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Foto: Deutsche Post AG Abbildung 5: Aggregierte Profitabilitätskennzahl im Periodenvergleich 1,5 1,0 Kunde 3 Kunde 3 Kunde 4 Kunde 4 Startpunkt Entwicklungsrichtung Kunde 1 Kunde 2 Kunde 2 0,5 Kunde 1 Periode n Periode n+1 Gewünschte Entwicklung Ungewünschte Entwicklung 0,0 0 5.000 10.000 15.000 Umsatz in Tausend EUR Performance Ausgabe 1.2011 75
Nicht mehr das Umsatzwachstum, sondern das profitable Wachstum von bestimmten Kunden oder Zielgruppen sollte im Mittelpunkt von Zielvereinbarungen stehen. Global Forwarding, Freight Supply Chain Express Aggregierte Profitabilitätskennzahl Indusgtriedurchschnitt Verglichen mit dem GSC-Segmentdurchschnitt Indusgtriedurchschnitt Verglichen mit dem GSC-Segmentdurchschnitt Indusgtriedurchschnitt Verglichen mit dem GSC-Segmentdurchschnitt Gewichtet mit dem Umsatzanteil und der Kapitallastigkeit der einzelnen Segmente Industrie 1 1,0 1,1 1,0 1,1 Industrie 2 1,0 0,9 1,0 1,0 Industrie 3 0,9 1,3 0,8 1,0 Industrie 4 0,9 0,8 1,0 0,8 Industrie 5 1,2 0,9 1,3 1,1 Abbildung 6: Aggregierte und relative Profitabilitätskennzahl in der Branchenanalyse Sowohl die aggregierte als auch die relative Profitabilität lassen sich neben einer kundenbezogenen Betrachtungsweise auch für einzelne Industrien oder Branchen zusammenfassen. In Abbildung 6 wird im ersten Schritt die relative Profitabilität einer Branche im Verhältnis zur durchschnittlichen Profitabilität einer Zielgruppe betrachtet, den sog. GCS-Kunden. Die Bestimmung der aggregierten Profitabilitätskennzahl erfolgte nach der beschriebenen Methode. Foto: Deutsche Post AG 76 Performance Ausgabe 1.2011
- Seite 1 und 2: Wertorientierte Kundenprofitabilit
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- Seite 13 und 14: Mit einer CBSC verfügt der Key Acc
Foto: Deutsche Post AG<br />
Abbildung 5: Aggregierte Profitabilitätskennzahl im Periodenvergleich<br />
1,5<br />
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Kunde 3<br />
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Kunde 4<br />
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Startpunkt<br />
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Kunde 2<br />
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Gewünschte Entwicklung<br />
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Umsatz in Tausend EUR<br />
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