DIVERSITY - Der große Unterschied - Synergy Consult

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DIVERSITY
Der große Unterschied
Multikulti ist ein viel strapaziertes Schlagwort, das in seiner ganzen Dimension noch immer
unterschätzt wird. In die Unternehmenspolitik übersetzt heißt es „Diversity“ und gilt mittlerweile
als Wettbewerbsvorteil. Doch ein Nationen-Mix braucht ein durchdachtes Management.
Illustration: Sylvia Wolf, Wiesbaden
I
Özil, Khedira, Cacau, Klose, Podolski oder Boateng: Sie
haben Wurzeln in Nigeria, Tunesien oder Ghana, sind in
Polen, Bosnien oder Brasilien geboren – und hätten ebenso für
die Türkei oder Spanien auflaufen dürfen, kommentierte der
Fernsehsender N24 die deutsche Fußball-Nationalelf. Bundestrainer
Joachim Löw hatte bewusst auf die spielerische Vielfalt
von Multikulti gesetzt. Das Konzept ging spätestens mit dem
Einzug ins Viertelfinale auf.
Auf kulturelle Vielfalt setzen laut einer Studie der Bertelsmann
Stiftung mittlerweile 44 Prozent der deutschen Unternehmen.
Und es werden immer mehr. In den USA und Großbritannien
nutzen so gut wie alle Unternehmen die Kraft der
Vielfalt (92 Prozent). Sie wollen mit bunter Belegschaft neue
Märkte erschließen. Und die sind im Zeitalter der Globalisierung
ebenso ein Mix aus Kulturen, Religionen und Generationen
wie aus Denkweisen, Führungsstilen, Erfahrungen und
sozialen Hintergründen.Wer diesen Facettenreichtum in seiner
Belegschaft abbilden kann, besitzt ein Füllhorn an Spezialwissen.
„Mit der Vielfalt unserer Mitarbeiter können wir auch auf
die Vielfalt unserer Kunden eingehen“, meint Wolfgang Stehle,
Arbeitsdirektor bei Novartis Deutschland. „Vielfalt ist ein
Wettbewerbsvorteil.“
In Deutschland leben rund 15 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund.
Das bedeutet nicht zuletzt eine große Kaufkraft:
rund 30 Milliarden Euro allein bei den vier Millionen russischstämmigen
Mitbürgern, knapp 20 Milliarden Euro bei den
etwa 2,7 Millionen Mitbürgern aus dem türkischen Kulturkreis.
Eine höchst interessante Zielgruppe also, noch dazu „technikaffin“,
wie das Fachmagazin PR Professional schrieb. E-Plus habe
das Potenzial schon 2005 erkannt und die Mobilfunkmarke „Ay
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Yildiz“ auf sie zugeschnitten. Oder die Deutsche Bank: Bankamiz
heißt das Angebot, das auf Initiative eines türkischstämmigen
Finanzberaters aus den eigenen Reihen hin eingerichtet wurde.
Kultursensible Beratung soll Kundenzuwachs bringen – die Rechnung
ging auf.
„Bildet man seinen Kundenstamm nicht ab, kann man sein
volles Potenzial nicht ausnutzen“, zitierte die FAZ den Siemens-Chef
Peter Löscher vor zwei Jahren, und: „Bekommt
man das hin, hat man einen gewaltigen Vorteil.“ Diversity
heißt diese übergeordnete Managementstrategie in der BWL.
Der Begriff stammt aus dem Englischen und wird eigentlich
mit Vielfalt übersetzt. Als Konzept steht Diversity – mit
großem D – aber für die Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit
von Lebensstilen und -entwürfen, die unsere Gesellschaft
heute charakterisieren.
Wertschätzung der Unterschiede
„Dabei geht es um den Vielklang sichtbarer und unsichtbarer
Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Menschen. Diese
Vielfalt ist das wertvollste Kapital eines Unternehmens, welches
es zu erhalten und zu fördern gilt“, betont die frühere Sekretärin
Christine Eckert, die bei Novartis Pharma heute die Funktion des
sogenannten Diversity & Inclusion Champions ausfüllt. Diversity
& Inclusion deshalb, weil es darum geht, die Individualität der
Mitarbeiter anzuerkennen und einzubinden.
Ursprünglich von der Antidiskriminierungsbewegung angeregt,
hat das Thema massiv an Tragweite gewonnen. Air Products
zum Beispiel sah laut einer Fallstudie wegen einer von
Vorurteilen geprägten Belegschaft seinen Erfolg ernsthaft
gefährdet. Die Ressentiments hatten dazu geführt, dass sich
wertvolle Mitarbeiter missachtet und ausgeschlossen fühlten.
2001 startete der weltweit agierende britische Technologiekonzern
ein Sensibilisierungsprogramm, um seine guten Mitarbeiter
nicht zu verlieren.
Duygu Cuhadaroglu, PR-Trainee bei
IKEA Deutschland:
„Jeder meiner Arbeitstage verläuft
unterschiedlich, genauso unterschiedlich
wie meine Kollegen von ihrer Persönlichkeit
her sind. Es ist ein großer Vorteil,
mit unterschiedlichen Menschen und
unterschiedlichen Arbeitsbereichen zu
arbeiten. Man lernt in kurzer Zeit sehr
viel über Menschen und Arbeit.“
Ging es zunächst vor allem um den Fairness-Ansatz, haben
immer mehr Firmen den wirtschaftlichen Nutzen in der
Wertschätzung der Unterschiede entdeckt. „Es geht um Kostensenkungen,
Flexibilität, Kreativität, um Marketing und Imageverbesserung“,
kommentierte die FAZ. „Mit der besseren Integration
unterschiedlicher Beschäftigter sollen ein angenehmeres Betriebsklima
und Zufriedenheit geschaffen werden. Damit verbunden
sind weniger Fluktuation und Krankheitsfälle, mehr Loyalität und
Motivation und damit höhere Produktivität.“
Turbo für die Kreativität
„Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Ausgrenzungen erlebt
haben, wissen, wie viel Energie notwendig ist, um trotzdem
engagiert zu arbeiten“, brachte es Ulrich Spie, bei der E.ON AG
verantwortlich für Diversity-Management, einmal auf den
Punkt. „Wer andererseits Wertschätzung und Respekt erlebt
hat, weiß, welche Kräfte dies freisetzen kann.“
Zusammengesetzte Teams kommen häufig zu innovativeren
und kreativeren Problemlösungen als homogene Gruppen, wissen
Experten wie Dr. Petra Köppel von Synergy Consult. Mit dem
Netzwerk „Synergie durch Vielfalt“ hat sie eine Austauschplattform
für Unternehmen geschaffen und viele Best Practices zusam-
„Diversität ist kein Harmoniekonzept“
Diversity-Management fängt in den Köpfen an, weiß Expertin
Angelika Plett. Als Organisationsberaterin und Partnerin bei
Mitte Consult in Berlin berät sie Unternehmen rund um das
Thema Diversity.
w@o: Zahlt sich eine vielfältige Belegschaft automatisch aus?
Angelika Plett: Es gab schon immer eine gewisse Vielfalt in
Organisationen, das ist nicht neu. Sie ist heute breiter, und
durch die Individualisierung der Lebenskonzepte in unserer
Gesellschaft sehen wir nicht mehr ein, warum wir uns nach
einer „Blaupause“ richten sollten. Früher war der gesellschaftliche
und innerorganisatorische Druck größer, sich anzupassen.
Den gibt es heute auch noch, trotz der viel beschworenen
flachen Hierarchien und dem Teamgedanken.
w@o: „Was der Bauer nicht kennt ...“ Was hilft gegen
tief sitzende Überzeugungen?
Plett: Diversity Management heißt, bei sich selbst
anzufangen. Wenn ich mein eigenes Wertesystem
bewusst wahrnehme, kann ich erst erkennen,
was bei anderen möglicherweise anders ist. Das
ist Identitätsarbeit und nicht schnell und einfach
zu bewerkstelligen. Aus der interkulturellen Arbeit
wissen wir, dass eine gesunde Selbstwahrnehmung die beste Voraussetzung
dafür ist, auch den anderen zu verstehen. Was übrigens
nicht heißt, dass man alles akzeptieren muss.
w@o: Gibt es Grenzen?
Plett: Wir alle haben unsere Grenzen in puncto Verständnis und
Anpassung. Das muss auch möglich sein, denn ansonsten würde
es zu einer einseitigen Anpassung kommen. Insofern ist Diversity
immer auch ein Verhandlungsprozess, bei dem es weder Gewinner
noch Verlierer geben sollte. Diversität bedeutet eben auch Auseinandersetzung,
Ringen um den gemeinsamen Standpunkt. Es ist
also kein Harmoniekonzept.
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Melanie Schinhammer, Assistentin
Wholesaler Management & Customer
Service bei Novartis:
„Diversity bedeutet für mich kulturelle
Vielfalt und Gleichberechtigung, Risikound
Veränderungsbereitschaft und offen
zu sein, auch mal neue Wege zu gehen.
Besonders im Berufsleben spielt Vielfältigkeit
eine immer größere Rolle. Ständig wachsende Anforderungen
und äußere Einflussfaktoren, wie beispielsweise der
demografische Wandel unserer Gesellschaft, stellen Unternehmen
und Mitarbeitende vor neue Herausforderungen. Die
Arbeit mit meinen Teamkolleginnen und -kollegen macht sehr
viel Spaß und gibt mir die Möglichkeit, auf verschiedenste
Themen auch mal ‚durch eine andere Brille‘ zu sehen und
dadurch meinen Horizont zu erweitern.“
mengetragen. Beispiel „Tata Nano“: An diesem Low-Budget-Auto
haben Entwicklerinnen und Entwickler aus Indien, Deutschland,
Italien und Österreich virtuell zusammengearbeitet.
„Wir sind der Auffassung, dass Vielfalt zu mehr Innovationen
und Kreativität und somit letztendlich zu besseren Ergebnissen
führt“, heißt es auch bei TNT Express. Das kann die
gebürtige Französin Anne-Sophie Reiser, Mitarbeiterin in der
deutschen Administration, nur bestätigen. „Ich fühle mich als
Teil der TNT-Familie und vergesse darüber meist, dass ich
eigentlich Ausländerin bin.“ Sie fühlt sich wohl und anerkannt,
weil sie auch ihre Herkunft einbringen darf. „Ich werde nach
Frankreich als Urlaubsland oder nach typischem Wein und
Essen gefragt, da kann ich natürlich gute Tipps geben.“
Es ist die zwischenmenschliche Ebene, auf der sich die positiven
Effekte entfalten. „Vielfalt bereichert mich und meinen
beruflichen Alltag. Ich finde es interessant, die unterschiedlichsten
Menschen zu treffen und mit ihnen zu arbeiten“, erzählt
die gebürtige Slowenin Danica Vidmar, die als Sub Regional
Managerin beim dänischen Hersteller Danfoss für mehrere
europäische Länder zuständig ist. „Und es fördert auch meine
persönliche Entwicklung, speziell im Hinblick auf Toleranz und
Karoline Vollmer-Gahr, Administrator
Quality Assurance bei McDonald’s
Deutschland:
„Vielfalt im Joballtag bedeutet für mich,
mit den unterschiedlichsten Menschen
zusammenzuarbeiten. Dabei begeistert
es mich immer wieder, dass die unterschiedliche
Herkunft, Religion oder das
Alter meiner Kollegen den Erfolg unseres Teams positiv
beeinflussen. Und mir persönlich macht es viel Spaß, die
spannenden Lebensgeschichten der anderen zu erfahren
und von ihrer Erfahrung zu lernen.“
Offenheit und in Bezug darauf, wie Aufgaben, bedingt durch
die kulturellen Unterschiede, gelöst werden.“
Die bunteste Mischung unter den Mitarbeitern findet sich
naturgemäß in großen Konzernen. So ist es kein Wunder, dass
sich Konzerne wie die Deutsche Bank, Ford, Telekom und Lufthansa
schon seit mehr als zehn Jahren um das Thema Vielfalt
kümmern. Andere ziehen nun nach. Mehr als 600 deutsche
Betriebe haben die Unternehmensinitiative „Charta der Vielfalt“
unterzeichnet. Sie enthält das Bekenntnis, eine Arbeitswelt
zu schaffen, die frei von Vorurteilen ist und in der das Verhalten
aller von gegenseitigem Respekt geprägt ist.
Werden alle Ziele ernst genommen, müssen auch alle
umlernen und umdenken. Tief sitzende Überzeugungen müssen
aufgegeben werden. Ohne die Mitarbeiter geht es nicht.
Und sie können und sollten sich selbst einbringen, wenn es um
die Vielfalt geht. Das sieht die SAP AG genauso. Die Belegschaft
am Standort Deutschland stammt aus 70 Ländern, weltweit aus
124. „Das Bekenntnis von Vielfalt und Verschiedenheit kann
nicht nur von oben verordnet werden, es muss aus der Mitte
der Belegschaft gelebt werden“, meint Dr. Natalie Lotzmann,
Head of Health & Diversity bei SAP.
Top-Down mit Vorbildfunktion
„Es reicht nicht, die sozialen Grundsätze im Intranet oder auf
Flyern einmal gelesen zu haben, man muss sie auch aktiv (vor-)
leben und anwenden können“, meint Melanie Schinhammer,
Assistentin Wholesaler Management & Customer Service bei
Novartis. „In meiner Funktion als Teamassistenz habe ich darüber
hinaus noch die Verantwortung, innerhalb der Abteilung ein
Vorbild für Diversity zu sein.“ Seit Anfang 2009 engagiert sie sich
in der Arbeitsgruppe „Diversity & Inclusion“ und ist darin für
die Projekte „Vielfalt in der Führung“ und „Erfahrungsaustausch“
zuständig. „Eine tolle Erfahrung für mich war, dass ich an einer
gemeinsamen Diskussionsrunde mit unseren Geschäftsleitungsmitgliedern
zum Thema D&I teilgenommen habe – wann hat
man als Assistentin dazu schon mal die Gelegenheit?“
Lange wurde Vielfalt eher mit Reibungsfläche gleichgesetzt.
„Bei der Deutschen Lufthansa AG arbeiten Menschen aus aller
Welt. In den vergangenen Jahren wurde diese Vielfältigkeit im
Unternehmen eher als Konfliktpotenzial denn als Chance gesehen“,
heißt es bei der Airline. „Heute ist es hingegen für jede
Führungskraft wichtig, die Verschiedenartigkeit der Mitarbeiter
zu verstehen.“
Auf die richtige Mischung kommt es an. RapidEye zum Beispiel,
ein Mittelständler mit einem Team aus 20 Nationen, setzt
deswegen auf gezielte Personalsuche. Die Schwerpunkte, die bei
der Rekrutierung gesetzt werden, sind naturgemäß ebenso verschieden.
„Diversity im Sinne von Unterschieden, von Vielfalt,
treffen wir schließlich überall an. Interessant wird es dann, wenn
wir uns anschauen, wie mit Unterschieden umgegangen wird,
welche als relevant gesehen werden“, sagt Plett. „Was also sind die
Unterschiede, die den Unterschied machen?“
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Diversity der Geschlechter
Die Umsetzung selbst gleicht der eines Change-Prozesses: „Alle
Grundüberzeugungen, gewonnen in Abläufen, Strukturen, Entscheidungswegen,
müssen überprüft werden, etwa auf ihre Tauglichkeit
für unterschiedliche Mitarbeiterinnen, Kundinnen, Lieferanten“,
so Plett. Und dabei geht es mitunter ans Eingemachte,
an die innere Haltung, wo Menschen auch verletzlich sind.
Gefährlich, wenn da vom Topmanagement kein Herzblut einfließt
oder wenn Programme Erwartungen wecken, die nicht
erfüllt werden. Aber gerade im Topmanagement macht sich
Diversity rar. In den Dax-30-Konzernen gibt es nur höchst selten
einen weiblichen Akzent, dabei haben sich 16 von ihnen laut einer
aktuellen Studie von Synergy Consult schon einen meist weiblichen
Diversity-Manager verpasst. Bei Daimler finden sich unter
den leitenden Führungskräften zum Beispiel nur knapp acht Prozent
Frauen, heißt es in einer Firmeninfo. „Das bedeutet für mich
nichts anderes, als dass bislang nicht alle Positionen mit den Leistungsbesten
besetzt sind“, bringt es Ursula Schwarzenbart, Director
Global Diversity Office bei Daimler, in einem Blog auf der
Firmen-Homepage auf den Punkt. „Unser Fokus ist zunächst
Gender Diversity, also Geschlechtervielfalt, weil in der Verteilung
von leitenden Führungspositionen auf Frauen und Männer die
größten Unterschiede bestehen.“ Bis 2020 will Daimler 20 Prozent
aller leitenden Führungspositionen mit Frauen besetzen.
Das Management braucht mehr Unterschiede
Das dänische Unternehmen Danfoss A/S, Nordberg, hat den
Widerspruch erkannt: „Wenn wir nicht von Diversity-Management,
sondern von Diversity im Management sprechen, müssen
wir zugeben, dass wir immer noch stark von der Tradition und
Kultur einer männlich dominierten Ingenieurgesellschaft geprägt
sind“, meint Karsten Enggaard Grove, Konzern-Personalleiter.
„Wir bearbeiten im Moment eine Aufgabenstellung, die man mit
,Vielfältigkeit der Inhaber von Schlüsselpositionen‘ übersetzen
könnte. Schwerpunkt ist es, in den Gremien Vielfalt nach
Geschlecht und Nationalität zu schaffen, die direkten Einfluss
auf die strategischen Entscheidungen des Konzerns haben.“
Handlungsfelder gibt es viele, Maßnahmen ebenso. Beim
Catering-Unternehmen Aramark zählte beispielsweise zum ersten
Maßnahmenblock die Überprüfung sämtlicher Arbeits- und
Tarifverträge auf potenziell diskriminierende Formulierungen.
Wichtiger Bestandteil war auch die Einrichtung einer Hotline als
Beschwerdestelle, deren Aufgabe es ist, Diskriminierungen und
andere Konflikte rechtzeitig zu erkennen, um unmittelbar darauf
regieren zu können. Bei der Lufthansa erhalten inzwischen alle
vor dem Standesamt eingetragenen homosexuellen Lebenspartnerschaften
vom Unternehmen dieselben bezahlten Freistellungen
wie heterosexuelle Ehepartner. Bei der Deutschen Bank gibt
es die Rainbow Group Germany, ein Netzwerk für schwule, lesbische,
bisexuelle und transsexuelle Mitarbeiter und deren
Freunde und Unterstützer. Überhaupt sind Netzwerke ein wichtiges
Instrument der Diversity-Strategie.
Als besonders wirksam gelten Maßnahmen, die eine bessere
Balance zwischen Beruf und Familie erzielen. „Mit flexiblen
Arbeitszeitmodellen machen wir es den Mitarbeitern so leicht
wie möglich, Beruf und Privatleben miteinander zu vereinbaren“,
erzählt Heiderose Marten, Senior Department Head
Human Resources bei der Fastfood-Kette McDonald’s, deren
Mitarbeiter aus 128 Nationen stammen.
Die meisten Unternehmen, die Vielfalt forcieren, sorgen für
Unterstützung in unterschiedlichsten Lebenslagen, mit Kitas,
hauseigenen Reinigungsstellen, bei privaten Problemen oder
wenn ein Familienmitglied erkrankt. Gleich ist nämlich nicht
immer gleich: „Um Diskriminierung zu minimieren, müssen
ungleich Beschäftigte ihren besonderen Bedürfnissen nach
unterschiedlich behandelt werden“, notierte Dr. Günther Vedder
von der Uni Trier in einem Dossier der Heinrich-Böll-Stiftung.
„Dieses Recht auf eine faire Ungleichbehandlung gilt dann für
alle gleichermaßen.“ Eltern haben eben andere Wünsche als kinderlose
Beschäftigte, ältere andere als jüngere, Einheimische
andere als Migranten. Eine solche Haltung lässt sich nicht überstülpen.
Auch die Fußball-Elf hat sich nicht über Nacht aufeinander
eingestellt. Wie heißt es so treffend in einem EU-Papier:
„Vielfalt ist eine Reise, kein Projekt.“
n
Monika Feiser, Journalistin
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