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Fallstudie / Kundenprofitabilitätsmessung
Seit einigen Jahren werden im Vertriebscontrolling
zunehmend deckungsbeitragsorientierte
Kalkulationen eingesetzt. Diese
verhindern die Konzentration auf das
bloße Umsatzwachstum, das mit Kunden
oder Zielgruppen generiert wird. Auf diese
Art wirken die Unternehmen einem
„Wachstum um jeden Preis“ entgegen und
richten ihren Fokus erfolgreich auf ein
„profitables Wachstum“.
Die Anwendung einer differenzierten Kundenbeziehungsstrategie,
also einer an
den individuellen Kunden angepassten
Vertriebsstrategie, ist damit möglich, um
einer ungeordneten Kundenbehandlung
entgegenzuwirken. Aus Kostengründen
erhalten nur die profitabelsten Kunden
eine aufwendige Betreuung. Bei unrentablen
Kunden werden die Kosten reduziert.
Die Fokussierung auf die Profitabilität der
Kunden hat den Vorteil, dass eine langfristige
Perspektive eingenommen wird. Die
Ausgaben für Kunden stellen Investitionen
dar, die langfristige Erträge erbringen
sollten.
Betrachtet man nun einen Kunden innerhalb
eines transnationalen Konzerns, der
von verschiedenen Geschäftsbereichen
bedient wird, so wird man feststellen
müssen, dass die Bestimmung einer Gesamtprofitabilität
über alle Unternehmensbereiche
eine große Herausforderung
darstellt.
Die erste Herausforderung ergründet sich
meist darin, dass die jeweilige Profitabilitätskennzahl
auf Segmentebene entweder
grundsätzlich verschieden ist oder sich in
ihrer Berechnung unterscheidet.
Dies ist aus der Perspektive der unterschied -
lichen zugrunde liegenden Geschäftsmodelle
und kostenspezifischen Abzugsfaktoren
verständlich. Eine weitere zu nennende
Herausforderung spiegelt sich in
der Transformation der Unternehmen wider.
Zukäufe, Abspaltungen oder Fusionen
erschweren oft eine Aggregation kundenbezogener
Daten, die aus verschiedenen
IT-Systemen in einer Datenbank konsolidiert
werden sollen. Die sogenannten „Informationssilos“
gefährden eine pünktliche
und korrekte Bestimmung der kundenspezifischen
Umsätze sowie Profitabilität
und ziehen eine Erhöhung des Arbeitsaufwands
im Rahmen der Informationsbereitstellung
nach sich.
Wir werden nun in einem höheren Detaillierungsgrad
auf die Herausforderungen
eingehen. Unsere Erfahrung hat gezeigt,
dass innerhalb komplexer Unternehmungen
bereits die globale Aggregation der
kundenspezifischen Umsätze zahlreiche
Aporien aufweist. Die Schwierigkeit liegt
hierbei in der Vielzahl unterschiedlicher
operativer Systeme und Buchhaltungsund
Reportingsysteme sowie den nicht
verlässlichen Kundenstammdaten, die
einen Abgleich zwischen kundenspezifischen
und Profitcenter-Umsätzen erschweren.
Die IT-Landschaft zeigt in regionalen
Ausprägungen eine heterogene
Struktur und erschwert die Aggregation
der Datenströme. Praxiseinblicke haben
diese Erkenntnis verdeutlicht und gezeigt,
dass ausschließlich für die Validierung
der kundenspezifischen Umsatzdaten in
Konzernen Wochen vergehen können.
Dies führt zu Verzögerungen in der Berichterstattung
der internen kundenspezifischen
Leistungsdaten.
Regionale und divisionale Unterschiede
existieren in der Berechnung von Profi -
ta bilitätskennzahlen und erschweren
damit die Möglichkeit der Bestimmung
der Kundenprofitabilität für einen Kunden.
Als gängige Kennzahlen werden dabei
GP (Gross Profit), GM (Gross Margin)
oder OP (Operating Profit) verwendet;
die sich in der Eindringtiefe (z. B. Verteilung
der Gemeinkosten) bei der Berechnung
der Profitabilität unterschieden:
• Als GP bezeichnet man die Differenz
zwischen Umsatz und Waren- bzw.
Materialeinsatz eines Unternehmens.
• Unter dem OP versteht man den aus der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit resultierenden
Gewinn, der um außergewöhnliche
Erträge und Aufwendungen bereinigt
ist und vor Steuern dargestellt wird.
• Die GM beziffert den prozentualen
Anteil des Umsatzes, der nach Abzug der
Herstellkosten übrig bleibt.
Die absolute Vergleichbarkeit dieser Kennziffern
oder eine Aggregation miteinander
ist nicht möglich. Schwierigkeiten bestehen
häufig auch in der Zuweisung kundenspezifischer
Kosten zu den Umsatzdaten.
So kann die kundenindividuelle Profitabilität
kaum ermittelt und bewertet werden –
werthaltige und nachhaltige Entscheidungen
lassen sich so also kaum vorbereiten.
Es kann durchaus vorkommen, dass für
einen großen Kunden aufgrund komplexer
Mutter-/Tochterunternehmensbeziehungen
mehrere Tausend Kundennummern
in den unterschiedlichen operativen Systemen
und Geschäftsbereichen existieren,
und es ist fraglich, ob alle Kundennummern
nun auch wahrhaftig dem betreffenden
Kunden zugeordnet wurden.
Erschwerend ist meist die Feststellung aller
für den Kunden relevanten Kundennamen/
-nummern, die für die Aggregation von
Umsatz und Kosten und somit für die Berechnung
der Profitabilität notwendig
sind. Insbesondere gilt es bei Joint Ventures,
Beteiligungen und assoziierten
Unter nehmen die richtige Verknüpfung
zum Kunden zu finden.
Zur Beseitigung bzw. Abschwächung der
dargestellten Schwierigkeiten gilt es, Lösungsstrategien
zu entwickeln und zu operationalisieren.
Im Folgenden möchten wir
Lösungsmöglichkeiten aufzeigen und in
das entwickelte Konzept der aggregierten
Kundenprofitiabilitätskennzahl einführen.
Performance Ausgabe 1.2011 69