenden
müssen wissen, ob und was
sich mit der Nachfolge ändern wird.
Werden Stellen abgebaut, Sozialpläne
eingeführt, Produktionsstandorte
verlagert? Um eine negative Stimmung
und Angst um den Arbeitsplatz
und die unternehmerische
Zukunft zu verhindern, sollten die
Involvierten die Nachfolge offen
und frühzeitig kommunizieren. Ansonsten
besteht das Risiko, dass gerade
Personen, die Schlüsselpositionen
innehaben und nicht in die
Nachfolgeplanung eingebunden
wurden, die Unternehmung verlassen.
Der Nachfolger muss sich allerdings
gerade in den ersten paar Monaten
nach dem Übergang auf seine
Mitarbeitenden verlassen können.
Das Know-how: Mit dem abtretenden
Eigentümer verlässt auch sein
Know-how das Unternehmen. Um
diesen Verlust zu vermeiden, macht
es allenfalls Sinn, dass der abtretende
Eigentümer während einer
Übergangszeit noch in der Unternehmung
bleibt. Andernfalls müssen
bestehende, altgediente Mitarbeitende
im Unternehmen verbleiben
und den Nachfolger mit ihrem
Wissen unterstützen. So lässt sich
der Know-how-Verlust etwas abfedern.
Allerdings muss der Nachfolger
schnellstmöglich neues Knowhow
aufbauen. Darum sind Nachfolger,
die schon längere Zeit im
Unternehmen tätig waren, im Vorteil.
Aussenwahrnehmung und Kundenbeziehungen:
Ein weiterer Erfolgsfaktor
der Unternehmung
liegt in der Wahrnehmung des Eigentümers
durch die Kunden und
Geschäftspartner und damit im
Image des Unternehmens. Nicht
selten sind Inhaber charismatische
Persönlichkeiten. Der abtretende
Eigentümer hat sich einen
gewissen Ruf und vor allem Kundenbeziehungen
aufgebaut. Für
den Nachfolger gilt es nun, zu den
Kunden eine ähnlich enge Beziehung
aufzubauen und an der Aussenwahrnehmung,
dem Image,
der Unternehmung zu arbeiten.
Fazit
Eine gute, nachhaltige Nachfolgeplanung
deckt die Aspekte der verschiedenen
Anspruchsgruppen ab.
Sie stimmt die Ansprüche, Wünsche
und Bedürfnisse der involvierten
Parteien bestmöglich aufeinander
ab, geht Kompromisse
ein und findet so eine nachhaltige
Lösung.
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
23

RISIKEN MANAGEN
Sorgfältige Geschäftsführung
Für KMU ein integraler Ansatz
Von Uwe Müller-Gauss und Madeleine Renner
Risikomanagement –
kontrollierter und
bewusster Umgang
Im Rahmen des Risikomanagements
sollen Gefahren vermieden
werden, welche die Kontinuität des
Geschäftsganges und somit den
nachhaltigen Fortbestand des Unternehmens,
Teile davon oder Projekte
gefährden könnten. Das Risikomanagement
umfasst alle Tätigkeiten,
die der Identifikation, Bewertung,
Bewältigung und Überwachung
der wesentlichen Risiken
dienen.
Jede Geschäftstätigkeit ist mit Risiken und Gefahren
verbunden. Es gibt unzählige Führungssysteme,
um diese präventiv zu managen oder bei
Eintritt eines Ereignisses korrekt zu reagieren. Um
Aufwand und Nutzen zu optimieren, empfiehlt
sich für KMU ein integraler Ansatz, mit welchem
Synergien genutzt und Doppelspurigkeiten
beseitigt werden.
Die Themen Geschäftskontinuitätsmanagement
(engl. Business
Continuity Management,
BCM), Krisenmanagement (engl.
Crisis Management), Risikomanagement
(engl. Risk Management,
RM) und Internes Kontrollsystem
(IKS, engl. Internal Control System)
haben an Bedeutung gewonnen.
Mängel in diesen Bereichen haben
in den letzten Jahren zu diversen
Skandalen, Krisen und Unternehmenszusammenbrüchen
geführt.
Inhaber, Investoren, Gläubiger und
Mitarbeitende erlitten grosse finanzielle
Schäden und Reputationsverluste.
Weltweit wurden nationale
und internationale Anstrengungen
zur verstärkten Regulierung der
Unternehmensführung (Corporate
Governance) unternommen. Damit
wurden die interne Kontrolle
Uwe Müller-Gauss Dipl. Entrepreneur FH MBA,
Inhaber der Müller-Gauss Consulting, Hinwil.
Er ist Dozent an der Hochschule Luzern.
Madeleine Renner BSc Business Administration;
Management & Law. Wissenschaftliche
Mitarbeiterin am Institut für Betriebs- und
Regionalökonomie, Competence Center
Management & Law der Hochschule Luzern.
und das Risikomanagement in vie
len Ländern Gegenstand staatlicher
Regulierungen.
«Nichts geschieht
ohne Risiko, aber ohne
Risiko geschieht auch
nichts.»
Walter Scheel,
Alt-Bundespräsident, Deutschland
Die Schweiz hat der internationalen
Entwicklung mit der Teilrevision
des Revisionsrechts im Jahr
2010 Rechnung getragen. Allerdings
ist nur das Ausmass der gesetzlichen
Verankerung neu. Im
Schweizer Gesellschaftsrecht ist
festgehalten, dass die Pflicht und
somit die Verantwortung für eine
sorgfältige Geschäftsführung beim
Leitungsorgan einer Unternehmung
liegt. Zu den Pflichten gehören
insbesondere Tätigkeiten, welche
die langfristige Sicherung der
Geschäftstätigkeit sicherstellen, wie
beispielsweise das Risikomanagement
oder das IKS.
Auch aus betriebswirtschaftlicher
Sicht ist es zwingend erforderlich,
sich mit existenzsichernden Massnahmen
und Instrumenten auseinanderzusetzen:
einerseits präventiv,
um Schäden vorzubeugen, und
andererseits, um bei Eintritt von
«zufälligen» oder unbeachteten
Unglücks- und Störfällen die Existenz
der Unternehmen zu sichern.
Die Globalisierung und die sich
kontinuierlich verändernden Rahmenbedingungen
– insbesondere
in technologischer, wirtschaftlicher
und politischer Hinsicht – führen
dazu, dass auf ein bewusstes und
organisatorisches Risikomanagement
kaum mehr verzichtet werden
kann. Angesichts dessen, was
auf dem Spiel steht, wird die bewusste,
systematische und permanente
Auseinandersetzung mit den
Risiken der Unternehmung zu einer
ergänzenden Führungsfunktion,
die von der Unternehmensspitze
wahrgenommen werden muss.
Ziel ist es sicherzustellen, dass die
Risiken erkannt und beurteilt werden.
Anschliessend wird festgelegt,
wie diese bewältigt werden.
Risikopolitik
Risikoidentifikation
Risikoanalyse & -bewertung
Risikosteuerung
Grundlage des Risikomanagements
ist das Formulieren einer
rationalen und klar umschriebenen
Risikopolitik, welche einen Bestandteil
der Unternehmenspolitik
darstellen sollte. Sie ist darauf ausgerichtet,
den Sicherheitsgedanken
in den Unternehmungsentscheidungen
durchgängig zu berücksichtigen
und damit auch die
Leitziele des Risikomanagements
auf operationeller Stufe festzulegen.
Nur wer eine umfassende und
systematische Risikopolitik betreibt,
ist in der Lage, in Kenntnis
aller Umstände und damit bewusst
risikofreudig zu sein, wo dies nötig
und angebracht ist und auch verantwortet
werden kann. Des Weiteren
braucht es organisatorische
Massnahmen wie die Definition
von Prozessen, Aufgaben, Zuständigkeiten
und Verantwortung.
Im Rahmen der Risikoidentifikation
wird analysiert, welche externen
oder internen Gefahren die Erreichung
der Strategie respektive Unternehmensziele
verhindern könnten.
Anhand von Hilfsmitteln wie
24
MQ Management und Qualität 1–2/2014

RISIKEN MANAGEN
Abbildung 1
Metriken der Risikobewältigung
Umfang und Ausbaugrad sowie die
Qualität (wenig verlässlich bis optimiert)
des IKS strategisch festlegt,
Ziele formuliert und Kriterien für die
Beurteilung der Qualität der Kontrollen
festlegt sowie die Auf gaben
und Verantwortlichkeiten regelt.
Weitere wichtige Grundlagen sind
die Dokumentationen der wesentlichen
Unternehmensprozesse
und eine Aufstellung der bestehenden
Kontrollen. Auch wenn ein
Unternehmen noch kein systematisches
IKS unterhält, hat es bereits
eine Vielzahl von Kontrollen wie
Checklisten, Prozess- und Gefährdungsanalysen,
Workshops etc. wird
versucht, die wesentlichen Risiken
zu identifizieren. Aus dieser Klärung
resultiert oft ein Risikokatalog. Im
Rahmen der Risikoanalyse werden
die identifizierten Risiken analysiert
und bewertet. Die Bewertung kann
mit unterschiedlichen Methoden
vorgenommen werden. Weitverbreitet
ist die Berechnung nach Eintrittswahrscheinlichkeit
multipliziert mit
Schadensausmass. Die Eintrittswahrscheinlichkeit
ist jedoch meist
schwer zu berechnen und bedeutet
eine realitätsfremde Vereinfachung.
Deshalb bewerten nachhaltige Risikomanager
die Risiken mit den folgenden
Metriken (vgl. auch Abb. 1):
• Schadenausmass qualitativ von
«kein Schaden» bis «sehr hohe Auswirkung/Marktanteilsverlust»
(I1)
• Schadenausmass quantitativ z.B.
von «50 000 bis >1 000 000» oder
«%-Anteil vom Eigenkapital» etc.
(I2)
• Entwicklungszeit/Dauer bis zum
Erkennen des Ereignisses von
«sofort/zwingend» bis «keine Entdeckung»
(A1)
• Umgang im Ereignisfall/Ereignisbewältigung
von «integriertes
Krisenmanagement» bis «keine
Mechanismen » (A2)
• Kontrolle bei Risikoexposition
von «volle Kontrolle» bis «keine
Kontrolle» (T1)
• Bewusstsein, Sensibilisierung
für die Risikoexposition von
«volles Bewusstsein» bis «unbekannt/nicht
bewusst» (T2)
Für bewusst eingegangene Risiken
werden im Rahmen der Risikosteuerung
Massnahmen eruiert und
definiert, welche das Risiko auf das
gewünschte Niveau reduzieren sollen.
Die Einteilung in sechs Metriken
erlaubt eine feine und gezielte
Steuerung des Risikos.
IKS – ordnungsmässige und
effiziente Geschäftsführung
Ziele des IKS sind, eine ordnungsmässige
und effiziente Geschäftsführung
zu gewähren, das Vermögen
und die Zuverlässigkeit des
Rechnungs- und Berichtswesens
sicherzustellen sowie die Einhaltung
der unternehmerischen Ziele,
Gesetze, Weisungen und Vorschriften
zu unterstützen.
Es empfiehlt sich, ein IKS-Konzept
zu erstellen, in welchem die Unternehmensleitung
den gewünschten
IKS-Konzept
Dokumentation
Unternehmensprozesse und
bestehende Kontrollen
Risikobeurteilung
Festlegung von Kontrollen
Dokumentation /
Kontrollmatrix
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
25

RISIKEN MANAGEN
z.B. die Kollektivunterschrift, Vier-
Augen-Prinzip, Funktionentrennungen,
Zugriffs- und Zutrittsbeschränkungen
etc. Durch eine systematische
Aufnahme der Istsituation
können Doppelspurigkeiten
und Kontrolllücken aufgedeckt
werden. Meist führt dies zu einer
Optimierung der Geschäftsprozesse.
Anschliessend wird eine Risikobeurteilung
vorgenommen – denn
es gilt der Grundsatz: Ohne Risiko
braucht es keine Kontrolle. Dabei
werden die Risiken identifiziert
und bewertet.
BCM – Bewältigung
des Restrisikos
Mit einem Business Continuity
Management (BCM) soll sichergestellt
werden, dass die «lebensnotwendigen»
Aktivitäten eines Unternehmens
nach internen oder
externen Ereignissen aufrechterhalten
respektive zeitgerecht wiederhergestellt
werden und finanzielle
sowie reputative Folgeschäden
minimiert werden können.
Die hier verwendete Methode zum
Aufbau und der Implementierung
eines BCM richtet sich nach den
aktuellen Standards und Guidelines
des Business Continuity Institute
(BCI, London). Die Methode
besteht grundsätzlich aus einer
wiederkehrenden Abfolge von fünf
Phasen, welche von der Analyse
des eigenen Geschäfts (Phase 1)
bis hin zur regelmässigen Pflege
des aufgebauten BCM reicht.
Hauptbestandteil der ersten Phase
bildet zusammen mit einem Risk
Assessment die sogenannte Business
Impact Analysis (BIA). Mit dieser
Analyse werden die kritischen
Aktivitäten und Prozesse eines Unternehmens
ermittelt.
Business Impact Analysis
BCM-Strategien
Business Continuity Plan /
Notfallplan
BCM-Kultur
Übung, Pflege, Audit
Die BIA ist das Rückgrat des BCM,
weil aus den generierten Resultaten
die Strategien entwickelt werden
(Phase 2), mit denen ein Unternehmen
auf den Unterbruch oder die
Störung einer kritischen Aktivität
reagieren will. Die BIA und die Entwicklung
von BCM-Strategien werden
von der EBK als verbindlicher,
aufsichtsrechtlicher Mindeststandard
und gemäss Art. 3 des BankG
als Bewilligungsvoraussetzung zum
Geschäftsbetrieb erachtet.
In Phase 3 werden Reaktionen, sogenannte
Business Continuity Plans
(Notfallpläne), im Hinblick auf einen
Unterbruch einer kritischen
Geschäftsaktivität entwickelt. Diese
Pläne dokumentieren die Vorgehensweisen
im Falle eines Ereignisses
und bestimmen die Ressourcen,
die notwendig sind, um die unterbrochenen
Aktivitäten wiederherzustellen.
FÜHRUNG
• Alarmorganisation
• Strukturen
• Prozesse, Abläufe
• Krisenstab
• Checklisten
KRISENMANAGEMENT
KOMMUNIKATION
• Medien
• Behörden
• Direkt Betroffene
• Mitarbeitende
• Weitere Zielgruppen
Um das BCM im Unternehmen zu
verankern, muss das Bewusstsein
der Mitarbeitenden für die Notwendigkeit
eines BCM geschaffen
und geschult werden (BCM-Kultur)
(Phase 4).
In Phase 5 werden die Komponenten
des BCM getestet und geübt,
weil sich ein Unternehmen ständig
verändert. Tests und Übungen identifizieren
Schwachstellen des BCM
und ermöglichen Anpassungen.
Krisenmanagement –
handlungs- und
entscheidungsfähig bleiben
Das Krisenmanagement dient zur
Bewältigung ausserordentlicher
Ereignisse. Es soll sicherstellen, dass
im Ereignisfall durch zeitgerechte
und gezielte Massnahmen der
Schutz der Mitarbeitenden gewährleistet
werden kann sowie Schäden
an Vermögenswerten und dazugehörige
Folgeschäden auf ein Minimum
begrenzt werden können.
Das Krisenmanagement verfolgt die
folgenden Ziele:
• Schadensbegrenzung (Mitarbeitende,
Betrieb, Dritte)
• Aufrechterhaltung bzw. Wiederherstellung
der wichtigsten
Betriebsabläufe
• Zeitgerechte, aktive, transparente
und verlässliche, auf die
Zielgruppen ausgerichtete interne
und externe Kommunikation
(Schutz des Rufes der
Unternehmung als glaubwürdiges
Unternehmen)
• Rasche Wiederherstellung des
Normalzustandes
Die Bewältigung von Krisenfällen
erfordert eine Organisationsform
CARE
• Organisation
• Callcenter
• Datenmanagement
• Care-Team
• Logistik
Abb. 2: Das Krisenmanagement erfordert eine gute Organisationsform.
und Führungsstrukturen, die sehr
rasch – auch ausserhalb der Bürozeiten
– funktionstüchtig sind und
die:
• eine klare, auf die ausserordentliche
Lage abgestimmte
Aufgabenabgrenzung vorsehen
Entscheidungen in kurzer
Frist ermöglichen
• Sonderkompetenzen für die
zeitgerechte Anordnung von
Massnahmen beinhalten
• frei sind von Prestigedenken
und Beharren auf Zuständigkeiten
aus dem Alltag
• die notwendigen Infrastrukturen
zur Verfügung stellen, sodass
zielführendes Arbeiten
möglich ist und die Infrastrukturen
auch dann funktionieren,
wenn die im Normalfall verwendeten
Mittel ausfallen
Das Krisenmanagement besteht aus
folgenden Säulen:
Im Führungsmanagement ist ein
zum Voraus definierter und geschulter
Krisenstab jederzeit abrufbereit.
Bei Kriseneintritt nimmt dieser seine
Tätigkeit sofort auf. Er ist in der
Regel von seinen operativen Tätigkeiten
entbunden und verfolgt einzig
das Ziel der erfolgreichen Bewältigung
der Krise. Der Krisenstab organisiert
sich so, dass er jederzeit
rasch und unkompliziert Zugang zu
den benötigten Informationen hat.
Er ist in der Regel am Ort des Geschehens
vertreten. Damit er stets
handlungsfähig bleibt, muss er sich
auch den Informations- und Kommunikationslead
sichern. Er wird
über wichtige Entwicklungen stets
auf dem Laufenden gehalten und ist
verantwortlich für die Steuerung der
Kommunikation.
Das Kommunikationsmanagement
dient dazu, dass die Unternehmung
mit «einer Stimme» kommuniziert.
Kommunikation in Krisen ist Chefsache,
er oder sie nimmt in der Öffentlichkeit
Stellung. Daneben äussert
sich nur der offizielle Mediensprecher
oder von ihm autorisierte
Fachpersonen zu entsprechenden
Fachfragen.
26
MQ Management und Qualität 1–2/2014

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6. März 2014 im KKL Luzern
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RISIKEN MANAGEN
Mobilitätsmanagement
Elektrische Zeiten
im Flottenmanagement
Potenzialanalyse
für Elektromobilität
Für die Potenzialanalyse einer Flotte
müssen mindestens fünf Fahrzeuge
zur Verfügung stehen. Je nach
Kundenwunsch dauert die Analyse
zwischen zwei und vier Wochen.
Der Schwerpunkt liegt einerseits auf
der CO2-Einsparung und andererseits
auf der Optimierung der Total
Cost of Ownership (TCO: beschreibt
die gesamte Kette von Ankauf, Abschreibung/Restwert,
Betriebskosten,
Reifen, Versicherungen, Treibstoffkosten.
Von Martin Erb und Verena Domnick
Wir leben in einer mobilitätsaffinen Gesellschaft.
Immer mehr, immer weiter und immer
häufiger bewegen wir uns, zu Fuss, mit dem
Velo, dem Zug, dem Auto oder per Flugzeug.
Rund ein Drittel der Gesamtenergie wird in der
Schweiz heute im Mobilitätssektor verbraucht.
Welche Bedeutung der Elektromobilität im
Rahmen der urbanen Mobilität zukommt, ist
die Frage, die wir heute und morgen diskutieren
werden.
Auf dem Gebiet der Antriebsund
Batterietechnologie haben
grosse Fortschritte stattgefunden.
Wie weit und wie schnell
sich die Elektromobilität entwickeln
wird, ist auch abhängig von
Ölpreis, Kraftwerken, Stromnetzen,
Infrastruktur sowie von staatlichen
Förderprogrammen. Nicht
vergessen dürfen wir aber das
Wertesystem innerhalb einer Gesellschaft.
Martin Erb ist seit Februar 2013 CEO von
Alphabet in der Schweiz. Davor arbeitete er
13 Jahre in verschiedenen leitenden Funktionen
bei Alphabet in Deutschland.
Verena Domnick ist Fachperson für
Elektromobilität bei der Alphabet
Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG.
Alphabet Fuhrparkmanagement (Schweiz) AG
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CH-8157 Dielsdorf
T 058 269 65 67
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Den Kinderschuhen
entwachsen
In den letzten Jahren hat die Elektromobilität
einen deutlichen Aufschwung
erlebt. Die Gründe dafür
sind vielschichtig, u. a. sollen der Verbrauch
fossiler Energien vermindert
und der Klimawandel bekämpft werden.
Trotz verschiedener Bestrebungen
ist der Transportverkehr, insbesondere
der motorisierte Individualverkehr,
weiter mitverantwortlich für
die hohen CO2-Emissionen durch die
Verbrennung fossiler Energieträger.
Intelligente Mobilitätskonzepte und
neue Lösungsansätze sind heute gefordert.
Hier kann die Elektromobilität
ihre Marktposition ausbauen.
Umweltfreundliche
Mobilität ist beliebt
Im Gegensatz zu konventionellen
Fahrzeugen können Elektrofahrzeuge
mit 100% erneuerbaren Energien
betrieben werden, belasten die Luft
nicht mit Feinstaub und dämpfen
den Geräuschpegel der Fahrzeuge
deutlich. Auch bei Smart-Grid-Konzepten
stehen Elektrofahrzeuge
hoch im Kurs. Ihre Batterien können
als mobile Speicherreserve das
Stromnetz stabilisieren.
Nicht nur ökologisch, sondern auch
ökonomisch sinnvoll ist zudem das
Elektrifizieren von Firmenflotten.
Dies ist mittlerweile belegt. So hat
Alphabet anhand von speziell entwickelten
GPS-Sendern während
mehrerer Wochen die Fahrleistung
ausgewählter Fahrzeuge anonymisiert
aufgezeichnet und anschliessend
ausgewertet.
In die Analyse einbezogen sind Faktoren
wie durchschnittliche Reichweite,
Standzeit und Fahrpausen
sowie der Treibstoffverbrauch pro
Tag. Die Auswertung der Daten
dient als Entscheidungsgrundlage
für folgende Fragen:
1. Welche Autos lassen sich effizient
durch Elektrofahrzeuge ersetzen?
2. Welches Antriebskonzept passt
zu den individuellen Bedürfnissen/Nutzerprofilen?
3. Welche Auswirkungen hat der
Einsatz von Elektrofahrzeugen
als Poolcars auf Investitionen
und laufende Kosten?
4. Wie hoch sind die CO2-Einsparungen
bei einem Austausch
der Fahrzeuge?
5. Wie viele Ladestationen und
welche zusätzliche Ladeinfrastruktur
wären nötig?
Ergebnis der Studie:
sinkende TCO
Einsatzbereich und Reichweite sind
die massgebenden Faktoren, um
Elektrofahrzeuge sind nicht nur im Trend, sie können auch die
monatlichen Kosten für Unterhalt und Verschleiss senken helfen.
28
MQ Management und Qualität 1–2/2014

RISIKEN MANAGEN
Die Potenzial-Analyse macht zwei Vorteile sichtbar
Optimierung der TCO und CO 2 -Einsparungen.
1.
Geltungsbereich
abstecken
2.
Daten
erfassen
Die Potenzialanalyse – Schritt für Schritt
den passenden Elektrifizierungsgrad
zu bestimmen. Poolcars mit
Distanzen von bis zu 100 Kilometern
pro Tag, festen Standzeiten und
Parkplätzen mit Ladestationen sind
planbar und lassen sich problemlos
durch Elektrofahrzeuge ersetzen.
Geeignet sind Elektrofahrzeuge für
Unternehmen, die eine ganzheitliche
Mobilitätsstrategie unter Berücksichtigung
einer nachhaltigen
Umwelt- und Energiepolitik anstreben.
Firmen, die bereits einen hohen
Anteil an Poolfahrzeugen haben,
reduzieren mit dem Einsatz
von Elektrofahrzeugen ihre CO2-
Emissionen und profitieren von einer
beachtlichen TCO-Einsparung.
3.
Daten
analysieren
Dauer: ca. 8 Wochen
Ein triftiges Argument für Elektrofahrzeuge
sind die sinkenden TCO
hinsichtlich der Servicedienstleistungen.
Dank rein elektrischem
Betrieb können die monatlichen
Kosten für Unterhalt und Verschleiss
gesenkt werden. Zudem
entfällt eine der grössten Positionen
innerhalb der Dienstleistungen:
die Treibstoffkosten. Denn
Strom kostet bedeutend weniger
als fossiler Treibstoff. Auch werden
die Verkehrsabgaben wegen
der niedrigen CO2-Werte für Elektrofahrzeuge
von den meisten
Kantonen teilweise oder vollumfänglich
erlassen.
Automobilbranche
schläft nicht
Immer mehr Autohersteller haben
den Trend zur Elektromobilität
aufgenommen und präsentieren
elektrisch oder teilweise elektrisch
angetriebene Personenwagen als
4.
Ergebnisse
individualisieren
5.
Auswahl geeigneter
Fahrzeuge
Alphabet
Fuhrparkmanagement
Alphabet ist einer der führenden Schweizer
Leasing- und Full-Service- Anbieter
mit innovativen Business-Mobility-
Lösungen für Fahrzeuge aller Marken.
Als einzige All-Brand-Captive entwickelt
Alphabet herstellerunabhängig ganzheitliche
Produkte und Services für die Unternehmensmobilität.
Neben individueller
Beratung und Finanzierung bietet der
Dienstleister Full-Service- Lösungen wie
AlphaCity, das erste Corporate Carsharing
auf Leasing-Basis. Das 1997 in
Grossbritannien gegründete Unternehmen
betreut heute mehr als 500000
Fahrzeuge in 19 Ländern und steht seinen
Kunden schweizweit seit 1999 mit
einem kompetenten Team zur Seite. Als
Tochter der BMW Group erfüllt Alphabet
dieselben hohen Qualitäts- und Prozessstandards
wie der Mutterkonzern.
Der Hauptsitz befindet sich in München.
Serienmodelle. Materialisierung
und Technologie dieser neuen
Elektrofahrzeuge sind hochstehend
und richtungsweisend für
die Zukunft. Das grosse Geld lässt
sich mit den elektrischen Autos
noch nicht verdienen, doch der
Zeitpunkt für einen Einstieg ist
strategisch günstig. «Die Frage ist
nicht, ob eMobility kommt, sondern,
wann Sie damit anfangen»:
Unter diesem Motto organisierte
Alphabet im Herbst 2013 ein Treffen
aller wichtigen Akteure der
Flottenbranche im Hotel Renaissance
in Zürich. Mit der Einführung
des Produktes «Alpha-
Electric» bietet Alphabet das erste
ganzheitliche Konzept zur Integration
von Elektrofahrzeugen in
Fuhrparks. Nebst spannenden
Gastreferaten und interessantem
«Networken» gab es für die Besucher
auch ein besonderes Highlight:
Ausgewählte Elektrofahrzeugmodelle
von allen namhaften
Herstellern durften vor dem Gelände
des Hotels auf Tuchfühlung
bewundert werden. Nebst Tesla S,
Opel und Peugeot war auch der
neue BMW i3 präsent. Ganz klar:
Uns stehen energiegeladene,
elekt rische Zeiten bevor.
___Infos: Endenergieverbrauch
Verbrauchergruppen: www.bfs.admin.
ch/bfs/portal/de/index/themen/08/02/
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Das Führungssystem als Softwarelösung.
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
29

PRODUKTENEWS
Tankstelle für Eigenbedarf
Eigenbedarfstankstellen sind heutzutage
in Bau-, Forst- und Landwirtschaft beliebt,
um Kosten zu sparen. Allerdings beruhen
praktisch alle auf dem Markt verfügbaren
Tankanlagen auf Konversion. Das heisst,
es wurden bestehende Tanks, meist
Heizöltanks, per Auf- oder Vorsatzschrank
mit Pumpe, Schlauch etc. zur «Tankstelle»
erweitert. Das braucht dann vergleichsweise
viel Stellfläche. Der deutsche Hersteller
CEMO hat deshalb eine praxistaugliche
Eigenbedarfstankstelle entwickelt,
die etwa die Grundfläche einer Europalette
hat. Die quaderförmige Indoor-
Anlage ohne vorstehende Ecken oder
Kanten lässt sich auch bei beengtem
Platzangebot problemlos in Garagen, Werkstätten, Lagern etc. aufstellen. Dieser CUBE-
Tank ist in drei Ausführungen für Diesel, Schmierstoffe und Harnstoffadditiv erhältlich.
Der Grundaufbau ist bei allen gleich: Die als Auffangwanne konzipierte Aussenwand
umschliesst den eigentlichen Tank, wobei der Innentank mit dem Verschlussdeckel wiederum
das Dach für die Auffangwanne bildet. Im geschlossenen Zustand ist dann nur
ein glatter Quader zu sehen. Es gibt keine vorstehenden Teile, die beim Vorbeigehen
oder -fahren behindern. Die drei Tankgrössen unterscheiden sich nur in der Bautiefe; die
Höhe und Breite bleibt bei den 1000-, 1500- und 2500-l-Ausführungen mit 180 x 120
cm immer gleich. Die 2500-l-Variante gibt es auch als Zweier-Batterie mit 5000- l -Fassungsvermögen.
Eingearbeitete Staplerführungen erleichtern das Auf- oder Umstellen
der leeren Anlage enorm, zwei zusätzliche Rohrversteifungen erhöhen die Stabilität. Der
aufgesetzte Deckel mit Gasdruckfedern ist federleicht zu öffnen und schützt die
darunterliegenden Funktionsteile zuverlässig.
___Infos: www.cemo.de
Strukturierte und vereinfachte Datenanalysen
Typische Auswertungen beginnen mit dem
Einlesen und der Aufbereitung der Daten,
gefolgt von der Auswahl, Anwendung und
Spezifikation von Analysemethoden und
schliesslich der Bereitstellung und Weitergabe
der Ergebnisse. Wünschenswert ist
hier eine Vereinfachung dieses Prozesses:
Mithilfe der neuen Projektoberfläche der
Datenanalysesoftware STATISTICA von
StatSoft kann der Anwender jetzt den gesamten
Analyseprozess schrittweise aufbauen
und visuell darstellen. Jeder Arbeitsgang wird über ein Symbol in einer Oberfläche
repräsentiert und in Beziehung zu den anderen Prozessschritten gesetzt. Die Vorteile:
eine bessere Übersicht des Prozesses, Zeitersparnis und weniger Fehlerquellen. Alle
wichtigen Optionen, zum Beispiel für Datenmodifikationen, grafische Darstellungen und
statistische Berechnungen, können aus der Multifunktionsleiste direkt in die Projektoberfläche
per Mausklick eingefügt und dort strukturiert werden. Das fertige Analyseprojekt
lässt sich später mit einem Klick manuell erneut starten oder automatisch ausführen,
um zum Beispiel Scorewerte regelmässig zu berechnen und in eine Datenbank zurückzuschreiben.
Die Analyse lässt sich speichern und später an jeder Stelle modifizieren,
um zum Beispiel andere Variablen auszuwerten oder zusätzliche Ergebnistabellen
zu generieren. Dazu klickt man einfach auf das entsprechende Symbol und verändert die
dann bereitgestellten Optionen. So entwickelt und verwaltet man auch komplexe Analyseabläufe
ohne programmieren zu müssen. Die Projekte können in STATISTICA Enterprise
eingebettet werden und dort Bestandteils eines automatisierten und in die
IT-Struktur des Unternehmens integrierten Analysesystems werden.
___Infos: www.statsoft.de
Fernüberwachung für die Energie- und Wasserwirtschaft
Bei vielen abseits gelegenen Anlagen wie Fotovoltaikanlagen, Blockheizkraftwerken,
Pumpstationen, Wasserwerken oder dergleichen sind oft keine Kommunikationsleitungen
vorhanden, wohl aber ist ein Mobilfunknetz verfügbar. Dann lassen sich mit den
entsprechenden Kommunikationslösungen Daten über Mobilfunk übertragen. Entsprechende
Kommunikationslösungen sind oft schnell eingerichtet. VPN-Tunnel und verschiedene
Verschlüsselungsverfahren erlauben eine sichere Datenübertragung. Der
Hersteller Welotec bietet dazu die Mobilfunkrouter der Serie TK an, die je nach Kundenanforderung
und Modell GPRS, UMTS oder LTE unterstützen (Bild). Die robusten Industrierouter
arbeiten bei Temperaturen zwischen –25 und +70 °C zuverlässig und ermöglichen
weltweiten Fernzugriff bei hoher Verfügbarkeit und Sicherheit. Eine Gerätevariante
mit Dual SIM sorgt dank Fallback zum Beispiel für erhöhte Verfügbarkeit durch den Einsatz
von SIM-Karten zweier verschiedener Netzbetreiber. Wer in sehr kritischen Anwendungen
gänzlich unabhängig von Mobilfunkanbietern sein möchte, setzt dagegen besser
auf ein eigenes Funknetzwerk per Schmalbandfunk. Damit kann man sich vor Stromausfällen,
Zusammenbrüchen des Mobilfunknetzes oder Serverabstürzen besser schützen.
Im Gegensatz zum Mobilfunknetz lassen sich beim Schmalbandfunk Laufzeiten berechnen,
was die Verfügbarkeit der Verbindung weiter erhöht. Zudem fallen im privaten Funknetz
keine laufenden monatlichen Kosten an.
___Infos: www.welotec.com
Notruf-Uhr mit Award ausgezeichnet
Limmex gewinnt mit ihrer Schweizer Notruf-Uhr den «Swiss Excellence
Product Award». Dieser wird von der Swiss-Excellencestiftung
verliehen und zeichnet Produktinnovationen aus, die
Marktreife erlangt haben und eine hohe Wertschöpfung aufweisen.
Der Award ist für Limmex bereits die fünfte Auszeichnung
in diesem Jahr. Die Limmex Notruf-Uhr wurde in der Schweiz
entwickelt und wird im Herzen der Schweizer Uhrenindustrie produziert.
Auf Knopfdruck wählt die Uhr individuell hinterlegte
Nummern – etwa von Familienmitgliedern, Freunden oder auch
einer Notrufzentrale – nacheinander so lange an, bis jemand
antwortet. Innerhalb kurzer Zeit hat sich die Limmex-Uhr in verschiedenen
Bereichen als Lösung für die persönliche Sicherheit
etabliert, etwa für Sicherheitsdienste, Sportler, Kinder, Menschen
mit gesundheitlichen Problemen und selbstständig wohnende ältere Menschen.
Die Notruf-Uhr kann dank technischer Weiterentwicklung ab sofort nicht mehr nur in Europa,
sondern auch in Nord- und Südamerika sowie Asien eingesetzt werden. Ein einziger
Knopfdruck genügt, um Hilfe anzufordern. Sie braucht keine Festinstallation und kann so
überall, drinnen wie auch draussen, verwendet werden. Dank besonderer Wertlegung auf
Design ist die Notruf-Uhr nicht als Notrufgerät erkennbar. So bietet sie Sicherheit, ohne
Lebensstil und -qualität einzuschränken oder Nutzer als hilfsbedürftig zu kennzeichnen.
___Infos: www.limmex.com
30
MQ Management und Qualität 1–2/2014

QUALITÄT SICHERN
«Swiss Made»
Qualitätseigenschaften
bei Luxusuhren – ein Überblick
Von Michael Merz
Schweizer Uhren zeigen unterschiedliche Qualitätskriterien
auf. Ein Chronometer ist beispielsweise
ein zertifiziertes Präzisionswerk wie auch
eine Sonderheit zwischen diversen Zeugnissen
und Erfindungen der Uhrmacherei.
Überragender als die Kriterien, die
zum Qualitätssiegel eines «Swiss
Made» Zeitmessers führen, sind
Image und die Reputation eines Uhrenherstellers.
Irritierenderweise kursieren
zu viele Qualitätsversprechen
in der Uhrenindustrie. Immerhin
existiert seit 1886 ein Gesetz, wonach
eine Uhr eine so genannte «Poinçon
de Genève», ein Siegel oder eine Punze
auf oder im Gehäuse verzeichnen
darf. Hierbei werden ausschliesslich
mechanische Werke und Module berücksichtigt,
wenn Montage, Regulierung,
Einschalen des Uhrwerks im
Kanton Genf ausgeführt wird.
Michael Merz, Journalist, ist seit 1998
auf Schweizer Produkte- und Branchenthemen
fokussiert.
Die «Swissness» -
Vorlage seit 2013
Mindestens 80 Prozent der Produktionskosten
bei mechanischen und
mindestens 60 Prozent bei elektronischen
Uhren sollten in der Schweiz
subsumiert werden, um das Gütesiegel
«Swiss Made» oder «Fabriqué en
Suisse» anführen zu dürfen. Uneins
ist man aber über ausländische Materialien
wie Edelsteine und viele weitere
Module, die speziell auch Luxusuhren
prägen. Da gibt es führende
Börsenakteure wie Richemont oder
LVMH, die international aufgestellt
sind. Da gibt es die Swatch Group, die
ihre patentierten ETA-Uhrwerke aus
Grenchen nur einigen Häusern ausserhalb
der Gruppe ausliefert, dabei
viele Schweizer Konkurrenten ausschliesst.
Eine sogenannte «Swissness»-Vorlage
(siehe Box) wurde zwar
im Juni 2013 vom Bund gutgeheissen,
allerdings sehen sich kleinere
Uhrenmacher von weltweit agierenden
Konzernen übergangen.
Fakt ist: Ein nicht unbedeutender Teil
der Uhrenkomponenten kommt aus
dem Ausland. Insgesamt importierte
die Schweizer Uhrenindustrie 2012
Bestandteile im Wert von CHF 2,1
Mrd., was rund einem Zehntel der
Uhrenexporte entspricht (Quelle:
Credit Suisse, «Schweizer Uhrenindustrie
Perspektiven und Herausforderungen»).
Das Import-Export-Verhältnis
dürfte aber für Uhren in tieferen
Preissegmenten deutlich höher
liegen. Auf politischer Ebene setzt
sich der Verband der Schweizerischen
Uhrenindustrie FH bisher vergebens
für eine Regelimplementierung
ein, indem er vom Schweizer
Bundesrat eine umfangreiche Gesetzeinführung
fordert, den schöpferischen
Wert «Swiss Made» vor nicht
eingetragenen, ausländischen Kopierern
zu schützen, wenn nicht den
Schweizer Qualitätsgaranten zu steigern.
Die grösste Rolle im ganzen
marktwirtschaftlichen Triebwerk
spielen allerdings die geschützte Entwicklung
und die Herstellung von
Prototypen in der Schweiz.
Eine Kontrollinstitution
Es gibt amtliche Prüfstellen in Nachbarländern
wie in Thüringen und es
gibt Mess- und Eichverfahren, die
Uhrenhersteller selber anwenden.
Die «Contrôle Officiel Suisse de
Chronomètres» (C.O.S.C.) ist jedoch
das angesehenste Institut der Uhrenindustrie.
Es wurde 1973 von
fünf Uhrmacherkantonen sowie
dem Verband der Schweizer Uhrenindustrie
in La Chaux-de-Fonds gegründet.
Unter dem Dach der amtlichen
Zertifikationsorganisation arbeiten
unabhängige Kontrolllaboratorien,
die «Bureaux Officiels de
Contrôle», in Biel, Genf und Le Locle.
Diese Büros sind dem Bundesamt
für Metrologie und Akkreditierung,
dem METAS, unterstellt. Das
C.O.S.C. kontrolliert notabene nur
Schweizer Uhrwerke vor dem Einschalen
in die eigentlichen Gehäuse.
In Frankreich oder in Deutschland
prüft man fertige Uhren.
Gleichwohl werden in der Schweiz
nur Werke mit Sekundenanzeige
akzeptiert, die Werke haben durch
und durch schweizerisch zu sein:
Alle Einzelteile müssen aus der
Schweiz stammen, deren Zusammenbau
und Regulierung dürfen
ebenfalls nur in der Schweiz stattfinden.
Eine mechanische Uhr
heisst hierzulande erst Chronometer
(Gr.: «Chronos», die Zeit;
Swiss Made: Aktuelle Gesetzgebung vs. «Swissness»- Vorlage
Die aktuelle «Verordnung über die Benützung des Schweizer Namens für Uhren» von
1971 definiert eine Schweizer Uhr, die sich für das Prädikat «Swiss Made» qualifiziert,
folgendermassen:
«Eine Uhr ist als Schweizer Uhr anzusehen, wenn
•ihr Werk schweizerisch ist, d.h.,
•das Uhrwerk in der Schweiz zusammengesetzt wird,
•es durch den Hersteller in der Schweiz kontrolliert wird und
•die Bestandteile aus schweizerischer Fabrikation ohne Berücksichtigung der Kosten
für das Zusammensetzen mindestens 50% des Wertes ausmachen;
•ihr Werk in der Schweiz eingeschalt wird
•der Hersteller ihre Endkontrolle in der Schweiz durchführt.»
Die «Swissness»-Vorlage verlangt neu für die Vergabe des «Swiss Made»-Labels, dass bei
Industrieprodukten (z.B. Uhren) mindestens 60 % der Herstellungskosten in der Schweiz
anfallen, wobei die Kosten für Zusammensetzung, Forschung und Entwicklung und gesetzlich
oder branchenweit geregelte Qualitätssicherung und Zertifizierung bei der Berechnung
berücksichtigt werden können. Ausserdem muss ein wesentlicher Herstellungsschritt in
der Schweiz erfolgt sein.
Im Gegensatz zur aktuellen Verordnung bezieht sich die «Swissness»-Vorlage also nicht
nur auf das Uhrwerk und die Endkontrolle, sondern auch auf sämtliche Bestandteile der
Uhr (z.B. auch auf Armbänder und Gehäuse-Herstellung).
MQ Management und Qualität 1–2/2014
31

QUALITÄT SICHERN
Foto: Chronoswiss
Ein Luxusunternehmen rühmt sich mit einer Swiss-Made-Gravur.
«Metrum, das Mass), wenn bei der
Chronometerprüfung spezifische
Werte erfüllt sind. Mittlerweile gelten
diese Vorschriften: Mechanikkaliber
mit einem Durchmesser
von 20 Millimetern und mehr dürfen
maximal zehn Sekunden pro
Tag abweichen. Kaliber, die von
der Feder weniger Energie erhalten,
mit einer kleineren Unruh
auskommen, dürfen 15 Sekunden
Abweichung pro Tag aufweisen.
Jedes Werk wird während 15 Tagen
bei drei unterschiedlichen Temperaturen,
zu bestimmten Tagen bei
acht und bei 38 Grad in fünf unterschiedlichen
Lagen geprüft. Die
Schwerkraft beeinflusst beispielsweise
ein Werk über die Reibung der
Zapfen in den Lagern, über die
Zahnräder und über die Schwingungsfrequenz
der Unruh, was sich
auf die Genauigkeit der Uhr auswirken
könnte. Zwischen vier und zehn
Prozent der eingereichten Werke
können wirklich alle C.O.S.C.-Tests,
darunter Druck- und Klanganalysen,
passieren, die restlichen Uhrwerke
sind entweder ungenau, oder
plötzlich defekt. Pro Jahr werden im
C.O.S.C., das nebenbei auch Quarzwerke
auf Grundlagen der ISO-
Norm 3159 bearbeitet, rund eine
Million offizielle Chronometerzertifikate
geschrieben – diese Zahl entspricht
allerdings lediglich drei Prozent
der schweizerischen Uhrenproduktion.
Die Uhren- und Schmuckmesse in Basel
Jeweils im Frühjahr präsentieren sich auf der Messe Basel rund 2000 Unternehmen aus
den Bereichen, Uhren, Schmuck und angegliederte Unternehmen. Die Uhren- und
Schmuckmesse Baselworld wurde 2013 neu konzipiert und zeigt auch Themenschauen.
Mehr Informationen über die Baselworld 2014 gibt es unter:www.baselworld.com
Unterschiedliche Kulturen
Ein nicht unbedeutender Zirkel von
Luxusgüterherstellern gibt sich präferiert
verdeckt oder geheimnisvoll.
Eine kleine Verbandszeitschrift wie
«Marketing & Qualität» befasst sich
mit Prozessabläufen und Qualitätsstandards.
Bei redaktionellen Anfragen
an Uhrenhäuser, wo sie 2014
genau Massstäbe in Forschungsund
Entwicklungsprozessen setzen
würden, erhielt man leider nur abschirmende
Plattitüden: «Bei uns ist
Qualität eigentlich kein Thema», so
ein Sprecher einer Schweizer Uhrenmarke.
«Spricht ein Luxushersteller
über Qualität, könnte man
das als Problempunkt interpretieren.»
Besser, so unterstreichen Patek
Philippe, Cartier oder Breitling, sei
es, auf eigene, ständige Kontrollen
bei der Produktion zu setzen. Breitling
etwa führt Eingangskontrollen
von Komponenten, die von Lieferanten
kommen, durch.
Nicht weniger kritisch ist man bei
den selbst produzierten Modulen.
Dabei werden mit Maschinen und
Computern gefertigte Komponenten
wie Platinen, Brücken
oder Räder stichprobenartig geprüft;
strategisch wichtigere Teile
des Werks wie die Aufzugfeder
und Unruh, auch Zifferblatt und
Zeiger, nicht zuletzt das Gehäuse
penibel untersucht. Breitling ist
neben Omega, TAG Heuer, Rolex
eine der wenigen Marken, die
durch das C.O.S.C. kontinuierlich
geprüfte, mechanische Modelle in
ihrer Kollektion führt.
Asiatische Bestseller
Wenn wir Uhren vergleichen, verleiten
uns ästhetische, materielle und
emotionale Punkte. Dass eine Uhr
durch Zeiger, Zifferblatt, Lederband
oder durch eine Krone identifiziert
wird, scheint offenkundig. Trendy,
so verheissen es viele Uhrenmarken,
seien jedoch Vorzüge, die
nichts mit der reinen Zeitmesser-
Funktion am Hut haben. Spricht etwa
die Violinistin und Omega-Uhrenbotschafterin
Vanessa Mae von
einer schönen, edlen Uhr, vernachlässigt
sie vielleicht Punkte wie zum
Beispiel das eingepasste Saphirglas,
das Schmutz und Vibrationen entgegenwirkt.
Sie notiert speziellere
Details wie Brillanten oder Zeiger-
Vorrichtungen bei der 12, 3, 6 und 9,
und ob die Ziffern nostalgisch,
eventuell avantgardistisch auf sie
wirken.
Nichts, so scheint es, könnten Käuferdynastien
mehr schätzen als
Edelmetalle und en vogue: olympische
Fahnenmuster – doch auf einmal
konzeptualisieren viele Uhrenproduzenten
leichte Hightechmaterialien
aus beispielsweise Karbonfasern.
Ordnet man jetzt Armbanduhren
allein der Ästhetik oder
doch auch technischen und modernen
Eigenschaften zu? Viele orientieren
sich an Weltmarken wie
Rolex. Die Rolex SA kommuniziert
per se keine Umsatzzahlen, und
doch verbreitet sich die Marke kontinuierlich.
Dies bekräftigen Boutiquen
wie die Beyer Chronometrie
AG in der Bahnhofstrasse Zürich:
«Damen bevorzugen die mittelgrosse
Datejust. Herren kaufen vor allem
die Day-Date» – die Rolex sei
seit Jahren ihr Verkaufsrenner. Kundenbedürfnisse
werden grösstenteils
gesteuert durch ästhetisch-luxuriöse
Werte, teilweise durch rationale
Aspekte: Asiatische Kunden
präferieren nämlich langlebige und
solide Uhrengehäuse, die in Europa,
primär in der Schweiz entwickelt
werden. Blickt man jedoch bei
den Prestigeuhren genauer hin,
sieht man auch, dass sie heute
leichtere Materialien integrieren.
Stetige Trendsetter
Uhrenhersteller, die von Pioniergeist
strotzen und gleichzeitig materielle
Trends setzen, imponieren.
Schliesslich etablieren sich
jene Manufakturen, die moderne
Elemente in puncto Gewicht, Beständigkeit
und Robustheit verarbeiten
und mit ihren Kollektionen
neue Wege gehen. Erfreulicherweise
waren das bis dato viele
Schweizer Hersteller. RADO ist
beispielsweise so ein Innovator.
Die Lengnauer Marke stellt seit
1957 eigene Modelle her. Die «Dia-
Star» überzeugte ab 1962, unter
anderem weil RADO für die Uhrenbranche
ungewohntes Material
wie Hartmetall, Carbide und
Cobalt integrierte. Es war allerdings
IWC Schaffhausen, welche
die erste mit Keramik eingekleidete
Armbanduhr der Welt lancierte,
die «Da Vinci Ref. 3755».
Aus dem in Schaffhausen eingesetzten
Werkstoff Zirkoniumdioxid
resultierte ein technisches Novum
bezüglich der Uhrenbeschaffenheit:
edle Keramik ohne Nuancen,
die um ein x-Faches härter als
32
MQ Management und Qualität 1–2/2014

QUALITÄT SICHERN
Stahl, bruchfest, sowie unempfindlich
gegen chemische Einflüsse
ist. Seither verwenden Manufakturen
wie IWC aussergewöhnliche
Materialien. 1978 präsentierten
die Schaffhauser die erste
Kompassuhr mit einem eloxierten
Aluminiumgehäuse. 1980 sorgte
IWC mit dem weltweit ersten
Chronografen im Titangehäuse für
Aufsehen. RADO wiederum ging
1986 mit der ersten kratzfesten Keramikuhr
in Serie. Ihre neusten
Materialien haben eine Härte von
mindestens 1200 Vickers – Gold-,
Stahl- oder Platin-Härten liegen
weit darunter.
Kopieren geht
über studieren
Bei Luxusuhren zeigt sich die Qualität
in spezifischen Modelltypen wie
beispielsweise neuen, ultradünnen
Jaeger-Le Coultre «Master Ultra
Thin Minute Repeater Flying Tourbillon»
oder Chopards «L. U. C.
Quattro» – die gleich vier übereinanderliegende,
gekoppelte Federhäuser
birgt. Solche äusserst präzise,
wertvollen Uhren sind nicht einfach
nur modern, sie werden über Dekaden
als «Cutting edge»-Objekte der
Uhrenindustrie positioniert mit einer
abenteuerlichen Aura, selbstverständlich
mit Initialen wie Jaeger-Le
Coultre, Patek Phillippe,
Chopard oder Breguet. Der astronomisch
hohe Preis ihrer Uhren und
Tourbillons wird, so unterstreicht
Patek Phillippe, durch die Verwendung
feinster Materialien und meist
auch durch einen Restaurationsservice
auf Lebenszeit abgeleitet.
Bis allerdings ein paar Tropfen der
Arbeitsmühen aus den Forschungs-
und Entwicklungsabteilungen
für eine Sonderausgabe zurückfliessen,
bis Investitionen in
Maschinen, Material, Kontrolleinheiten
rentieren, sollten ein Konzern
oder kleinere Konkurrenten
schon ein entsprechendes diametrales
Image auf Haupt-, um nicht
zu sagen, Massenmärkten eingenommen
haben, um sich querfinanzieren
zu können. Solche Positionierungen
ziehen jedoch grosse
Risiken mit sich, wenn ausländische
Investoren sich allein für
prestigeträchtige Uhrenwerke aus
der Schweiz interessieren, um Prototypen
durch automatisierte Fertigungsstrecken
zu kopieren, um Gestehungskosten
in China oder bereits
in La Chaux-de-Fonds zu senken.
Pünktlich zum Beginn der Uhrenmesse
Baselworld 2013 informierte
beispielsweise Corum, La
Chaux-de-Fonds, über ihre Übernahme
durch China Haidian.
Schweizer Uhren an der Baselworld
Seit 2013 verzeichnen allgemein viele
Schweizer Hersteller einen leichten
Rückgang der Nachfragen respektive
Exporte bei mechanischen
Uhren nach Asien. Möglicherweise
scheint der Preis für ein Chronometermodell
mit einer auf wenige Tage
justierten Gangreserve zu hoch für
Durchschnittsverdienende. Möglicherweise
hüten sich mehr und
mehr ausländische Insider und Uhrensammler
vor inkonsequenten
Plagiatsklagen.
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Qualität
verbessern mit
den richtigen
Werkzeugen
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QUALITÄT SICHERN
Produkt-Identifizierung
Heute werden Werkzeuge
«tätowiert»
Von Karina Wieland
Was ein Hammer oder eine Feile ist, weiss jeder. Doch
modular entwickelten Werkzeugen sieht man nicht
mehr ohne Weiteres an, was ihr Hauptverwendungszweck
ist. Mit dem technologischen Fortschritt steigt
daher weltweit der Bedarf nach einer eindeutigen
Identifikationslösung für Werkzeuge. Mit einem neu
entwickelten Laserverfahren werden die Werkzeuge
nun über einen Code im Internet identifizierbar.
Der Hersteller lasert auf jedes
Werkzeug einen Code und stellt
anschliessend auf dem Internetportal
www.2d-ident.com die
entsprechenden Informationen bereit.
Der Nutzer wiederum kann
diese Informationen unter dem
«eintätowierten» Code seines Werkzeuges
rund um die Uhr abrufen.
Damit sind die Aktualität und die
Verfügbarkeit der relevanten Information
gewährleistet. Mit dem Laserverfahren
werden im Gegensatz
zum herkömmlichen Radio-Frequency-Identification-Verfahren
(RFID) die Werkzeuge dauerhaft
durch den 2D-Code identifizierbar.
Tattoo ist besser
als Implantat
Dieses sogenannte 2D.ID-Verfahren
ist gegenüber dem herkömmlichen
Prozedere mit dem RFID-Chip weit
überlegen. Ein RFID-Chip wird in
einen Werkzeughalter eingebaut.
Die hierfür notwendige Chip-Bohrung
muss unter Umständen bei einem
Werkzeughersteller dazugekauft
werden. Für den Werkzeughersteller
bedeutet dies einen zusätzlichen
Aufwand im Herstellungsprozess.
So ist zum Beispiel in
einem Bauteil eine Ausgleichsbohrung
für das zwingend notwendige
Auswuchten vorzunehmen. RFID
kann zwar im Gegensatz zur 2D.ID
auch beschrieben werden, aber diese
begrenzten Datenmengen befinden
sich nur dezentral auf dem jeweiligen
Datenträger. Die Methoden,
wie die Daten vom Chip gelesen
und auf den Chip geschrieben
werden, sind beim RFID-Verfahren
sehr individuell und müssen in jedem
Schreib-/Lesegerät explizit
konfiguriert werden. Eine Vereinheitlichung
der Datenformate für
alle Endgeräte ist schwer und meist
nur durch Kompromisse möglich.
Zudem muss während des gesamten
Schreib-/Lesevorgangs der Chip
stillstehend vor einem Lesekopf
platziert sein.
Fliegende Identifizierung
Im Gegensatz zum RFID-Chip-Verfahren
kann eine Identifizierung
mit 2D.ID fliegend erfolgen. Und
zwar unabhängig davon, ob ein
Werkzeughersteller schon während
des normalen Herstellungsprozesses
seine Produkte zusätzlich mit
einem QR- oder DataMatrix-Code
beschriftet hat oder dies nachträglich
noch vornimmt. Mit 2D.ID
kann die Abfrage mit handelsüblichen
2D-Codescannern erfolgen.
Dabei ist es möglich, herstellerspezifische
Zusatzinformationen für
die Technik abzurufen, wie z. B.
Schnittdaten, Anwendungsbereiche
und Geometriedaten. Auch
kaufmännische Informationen wie
z. B. das Produktionsdatum können
mit der Artikelnummer zentral über
das 2D.ID-Internetportal abgerufen
werden. Die Datenmenge ist nicht
limitiert und die bereitgestellten Informationen
können vom jeweiligen
Hersteller selbst definiert werden.
Auch dem Anwender ist es
möglich, spezifische Informationen
wie z. B. Soll-/Istwerte in einem datenbankbasierten
Werkzeugverwaltungssystem
zu hinterlegen.
Livedemonstration
bei +GF+ JRG
In einer Präsentation am 11. November
2013 wurde erstmalig das
2D.ID-Verfahren einem ausgewählten
Fachpublikum im Hause der
+GF+ JRG AG in Sissach vorgestellt.
Die 2D.IDs können auf kleinste Flächen
und in verschiedenen 2D-Codeformaten
via Laser «tätowiert» werden.
Ein mit 2D-Standscanner ausgerüstetes
Werkzeugvoreinstellgerät, welches die
Messdaten direkt in die Datenbank für das
entsprechende Werkzeug schreibt.
Ein Komplettwerkzeug mit 2D.ID-Code im
Werkzeughalter.
Fotos: MySolutions GmbH
34
MQ Management und Qualität 1–2/2014

QUALITÄT SICHERN
MySolutions GmbH
Das im luzernischen Schötz ansässige
Unternehmen MySolutions GmbH bietet
Software- und Hardwarelösungen für die
Industrie an. Die Softwarefamilie MyX-
Pert® besteht derzeit aus dem Modul
OfficeManager für das Angebots- und
Bestellwesen, dem Modul ProductionManager
für die Fertigungssteuerung,
dem Modul ToolManager für die
Werkzeugverwaltung (etwa für das Fräsen
oder Drehen) sowie VirtualCAM für
die CNC-Maschinenprogrammierung.
Ferner bietet MySolutions GmbH Hardware
für schnelle Datenübertragung via
Ethernet oder Wireless LAN.
www.mysolutions-group.com
Fachreferent Kai Gossens, Entwicklungsleiter
bei der MySolutions
GmbH, konnte dem Publikum die
Fakten und Vorteile einer 2D.ID in
Verbindung mit dem Werkzeugverwaltungssystem
«MyXPert ToolManager»
praxisnah aufzeigen.
Wie man den Werkzeugen einen
2D.ID-Code «tätowiert», erläuterte
Fachreferent Mike Machule, Produktmanager
AxNum AG. Mit einer
Lasermaschine der AxNum AG
beschriftete er einen Werkzeughalter
mit einem 2D-Code, der auf
dem 2D.ID-Internetportal weltweit
eindeutig identifizierbar ist.
Grundsätzlich können verschiedene
Lasertechnologien zur Anwendung
kommen. Und es lassen sich
auch verschiedenste Materialien
lasern, wie z. B. sämtliche Stahlsorten,
gehärtete Stähle, Hartmetalle,
Aluminium, Kunststoff, Gold,
Silber, Platin, Keramik usw.
Besonders überzeugt hat die Besucher
der Fachpräsentation, dass
ein stark abgenutzter 2D-Code
durch eine moderne Lasermaschine
wieder regeneriert werden kann.
Nötig ist eine solche Rekonstruktion
aber nur bei sehr starker Beschädigung
des 2D-Codes. Und da
die Daten im 2D-Code redundant
enthalten sind, bleiben sogar beschädigte
2D.ID‘s weiterhin lesbar.
Auch ein Komplettwerkzeug mit verschmutzter oder zerkratzter
2D.ID lässt sich am Voreinstellgerät lesen und vermessen.
Erfahrungen aus der Praxis
Den meisten Teilnehmern war das
neuartige Verfahren in der Werkzeugbranche
noch unbekannt. Doch
Peter Bausinger, Abteilung Arbeitsvorbereitung
+GF+ JRG AG, hat das
System bereits seit mehreren Jahren
im Einsatz und konnte direkt Fragen
vom Fachpublikum aus der täglichen
Praxis beantworten. Dabei
wurde deutlich, dass dieses Identifikationssystem
auch für weitere Anwendungen
nutzbar gemacht werden
kann. So ist es möglich, mit der
2D.ID und der Datenbanklösung
auch Online-Monitoring-Funktionen
umzusetzen, z. B. für Wartungstätigkeiten
im QM/QS-Bereich.
Als besonders nützlich könnte
sich 2D.ID für Feuerlöscher, Kranseile
und Notausgänge erweisen,
da für solche sicherheitsrelevanten
Betriebsmittel rechts- und
beweissichere Dokumentationen
hinterlegt werden müssen. So kann
man in Kombination mit der 2D.ID
der Datenbanklösung des «MyX-
Pert ProductionManager» die Prüfintervalle
für Zertifizierungen definieren
und die Wartungsnachweise
erbringen.
Das täglich wachsende 2D.ID-Internetportal
bietet eine grundlegende
Infrastruktur und zahlreiche Anwendungsmöglichkeiten
für Hersteller
und Endkunden von jeglichen
industriellen Bauteilen gleichermassen.
Es ist zu erwarten, dass
es weiter anwächst.
Karina Wieland ist Chief Marketing Officer
bei MySolutions GmbH, Ohmstalerstrasse 4
CH-6247 Schötz LU, Telefon 041 982 04 10
marketing@mysolutions-group.com
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
35

QUALITÄT SICHERN
Gesundheitswesen
Qualitätsmanagement
im medizinischen Labor
Von Günter Menne
Im Gesundheitswesen spielt Qualitätskontrolle
eine grosse Rolle. Eine entscheidende Bedeutung
kommt dabei dem Qualitätsmanagement im
medizinischen Labor zu. Der Autor gibt im
folgenden Beitrag einen kurzen Überblick über
die wichtigsten Elemente eines QM-Systems.
Labordiagnostische Parameter
gehören für den Arzt zu den
wichtigsten Kriterien bei der
Behandlung des Patienten und in
den meisten Fällen liefert das Labor
den massgeblichen Beitrag zur
Krankheitserkennung. Arzt und
Patient müssen sich jederzeit auf
die Befunde des Labors verlassen
können, und so ist die Verantwortung
der Labormitarbeiter entsprechend
hoch. Ein QM-System
bzw. eine entsprechende Akkreditierung
im medizinischen Labor ist
deshalb von grosser Bedeutung, da
hiermit sowohl das QM-System
wie auch die Fachkompetenz von
externer Stelle bestätigt werden.
Dr. Günter Menne
QAC Quality Assurance Consulting AG
Golchenweg 20
CH-4461 Böckten
guenter.menne@qac.ch
www.qac.ch
Akkreditierung ist nicht
«nice to have»
Fachkompetenz, so schreibt die
Schweizerische Akkreditierungsstelle
(SAS), ist der Schlüssel zu
Transparenz, Vertrauen und Vergleichbarkeit.
Dies erscheint vor allem
im Spitalbereich, also beim
Umgang mit kranken Menschen,
äußerst wichtig. Eine Akkreditierung
zu haben ist aber nicht nur ein
«nice to have», sondern das Krankenversicherungsgesetz
(KVG) der
Schweiz schreibt vor, dass medizinische
Laboratorien, welche
Dienstleistungen an die Krankenversicherungen
verrechnen, Qualitätssicherungsmassnahmen
durchführen
müssen. Die hierfür eingesetzte
Kommission für Qualitätssicherung
im medizinischen Labor
(QUALAB) schreibt in ihren Richtlinien
ausdrücklich vor, dass ein QM-
System vorhanden sein muss. Diese
«Kriterien zum Betreiben von medizinisch-analytischen
Laboratorien
(KBMAL)» von 1994 stützten sich
auf die damals gültige Norm EN/
ISO 45001, aus der die aktuell gültige
Norm «EN ISO/IEC17025:2005
Allgemeine Anforderungen an die
Kompetenz von Prüf- und Kalibrierlaboratorien»
hervorgegangen
ist. Seit 2003 gibt es aber auch eine
fürs medizinische Labor spezifische
Norm in ihrer neusten Version von
2012 «EN ISO 15189:2012 Medizinische
Laboratorien – Anforderungen
an die Qualität und Kompetenz».
Immer mehr
papierlose Abläufe
Die Entwicklung der Analysemethoden
im medizinischen Labor
wird von Jahr zu Jahr schneller
und revolutionärer. Man denke
nur an die neuen Möglichkeiten in
der Mikrobiologie (MALDI-TOF).
Dies stellt hohe Ansprüche an die
Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter.
Auch ist ein Labor ohne
moderne EDV nicht mehr denkbar.
Das Laborinformationssystem
(LIS) steuert und lenkt die
meisten Prozesse. Dies beginnt
mit der Probenannahme, geht
weiter zu den Analysesystemen
und schliesslich zum Befund, der
dann dem Arzt übermittelt wird.
All diese Abläufe sind mehr oder
weniger papierlos geworden. Hier
den Überblick zu bewahren und
Fehlerquellen rechtzeitig zu erkennen,
ist eine besonders anspruchsvolle
Aufgabe, bei welcher
das QM-System die Mitarbeiter,
die Laborleitung und auch die
Überwachungsbehörden in idealer
Weise unterstützt.
Gute Gründe für eine Akkreditierung
im medizinischen Labor sind also:
• Gesetzliche Anforderungen erfüllen
• Optimale Qualität für den Kunden
• Das Labor soll konkurrenzfähig
bleiben
Arzt und Patient müssen sich jederzeit auf Laborbefunde verlassen
können. Die Verantwortung von Labormitarbeitenden ist entsprechend
hoch.
Foto: Martin Gapa/pixelio.de
36
MQ Management und Qualität 1–2/2014

QUALITÄT SICHERN
• Fachkompetenz bestätigen lassen
• Qualität auf Anhieb
• Transparenz der Organisation,
der Prozesse und der Zuständigkeiten
• Nachvollziehbarkeit der Resultate
• Führungsinstrument
Der Weg zur Einführung
eines QM-Systems
Der Aufwand zur Einführung eines
QM-Systems ist im medizinischen
Labor relativ gross. Zunächst müssen
Arbeitsanweisungen, Richtlinien
und ein Qualitätsmanagementhandbuch
erstellt werden. Es
muss gewährleistet sein, dass zu
jeder Zeit nur gültige Versionen
dieser Dokumente im Labor zur
Verfügung stehen und so ist die
Dokumentenlenkung essenziell.
Analysemethoden müssen vor ihrer
Einführung intensiv validiert
werden. Dies ist sehr genau zu dokumentieren
und erst danach können
neue Methoden freigegeben
werden. Alle Analysesysteme sind
regelmässig mit Qualitätskontrollmaterialien
zu überwachen. Dies
passiert in der Regel mehrfach am
Tag. Auch müssen die Laboratorien
an sogenannten Ringversuchen
teilnehmen und nur bei erfolgreicher
Teilnahme erhalten sie diesbezügliche
Zertifikate.
Kurz dargestellt sind die wichtigsten
Elemente des QM-Systems im
medizinischen Labor u.a.:
• Lenkung von Vorgabe- und
Nachweisdokumenten
• Darstellung der Organisation
mit Organigramm, Stellenbeschreibungen,
berufl. Lebensläufen
und Weiterbildungsdokumentationen
• Handhabung der Geräte und
Methoden mit Validierungen,
Rückführung, Wartungen etc.
• Mindestens einmal im Jahr
Durchführung interner Audits
mit Überprüfung aller Normpunkte
• Durchführung interner und externer
Qualitätskontrollen (Ringversuche)
• Einführung Fehler- und Beschwerdemanagementsystem
• Management Review (jährlich)
• Behandlung von Unteraufträgen
• Befunderstellung
Laboratorien müssen sich zwecks
Akkreditierung bei der Schweizerischen
Akkreditierungsstelle SAS
zunächst anmelden und können
dort auch erste Informationen in
einem persönlichen Informationsgespräch
erhalten. Danach
müssen die geforderten Elemente
der gewünschten Norm im Labor
erstellt werden, wobei es im Ermessen
des Labors liegt, wie lang
das dauert. Wenn alles fertig ist,
kommen SAS und sogenannte Fachexperten
zunächst zu einem
Vorgespräch, einem gegenseitigen
«Beschnüffeln» und auch um ein
Gefühl zu bekommen, wie weit
die zu akkreditierende Stelle ist.
Hierbei handelt es sich um einen
sogenannten Probelauf und wenn
alle Beteiligten sich einig sind,
wird ein Termin für die reguläre
Begutachtung vereinbart. In der
Regel bleiben SAS-Begutachter
und Fachexperten zwei Tage für
die Begutachtung und überprüfen
alle Bereiche des Labors. Alle Beobachtungen
werden in sogenannten
Auflagen oder Empfehlungen
dokumentiert. Erst nach
Erledigung der Auflagen wird die
Akkreditierung des Labors durch
die Akkreditierungskommission
auf fünf Jahre ausgesprochen und
man erhält eine diesbezügliche
Akkreditierungsurkunde. Die Akkreditierungsstelle
SAS kommt
aber jährlich zu sogenannten
Überwachungen und verbringt
wiederum zusammen mit den Fachexperten
ca. einen Tag pro Jahr
im Labor mit intensiver Inspektion
aller Abläufe.
Aufwand nach
Akkreditierung noch
nicht zu Ende ...
Für das Labor bedeutet die bestandene
Akkreditierung also nicht ein
sichzurücklehnen und endlich ausruhen
können. Nach der Akkreditierung
muss sich das QM-System
jeden Tag bewähren, es muss gelebt
werden und es muss gehegt und gepflegt
werden. Der Mehraufwand
ist also nach erfolgreicher Akkreditierung
nicht beendet, sondern ist
permanent vorhanden. Dieser
Mehraufwand ist aber sicherlich direkt
mit einem Nutzen für den
kranken Menschen korreliert. Fehler
und Beschwerden in einem akkreditierten
Labor kommen nur
noch sehr selten vor und wenn sie
da sind, dann wird ein ganz besonderes
Augenmerk hierauf gelegt
und jeder Fehler und jede Beschwerde
werden im Detail verfolgt
und Korrekturmassnahmen werden
unverzüglich eingeleitet.
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MQ Management und Qualität 1–2/2014
37

AGENDA/VORSCHAU
IMPRESSUM
38
Vorträge / Tagungen / Seminare
Optimierung des Engineering-Prozess
4. Jahrestagung
25./26. Februar 2014, Hilton Hotel Düsseldorf
Auskunft: www.marcusevans-conferences-german.com
CCES Conference 2014
Environment and Sustainability
26. Februar, ETH Zürich
Auskunft: www.cces.ethz.ch
CAS Business Excellence
EFQM-Excellence-Modell 2013
28. Februar (Start), Olten
www.saq-qualicon.ch
ESPRIX 2014
Forum für Excellence: Fresh Business
6. März 2014, KKL Luzern
Auskunft: www.esprix.ch
Leaders for Excellence
Der Weg zu Recognised for Excellence
11./12. März 2014, Raum Luzern/Olten
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
EFQM IAT – Internal Assessor Training
Die offizielle EFQM-Ausbildung. In Zusammenarbeit
mit ESPRIX
11./12. März und 15. April 2014, Stansstad
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Indoor- und Outdoor-Events im Fokus
der Sicherheit
Bedürfnisse und Trends im Bewilligungsverfahren
für mittlere und grössere Veranstaltungen
18. März 2014, Zürich
Auskunft: www.mediasec.ch
Münchener Management Kolloquium
Modularisierung 4.0
18./19. März, München
Auskunft: www.management-kolloquium.de
Operative Excellence
Excellence-Seminar für Führungskräfte im mittleren
Management
ab 19. März 2014, Nottwil
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Risikomanagement in der Lieferkette
2-tägiger Praxiskurs
ab 19. März 2014, Olten
Auskunft: www.sanu.ch
X.Days
Zwischen Welten und Wolken
19./20. März 2014, Interlaken
Auskunft: www.xdays.ch
Ethical Leadership
In Zusammenarbeit mit dem Ethik-Zentrum
der Universität Zürich
20./21. März 2014, Zürich
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch
Die 7-Summits-Strategie
Mit Leichtigkeit hohe Ziele erreichen
21. März 2014, Hotel Belvoir, Rüschlikon
Auskunft: www.zfu.ch
Planspiel HEX
Kommunizieren & knappe Ressourcen einsetzen
26. März 2014, Zürich
Auskunft: ucs.ch/ucs/kontakt/anmeldung03hex.html
Baselworld
Branchenevent der Uhren- und Schmuckindustrie
27. März bis 3. April 2014, Messe Basel
Auskunft: www.baselworld.com
Aussenwirtschaftsforum 2014
Chancen ergreifen - Erfolg in der internationalen
Wertschöpfungskette
3. April 2014, Zürich
Auskunft: www.s-ge.com
Die Essenz erfolgreicher Führung
Seminar mit Reinhard K. Sprenger. Dilemma-
Management: Führen – Entscheiden – Vertrauen
7. April 2014, Mövenpick Hotel, Regensdorf ZH
Auskunft: www.zfu.ch
Corporate Health Convention 2014
4. Europäische Fachmesse für betriebliche
Gesundheitsförderung und Demografie
8./9. April 2014, Messe Zürich
Auskunft: www.corporate-health-convention.ch
Personal Swiss 2014
13. Fachmesse für Personalmanagement 2014
8./9. April 2014, Messe Zürich
Auskunft: www.personal-swiss.ch
Swiss Professional Learning 2014
7. Fachmesse für Personal- und Führungskräfteentwicklung,
Training und E-Learning
8./9. April 2014, Messe Zürich
www.professional-learning.ch
Swiss Logistics Day 2014
GS1-Event: Logistik im Rampenlicht
10. April 2014, Zürich
Auskunft: www.logistikmarkt.ch
IFAT
Welt-Leitmesse für Cleantech
5.–9. Mai 2014, München
Auskunft: www.ifat.de
Control
Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung
6.–9. Mai 2014, Stuttgart
Auskunft: www.control-messe.de
TÜV-Seminare
Nord
Lieferantenmanagement für mittelständische
Unternehmen
26. März, Stuttgart
12. Mai, München
Werkzeuge und Methoden der Qualitätssicherung
Prüfplanung, Prozesskontrolle und Problemlösung
17. bis 20. März, München
8. bis 11. April, Essen
30. Juni bis 3. Juli, Hannover
Rhein
Bessere Lieferantenqualität mit Supplier Quality
Management
11. und 12. März, Nürnberg
13. und 14. März, Köln
Werkzeuge und Methoden aus dem Six-Sigma-Tool
13. und 14. März, Köln
Saar
Energieaudit nach DIN EN 16247, KMU
13. und 14. März, Nürnberg
Energiemanager (TÜV)
Qualifikation zum Managementvertreter
gemäss DIN EN ISO 50001
17. bis 20. März, Sulzbach
31. März bis 3. April, Nürnberg
Thüringen
Auditierung integrierter Managementsysteme
10. und 11. März, Stuttgart
Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) automotive
24. bis 26. März Berlin
Süd
Praxislösungen für
Qualitätsmanagement- Beauftragte
12. März, Mannheim
Der Werkzeugkasten für QMBs
13. März, Stuttgart
NEWS zum Thema Energiemanagement
19. März, Dresden
WZL-Forum
Executive Seminar «Strategie- und Führungsgrundlagen
für erfolgreiche Werkzeugbaubetriebe»
18. bis 20. März, Aachen
Process Excellence – Effiziente und effektive
Prozesse produzierender Unternehmen
18. März, Aachen
Management-Circle
Qualität 2014: 9. Jahrestagung für
Qualitätsmanagement
10. bis 13. März, München
Patente 2014 – Erfolgreicher globaler Know-how-Schutz
12. und 13. März, München
MQ
Management und Qualität
Das Magazin für integrierte
Managementsysteme
44. Jahrgang
erscheint 10x jährlich
Schweiz: ISSN 1422-6634
Deutschland: ISSN 1862-2623
Ausgezeichnet mit dem
Gütesiegel «Q-Publikation»
der Fach- und Spezial-
presse.
Herausgeber
SAQ/galledia verlag ag
Verlagsleitung: Karen Heidl
Druckauflage
Verkaufte Auflage
(wemf-beglaubigt)
6970 Ex.
2620 Ex.
Redaktion
Thomas Berner, lic. phil. I (MA)
Burgauerstrasse 50
9230 Flawil
T 058 344 93 61
F 071 394 60 62
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Roger Strässle
T 058 344 90 54
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Produktion
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CH-9442 Berneck
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Deutschland, Österreich
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ist mit einer Frist von 6 Wochen zum
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Weitere Titel der galledia:
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