auf den Unternehmenserfolg wirkt - PwC

Date: 01.05.2013
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Erfolgsfaktoren, Teil 1/2
Wie das Phänomen Glück
auf den Unternehmenserfolg wirkt
Erfolgreiches Unternehmertum hat mit Glück nichts zu tun. Oder vielleicht doch? Und
was ist überhaupt Glück und was nicht? PwC hat die Wechselwirkungen zwischen Glück,
Strategie und Unternehmenserfolg untersucht und die Ergebnisse in einer Studie festgehalten.
) Urs Blickenstorfer, Daniel Demisch tum und Glück die entscheidenden men von glückhaften Ereignissen profitieren
Schon die Intuition sagt uns: Das Glück Schlüsselfaktoren für den Erfolg kleiner
muss beim einen oder anderen Markter- und mittlerer Unternehmen darstellen. kann und das andere nicht? Und
welche Massnahmen können Unternehmen
ergreifen, um sich aufs Glück vorzu-
folg seine Hand im Spiel gehabt haben. Sie wiesen nach, dass die flexiblen, offe-
Denken wir nur an den fulminanten Auf- nen Organisationsstrukturen von KMU bereiten? Wie zielsicher lassen sich mit
stieg eines Start-ups oder an den überra- besser als jene von Grossfirmen geeignet solchen Massnahmen Glück und Erfolg
genden Erfolg eines neuen Produkts. Mit sind, schnell und adäquat auf plötzliche erlangen?
einer umfassenden Studie bei über 400 Unsicherheiten aus dem Unternehmens- Die folgenden Ausführungen machen
Unternehmern und Entscheidungsträ- umfeld zu reagieren. Die Organisationsgern
klar, wie Glück als strategische Ressource
von Schweizer ICVIU gingen wir den strukturen von KMU fördern zudem die des Unternehmens zu Wettbewerbsvor-
Schlüsselfragen des Phänomens Glück Kreativität und Innovationskraft im Unauf
teilen führen kann. Die Untersuchung
den Grund: Wie lässt sich der Unter- 1 kurz & bündig
nehmenserfolg auf etwas Diffusem und
über die Potenziale des Glücks bietet einen
neuartigen Blick auf die Wechselwirkungen
vermeintlich Unkontrollierbarem wie
Glück aufbauen? Können sich Unternehmer
oder Entscheidungsträger auf glück-
) Wer den Anteil von Glück am Unternehmenserfolg
unterschätzt,
verschenkt wertvolle Chancen.
von Strategie und Unternehmens-
erfolg sowie auf die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen.
hafte Ereignisse vorbereiten und ihr ) Führungskräfte, die die Rolle von Was Glück ist und was nicht
aller Hierarchiestufen in die Ent-
wicklung von Strategien einban-
Glück gezielt für die Erreichung von
Wettbewerbsvorteilen nutzen? Bevorzugt
Glück wirklich den «vorbereiteten
Geist», wie es der französische Chemiker
Louis Pasteur ausdrückte? Oder geht
nachhaltiger Unternehmenserfolg letztlich
doch nur aus Blut, Schweiss und Tränen
hervor?
Glück stärker anerkennen als es
ihre Kollegen tun, haben in etwa
doppelt so häufig Glück - und
entsprechend mehr Erfolg.
) Unternehmen, die Mitarbeitende
den, konnten laut Studie deutlich
stärker von ungeplanten Erfol-
Schlüsselfaktor für KMU
gen profitieren.
2010 zeigten Ong, Ismail und Goh in ei- ternehmen und sichern damit wertvolle
ner empirischen Untersuchung unter Wettbewerbsvorteile.
KMU in Malaysia auf, dass Unternehmer- Trotzdem blieben viele Fragen offen: Was
genau bewirkt, dass das eine Unterneh-
Es gibt keine allgemeingültige Definition
von Glück. Zunächst möchten wir zwischen
Glück im Sinn von «Zufallsglück»
und Glück als «Lebensglück» unterscheiden.
In unserer Untersuchung haben wir
uns auf das Zufallsglück konzentriert. Dabei
betrachten wir Glück als die Anwesenheit
von positiven, glückhaften Ereignissen.
Im allgemeinen Sprachgebrauch
wird Glück gerne mit Zufall gleichgesetzt
oder darauf reduziert. Tatsächlich stellen
viele Beispiele technische Innovationen
als «zufällige Betriebsunfälle» dar.
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Abb. 1: Glücksformel nach Latus
X (E) = A (E) * [1 - pr (E)] * [1
con (E)]
Signifikanz Wahrscheinlichkeit Kontrolle
Andrew Latus hat seine Definition von
Glück in eine mathematische Formel übersetzt.
Der Anteil des Glücks an einem Ereignis
ist umso grösser, je höher die Signi-
Doch sowohl der Innovator als auch der
Unternehmer benötigen deutlich mehr
als reinen Zufall, um solche Betriebsunfälle
in nutzbare und schliesslich erfolgreiche
Produkte umzusetzen: Es braucht
die richtige Vorbereitung. Glück verfügt
zwar über eine Zufallskomponente, lässt
aber immer auch eine gewisse Kontrolle
oder Einflussnahme zu. Zudem hat ein
glückhaftes Ereignis immer einen Empfänger
und für diesen eine sehr individuelle
Signifikanz.
Um das Phänomen Glück messbar zu machen,
schlägt der Philosoph Andrew Latus
eine mathematische Formel vor: Je
höher der erwartete Wert des Ereignisses
für den Empfänger ist, je unwahrscheinlicher
dieses Ereignis eintrifft und je weniger
Kontrolle man darüber hat, desto
grösser ist der Glücksanteil an diesem Ereignis
(siehe Abbildung 1).
So kann beispielsweise ein Hersteller von
Streusalz unmittelbar von einem schneereichen
Winter profitieren, obwohl er das
Wetter in keinster Weise beeinflussen
kann. Ein hoher Anteil seiner Umsatzsteigerung
ist daher auf Glück zurückzuführen.
Trotzdem kann er sich sehr wohl besser
oder schlechter auf dieses Ereignis
vorbereiten, beispielsweise durch ausreichende
Lagerhaltung oder vorteilhafte
Liefervereinbarungen. Die entscheifikanz,
je geringer die Wahrscheinlichkeit
und je geringer der Grad an Kontrolle über
dieses Ereignis sind.
dende Frage für den Unternehmer lautet
daher: Was kann ich tun, um mehr oder
wenig zufällig eintretende, glückhafte Ereignisse
so gut wie möglich zu nutzen?
Wie kann ich mich gezielt auf Glück vorbereiten,
und welche Massnahmen sind
für das Erlangen von Glück und Wettbewerbsvorteilen
besonders förderlich? Aus
den Ergebnissen unserer Studie haben
wir konkrete Handlungsempfehlungen
abgeleitet, wie Unternehmer die Potenziale
des Glücks für den Erfolg ihres Unternehmens
nutzen können.
Glück anerkennen
Unternehmen planen ihren Erfolg. Sie
entwerfen Strategien und Szenarien, die
den Erfolg möglichst rational, ja geradezu
kausal, herbeibringen sollen. Die
Anerkennung von Glück als zentraler Erfolgsfaktor
ist daher nicht besonders ausgeprägt,
vor allem nicht hinsichtlich der
öffentlichen Kommunikation. Den Entscheidungsträger,
der zugibt, einfach mal
nur Glück gehabt zu haben, sucht man
vergebens. Das Wort «Glück» scheint somit
auch bei sämtlichen Kommunikationsabteilungen
auf dem Index zu sein.
So konnten wir es bislang auch noch nie
in einer offiziellen Unternehmenspublikation
finden. Offiziell wird Erfolg, wenn
er denn eintritt, immer als eine scheinbar
logische Konsequenz aus sorgsam geplanter
Strategie und deren konsequenten
Umsetzung gesehen.
Die Wissenschaftler Parnell und Dent
wiesen jedoch nach, dass mit ansteigendem
Managementlevel die Anerkennung
des Faktors Glück für den Unternehmenserfolg
ansteigt. Wir gehen davon aus,
dass Entscheidungsträger mit steigendem
Managementlevel über mehr Weitsicht
verfügen und die Grenzen der Planbarkeit
als Ganzes besser anerkennen.
Damit haben sie möglicherweise auch einen
gewissen Grad an Demut im Hinblick
auf ihren persönlichen Einfluss erlernt.
Denn ganz ehrlich: Welcher CEO kann
schon behaupten, dass 100 Prozent
seines Unternehmenserfolgs das ausschliessliche
Ergebnis seiner vorausschauenden,
strategischen Planung ist?
Wer den Anteil von Glück am Unternehmenserfolg
unterschätzt, verschenkt
wertvolle Chancen. So konnten wir nachweisen,
dass rund 20 Prozent des Erfolgs
von kleinen und mittleren Unternehmen
auf Glück zurückzuführen sind. Das Besondere:
Unternehmer, die die Rolle von
Glück stärker anerkennen als ihre Kollegen,
haben tatsächlich etwa doppelt so
häufig Glück
Erfolg.
Auf das Glück vorbereiten
und entsprechend mehr
Die Vorbereitung aufs Glück führt einer-
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seits zu mehr Glücksfällen und andererseits
zu mehr Erfolg. Wer sich vorbereitet,
ist häufiger zur richtigen Zeit am richtigen
Ort. Und er wird den Wert eines
glückhaften Ereignisses präziser und vor
allem schneller einschätzen und ausnutzen
können. So kann er sich einen Wettbewerbsvorteil
gegenüber seinen Konkurrenten
verschaffen, die ihrerseits unvorbereitet
mit dem glückhaften Ereignis
konfrontiert werden.
Die Vorbereitung aufs Glück zahlt sich
allerdings nicht überall gleichermassen
aus. Vor allem der vorausschauende Umgang
mit dem technologischen Wandel
und das intensive Befassen mit Kundenbedürfnissen
führen zu mehr Glück und
mehr Erfolg. Auch die stetige Suche nach
neuen Möglichkeiten, bestehende Kernkompetenzen
des Unternehmens in
neuen Branchen oder Märkten einzusetzen,
fördert das Eintreten von Glück.
Grundsätzlich gilt: Vorbereitungen, die
auf Glücksfälle von aussen abzielen, führen
zu mehr Erfolg als solche, die Glück
aus dem eigenen Unternehmen heraus
fördern wollen (beispielsweise durch das
Fördern der eigenen Innovationskraft).
Letztlich liegt der Grund vor allem darin,
dass Glück von aussen deutlicher häufiger
vorkommt als Glück von innen.
Wettbewerbsvorteile
Unter bestimmten Voraussetzungen können
glückhafte Ereignisse nachhaltige
Wettbewerbsvorteile erzeugen. Dies gilt
insbesondere für jene Unternehmen, die
eine Differenzierungsstrategie gewählt
haben. Unternehmen, die auf Kostenführerschaft
setzen, können über Glück etwas
schlechter nachhaltige Wettbewerbsvorteile
schaffen. Die Gruppe der Unternehmen,
die den Differenzierungsfokus verfolgte
und zugleich die meisten Glücksfälle
verzeichnen konnte, hatte im Schnitt
39 Prozent mehr Erfolg als die Referenzgruppe
mit dem geringsten Glück. Unternehmen
mit Fokus auf Kostenführerschaft
hatten mit rund 18 Prozent eine deutlich
niedrigere «Glücksrente».
Unabhängig von der gewählten Strategie
gilt grundsätzlich, dass sich Vorteile gegenüber
den Wettbewerbern in der gleichen
Branche nur dann erlangen lassen,
wenn die glückhaften Ereignisse nicht allen
Mitbewerbern gleichermassen zukommen.
Zudem sollte das Unternehmen
seinen exIdusiven Vorteil über eine
längere Zeit aufrechterhalten können.
Und der Vorteil, der sich einem Unternehmen
durch das glückhafte Ereignis
bietet, sollte nicht käuflich sein. Kurz:
Der Wettbewerb um ein glückhaftes Ereignis
sollte möglichst eingeschränkt
werden sowohl vor als auch nach dessen
Eintreten.
Doch wodurch erzeugt Glück letztlich
die beschriebenen Wettbewerbsvorteile?
Unsere Untersuchung belegt, dass Glück
insbesondere eines bewirkt: Es macht
Produkte besser. Glück fördert in erster
Linie die Einführung, Qualität und Weiterentwicklung
von Produkten und
Dienstleistungen oder deren Abstimmung
auf die Kundenbedürfnisse. Danach
folgen positive Auswirkungen auf
Prozesse oder Kosten.
Glück suchen
Die konsequente Suche nach einem
glückhaften Ereignis fördert das Erzielen
von Wettbewerbsvorteilen. Heisst: Ein
glückhaftes Ereignis bringt dem Unternehmen
deutlich grössere Wettbewerbsvorteile,
wenn es aktiv gesucht wird und
nicht einfach unvorbereitet eintrifft. Der
amerikanische Wirtschaftswissenschaftler
Ma nennt dieses Phänomen «prepared
luck». Unseren Umfrageteilnehmern
stellten wir diese Frage: Welche Massnahmen
wurden getroffen, um das Eintreten
des glückhaften Ereignisses zu fördern?
Die meisten Massnahmen liessen sich der
Kategorie «Austausch mit Kunden» zuordnen,
also dem Ergründen von Kundenbedürfnissen
entweder über den persönlichen
Kontakt oder über Kundenumfragen.
Eine weitere, häufig genannte
Studie «Potenziale des Glücks»
Die Studie «Potenziale des Glücks:
Die Wechselwirkungen zwischen Glück,
Strategie und Unternehmenserfolg»
wurde von PwC im Herbst 2012 veröffentlicht.
Sie liefert eine Zusammenfassung
der wichtigsten Erkenntnisse der
gleichnamigen empirischen Forschungsarbeit
von Urs Blickenstorfer und Daniel
Demisch, die am Lehrstuhl für Strategie
und Organisation von Professor Müller-
Stewens an der Universität St.Gallen
verfasst wurde.
Massnahme ist das gezielte Eingehen von
Allianzen oder neuen Partnerschaften.
Hier wurden beispielsweise eine verbesserte
Vernetzung mit den Partnern oder
auch die intensive Pflege von Wiederverkäufern
aufgeführt.
Was Glück verhindert
Der Prozess der Strategieentwicklung
verläuft je nach Unternehmen und Branche
sehr unterschiedlich. Strategien werden
oft im Topmanagement geplant und
anschliessend «top-down» umgesetzt. Es
besteht aber auch die Möglichkeit, «bottom-up»
getriebene Initiativen aus den
Reihen der Mitarbeiter zunächst ungeordnet
zu einer eigentlich ungeplanten
oder beabsichtigten Ordnung (emergent
strategy) zu verdichten. Wir stellten fest,
dass Unternehmen, die ihre Strategie
durchgehend «top-down» entwickelten
und umsetzten, insgesamt weniger Glück
hatten. Eine mögliche Erklärung liegt in
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den sogenannten «unexpected returns».
Unternehmen, die Mitarbeitende aller
Hierarchiestufen in die Strategieentwicklung
einbanden, konnten deutlich stärker
von ungeplanten Erfolgen profitieren.
Am deutlichsten von «bottom-up»-Initiativen
geprägt ist die Versicherungswirtschaft.
Diese Branche erfreut sich gemäss
unserer Untersuchung der meisten
Glücksfälle. Am anderen Ende der Skala
liegt die Energie- und Versorgungsbranche
sowie die chemische Industrie, die
ausgeprägt «top-down» geführt werden.
Fortsetzung folgt
In der nächsten Ausgabe von «KMU Magazin»
erscheint die Fortsetzung dieses
Artikels. Dabei legen wir unser Augenmerk
auf die Auslöser von Glück und geben
konkrete Handlungsempfehlungen,
wie Entscheidungsträger mit dem abstrakten
Konstrukt Glück besser umgehen,
sich darauf vorbereiten und sich dadurch
ihre «Glücksrente» sichern können. Die
nächste Folge zeigt auf, dass Glück unter
gewissen Voraussetzungen steuerbar ist
und einen entscheidenden Beitrag zum
Unternehmenserfolg leistet. «
Abb. 2: Die «Glücksrente»
0,75
uJ
0,7
--z
0,65
0,6
0,55
!BB
0,5
0,45
0,4
Erfolg Wenig (1. Quartal) Glück Viel (4. Quartal)
Differenzierer
1 Kostenführer
Unternehmen, die den Fokus auf die Differenzierung
legen, verzeichnen einen
um 39% höheren Unternehmenserfolg,
wenn sie zugleich viel Glück haben. Jene,
die sich auf eine Kostenführerschaft konzentrieren,
haben immerhin einen um 18%
höheren Unternehmenserfolg, wenn ihnen
viel Glück zuteil wird.
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goi3 Literatur
Ma, Hao. 2002. «Competitive Advantage: What's Luck Got to Do with lt?»
Management Decision 40 (6) (January 8): 525-536
Müller-Stewens, G., and C. Lechner. 2011. Strategisches Management: Wie
Strategische Initiativen zum Wandel führen. 4. Auflage. Schäffer-Poeschel Verlag
Ong, JW, HB Ismail, and GG Goh. 2010. «The Competitive Advantage of
Small and Medium Enterprises (SMEs): The Role of Entrepreneurship and Luck.»
Journal of Small Business & Entrepreneurship 23 (3): p 373-391
Latus, Andrew. 2003. «Constitutive Luck.» Metaphilosophy 34 (4) (July 1):
460-475
Parnell, John A. und Eric B. Dent. 2009. «The Role of Luck in the Strategyperformance
Relationship.» Management Decision 47 (6) (April 19): 1000-1021.
Porträt
Urs Blickenstorfer
Leiter Marketing
Urs Blickenstorfer ist Leiter Marketing bei PwC Schweiz.
Er blickt auf über 15 Jahre Erfahrung in Marketing, CRM,
Strategieentwicklung und Kommunikation zurück. In seiner
Funktion ist er heute für die Marketingstrategie und
die Umsetzung aller Marketingkampagnen und -aktivitäten
bei PwC verantwortlich. Urs Blickenstorfer hält einen Executive MBA der Universität
St. Gallen sowie ein Lizenziat der Universität Zürich in Politikwissenschaft,
Geschichte und europäischem Wirtschaftsrecht. Er ist Gastreferent zum
Thema «Glück als strategische Ressource für den Unternehmenserfolg» im Executive-MBA-Lehrgang
der Universität St. Gallen.
AgaiKA Daniel Demisch
lt
..
Senior Consultant Konzernentwicklung/ Masterplanung
Daniel Demisch ist in der Konzernentwicklung der Flug-
hafen München GmbH verantwortlich für die engmaschige
Vernetzung von Konzern- und Nachhaltigkeitsstrategie.
Sein Ziel ist es, die Flughafen München GmbH
als nachhaltigstes Unternehmen seiner Branche im Wettbewerb
zu positionieren. Daniel Demisch hat an der Technischen Universität
München ein Diplom in Architektur sowie an der Universität St. Gallen einen
Executive MBA in General Management erworben. Er ist Gastreferent zum Thema
«Glück als strategische Ressource für den Unternehmenserfolg» im Executive-MBA-Lehrgang
der Universität St. Gallen.
g Kontakt
urs.blickenstorfer@ch.pwc.com
daniel.demisch@munich-airport.de
www.pwc.ch
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