DIVERSITY - Der große Unterschied - Synergy Consult

erfolg
Yildiz“ auf sie zugeschnitten. Oder die Deutsche Bank: Bankamiz
heißt das Angebot, das auf Initiative eines türkischstämmigen
Finanzberaters aus den eigenen Reihen hin eingerichtet wurde.
Kultursensible Beratung soll Kundenzuwachs bringen – die Rechnung
ging auf.
„Bildet man seinen Kundenstamm nicht ab, kann man sein
volles Potenzial nicht ausnutzen“, zitierte die FAZ den Siemens-Chef
Peter Löscher vor zwei Jahren, und: „Bekommt
man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“ Diversity
heißt diese übergeordnete Managementstrategie in der BWL.
Der Begriff stammt aus dem Englischen und wird eigentlich
mit Vielfalt übersetzt. Als Konzept steht Diversity – mit
großem D – aber für die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit
von Lebensstilen und -entwürfen, die unsere Gesellschaft
heute charakterisieren.
Wertschätzung der Unterschiede
„Dabei geht es um den Vielklang sichtbarer und unsichtbarer
Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Menschen. Diese
Vielfalt ist das wertvollste Kapital eines Unternehmens, welches
es zu erhalten und zu fördern gilt“, betont die frühere Sekretärin
Christine Eckert, die bei Novartis Pharma heute die Funktion des
sogenannten Diversity & Inclusion Champions ausfüllt. Diversity
& Inclusion deshalb, weil es darum geht, die Individualität der
Mitarbeiter anzuerkennen und einzubinden.
Ursprünglich von der Antidiskriminierungsbewegung angeregt,
hat das Thema massiv an Tragweite gewonnen. Air Products
zum Beispiel sah laut einer Fallstudie wegen einer von
Vorurteilen geprägten Belegschaft seinen Erfolg ernsthaft
gefährdet. Die Ressentiments hatten dazu geführt, dass sich
wertvolle Mitarbeiter missachtet und ausgeschlossen fühlten.
2001 startete der weltweit agierende britische Technologiekonzern
ein Sensibilisierungsprogramm, um seine guten Mitarbeiter
nicht zu verlieren.
Duygu Cuhadaroglu, PR-Trainee bei
IKEA Deutschland:
„Jeder meiner Arbeitstage verläuft
unterschiedlich, genauso unterschiedlich
wie meine Kollegen von ihrer Persönlichkeit
her sind. Es ist ein großer Vorteil,
mit unterschiedlichen Menschen und
unterschiedlichen Arbeitsbereichen zu
arbeiten. Man lernt in kurzer Zeit sehr
viel über Menschen und Arbeit.“
Ging es zunächst vor allem um den Fairness-Ansatz, haben
immer mehr Firmen den wirtschaftlichen Nutzen in der
Wertschätzung der Unterschiede entdeckt. „Es geht um Kostensenkungen,
Flexibilität, Kreativität, um Marketing und Imageverbesserung“,
kommentierte die FAZ. „Mit der besseren Integration
unterschiedlicher Beschäftigter sollen ein angenehmeres Betriebsklima
und Zufriedenheit geschaffen werden. Damit verbunden
sind weniger Fluktuation und Krankheitsfälle, mehr Loyalität und
Motivation und damit höhere Produktivität.“
Turbo für die Kreativität
„Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Ausgrenzungen erlebt
haben, wissen, wie viel Energie notwendig ist, um trotzdem
engagiert zu arbeiten“, brachte es Ulrich Spie, bei der E.ON AG
verantwortlich für Diversity-Management, einmal auf den
Punkt. „Wer andererseits Wertschätzung und Respekt erlebt
hat, weiß, welche Kräfte dies freisetzen kann.“
Zusammengesetzte Teams kommen häufig zu innovativeren
und kreativeren Problemlösungen als homogene Gruppen, wissen
Experten wie Dr. Petra Köppel von Synergy Consult. Mit dem
Netzwerk „Synergie durch Vielfalt“ hat sie eine Austauschplattform
für Unternehmen geschaffen und viele Best Practices zusam-
„Diversität ist kein Harmoniekonzept“
Diversity-Management fängt in den Köpfen an, weiß Expertin
Angelika Plett. Als Organisationsberaterin und Partnerin bei
Mitte Consult in Berlin berät sie Unternehmen rund um das
Thema Diversity.
w@o: Zahlt sich eine vielfältige Belegschaft automatisch aus?
Angelika Plett: Es gab schon immer eine gewisse Vielfalt in
Organisationen, das ist nicht neu. Sie ist heute breiter, und
durch die Individualisierung der Lebenskonzepte in unserer
Gesellschaft sehen wir nicht mehr ein, warum wir uns nach
einer „Blaupause“ richten sollten. Früher war der gesellschaftliche
und innerorganisatorische Druck größer, sich anzupassen.
Den gibt es heute auch noch, trotz der viel beschworenen
flachen Hierarchien und dem Teamgedanken.
w@o: „Was der Bauer nicht kennt ...“ Was hilft gegen
tief sitzende Überzeugungen?
Plett: Diversity Management heißt, bei sich selbst
anzufangen. Wenn ich mein eigenes Wertesystem
bewusst wahrnehme, kann ich erst erkennen,
was bei anderen möglicherweise anders ist. Das
ist Identitätsarbeit und nicht schnell und einfach
zu bewerkstelligen. Aus der interkulturellen Arbeit
wissen wir, dass eine gesunde Selbstwahrnehmung die beste Voraussetzung
dafür ist, auch den anderen zu verstehen. Was übrigens
nicht heißt, dass man alles akzeptieren muss.
w@o: Gibt es Grenzen?
Plett: Wir alle haben unsere Grenzen in puncto Verständnis und
Anpassung. Das muss auch möglich sein, denn ansonsten würde
es zu einer einseitigen Anpassung kommen. Insofern ist Diversity
immer auch ein Verhandlungsprozess, bei dem es weder Gewinner
noch Verlierer geben sollte. Diversität bedeutet eben auch Auseinandersetzung,
Ringen um den gemeinsamen Standpunkt. Es ist
also kein Harmoniekonzept.
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