Right to Sight: Panalpina unterstützt das Rote Kreuz im Kampf gegen

2 2007
Gerhard Fischer: Ein
Leben für Panalpina
8
Automotive:
Global Sourcing als
Herausforderung für
Zulieferer und Logistiker
16
Right to Sight: Panalpina
unterstützt das Rote
Kreuz im Kampf gegen
Armutsblindheit
22

Automotive
16
Interview
4
Gerhard Fischer
8
Right to Sight
22
Aus aller Welt
24
Vom Nutzen des Global Sourcing
An einer Konferenz in Montreux debattierten Spezialisten der Automotive-Industrie
über logistische Herausforderungen. In Montgomery/AL zeigt Panalpina, wie
individuelle Kundenwünsche umgesetzt werden.
Solide Basis für eine erfolgreiche Zukunft
Gerhard Fischer, der scheidende VR-Präsident, zieht im connect-Gespräch
Bilanz einer eindrücklichen Karriere. Sein designierter Nachfolger Rudolf W. Hug
definiert seine wichtigsten Ziele als Panalpina VR-Präsident.
Ein Leben für Panalpina
Niemand hat das Unternehmen so stark geprägt wie Gerhard Fischer. Er war
gleichermassen Visionär, Stratege, Macher und Retter in der Not, aber auch
engagierter Vorgesetzter und charismatischer Unternehmer. Seine Errungenschaften
bilden die Basis für den heutigen Unternehmenserfolg.
Vision First
Armutsblindheit ist in vielen Ländern so verbreitet wie unnötig. Das
Schweizerische Rote Kreuz hat mit Unterstützung von Panalpina diesem
Elend den Kampf angesagt.
Von Kooperationen und Logistikangeboten
Kooperation mit YAS in Japan; Mit Helikoptern gegen Waldbrände; Panalpina-
Reportage im Air Cargo News; Anspruchsvolle Luftfracht-Chartereinsätze;
Rodenstock verbessert ihr Logistikkonzept; Husbandry-Dienste in Brasilien
und Grossaufträge in Chile und auf den Malediven.
Impressum:
Herausgeber, Eigentümer und Verleger: Panalpina Welttransport (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, Postfach, CH-4002 Basel, Telefon ++41 61 226 11 11. Für den Inhalt verantwortlich: Martin
Spohn, Corporate Communications. Redaktion: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, E-Mail: sandra.steiner@panalpina.com. Versand: Monika Dups, E-Mail:
monika.dups@panalpina.com. Erscheinungsweise: connect erscheint mehrmals jährlich in über 100 Ländern in Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Gesamtauflage:
60 000 Exemplare. Fotos: Peter Maurer, Weisslingen: Seite 6 (oben rechts und unten rechts), Seite 7 (oben links und unten), Seite 8/9, Seite 10 (rechts), Seite 11, Seite 12 (oben rechts),
Seite 14 (rechts), Seite 15 (oben), Seite 20 (oben links); Adele Marschner, Hamburg: Seite 3, Seite 16 (rechts), Seite 17 (oben und Mitte), Seite 19, Seite 20 (oben rechts, Mitte und unten
links); Ursula Sprecher, Basel: Seite 5, Seite 6 (links), Seite 7 (oben rechts); SRK, Bern: Seiten 22/23; Bilddatenbank stock.xchng: Seite 25 (oben links), Seite 29 (oben). Gestaltung und
Produktion: Burki & Scherer AG, Oftringen. Druck: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Gedruckt auf 100% chlorfrei gebleichtem Papier.

Liebe Leserinnen und Leser
Das vorliegende Heft steht im Zeichen von Gerhard
Fischer, der anlässlich der Generalversammlung 2007
von seinem Amt als Verwaltungsratspräsident von
Panalpina zurücktritt. Ein idealer Zeitpunkt also, auf
seine Errungenschaften und seine Karriere zurückzublicken.
Die Firma Panalpina und die Person Gerhard
Fischer sind seit Jahrzehnten so eng miteinander verbunden,
dass eine Würdigung seiner Karriere einer
Zeitreise durch die Geschichte des Unternehmens
gleichkommt.
Wer die Entwicklung von Panalpina während der vergangenen
30 bis 40 Jahre Revue passieren lässt, erkennt,
dass es kein geradliniger Weg gewesen ist. Vielmehr galt
es mehr als einmal, über die Bücher zu gehen, Änderungen
einzuführen und neue Ideen zu entwickeln. Dies
«Was gestern richtig war, muss es morgen nicht mehr sein. Die Märkte
verändern sich konstant und in immer schnelleren Zyklen, sodass das
Logistikunternehmen täglich gefordert ist, sich diesen anzupassen.»
geschah immer mit der nötigen Selbstkritik, aber auch
mit klaren Zielen vor Augen. Vergangene Errungenschaften
wurden weiterentwickelt, aus Fehlern wurde
gelernt. Dazu kam unternehmerischer Mut sowie grosse
Markt- und Kundennähe. Denn was hilft es, dauernd von
vergangenen Erfolgen zu reden und dabei die neuen
Kundenbedürfnisse zu vergessen? Was gestern richtig
war, muss es morgen nicht mehr sein. Die Märkte verändern
sich konstant und in immer schnelleren Zyklen,
sodass das Logistikunternehmen täglich gefordert ist,
sich diesen anzupassen. Wie dies in der Praxis aussehen
kann, zeigt die Geschichte über Global Sourcing in der
Automotive-Industrie (Seite 16).
Die Vergangenheit ist das Fundament, auf dem neue
Ideen und Produkte entstehen. Deshalb sind wir uns
der Firmengeschichte stets bewusst, halten den Blick
aber immer nach vorne gerichtet.
Diese Eigenschaften haben Panalpina stark gemacht. Sie
sind dafür verantwortlich, dass wir heute eines der erfolgreichsten
Transport- und Logistikunternehmen mit einer
breiten und treuen Kundenbasis sind. Eine ganze Reihe
von Pionierleistungen haben die Konkurrenz herausgefordert,
in erster Linie aber neue Lösungen für die Kunden
eröffnet. Es ging nie darum, Schlagzeilen zu produzieren.
Auch nicht beim sozialen Engagement, wie etwa
bei der Unterstützung des Vision-First-Projektes des
Schweizerischen Roten Kreuzes in Ghana (Seite 22).
Massstab für unsere Aktivitäten war, ist und bleibt die
Kundenzufriedenheit. Dafür stehen mittlerweile über
14’000 Mitarbeitende auf der ganzen Welt. Sie alle sind
Teil einer starken Organisation und sorgen gemeinsam
dafür, dass die Erfolgsgeschichte von Panalpina noch
lange anhalten wird.
Der Abschied von Gerhard Fischer läutet zweifellos eine
neue Ära in der Firmengeschichte ein. Wer soviel geleistet
hat, kann nicht einfach ersetzt werden. Allerdings
übergibt der scheidende VR-Präsident ein starkes, erfolgreiches
und bestens platziertes Unternehmen. Wir
werden dafür sorgen, dass es weiter wachsen und noch
erfolgreicher wird als bisher schon. Deshalb blicken wir
nicht nostalgisch zurück, sondern freuen uns auf die
Herausforderungen der Zukunft.
Monika Ribar, CEO
connect 2 2007 3

Interview
Vergangenheit ebnet den Weg
in eine erfolgreiche Zukunft
Der scheidende Präsident des
Verwaltungsrats zieht Bilanz
und sein Nachfolger definiert
seine wichtigsten Ziele:
Herr Fischer, im Mai 2007 werden Sie Panalpina
nach über 40 Jahren verlassen. Wie fühlen Sie
sich?
Ich kann behaupten, auf ein schönes und zufriedenstellendes
Arbeitsleben zurückzublicken. Bei Panalpina,
wo ich die längste Zeit meiner Karriere verbrachte,
fühlte ich mich immer wohl, weil das Unternehmen ein
guter Arbeitgeber ist.
4 connect 2 2007
Haben Sie gar keine gemischten Gefühle?
Natürlich fällt der Abschied nach derart langer Zeit und
vor allem nach so vielen aufregenden Erlebnissen nicht
ganz leicht. Aber ich freue mich auch auf den Ruhestand.
Langweilig wird es mir sicher nicht!
Wie blicken Sie auf Ihre Laufbahn bei Panalpina
zurück?
Mit Zufriedenheit, Dankbarkeit und auch mit Stolz. Die
Gruppe steht heute auf einem festen Fundament, nicht
nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Strategie,
Marktposition und Kundenakzeptanz. Ich denke daher,
dass ich meine wichtigste Aufgabe erfolgreich gemeistert
habe: eine solide Basis zu schaffen, auf der die
erfolgreiche Entwicklung fortgesetzt werden kann.
Und ich wünsche mir, dass die Firma in den kommenden
Jahren noch erfolgreicher sein wird als bis anhin
schon.

Der ideale Zeitpunkt also für Ihren Rückzug?
Eigentlich wäre ich gerne schon früher zurückgetreten,
nicht erst mit 74. Meine kurzfristige Rückkehr in
die operative Führung Anfang 2006 war eine Notlösung.
Unter den gegebenen Umständen war es jedoch
für alle Seiten die beste Variante. Zum Glück bin ich in
guter Verfassung, was mir erlaubt hat, noch einmal das
Steuer zu übernehmen. Und ich bin auch zuversichtlich,
dass meine Nachfolger nicht gleich alles in Frage stellen
werden, sondern auf dem Geschaffenen aufbauen.
Dabei denke ich vor allem an die Asset-light-Strategie,
von der nicht nur ich, sondern auch CEO Monika Ribar
überzeugt ist.
Wie kommentieren Sie den Vorschlag von Rudolf
W. Hug als Ihren designierten Nachfolger zum
Verwaltungsratspräsidenten?
Auch mit dieser Entscheidung des Verwaltungsrats bin
ich sehr zufrieden. Die Erfahrung zeigt, dass der CEO-
Posten ein sehr einsamer ist. Da ist ein erfahrener, verständiger
Verwaltungsratspräsident als Sparringpartner
von enormer Wichtigkeit. Nach meiner Überzeugung
sind ein enger Gedankenaustausch und ein vertrauensvolles
Einvernehmen zwischen den beiden Funktionen
Ausdruck einer gelebten guten Corporate Governance.
Im Gegensatz zu Ihnen kommt Rudolf W. Hug
nicht aus der Transportbranche.
Das ist richtig. Doch verfügt er über eine grosse professionelle
Erfahrung bei gleichzeitiger Distanz zum Tagesgeschäft.
Damit ist eine objektive Betrachtung der
Gesamtheit des Unternehmens gegeben. Ich kenne ihn
und seine Fähigkeiten bereits seit vielen Jahren, nicht
zuletzt aus der guten Zusammenarbeit in anderen Verwaltungsräten,
und bin überzeugt, dass seine Wahl für
Panalpina eine sehr gute Lösung ist.
Was für weitere Eigenschaften braucht ein erfolgreiches
Management?
Lernfähigkeit und nüchterne Selbsteinschätzung. Jede
«Die Erfahrung zeigt, dass der CEO-Posten ein sehr einsamer ist.»
Gerhard Fischer
Firma kennt Höhen und Tiefen. Auch wenn nach aussen
in erster Linie die Erfolge kommuniziert werden, hat jedes
Unternehmen auch Rückschläge. Und gerade aus diesen
kann man lernen. Auch Höhenflüge müssen richtig beurteilt
und alle – auch die äusseren – Umstände gewürdigt
werden. Dies ist eine zentrale Aufgabe der Konzernleitung,
und darin muss ihr der Verwaltungsrat mit seinem
Abstand vom Tagesgeschäft beratend zur Seite stehen.
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Gerhard Fischer blickt auf eine lange und erfolgreiche Karriere bei Panalpina zurück Ab Mitte der 1980er Jahre fokussierte sich Panalpina auf
interkontinentale…
Welche Erinnerungen bleiben nach vier Jahrzehnten
Panalpina?
Das sind unzählige. Ich war ja schon dabei, als 1966 die
ersten 20- und 40-Fuss-Container eingeführt und die
ersten Düsen-Frachtflugzeuge in Dienst gestellt wurden.
Ein heute überall auf der Welt vertrauter Anblick war
damals ein logistischer Durchbruch. Klar, dass unter
den vielen Erinnerungen die grossen Meilensteine hervorstechen:
etwa der Beginn des Erdölbooms, als wir
in Westafrika die Grundlagen für unsere heutige Spitzenstellung
im Öl-und-Gas-Sektor legten. Oder die
Gründung der Air Sea Broker 1973 (heute Panalpina Air
& Ocean) und unsere ersten Vollfrachterflüge nach
Nordamerika, Afrika und Asien. Dann der wichtige
Strategieentscheid von 1987, uns auf die Luft- und Seefracht
zu konzentrieren und nicht in europäische Landverkehre
zu investieren, wie alle unsere Konkurrenten.
Und schliesslich natürlich die «Meisterprüfung», wenn
man so will: unser sehr erfolgreicher Börsengang im
September 2005.
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Wie sehen Sie die weitere Entwicklung von
Panalpina?
Ich hoffe, Panalpina bleibt ihrem nachhaltigen organischen
Wachstum treu. Ich bin stolz darauf, dass wir nie grössere
«Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut. Schliesslich sind sie es,
die täglich über den Erfolg oder Misserfolg unserer Strategie entscheiden.»
Gerhard Fischer
Schwankungen unserer Mitarbeiterzahlen zu verzeichnen
hatten, sondern kontinuierlich grösser geworden sind.
Selbst in weniger rosigen Zeiten wurden die Probleme an
der Wurzel und nicht mit Hilfe von massivem Stellenabbau
gelöst. Kontinuität ist für alle Stakeholder wichtig –
besonders für die Arbeitnehmer. Im Übrigen war es nicht
nur mir, sondern auch der Ernst Göhner Stiftung immer
ein Anliegen, dass Panalpina ein verlässlicher und verantwortungsbewusster
Arbeitgeber bleibt. Unsere Mitarbeitenden
sind unser wichtigstes Gut. Schliesslich
sind sie es, die täglich über den Erfolg oder Misserfolg unserer
Strategie entscheiden. Das dürfen wir nie vergessen.
Im Luftfrachtbereich leistete Panalpina Pionierarbeit Kundennähe hat Panalpina immer ausgezeichnet

…See- und Luftfrachttransporte Gerhard Fischer und Rudolf W. Hug
Rudolf W. Hug
Seit Jahren konzentriert sich Panalpina auf Luftund
Seefracht. Eine Strategie mit Zukunft?
Davon ist der Verwaltungsrat überzeugt; wir werden sie
konsequent weiterverfolgen. Allerdings haben wir uns
mittlerweile auch mit unserem dritten Standbein, dem
Supply Chain Management, erfolgreich am Markt positioniert.
Als Architekt des Transportes organisiert
Panalpina dabei die gesamte Güterkette, optimiert alle
Schnittstellen und wählt für die einzelnen Teilbereiche
die jeweils optimalen Partner aus.
Also ohne eigene Infrastruktur?
Wir verzichten bewusst auf den Erwerb von Lagerflächen
oder Flotten aller Art. Die Gruppe sichert sich damit
grösstmögliche Unabhängigkeit, minimiert Risiken aufgrund
von gebundenem Kapital und bewahrt gleichzeitig
eine maximale Flexibilität. Ferner können unsere
Kunden so in jedem Markt auf die vor Ort besten Experten
bauen und immer von den neuesten Entwicklungen
profitieren.
Im Vergleich zur Konkurrenz nehmen Sie mit
diesem Modell aber tiefere Margen in Kauf.
Es handelt sich um relativ kleine Differenzen, die durch
die geringeren Risiken mehr als wettgemacht werden.
Wir sind nicht gezwungen, eigene Mittel in Bereiche
zu investieren, die mit der physischen Abwicklung der
Transporte zusammenhängen. Unsere Kernkompetenz
ist die Organisation und Überwachung ganzheitlicher
Lösungen. Stehen keine adäquaten lokalen Mittel zur
Verfügung, entwickeln wir auf den jeweiligen Auftrag
zugeschnittene eigene Lösungen.
Und was halten Ihre Kunden von «asset light»?
Unsere sehr guten Zuwachsraten sprechen eine klare
Sprache. Die Kunden haben unser Geschäftsmodell
wohlwollend aufgenommen und erfahren es im Alltag
als attraktiv und konkurrenzfähig. Panalpina bietet die
gesamte Palette der Transport- und Logistikangebote
an; der Kunde entscheidet individuell, welche Leistungen
er entlang seiner Güterkette von uns managen lassen
will.
Also bleibt Panalpina bei ihrer Strategie, hauptsächlich
durch Ergänzungsakquisitionen zu
wachsen?
Solche gezielten Bolt-on-Akqusitionen in Bereichen und
Regionen, wo dies für uns und unsere Kunden wirklich
Sinn macht, werden wir bei Bedarf und Gelegenheit
genauso konsequent tätigen, wie schon in der Vergangenheit.
Wir gewichten die risikobewusste qualitative
Erweiterung unseres Serviceangebotes höher als Quantensprünge
um jeden Preis.
Panalpina bietet massgeschneiderte Lösungen für komplexe Transporte
connect 2 2007 7

Gerhard Fischer
8 connect 2 2007
Text: Martin Spohn
Ein
für P
Wer über das Unternehmen Panalpina redet, kommt zwangsläufig auf die
Person Gerhard Fischer zu sprechen – und umgekehrt. Während 43 Jahren
hat er Panalpina geprägt wie kein anderer. Er hat das Unternehmen im
wahrsten Sinne des Wortes gelebt. Als Transportspezialist, Luftfrachtchef,
Landesleiter, COO, CEO und Verwaltungsratspräsident – aber auch als
Pionier, Visionär, gewiefter Stratege, Sanierer, charismatischer
Vorgesetzter und unermüdlicher Kämpfer für die Sache.

Leben
analpina
Als Gerhard Fischer 1964 zur damaligen Hans Im Obersteg
AG stiess, ahnten seine neuen Vorgesetzten wohl
kaum, dass sie soeben einen Mann angestellt hatten,
der das Unternehmen prägen sollte wie niemand sonst.
Eine Person, die immer den Überblick bewahrte und den
Konzern mit Weitsicht und unternehmerischem Mut
zielstrebig weiter entwickelte. Ein Mann aber auch mit
Ecken und Kanten, der sich nie scheute, seine Meinung
offen und direkt zu sagen und bei Bedarf hart durchzugreifen.
Gleichzeitig galt der Patron als Inbegriff des
fairen Vorgesetzten, der seine Leute anspornte und nicht
mit Lob geizte, wenn der Einsatz stimmte.
Wer heute auf die 50jährige Geschichte von Panalpina
zurückblickt, stösst auf zahlreiche von Gerhard Fischer
gesetzte Meilensteine, welche die Geschicke der Firma
bis zum heutigen Tag entscheidend bestimmt haben. Ein
Beispiel dafür ist die von ihm eingefädelte und 1978
erfolgte Akquisition der texanischen J. P. Harle,
die sich auf die Belieferung und Versorgung von Ölplattformen
spezialisiert hatte. J.P. Harle und deren Know-How
haben massgeblich dazu beigetragen, dass Panalpina
zum weltweit führenden Anbieter von Dienstleistungen
für die Öl- und Gas-Industrie wurde. Noch vorher gründete
er Anfang der 70er Jahre die Air Sea Broker
(heute Panalpina Air), die als virtuelle Airline ohne
«Heute steht die Entwicklung vom Integrated Forwarder zum Anbieter
integrierter Supply- und Demand Chain Management-Diensten im Zentrum
unserer Bestrebungen. Wir betrachten logistische Dienstleistungen
aber nicht als eigenständige Bereiche, sondern als integrierten Teil eines
komplexen Warenflusses, der beim Zulieferer beginnt und mit der
Auslieferung beim Kunden endet.»
Gerhard Fischer, 2000
eigenes Fluggerät für Furore sorgte und deren Einkaufs-
und Kapazitätsmanagementsystem trotz vielen
«Kopierversuchen» seitens der Konkurrenz auch heute
noch einzigartig ist. Gerhard Fischer knüpfte auch die
Kontakte zur damals neu gegründeten Frachtfluggesellschaft
Cargolux, die seit 1973 zu Panalpinas engsten
Partnern zählt.
Und er war es, der allen internen und externen Widerständen
zum Trotz in den 1980er Jahren den Ausstieg
aus dem innereuropäischen Landtransport durchsetzte.
Während die Branche hektisch in Lastwagenflotten
und Umschlagzentren investierte, ging Panalpina
1987 unter der Leitung ihres neuen Konzernchefs
Gerhard Fischer den entgegengesetzten Weg. Er lehnte
es ab, Millionenbeträge in ein Geschäft zu investieren,
das unter tiefen Margen litt. Zudem ging er von der Tatsache
aus, dass Panalpina ohnehin bereits zwei Drittel
ihrer Erträge im interkontinentalen Segment verdiente.
Unter seiner Ägide entstand das erfolgreiche System des
Integrated Forwarding, das er einem Journalisten der
schweizerischen Handelszeitung 1997 folgendermassen
erklärte: «Die zunehmende Mobilität weltweit aktiver
Konzerne hat zu einer stark veränderten Nachfrage nach
logistischen Dienstleistungen geführt (…). Diese Nachfrage
nach integrierten Logistik- und Transportlösungen
wird in Zukunft zweifellos weiter zunehmen. Heute ist
Panalpina für eine ganze Reihe internationaler Konzerne
weltweit tätig und wird solche Angebote weiter ausbauen.
Dies, ohne sich zum Betreiber global verstreuter
Hochregallager zu entwickeln.» Damit ist bereits das
Stichwort für einen weiteren Meilenstein gegeben,
nämlich die Definition und konsequente Umsetzung der
erfolgreichen «Asset-light»-Strategie.
Diese ermöglicht die Erbringung durchgehender Logistik-
und Transportlösungen aus einer Hand und gewährleistet
gleichzeitig maximale Flexibilität und Sicherheit.
Im Mai 2000 betonte Fischer an der Jahrespressekonferenz,
dass «heute die Entwicklung vom Integrated Forwarder
zum Anbieter integrierter Supply- und Demand
Chain Management-Diensten im Zentrum unserer Bestrebungen
steht. Wir betrachten logistische Dienstleistungen
aber nicht als eigenständige Bereiche, sondern
als integrierten Teil eines komplexen Warenflusses, der
beim Zulieferer beginnt und mit der Auslieferung beim
Kunden endet.»
connect 2 2007 9

Blumiger Empfang für den Vorgesetzten Zukäufe wie jene von Grampian International, Aberdeen (2004), erfolgten zur Ergänzung
spezifischer Bereiche
Allen Erfolgen zum Trotz weiss Gerhard Fischer aber die
Errungenschaften seiner Vorgänger zu schätzen. «Ohne
Vergangenheit gibt es keine Zukunft, denn in der Vergangenheit
Geleistetes bildet die Basis für aktuellen
und zukünftigen Erfolg.» Die geographische
Expansion vor allem in den 60er und 70er Jahren sowie
die kontinuierliche Erweiterung interkontinentaler Luftund
Seefrachtdienste in jener Zeit sorgten dafür, dass
Panalpina breit abgestützt war, als Gerhard Fischer das
Ruder übernahm. Allerdings waren in jenen Jahren auch
Fehlentscheide getroffen worden, die zu wiederholen
sich der neue Mann an der Spitze hütete.
Er ist zu Recht stolz darauf, 2007 ein Unternehmen zu
übergeben, das nicht besser platziert sein könnte. «Meine
Aufgabe war es, ein gutes Fundament zu schaffen, auf
dem die Zukunft aufgebaut wird. Ich wünsche mir, dass
die Firma in den kommenden Jahren noch erfolgreicher
sein wird als bis anhin schon.»
Die Voraussetzungen dazu sind vorhanden. Mit Monika
Ribar leitet eine Persönlichkeit die Konzernleitung, die
«die Firma seit vielen Jahren kennt, einen exzellenten
Rucksack an Erfahrungen aufweist und die nötige Kraft
hat, die Zukunft mit Drive und Ausdauer anzugehen»,
erläutert der scheidende Verwaltungsratspräsident.
Zudem teile sie seine Begeisterung für die Asset-light-
Strategie, «an deren Entwicklung und Umsetzung wir
lange gemeinsam gearbeitet haben.»
10 connect 2 2007
Anfang 2006 musste Fischer nach dem Abgang des
damaligen CEO Bruno Sidler wieder den Hut des operativen
Konzernleiters aufsetzen – gegen seinen Willen.
Aber er übernahm die Verantwortung ohne Zögern, nicht
zuletzt auch, weil «ich das Glück hatte, bis zum Ende der
«Mit Monika Ribar leitet eine Persönlichkeit die Konzernleitung, die
die Firma seit vielen Jahren kennt, einen exzellenten Rücksack an
Erfahrungen aufweist und die nötige Kraft hat, die Zukunft mit Drive
und Ausdauer anzugehen.»
Gerhard Fischer, 2007
Amtszeit in Form zu sein». Im März dieses Jahres konnte
Panalpina denn auch hervorragende Geschäftszahlen
für 2006 präsentieren, und der Aktienkurs entwickelt
sich seit dem IPO im Herbst 2005 mehr als zufriedenstellend.
Dass Panalpina unter seiner Führung so erfolgreich an
die Börse gebracht wurde, stellt einen weiteren grossen
Erfolg von Gerhard Fischer dar. Aber er will die alle Erwartungen
übertreffende Entwicklung des Aktienpreises
nicht überbewerten: «Die Aufgabe von Verwaltungsrat
und Management ist es, eine Firma erfolgreich zu leiten.
Wenn dies an der Börse honoriert wird, ist es ein willkommener
Nebenaspekt», stellt er klar. «Denn wer ausschliesslich
auf die Börse schielt, kann kein Unternehmen
nachhaltig aufbauen. Dazu braucht es in erster Linie ein
starkes Produkt oder in unserem Fall eine erstklassige
Dienstleistung, welche die Kunden überzeugt!»

Der Sanierer
Gesucht hat Gerhard Fischer sie
wohl nicht, gemeistert aber mit
Bravour: Die Herausforderung, zuerst
eine Landesorganisation und später
einen ganzen Konzern zu sanieren
und wieder auf die Beine zu stellen.
Die Erfolgsmeldungen der letzten Jahre machen fast
vergessen, dass bei Panalpina nicht immer eitel Freude
herrschte. Ganz im Gegenteil. Mitte der 1970er Jahre
stand die noch kurz zuvor lukrative nigerianische Landesorganisation
vor dem Chaos und rund 10 Jahre später
waren die Zukunftsaussichten des Konzerns alles
andere als rosig. In beiden Fällen war es Gerhard Fischer,
der einen Weg aus der schwierigen Lage fand und das
schlingernde Schiff wieder auf Kurs brachte. Doch der
Reihe nach:
Administrativer GAU in Nigeria…
Der Ölboom im Nigeria der 1970er Jahre bescherte auch
Panalpina hervorragende Geschäfte. Das Land tätigte
enorme Investitionen und importierte, was das Zeug
hielt. Panalpina hatte sich eine hervorragende Position
erobert. Dies dank langjähriger Marktpräsenz und der
von Gerhard Fischer gegründeten Luftfrachttochter Air
Sea Broker. Diese flog in Zusammenarbeit mit Cargolux
regelmässige Dienste nach Nigeria und konnte so die
blockierten Häfen umgehen. Doch die vielen Aufträge
führten nach und nach zum administrativen Schlendrian.
Rechnungen wurden nicht oder zu spät ausgestellt!
Während die Abwicklung auf Hochtouren arbeitete,
rutschte die Organisation in die roten Zahlen und in einen
Liquiditätsengpass. Der totale Absturz drohte und so
entsandte man den mittlerweile zum Luftfrachtdirektor
der Gruppe ernannten Gerhard Fischer zum «Trouble
Shooting» nach Nigeria. Mit radikalen, teils wenig zimperlichen
Massnahmen sowohl beim Management als
auch bei den operativen und administrativen Bereichen
brachte er die Landesorganisation bis 1979 wieder in
die Gewinnzone zurück. Zudem setzte er gegen internen
Panalpina hatte sich dank langjähriger Marktpräsenz und der von
Gerhard Fischer gegründeten Luftfrachttochter Air Sea Broker in
vorderste Position gebracht.
Widerstand durch, dass Panalpina ihre Präsenz in Nigeria
nicht abbaute, als der erste Boom abflaute und viele Konkurrenten
dem Land den Rücken zukehrten.
Panalpina konzentriert sich auf interkontintale Transportlösungen
…und Tristesse in Europa
Als Gerhard Fischer 1986 als Direktor zum Hauptsitz zurückgerufen
und ein Jahr später gar zum Konzernchef ernannt
wurde, traf er wieder eine schwierige Situation an.
Sowohl Ertragslage als auch Investitionskraft waren rückläufig
und brachten das Unternehmen in arge Schieflage.
Zudem veränderte sich das Marktumfeld radikal. Ein
Europa ohne Grenzen stand vor der Tür und Panalpina –
die einen grossen Teil ihrer Einnahmen dem Verzollungsgeschäft
verdankte – war mit empfindlichen Einbussen
konfrontiert. Gerhard Fischer musste sich entscheiden:
Entweder massive Investitionen in eigene Lkw-Flotten
und Umschlagsanlagen, oder vollständiger Rückzug aus
diesem Bereich. Wie so oft in solchen Situationen war der
Kapitän auf der Kommandobrücke auch damals auf sich
selbst gestellt, denn Entscheidungen solcher Tragweite
sind nicht jedermanns Sache. Er analysierte die Situation
und entschied sich, einen anderen Weg zu gehen als
viele Konkurrenten. Anstatt in ein von Überkapazitäten
bedrohtes Segment zu investieren, wandte er sich vom
Europageschäft ab. Im Gespräch mit einem schweizerischen
Magazin erinnerte er sich 1996 an jene Tage: «Zum
Zeitpunkt, als in der ganzen Branche eine regelrechte
‘Europhorie’ grassierte, haben wir uns aus den innereuropäischen
Verkehren zurückgezogen und wesentlich anspruchsvolleren
Transportlösungen zugewandt. Dabei
denke ich in erster Linie an unsere interkontinentalen
Door-to-Door-Konzepte. Diese haben wir mit grossem
Erfolg weiter entwickelt.» Kritische Stimmen gab es auch
damals nicht wenige, doch der schon bald eintretende Erfolg
hat den Mut des «Machers» Gerhard Fischer belohnt.
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Gerhard Fischer mit Firmenkollegen in Nigeria Anfang der 1980er Jahre
In der Ära Fischer wurden Dienstleistungen
und Produkte eingeführt, ohne welche
die moderne Panalpina nicht denkbar wäre.
12 connect 2 2007
Der Stratege
und Visionär
Von der Gründung von Air Sea Broker 1973 und dem engen
Schulterschluss mit Cargolux war auf diesen Seiten
bereits ausführlich die Rede. Ebenso vom strategischen
Entscheid, sich 1987 aus dem europäischen Landverkehr
zurückzuziehen.
Dixie Jet...
Vielleicht etwas weniger spektakulär, aber mitnichten
weniger richtungsweisend waren Innovationen wie etwa
die Aufnahme von Shuttle-Flügen zwischen Luxembourg
Unter Gerhard Fischer wurde die geografische Präsenz von Panalpina
massiv erweitert.
und Huntsville/AL zu Beginn der 1990er Jahre. Sie wurden
unter dem Namen «Dixie Jet» bekannt und sind auch
heute noch wichtiger Teil des Luftfrachtangebotes. Mit
Die Mitarbeiterzahl hat sich in den letzten 20 Jahren weltweit mehr als verdoppelt
Pionierleistung in Westafika: Der African-Star-Service
Die Beziehungen zu Cargolux knüpfte Gerhard Fischer vor über
30 Jahren. Im Bild eine Douglas DC8 im Jahre 1976
der Wahl von zwei Flughäfen abseits der grossen Massen
schwamm Panalpina ein weiteres Mal gegen den Strom.
Gerhard Fischer hatte nämlich die Idee, für die Abwicklung
von Vollfrachterflügen Flughäfen zu benutzen, die
sich voll auf die Abfertigung von Fracht konzentrieren
und über gute Hinterlandverbindungen zur Anlieferung
und Feindistribution der Güter verfügen. Diese Anforderungen
waren sowohl in Huntsville als auch Luxembourg
gegeben.
...und Pantainer
«Dixie Jet» war nur einer von zahlreichen neuen Verbindungen,
die innert kürzester Zeit realisiert wurden. Neben
der Luftfracht entwickelte sich natürlich auch der Seefrachtbereich
stetig. Der NVOCC (Non Vessel Operating
Common Carrier)-Service Pantainer wurde zum Grosserfolg,
und die Anzahl transportierter Container von und
nach Asien, Nordamerika und Lateinamerika stieg kontinuierlich
an.
«African Star» und «Merlin»
In Westafrika wurde 1993 der innovative «African Star»-
Service ins Leben gerufen. Dieser verbindet die westafrikanische
Küstenregion mit dem weltweiten Luftfrachtnetz
von Panalpina. Das Schiff «African Star» wurde
den speziellen lokalen Anforderungen entsprechend
konstruiert, es war kein Schiff von der Stange also. Dasselbe
gilt für die «Merlin»-Einheiten. Diese auch für
rollende Ladung konzipierten Frachtschiffe können in
seichten Gewässern ohne Hafeninfrastruktur anlegen.
Die erste «Merlin» lief 1986 vom Stapel.

Huntsville/AL verdankt ihren Wirtschaftsboom nicht zuletzt dem regelmässigen
Panalpina-Transatlantikdienst «Dixie-Jet»
«On 6 continents»
Massiv erweitert wurde unter Gerhard Fischer die geografische
Präsenz von Panalpina. Die Mitarbeiterzahl hat
sich in den letzten 20 Jahren ohne grössere Akquisitionen
mehr als verdoppelt und es bestehen kaum noch
weisse Punkte auf der Weltkarte. Gerhard Fischer war Ehrengast
bei zahlreichen Einweihungsfeiern, und anlässlich
seines Besuches in Australien 1995 druckte die einheimische
Zeitung «Trade & Logistics» gar eine Sonderbeilage.
Diese begrüsste den Gast aus der Schweiz mit der Titelzeile
«World Chairman and CEO visits Australia».
Nicht aufgeben
Charakteristisch für Gerhard Fischers Auslandsstrategie
war immer, dass man nicht sofort die Flinte ins Korn warf,
wenn sich die Rahmenbedingungen vorübergehend verschlechterten.
Weitsicht war wichtiger als kurzfristiges
Profitdenken. So blieb Panalpina Anfang der schwierigen
1980er Jahre in Nigeria, ebenso Mitte der 90er Jahre
«Als truly global player mit Niederlassungen auf der ganzen Welt gehört es zu
unserer Geschäftsstrategie, ein gewisses globales Gleichgewicht zu wahren.»
Gerhard Fischer, 1996
in Lateinamerika, wenngleich einige Länder mit wirtschaftlichen
Schwierigkeiten kämpften. Die klare Strategie
schaffte eben auch eine Krisenresistenz und die
weltweite Ausrichtung erlaubte es, «Problemländer»
mittelfristig zu verkraften. «Als truly global player mit
Niederlassungen auf der ganzen Welt gehört es zu
unserer Geschäftsstrategie, ein gewisses globales
Gleichgewicht zu wahren», diktierte Fischer 1996 einem
Journalisten.
Mitglied
Hall of Fame
Seine Verdienste für die Luftfrachtindustrie haben
Gerhard Fischer den Eintritt in die Hall of Fame der
International Air Cargo Association (IATA) geebnet.
Zudem wurde er vom Luftfrachtmagazin Air Cargo
World im Juni 2004 zu den einflussreichsten Führungspersönlichkeiten
der Luftfrachtbranche («Air Cargo’s
Most Influential Leaders») gekürt. Im Begleittext hiess
es, «Panalpina und dessen Verwaltungsratspräsident
Gerhard Fischer haben dem Speditionsgeschäft mit
der Schaffung einer virtuellen Fluggesellschaft (ASB)
ein neues Gesicht gegeben. Das Konzept wurde nachgeahmt
und bewundert, konnte aber nie vollständig
kopiert werden.»
connect 2 2007 13

Gerhard Fischer brachte Panalpina 2005 an die Börse
14 connect 2 2007
Ein Merkmal, das den echten Spediteur auszeichne, sei
folgendes: «Er respektiert jeden eingenommenen Franken
und jeden Cent. Wenn das nicht mehr der Fall ist,
hört in der Spedition der Erfolg auf. Deshalb arbeite und
denke ich noch immer nach dem Motto: Wir schreiben
keine Rechnungen, sondern wir malen sie!». Mit diesen
«Wir schreiben keine Rechnungen, sondern wir malen sie!»
Der Luftfracht-Standort Huntsville/AL
Worten beschrieb Gerhard Fischer vor Jahren einem
Journalisten, was für ihn der Kern der Spedition ist. Und
daran hat sich bis heute nichts geändert, im Gegensatz
zu vielen Rahmenbedingungen.
«Panalpina war eines der ersten Transportunternehmen,
das sich den Herauforderungen globalisierter Industrien
und Dienstleistungen konsequent gestellt und sich problemlösend
in die immer komplexeren Waren- und Datenströme
ihrer weltweit tätigen Kunden eingeklinkt haben»,
betont er. Trotzdem bewege man noch immer Güter von
A nach B, aber immer mehr und immer schneller, mit
immer komplexeren Kundenvorgaben und Sicherheitsauflagen,
führt er im diesjährigen Geschäftsbericht aus.
Der Unternehmer
Globalisierung, Internet, Global Sourcing
und vieles mehr hat das Umfeld der
Speditionsbranche in den letzten Jahren
radikal verändert. Nicht geändert
haben sich aber die Prinzipien, gemäss
denen das Transportgeschäft erfolgreich
betrieben wird.
Gerhard Fischer
Er bedauert, dass «Spedition und Logistik in ihrer vollen
Bedeutung noch immer unterschätzt werden.» Überall
auf der Welt würden riesige Beträge in Forschung und
Entwicklung, Marketing und Distribution investiert, bemerkt
er. «Doch was sind diese Produkte wert, wenn sie
nicht rechtzeitig dahin gelangen, wo sie gebraucht werden?»
Für Fischer steht fest, dass «die Aussichten in unserer
Industrie auch in Zukunft gut sind. Produktion und
Absatz liegen immer weiter auseinander und die entsprechenden
Logistikketten sich zunehmend feiner verzweigt!»
«Der Weg zum Erfolg führt über immer bessere und individuellere
Dienstleistungen, professionelleren Kundenservice
und vertieftes Know-How. Denn die Märkte können
wir nicht selbst gestalten, sie werden von der Industrie
bestimmt. Aber es ist unsere Aufgabe, den Markttrends
zu folgen und uns immer wieder auf ein neues
Umfeld einzustellen.» Und damit dies auch funktioniert,
benötige man gute Leute, denn «Spedition war, ist und
bleibt ein people’s business. Es sind die Menschen, die
den Unterschied zwischen Mittelmass und Spitzenklasse
ausmachen!».

Die jährlichen Panalpina-Konferenzen stärken den weltweiten Zusammenhalt des Kaders (im Bild die Pako von 2006)
Der Vorgesetzte
Gerhard Fischer gilt vielen Weggefährten
als Inbegriff des Patrons
alter Schule, der das Geschäft von
Grund auf kennt und der bereit ist,
sich voll und ganz dem Unternehmen
zu verschreiben. Er war ein
fordernder Chef, der von seinen
Mitarbeitenden viel und von sich
selbst noch mehr verlangte.
Nicht überall der Beste
Dabei war er nie ein Besserwisser, einer, der die alleinige
Wahrheit für sich gepachtet haben wollte. Das Gegenteil
war der Fall. «Es ist unmöglich, auf jedem Gebiet der Beste
zu sein. Das wäre unsinnig und würde es auch nicht
erlauben, einen Grosskonzern wie Panalpina zu leiten.
Genauso wenig sollte man versuchen, von allen geliebt zu
werden und jedermanns Freund zu sein. Das funktioniert
nicht einmal in kleinen Gruppen, geschweige denn bei
einer Firma mit über 14’000 Angestellten. Die Aufgabe
des Firmenleiters ist es vielmehr, die richtigen Leute für
die jeweiligen Aufgaben auszuwählen, ihnen Verantwortung
zu übertragen und kontrolliertes Vertrauen entgegen
zu bringen», betont er seine Führungsphilosophie. «Darüber
hinaus ist der persönliche Kontakt sehr wichtig. Es
versteht sich aber von selbst, dass der Konzernleiter nicht
jedes Jahr sämtliche Organisationen besuchen kann.»
Persönliche Kontakte
«Die Reisen an die Front haben es mir ermöglicht, Probleme
an der Wurzel zu erkennen und sofort zu lösen»,
vertraute er 1994 der «Internationale Transport Zeitschrift»
in einem Gespräch an. Ebenso habe er auf diese Weise
die Stimmung im Unternehmen einschätzen können,
was eine wichtige Voraussetzung für Erfolg sei.
Langjährige und treue Weggefährten:
Der ehemalige Finanzchef Werner Regli…
Vertrauen und Kontrolle
Von Vertrauen hält Gerhard Fischer viel, von Kontrolle
ebenso. «Der Vorgesetzte hat dafür zu sorgen, dass sich
die Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplätzen diszipliniert
und professionell verhalten. Nur wenn sie dies tun,
können sie aktiv zum Geschäftserfolg beitragen. Dies
«Die Aufgabe des Firmenleiters ist es vielmehr, die richtigen Leute
für die jeweiligen Aufgaben auszuwählen, ihnen Verantwortung zu
übertragen und kontrolliertes Vertrauen entgegen zu bringen.»
Gerhard Fischer, 2007
wiederum führt zu Zufriedenheit und ich bin der festen
Überzeugung, dass nur ein zufriedener Angestellter auch
ein guter Angestellter ist.»
Seinen Führungskräften rief er jeweils in Erinnerung, dass
sie nicht alleine den Geschäftserfolg erreichen können.
«Dies tun die Mitarbeitenden mit ihrem Einsatz, ihrem
Können und ihrem Kundendienst. Der Chef allerdings ist
dafür verantwortlich, dass die Leute dazu motiviert werden,
die Ansprüche zu erfüllen. Ich habe mich immer
für motivierte Mitarbeitende eingesetzt, die sich durch
ihren ausserordentlichen Einsatz, durch Eigeninitiative
und Innovationsfähigkeit sowohl bei der Kundschaft
als auch innerhalb der Gruppe auszeichneten».
…und Personal Assistant
Nelly Kortemeyer
connect 2 2007 15

Automotive
16 connect 2 2007
Text: Rolf D. Sulser
Den Nutzen
des Global Sourcing
bewahren
Konferenzen dienen dem
Austausch von Ideen und
Meinungen. Die «Automotive
Logistics Europe» hat diesen
Zweck sicher erreicht: Niemand
dürfte mit den selben
Ideen und Meinungen
nach Hause gefahren sein,
mit denen er angereist war.
Wo steht die Logistik für die Automobilindustrie heute?
Wie entwickelt sie sich weiter, welche Herausforderungen
kommen auf sie zu? An der jüngsten Ausgabe der
Konferenz «Automotive Logistics Europe» im schweizerischen
Montreux bemühten sich über 300 Entscheidungsträger
von mehr als 40 Unternehmen aus
allen Teilen der Welt, diese Fragen zu beantworten.

Passendes Ambiente im Montreux-Palace Spannende Debatten im Gremium
Konferenzleiter Louis Yiakoumi (r.) und Panalpinas Michael Wills
begrüssen die zahlreichen Teilnehmer
Breitseite vor den Bug
«Es sieht sehr trübe aus für die Automobilindustrie in
Europa, und ihre Logistik liegt nicht mehr an der Spitze»,
postulierte Thomas Cullen, Senior Analyst des britischen
Beratungsunternehmens Transport Intelligence Ltd.
Zwar seien in ihrem Umfeld neue Ideen wie die Just-in-
Time-Lieferung, das Outsourcing und das – nie wirklich
erfolgreiche – 4PL-Konzept entstanden. Europas Autohersteller
und Zulieferer hätten letztes Jahr 18 Mrd. EUR
für ihre Logistik ausgegeben.
Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche sei die Autoindustrie
im 20. Jahrhundert stehengeblieben. Sie denke noch immer in
Produktionsvolumina und nicht an den Dienst am Kunden.
Ihre Produktionszyklen seien zu kurz und zu sehr darauf ausgelegt,
Investitionen schnellstmöglich zu amortisieren.
Aber heute lägen die Konsumgüterbranche und der
Einzelhandel mit 20 Mrd. EUR Logistikaufwand in
Europa vorn, und sie wüchsen mit 8 bis 10 % pro Jahr
deutlich stärker als die Autoverkäufe mit nur rund + 1,8%.
Sie führten auch im Global Sourcing – besonders in China
– und beim schnellen Transport kleiner Sendungen sowie
beim Verkauf per Internet. Ihre Supply Chains würden am
effizientesten durch die Expresspaket-Carrier mit ihrer
fortgeschrittenen elektronischen Kundenanbindung bedient.
Dank massiver Investitionen in ihre Infrastruktur
erzielten diese Integrators heute zweistellige Margen
und ebenso hohe Wachstumsraten.
«Automotive ist eine Industrie mit Zukunft!»: Panalpina-CEO Monika Ribar während des
Podiumgespräches
Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche sei die Autoindustrie
im 20. Jahrhundert stehengeblieben. Sie denke noch
immer in Produktionsvolumina und nicht an den Dienst am
Kunden. Ihre Produktionszyklen seien zu kurz und zu sehr
darauf ausgelegt, Investitionen schnellstmöglich zu amortisieren.
Zudem sei sie unfähig, ihre Produktivität zu steigern
und – besonders im Verkauf – neue Erkenntnisse aus
anderen Branchen zu übernehmen. Deshalb würden heute
in Europa Autofabriken geschlossen und viele weltweite
Direkt-Zulieferer («Tier 1») steckten in Schwierigkeiten.
Immerhin gab Cullen zu, dass die Logistikanbieter den
Automobilherstellern das liefern, was diese verlangen.
Aber diese Logistiker seien so sehr mit dem Tagesgeschäft
befasst, dass sie weder Zeit noch Mittel hätten,
um in einer Gedankenpause neue Ideen zu entwickeln
schloss Cullen seinen Rundumschlag.
connect 2 2007 17

18 connect 2 2007
Daneben getroffen!
Panalpina-CEO Monika Ribar widersprach dem letzten
Vorwurf deutlich: «Logistikunternehmen lösen nicht
nur Tagesprobleme – das reicht heute längst nicht
mehr aus.» Die tragenden Säulen ihres Unternehmens
hiessen Know-how und Informationstechnologie. Der
Wissenstransfer innerhalb des Panalpina-Konzerns werde
dadurch gewährleistet, dass seine fünf vertikalen
Kompetenzzentren (Automotive, Healthcare, Retail and
Fashion, Hi-Tech und Oil & Gas) die in ihrer jeweiligen
Branche gewonnenen Erkenntnisse zum Nutzen der
Kundschaft miteinander austauschten.
«Automotive ist noch immer eine Industrie mit Zukunft,
und wir wollen in diesem Bereich weiter wachsen»,
bekannte Frau Ribar und verwies auf das Kompetenzzentrum
Automotive, in dem Speditionsleistungen und
Supply Chain Management zusammenfliessen. «Wenn
unsere Kunden global aktiv werden, dann folgen wir
ihnen, wohin auch immer sie gehen.»
Im Gegensatz zu kleineren Speditionsunternehmen
könne Panalpina ein weltweites Netzwerk anbieten, denn
das Unternehmen verfüge über das dafür unabdingbare
lokale Fachwissen.
«Wenn unsere Kunden global aktiv werden, dann folgen wir ihnen, wohin
auch immer sie gehen. »
Monika Ribar, CEO
Diese Flexibilität führt Monika Ribar einerseits auf die
Asset-light-Strategie zurück, die Panalpina im Gegensatz
zu anderen Anbietern verfolgt. Andererseits brauche es
dafür auch das richtige Mass: «Oberhalb einer gewissen
Unternehmensgrösse ist eine solche Flexibilität nicht
mehr möglich», sagte sie in Montreux.
«Wir sind organisch gewachsen und nicht durch Übernahmen»,
erläuterte die Firmenchefin weiter und bekannte
ihre Abneigung dagegen, Umsatz dazuzukaufen. «So etwas
lässt sich nicht managen, denn in unserem Geschäft ist
noch immer das menschliche Element entscheidend.»
In diesen Punkten bekam Frau Ribar Sukkurs von Michael
Proffitt, CEO der im Entstehen begriffenen Dubai Logistics
Transporte ganzer Fahrzeuge per Luftfracht bilden bei Panalpina die Ausnahme
Global Sourcing sorgt für steigendes Transportvolumen bei den
Containerreedereien
City. «Die Logistik entsteht aus dem Menschen heraus»,
sagte er und zeigte sich kritisch gegenüber den Integratoren.
«Sie arbeiten äusserst systematisch. Aber globale
Standards müssen jeweils lokalen Gegebenheiten angepasst
werden.»
Was kann – oder sollte – der Logistiker über die Logistik
hinaus noch anbieten? «In erster Linie müssen wir unser
Kerngeschäft beherrschen», antwortete Monika Ribar.
«Dann schauen wir weiter – es gibt noch sehr viele Geschäftsmöglichkeiten».
Einen riesigen Bedarf an Logistikleistungen
ortet sie beispielsweise bei den Zulieferern
der ersten Reihe (‘Tier 1’), «besonders weil es bis heute
kaum spezialisierte Industriezonen für sie gibt».
Nahtlose Logistikketten garantieren effiziente Produktionslinien

Überlange und fragmentierte
Logistikketten – eine Gefahr?
Wohin sich die Automobilindustrie verlagert, wurde
auf der Konferenz in Montreux ebenfalls deutlich: Die
Hersteller wollen auf der Lohnkurve surfen und drängen
auch ihre Zulieferer zur Suche nach Standorten mit
billigen Arbeitskräften. Dadurch werden die Logistikketten
zwangsläufig länger und kostspieliger – und
auch verwundbarer.
Es fehlte daher nicht an Warnungen davor, die Supply
Chain zu überdehnen. Oft seien die Supply-Chain-Kosten
in der Einkaufsabteilung eines Autoherstellers unbekannt,
weshalb diese nur auf den lokalen Einkaufspreis schaue
und sich interne Pingpong-Spiele mit der Logistikabteilung
liefere, wusste Christian Zbylut zu berichten, bei
Gefco als Vizepräsident für das Netzwerk zuständig.
David Henderson, Logistiker und heute Einkaufsdirektor
bei Cooper Standard Automotive, stellte die entscheidende
Frage: «Kennen wir die wirklichen Kosten, die
anfallen, wenn wir die Logistikkette verlängern?»
«In China ist ein Container von der Fabrik bis in den
Hafen oft sechs Tage unterwegs, der Seetransport von
Fahrplänen der Reedereien abhängig. Längere, unsichere
Transportzeiten machen grössere Inventare nötig, die
den Cash-flow belasten. Die Verpackung wird aufwendiger
– kann sie zurückgeschickt oder anderweitig wiederverwendet
werden?» fragte Henderson. Laut Bruno
«Magic Blue», der Panalpina Eröffnungscocktail in Montreux
Spannende Lektüre: Der Geschäftsbericht von Panalpina
van Damme, Business Development Manager von Volvo
Logistics, entfallen 30% seiner Transportkosten auf leere
Verpackungen.
Besonders betonte Henderson die Notfallplanung: «Stehen
alternative Routen zur Verfügung? Sind die Kosten
einer Feuerwehrübung bekannt? Ein einziger Notfalltransport
etwa per Luftfracht kann die ganzen Einsparungen
eines billigen Sourcing zunichte machen! Und
denken Sie daran: Den schwarzen Peter hält am Schluss
immer der (interne) Logistikverantwortliche in der
Hand.»
Henderson stand mit seinen Warnungen nicht allein.
Christian Zbylut (Gefco) postulierte, das «Global Sourcing»
«Den schwarzen Peter hält am Schluss immer der interne Logistikverantwortliche
in der Hand.»
David Henderson, Cooper Standard Automotive
werde sich zunehmend regional und auf dem gleichen
Kontinent abspielen. «Heute sind höchstens 30 % davon
wirklich interkontinental.» Er forderte die Autoindustrie
und die Logistikanbieter auf, ihre Verpackungen auf den
Transport zu optimieren und die Transportmittel besser
zu bewirtschaften: «Auf der Basis von 20 000 täglich in
Westeuropa eingesetzten Lkw würde eine um 10 % bessere
Auslastung jährlich 220 Mio. EUR an Kosten und
90000 t an CO 2 -Emissionen einsparen.»
connect 2 2007 19

Qualitätskontrollen gehören zum Alltag des Logistikers
20 connect 2 2007
Die skizzierten Gefahren lassen sich auch als Herausforderungen
betrachten. Der Stolz des weltweit tätigen
Logistikdienstleisters besteht gerade darin, mit interkontinentalen,
zuverlässig funktionierenden Supply
Chains den Nutzen eines Global Sourcing zu bewahren.
Früher stützte er sich dafür auf seine eigene Infrastruktur,
etwa auf Umschlagslager oder Lkw-Flotten, erläuterte
«Die Logistik entsteht aus dem Menschen heraus. Sie arbeiten äusserst
systematisch. Aber globale Standards müssen jeweils lokalen Gegebenheiten
angepasst werden.»
Michael Proffitt, CEO Dubai Logistics City
James W. Moore, Vizepräsident von Ryder Systems.
Heute seien diese Bereiche getrennt und der Logistikdienstleister
verkaufe als 4PL primär auf seinem Knowhow
basierende Dienste. Er beschränke seine eigene
Infrastruktur auf das nötige Minimum und nutze spezialisierte
Transporteure und Lagerbetreiber, welche ihrerseits
über die nötigen infrastrukturellen Mittel verfügen.
Das ist nichts Anderes als die von Monika Ribar skizzierte
«asset light»-Strategie.
Offenbar beherrschen aber nicht alle Logistikanbieter
ihr Kerngeschäft. Oft fehlt es an der IT, wie Ray Runza,
Direktor des Honda Logistics Centre (UK) mit Zahlen
belegte. Für seine wöchentlich 83986 Lieferungen, die in
über 580000 Kartons verpackt und auf 3953 Trailern ver-
Durfte auch in Montreux nicht fehlen: Die aktuelle connect-Ausgabe
CEO Monika Ribar war in Montreux eine vielgefragte
Diskussionspartnerin
laden werden, schlägt er sich nach eigenen Worten mit
63 Logistikpartnern herum. Über ein Drittel von ihnen
hätten kein Sendungsverfolgungssystem und könnten
nicht zurückmelden, ob eine Sendung rechtzeitig und
in gutem Zustand abgeliefert wurde.
Runza führt diesen Zustand zu gleichen Teilen auf Mängel
im Management und dem Fehlen entsprechender
Investitionen zurück. Er will nun «jenen Partnern ein
preiswertes Tracking and Tracing-System empfehlen,
die ein solches nicht aus eigenem Antrieb einführen.»
Der Honda-Logistikdirektor würde am liebsten mit nur
vier Logistikdienstleistern zusammenarbeiten. Nach
eigenem Bekunden findet er aber nicht die richtigen
Partner, die alle seine Bedürfnisse abdecken könnten.
Deshalb setzt er auf mittelgrosse Unternehmen, und
da könnte vielleicht der Kern seiner Probleme liegen.
In einem Punkt gab Runza Monika Ribar Recht: «Die
ganz Grossen sind zu sehr damit beschäftigt, sich selber
zu managen.»
Mit ähnlichen Problemen wie Ray Runza kämpft offenbar
Kiran Rakhe, stellvertretender Geschäftsführer von
Mahindra & Mahindra, dem grössten Fahrzeughersteller
Indiens. «Der Logistikmarkt in unserem Land ist viel zu
fragmentiert – wir brauchen daher Logistikpartner aus
Europa und den USA», bekannte er in Montreux.

Musterfall Montgomery
Würden Sie sich auch heute im Bereich Automotive engagieren?
Monika Ribar beantwortete diese Frage des Konferenzleiters
Louis Yiakoumi mit einem klaren Ja – «aber
für Neulinge sind die Eintrittshürden heute sehr hoch».
Wie sich in dieser Branche neue Geschäfte anbahnen,
zeigt Panalpinas «Montgomery Alabama Logistics Service
Center». Es hat kürzlich die dritte Stufe gezündet
und mietet in Montgomery (Alabama, USA) ein zusätzliches,
32 000 m 2 grosses Gebäude. Zusammen mit dem
im Januar 2005 eröffneten, 17 000 m 2 umfassenden Logistikzentrum
und der im April des Folgejahres in Betrieb
gegangenen Erweiterung von 30000 m 2 verfügt Panalpina
dort bald über rund 80 000 m 2 Arbeitsfläche. Die Anlage
versorgt primär – aber nicht nur – die Montagestrassen
der nahen Autofabrik von Hyundai. Dort werden Limousinen
des Typs «Sonata» hergestellt.
«Ursprünglich haben wir dieses Logistikzentrum für
die Zulieferer des Hyundai-Werks aufgebaut», erklärt
Michael D. Wills, Vizepräsident und Leiter des «Automotive
Competence Centers» von Panalpina. «Viele von ihnen
zählen mit ihrer oft sehr anspruchsvollen Logistik schon
länger zu unseren Kunden».
Die Zulieferer der ersten Reihe – im Fachjargon «Tier-
One» genannt – versorgen die Autohersteller (OEMs =
Original Equipment Manufacturers) beispielsweise mit
Sitzen, kompletten Armaturenbrettern, Innenverkleidungen
oder Scheinwerfer- und Rücklichtgruppen. Sie werden
oft ebenfalls von Unterlieferanten («Tier-Two») mit Bauteilen
wie Sitzrahmen, Instrumenten, Bespannungsmaterialien
oder Glühbirnen beliefert. Diese stützen sich
wiederum auf Unterlieferanten («Tier-Three») für Ursprungsmaterialien.
Unnötig zu erwähnen, dass das
Ganze «just-in-time» ablaufen muss.
«Nach rund einem Jahr hat uns Hyundai angefragt, ob wir
für einen Tier-One das ‘Sequencing’ übernehmen könnten»,
fährt Wills fort. Beim Sequencing geht es darum, das
Auto-Montageband nicht nur just-in-time zu versorgen,
sondern die einzelnen Lieferungen in sich so zu struktu-
Vorbildcharakter: Das Logistics Service Center in Montgomery/AL
«Sequencing»-Belieferung gewährleistet das Funktionieren der Produktionsstrasse
rieren, dass die zuerst einzubauenden Teile auch als
erste am Montageband ankommen. «Offenbar waren wir
damit erfolgreich, denn heute erledigt das Panalpina-
Logistikzentrum in Montgomery das ganze externe
Sequencing für Hyundai.»
Den technischen Ablauf beschreibt Michael Wills so:
«Wir erhalten identische Baugruppen in transportoptimierten
«bulk racks» angeliefert und prüfen ihren äusseren
Zustand, die Beschaffenheit, Farbe etc. bevor wir
sie an Lager nehmen. Unser IT-System erhält alle drei
Sekunden vom Autowerk Informationen über die laufende
Produktion und die gewünschten Ausstattungs-
Optionen. Das System generiert eine Bestückungsliste,
aufgrund der unsere Mitarbeiter ergonomisch gestaltete
Liefergestelle mit den gewünschten Teilen beladen. Der
ganze Prozess ist Strichcode-gesteuert, und am Schluss
überprüft die Endkontrolle, dass jedes Liefergestell richtig
bestückt ist.»
Die Liefergestelle werden dann in der richtigen Reihenfolge
in Auflieger verladen, damit diese die jeweils benötigten
Gestelle an verschiedenen Stellen am Montageband
abliefern können. «Rund 75 unserer Mitarbeiter arbeiten
so parallel zum Herstellprozess bei Hyundai – in zwei
Schichten zu acht Stunden plus meist noch zwei Stunden
Überzeit. Der ganze Prozess dauert von der Erstellung der
Bestückungsliste bis zur Lieferung unter 60 Minuten.»
Und woher wissen die «Tier-One»-Lieferanten, welche
Baugruppen sie produzieren müssen? «Hyundai liefert
uns eine Produktionsvorschau, die in unser Lagerbewirtschaftungsprogramm
einfliesst», antwortet Wills. «Jeder
Lieferant kann über eine geschützte Internetverbindung
jederzeit sein Inventar und die Bedarfsprognose einsehen.
Zudem enthält unser Programm Nachbestellungs-Parameter:
Es unterrichtet den Lieferanten automatisch,
sobald ein Minimalbestand erreicht ist.»
Michael Wills betrachtet das «Montgomery Alabama
Logistics Service Center» als Modell für künftige, ähnliche
Anlagen – nicht nur im Dienste der Automobilindustrie.
«Wir konnten hier bereits Studiengruppen anderer Automotive-Kunden
begrüssen. Aber auch Vertreter ganz
anderer Branchen wollten sehen, wie wir hier arbeiten»,
wusste Wills zu berichten.
connect 2 2007 21

Right to Sight
22 connect 2 2007
Text: Kelly Bradford
Vision First
Was haben ein globales Transport- und Logistikunternehmen
und eine der grössten Schweizer Hilfsorganisationen
gemeinsam? Für Panalpina und das Schweizerische
Rote Kreuz (SRK) ist dies mehr als der Hauptsitz
in der Schweiz. Beide bieten komplexe Logistiklösungen
an, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen. Eines
mag sich um den Transport einer Ölplattform über das
Kaspische Meer kümmern, das andere um die Reparatur
eines Motorrades, das dringend gebraucht wird, um
einheimische Rotkreuz-Freiwillige in entlegenen
Gemeinden Ghanas zu betreuen. Beide haben sich im
Programm «Vision First» in Ghana engagiert.
Gemäss Schätzungen liessen sich
weltweit 75% aller Fälle von Blindheit
vermeiden. Leiden wie Flussblindheit,
Bindehautentzündungen und
Grauer Star sind in Entwicklungsländern
häufig. Sie können mit der richtigen
Fachkenntnis und Infrastruktur
geheilt werden. In den meisten Fällen
erlangen die Patienten nach einer Behandlung
ihre volle Sehkraft zurück.
Allein in Ghana sind 220000 Menschen
– vom Kleinkind bis zum Greis
– blind. Das ist rund 1% der gesamten
Bevölkerung. Die Folgen sind massiv:
Die Blindheit schränkt nicht nur das
Leben der Einzelnen ein, sondern
verursacht auch enorme soziale und
wirtschaftliche Kosten.
Hauptzweck des Programms «Vision
First» des SRK ist es, bis 2010 die Zahl
der durch Armut blind Gewordenen
in Ghana auf 0,5 % der Bevölkerung
zu halbieren. Seit dem Start des Programms
1990 hat das SRK grosse
Fortschritte gemacht und dürfte das
gesteckte Ziel erreichen. Panalpina
hat viel zu diesem Erfolg beigetragen.
Das Unternehmen ist seit 2003
in Ghana in diesem Programm eingebunden
und hat kürzlich seine
Verpflichtung mit einem bedeutenden
finanziellen Engagement bis
Ende 2008 erneuert.
Ghanas Gesundheitssystem
auf dem
Operationstisch
Im Jahr 2005 hat die jetzige Regierung
eine nationale Krankenversicherung
(National Health Insurance Scheme
– NHIS) eingeführt. Es hat die Gesundheitspflege
enorm verbessert
und mehr Ghanaern den Zugang
zu Gesundheitseinrichtungen verschafft.
Zudem hat es die Arbeitsbedingungen
von Ärzten und Pflegepersonal
verbessert, was ihr Engagement
steigert und sie davon abhält, Ghana
in Richtung Europa oder USA zu
verlassen.
Das SRK arbeitet eng mit Regierungsbehörden
wie dem Gesundheitsministerium
zusammen und
konnte die Reform der Gesundheitspolitik
mitgestalten. Es hat so geholfen,
«Vision 2020 – the Right to Sight»

Das Programm hat seit dem Start 1990 grosse Fortschritte gemacht
Vision First hilft und gibt den Menschen Hoffnung Behandlungen in permanenten Kliniken,
Beratungsstellen und mit mobilen Teams
(das Recht auf Sehen), die weltweite
Kampagne der Weltgesundheitsorganisation
WHO, ins ghanaische
Gesundheitssystem einzubinden.
Die Kampagne erhielt durch diese
enge Zusammenarbeit mit örtlichen
Behörden einen deutlich grösseren
Einfluss.
Hoffnung geben
Vision First gibt den Menschen in
Ghana Hoffnung. Das Programm
bietet ihnen die Behandlung von
Augenkrankheiten und -verletzungen
sowie Operationen des Grauen Stars
Allein in Ghana sind 220000 Menschen – vom Kleinkind bis
zum Greis – blind. Das ist rund 1% der gesamten Bevölkerung.
Die Folgen sind massiv: Die Blindheit schränkt nicht
nur das Leben der Einzelnen ein, sondern verursacht auch
enorme soziale und wirtschaftliche Kosten.
an, und es stellt Brillen zur Verfügung.
Im Einzugsgebiet des Programms –
den Regionen Brong Ahafo, Upper
West and Northern – arbeiten permanente
Kliniken. In weit entfernten
Gemeinden richten spezialisierte
Augenpfleger Beratungsstellen ein.
Noch unzugänglichere Gebiete werden
von mobilen Operationsteams
bereist, die Augenoperationen vor
Ort durchführen. Das Programm stellt
alle nötigen medizinischen Geräte
und Materialien bereit, etwa künstliche
Linsen oder visko-elastisches
und Wundpflegematerial für Operationen
des Grauen Stars.
Angesichts fehlender Infrastruktur
sieht sich das SRK oft vor logistische
Herausforderungen gestellt. «Die Zusammenarbeit
mit Panalpina ist ein
gutes Beispiel für soziales Engagement
von zwei Partnern», erklärt Josef
Kasper vom SRK. «Dank Panalpinas
Unterstützung kann das SRK ihren
Einsatz zur Verbesserung der Lebensbedingungen
und der Gesundheit
der Ärmsten intensivieren», fügt
er an.
Soziale Verantwortung
Gemäss Panalpina-CEO Monika Ribar
konzentriert Panalpina ihr soziales
Engagement auf ein grosses Programm,
«um die grössmögliche Wirkung
zu erzielen und wirklich etwas
zu bewegen. In Westafrika ist unser
Unternehmen seit Jahrzehnten tätig,
und wir sind sehr glücklich, den
Menschen Ghanas zu helfen.»
2006 – ein Erfolgsjahr
243 242 durch Kliniken,
Beratungsdienste und Schulen
behandelte Patienten
2674 Operationen
Optische Hilfsmittel für 367
Patienten
9943 Patienten mit Sehfehlern
ermittelt
22 aktive Kliniken/Spitäler
Gesundheitsberatung durch
Freiwillige für 143 319 Menschen
Für das Programm
arbeiten:
3 Augenärzte
6 Augenoptiker
34 Augen-Pflegefachkräfte
243 Mitarbeiter der Ebene B
(für die Diagnose und Behandlung
leichter Augenleiden ausgebildet)
510 Lehrer mit Gesundheitsausbildung
Das Schweizerische
Rote Kreuz
Das Schweizerische Rote Kreuz (SRK)
ist eine private Organisation mit Sitz in
Bern. Sie ist sowohl in der Schweiz
als auch im Ausland im Sozial- und
Gesundheitswesen tätig. Als Mitglied
des internationalen Verbandes von
Rotkeuz- und Roter-Halbmond-Organisationen
mit Sitz in Genf ist das SRK
Teil eines weltweiten Netzes von rund
185 nationalen Gesellschaften. Der
Zweck des SRK ist es, das Leben,
die Gesundheit und die Würde von
Menschen zu bewahren.
Seine Website ist www.redcross.ch
connect 2 2007 23

Aus aller Welt
24 connect 2 2007
Texte: Martin Spohn
Helikopter gegen
Waldbrände
Panalpina organisiert jedes Jahr den
Transport der Helikopter, die bei
der Bekämpfung der australischen
Buschbrände eingesetzt werden.
Enge Zusammenarbeit der Panalpina-Organisation in Kanada, den USA und Australien
Verheerenden Bränden fallen in Australien jedes Jahr
Tausende Hektar Wald und Landwirtschaftsland zum
Opfer. Die Bekämpfung der Feuersbrünste erfolgt zu einem
grossen Teil aus der Luft, wobei spezielle Helikopter zum
Einsatz kommen. Vor einigen Jahren erhielten mehrere
nordamerikanische Betreiber solcher Fluggeräte den
Zuschlag, die Helikopter zu liefern. Wenn es darum
geht, diese sicher nach Australien und wieder zurück
zu bringen, vertrauen die meisten dieser Firmen auf die
Dienste von Panalpina. Diese unterhält in ihrer Niederlassung
im kanadischen Vancouver eigens eine Helicopter
Shipping Division.
Normalerweise erfolgt der Transport der Fluggeräte aus
Kostengründen per Seefracht. Weil jedoch die letzte
«Brandsaison» ungewöhnlich früh begann und Hilfe dringend
benötigt wurde, wich man bei einigen Transporten
auf den Verkehrsträger Luftfracht aus. Ist schon der Umschlag
und die Sicherung an Bord eines Schiffes kein
leichtes Unterfangen, so gilt dies umso mehr für den Transport
per Flugzeug. In enger Kooperation mit der Luftfrachtdivision
von Panalpina Los Angeles gelang es trotzdem,
alle Helikopter rechtzeitig an Bord der Frachtflugzeuge
zu verladen und sicher nach Melbourne oder Sydney zu
transportieren. Die Projektspezialisten von Panalpina
Australien sorgten dafür, dass die Zollabfertigungen
schnell vonstatten gingen und die Helikopter in kurzer
Zeit in ihren Hangars eintrafen, von wo sie innert Tagen
den Kampf gegen die Brände aufnehmen konnten.
Panalpina organisiert den Transport zahlreicher Helikopter nach Australien Einer der Helikopter im Einsatz gegen die Feuersbrunst

Panalpina ist seit vielen Jahren in Japan tätig Hr. Shunichi Yano, President von YAS, und
Panalpina-CEO Monika Ribar
Yusen und Panalpina
Panalpina schreibt ihre Erfolgsgeschichte in Japan fort.
Japan ist weltweit die zweitgrösste
Wirtschaftsmacht. Seit sich Panalpina
1969 in Tokio niedergelassen hatte, hat
sie sich im japanischen Markt als einer
der führenden ausländischen Transport-
und Logistikanbieter etabliert.
Das Verkehrsaufkommen von und
nach Japan sowie Asien wächst ständig
weiter. Daher konzentriert sich
Panalpina noch stärker auf diese Weltgegend
– besonders mit Blick auf die
Im- und Exporte von und nach Japan,
die 2006 nach vorläufigen Schätzungen
den Wert von einer Billion USD
überschritten haben dürften.
Historisch gesehen galt Japan als gefragter
Markt, der fremden Unternehmen
den Erfolg nicht leicht machte. In
den letzten Jahren hat sich aber viel
verändert. In Japan kursieren heute
Abkommen nützt beiden Partnern
viele Erfolgsgeschichten über blühende
ausländische Firmen. Eine davon
betrifft Panalpina, und dank der kürzlich
begonnenen partnerschaftlichen
Zusammenarbeit mit Yusen Air and
Sea Service Co. Ltd (YAS) wird das Unternehmen
in Japan weiter wachsen.
Das am 1. Mai 2007 in Kraft gesetzte
Abkommen bestätigt die Funktion von
YAS als Panalpinas Exklusivagent in
Japan. Im Gegenzug vertritt Panalpina
den japanischen Partner in Ländern,
wo dieser nicht selbst präsent ist. Das
Abkommen erlaubt Panalpina, ihre
Dienstleistungsangebote, den Einkauf
und die Inlandaktivitäten in Japan zu
bündeln. Es ermöglicht eine Abdekkung
des japanischen Marktes, die
ohne einen starken lokalen Partner
sehr schwierig gewesen wäre. Zwar
Tiefere Transaktionskosten: Mit der Konzentration auf einen einzigen Dienstleister für alle Luft- und
Seefrachtaktivitäten kann Panalpina ihre Kaufkraft bündeln und ihren Grössenvorteil weiter verbessern.
Gestärkte Inlanddienste: Das Inlandnetzwerk von Yusen hat eine gute Flächendeckung – nicht zuletzt
dank der Zusammenarbeit mit inländischen Marktführern wie Yamato. Panalpina wird aus der Marktpräsenz
von Yamato sowie der gemeinsamen Stärke von Yusen und Yamato in Japan erheblichen
Nutzen ziehen. Analog gilt dies für ihre gemeinsame Kaufkraft bei lokalen Dienstleistungen wie
Zollabfertigung, Strassentransport, Lagerung und Logistik.
Grössere Dienstleistungspalette: Auf Basis der genannten Vorteile wird Panalpina Japan ihren
Kunden eine grössere Auswahl wertsteigernder Dienstleistungen anbieten können.
Ausgeglicheneres Aufkommen: Während Yusen sehr viel asiatische Exportfracht hat, besteht das
Aufkommen von Panalpina hauptsächlich aus Importen. Die beiden Verkehrsströme ergänzen sich
somit sehr gut.
Panalpina wird Agent: In bestimmten Regionen wie Lateinamerika, Afrika und Mittelost wird Panalpina
von Yusen zum Agenten berufen.
Panalpina und Yusen arbeiten zusammen: Beide Unternehmen können sich gegenseitig beiladen
und damit lokale Stärken des jeweiligen Partners für sich nutzen.
haben Panalpinas bisherige Agenten
sehr viel zum Erfolg in Japan beigetragen.
Aber für den weiteren Ausbau
war ein grösserer Partner mit einer
stärkeren Marktpräsenz nötig. Die
beiden Vertragspartner werden in
einer offenen Zusammenarbeit ihre
Netzwerke und ihre Marktkraft bei
der Kapazitätsbeschaffung stärken.
So bereiten sie gemeinsam neuen
Geschäftsmöglichkeiten den Weg.
Panalpina freut sich sehr über den
Schulterschluss mit YAS. Andreas
Behnke, Managing Director Panalpina
Japan, sagte es so: «Der Hauptnutzniesser
der Partnerschaft von YAS und
Panalpina ist der Kunde; er kann nun
mit zwei gut eingeführten Organisationen
arbeiten, die sich in vielfacher
Weise gegenseitig ergänzen.»
YAS
Yusen Air and Sea Service Co. Ltd (YAS)
ist Japans drittgrösster Luftfrachtspediteur.
Er bietet Luft- und Seetransporte,
Lagerung und Verzollung an. Seine
Organisation umfasst 225 Büros mit
fast 5000 Mitarbeitern in 33 Ländern
sowie ein Netzwerk starker inländischer
Partner in Japan. YAS ist an der Tokioter
Börse kotiert und gehört zur NYK Group,
die 700 grosse Hochseefrachter sowie
Flotten von Flugzeugen, Zügen und
Nutzfahrzeugen betreibt und zahlreiche
Logistikdienstleistungen anbietet.
connect 2 2007 25

The Peter Conway
Interview
26 connect 2 2007
Panalpina in
Welche Luftfrachtstrategie verfolgt Panalpina kurz-, mittel- und langfristig?
Wie sehen die Zielsetzungen aus? Mit wie vielen Luftfrachtpartnern arbeitet
Panalpina zusammen, und wie genau funktioniert die Arbeitsteilung
zwischen dem zentralisierten Kapazitätsmanagement
und der regionalisierten Konzernstruktur? Und was genau
bedeutet eigentlich «own controlled capacity»? Diese und
weitere Fragen diskutierte der britische Luftfrachtjournalist
Peter Conway mit den Spitzen von Panalpina Air.
AIR CARGO NEWS, MARCH 2 2007
How can Panalpina balance
freedom and control to solve
its purchasing dilemma?
HOW can a global forwarder, such as Panalpina, balance
the centralised purchasing of airfreight capacity, against
the freedom of managers in the field, to find the best deal?
On the one hand it makes obvious sense to use their
purchasing power to get better deals from airlines and
develop preferred carrier relationships. But on the other,
a centralised purchasing function might stifle local initiative
and force branch managers to ignore better offers
in the market place.
For Panalpina, there is an added factor to weigh up, in
that it has always had “own controlled capacity” – that
is scheduled freighter flights that it gets carriers to
organise on its behalf to fill the gaps in commercial lift.
This controlled capacity has always been more than just
charters to cover peaks – though Panalpina does them
too. Instead it is a key plank in Panalpina’s offering to its
customers, guaranteeing them year-round capacity to
the destinations they need.
The own-controlled capacity arm of the forwarder used
to be known as Air-Sea Broker, and it was run as a
separate inhouse airline. It was a profit centre, charging
Panalpina’s forwarding branches for the services it
created, and like an integrator’s network arm, managed
its own flights, and looked to achieve synergies by channelling
cargo into a series of hubs.
In the late 1990s, with the heavy freight market moving
towards integrator-style timedefinite services, the idea
was to put most of Panalpina’s airfreight capacity purchasing
and management under Air-Sea Broker’s
control.
“We decided that if we were going to have a time-definite
network, we needed to control it centrally,” says Robert
Frei, Panalpina’s head of corporate airfreight. “The integrators
have a closed network, and their sales guys out
in the field don’t have a big say in it. They get a tariff and
a product definition and they go out and sell it.”
Panalpina has recently realised that life is not that
simple, however. For one thing, the structure led to
tensions between the centre and the field, particularly
when ASB took over the management of the
preferred carrier programme in 2005, and became
Panalpina Air Freight Management (PAFM). In essence,
PAFM would do deals that the branches would quietly
ignore, preferring to use locally available capacity, at
what seemed like more attractive prices. That was
strengthened by PAFM being a profit centre, including
all its costs in a per kilo rate that it then billed to the
branches.
That meant that for own controlled capacity and commercial
lift on preferred carriers, local managers never
actually saw the price paid to the airline, but only the
marked-up price that PAFM billed on to them. From this
it was easy to conclude that local spot deals were
cheaper.
At the same time, Panalpina was also realising that the
time-definite model was flawed. “Customers might say
that they want time-definite services, but they are not
willing to pay for them,” says Frei. “Ultimately, customers
really want capacity without commitments, and at the
cheapest price. If the factory is in danger of shutting
down, they will pay for the fastest solution – they are not
happy, but they will pay. But not otherwise.”
Unlike the integrators, forwarders also don’t have enough
market power to impose products or service levels on their
customers. Frei notes that while the express operators all
offer similar standardised packages – next day early
morning, next day midday, or whatever – forwarding
customers always want a tailor-made solution.
“We have customers who want three different levels of
service, and others who want four, and so on. We are not
strong enough to say to them: ‘This is what we have, take
it or leave it’.”
One more catalyst that was dropped into this mix was
what Panalpina staff call “the incident” – the scandal which
came to light in January 2006 where a manager in the
head office made a poor capacity purchase decision, tried
to cover it up and ended up making CHF33m (US$26.6m)
in losses.
While the scandal did not throw up any systematic
problems in the PAFM system – the manager in question
had deliberately circumvented the organisation’s rules
– it did point up the danger of having too much capacity

Idealer Mix: Zusammenarbeit mit Partnergesellschaften und der Einsatz von… …own controlled capacity
purchasing controlled by one centralised team. Frei was
therefore appointed to develop a better system.
The new structure that has now been put in place further
separates controlled capacity and commercial procurement,
with both reporting to Frei. This enables the controlled
capacity team to concentrate on its specialist
expertise, which is working with a select group of carriers,
such as Cargolux, MK Airlines, Atlas and AirBridge Cargo.
“It has freed up the specialists to be international
scouts, if you like, looking at markets in which it makes
sense to have our own capacity,” says Frei. “The own
controlled network always had its strengths, and we
are keeping that culture, but before we were just
stretching it a bit too far.”
While the central teams still draw up a capacity strategy
and negotiate with airlines, however – whether for owncontrolled
capacity or normal commercial deals – they no
longer do the purchasing. That falls to six new regional
heads of procurement instead, who report directly to their
regional chief executive officers, and who in turn report
direct to Monika Ribar, Panalpina’s overall president and
chief executive officer.
Local managers are now invoiced directly for the capacity
they buy, rather than invoicing being handled centrally, and
as the central team is no longer a profit centre, it makes
the actual airfreight rate it has paid clearly visible in an
internal transfer price.
“In the past the central team made decisions with
bottom line implications, but the bottom line has to be
with the regional CEOs,” says Frei. “Now the centre
sets the policy and targets, but it is up to the regions
how they implement it.”
The regions have also for the first time, been given a
formal input into the centrallydefined airfreight policy.
Thus, far from weakening its commitment to having a
single airfreight purchasing strategy, the new set-up
actually strengthens it, Frei insists.
Own controlled capacity remains important under the
new structure, but it has still shrunk from 40 per cent of
Panalpina airfreight capacity in 2005, to 20 per cent today.
The team has also handed control of most of its former
airfreight hubs and trucking feeder services back to the
regions, with Paris, Frankfurt, Milan, London, Hong Kong
Miami, and also Huntsville, gateway operations all now
reporting to regional or country managers.
The two exceptions are Luxembourg and Dubai,
because they are the centre of operations for more
than one region within Panalpina. These remain under
central control.
All of this still leaves Wolfgang Meier, head of controlled
capacity, deploying seven B747-200Fs and one B747-
400F on a regular basis, with routes to West Africa,
Almaty, the Russian Far East, Shenzhen, Tokyo,
Huntsville, Mexico and South Africa, to name but a few.
Both he and Frei insist this capacity remains a vital differentiator
for Panalpina and other forwarders, giving
its customers the confidence that it can meet their
needs wherever in the world they operate.
Meier also points out that controlled capacity can react
far quicker to market changes than normal commercial
deals – which often cannot be changed till the start
of the next summer or winter schedule – and yet is
more reliable than charters.
On the preferred carrier front, Panalpina has also
changed the way it works. Andreas Frommenwiler,
head of carrier management, explains that in the past
Panalpina’s 25-30 preferred carriers were all treated
as equally important, despite the size of the forwarder’s
spend with them. Their status as preferred carriers was
also never questioned.
What has now been introduced is a three-tier system.
True preferred carriers must be globally recognised
with a substantial global network; have a global key
account structure rather than just a regional one; offer a
global and regional incentive programme to Panalpina,
rewarding it for increasing business; and be more than
three per cent of Panalpina’s airfreight spend. They must
also agree to be monitored on KPIs such as flown as
booked and the number of mistakes in invoicing, and
be a member of GF-X.
The next tier is qualified carriers, which must be nationally
recognised, have a regional incentive programme
at least, be strong in a specific area of the network,
and have EDI links. A third category of carriers is called
“potential” and includes carriers who don’t fulfil these
criteria yet, but may do in the future.
Carriers can be promoted up (or down) this ranking,
and Panalpina also measures its managers on how
much they use carriers in the three categories. This
includes encouraging them to shift business from
carriers outside the three categories to those inside,
rather than merely shifting cargo from, say, a potential
carrier to a qualified one.
That being said, managers are free to make the
capacity choice that they think best, for example,
making their own choices from among the carriers in
the portfolio. Last but not least, Panalpina has made
all the carriers in the programme move to an incentive
scheme based on tonnage, not revenue.
“We realised that with rates going down, for example
out of Europe, we were losing out regardless of our
support for airlines. Currency factors also come into
play. Tonnage, by contrast, is the one thing we have
absolute control over,” Frommenwiler says.
With all this in place, Panalpina is hoping that it has
achieved the right balance between central planning
and branch freedom. On the way, it has revolutionised
the way it thinks about airfreight, and has, perhaps,
become a little less revolutionary in the way it
approaches it. “In the past, we tried to put everything
in our own controlled capacity, or at least put capacity
purchasing under the umbrella of Air-Sea Broker,”
agrees Frei. “Now the idea is that if commercial can do
it, let them. If local managers can get good rates fine;
if not, we have our own controlled capacity.”
“We may not be the biggest
airfreight forwarder, but we are
still the most innovative…”
Having said that, he insists that Panalpina’s model still
remains distinctive: “We may not be the biggest airfreight
forwarder any more, but I believe we are still the
most innovative in airfreight ideas.” “We still have our
own controlled capacity, which is something our competitors
try to imitate but never succeed. “The aim of
these changes is to strengthen the Panalpina image
and competitiveness and to produce profitable growth
by giving the customer what he needs.
“Internally, they enable ownership of decision making,
encourage communication between employees, add
clarity and transparency, and, above all, achieve a one
company culture again.”
Robert Frei, Managing Director von
Panalpina Air
connect 2 2007 27

Mit der Antonov von
UK nach Houston…
Ein guter Kunde aus dem Oil & Gas-
Segment benötigte für ein Förderprojekt
im Golf von Mexiko dringend
ein Ersatzteil, damit die Produktion
fortgesetzt werden konnte. Bei dem
«Teil» handelte es sich um nicht weniger
als einen 66 metrische Tonnen
umfassenden Unterwasser-Produktionsbaum,
der in Tausenden Metern
Tiefe den Rohstoff-Fluss unter
Hochdruck regulieren kann. Das in
Grossbritannien vorhandene Element
musste innerhalb von 48 Stunden
im texanischen Houston eintreffen,
sodass als Transportmittel nur ein
Frachtflugzeug des Typs Antonov
AN-124 in Frage kam. Der Kunde
wandte sich an Panalpina Aberdeen,
die zusammen mit dem Air Charter
28 connect 2 2007
Wenn die
Zeit drängt
Wenn die Zeit drängt und keine Fehler
passieren dürfen, sind Panalpinas
Luftfracht-Charterdienste gefragt. In den
letzten Monaten stellte das Unternehmen
seine speziellen Fähigkeiten gleich in
zwei Fällen eindrücklich unter Beweis.
Department von Panalpina Air in
Luxembourg sowie der Tochtergesellschaft
Grampian International
sowohl das Fluggerät als auch den
Schwertransport von Leeds zum
Flughafen Doncaster organisierte.
Umschlag und Belad erfolgten aufgrund
genauer mathematischer Berechnungen,
denn bei einem Frachtgut
mit derart hohem Gewicht und
dieser Grösse bleibt kein Raum für
Unsicherheiten oder gar Fehler. Aufgrund
des ungewöhnlich schmalen
Sockels mussten zudem spezielle
Lösungen für die Abfertigung gefunden
werden. Wie anspruchsvoll diese
Aufgabe war, zeigt die Tatsache,
dass zwischen dem Frachtgut und
der Laderaumdecke gerade mal ein
Zwischenraum von 35 Millimetern
übrig blieb!
Das russische Frachtflugzeug Antonov AN-22 im Einsatz für Panalpina
Bei hohen Gewichten bleibt kein Raum für Fehler
…und von Helsinki
nach Malta
Die finnische Gesellschaft Rolls-
Royce Oy AB ist ein guter Luftfracht-
Kunde von Panalpina Finnland. Bei
einem Auftrag Ende Februar 2007
handelte es sich jedoch nicht um
eine übliche Transportanfrage: Rolls-
Royce musste so schnell wie möglich
zwei Schiffsschrauben mit Zubehör
von Finnland nach Malta befördern!
Die Auftragsbestätigung traf am
27. Februar um die Mittagszeit bei
Panalpina ein und nun galt es, keine
Zeit zu verlieren.
Nachdem der Kunde grünes Licht
gegeben hatte, ging alles weitere
sehr schnell vonstatten. Das Air
Charter Department in Luxembourg
konnte innerhalb weniger Stunden
ein Flugzeug des Typs Antonov
AN-22 chartern, das bereits in der
Nacht vom 27. auf den 28. Februar in
Helsinki landete. Die spezielle Fracht
wurde mit einem Schwergutfahrzeug
von der finnischen Küstenstadt
Rauma aus nach Helsinki transportiert,
wo sie ebenfalls im Verlauf
der Nacht eintraf. Anschliessend erfolgte
der Belad des Flugzeuges mit
Hilfe eines speziellen Krans. Bereits
um 8 Uhr morgens hob die Maschine
– die weltweit einzige betriebsfähige
AN-22 übrigens – in Richtung Malta
ab, wo sie fünfeinhalb Stunden später
eintraf.

Rodenstock:
Dank Panalpina noch
schneller beim Kunden
Rodenstock, einer der weltweit führenden
Hersteller optischer Gläser und
Fassungen, beliefert seit August 2006
ihre Kunden in den Benelux-Ländern
direkt. Dass das Unternehmen auf den
Umweg über die Niederlassung in
Groningen verzichten und damit Zeit
sparen kann, verdankt es unter anderem
seinem Logistikpartner Panalpina.
Die Anforderungen von Rodenstock
an seinen «Lead Airfreight Provider»
Panalpina sind hoch. Zuverlässigkeit,
Schnelligkeit und perfekte logistische
Abläufe sind massgeblich für den
Erfolg des Unternehmens verantwortlich.
Dies gilt sowohl für die Beschaffungslogistik
aus den Produktionsstätten
und deren Lieferanten in
Asien als auch für die zeitdefinierte
Distribution in alle Welt. Rodenstock
produziert Produkte von höchster
Qualität und verlangt genau dieses
Qualitätsverständnis auch von ihrem
Logistikpartner, der die Produkte
Haus-zu-Haus und Just-in-Time beliefert.
Die Überwachung der Warenströme
erfolgt über das Panalpina-eigene
Order-Management-System Intrac.
Es zeigt sämtlichen am Transport
Beteiligten jederzeit den aktuellen
Status der Sendungen auf.
Fallbeispiel Benelux
Seit August 2006 werden Rezept-
Brillengläser in Belgien und den
Niederlanden direkt an die Kunden
ausgeliefert und müssen nicht mehr
den Umweg über die Rodenstock-
Niederlassung in Groningen nehmen.
Früher wurden die Produkte
für die Benelux-Länder aus den zentralen
Rezeptglasfertigungen nach
Groningen geliefert. Dort musste ein
neuer Lieferschein mit den Stammdaten
der Kunden generiert sowie
der Auftrag umgepackt werden. Dies
ist nun nicht mehr nötig. «Damit
wurde ein Tag für die Liefertreue
gewonnen und ein weiterer Meilenstein
im Rahmen des Projekts ‚Fit for
Growth’ erreicht», betont das Unternehmen.
Zudem können die Lagerbestände
sukzessive abgebaut werden.
Jetzt wird jeder Auftrag dank IT-Unterstützung
direkt zum jeweiligen
Produktionsstandort geleitet. Dort
werden die Transportdokumente erstellt.
«Ausgeklügelte Logistik sorgt
dafür, dass jedes Glas seinen Bestimmungsort
über Nacht erreicht», erklärt
Frank Buchberger, Sales Manager von
Panalpina München.
Flughafen München
Rodenstock
Rodenstock ist in Europe der dritt- und weltweit der viertgrösste
Hersteller optischer Gläser und Fassungen. Das
1877 gegründete Unternehmen mit Sitz in München beschäftigt
weltweit rund 4300 Mitarbeitende und ist in mehr als
80 Ländern mit Vertriebsniederlassungen und Distributionspartnern
vertreten. Rodenstock unterhält Produktionsstätten
für Brillengläser an insgesamt 11 Standorten in 10
Ländern.
Die Direktbelieferung von Rezeptgläsern erfolgt neben Benelux
auch im innerdeutschen Markt, in Frankreich, Österreich,
der Schweiz, der Slowakei, in Tschechien und in Polen. In den
kommenden Monaten wird sie sukzessive auf weiterer Länder
ausgedehnt.
Karsten Eschmann ist bei Rodenstock
für die Bereiche Transportlogistik
und Zollwesen verantwortlich.
Er ist mit den ersten Erfahrungen
sehr zufrieden. «In den ersten vier
Monaten nach Projektbeginn wurden
über 18000 Sendungen durch
Direktbelieferung an Kunden in Belgien
und den Niederlanden versandt.
Die Auslieferung erfolgte fast
zu 100 % noch in derselben Nacht.
Über unseren Partner Panalpina
nutzen wir mit dem Same-Day-Service
der Lufthansa einen exklusiven
Dienst, denn wir müssen sicherstellen,
dass unsere zeitkritische
Fracht pünktlich in den Verteilerzentren
und damit beim Endkunden
eintrifft.»
Karsten Eschmann betont, dass
die Logistikpartner «einen sehr
hohen Grad an Zuverlässigkeit
und schnellstmögliche Handlingzeiten»
bieten. Dies ist auch wichtig,
denn der Umschlag auf dem
Flughafen München muss innerhalb
von 45 Minuten vonstatten
gehen.
connect 2 2007 29

30 connect 2 2007
Basiliskbrunnen
sicher eingetroffen
Ein von Panalpina transportierter Basiliskbrunnen
hat seinen Standort in Kunming bezogen.
In connect 1/06 haben wir davon
berichtet, dass Panalpina ein Geschenk
der Stadt Basel an das neue
Zoologische Museum der chinesischen
Millionenstadt Kunming kostenlos
befördert hatte. Es handelte
sich um einen Basiliskbrunnen in
Form eines Drachens, der damit wie
geschaffen war für China. Panalpina
Wenn Fachwissen
gefragt ist
Panalpina Oil & Gas hat für ihren langjährigen
Kunden Heerema erneut einen
anspruchsvollen Auftrag durchgeführt.
Dieses Mal vor der Küste Brasiliens.
Für ihren langjährigen Kunden Heerema
hat Panalpina schon viele Aufträge
ausgeführt. Das niederländische
Unternehmen ist auf komplexe
Offshore-Konstruktionen und Installationen
zur Förderung von Öl und
Gas auf hoher See spezialisiert. Sie
transportiert, installiert und verschiebt
verschiedenste Arten von
fest verankerten oder schwimmenden
Offshore-Konstruktionen. Panalpina
bietet dem Unternehmen eine
breite Palette an Dienstleistungen
an.
Im konkreten Fall unterstützte ein
Panalpina-Expertenteam den Trans-
hatte die Verpackung, den Containertransport
ab Basel nach Yantian und
die anschliessende Auslieferung per
Bahn nach Kunming organisiert und
überwacht.
In der Zwischenzeit hat der Brunnen
seinen Standort vor dem Museum
des Zoologischen Instituts der Chi-
port und die Installation einer Petroleum-Aufbereitungsanlage
vor der
brasilianischen Küste. Das Projekt
war ausserordentlich aufwändig,
weil die Bestandteile der Anlage von
mehreren Basisstationen aus geliefert
wurden. Panalpina übernahm sowohl
die Agenturtätigkeit für die eingesetzten
schwimmenden Einheiten
als auch die Husbandry-Dienste (Organisation
von Mannschaftswechseln,
Transfers, Visa-Beschaffung,
medizinische Unterstützung und
dergleichen). Zudem leistete das
Team um Roberto Fernaine aktive
Unterstützung beim Transport des
riesigen Kranschiffes «Thialf» und
nesischen Wissenschaften in Kunming
eingenommen. Er erinnert dort
die Museumsbesucher immer an
die Freundschaft, welche Basel – der
Firmensitz der Panalpina-Gruppe –
und Kunming verbindet. Panalpina
freut sich, zu diesem Akt der Völkerverständigung
beigetragen zu
haben.
zweier Schleppschiffe von den Niederlanden
nach Brasilien. Panalpina
erstellte sämtliche Dokumentationen,
namentlich die komplizierten
Bewilligungsverfahren für die
Schiffe. Zudem organisierte das Unternehmen
die Arbeitsbewilligungen
für die 1000 am Projekt arbeitenden
Marinespezialisten aus aller
Welt.
Der verantwortliche Manager des
Kunden zeigte sich von Panalpinas
Leistung beeindruckt und bedankte
sich bei allen beteiligten Personen.
«Es war ein Vergnügen, mit Ihnen
gearbeitet zu haben!».

Gut Ding
will Weile haben
Das Panprojects-Team von Panalpina Kanada
wurde mit dem Transport eines hochsensiblen
Weltraum-Teleskops von Kanada in
die chilenische Wüste beauftragt. Die Vorarbeiten
für diese anspruchsvolle Aufgabe
wurden bereits 2003 in Angriff genommen.
Dass dieser Transport keine alltägliche
Angelegenheit darstellte, beweisen
diverse Berichte der kanadischen
Lokalpresse. Hergestellt und installiert
wurde das Weltraum-Teleskop
vom britischen Konstruktionsunternehmen
Amec Dynamic Structures.
Bei dem Gerät handelt es sich um
das hochsensible Instrument Atacama
Cosmology Telescope (ACT),
mit dessen Hilfe die Wissenschaftler
die Entstehung des Universums bis
Grossaufträge
im Ferienparadies
Die Malediven gehören nicht nur zu den
beliebtesten Urlaubdestinationen, sondern
sind auch Ort für geschäftliche Aktivitäten.
Die Republik Malediven ist eine
Inselgruppe südwestlich von Indien
und Sri Lanka im Indischen Ozean.
Sie erstreckt sich über rund 870
Kilometer und besteht aus mehreren
Atollen und nahezu 2000 Inseln.
Die Regierung hat nun auf 35 Inseln
den Bau von zahlreichen Hotels, Ferienbungalows
und Freizeitanlagen
bewilligt. Bei vielen dieser Projekte
fungieren Panalpina und ihr Agent
als Transport- und Logistikpartner.
zum Urknall zurückverfolgen wollen.
Es hat einen Wert von mehreren Millionen
USD und ist rund vier Häuserstockwerke
hoch. Am Projekt beteiligt
sind verschiedene Hochschulen auf
vier Kontinenten.
Das Teleskop wurde in der Nähe von
Vancouver zusammengebaut. Panalpina
organisierte den Seefrachttransport
von Kanada in die chilenische
Wüstenstadt Antafagasta am Pazifi-
Es geht dabei um Projektsendungen
und um die Lieferung von Baumaterial,
elektrischen Geräten, Konsumgütern
und seit kurzem auch um den
Transport von Wein und Spirituosen.
Diese Produkte werden von der
Hauptstadt Male aus in die diversen
Ferienorte verteilt.
Die ersten Transporte fanden im August
2006 statt. Bis Anfang März
2007 importierte Panalpina nicht weniger
als 20’090 Kubikmeter nicht
schen Ozean, von wo aus der Weitertransport
in die Atacama-Wüste auf
5200 Metern ü.M. erfolgte.
Doch zuerst galt es, die heikle Fracht
in den Hafen zu bringen. Bereits der
kleinste Schaden hätte das ambitiöse
Projekt gefährden können. Am Produktionsstandort
von Amec erfolgte der
Belad auf einen Spezial-Lkw, der das
Instrument zum rund einen Kilometer
entfernten Binnenhafen brachte. Dazu
mussten Strassen gesperrt sowie
Strom- und Telefonleitungen gehoben
werden, erklärte Graeme Halley,
Sales Manager Western Canada der
kanadischen Panprojects-Division.
Im Hafen wurde das Gerät sorgfältig
auf das bereitstehende Binnenschiff
gehievt, das die rund 12 Kilometer
auf dem Fraser River zurücklegte.
Schliesslich erfolgte in Vancouver
der Umlad auf das Hochseeschiff.
containerisierbare Ladung sowie
50 Container. «Aufgrund der vielen
Inseln und der enormen Distanzen
sind die Anforderungen an die
Logistik sehr hoch», erklärt Lothar
Schuster, Senior Vice President der
South Asia Area von Panalpina. «Deshalb
sind wir stolz, diese Aufträge
erhalten zu haben und freuen uns
darauf, zukünftig noch weitere Transporte
durchführen zu können», betont
er.
connect 2 2007 31

www.panalpina.com