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Fallstudie / Kundenprofitabilitätsmessung Die gewonnenen Erkenntnisse lassen sich auf ein Praxisbeispiel transferieren. Die Logistikbranche eignet sich in diesem Zusammenhang hervorragend, da sie in den letzten Jahren starke Wachstumsraten verzeichnete und als zyklische Branche von Konjunkturschwankungen am stärksten betroffen ist. Verlässlichkeit und Aussagekraft ermittelter Profitabilitätskennzahlen und die damit verbundenen Entscheidungen sind vor allem bei einer durchschnittlichen Rendite von 3–5 Prozent wesentlich. Innerhalb des Deutsche–Post-DHL-Konzerns betreut die Organisationseinheit Global Customer Solutions die 100 wichtigsten Kunden in den Segmenten „Kontraktlogistik“, „Land-, See- und Luftfracht“ und „Express“. Foto: Deutsche Post AG Fallbeispiel: Deutsche Post DHL Bedingt durch verschiedene M&A-Geschäfte in den letzten Jahren ist die DHL in ihren Segmenten stark gewachsen und verfügt über eine stark heterogene IT- und Prozesslandschaft. Die Berechnung von Produkt- und Kundenprofitabilitäten wird dabei aus mehr als 30 verschiedenen Quellen und Systemen gespeist, die wiederum an Vorsysteme angebunden sind. Das Management hat den Anspruch definiert, die Profitabilität für seine wichtigsten Kunden multidivisional messbar zu gestalten. Hierdurch soll die Marktorientierung segmentübergreifend gestärkt und Cross- und Up-selling-Potenziale identifiziert werden. Durch die holistische Betrachtung der Kundenbeziehung soll weiterhin die Servicegüte gesteigert und dem Kunden ein zielgerichtetes und einheitliches Leistungsspektrum präsentiert werden. Innerhalb der einzelnen Segmente werden unterschiedliche Profitabilitätskennzahlen verwendet, die somit eine absolute multidivisionale Aggregation wie oben erläutert unmöglich machen. An dieser Stelle haben wir das Erfordernis gesehen, eine relative aggregierte Profitabilitätskennzahl zu bilden. Wir haben zur weiteren Erklärung ein Fallbeispiel mit fiktiven Zahlen entwickelt. Im ersten Schritt bestimmten wir die relative Profitabilität eines Geschäftsbereichs anhand der Formel aus Abbildung 1. Abbildung 1: Berechnung der relativen Profitabilität für einen Geschäftsbereich RelativeProfitabilität = (RP) Absolute Profitabilität Kunde Umsatz Kunde Ø Absolute Profitabilität y Ø Umsatz a, b, c Es gilt: y є {a, b, c}, a: gesamte Kundenbasis, b: gesamte Kundenbasis einer Industrie, c: gesamte Kundenbasis einer Region; absolute Profitabilität = absolute Profitabilitätskennzahl für Kunden (z. B. Gross Profit, Gross Margin, Operating Profit) (vgl. auch zur Berechnung Tabelle 1). Performance Ausgabe 1.2011 71
Der Vergleich absoluter Profitabilitätskennzahl mit der durchschnittlichen absoluten Profitabilität. Abbildung 2: Bestimmung der relativen Profitabilität mit verschiedenen Kennziffern Global Forwarding(S1) Supply Chain (S2) Express (S3) GP Kunde 1 OP1 Kunde 1 GM Kunde 1 Relative Profitabilität = (RP) Umsatz Kunde 1 Ø GP a, b, c Umsatz Kunde 1 Ø OP1 a, b, c Umsatz Kunde 1 Ø GM a, b, c Ø Umsatz a, b, c Ø Umsatz a, b, c Ø Umsatz a, b, c Umsatzanteil S1 Kapitallastigkeit S1 Umsatzanteil S2 Kapitallastigkeit S2 Umsatzanteil S3 Kapitallastigkeit S3 Gewichte nach Umsatz und Kapitallastigkeit Hier vergleichen wir die absolute Profitabilitätskennzahl des Kunden mit der durchschnittlichen absoluten Profitabilität aller Kunden (als Vergleich eignen sich darüber hinaus Industrie- bzw. regionale Durchschnittswerte) für das Segment. (Siehe Abbildung 2) Im Fallbeispiel mit den fiktiven Zahlen aus Tabelle 1 (s. u.) brachte der Kunde im Segment 1 (Global Forwarding) einem Gross Profit von 10,0 Prozent. Auch der Gross Profit aller Kunden dieses Segments lag bei 10,0 Prozent. Folglich ergab die Rechnung einen Wert von 1,0. Die relative Profitabilität des einen Kunden entsprach im Segment Global Forwarding dem Durchschnitt. Anders sah das Ergebnis in anderen Segmenten aus: So zeigte derselbe Kunde im Segment 2 (Supply Chain) mit 19,2 Prozent eine bessere Profitabilität als der Durchschnittswert aller Kunden. Dieser lag bei 14.5 Prozent. Die relative Profitabilität wird folglich mit 1,3 angegeben – der Kunde erbringt DHL das 1,3-Fache des Ertrags, den andere vergleichbare Kunden erbringen. Diese Berechnung sollte für alle Segmente durchgeführt werden. Dabei ist festzustellen: Liegt das Ergebnis höher als 1, verweist dies darauf, dass der Kunde ein besseres Ergebnis als der Durchschnittskunde erbringt und damit profitabler ist. Tabelle 1: Fiktive Zahlen Kunde 1 zur Berechnung der relativen Profitabilität Segment 1 Umsatz GP % GP % GP Ø Relative Kapitallastigkeit Umsatzanteil Gesamtkunden Profitabilität 10.000.000 € 1.000.000 € 10,0 % 10,0 % 1,0 38 % 26 % Segment 2 Umsatz OP % OP % OP Ø Relative Kapitallastigkeit Umsatzanteil Gesamtkunden Profitabilität 13.000.000 € 2.500.000 € 19,2 % 14,5 % 1,3 34 % 33 % Segment 3 Umsatz GM % GM % GM Ø Gesamtkunden Relative Profitabilität Kapitallastigkeit Umsatzanteil 16.000.000 € 4.000.000 € 25,0 % 21,0 % 1,2 28 % 41 % 72 Performance Ausgabe 1.2011
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