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Fallstudie / Kundenprofitabilitätsmessung
Managementkonzepte
Erfolgreiches Kundenmanagement erfordert
eine solide Informationsbasis. Als
Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung
nachhaltiger Entscheidungen sind
korrekte, kundenrelevante Informationen
unerlässlich. Wie sich Kundenverbundeffekte,
Up-Selling, Cross-Selling oder End-toend
Offerings auf die Erträge auswirken,
wird erst dann überschaubar, wenn aussagekräftige
Daten zur Profitabilität eines
Kunden oder von Zielgruppen vorliegen.
Beim Up-selling sollen Kunden etwa dazu
bewegt werden, ihre Ausgaben in einer
Angebotsgruppe zu erhöhen. Das kann etwa
durch die Abnahme größerer Mengen,
durch Preiserhöhungen oder aber durch
den Verkauf höherwertiger Produktvarianten
erreicht werden. Beim Cross-Selling
versuchen Unternehmen, dem Kunden
zum gewünschten Produkt noch ein weiteres
aus der Produktgruppe oder ein Kuppelprodukt
anzubieten. Verbundeffekte
wirken wiederum auf die Kundenbeziehung
selbst oder auf die Werte anderer Geschäftsbeziehungen
(etwa Referenzen, Netzeffekte
oder Preisdifferenzierungs effekte).
Für all diese Strategien liefert die aggregierte
Profitabilität wichtige Anhaltspunkte
für Planungen und Entscheidungen.
Wir haben bereits zu Beginn festgestellt,
dass die Betrachtung der Profitabilitätsentwicklung
zu einem Wandel im Anreizsystem
des Vertriebs führen soll. Nicht mehr
das Umsatzwachstum, sondern das profitable
Wachstum von bestimmten Kunden
oder Zielgruppen sollte im Mittelpunkt von
Zielvereinbarungen stehen. Bei der Umstellung,
aber auch generell bei der Steuerung
von einzelnen Vertriebsmaßnahmen
sollte ein geeignetes Performance-Management-System
implementiert werden,
das ebenfalls auf den vorgestellten Profitabilitätskennzahlen
basiert. Damit lassen
sich Leistungen von Mitarbeitern systematisch
und multidimensional messen, steuern
und überprüfen. Auf individueller und
auf Führungsebene können so Prozesse
kontinuierlich verbessert und angepasst
werden.
Bei der Umsetzung eines Performance–
Management-Systems verweisen wir
auf die von Prof. Robert S. Kaplan und
Dr. David P. Norton entwickelte Balanced
Scorecard (vgl. Kaplan/Norton 1992,
S. 71 ff.; Kaplan/Norton 1997), die wir
nach der Entwicklung der aggregierten
Profitabilitätskennzahlen in Form einer
Customer Balanced Scorecard (CBSC)
weiterentwickelt haben. Bei der CBSC
handelt es sich um ein integratives Steuerungs-
und Incentivierungskonzept, mit
dem sich die zentralen Werttreiber unter
den Kunden und unter den Mitarbeitern
ermitteln lassen. Dabei basiert die CBSC
auf den Kennzahlen, die die Performance
eines Kunden angeben. Sie ermöglicht
die Betrachtung der Kundenbeziehung
aus verschiedenen Perspektiven, etwa in
Hinblick auf das eingesetzte Kapital, den
Markt oder die Optimierung von Prozessen,
Mitarbeitern sowie des Unternehmenswachstums.
Innerhalb der CBSC
können für einzelne Werte, in diesem Fall
etwa die aggregierte Profitabilitätskennzahl,
Zielgrößen vorgegeben und übers
Jahr regelmäßig überprüft werden. So
lässt sich nachvollziehen, ob die für einen
Zeitraum definierten Ziele auch erreicht
werden oder welche Maßnahmen dazu
noch erforderlich sind.
Im Folgenden stellen wir exemplarisch vor,
wie eine CBSC für ein Unternehmen aussehen
kann. Dabei werden für die Bereiche
„Finanzen“, „Markt“, „Prozesse“ und „Mitarbeiter“
aktuelle Fragen vorgegeben und
daraus mögliche strategische Ziele abgeleitet.
Für diese werden schließlich Werte
definiert, mit denen sich der Erfolg der so
geplanten Maßnahme messen lässt.
Performance Ausgabe 1.2011 77