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Fallstudie / Kundenprofitabilitätsmessung Abbildung 3: Berechnung der aggregierten Profitabilitätskennzahl Für die Aggregation der Kundenprofitabilität über die verschiedenen Bereiche werden die beiden Gewichtungsfaktoren „Umsatzanteil des Kunden“ und „Gesamtkundenumsatz“ sowie der reziproke Wert der Kapitallastigkeit mit der relativen Profitabilität auf Segmentebene multipliziert. Aggregierte Profitabilitäts- = kennzahl Kunde [RP Kunde 1 S1 * Umsatzanteil Kunde 1 S1 * Kapitallastigkeit Kunde 1 S1 + RP Kunde 1 S2 * Umsatzanteil Kunde 1 S2 * Kapitallastigkeit Kunde 1 S2 + RP Kunde 1 S3 * Umsatzanteil Kunde 1 S3 * Kapitallastigkeit Kunde 1 S3] [RP y S1 * Umsatzanteil y S1 * Kapitallastigkeit y S1 + RP y S2 * Umsatzanteil y S2 * Kapitallastigkeit y S2 + RP y S3 * Umsatzanteil y S3 * Kapitallastigkeit y S3] Würde man sich bei der Ermittlung der Profitabilität nur auf den Umsatzanteil als Gewichtungsfaktor konzentrieren, besteht die Gefahr, dass Segmente mit einem hohen Anteil an firmeneigenen Vermögen, in diesem Fall etwa Flugzeuge, Fahrzeuge, Immobilien u. a., gegenüber denen mit einem geringen Anteil an firmeneigenem Werten nicht ausreichend differenziert betrachtet werden. Die Kapitallastigkeit kann außerdem durch operatives Leasing verfälscht sein. Daher sollten vor der Profitabilitätsbestimmung entsprechende Anpassungen vorgenommen werden. Im vorliegenden Beispiel generiert das Unternehmen 26 Prozent des Umsatzes mit dem Kunden 1 im Segment 1 und weist dort eine Kapitallastigkeit von 38 Prozent auf. Die Kapitallastigkeit wird kundenübergreifend bestimmt und ist für alle Kunden des jeweiligen Segments einheitlich. Danach wird die Summe der errechneten Werte gebildet und durch die Summe des jeweiligen Vergleichswerts, in unserem Fall der Gesamtkonzern, dividiert. Ein Resultat größer 1 reflektiert – wie oben bereits beschrieben – ein besseres Ergebnis als der Durchschnittswert. Für den Kunden haben wir über alle Bereiche hinweg einen Gesamtwert von 1,2 und damit eine bessere Profitabilität festgestellt als die der Durchschnittskunden. Tabelle 2: Berechnung der aggregierten Profitabilitätskennzahl Segment 1 Segment 2 Segment 3 Relative Profitabilität Umsatzanteil Kapitallastigkeit Relative Profitabilität Umsatzanteil Kapitallastigkeit Relative Profitabilität Umsatzanteil Kapitallastigkeit Aggregierte Profitabilitätskennzahl Kunde 1,0 26 % 38 % 1,3 33 % 34 % 1,2 41 % 28 % 1,2 Gesamtkunde 1,0 52 % 38 % 1,0 28 % 34 % 1,0 20 % 28 % 1,0 Performance Ausgabe 1.2011 73
Fallstudie / Kundenprofitabilitätsmessung Abbildung 4: Aggregierte Profitabilitätskennzahl in der Monatsbetrachtung 1,3 EUR 12.000.000 1,2 1,1 1,0 0,9 11.000.000 0,8 0,7 0,6 Jan 07 Apr 07 Jul 07 Okt 07 Jan 08 Apr 08 Jul 08 10.000.000 Monatlicher Umsatz Kunde 1 Aggregierte Profitabilität Kunde 1 Aggregierte Profitabilität Industrie Aggregierte Profitabilität gesamte Kundenbasis Externer Index Die Entwicklung der aggregierten Profitabilitätskennzahl lässt sich über verschiedene Zeiträume (Monate/Jahre) betrachten und kann bei Abweichungen detailliert analysiert werden (vgl. Abbildung 4). Bei dieser Analyse ist es sicher hilfreich, die Entwicklung des Kundengeschäfts mit dem von anderen Kunden oder Zielgruppen oder aber weiteren externen Indizes ins Verhältnis zu setzen. Außerdem kann neben der aggregierten Profitabilitätskennzahl noch die Umsatzentwicklung abgefragt werden. Darüber hinaus ist es möglich, die Entwicklung der aggregierten Profitabilität für eine bestimmte Zielgruppe oder auch eine Branche abzubilden. In Abbildung 5 haben wir beispielsweise die Entwicklung der Kunden hinsichtlich der aggregierten Profitabilität in der Periode n + 1 mit den Werten der Periode n verglichen und zu- sammen mit der Umsatzentwicklung visualisiert. Dabei ist festzustellen, dass zwar der Umsatz mit allen Kunden gestiegen ist, sich aber bei allen Kunden bis auf Kunde 2 die aggregierte Profitabilität verschlechtert hat. Das Ergebnis bestätigt die These, dass die Betrachtung des Umsatzwachstums allein zu falschen Entscheidungen im Vertrieb führen kann. Die Einbeziehung der Profitabilität bringt ein facettenreicheres Bild – und ermöglicht damit bessere wirtschaftliche Entscheidungen. Generell ist anzumerken, dass sich eine Kundenbeziehung immer wieder in die eine oder andere Richtung bewegen kann und dies im Einzelfall, insbesondere bei großen Ausschlägen, diskutiert werden muss. Vor allem wenn die Profitabilität sinkt, muss diese Entwicklung zeitnah diskutiert werden und zu schnellen Entscheidungen führen. Eine mögliche Interpretationsrichtung gibt die farbige Legende in Abbildung 5 vor. 74 Performance Ausgabe 1.2011
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Seite 3 und 4: „Was gemessen wird, wird transpar
Seite 5 und 6: Zunächst einmal sind klar definier
Seite 7: Der Vergleich absoluter Profitabili
Seite 11 und 12: Nicht mehr das Umsatzwachstum, sond
Seite 13 und 14: Mit einer CBSC verfügt der Key Acc

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