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Fallstudie / Kundenprofitabilitätsmessung Managementkonzepte Erfolgreiches Kundenmanagement erfordert eine solide Informationsbasis. Als Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung nachhaltiger Entscheidungen sind korrekte, kundenrelevante Informationen unerlässlich. Wie sich Kundenverbundeffekte, Up-Selling, Cross-Selling oder End-toend Offerings auf die Erträge auswirken, wird erst dann überschaubar, wenn aussagekräftige Daten zur Profitabilität eines Kunden oder von Zielgruppen vorliegen. Beim Up-selling sollen Kunden etwa dazu bewegt werden, ihre Ausgaben in einer Angebotsgruppe zu erhöhen. Das kann etwa durch die Abnahme größerer Mengen, durch Preiserhöhungen oder aber durch den Verkauf höherwertiger Produktvarianten erreicht werden. Beim Cross-Selling versuchen Unternehmen, dem Kunden zum gewünschten Produkt noch ein weiteres aus der Produktgruppe oder ein Kuppelprodukt anzubieten. Verbundeffekte wirken wiederum auf die Kundenbeziehung selbst oder auf die Werte anderer Geschäftsbeziehungen (etwa Referenzen, Netzeffekte oder Preisdifferenzierungs effekte). Für all diese Strategien liefert die aggregierte Profitabilität wichtige Anhaltspunkte für Planungen und Entscheidungen. Wir haben bereits zu Beginn festgestellt, dass die Betrachtung der Profitabilitätsentwicklung zu einem Wandel im Anreizsystem des Vertriebs führen soll. Nicht mehr das Umsatzwachstum, sondern das profitable Wachstum von bestimmten Kunden oder Zielgruppen sollte im Mittelpunkt von Zielvereinbarungen stehen. Bei der Umstellung, aber auch generell bei der Steuerung von einzelnen Vertriebsmaßnahmen sollte ein geeignetes Performance-Management-System implementiert werden, das ebenfalls auf den vorgestellten Profitabilitätskennzahlen basiert. Damit lassen sich Leistungen von Mitarbeitern systematisch und multidimensional messen, steuern und überprüfen. Auf individueller und auf Führungsebene können so Prozesse kontinuierlich verbessert und angepasst werden. Bei der Umsetzung eines Performance– Management-Systems verweisen wir auf die von Prof. Robert S. Kaplan und Dr. David P. Norton entwickelte Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1992, S. 71 ff.; Kaplan/Norton 1997), die wir nach der Entwicklung der aggregierten Profitabilitätskennzahlen in Form einer Customer Balanced Scorecard (CBSC) weiterentwickelt haben. Bei der CBSC handelt es sich um ein integratives Steuerungs- und Incentivierungskonzept, mit dem sich die zentralen Werttreiber unter den Kunden und unter den Mitarbeitern ermitteln lassen. Dabei basiert die CBSC auf den Kennzahlen, die die Performance eines Kunden angeben. Sie ermöglicht die Betrachtung der Kundenbeziehung aus verschiedenen Perspektiven, etwa in Hinblick auf das eingesetzte Kapital, den Markt oder die Optimierung von Prozessen, Mitarbeitern sowie des Unternehmenswachstums. Innerhalb der CBSC können für einzelne Werte, in diesem Fall etwa die aggregierte Profitabilitätskennzahl, Zielgrößen vorgegeben und übers Jahr regelmäßig überprüft werden. So lässt sich nachvollziehen, ob die für einen Zeitraum definierten Ziele auch erreicht werden oder welche Maßnahmen dazu noch erforderlich sind. Im Folgenden stellen wir exemplarisch vor, wie eine CBSC für ein Unternehmen aussehen kann. Dabei werden für die Bereiche „Finanzen“, „Markt“, „Prozesse“ und „Mitarbeiter“ aktuelle Fragen vorgegeben und daraus mögliche strategische Ziele abgeleitet. Für diese werden schließlich Werte definiert, mit denen sich der Erfolg der so geplanten Maßnahme messen lässt. Performance Ausgabe 1.2011 77
Mit einer CBSC verfügt der Key Account Manager über ein transparentes Steuerungs- und Incentivierungsinstrument. Fragestellung/ Beschreibung Strategische Ziele Messgröße Zielwert Maßnahmen Beispiele Finanzen Welche finanzielle Performance soll der Kunde aus Sicht unserer Eigentümer/Anteilseigner haben? Profitables Wachstum über Branchendruchschnitt halten Aggregierte Profitabilitätskennzahl 1,2 Profitabilitätsbasierte Kundensteuerung implementieren Markt/Kunde Wie sollen wir gegenüber dem Kunden auftreten? Kundenzufriedenheit erhöhen Anzahl/Umsatz Produktverkäufe 1.000.000 Einheiten 110 Mio. € 2 Niederlassugnen je in CZ, PL, HU aufbauen in der Nähe der Fertigungsstätten des Kunden Prozesse Welche vorrangigen Themen sindin Bezug auf unsere internen Abläufe zu berück - sichtigen? Auftragsabwicklung qualitativ und kostenseitig optimieren Prozesskosten je Auftrag DLZ je Auftrag Ø 45 € Ø 1,5 € Anforderungen des Kunden in die computergestützte Auftragssteuerung implementieren Mitarbeiter Welche Ziele haben wir in Bezug auf unser Mitarbeiter-Team zu verfolgen? Kompetenz im Bereich Reklamationenbearbeitung verbessern Bearbeitungsdauer Reklamation 3 Tage Schulung der Mitarbeiter im Bereich Reklamationen - bearbeitung Abbildung 7: Einsatz des Balanced-Scorecard-Modells im Vertriebs- und Kundenbereich Neben der Betrachtung von Kundenbeziehungen und -wachstum oder -potenzial hilft die Bestimmung der Profitabilität auch im Kontext von Forderungsausfällen und Kundeninsolvenzen. In diesem Bereich ist ebenfalls eine integrative Sichtweise auf die Performance und das Risiko einer Kundenbeziehung erstrebenswert. Analog zur Vorgehensweise bei der Implementierung der Balanced Scorecard kann mithilfe aggregierter Profitabilitätskennzahlen auch ein Key Risk Indicator (KRI) gebildet werden. Er ermöglicht die Planung, Messung und Überwachung des Risikomanagements (vgl. Pedell, B./Schwihel, A., 2004, S. 149 ff.). Die Unternehmensführung kann damit neben den Informationen zur Performance einer Kundenbeziehung auch auf Hinweise zu deren Risiken zurückgreifen und sie ganzheitlich steuern. Dies ist gerade in wirtschaftlich turbulenten Zeiten sehr hilfreich. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für die wichtigsten Kunden eine eigene CBSC erstellt werden sollte. Damit verfügt der Key Account Manager über ein transparentes Steuerungs- und Incentivierungsinstrument und kann so werthaltigere Entscheidungen treffen. Autoren Dr. Andreas Bonnard Partner, Advisory Services Ernst & Young Deutschland Matthias Heintke Senior Manager, Advisory Services Ernst & Young Deutschland Stephan Dellermann Senior Consultant, Advisory Services Ernst & Young Deutschland Frank E. Thode Chief Financial Officer Global Customer Solutions Deutsche Post DHL 78 Performance Ausgabe 1.2011
Seite 1 und 2: Wertorientierte Kundenprofitabilit
Seite 3 und 4: „Was gemessen wird, wird transpar
Seite 5 und 6: Zunächst einmal sind klar definier
Seite 7 und 8: Der Vergleich absoluter Profitabili
Seite 9 und 10: Fallstudie / Kundenprofitabilitäts
Seite 11: Nicht mehr das Umsatzwachstum, sond

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