Right to Sight: Panalpina unterstützt das Rote Kreuz im Kampf gegen
Right to Sight: Panalpina unterstützt das Rote Kreuz im Kampf gegen
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2 2007<br />
Gerhard Fischer: Ein<br />
Leben für <strong>Panalpina</strong><br />
8<br />
Au<strong>to</strong>motive:<br />
Global Sourcing als<br />
Herausforderung für<br />
Zulieferer und Logistiker<br />
16<br />
<strong>Right</strong> <strong>to</strong> <strong>Sight</strong>: <strong>Panalpina</strong><br />
<strong>unterstützt</strong> <strong>das</strong> <strong>Rote</strong><br />
<strong>Kreuz</strong> <strong>im</strong> <strong>Kampf</strong> <strong>gegen</strong><br />
Armutsblindheit<br />
22
Au<strong>to</strong>motive<br />
16<br />
Interview<br />
4<br />
Gerhard Fischer<br />
8<br />
<strong>Right</strong> <strong>to</strong> <strong>Sight</strong><br />
22<br />
Aus aller Welt<br />
24<br />
Vom Nutzen des Global Sourcing<br />
An einer Konferenz in Montreux debattierten Spezialisten der Au<strong>to</strong>motive-Industrie<br />
über logistische Herausforderungen. In Montgomery/AL zeigt <strong>Panalpina</strong>, wie<br />
individuelle Kundenwünsche umgesetzt werden.<br />
Solide Basis für eine erfolgreiche Zukunft<br />
Gerhard Fischer, der scheidende VR-Präsident, zieht <strong>im</strong> connect-Gespräch<br />
Bilanz einer eindrücklichen Karriere. Sein designierter Nachfolger Rudolf W. Hug<br />
definiert seine wichtigsten Ziele als <strong>Panalpina</strong> VR-Präsident.<br />
Ein Leben für <strong>Panalpina</strong><br />
Niemand hat <strong>das</strong> Unternehmen so stark geprägt wie Gerhard Fischer. Er war<br />
gleichermassen Visionär, Stratege, Macher und Retter in der Not, aber auch<br />
engagierter Vorgesetzter und charismatischer Unternehmer. Seine Errungenschaften<br />
bilden die Basis für den heutigen Unternehmenserfolg.<br />
Vision First<br />
Armutsblindheit ist in vielen Ländern so verbreitet wie unnötig. Das<br />
Schweizerische <strong>Rote</strong> <strong>Kreuz</strong> hat mit Unterstützung von <strong>Panalpina</strong> diesem<br />
Elend den <strong>Kampf</strong> angesagt.<br />
Von Kooperationen und Logistikangeboten<br />
Kooperation mit YAS in Japan; Mit Helikoptern <strong>gegen</strong> Waldbrände; <strong>Panalpina</strong>-<br />
Reportage <strong>im</strong> Air Cargo News; Anspruchsvolle Luftfracht-Chartereinsätze;<br />
Rodens<strong>to</strong>ck verbessert ihr Logistikkonzept; Husbandry-Dienste in Brasilien<br />
und Grossaufträge in Chile und auf den Malediven.<br />
Impressum:<br />
Herausgeber, Eigentümer und Verleger: <strong>Panalpina</strong> Welttransport (Holding) AG, Viaduktstrasse 42, Postfach, CH-4002 Basel, Telefon ++41 61 226 11 11. Für den Inhalt verantwortlich: Martin<br />
Spohn, Corporate Communications. Redaktion: Martin Spohn, E-Mail: martin.spohn@panalpina.com, Sandra Steiner, E-Mail: sandra.steiner@panalpina.com. Versand: Monika Dups, E-Mail:<br />
monika.dups@panalpina.com. Erscheinungsweise: connect erscheint mehrmals jährlich in über 100 Ländern in Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch und Chinesisch. Gesamtauflage:<br />
60 000 Exemplare. Fo<strong>to</strong>s: Peter Maurer, Weisslingen: Seite 6 (oben rechts und unten rechts), Seite 7 (oben links und unten), Seite 8/9, Seite 10 (rechts), Seite 11, Seite 12 (oben rechts),<br />
Seite 14 (rechts), Seite 15 (oben), Seite 20 (oben links); Adele Marschner, Hamburg: Seite 3, Seite 16 (rechts), Seite 17 (oben und Mitte), Seite 19, Seite 20 (oben rechts, Mitte und unten<br />
links); Ursula Sprecher, Basel: Seite 5, Seite 6 (links), Seite 7 (oben rechts); SRK, Bern: Seiten 22/23; Bilddatenbank s<strong>to</strong>ck.xchng: Seite 25 (oben links), Seite 29 (oben). Gestaltung und<br />
Produktion: Burki & Scherer AG, Oftringen. Druck: Sprüngli Druck AG, Villmergen. Gedruckt auf 100% chlorfrei gebleichtem Papier.
Liebe Leserinnen und Leser<br />
Das vorliegende Heft steht <strong>im</strong> Zeichen von Gerhard<br />
Fischer, der anlässlich der Generalversammlung 2007<br />
von seinem Amt als Verwaltungsratspräsident von<br />
<strong>Panalpina</strong> zurücktritt. Ein idealer Zeitpunkt also, auf<br />
seine Errungenschaften und seine Karriere zurückzublicken.<br />
Die Firma <strong>Panalpina</strong> und die Person Gerhard<br />
Fischer sind seit Jahrzehnten so eng miteinander verbunden,<br />
<strong>das</strong>s eine Würdigung seiner Karriere einer<br />
Zeitreise durch die Geschichte des Unternehmens<br />
gleichkommt.<br />
Wer die Entwicklung von <strong>Panalpina</strong> während der vergangenen<br />
30 bis 40 Jahre Revue passieren lässt, erkennt,<br />
<strong>das</strong>s es kein geradliniger Weg gewesen ist. Vielmehr galt<br />
es mehr als einmal, über die Bücher zu gehen, Änderungen<br />
einzuführen und neue Ideen zu entwickeln. Dies<br />
«Was gestern richtig war, muss es morgen nicht mehr sein. Die Märkte<br />
verändern sich konstant und in <strong>im</strong>mer schnelleren Zyklen, so<strong>das</strong>s <strong>das</strong><br />
Logistikunternehmen täglich gefordert ist, sich diesen anzupassen.»<br />
geschah <strong>im</strong>mer mit der nötigen Selbstkritik, aber auch<br />
mit klaren Zielen vor Augen. Vergangene Errungenschaften<br />
wurden weiterentwickelt, aus Fehlern wurde<br />
gelernt. Dazu kam unternehmerischer Mut sowie grosse<br />
Markt- und Kundennähe. Denn was hilft es, dauernd von<br />
vergangenen Erfolgen zu reden und dabei die neuen<br />
Kundenbedürfnisse zu vergessen? Was gestern richtig<br />
war, muss es morgen nicht mehr sein. Die Märkte verändern<br />
sich konstant und in <strong>im</strong>mer schnelleren Zyklen,<br />
so<strong>das</strong>s <strong>das</strong> Logistikunternehmen täglich gefordert ist,<br />
sich diesen anzupassen. Wie dies in der Praxis aussehen<br />
kann, zeigt die Geschichte über Global Sourcing in der<br />
Au<strong>to</strong>motive-Industrie (Seite 16).<br />
Die Vergangenheit ist <strong>das</strong> Fundament, auf dem neue<br />
Ideen und Produkte entstehen. Deshalb sind wir uns<br />
der Firmengeschichte stets bewusst, halten den Blick<br />
aber <strong>im</strong>mer nach vorne gerichtet.<br />
Diese Eigenschaften haben <strong>Panalpina</strong> stark gemacht. Sie<br />
sind dafür verantwortlich, <strong>das</strong>s wir heute eines der erfolgreichsten<br />
Transport- und Logistikunternehmen mit einer<br />
breiten und treuen Kundenbasis sind. Eine ganze Reihe<br />
von Pionierleistungen haben die Konkurrenz herausgefordert,<br />
in erster Linie aber neue Lösungen für die Kunden<br />
eröffnet. Es ging nie darum, Schlagzeilen zu produzieren.<br />
Auch nicht be<strong>im</strong> sozialen Engagement, wie etwa<br />
bei der Unterstützung des Vision-First-Projektes des<br />
Schweizerischen <strong>Rote</strong>n <strong>Kreuz</strong>es in Ghana (Seite 22).<br />
Massstab für unsere Aktivitäten war, ist und bleibt die<br />
Kundenzufriedenheit. Dafür stehen mittlerweile über<br />
14’000 Mitarbeitende auf der ganzen Welt. Sie alle sind<br />
Teil einer starken Organisation und sorgen gemeinsam<br />
dafür, <strong>das</strong>s die Erfolgsgeschichte von <strong>Panalpina</strong> noch<br />
lange anhalten wird.<br />
Der Abschied von Gerhard Fischer läutet zweifellos eine<br />
neue Ära in der Firmengeschichte ein. Wer soviel geleistet<br />
hat, kann nicht einfach ersetzt werden. Allerdings<br />
übergibt der scheidende VR-Präsident ein starkes, erfolgreiches<br />
und bestens platziertes Unternehmen. Wir<br />
werden dafür sorgen, <strong>das</strong>s es weiter wachsen und noch<br />
erfolgreicher wird als bisher schon. Deshalb blicken wir<br />
nicht nostalgisch zurück, sondern freuen uns auf die<br />
Herausforderungen der Zukunft.<br />
Monika Ribar, CEO<br />
connect 2 2007 3
Interview<br />
Vergangenheit ebnet den Weg<br />
in eine erfolgreiche Zukunft<br />
Der scheidende Präsident des<br />
Verwaltungsrats zieht Bilanz<br />
und sein Nachfolger definiert<br />
seine wichtigsten Ziele:<br />
Herr Fischer, <strong>im</strong> Mai 2007 werden Sie <strong>Panalpina</strong><br />
nach über 40 Jahren verlassen. Wie fühlen Sie<br />
sich?<br />
Ich kann behaupten, auf ein schönes und zufriedenstellendes<br />
Arbeitsleben zurückzublicken. Bei <strong>Panalpina</strong>,<br />
wo ich die längste Zeit meiner Karriere verbrachte,<br />
fühlte ich mich <strong>im</strong>mer wohl, weil <strong>das</strong> Unternehmen ein<br />
guter Arbeitgeber ist.<br />
4 connect 2 2007<br />
Haben Sie gar keine gemischten Gefühle?<br />
Natürlich fällt der Abschied nach derart langer Zeit und<br />
vor allem nach so vielen aufregenden Erlebnissen nicht<br />
ganz leicht. Aber ich freue mich auch auf den Ruhestand.<br />
Langweilig wird es mir sicher nicht!<br />
Wie blicken Sie auf Ihre Laufbahn bei <strong>Panalpina</strong><br />
zurück?<br />
Mit Zufriedenheit, Dankbarkeit und auch mit S<strong>to</strong>lz. Die<br />
Gruppe steht heute auf einem festen Fundament, nicht<br />
nur finanziell, sondern auch in Bezug auf Strategie,<br />
Marktposition und Kundenakzeptanz. Ich denke daher,<br />
<strong>das</strong>s ich meine wichtigste Aufgabe erfolgreich gemeistert<br />
habe: eine solide Basis zu schaffen, auf der die<br />
erfolgreiche Entwicklung fortgesetzt werden kann.<br />
Und ich wünsche mir, <strong>das</strong>s die Firma in den kommenden<br />
Jahren noch erfolgreicher sein wird als bis anhin<br />
schon.
Der ideale Zeitpunkt also für Ihren Rückzug?<br />
Eigentlich wäre ich gerne schon früher zurückgetreten,<br />
nicht erst mit 74. Meine kurzfristige Rückkehr in<br />
die operative Führung Anfang 2006 war eine Notlösung.<br />
Unter den gegebenen Umständen war es jedoch<br />
für alle Seiten die beste Variante. Zum Glück bin ich in<br />
guter Verfassung, was mir erlaubt hat, noch einmal <strong>das</strong><br />
Steuer zu übernehmen. Und ich bin auch zuversichtlich,<br />
<strong>das</strong>s meine Nachfolger nicht gleich alles in Frage stellen<br />
werden, sondern auf dem Geschaffenen aufbauen.<br />
Dabei denke ich vor allem an die Asset-light-Strategie,<br />
von der nicht nur ich, sondern auch CEO Monika Ribar<br />
überzeugt ist.<br />
Wie kommentieren Sie den Vorschlag von Rudolf<br />
W. Hug als Ihren designierten Nachfolger zum<br />
Verwaltungsratspräsidenten?<br />
Auch mit dieser Entscheidung des Verwaltungsrats bin<br />
ich sehr zufrieden. Die Erfahrung zeigt, <strong>das</strong>s der CEO-<br />
Posten ein sehr einsamer ist. Da ist ein erfahrener, verständiger<br />
Verwaltungsratspräsident als Sparringpartner<br />
von enormer Wichtigkeit. Nach meiner Überzeugung<br />
sind ein enger Gedankenaustausch und ein vertrauensvolles<br />
Einvernehmen zwischen den beiden Funktionen<br />
Ausdruck einer gelebten guten Corporate Governance.<br />
Im Gegensatz zu Ihnen kommt Rudolf W. Hug<br />
nicht aus der Transportbranche.<br />
Das ist richtig. Doch verfügt er über eine grosse professionelle<br />
Erfahrung bei gleichzeitiger Distanz zum Tagesgeschäft.<br />
Damit ist eine objektive Betrachtung der<br />
Gesamtheit des Unternehmens gegeben. Ich kenne ihn<br />
und seine Fähigkeiten bereits seit vielen Jahren, nicht<br />
zuletzt aus der guten Zusammenarbeit in anderen Verwaltungsräten,<br />
und bin überzeugt, <strong>das</strong>s seine Wahl für<br />
<strong>Panalpina</strong> eine sehr gute Lösung ist.<br />
Was für weitere Eigenschaften braucht ein erfolgreiches<br />
Management?<br />
Lernfähigkeit und nüchterne Selbsteinschätzung. Jede<br />
«Die Erfahrung zeigt, <strong>das</strong>s der CEO-Posten ein sehr einsamer ist.»<br />
Gerhard Fischer<br />
Firma kennt Höhen und Tiefen. Auch wenn nach aussen<br />
in erster Linie die Erfolge kommuniziert werden, hat jedes<br />
Unternehmen auch Rückschläge. Und gerade aus diesen<br />
kann man lernen. Auch Höhenflüge müssen richtig beurteilt<br />
und alle – auch die äusseren – Umstände gewürdigt<br />
werden. Dies ist eine zentrale Aufgabe der Konzernleitung,<br />
und darin muss ihr der Verwaltungsrat mit seinem<br />
Abstand vom Tagesgeschäft beratend zur Seite stehen.<br />
connect 2 2007 5
Gerhard Fischer blickt auf eine lange und erfolgreiche Karriere bei <strong>Panalpina</strong> zurück Ab Mitte der 1980er Jahre fokussierte sich <strong>Panalpina</strong> auf<br />
interkontinentale…<br />
Welche Erinnerungen bleiben nach vier Jahrzehnten<br />
<strong>Panalpina</strong>?<br />
Das sind unzählige. Ich war ja schon dabei, als 1966 die<br />
ersten 20- und 40-Fuss-Container eingeführt und die<br />
ersten Düsen-Frachtflugzeuge in Dienst gestellt wurden.<br />
Ein heute überall auf der Welt vertrauter Anblick war<br />
damals ein logistischer Durchbruch. Klar, <strong>das</strong>s unter<br />
den vielen Erinnerungen die grossen Meilensteine hervorstechen:<br />
etwa der Beginn des Erdölbooms, als wir<br />
in Westafrika die Grundlagen für unsere heutige Spitzenstellung<br />
<strong>im</strong> Öl-und-Gas-Sek<strong>to</strong>r legten. Oder die<br />
Gründung der Air Sea Broker 1973 (heute <strong>Panalpina</strong> Air<br />
& Ocean) und unsere ersten Vollfrachterflüge nach<br />
Nordamerika, Afrika und Asien. Dann der wichtige<br />
Strategieentscheid von 1987, uns auf die Luft- und Seefracht<br />
zu konzentrieren und nicht in europäische Landverkehre<br />
zu investieren, wie alle unsere Konkurrenten.<br />
Und schliesslich natürlich die «Meisterprüfung», wenn<br />
man so will: unser sehr erfolgreicher Börsengang <strong>im</strong><br />
September 2005.<br />
6 connect 2 2007<br />
Wie sehen Sie die weitere Entwicklung von<br />
<strong>Panalpina</strong>?<br />
Ich hoffe, <strong>Panalpina</strong> bleibt ihrem nachhaltigen organischen<br />
Wachstum treu. Ich bin s<strong>to</strong>lz darauf, <strong>das</strong>s wir nie grössere<br />
«Unsere Mitarbeitenden sind unser wichtigstes Gut. Schliesslich sind sie es,<br />
die täglich über den Erfolg oder Misserfolg unserer Strategie entscheiden.»<br />
Gerhard Fischer<br />
Schwankungen unserer Mitarbeiterzahlen zu verzeichnen<br />
hatten, sondern kontinuierlich grösser geworden sind.<br />
Selbst in weniger rosigen Zeiten wurden die Probleme an<br />
der Wurzel und nicht mit Hilfe von massivem Stellenabbau<br />
gelöst. Kontinuität ist für alle Stakeholder wichtig –<br />
besonders für die Arbeitnehmer. Im Übrigen war es nicht<br />
nur mir, sondern auch der Ernst Göhner Stiftung <strong>im</strong>mer<br />
ein Anliegen, <strong>das</strong>s <strong>Panalpina</strong> ein verlässlicher und verantwortungsbewusster<br />
Arbeitgeber bleibt. Unsere Mitarbeitenden<br />
sind unser wichtigstes Gut. Schliesslich<br />
sind sie es, die täglich über den Erfolg oder Misserfolg unserer<br />
Strategie entscheiden. Das dürfen wir nie vergessen.<br />
Im Luftfrachtbereich leistete <strong>Panalpina</strong> Pionierarbeit Kundennähe hat <strong>Panalpina</strong> <strong>im</strong>mer ausgezeichnet
…See- und Luftfrachttransporte Gerhard Fischer und Rudolf W. Hug<br />
Rudolf W. Hug<br />
Seit Jahren konzentriert sich <strong>Panalpina</strong> auf Luftund<br />
Seefracht. Eine Strategie mit Zukunft?<br />
Davon ist der Verwaltungsrat überzeugt; wir werden sie<br />
konsequent weiterverfolgen. Allerdings haben wir uns<br />
mittlerweile auch mit unserem dritten Standbein, dem<br />
Supply Chain Management, erfolgreich am Markt positioniert.<br />
Als Architekt des Transportes organisiert<br />
<strong>Panalpina</strong> dabei die gesamte Güterkette, opt<strong>im</strong>iert alle<br />
Schnittstellen und wählt für die einzelnen Teilbereiche<br />
die jeweils opt<strong>im</strong>alen Partner aus.<br />
Also ohne eigene Infrastruktur?<br />
Wir verzichten bewusst auf den Erwerb von Lagerflächen<br />
oder Flotten aller Art. Die Gruppe sichert sich damit<br />
grösstmögliche Unabhängigkeit, min<strong>im</strong>iert Risiken aufgrund<br />
von gebundenem Kapital und bewahrt gleichzeitig<br />
eine max<strong>im</strong>ale Flexibilität. Ferner können unsere<br />
Kunden so in jedem Markt auf die vor Ort besten Experten<br />
bauen und <strong>im</strong>mer von den neuesten Entwicklungen<br />
profitieren.<br />
Im Vergleich zur Konkurrenz nehmen Sie mit<br />
diesem Modell aber tiefere Margen in Kauf.<br />
Es handelt sich um relativ kleine Differenzen, die durch<br />
die geringeren Risiken mehr als wettgemacht werden.<br />
Wir sind nicht gezwungen, eigene Mittel in Bereiche<br />
zu investieren, die mit der physischen Abwicklung der<br />
Transporte zusammenhängen. Unsere Kernkompetenz<br />
ist die Organisation und Überwachung ganzheitlicher<br />
Lösungen. Stehen keine adäquaten lokalen Mittel zur<br />
Verfügung, entwickeln wir auf den jeweiligen Auftrag<br />
zugeschnittene eigene Lösungen.<br />
Und was halten Ihre Kunden von «asset light»?<br />
Unsere sehr guten Zuwachsraten sprechen eine klare<br />
Sprache. Die Kunden haben unser Geschäftsmodell<br />
wohlwollend aufgenommen und erfahren es <strong>im</strong> Alltag<br />
als attraktiv und konkurrenzfähig. <strong>Panalpina</strong> bietet die<br />
gesamte Palette der Transport- und Logistikangebote<br />
an; der Kunde entscheidet individuell, welche Leistungen<br />
er entlang seiner Güterkette von uns managen lassen<br />
will.<br />
Also bleibt <strong>Panalpina</strong> bei ihrer Strategie, hauptsächlich<br />
durch Ergänzungsakquisitionen zu<br />
wachsen?<br />
Solche gezielten Bolt-on-Akqusitionen in Bereichen und<br />
Regionen, wo dies für uns und unsere Kunden wirklich<br />
Sinn macht, werden wir bei Bedarf und Gelegenheit<br />
genauso konsequent tätigen, wie schon in der Vergangenheit.<br />
Wir gewichten die risikobewusste qualitative<br />
Erweiterung unseres Serviceangebotes höher als Quantensprünge<br />
um jeden Preis.<br />
<strong>Panalpina</strong> bietet massgeschneiderte Lösungen für komplexe Transporte<br />
connect 2 2007 7
Gerhard Fischer<br />
8 connect 2 2007<br />
Text: Martin Spohn<br />
Ein<br />
für P<br />
Wer über <strong>das</strong> Unternehmen <strong>Panalpina</strong> redet, kommt zwangsläufig auf die<br />
Person Gerhard Fischer zu sprechen – und umgekehrt. Während 43 Jahren<br />
hat er <strong>Panalpina</strong> geprägt wie kein anderer. Er hat <strong>das</strong> Unternehmen <strong>im</strong><br />
wahrsten Sinne des Wortes gelebt. Als Transportspezialist, Luftfrachtchef,<br />
Landesleiter, COO, CEO und Verwaltungsratspräsident – aber auch als<br />
Pionier, Visionär, gewiefter Stratege, Sanierer, charismatischer<br />
Vorgesetzter und unermüdlicher Kämpfer für die Sache.
Leben<br />
analpina<br />
Als Gerhard Fischer 1964 zur damaligen Hans Im Obersteg<br />
AG stiess, ahnten seine neuen Vorgesetzten wohl<br />
kaum, <strong>das</strong>s sie soeben einen Mann angestellt hatten,<br />
der <strong>das</strong> Unternehmen prägen sollte wie niemand sonst.<br />
Eine Person, die <strong>im</strong>mer den Überblick bewahrte und den<br />
Konzern mit Weitsicht und unternehmerischem Mut<br />
zielstrebig weiter entwickelte. Ein Mann aber auch mit<br />
Ecken und Kanten, der sich nie scheute, seine Meinung<br />
offen und direkt zu sagen und bei Bedarf hart durchzugreifen.<br />
Gleichzeitig galt der Patron als Inbegriff des<br />
fairen Vorgesetzten, der seine Leute anspornte und nicht<br />
mit Lob geizte, wenn der Einsatz st<strong>im</strong>mte.<br />
Wer heute auf die 50jährige Geschichte von <strong>Panalpina</strong><br />
zurückblickt, stösst auf zahlreiche von Gerhard Fischer<br />
gesetzte Meilensteine, welche die Geschicke der Firma<br />
bis zum heutigen Tag entscheidend best<strong>im</strong>mt haben. Ein<br />
Beispiel dafür ist die von ihm eingefädelte und 1978<br />
erfolgte Akquisition der texanischen J. P. Harle,<br />
die sich auf die Belieferung und Versorgung von Ölplattformen<br />
spezialisiert hatte. J.P. Harle und deren Know-How<br />
haben massgeblich dazu beigetragen, <strong>das</strong>s <strong>Panalpina</strong><br />
zum weltweit führenden Anbieter von Dienstleistungen<br />
für die Öl- und Gas-Industrie wurde. Noch vorher gründete<br />
er Anfang der 70er Jahre die Air Sea Broker<br />
(heute <strong>Panalpina</strong> Air), die als virtuelle Airline ohne<br />
«Heute steht die Entwicklung vom Integrated Forwarder zum Anbieter<br />
integrierter Supply- und Demand Chain Management-Diensten <strong>im</strong> Zentrum<br />
unserer Bestrebungen. Wir betrachten logistische Dienstleistungen<br />
aber nicht als eigenständige Bereiche, sondern als integrierten Teil eines<br />
komplexen Warenflusses, der be<strong>im</strong> Zulieferer beginnt und mit der<br />
Auslieferung be<strong>im</strong> Kunden endet.»<br />
Gerhard Fischer, 2000<br />
eigenes Fluggerät für Furore sorgte und deren Einkaufs-<br />
und Kapazitätsmanagementsystem trotz vielen<br />
«Kopierversuchen» seitens der Konkurrenz auch heute<br />
noch einzigartig ist. Gerhard Fischer knüpfte auch die<br />
Kontakte zur damals neu gegründeten Frachtfluggesellschaft<br />
Cargolux, die seit 1973 zu <strong>Panalpina</strong>s engsten<br />
Partnern zählt.<br />
Und er war es, der allen internen und externen Widerständen<br />
zum Trotz in den 1980er Jahren den Ausstieg<br />
aus dem innereuropäischen Landtransport durchsetzte.<br />
Während die Branche hektisch in Lastwagenflotten<br />
und Umschlagzentren investierte, ging <strong>Panalpina</strong><br />
1987 unter der Leitung ihres neuen Konzernchefs<br />
Gerhard Fischer den ent<strong>gegen</strong>gesetzten Weg. Er lehnte<br />
es ab, Millionenbeträge in ein Geschäft zu investieren,<br />
<strong>das</strong> unter tiefen Margen litt. Zudem ging er von der Tatsache<br />
aus, <strong>das</strong>s <strong>Panalpina</strong> ohnehin bereits zwei Drittel<br />
ihrer Erträge <strong>im</strong> interkontinentalen Segment verdiente.<br />
Unter seiner Ägide entstand <strong>das</strong> erfolgreiche System des<br />
Integrated Forwarding, <strong>das</strong> er einem Journalisten der<br />
schweizerischen Handelszeitung 1997 folgendermassen<br />
erklärte: «Die zunehmende Mobilität weltweit aktiver<br />
Konzerne hat zu einer stark veränderten Nachfrage nach<br />
logistischen Dienstleistungen geführt (…). Diese Nachfrage<br />
nach integrierten Logistik- und Transportlösungen<br />
wird in Zukunft zweifellos weiter zunehmen. Heute ist<br />
<strong>Panalpina</strong> für eine ganze Reihe internationaler Konzerne<br />
weltweit tätig und wird solche Angebote weiter ausbauen.<br />
Dies, ohne sich zum Betreiber global verstreuter<br />
Hochregallager zu entwickeln.» Damit ist bereits <strong>das</strong><br />
Stichwort für einen weiteren Meilenstein gegeben,<br />
nämlich die Definition und konsequente Umsetzung der<br />
erfolgreichen «Asset-light»-Strategie.<br />
Diese ermöglicht die Erbringung durchgehender Logistik-<br />
und Transportlösungen aus einer Hand und gewährleistet<br />
gleichzeitig max<strong>im</strong>ale Flexibilität und Sicherheit.<br />
Im Mai 2000 be<strong>to</strong>nte Fischer an der Jahrespressekonferenz,<br />
<strong>das</strong>s «heute die Entwicklung vom Integrated Forwarder<br />
zum Anbieter integrierter Supply- und Demand<br />
Chain Management-Diensten <strong>im</strong> Zentrum unserer Bestrebungen<br />
steht. Wir betrachten logistische Dienstleistungen<br />
aber nicht als eigenständige Bereiche, sondern<br />
als integrierten Teil eines komplexen Warenflusses, der<br />
be<strong>im</strong> Zulieferer beginnt und mit der Auslieferung be<strong>im</strong><br />
Kunden endet.»<br />
connect 2 2007 9
Blumiger Empfang für den Vorgesetzten Zukäufe wie jene von Grampian International, Aberdeen (2004), erfolgten zur Ergänzung<br />
spezifischer Bereiche<br />
Allen Erfolgen zum Trotz weiss Gerhard Fischer aber die<br />
Errungenschaften seiner Vorgänger zu schätzen. «Ohne<br />
Vergangenheit gibt es keine Zukunft, denn in der Vergangenheit<br />
Geleistetes bildet die Basis für aktuellen<br />
und zukünftigen Erfolg.» Die geographische<br />
Expansion vor allem in den 60er und 70er Jahren sowie<br />
die kontinuierliche Erweiterung interkontinentaler Luftund<br />
Seefrachtdienste in jener Zeit sorgten dafür, <strong>das</strong>s<br />
<strong>Panalpina</strong> breit abgestützt war, als Gerhard Fischer <strong>das</strong><br />
Ruder übernahm. Allerdings waren in jenen Jahren auch<br />
Fehlentscheide getroffen worden, die zu wiederholen<br />
sich der neue Mann an der Spitze hütete.<br />
Er ist zu Recht s<strong>to</strong>lz darauf, 2007 ein Unternehmen zu<br />
übergeben, <strong>das</strong> nicht besser platziert sein könnte. «Meine<br />
Aufgabe war es, ein gutes Fundament zu schaffen, auf<br />
dem die Zukunft aufgebaut wird. Ich wünsche mir, <strong>das</strong>s<br />
die Firma in den kommenden Jahren noch erfolgreicher<br />
sein wird als bis anhin schon.»<br />
Die Voraussetzungen dazu sind vorhanden. Mit Monika<br />
Ribar leitet eine Persönlichkeit die Konzernleitung, die<br />
«die Firma seit vielen Jahren kennt, einen exzellenten<br />
Rucksack an Erfahrungen aufweist und die nötige Kraft<br />
hat, die Zukunft mit Drive und Ausdauer anzugehen»,<br />
erläutert der scheidende Verwaltungsratspräsident.<br />
Zudem teile sie seine Begeisterung für die Asset-light-<br />
Strategie, «an deren Entwicklung und Umsetzung wir<br />
lange gemeinsam gearbeitet haben.»<br />
10 connect 2 2007<br />
Anfang 2006 musste Fischer nach dem Abgang des<br />
damaligen CEO Bruno Sidler wieder den Hut des operativen<br />
Konzernleiters aufsetzen – <strong>gegen</strong> seinen Willen.<br />
Aber er übernahm die Verantwortung ohne Zögern, nicht<br />
zuletzt auch, weil «ich <strong>das</strong> Glück hatte, bis zum Ende der<br />
«Mit Monika Ribar leitet eine Persönlichkeit die Konzernleitung, die<br />
die Firma seit vielen Jahren kennt, einen exzellenten Rücksack an<br />
Erfahrungen aufweist und die nötige Kraft hat, die Zukunft mit Drive<br />
und Ausdauer anzugehen.»<br />
Gerhard Fischer, 2007<br />
Amtszeit in Form zu sein». Im März dieses Jahres konnte<br />
<strong>Panalpina</strong> denn auch hervorragende Geschäftszahlen<br />
für 2006 präsentieren, und der Aktienkurs entwickelt<br />
sich seit dem IPO <strong>im</strong> Herbst 2005 mehr als zufriedenstellend.<br />
Dass <strong>Panalpina</strong> unter seiner Führung so erfolgreich an<br />
die Börse gebracht wurde, stellt einen weiteren grossen<br />
Erfolg von Gerhard Fischer dar. Aber er will die alle Erwartungen<br />
übertreffende Entwicklung des Aktienpreises<br />
nicht überbewerten: «Die Aufgabe von Verwaltungsrat<br />
und Management ist es, eine Firma erfolgreich zu leiten.<br />
Wenn dies an der Börse honoriert wird, ist es ein willkommener<br />
Nebenaspekt», stellt er klar. «Denn wer ausschliesslich<br />
auf die Börse schielt, kann kein Unternehmen<br />
nachhaltig aufbauen. Dazu braucht es in erster Linie ein<br />
starkes Produkt oder in unserem Fall eine erstklassige<br />
Dienstleistung, welche die Kunden überzeugt!»
Der Sanierer<br />
Gesucht hat Gerhard Fischer sie<br />
wohl nicht, gemeistert aber mit<br />
Bravour: Die Herausforderung, zuerst<br />
eine Landesorganisation und später<br />
einen ganzen Konzern zu sanieren<br />
und wieder auf die Beine zu stellen.<br />
Die Erfolgsmeldungen der letzten Jahre machen fast<br />
vergessen, <strong>das</strong>s bei <strong>Panalpina</strong> nicht <strong>im</strong>mer eitel Freude<br />
herrschte. Ganz <strong>im</strong> Gegenteil. Mitte der 1970er Jahre<br />
stand die noch kurz zuvor lukrative nigerianische Landesorganisation<br />
vor dem Chaos und rund 10 Jahre später<br />
waren die Zukunftsaussichten des Konzerns alles<br />
andere als rosig. In beiden Fällen war es Gerhard Fischer,<br />
der einen Weg aus der schwierigen Lage fand und <strong>das</strong><br />
schlingernde Schiff wieder auf Kurs brachte. Doch der<br />
Reihe nach:<br />
Administrativer GAU in Nigeria…<br />
Der Ölboom <strong>im</strong> Nigeria der 1970er Jahre bescherte auch<br />
<strong>Panalpina</strong> hervorragende Geschäfte. Das Land tätigte<br />
enorme Investitionen und <strong>im</strong>portierte, was <strong>das</strong> Zeug<br />
hielt. <strong>Panalpina</strong> hatte sich eine hervorragende Position<br />
erobert. Dies dank langjähriger Marktpräsenz und der<br />
von Gerhard Fischer gegründeten Luftfracht<strong>to</strong>chter Air<br />
Sea Broker. Diese flog in Zusammenarbeit mit Cargolux<br />
regelmässige Dienste nach Nigeria und konnte so die<br />
blockierten Häfen umgehen. Doch die vielen Aufträge<br />
führten nach und nach zum administrativen Schlendrian.<br />
Rechnungen wurden nicht oder zu spät ausgestellt!<br />
Während die Abwicklung auf Hoch<strong>to</strong>uren arbeitete,<br />
rutschte die Organisation in die roten Zahlen und in einen<br />
Liquiditätsengpass. Der <strong>to</strong>tale Absturz drohte und so<br />
entsandte man den mittlerweile zum Luftfrachtdirek<strong>to</strong>r<br />
der Gruppe ernannten Gerhard Fischer zum «Trouble<br />
Shooting» nach Nigeria. Mit radikalen, teils wenig z<strong>im</strong>perlichen<br />
Massnahmen sowohl be<strong>im</strong> Management als<br />
auch bei den operativen und administrativen Bereichen<br />
brachte er die Landesorganisation bis 1979 wieder in<br />
die Gewinnzone zurück. Zudem setzte er <strong>gegen</strong> internen<br />
<strong>Panalpina</strong> hatte sich dank langjähriger Marktpräsenz und der von<br />
Gerhard Fischer gegründeten Luftfracht<strong>to</strong>chter Air Sea Broker in<br />
vorderste Position gebracht.<br />
Widerstand durch, <strong>das</strong>s <strong>Panalpina</strong> ihre Präsenz in Nigeria<br />
nicht abbaute, als der erste Boom abflaute und viele Konkurrenten<br />
dem Land den Rücken zukehrten.<br />
<strong>Panalpina</strong> konzentriert sich auf interkontintale Transportlösungen<br />
…und Tristesse in Europa<br />
Als Gerhard Fischer 1986 als Direk<strong>to</strong>r zum Hauptsitz zurückgerufen<br />
und ein Jahr später gar zum Konzernchef ernannt<br />
wurde, traf er wieder eine schwierige Situation an.<br />
Sowohl Ertragslage als auch Investitionskraft waren rückläufig<br />
und brachten <strong>das</strong> Unternehmen in arge Schieflage.<br />
Zudem veränderte sich <strong>das</strong> Marktumfeld radikal. Ein<br />
Europa ohne Grenzen stand vor der Tür und <strong>Panalpina</strong> –<br />
die einen grossen Teil ihrer Einnahmen dem Verzollungsgeschäft<br />
verdankte – war mit empfindlichen Einbussen<br />
konfrontiert. Gerhard Fischer musste sich entscheiden:<br />
Entweder massive Investitionen in eigene Lkw-Flotten<br />
und Umschlagsanlagen, oder vollständiger Rückzug aus<br />
diesem Bereich. Wie so oft in solchen Situationen war der<br />
Kapitän auf der Kommandobrücke auch damals auf sich<br />
selbst gestellt, denn Entscheidungen solcher Tragweite<br />
sind nicht jedermanns Sache. Er analysierte die Situation<br />
und entschied sich, einen anderen Weg zu gehen als<br />
viele Konkurrenten. Anstatt in ein von Überkapazitäten<br />
bedrohtes Segment zu investieren, wandte er sich vom<br />
Europageschäft ab. Im Gespräch mit einem schweizerischen<br />
Magazin erinnerte er sich 1996 an jene Tage: «Zum<br />
Zeitpunkt, als in der ganzen Branche eine regelrechte<br />
‘Europhorie’ grassierte, haben wir uns aus den innereuropäischen<br />
Verkehren zurückgezogen und wesentlich anspruchsvolleren<br />
Transportlösungen zugewandt. Dabei<br />
denke ich in erster Linie an unsere interkontinentalen<br />
Door-<strong>to</strong>-Door-Konzepte. Diese haben wir mit grossem<br />
Erfolg weiter entwickelt.» Kritische St<strong>im</strong>men gab es auch<br />
damals nicht wenige, doch der schon bald eintretende Erfolg<br />
hat den Mut des «Machers» Gerhard Fischer belohnt.<br />
connect 2 2007 11
Gerhard Fischer mit Firmenkollegen in Nigeria Anfang der 1980er Jahre<br />
In der Ära Fischer wurden Dienstleistungen<br />
und Produkte eingeführt, ohne welche<br />
die moderne <strong>Panalpina</strong> nicht denkbar wäre.<br />
12 connect 2 2007<br />
Der Stratege<br />
und Visionär<br />
Von der Gründung von Air Sea Broker 1973 und dem engen<br />
Schulterschluss mit Cargolux war auf diesen Seiten<br />
bereits ausführlich die Rede. Ebenso vom strategischen<br />
Entscheid, sich 1987 aus dem europäischen Landverkehr<br />
zurückzuziehen.<br />
Dixie Jet...<br />
Vielleicht etwas weniger spektakulär, aber mitnichten<br />
weniger richtungsweisend waren Innovationen wie etwa<br />
die Aufnahme von Shuttle-Flügen zwischen Luxembourg<br />
Unter Gerhard Fischer wurde die geografische Präsenz von <strong>Panalpina</strong><br />
massiv erweitert.<br />
und Huntsville/AL zu Beginn der 1990er Jahre. Sie wurden<br />
unter dem Namen «Dixie Jet» bekannt und sind auch<br />
heute noch wichtiger Teil des Luftfrachtangebotes. Mit<br />
Die Mitarbeiterzahl hat sich in den letzten 20 Jahren weltweit mehr als verdoppelt<br />
Pionierleistung in Westafika: Der African-Star-Service<br />
Die Beziehungen zu Cargolux knüpfte Gerhard Fischer vor über<br />
30 Jahren. Im Bild eine Douglas DC8 <strong>im</strong> Jahre 1976<br />
der Wahl von zwei Flughäfen abseits der grossen Massen<br />
schwamm <strong>Panalpina</strong> ein weiteres Mal <strong>gegen</strong> den Strom.<br />
Gerhard Fischer hatte nämlich die Idee, für die Abwicklung<br />
von Vollfrachterflügen Flughäfen zu benutzen, die<br />
sich voll auf die Abfertigung von Fracht konzentrieren<br />
und über gute Hinterlandverbindungen zur Anlieferung<br />
und Feindistribution der Güter verfügen. Diese Anforderungen<br />
waren sowohl in Huntsville als auch Luxembourg<br />
gegeben.<br />
...und Pantainer<br />
«Dixie Jet» war nur einer von zahlreichen neuen Verbindungen,<br />
die innert kürzester Zeit realisiert wurden. Neben<br />
der Luftfracht entwickelte sich natürlich auch der Seefrachtbereich<br />
stetig. Der NVOCC (Non Vessel Operating<br />
Common Carrier)-Service Pantainer wurde zum Grosserfolg,<br />
und die Anzahl transportierter Container von und<br />
nach Asien, Nordamerika und Lateinamerika stieg kontinuierlich<br />
an.<br />
«African Star» und «Merlin»<br />
In Westafrika wurde 1993 der innovative «African Star»-<br />
Service ins Leben gerufen. Dieser verbindet die westafrikanische<br />
Küstenregion mit dem weltweiten Luftfrachtnetz<br />
von <strong>Panalpina</strong>. Das Schiff «African Star» wurde<br />
den speziellen lokalen Anforderungen entsprechend<br />
konstruiert, es war kein Schiff von der Stange also. Dasselbe<br />
gilt für die «Merlin»-Einheiten. Diese auch für<br />
rollende Ladung konzipierten Frachtschiffe können in<br />
seichten Gewässern ohne Hafeninfrastruktur anlegen.<br />
Die erste «Merlin» lief 1986 vom Stapel.
Huntsville/AL verdankt ihren Wirtschaftsboom nicht zuletzt dem regelmässigen<br />
<strong>Panalpina</strong>-Transatlantikdienst «Dixie-Jet»<br />
«On 6 continents»<br />
Massiv erweitert wurde unter Gerhard Fischer die geografische<br />
Präsenz von <strong>Panalpina</strong>. Die Mitarbeiterzahl hat<br />
sich in den letzten 20 Jahren ohne grössere Akquisitionen<br />
mehr als verdoppelt und es bestehen kaum noch<br />
weisse Punkte auf der Weltkarte. Gerhard Fischer war Ehrengast<br />
bei zahlreichen Einweihungsfeiern, und anlässlich<br />
seines Besuches in Australien 1995 druckte die einhe<strong>im</strong>ische<br />
Zeitung «Trade & Logistics» gar eine Sonderbeilage.<br />
Diese begrüsste den Gast aus der Schweiz mit der Titelzeile<br />
«World Chairman and CEO visits Australia».<br />
Nicht aufgeben<br />
Charakteristisch für Gerhard Fischers Auslandsstrategie<br />
war <strong>im</strong>mer, <strong>das</strong>s man nicht sofort die Flinte ins Korn warf,<br />
wenn sich die Rahmenbedingungen vorübergehend verschlechterten.<br />
Weitsicht war wichtiger als kurzfristiges<br />
Profitdenken. So blieb <strong>Panalpina</strong> Anfang der schwierigen<br />
1980er Jahre in Nigeria, ebenso Mitte der 90er Jahre<br />
«Als truly global player mit Niederlassungen auf der ganzen Welt gehört es zu<br />
unserer Geschäftsstrategie, ein gewisses globales Gleichgewicht zu wahren.»<br />
Gerhard Fischer, 1996<br />
in Lateinamerika, wenngleich einige Länder mit wirtschaftlichen<br />
Schwierigkeiten kämpften. Die klare Strategie<br />
schaffte eben auch eine Krisenresistenz und die<br />
weltweite Ausrichtung erlaubte es, «Problemländer»<br />
mittelfristig zu verkraften. «Als truly global player mit<br />
Niederlassungen auf der ganzen Welt gehört es zu<br />
unserer Geschäftsstrategie, ein gewisses globales<br />
Gleichgewicht zu wahren», diktierte Fischer 1996 einem<br />
Journalisten.<br />
Mitglied<br />
Hall of Fame<br />
Seine Verdienste für die Luftfrachtindustrie haben<br />
Gerhard Fischer den Eintritt in die Hall of Fame der<br />
International Air Cargo Association (IATA) geebnet.<br />
Zudem wurde er vom Luftfrachtmagazin Air Cargo<br />
World <strong>im</strong> Juni 2004 zu den einflussreichsten Führungspersönlichkeiten<br />
der Luftfrachtbranche («Air Cargo’s<br />
Most Influential Leaders») gekürt. Im Begleittext hiess<br />
es, «<strong>Panalpina</strong> und dessen Verwaltungsratspräsident<br />
Gerhard Fischer haben dem Speditionsgeschäft mit<br />
der Schaffung einer virtuellen Fluggesellschaft (ASB)<br />
ein neues Gesicht gegeben. Das Konzept wurde nachgeahmt<br />
und bewundert, konnte aber nie vollständig<br />
kopiert werden.»<br />
connect 2 2007 13
Gerhard Fischer brachte <strong>Panalpina</strong> 2005 an die Börse<br />
14 connect 2 2007<br />
Ein Merkmal, <strong>das</strong> den echten Spediteur auszeichne, sei<br />
folgendes: «Er respektiert jeden eingenommenen Franken<br />
und jeden Cent. Wenn <strong>das</strong> nicht mehr der Fall ist,<br />
hört in der Spedition der Erfolg auf. Deshalb arbeite und<br />
denke ich noch <strong>im</strong>mer nach dem Mot<strong>to</strong>: Wir schreiben<br />
keine Rechnungen, sondern wir malen sie!». Mit diesen<br />
«Wir schreiben keine Rechnungen, sondern wir malen sie!»<br />
Der Luftfracht-Standort Huntsville/AL<br />
Worten beschrieb Gerhard Fischer vor Jahren einem<br />
Journalisten, was für ihn der Kern der Spedition ist. Und<br />
daran hat sich bis heute nichts geändert, <strong>im</strong> Gegensatz<br />
zu vielen Rahmenbedingungen.<br />
«<strong>Panalpina</strong> war eines der ersten Transportunternehmen,<br />
<strong>das</strong> sich den Herauforderungen globalisierter Industrien<br />
und Dienstleistungen konsequent gestellt und sich problemlösend<br />
in die <strong>im</strong>mer komplexeren Waren- und Datenströme<br />
ihrer weltweit tätigen Kunden eingeklinkt haben»,<br />
be<strong>to</strong>nt er. Trotzdem bewege man noch <strong>im</strong>mer Güter von<br />
A nach B, aber <strong>im</strong>mer mehr und <strong>im</strong>mer schneller, mit<br />
<strong>im</strong>mer komplexeren Kundenvorgaben und Sicherheitsauflagen,<br />
führt er <strong>im</strong> diesjährigen Geschäftsbericht aus.<br />
Der Unternehmer<br />
Globalisierung, Internet, Global Sourcing<br />
und vieles mehr hat <strong>das</strong> Umfeld der<br />
Speditionsbranche in den letzten Jahren<br />
radikal verändert. Nicht geändert<br />
haben sich aber die Prinzipien, gemäss<br />
denen <strong>das</strong> Transportgeschäft erfolgreich<br />
betrieben wird.<br />
Gerhard Fischer<br />
Er bedauert, <strong>das</strong>s «Spedition und Logistik in ihrer vollen<br />
Bedeutung noch <strong>im</strong>mer unterschätzt werden.» Überall<br />
auf der Welt würden riesige Beträge in Forschung und<br />
Entwicklung, Marketing und Distribution investiert, bemerkt<br />
er. «Doch was sind diese Produkte wert, wenn sie<br />
nicht rechtzeitig dahin gelangen, wo sie gebraucht werden?»<br />
Für Fischer steht fest, <strong>das</strong>s «die Aussichten in unserer<br />
Industrie auch in Zukunft gut sind. Produktion und<br />
Absatz liegen <strong>im</strong>mer weiter auseinander und die entsprechenden<br />
Logistikketten sich zunehmend feiner verzweigt!»<br />
«Der Weg zum Erfolg führt über <strong>im</strong>mer bessere und individuellere<br />
Dienstleistungen, professionelleren Kundenservice<br />
und vertieftes Know-How. Denn die Märkte können<br />
wir nicht selbst gestalten, sie werden von der Industrie<br />
best<strong>im</strong>mt. Aber es ist unsere Aufgabe, den Markttrends<br />
zu folgen und uns <strong>im</strong>mer wieder auf ein neues<br />
Umfeld einzustellen.» Und damit dies auch funktioniert,<br />
benötige man gute Leute, denn «Spedition war, ist und<br />
bleibt ein people’s business. Es sind die Menschen, die<br />
den Unterschied zwischen Mittelmass und Spitzenklasse<br />
ausmachen!».
Die jährlichen <strong>Panalpina</strong>-Konferenzen stärken den weltweiten Zusammenhalt des Kaders (<strong>im</strong> Bild die Pako von 2006)<br />
Der Vorgesetzte<br />
Gerhard Fischer gilt vielen Weggefährten<br />
als Inbegriff des Patrons<br />
alter Schule, der <strong>das</strong> Geschäft von<br />
Grund auf kennt und der bereit ist,<br />
sich voll und ganz dem Unternehmen<br />
zu verschreiben. Er war ein<br />
fordernder Chef, der von seinen<br />
Mitarbeitenden viel und von sich<br />
selbst noch mehr verlangte.<br />
Nicht überall der Beste<br />
Dabei war er nie ein Besserwisser, einer, der die alleinige<br />
Wahrheit für sich gepachtet haben wollte. Das Gegenteil<br />
war der Fall. «Es ist unmöglich, auf jedem Gebiet der Beste<br />
zu sein. Das wäre unsinnig und würde es auch nicht<br />
erlauben, einen Grosskonzern wie <strong>Panalpina</strong> zu leiten.<br />
Genauso wenig sollte man versuchen, von allen geliebt zu<br />
werden und jedermanns Freund zu sein. Das funktioniert<br />
nicht einmal in kleinen Gruppen, geschweige denn bei<br />
einer Firma mit über 14’000 Angestellten. Die Aufgabe<br />
des Firmenleiters ist es vielmehr, die richtigen Leute für<br />
die jeweiligen Aufgaben auszuwählen, ihnen Verantwortung<br />
zu übertragen und kontrolliertes Vertrauen ent<strong>gegen</strong><br />
zu bringen», be<strong>to</strong>nt er seine Führungsphilosophie. «Darüber<br />
hinaus ist der persönliche Kontakt sehr wichtig. Es<br />
versteht sich aber von selbst, <strong>das</strong>s der Konzernleiter nicht<br />
jedes Jahr sämtliche Organisationen besuchen kann.»<br />
Persönliche Kontakte<br />
«Die Reisen an die Front haben es mir ermöglicht, Probleme<br />
an der Wurzel zu erkennen und sofort zu lösen»,<br />
vertraute er 1994 der «Internationale Transport Zeitschrift»<br />
in einem Gespräch an. Ebenso habe er auf diese Weise<br />
die St<strong>im</strong>mung <strong>im</strong> Unternehmen einschätzen können,<br />
was eine wichtige Voraussetzung für Erfolg sei.<br />
Langjährige und treue Weggefährten:<br />
Der ehemalige Finanzchef Werner Regli…<br />
Vertrauen und Kontrolle<br />
Von Vertrauen hält Gerhard Fischer viel, von Kontrolle<br />
ebenso. «Der Vorgesetzte hat dafür zu sorgen, <strong>das</strong>s sich<br />
die Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplätzen diszipliniert<br />
und professionell verhalten. Nur wenn sie dies tun,<br />
können sie aktiv zum Geschäftserfolg beitragen. Dies<br />
«Die Aufgabe des Firmenleiters ist es vielmehr, die richtigen Leute<br />
für die jeweiligen Aufgaben auszuwählen, ihnen Verantwortung zu<br />
übertragen und kontrolliertes Vertrauen ent<strong>gegen</strong> zu bringen.»<br />
Gerhard Fischer, 2007<br />
wiederum führt zu Zufriedenheit und ich bin der festen<br />
Überzeugung, <strong>das</strong>s nur ein zufriedener Angestellter auch<br />
ein guter Angestellter ist.»<br />
Seinen Führungskräften rief er jeweils in Erinnerung, <strong>das</strong>s<br />
sie nicht alleine den Geschäftserfolg erreichen können.<br />
«Dies tun die Mitarbeitenden mit ihrem Einsatz, ihrem<br />
Können und ihrem Kundendienst. Der Chef allerdings ist<br />
dafür verantwortlich, <strong>das</strong>s die Leute dazu motiviert werden,<br />
die Ansprüche zu erfüllen. Ich habe mich <strong>im</strong>mer<br />
für motivierte Mitarbeitende eingesetzt, die sich durch<br />
ihren ausserordentlichen Einsatz, durch Eigeninitiative<br />
und Innovationsfähigkeit sowohl bei der Kundschaft<br />
als auch innerhalb der Gruppe auszeichneten».<br />
…und Personal Assistant<br />
Nelly Kortemeyer<br />
connect 2 2007 15
Au<strong>to</strong>motive<br />
16 connect 2 2007<br />
Text: Rolf D. Sulser<br />
Den Nutzen<br />
des Global Sourcing<br />
bewahren<br />
Konferenzen dienen dem<br />
Austausch von Ideen und<br />
Meinungen. Die «Au<strong>to</strong>motive<br />
Logistics Europe» hat diesen<br />
Zweck sicher erreicht: Niemand<br />
dürfte mit den selben<br />
Ideen und Meinungen<br />
nach Hause gefahren sein,<br />
mit denen er angereist war.<br />
Wo steht die Logistik für die Au<strong>to</strong>mobilindustrie heute?<br />
Wie entwickelt sie sich weiter, welche Herausforderungen<br />
kommen auf sie zu? An der jüngsten Ausgabe der<br />
Konferenz «Au<strong>to</strong>motive Logistics Europe» <strong>im</strong> schweizerischen<br />
Montreux bemühten sich über 300 Entscheidungsträger<br />
von mehr als 40 Unternehmen aus<br />
allen Teilen der Welt, diese Fragen zu beantworten.
Passendes Ambiente <strong>im</strong> Montreux-Palace Spannende Debatten <strong>im</strong> Gremium<br />
Konferenzleiter Louis Yiakoumi (r.) und <strong>Panalpina</strong>s Michael Wills<br />
begrüssen die zahlreichen Teilnehmer<br />
Breitseite vor den Bug<br />
«Es sieht sehr trübe aus für die Au<strong>to</strong>mobilindustrie in<br />
Europa, und ihre Logistik liegt nicht mehr an der Spitze»,<br />
postulierte Thomas Cullen, Senior Analyst des britischen<br />
Beratungsunternehmens Transport Intelligence Ltd.<br />
Zwar seien in ihrem Umfeld neue Ideen wie die Just-in-<br />
T<strong>im</strong>e-Lieferung, <strong>das</strong> Outsourcing und <strong>das</strong> – nie wirklich<br />
erfolgreiche – 4PL-Konzept entstanden. Europas Au<strong>to</strong>hersteller<br />
und Zulieferer hätten letztes Jahr 18 Mrd. EUR<br />
für ihre Logistik ausgegeben.<br />
Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche sei die Au<strong>to</strong>industrie<br />
<strong>im</strong> 20. Jahrhundert stehengeblieben. Sie denke noch <strong>im</strong>mer in<br />
Produktionsvolumina und nicht an den Dienst am Kunden.<br />
Ihre Produktionszyklen seien zu kurz und zu sehr darauf ausgelegt,<br />
Investitionen schnellstmöglich zu amortisieren.<br />
Aber heute lägen die Konsumgüterbranche und der<br />
Einzelhandel mit 20 Mrd. EUR Logistikaufwand in<br />
Europa vorn, und sie wüchsen mit 8 bis 10 % pro Jahr<br />
deutlich stärker als die Au<strong>to</strong>verkäufe mit nur rund + 1,8%.<br />
Sie führten auch <strong>im</strong> Global Sourcing – besonders in China<br />
– und be<strong>im</strong> schnellen Transport kleiner Sendungen sowie<br />
be<strong>im</strong> Verkauf per Internet. Ihre Supply Chains würden am<br />
effizientesten durch die Expresspaket-Carrier mit ihrer<br />
fortgeschrittenen elektronischen Kundenanbindung bedient.<br />
Dank massiver Investitionen in ihre Infrastruktur<br />
erzielten diese Integra<strong>to</strong>rs heute zweistellige Margen<br />
und ebenso hohe Wachstumsraten.<br />
«Au<strong>to</strong>motive ist eine Industrie mit Zukunft!»: <strong>Panalpina</strong>-CEO Monika Ribar während des<br />
Podiumgespräches<br />
Im Gegensatz zur Konsumgüterbranche sei die Au<strong>to</strong>industrie<br />
<strong>im</strong> 20. Jahrhundert stehengeblieben. Sie denke noch<br />
<strong>im</strong>mer in Produktionsvolumina und nicht an den Dienst am<br />
Kunden. Ihre Produktionszyklen seien zu kurz und zu sehr<br />
darauf ausgelegt, Investitionen schnellstmöglich zu amortisieren.<br />
Zudem sei sie unfähig, ihre Produktivität zu steigern<br />
und – besonders <strong>im</strong> Verkauf – neue Erkenntnisse aus<br />
anderen Branchen zu übernehmen. Deshalb würden heute<br />
in Europa Au<strong>to</strong>fabriken geschlossen und viele weltweite<br />
Direkt-Zulieferer («Tier 1») steckten in Schwierigkeiten.<br />
Immerhin gab Cullen zu, <strong>das</strong>s die Logistikanbieter den<br />
Au<strong>to</strong>mobilherstellern <strong>das</strong> liefern, was diese verlangen.<br />
Aber diese Logistiker seien so sehr mit dem Tagesgeschäft<br />
befasst, <strong>das</strong>s sie weder Zeit noch Mittel hätten,<br />
um in einer Gedankenpause neue Ideen zu entwickeln<br />
schloss Cullen seinen Rundumschlag.<br />
connect 2 2007 17
18 connect 2 2007<br />
Daneben getroffen!<br />
<strong>Panalpina</strong>-CEO Monika Ribar widersprach dem letzten<br />
Vorwurf deutlich: «Logistikunternehmen lösen nicht<br />
nur Tagesprobleme – <strong>das</strong> reicht heute längst nicht<br />
mehr aus.» Die tragenden Säulen ihres Unternehmens<br />
hiessen Know-how und Informationstechnologie. Der<br />
Wissenstransfer innerhalb des <strong>Panalpina</strong>-Konzerns werde<br />
dadurch gewährleistet, <strong>das</strong>s seine fünf vertikalen<br />
Kompetenzzentren (Au<strong>to</strong>motive, Healthcare, Retail and<br />
Fashion, Hi-Tech und Oil & Gas) die in ihrer jeweiligen<br />
Branche gewonnenen Erkenntnisse zum Nutzen der<br />
Kundschaft miteinander austauschten.<br />
«Au<strong>to</strong>motive ist noch <strong>im</strong>mer eine Industrie mit Zukunft,<br />
und wir wollen in diesem Bereich weiter wachsen»,<br />
bekannte Frau Ribar und verwies auf <strong>das</strong> Kompetenzzentrum<br />
Au<strong>to</strong>motive, in dem Speditionsleistungen und<br />
Supply Chain Management zusammenfliessen. «Wenn<br />
unsere Kunden global aktiv werden, dann folgen wir<br />
ihnen, wohin auch <strong>im</strong>mer sie gehen.»<br />
Im Gegensatz zu kleineren Speditionsunternehmen<br />
könne <strong>Panalpina</strong> ein weltweites Netzwerk anbieten, denn<br />
<strong>das</strong> Unternehmen verfüge über <strong>das</strong> dafür unabdingbare<br />
lokale Fachwissen.<br />
«Wenn unsere Kunden global aktiv werden, dann folgen wir ihnen, wohin<br />
auch <strong>im</strong>mer sie gehen. »<br />
Monika Ribar, CEO<br />
Diese Flexibilität führt Monika Ribar einerseits auf die<br />
Asset-light-Strategie zurück, die <strong>Panalpina</strong> <strong>im</strong> Gegensatz<br />
zu anderen Anbietern verfolgt. Andererseits brauche es<br />
dafür auch <strong>das</strong> richtige Mass: «Oberhalb einer gewissen<br />
Unternehmensgrösse ist eine solche Flexibilität nicht<br />
mehr möglich», sagte sie in Montreux.<br />
«Wir sind organisch gewachsen und nicht durch Übernahmen»,<br />
erläuterte die Firmenchefin weiter und bekannte<br />
ihre Abneigung da<strong>gegen</strong>, Umsatz dazuzukaufen. «So etwas<br />
lässt sich nicht managen, denn in unserem Geschäft ist<br />
noch <strong>im</strong>mer <strong>das</strong> menschliche Element entscheidend.»<br />
In diesen Punkten bekam Frau Ribar Sukkurs von Michael<br />
Proffitt, CEO der <strong>im</strong> Entstehen begriffenen Dubai Logistics<br />
Transporte ganzer Fahrzeuge per Luftfracht bilden bei <strong>Panalpina</strong> die Ausnahme<br />
Global Sourcing sorgt für steigendes Transportvolumen bei den<br />
Containerreedereien<br />
City. «Die Logistik entsteht aus dem Menschen heraus»,<br />
sagte er und zeigte sich kritisch <strong>gegen</strong>über den Integra<strong>to</strong>ren.<br />
«Sie arbeiten äusserst systematisch. Aber globale<br />
Standards müssen jeweils lokalen Gegebenheiten angepasst<br />
werden.»<br />
Was kann – oder sollte – der Logistiker über die Logistik<br />
hinaus noch anbieten? «In erster Linie müssen wir unser<br />
Kerngeschäft beherrschen», antwortete Monika Ribar.<br />
«Dann schauen wir weiter – es gibt noch sehr viele Geschäftsmöglichkeiten».<br />
Einen riesigen Bedarf an Logistikleistungen<br />
ortet sie beispielsweise bei den Zulieferern<br />
der ersten Reihe (‘Tier 1’), «besonders weil es bis heute<br />
kaum spezialisierte Industriezonen für sie gibt».<br />
Nahtlose Logistikketten garantieren effiziente Produktionslinien
Überlange und fragmentierte<br />
Logistikketten – eine Gefahr?<br />
Wohin sich die Au<strong>to</strong>mobilindustrie verlagert, wurde<br />
auf der Konferenz in Montreux ebenfalls deutlich: Die<br />
Hersteller wollen auf der Lohnkurve surfen und drängen<br />
auch ihre Zulieferer zur Suche nach Standorten mit<br />
billigen Arbeitskräften. Dadurch werden die Logistikketten<br />
zwangsläufig länger und kostspieliger – und<br />
auch verwundbarer.<br />
Es fehlte daher nicht an Warnungen davor, die Supply<br />
Chain zu überdehnen. Oft seien die Supply-Chain-Kosten<br />
in der Einkaufsabteilung eines Au<strong>to</strong>herstellers unbekannt,<br />
weshalb diese nur auf den lokalen Einkaufspreis schaue<br />
und sich interne Pingpong-Spiele mit der Logistikabteilung<br />
liefere, wusste Christian Zbylut zu berichten, bei<br />
Gefco als Vizepräsident für <strong>das</strong> Netzwerk zuständig.<br />
David Henderson, Logistiker und heute Einkaufsdirek<strong>to</strong>r<br />
bei Cooper Standard Au<strong>to</strong>motive, stellte die entscheidende<br />
Frage: «Kennen wir die wirklichen Kosten, die<br />
anfallen, wenn wir die Logistikkette verlängern?»<br />
«In China ist ein Container von der Fabrik bis in den<br />
Hafen oft sechs Tage unterwegs, der Seetransport von<br />
Fahrplänen der Reedereien abhängig. Längere, unsichere<br />
Transportzeiten machen grössere Inventare nötig, die<br />
den Cash-flow belasten. Die Verpackung wird aufwendiger<br />
– kann sie zurückgeschickt oder anderweitig wiederverwendet<br />
werden?» fragte Henderson. Laut Bruno<br />
«Magic Blue», der <strong>Panalpina</strong> Eröffnungscocktail in Montreux<br />
Spannende Lektüre: Der Geschäftsbericht von <strong>Panalpina</strong><br />
van Damme, Business Development Manager von Volvo<br />
Logistics, entfallen 30% seiner Transportkosten auf leere<br />
Verpackungen.<br />
Besonders be<strong>to</strong>nte Henderson die Notfallplanung: «Stehen<br />
alternative Routen zur Verfügung? Sind die Kosten<br />
einer Feuerwehrübung bekannt? Ein einziger Notfalltransport<br />
etwa per Luftfracht kann die ganzen Einsparungen<br />
eines billigen Sourcing zunichte machen! Und<br />
denken Sie daran: Den schwarzen Peter hält am Schluss<br />
<strong>im</strong>mer der (interne) Logistikverantwortliche in der<br />
Hand.»<br />
Henderson stand mit seinen Warnungen nicht allein.<br />
Christian Zbylut (Gefco) postulierte, <strong>das</strong> «Global Sourcing»<br />
«Den schwarzen Peter hält am Schluss <strong>im</strong>mer der interne Logistikverantwortliche<br />
in der Hand.»<br />
David Henderson, Cooper Standard Au<strong>to</strong>motive<br />
werde sich zunehmend regional und auf dem gleichen<br />
Kontinent abspielen. «Heute sind höchstens 30 % davon<br />
wirklich interkontinental.» Er forderte die Au<strong>to</strong>industrie<br />
und die Logistikanbieter auf, ihre Verpackungen auf den<br />
Transport zu opt<strong>im</strong>ieren und die Transportmittel besser<br />
zu bewirtschaften: «Auf der Basis von 20 000 täglich in<br />
Westeuropa eingesetzten Lkw würde eine um 10 % bessere<br />
Auslastung jährlich 220 Mio. EUR an Kosten und<br />
90000 t an CO 2 -Emissionen einsparen.»<br />
connect 2 2007 19
Qualitätskontrollen gehören zum Alltag des Logistikers<br />
20 connect 2 2007<br />
Die skizzierten Gefahren lassen sich auch als Herausforderungen<br />
betrachten. Der S<strong>to</strong>lz des weltweit tätigen<br />
Logistikdienstleisters besteht gerade darin, mit interkontinentalen,<br />
zuverlässig funktionierenden Supply<br />
Chains den Nutzen eines Global Sourcing zu bewahren.<br />
Früher stützte er sich dafür auf seine eigene Infrastruktur,<br />
etwa auf Umschlagslager oder Lkw-Flotten, erläuterte<br />
«Die Logistik entsteht aus dem Menschen heraus. Sie arbeiten äusserst<br />
systematisch. Aber globale Standards müssen jeweils lokalen Gegebenheiten<br />
angepasst werden.»<br />
Michael Proffitt, CEO Dubai Logistics City<br />
James W. Moore, Vizepräsident von Ryder Systems.<br />
Heute seien diese Bereiche getrennt und der Logistikdienstleister<br />
verkaufe als 4PL pr<strong>im</strong>är auf seinem Knowhow<br />
basierende Dienste. Er beschränke seine eigene<br />
Infrastruktur auf <strong>das</strong> nötige Min<strong>im</strong>um und nutze spezialisierte<br />
Transporteure und Lagerbetreiber, welche ihrerseits<br />
über die nötigen infrastrukturellen Mittel verfügen.<br />
Das ist nichts Anderes als die von Monika Ribar skizzierte<br />
«asset light»-Strategie.<br />
Offenbar beherrschen aber nicht alle Logistikanbieter<br />
ihr Kerngeschäft. Oft fehlt es an der IT, wie Ray Runza,<br />
Direk<strong>to</strong>r des Honda Logistics Centre (UK) mit Zahlen<br />
belegte. Für seine wöchentlich 83986 Lieferungen, die in<br />
über 580000 Kar<strong>to</strong>ns verpackt und auf 3953 Trailern ver-<br />
Durfte auch in Montreux nicht fehlen: Die aktuelle connect-Ausgabe<br />
CEO Monika Ribar war in Montreux eine vielgefragte<br />
Diskussionspartnerin<br />
laden werden, schlägt er sich nach eigenen Worten mit<br />
63 Logistikpartnern herum. Über ein Drittel von ihnen<br />
hätten kein Sendungsverfolgungssystem und könnten<br />
nicht zurückmelden, ob eine Sendung rechtzeitig und<br />
in gutem Zustand abgeliefert wurde.<br />
Runza führt diesen Zustand zu gleichen Teilen auf Mängel<br />
<strong>im</strong> Management und dem Fehlen entsprechender<br />
Investitionen zurück. Er will nun «jenen Partnern ein<br />
preiswertes Tracking and Tracing-System empfehlen,<br />
die ein solches nicht aus eigenem Antrieb einführen.»<br />
Der Honda-Logistikdirek<strong>to</strong>r würde am liebsten mit nur<br />
vier Logistikdienstleistern zusammenarbeiten. Nach<br />
eigenem Bekunden findet er aber nicht die richtigen<br />
Partner, die alle seine Bedürfnisse abdecken könnten.<br />
Deshalb setzt er auf mittelgrosse Unternehmen, und<br />
da könnte vielleicht der Kern seiner Probleme liegen.<br />
In einem Punkt gab Runza Monika Ribar Recht: «Die<br />
ganz Grossen sind zu sehr damit beschäftigt, sich selber<br />
zu managen.»<br />
Mit ähnlichen Problemen wie Ray Runza kämpft offenbar<br />
Kiran Rakhe, stellvertretender Geschäftsführer von<br />
Mahindra & Mahindra, dem grössten Fahrzeughersteller<br />
Indiens. «Der Logistikmarkt in unserem Land ist viel zu<br />
fragmentiert – wir brauchen daher Logistikpartner aus<br />
Europa und den USA», bekannte er in Montreux.
Musterfall Montgomery<br />
Würden Sie sich auch heute <strong>im</strong> Bereich Au<strong>to</strong>motive engagieren?<br />
Monika Ribar beantwortete diese Frage des Konferenzleiters<br />
Louis Yiakoumi mit einem klaren Ja – «aber<br />
für Neulinge sind die Eintrittshürden heute sehr hoch».<br />
Wie sich in dieser Branche neue Geschäfte anbahnen,<br />
zeigt <strong>Panalpina</strong>s «Montgomery Alabama Logistics Service<br />
Center». Es hat kürzlich die dritte Stufe gezündet<br />
und mietet in Montgomery (Alabama, USA) ein zusätzliches,<br />
32 000 m 2 grosses Gebäude. Zusammen mit dem<br />
<strong>im</strong> Januar 2005 eröffneten, 17 000 m 2 umfassenden Logistikzentrum<br />
und der <strong>im</strong> April des Folgejahres in Betrieb<br />
gegangenen Erweiterung von 30000 m 2 verfügt <strong>Panalpina</strong><br />
dort bald über rund 80 000 m 2 Arbeitsfläche. Die Anlage<br />
versorgt pr<strong>im</strong>är – aber nicht nur – die Montagestrassen<br />
der nahen Au<strong>to</strong>fabrik von Hyundai. Dort werden L<strong>im</strong>ousinen<br />
des Typs «Sonata» hergestellt.<br />
«Ursprünglich haben wir dieses Logistikzentrum für<br />
die Zulieferer des Hyundai-Werks aufgebaut», erklärt<br />
Michael D. Wills, Vizepräsident und Leiter des «Au<strong>to</strong>motive<br />
Competence Centers» von <strong>Panalpina</strong>. «Viele von ihnen<br />
zählen mit ihrer oft sehr anspruchsvollen Logistik schon<br />
länger zu unseren Kunden».<br />
Die Zulieferer der ersten Reihe – <strong>im</strong> Fachjargon «Tier-<br />
One» genannt – versorgen die Au<strong>to</strong>hersteller (OEMs =<br />
Original Equipment Manufacturers) beispielsweise mit<br />
Sitzen, kompletten Armaturenbrettern, Innenverkleidungen<br />
oder Scheinwerfer- und Rücklichtgruppen. Sie werden<br />
oft ebenfalls von Unterlieferanten («Tier-Two») mit Bauteilen<br />
wie Sitzrahmen, Instrumenten, Bespannungsmaterialien<br />
oder Glühbirnen beliefert. Diese stützen sich<br />
wiederum auf Unterlieferanten («Tier-Three») für Ursprungsmaterialien.<br />
Unnötig zu erwähnen, <strong>das</strong>s <strong>das</strong><br />
Ganze «just-in-t<strong>im</strong>e» ablaufen muss.<br />
«Nach rund einem Jahr hat uns Hyundai angefragt, ob wir<br />
für einen Tier-One <strong>das</strong> ‘Sequencing’ übernehmen könnten»,<br />
fährt Wills fort. Be<strong>im</strong> Sequencing geht es darum, <strong>das</strong><br />
Au<strong>to</strong>-Montageband nicht nur just-in-t<strong>im</strong>e zu versorgen,<br />
sondern die einzelnen Lieferungen in sich so zu struktu-<br />
Vorbildcharakter: Das Logistics Service Center in Montgomery/AL<br />
«Sequencing»-Belieferung gewährleistet <strong>das</strong> Funktionieren der Produktionsstrasse<br />
rieren, <strong>das</strong>s die zuerst einzubauenden Teile auch als<br />
erste am Montageband ankommen. «Offenbar waren wir<br />
damit erfolgreich, denn heute erledigt <strong>das</strong> <strong>Panalpina</strong>-<br />
Logistikzentrum in Montgomery <strong>das</strong> ganze externe<br />
Sequencing für Hyundai.»<br />
Den technischen Ablauf beschreibt Michael Wills so:<br />
«Wir erhalten identische Baugruppen in transpor<strong>to</strong>pt<strong>im</strong>ierten<br />
«bulk racks» angeliefert und prüfen ihren äusseren<br />
Zustand, die Beschaffenheit, Farbe etc. bevor wir<br />
sie an Lager nehmen. Unser IT-System erhält alle drei<br />
Sekunden vom Au<strong>to</strong>werk Informationen über die laufende<br />
Produktion und die gewünschten Ausstattungs-<br />
Optionen. Das System generiert eine Bestückungsliste,<br />
aufgrund der unsere Mitarbeiter ergonomisch gestaltete<br />
Liefergestelle mit den gewünschten Teilen beladen. Der<br />
ganze Prozess ist Strichcode-gesteuert, und am Schluss<br />
überprüft die Endkontrolle, <strong>das</strong>s jedes Liefergestell richtig<br />
bestückt ist.»<br />
Die Liefergestelle werden dann in der richtigen Reihenfolge<br />
in Auflieger verladen, damit diese die jeweils benötigten<br />
Gestelle an verschiedenen Stellen am Montageband<br />
abliefern können. «Rund 75 unserer Mitarbeiter arbeiten<br />
so parallel zum Herstellprozess bei Hyundai – in zwei<br />
Schichten zu acht Stunden plus meist noch zwei Stunden<br />
Überzeit. Der ganze Prozess dauert von der Erstellung der<br />
Bestückungsliste bis zur Lieferung unter 60 Minuten.»<br />
Und woher wissen die «Tier-One»-Lieferanten, welche<br />
Baugruppen sie produzieren müssen? «Hyundai liefert<br />
uns eine Produktionsvorschau, die in unser Lagerbewirtschaftungsprogramm<br />
einfliesst», antwortet Wills. «Jeder<br />
Lieferant kann über eine geschützte Internetverbindung<br />
jederzeit sein Inventar und die Bedarfsprognose einsehen.<br />
Zudem enthält unser Programm Nachbestellungs-Parameter:<br />
Es unterrichtet den Lieferanten au<strong>to</strong>matisch,<br />
sobald ein Min<strong>im</strong>albestand erreicht ist.»<br />
Michael Wills betrachtet <strong>das</strong> «Montgomery Alabama<br />
Logistics Service Center» als Modell für künftige, ähnliche<br />
Anlagen – nicht nur <strong>im</strong> Dienste der Au<strong>to</strong>mobilindustrie.<br />
«Wir konnten hier bereits Studiengruppen anderer Au<strong>to</strong>motive-Kunden<br />
begrüssen. Aber auch Vertreter ganz<br />
anderer Branchen wollten sehen, wie wir hier arbeiten»,<br />
wusste Wills zu berichten.<br />
connect 2 2007 21
<strong>Right</strong> <strong>to</strong> <strong>Sight</strong><br />
22 connect 2 2007<br />
Text: Kelly Bradford<br />
Vision First<br />
Was haben ein globales Transport- und Logistikunternehmen<br />
und eine der grössten Schweizer Hilfsorganisationen<br />
gemeinsam? Für <strong>Panalpina</strong> und <strong>das</strong> Schweizerische<br />
<strong>Rote</strong> <strong>Kreuz</strong> (SRK) ist dies mehr als der Hauptsitz<br />
in der Schweiz. Beide bieten komplexe Logistiklösungen<br />
an, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu erfüllen. Eines<br />
mag sich um den Transport einer Ölplattform über <strong>das</strong><br />
Kaspische Meer kümmern, <strong>das</strong> andere um die Reparatur<br />
eines Mo<strong>to</strong>rrades, <strong>das</strong> dringend gebraucht wird, um<br />
einhe<strong>im</strong>ische Rotkreuz-Freiwillige in entlegenen<br />
Gemeinden Ghanas zu betreuen. Beide haben sich <strong>im</strong><br />
Programm «Vision First» in Ghana engagiert.<br />
Gemäss Schätzungen liessen sich<br />
weltweit 75% aller Fälle von Blindheit<br />
vermeiden. Leiden wie Flussblindheit,<br />
Bindehautentzündungen und<br />
Grauer Star sind in Entwicklungsländern<br />
häufig. Sie können mit der richtigen<br />
Fachkenntnis und Infrastruktur<br />
geheilt werden. In den meisten Fällen<br />
erlangen die Patienten nach einer Behandlung<br />
ihre volle Sehkraft zurück.<br />
Allein in Ghana sind 220000 Menschen<br />
– vom Kleinkind bis zum Greis<br />
– blind. Das ist rund 1% der gesamten<br />
Bevölkerung. Die Folgen sind massiv:<br />
Die Blindheit schränkt nicht nur <strong>das</strong><br />
Leben der Einzelnen ein, sondern<br />
verursacht auch enorme soziale und<br />
wirtschaftliche Kosten.<br />
Hauptzweck des Programms «Vision<br />
First» des SRK ist es, bis 2010 die Zahl<br />
der durch Armut blind Gewordenen<br />
in Ghana auf 0,5 % der Bevölkerung<br />
zu halbieren. Seit dem Start des Programms<br />
1990 hat <strong>das</strong> SRK grosse<br />
Fortschritte gemacht und dürfte <strong>das</strong><br />
gesteckte Ziel erreichen. <strong>Panalpina</strong><br />
hat viel zu diesem Erfolg beigetragen.<br />
Das Unternehmen ist seit 2003<br />
in Ghana in diesem Programm eingebunden<br />
und hat kürzlich seine<br />
Verpflichtung mit einem bedeutenden<br />
finanziellen Engagement bis<br />
Ende 2008 erneuert.<br />
Ghanas Gesundheitssystem<br />
auf dem<br />
Operationstisch<br />
Im Jahr 2005 hat die jetzige Regierung<br />
eine nationale Krankenversicherung<br />
(National Health Insurance Scheme<br />
– NHIS) eingeführt. Es hat die Gesundheitspflege<br />
enorm verbessert<br />
und mehr Ghanaern den Zugang<br />
zu Gesundheitseinrichtungen verschafft.<br />
Zudem hat es die Arbeitsbedingungen<br />
von Ärzten und Pflegepersonal<br />
verbessert, was ihr Engagement<br />
steigert und sie davon abhält, Ghana<br />
in Richtung Europa oder USA zu<br />
verlassen.<br />
Das SRK arbeitet eng mit Regierungsbehörden<br />
wie dem Gesundheitsministerium<br />
zusammen und<br />
konnte die Reform der Gesundheitspolitik<br />
mitgestalten. Es hat so geholfen,<br />
«Vision 2020 – the <strong>Right</strong> <strong>to</strong> <strong>Sight</strong>»
Das Programm hat seit dem Start 1990 grosse Fortschritte gemacht<br />
Vision First hilft und gibt den Menschen Hoffnung Behandlungen in permanenten Kliniken,<br />
Beratungsstellen und mit mobilen Teams<br />
(<strong>das</strong> Recht auf Sehen), die weltweite<br />
Kampagne der Weltgesundheitsorganisation<br />
WHO, ins ghanaische<br />
Gesundheitssystem einzubinden.<br />
Die Kampagne erhielt durch diese<br />
enge Zusammenarbeit mit örtlichen<br />
Behörden einen deutlich grösseren<br />
Einfluss.<br />
Hoffnung geben<br />
Vision First gibt den Menschen in<br />
Ghana Hoffnung. Das Programm<br />
bietet ihnen die Behandlung von<br />
Augenkrankheiten und -verletzungen<br />
sowie Operationen des Grauen Stars<br />
Allein in Ghana sind 220000 Menschen – vom Kleinkind bis<br />
zum Greis – blind. Das ist rund 1% der gesamten Bevölkerung.<br />
Die Folgen sind massiv: Die Blindheit schränkt nicht<br />
nur <strong>das</strong> Leben der Einzelnen ein, sondern verursacht auch<br />
enorme soziale und wirtschaftliche Kosten.<br />
an, und es stellt Brillen zur Verfügung.<br />
Im Einzugsgebiet des Programms –<br />
den Regionen Brong Ahafo, Upper<br />
West and Northern – arbeiten permanente<br />
Kliniken. In weit entfernten<br />
Gemeinden richten spezialisierte<br />
Augenpfleger Beratungsstellen ein.<br />
Noch unzugänglichere Gebiete werden<br />
von mobilen Operationsteams<br />
bereist, die Augenoperationen vor<br />
Ort durchführen. Das Programm stellt<br />
alle nötigen medizinischen Geräte<br />
und Materialien bereit, etwa künstliche<br />
Linsen oder visko-elastisches<br />
und Wundpflegematerial für Operationen<br />
des Grauen Stars.<br />
Angesichts fehlender Infrastruktur<br />
sieht sich <strong>das</strong> SRK oft vor logistische<br />
Herausforderungen gestellt. «Die Zusammenarbeit<br />
mit <strong>Panalpina</strong> ist ein<br />
gutes Beispiel für soziales Engagement<br />
von zwei Partnern», erklärt Josef<br />
Kasper vom SRK. «Dank <strong>Panalpina</strong>s<br />
Unterstützung kann <strong>das</strong> SRK ihren<br />
Einsatz zur Verbesserung der Lebensbedingungen<br />
und der Gesundheit<br />
der Ärmsten intensivieren», fügt<br />
er an.<br />
Soziale Verantwortung<br />
Gemäss <strong>Panalpina</strong>-CEO Monika Ribar<br />
konzentriert <strong>Panalpina</strong> ihr soziales<br />
Engagement auf ein grosses Programm,<br />
«um die grössmögliche Wirkung<br />
zu erzielen und wirklich etwas<br />
zu bewegen. In Westafrika ist unser<br />
Unternehmen seit Jahrzehnten tätig,<br />
und wir sind sehr glücklich, den<br />
Menschen Ghanas zu helfen.»<br />
2006 – ein Erfolgsjahr<br />
243 242 durch Kliniken,<br />
Beratungsdienste und Schulen<br />
behandelte Patienten<br />
2674 Operationen<br />
Optische Hilfsmittel für 367<br />
Patienten<br />
9943 Patienten mit Sehfehlern<br />
ermittelt<br />
22 aktive Kliniken/Spitäler<br />
Gesundheitsberatung durch<br />
Freiwillige für 143 319 Menschen<br />
Für <strong>das</strong> Programm<br />
arbeiten:<br />
3 Augenärzte<br />
6 Augenoptiker<br />
34 Augen-Pflegefachkräfte<br />
243 Mitarbeiter der Ebene B<br />
(für die Diagnose und Behandlung<br />
leichter Augenleiden ausgebildet)<br />
510 Lehrer mit Gesundheitsausbildung<br />
Das Schweizerische<br />
<strong>Rote</strong> <strong>Kreuz</strong><br />
Das Schweizerische <strong>Rote</strong> <strong>Kreuz</strong> (SRK)<br />
ist eine private Organisation mit Sitz in<br />
Bern. Sie ist sowohl in der Schweiz<br />
als auch <strong>im</strong> Ausland <strong>im</strong> Sozial- und<br />
Gesundheitswesen tätig. Als Mitglied<br />
des internationalen Verbandes von<br />
Rotkeuz- und <strong>Rote</strong>r-Halbmond-Organisationen<br />
mit Sitz in Genf ist <strong>das</strong> SRK<br />
Teil eines weltweiten Netzes von rund<br />
185 nationalen Gesellschaften. Der<br />
Zweck des SRK ist es, <strong>das</strong> Leben,<br />
die Gesundheit und die Würde von<br />
Menschen zu bewahren.<br />
Seine Website ist www.redcross.ch<br />
connect 2 2007 23
Aus aller Welt<br />
24 connect 2 2007<br />
Texte: Martin Spohn<br />
Helikopter <strong>gegen</strong><br />
Waldbrände<br />
<strong>Panalpina</strong> organisiert jedes Jahr den<br />
Transport der Helikopter, die bei<br />
der Bekämpfung der australischen<br />
Buschbrände eingesetzt werden.<br />
Enge Zusammenarbeit der <strong>Panalpina</strong>-Organisation in Kanada, den USA und Australien<br />
Verheerenden Bränden fallen in Australien jedes Jahr<br />
Tausende Hektar Wald und Landwirtschaftsland zum<br />
Opfer. Die Bekämpfung der Feuersbrünste erfolgt zu einem<br />
grossen Teil aus der Luft, wobei spezielle Helikopter zum<br />
Einsatz kommen. Vor einigen Jahren erhielten mehrere<br />
nordamerikanische Betreiber solcher Fluggeräte den<br />
Zuschlag, die Helikopter zu liefern. Wenn es darum<br />
geht, diese sicher nach Australien und wieder zurück<br />
zu bringen, vertrauen die meisten dieser Firmen auf die<br />
Dienste von <strong>Panalpina</strong>. Diese unterhält in ihrer Niederlassung<br />
<strong>im</strong> kanadischen Vancouver eigens eine Helicopter<br />
Shipping Division.<br />
Normalerweise erfolgt der Transport der Fluggeräte aus<br />
Kostengründen per Seefracht. Weil jedoch die letzte<br />
«Brandsaison» ungewöhnlich früh begann und Hilfe dringend<br />
benötigt wurde, wich man bei einigen Transporten<br />
auf den Verkehrsträger Luftfracht aus. Ist schon der Umschlag<br />
und die Sicherung an Bord eines Schiffes kein<br />
leichtes Unterfangen, so gilt dies umso mehr für den Transport<br />
per Flugzeug. In enger Kooperation mit der Luftfrachtdivision<br />
von <strong>Panalpina</strong> Los Angeles gelang es trotzdem,<br />
alle Helikopter rechtzeitig an Bord der Frachtflugzeuge<br />
zu verladen und sicher nach Melbourne oder Sydney zu<br />
transportieren. Die Projektspezialisten von <strong>Panalpina</strong><br />
Australien sorgten dafür, <strong>das</strong>s die Zollabfertigungen<br />
schnell vonstatten gingen und die Helikopter in kurzer<br />
Zeit in ihren Hangars eintrafen, von wo sie innert Tagen<br />
den <strong>Kampf</strong> <strong>gegen</strong> die Brände aufnehmen konnten.<br />
<strong>Panalpina</strong> organisiert den Transport zahlreicher Helikopter nach Australien Einer der Helikopter <strong>im</strong> Einsatz <strong>gegen</strong> die Feuersbrunst
<strong>Panalpina</strong> ist seit vielen Jahren in Japan tätig Hr. Shunichi Yano, President von YAS, und<br />
<strong>Panalpina</strong>-CEO Monika Ribar<br />
Yusen und <strong>Panalpina</strong><br />
<strong>Panalpina</strong> schreibt ihre Erfolgsgeschichte in Japan fort.<br />
Japan ist weltweit die zweitgrösste<br />
Wirtschaftsmacht. Seit sich <strong>Panalpina</strong><br />
1969 in Tokio niedergelassen hatte, hat<br />
sie sich <strong>im</strong> japanischen Markt als einer<br />
der führenden ausländischen Transport-<br />
und Logistikanbieter etabliert.<br />
Das Verkehrsaufkommen von und<br />
nach Japan sowie Asien wächst ständig<br />
weiter. Daher konzentriert sich<br />
<strong>Panalpina</strong> noch stärker auf diese Welt<strong>gegen</strong>d<br />
– besonders mit Blick auf die<br />
Im- und Exporte von und nach Japan,<br />
die 2006 nach vorläufigen Schätzungen<br />
den Wert von einer Billion USD<br />
überschritten haben dürften.<br />
His<strong>to</strong>risch gesehen galt Japan als gefragter<br />
Markt, der fremden Unternehmen<br />
den Erfolg nicht leicht machte. In<br />
den letzten Jahren hat sich aber viel<br />
verändert. In Japan kursieren heute<br />
Abkommen nützt beiden Partnern<br />
viele Erfolgsgeschichten über blühende<br />
ausländische Firmen. Eine davon<br />
betrifft <strong>Panalpina</strong>, und dank der kürzlich<br />
begonnenen partnerschaftlichen<br />
Zusammenarbeit mit Yusen Air and<br />
Sea Service Co. Ltd (YAS) wird <strong>das</strong> Unternehmen<br />
in Japan weiter wachsen.<br />
Das am 1. Mai 2007 in Kraft gesetzte<br />
Abkommen bestätigt die Funktion von<br />
YAS als <strong>Panalpina</strong>s Exklusivagent in<br />
Japan. Im Gegenzug vertritt <strong>Panalpina</strong><br />
den japanischen Partner in Ländern,<br />
wo dieser nicht selbst präsent ist. Das<br />
Abkommen erlaubt <strong>Panalpina</strong>, ihre<br />
Dienstleistungsangebote, den Einkauf<br />
und die Inlandaktivitäten in Japan zu<br />
bündeln. Es ermöglicht eine Abdekkung<br />
des japanischen Marktes, die<br />
ohne einen starken lokalen Partner<br />
sehr schwierig gewesen wäre. Zwar<br />
Tiefere Transaktionskosten: Mit der Konzentration auf einen einzigen Dienstleister für alle Luft- und<br />
Seefrachtaktivitäten kann <strong>Panalpina</strong> ihre Kaufkraft bündeln und ihren Grössenvorteil weiter verbessern.<br />
Gestärkte Inlanddienste: Das Inlandnetzwerk von Yusen hat eine gute Flächendeckung – nicht zuletzt<br />
dank der Zusammenarbeit mit inländischen Marktführern wie Yama<strong>to</strong>. <strong>Panalpina</strong> wird aus der Marktpräsenz<br />
von Yama<strong>to</strong> sowie der gemeinsamen Stärke von Yusen und Yama<strong>to</strong> in Japan erheblichen<br />
Nutzen ziehen. Analog gilt dies für ihre gemeinsame Kaufkraft bei lokalen Dienstleistungen wie<br />
Zollabfertigung, Strassentransport, Lagerung und Logistik.<br />
Grössere Dienstleistungspalette: Auf Basis der genannten Vorteile wird <strong>Panalpina</strong> Japan ihren<br />
Kunden eine grössere Auswahl wertsteigernder Dienstleistungen anbieten können.<br />
Ausgeglicheneres Aufkommen: Während Yusen sehr viel asiatische Exportfracht hat, besteht <strong>das</strong><br />
Aufkommen von <strong>Panalpina</strong> hauptsächlich aus Importen. Die beiden Verkehrsströme ergänzen sich<br />
somit sehr gut.<br />
<strong>Panalpina</strong> wird Agent: In best<strong>im</strong>mten Regionen wie Lateinamerika, Afrika und Mittelost wird <strong>Panalpina</strong><br />
von Yusen zum Agenten berufen.<br />
<strong>Panalpina</strong> und Yusen arbeiten zusammen: Beide Unternehmen können sich <strong>gegen</strong>seitig beiladen<br />
und damit lokale Stärken des jeweiligen Partners für sich nutzen.<br />
haben <strong>Panalpina</strong>s bisherige Agenten<br />
sehr viel zum Erfolg in Japan beigetragen.<br />
Aber für den weiteren Ausbau<br />
war ein grösserer Partner mit einer<br />
stärkeren Marktpräsenz nötig. Die<br />
beiden Vertragspartner werden in<br />
einer offenen Zusammenarbeit ihre<br />
Netzwerke und ihre Marktkraft bei<br />
der Kapazitätsbeschaffung stärken.<br />
So bereiten sie gemeinsam neuen<br />
Geschäftsmöglichkeiten den Weg.<br />
<strong>Panalpina</strong> freut sich sehr über den<br />
Schulterschluss mit YAS. Andreas<br />
Behnke, Managing Direc<strong>to</strong>r <strong>Panalpina</strong><br />
Japan, sagte es so: «Der Hauptnutzniesser<br />
der Partnerschaft von YAS und<br />
<strong>Panalpina</strong> ist der Kunde; er kann nun<br />
mit zwei gut eingeführten Organisationen<br />
arbeiten, die sich in vielfacher<br />
Weise <strong>gegen</strong>seitig ergänzen.»<br />
YAS<br />
Yusen Air and Sea Service Co. Ltd (YAS)<br />
ist Japans drittgrösster Luftfrachtspediteur.<br />
Er bietet Luft- und Seetransporte,<br />
Lagerung und Verzollung an. Seine<br />
Organisation umfasst 225 Büros mit<br />
fast 5000 Mitarbeitern in 33 Ländern<br />
sowie ein Netzwerk starker inländischer<br />
Partner in Japan. YAS ist an der Tokioter<br />
Börse kotiert und gehört zur NYK Group,<br />
die 700 grosse Hochseefrachter sowie<br />
Flotten von Flugzeugen, Zügen und<br />
Nutzfahrzeugen betreibt und zahlreiche<br />
Logistikdienstleistungen anbietet.<br />
connect 2 2007 25
The Peter Conway<br />
Interview<br />
26 connect 2 2007<br />
<strong>Panalpina</strong> in<br />
Welche Luftfrachtstrategie verfolgt <strong>Panalpina</strong> kurz-, mittel- und langfristig?<br />
Wie sehen die Zielsetzungen aus? Mit wie vielen Luftfrachtpartnern arbeitet<br />
<strong>Panalpina</strong> zusammen, und wie genau funktioniert die Arbeitsteilung<br />
zwischen dem zentralisierten Kapazitätsmanagement<br />
und der regionalisierten Konzernstruktur? Und was genau<br />
bedeutet eigentlich «own controlled capacity»? Diese und<br />
weitere Fragen diskutierte der britische Luftfrachtjournalist<br />
Peter Conway mit den Spitzen von <strong>Panalpina</strong> Air.<br />
AIR CARGO NEWS, MARCH 2 2007<br />
How can <strong>Panalpina</strong> balance<br />
freedom and control <strong>to</strong> solve<br />
its purchasing dilemma?<br />
HOW can a global forwarder, such as <strong>Panalpina</strong>, balance<br />
the centralised purchasing of airfreight capacity, against<br />
the freedom of managers in the field, <strong>to</strong> find the best deal?<br />
On the one hand it makes obvious sense <strong>to</strong> use their<br />
purchasing power <strong>to</strong> get better deals from airlines and<br />
develop preferred carrier relationships. But on the other,<br />
a centralised purchasing function might stifle local initiative<br />
and force branch managers <strong>to</strong> ignore better offers<br />
in the market place.<br />
For <strong>Panalpina</strong>, there is an added fac<strong>to</strong>r <strong>to</strong> weigh up, in<br />
that it has always had “own controlled capacity” – that<br />
is scheduled freighter flights that it gets carriers <strong>to</strong><br />
organise on its behalf <strong>to</strong> fill the gaps in commercial lift.<br />
This controlled capacity has always been more than just<br />
charters <strong>to</strong> cover peaks – though <strong>Panalpina</strong> does them<br />
<strong>to</strong>o. Instead it is a key plank in <strong>Panalpina</strong>’s offering <strong>to</strong> its<br />
cus<strong>to</strong>mers, guaranteeing them year-round capacity <strong>to</strong><br />
the destinations they need.<br />
The own-controlled capacity arm of the forwarder used<br />
<strong>to</strong> be known as Air-Sea Broker, and it was run as a<br />
separate inhouse airline. It was a profit centre, charging<br />
<strong>Panalpina</strong>’s forwarding branches for the services it<br />
created, and like an integra<strong>to</strong>r’s network arm, managed<br />
its own flights, and looked <strong>to</strong> achieve synergies by channelling<br />
cargo in<strong>to</strong> a series of hubs.<br />
In the late 1990s, with the heavy freight market moving<br />
<strong>to</strong>wards integra<strong>to</strong>r-style t<strong>im</strong>edefinite services, the idea<br />
was <strong>to</strong> put most of <strong>Panalpina</strong>’s airfreight capacity purchasing<br />
and management under Air-Sea Broker’s<br />
control.<br />
“We decided that if we were going <strong>to</strong> have a t<strong>im</strong>e-definite<br />
network, we needed <strong>to</strong> control it centrally,” says Robert<br />
Frei, <strong>Panalpina</strong>’s head of corporate airfreight. “The integra<strong>to</strong>rs<br />
have a closed network, and their sales guys out<br />
in the field don’t have a big say in it. They get a tariff and<br />
a product definition and they go out and sell it.”<br />
<strong>Panalpina</strong> has recently realised that life is not that<br />
s<strong>im</strong>ple, however. For one thing, the structure led <strong>to</strong><br />
tensions between the centre and the field, particularly<br />
when ASB <strong>to</strong>ok over the management of the<br />
preferred carrier programme in 2005, and became<br />
<strong>Panalpina</strong> Air Freight Management (PAFM). In essence,<br />
PAFM would do deals that the branches would quietly<br />
ignore, preferring <strong>to</strong> use locally available capacity, at<br />
what seemed like more attractive prices. That was<br />
strengthened by PAFM being a profit centre, including<br />
all its costs in a per kilo rate that it then billed <strong>to</strong> the<br />
branches.<br />
That meant that for own controlled capacity and commercial<br />
lift on preferred carriers, local managers never<br />
actually saw the price paid <strong>to</strong> the airline, but only the<br />
marked-up price that PAFM billed on <strong>to</strong> them. From this<br />
it was easy <strong>to</strong> conclude that local spot deals were<br />
cheaper.<br />
At the same t<strong>im</strong>e, <strong>Panalpina</strong> was also realising that the<br />
t<strong>im</strong>e-definite model was flawed. “Cus<strong>to</strong>mers might say<br />
that they want t<strong>im</strong>e-definite services, but they are not<br />
willing <strong>to</strong> pay for them,” says Frei. “Ult<strong>im</strong>ately, cus<strong>to</strong>mers<br />
really want capacity without commitments, and at the<br />
cheapest price. If the fac<strong>to</strong>ry is in danger of shutting<br />
down, they will pay for the fastest solution – they are not<br />
happy, but they will pay. But not otherwise.”<br />
Unlike the integra<strong>to</strong>rs, forwarders also don’t have enough<br />
market power <strong>to</strong> <strong>im</strong>pose products or service levels on their<br />
cus<strong>to</strong>mers. Frei notes that while the express opera<strong>to</strong>rs all<br />
offer s<strong>im</strong>ilar standardised packages – next day early<br />
morning, next day midday, or whatever – forwarding<br />
cus<strong>to</strong>mers always want a tailor-made solution.<br />
“We have cus<strong>to</strong>mers who want three different levels of<br />
service, and others who want four, and so on. We are not<br />
strong enough <strong>to</strong> say <strong>to</strong> them: ‘This is what we have, take<br />
it or leave it’.”<br />
One more catalyst that was dropped in<strong>to</strong> this mix was<br />
what <strong>Panalpina</strong> staff call “the incident” – the scandal which<br />
came <strong>to</strong> light in January 2006 where a manager in the<br />
head office made a poor capacity purchase decision, tried<br />
<strong>to</strong> cover it up and ended up making CHF33m (US$26.6m)<br />
in losses.<br />
While the scandal did not throw up any systematic<br />
problems in the PAFM system – the manager in question<br />
had deliberately circumvented the organisation’s rules<br />
– it did point up the danger of having <strong>to</strong>o much capacity
Idealer Mix: Zusammenarbeit mit Partnergesellschaften und der Einsatz von… …own controlled capacity<br />
purchasing controlled by one centralised team. Frei was<br />
therefore appointed <strong>to</strong> develop a better system.<br />
The new structure that has now been put in place further<br />
separates controlled capacity and commercial procurement,<br />
with both reporting <strong>to</strong> Frei. This enables the controlled<br />
capacity team <strong>to</strong> concentrate on its specialist<br />
expertise, which is working with a select group of carriers,<br />
such as Cargolux, MK Airlines, Atlas and AirBridge Cargo.<br />
“It has freed up the specialists <strong>to</strong> be international<br />
scouts, if you like, looking at markets in which it makes<br />
sense <strong>to</strong> have our own capacity,” says Frei. “The own<br />
controlled network always had its strengths, and we<br />
are keeping that culture, but before we were just<br />
stretching it a bit <strong>to</strong>o far.”<br />
While the central teams still draw up a capacity strategy<br />
and negotiate with airlines, however – whether for owncontrolled<br />
capacity or normal commercial deals – they no<br />
longer do the purchasing. That falls <strong>to</strong> six new regional<br />
heads of procurement instead, who report directly <strong>to</strong> their<br />
regional chief executive officers, and who in turn report<br />
direct <strong>to</strong> Monika Ribar, <strong>Panalpina</strong>’s overall president and<br />
chief executive officer.<br />
Local managers are now invoiced directly for the capacity<br />
they buy, rather than invoicing being handled centrally, and<br />
as the central team is no longer a profit centre, it makes<br />
the actual airfreight rate it has paid clearly visible in an<br />
internal transfer price.<br />
“In the past the central team made decisions with<br />
bot<strong>to</strong>m line <strong>im</strong>plications, but the bot<strong>to</strong>m line has <strong>to</strong> be<br />
with the regional CEOs,” says Frei. “Now the centre<br />
sets the policy and targets, but it is up <strong>to</strong> the regions<br />
how they <strong>im</strong>plement it.”<br />
The regions have also for the first t<strong>im</strong>e, been given a<br />
formal input in<strong>to</strong> the centrallydefined airfreight policy.<br />
Thus, far from weakening its commitment <strong>to</strong> having a<br />
single airfreight purchasing strategy, the new set-up<br />
actually strengthens it, Frei insists.<br />
Own controlled capacity remains <strong>im</strong>portant under the<br />
new structure, but it has still shrunk from 40 per cent of<br />
<strong>Panalpina</strong> airfreight capacity in 2005, <strong>to</strong> 20 per cent <strong>to</strong>day.<br />
The team has also handed control of most of its former<br />
airfreight hubs and trucking feeder services back <strong>to</strong> the<br />
regions, with Paris, Frankfurt, Milan, London, Hong Kong<br />
Miami, and also Huntsville, gateway operations all now<br />
reporting <strong>to</strong> regional or country managers.<br />
The two exceptions are Luxembourg and Dubai,<br />
because they are the centre of operations for more<br />
than one region within <strong>Panalpina</strong>. These remain under<br />
central control.<br />
All of this still leaves Wolfgang Meier, head of controlled<br />
capacity, deploying seven B747-200Fs and one B747-<br />
400F on a regular basis, with routes <strong>to</strong> West Africa,<br />
Almaty, the Russian Far East, Shenzhen, Tokyo,<br />
Huntsville, Mexico and South Africa, <strong>to</strong> name but a few.<br />
Both he and Frei insist this capacity remains a vital differentia<strong>to</strong>r<br />
for <strong>Panalpina</strong> and other forwarders, giving<br />
its cus<strong>to</strong>mers the confidence that it can meet their<br />
needs wherever in the world they operate.<br />
Meier also points out that controlled capacity can react<br />
far quicker <strong>to</strong> market changes than normal commercial<br />
deals – which often cannot be changed till the start<br />
of the next summer or winter schedule – and yet is<br />
more reliable than charters.<br />
On the preferred carrier front, <strong>Panalpina</strong> has also<br />
changed the way it works. Andreas Frommenwiler,<br />
head of carrier management, explains that in the past<br />
<strong>Panalpina</strong>’s 25-30 preferred carriers were all treated<br />
as equally <strong>im</strong>portant, despite the size of the forwarder’s<br />
spend with them. Their status as preferred carriers was<br />
also never questioned.<br />
What has now been introduced is a three-tier system.<br />
True preferred carriers must be globally recognised<br />
with a substantial global network; have a global key<br />
account structure rather than just a regional one; offer a<br />
global and regional incentive programme <strong>to</strong> <strong>Panalpina</strong>,<br />
rewarding it for increasing business; and be more than<br />
three per cent of <strong>Panalpina</strong>’s airfreight spend. They must<br />
also agree <strong>to</strong> be moni<strong>to</strong>red on KPIs such as flown as<br />
booked and the number of mistakes in invoicing, and<br />
be a member of GF-X.<br />
The next tier is qualified carriers, which must be nationally<br />
recognised, have a regional incentive programme<br />
at least, be strong in a specific area of the network,<br />
and have EDI links. A third category of carriers is called<br />
“potential” and includes carriers who don’t fulfil these<br />
criteria yet, but may do in the future.<br />
Carriers can be promoted up (or down) this ranking,<br />
and <strong>Panalpina</strong> also measures its managers on how<br />
much they use carriers in the three categories. This<br />
includes encouraging them <strong>to</strong> shift business from<br />
carriers outside the three categories <strong>to</strong> those inside,<br />
rather than merely shifting cargo from, say, a potential<br />
carrier <strong>to</strong> a qualified one.<br />
That being said, managers are free <strong>to</strong> make the<br />
capacity choice that they think best, for example,<br />
making their own choices from among the carriers in<br />
the portfolio. Last but not least, <strong>Panalpina</strong> has made<br />
all the carriers in the programme move <strong>to</strong> an incentive<br />
scheme based on <strong>to</strong>nnage, not revenue.<br />
“We realised that with rates going down, for example<br />
out of Europe, we were losing out regardless of our<br />
support for airlines. Currency fac<strong>to</strong>rs also come in<strong>to</strong><br />
play. Tonnage, by contrast, is the one thing we have<br />
absolute control over,” Frommenwiler says.<br />
With all this in place, <strong>Panalpina</strong> is hoping that it has<br />
achieved the right balance between central planning<br />
and branch freedom. On the way, it has revolutionised<br />
the way it thinks about airfreight, and has, perhaps,<br />
become a little less revolutionary in the way it<br />
approaches it. “In the past, we tried <strong>to</strong> put everything<br />
in our own controlled capacity, or at least put capacity<br />
purchasing under the umbrella of Air-Sea Broker,”<br />
agrees Frei. “Now the idea is that if commercial can do<br />
it, let them. If local managers can get good rates fine;<br />
if not, we have our own controlled capacity.”<br />
“We may not be the biggest<br />
airfreight forwarder, but we are<br />
still the most innovative…”<br />
Having said that, he insists that <strong>Panalpina</strong>’s model still<br />
remains distinctive: “We may not be the biggest airfreight<br />
forwarder any more, but I believe we are still the<br />
most innovative in airfreight ideas.” “We still have our<br />
own controlled capacity, which is something our competi<strong>to</strong>rs<br />
try <strong>to</strong> <strong>im</strong>itate but never succeed. “The a<strong>im</strong> of<br />
these changes is <strong>to</strong> strengthen the <strong>Panalpina</strong> <strong>im</strong>age<br />
and competitiveness and <strong>to</strong> produce profitable growth<br />
by giving the cus<strong>to</strong>mer what he needs.<br />
“Internally, they enable ownership of decision making,<br />
encourage communication between employees, add<br />
clarity and transparency, and, above all, achieve a one<br />
company culture again.”<br />
Robert Frei, Managing Direc<strong>to</strong>r von<br />
<strong>Panalpina</strong> Air<br />
connect 2 2007 27
Mit der An<strong>to</strong>nov von<br />
UK nach Hous<strong>to</strong>n…<br />
Ein guter Kunde aus dem Oil & Gas-<br />
Segment benötigte für ein Förderprojekt<br />
<strong>im</strong> Golf von Mexiko dringend<br />
ein Ersatzteil, damit die Produktion<br />
fortgesetzt werden konnte. Bei dem<br />
«Teil» handelte es sich um nicht weniger<br />
als einen 66 metrische Tonnen<br />
umfassenden Unterwasser-Produktionsbaum,<br />
der in Tausenden Metern<br />
Tiefe den Rohs<strong>to</strong>ff-Fluss unter<br />
Hochdruck regulieren kann. Das in<br />
Grossbritannien vorhandene Element<br />
musste innerhalb von 48 Stunden<br />
<strong>im</strong> texanischen Hous<strong>to</strong>n eintreffen,<br />
so<strong>das</strong>s als Transportmittel nur ein<br />
Frachtflugzeug des Typs An<strong>to</strong>nov<br />
AN-124 in Frage kam. Der Kunde<br />
wandte sich an <strong>Panalpina</strong> Aberdeen,<br />
die zusammen mit dem Air Charter<br />
28 connect 2 2007<br />
Wenn die<br />
Zeit drängt<br />
Wenn die Zeit drängt und keine Fehler<br />
passieren dürfen, sind <strong>Panalpina</strong>s<br />
Luftfracht-Charterdienste gefragt. In den<br />
letzten Monaten stellte <strong>das</strong> Unternehmen<br />
seine speziellen Fähigkeiten gleich in<br />
zwei Fällen eindrücklich unter Beweis.<br />
Department von <strong>Panalpina</strong> Air in<br />
Luxembourg sowie der Tochtergesellschaft<br />
Grampian International<br />
sowohl <strong>das</strong> Fluggerät als auch den<br />
Schwertransport von Leeds zum<br />
Flughafen Doncaster organisierte.<br />
Umschlag und Belad erfolgten aufgrund<br />
genauer mathematischer Berechnungen,<br />
denn bei einem Frachtgut<br />
mit derart hohem Gewicht und<br />
dieser Grösse bleibt kein Raum für<br />
Unsicherheiten oder gar Fehler. Aufgrund<br />
des ungewöhnlich schmalen<br />
Sockels mussten zudem spezielle<br />
Lösungen für die Abfertigung gefunden<br />
werden. Wie anspruchsvoll diese<br />
Aufgabe war, zeigt die Tatsache,<br />
<strong>das</strong>s zwischen dem Frachtgut und<br />
der Laderaumdecke gerade mal ein<br />
Zwischenraum von 35 Mill<strong>im</strong>etern<br />
übrig blieb!<br />
Das russische Frachtflugzeug An<strong>to</strong>nov AN-22 <strong>im</strong> Einsatz für <strong>Panalpina</strong><br />
Bei hohen Gewichten bleibt kein Raum für Fehler<br />
…und von Helsinki<br />
nach Malta<br />
Die finnische Gesellschaft Rolls-<br />
Royce Oy AB ist ein guter Luftfracht-<br />
Kunde von <strong>Panalpina</strong> Finnland. Bei<br />
einem Auftrag Ende Februar 2007<br />
handelte es sich jedoch nicht um<br />
eine übliche Transportanfrage: Rolls-<br />
Royce musste so schnell wie möglich<br />
zwei Schiffsschrauben mit Zubehör<br />
von Finnland nach Malta befördern!<br />
Die Auftragsbestätigung traf am<br />
27. Februar um die Mittagszeit bei<br />
<strong>Panalpina</strong> ein und nun galt es, keine<br />
Zeit zu verlieren.<br />
Nachdem der Kunde grünes Licht<br />
gegeben hatte, ging alles weitere<br />
sehr schnell vonstatten. Das Air<br />
Charter Department in Luxembourg<br />
konnte innerhalb weniger Stunden<br />
ein Flugzeug des Typs An<strong>to</strong>nov<br />
AN-22 chartern, <strong>das</strong> bereits in der<br />
Nacht vom 27. auf den 28. Februar in<br />
Helsinki landete. Die spezielle Fracht<br />
wurde mit einem Schwergutfahrzeug<br />
von der finnischen Küstenstadt<br />
Rauma aus nach Helsinki transportiert,<br />
wo sie ebenfalls <strong>im</strong> Verlauf<br />
der Nacht eintraf. Anschliessend erfolgte<br />
der Belad des Flugzeuges mit<br />
Hilfe eines speziellen Krans. Bereits<br />
um 8 Uhr morgens hob die Maschine<br />
– die weltweit einzige betriebsfähige<br />
AN-22 übrigens – in Richtung Malta<br />
ab, wo sie fünfeinhalb Stunden später<br />
eintraf.
Rodens<strong>to</strong>ck:<br />
Dank <strong>Panalpina</strong> noch<br />
schneller be<strong>im</strong> Kunden<br />
Rodens<strong>to</strong>ck, einer der weltweit führenden<br />
Hersteller optischer Gläser und<br />
Fassungen, beliefert seit August 2006<br />
ihre Kunden in den Benelux-Ländern<br />
direkt. Dass <strong>das</strong> Unternehmen auf den<br />
Umweg über die Niederlassung in<br />
Groningen verzichten und damit Zeit<br />
sparen kann, verdankt es unter anderem<br />
seinem Logistikpartner <strong>Panalpina</strong>.<br />
Die Anforderungen von Rodens<strong>to</strong>ck<br />
an seinen «Lead Airfreight Provider»<br />
<strong>Panalpina</strong> sind hoch. Zuverlässigkeit,<br />
Schnelligkeit und perfekte logistische<br />
Abläufe sind massgeblich für den<br />
Erfolg des Unternehmens verantwortlich.<br />
Dies gilt sowohl für die Beschaffungslogistik<br />
aus den Produktionsstätten<br />
und deren Lieferanten in<br />
Asien als auch für die zeitdefinierte<br />
Distribution in alle Welt. Rodens<strong>to</strong>ck<br />
produziert Produkte von höchster<br />
Qualität und verlangt genau dieses<br />
Qualitätsverständnis auch von ihrem<br />
Logistikpartner, der die Produkte<br />
Haus-zu-Haus und Just-in-T<strong>im</strong>e beliefert.<br />
Die Überwachung der Warenströme<br />
erfolgt über <strong>das</strong> <strong>Panalpina</strong>-eigene<br />
Order-Management-System Intrac.<br />
Es zeigt sämtlichen am Transport<br />
Beteiligten jederzeit den aktuellen<br />
Status der Sendungen auf.<br />
Fallbeispiel Benelux<br />
Seit August 2006 werden Rezept-<br />
Brillengläser in Belgien und den<br />
Niederlanden direkt an die Kunden<br />
ausgeliefert und müssen nicht mehr<br />
den Umweg über die Rodens<strong>to</strong>ck-<br />
Niederlassung in Groningen nehmen.<br />
Früher wurden die Produkte<br />
für die Benelux-Länder aus den zentralen<br />
Rezeptglasfertigungen nach<br />
Groningen geliefert. Dort musste ein<br />
neuer Lieferschein mit den Stammdaten<br />
der Kunden generiert sowie<br />
der Auftrag umgepackt werden. Dies<br />
ist nun nicht mehr nötig. «Damit<br />
wurde ein Tag für die Liefertreue<br />
gewonnen und ein weiterer Meilenstein<br />
<strong>im</strong> Rahmen des Projekts ‚Fit for<br />
Growth’ erreicht», be<strong>to</strong>nt <strong>das</strong> Unternehmen.<br />
Zudem können die Lagerbestände<br />
sukzessive abgebaut werden.<br />
Jetzt wird jeder Auftrag dank IT-Unterstützung<br />
direkt zum jeweiligen<br />
Produktionsstandort geleitet. Dort<br />
werden die Transportdokumente erstellt.<br />
«Ausgeklügelte Logistik sorgt<br />
dafür, <strong>das</strong>s jedes Glas seinen Best<strong>im</strong>mungsort<br />
über Nacht erreicht», erklärt<br />
Frank Buchberger, Sales Manager von<br />
<strong>Panalpina</strong> München.<br />
Flughafen München<br />
Rodens<strong>to</strong>ck<br />
Rodens<strong>to</strong>ck ist in Europe der dritt- und weltweit der viertgrösste<br />
Hersteller optischer Gläser und Fassungen. Das<br />
1877 gegründete Unternehmen mit Sitz in München beschäftigt<br />
weltweit rund 4300 Mitarbeitende und ist in mehr als<br />
80 Ländern mit Vertriebsniederlassungen und Distributionspartnern<br />
vertreten. Rodens<strong>to</strong>ck unterhält Produktionsstätten<br />
für Brillengläser an insgesamt 11 Standorten in 10<br />
Ländern.<br />
Die Direktbelieferung von Rezeptgläsern erfolgt neben Benelux<br />
auch <strong>im</strong> innerdeutschen Markt, in Frankreich, Österreich,<br />
der Schweiz, der Slowakei, in Tschechien und in Polen. In den<br />
kommenden Monaten wird sie sukzessive auf weiterer Länder<br />
ausgedehnt.<br />
Karsten Eschmann ist bei Rodens<strong>to</strong>ck<br />
für die Bereiche Transportlogistik<br />
und Zollwesen verantwortlich.<br />
Er ist mit den ersten Erfahrungen<br />
sehr zufrieden. «In den ersten vier<br />
Monaten nach Projektbeginn wurden<br />
über 18000 Sendungen durch<br />
Direktbelieferung an Kunden in Belgien<br />
und den Niederlanden versandt.<br />
Die Auslieferung erfolgte fast<br />
zu 100 % noch in derselben Nacht.<br />
Über unseren Partner <strong>Panalpina</strong><br />
nutzen wir mit dem Same-Day-Service<br />
der Lufthansa einen exklusiven<br />
Dienst, denn wir müssen sicherstellen,<br />
<strong>das</strong>s unsere zeitkritische<br />
Fracht pünktlich in den Verteilerzentren<br />
und damit be<strong>im</strong> Endkunden<br />
eintrifft.»<br />
Karsten Eschmann be<strong>to</strong>nt, <strong>das</strong>s<br />
die Logistikpartner «einen sehr<br />
hohen Grad an Zuverlässigkeit<br />
und schnellstmögliche Handlingzeiten»<br />
bieten. Dies ist auch wichtig,<br />
denn der Umschlag auf dem<br />
Flughafen München muss innerhalb<br />
von 45 Minuten vonstatten<br />
gehen.<br />
connect 2 2007 29
30 connect 2 2007<br />
Basiliskbrunnen<br />
sicher eingetroffen<br />
Ein von <strong>Panalpina</strong> transportierter Basiliskbrunnen<br />
hat seinen Standort in Kunming bezogen.<br />
In connect 1/06 haben wir davon<br />
berichtet, <strong>das</strong>s <strong>Panalpina</strong> ein Geschenk<br />
der Stadt Basel an <strong>das</strong> neue<br />
Zoologische Museum der chinesischen<br />
Millionenstadt Kunming kostenlos<br />
befördert hatte. Es handelte<br />
sich um einen Basiliskbrunnen in<br />
Form eines Drachens, der damit wie<br />
geschaffen war für China. <strong>Panalpina</strong><br />
Wenn Fachwissen<br />
gefragt ist<br />
<strong>Panalpina</strong> Oil & Gas hat für ihren langjährigen<br />
Kunden Heerema erneut einen<br />
anspruchsvollen Auftrag durchgeführt.<br />
Dieses Mal vor der Küste Brasiliens.<br />
Für ihren langjährigen Kunden Heerema<br />
hat <strong>Panalpina</strong> schon viele Aufträge<br />
ausgeführt. Das niederländische<br />
Unternehmen ist auf komplexe<br />
Offshore-Konstruktionen und Installationen<br />
zur Förderung von Öl und<br />
Gas auf hoher See spezialisiert. Sie<br />
transportiert, installiert und verschiebt<br />
verschiedenste Arten von<br />
fest verankerten oder schw<strong>im</strong>menden<br />
Offshore-Konstruktionen. <strong>Panalpina</strong><br />
bietet dem Unternehmen eine<br />
breite Palette an Dienstleistungen<br />
an.<br />
Im konkreten Fall <strong>unterstützt</strong>e ein<br />
<strong>Panalpina</strong>-Expertenteam den Trans-<br />
hatte die Verpackung, den Containertransport<br />
ab Basel nach Yantian und<br />
die anschliessende Auslieferung per<br />
Bahn nach Kunming organisiert und<br />
überwacht.<br />
In der Zwischenzeit hat der Brunnen<br />
seinen Standort vor dem Museum<br />
des Zoologischen Instituts der Chi-<br />
port und die Installation einer Petroleum-Aufbereitungsanlage<br />
vor der<br />
brasilianischen Küste. Das Projekt<br />
war ausserordentlich aufwändig,<br />
weil die Bestandteile der Anlage von<br />
mehreren Basisstationen aus geliefert<br />
wurden. <strong>Panalpina</strong> übernahm sowohl<br />
die Agenturtätigkeit für die eingesetzten<br />
schw<strong>im</strong>menden Einheiten<br />
als auch die Husbandry-Dienste (Organisation<br />
von Mannschaftswechseln,<br />
Transfers, Visa-Beschaffung,<br />
medizinische Unterstützung und<br />
dergleichen). Zudem leistete <strong>das</strong><br />
Team um Rober<strong>to</strong> Fernaine aktive<br />
Unterstützung be<strong>im</strong> Transport des<br />
riesigen Kranschiffes «Thialf» und<br />
nesischen Wissenschaften in Kunming<br />
eingenommen. Er erinnert dort<br />
die Museumsbesucher <strong>im</strong>mer an<br />
die Freundschaft, welche Basel – der<br />
Firmensitz der <strong>Panalpina</strong>-Gruppe –<br />
und Kunming verbindet. <strong>Panalpina</strong><br />
freut sich, zu diesem Akt der Völkerverständigung<br />
beigetragen zu<br />
haben.<br />
zweier Schleppschiffe von den Niederlanden<br />
nach Brasilien. <strong>Panalpina</strong><br />
erstellte sämtliche Dokumentationen,<br />
namentlich die komplizierten<br />
Bewilligungsverfahren für die<br />
Schiffe. Zudem organisierte <strong>das</strong> Unternehmen<br />
die Arbeitsbewilligungen<br />
für die 1000 am Projekt arbeitenden<br />
Marinespezialisten aus aller<br />
Welt.<br />
Der verantwortliche Manager des<br />
Kunden zeigte sich von <strong>Panalpina</strong>s<br />
Leistung beeindruckt und bedankte<br />
sich bei allen beteiligten Personen.<br />
«Es war ein Vergnügen, mit Ihnen<br />
gearbeitet zu haben!».
Gut Ding<br />
will Weile haben<br />
Das Panprojects-Team von <strong>Panalpina</strong> Kanada<br />
wurde mit dem Transport eines hochsensiblen<br />
Weltraum-Teleskops von Kanada in<br />
die chilenische Wüste beauftragt. Die Vorarbeiten<br />
für diese anspruchsvolle Aufgabe<br />
wurden bereits 2003 in Angriff genommen.<br />
Dass dieser Transport keine alltägliche<br />
Angelegenheit darstellte, beweisen<br />
diverse Berichte der kanadischen<br />
Lokalpresse. Hergestellt und installiert<br />
wurde <strong>das</strong> Weltraum-Teleskop<br />
vom britischen Konstruktionsunternehmen<br />
Amec Dynamic Structures.<br />
Bei dem Gerät handelt es sich um<br />
<strong>das</strong> hochsensible Instrument Atacama<br />
Cosmology Telescope (ACT),<br />
mit dessen Hilfe die Wissenschaftler<br />
die Entstehung des Universums bis<br />
Grossaufträge<br />
<strong>im</strong> Ferienparadies<br />
Die Malediven gehören nicht nur zu den<br />
beliebtesten Urlaubdestinationen, sondern<br />
sind auch Ort für geschäftliche Aktivitäten.<br />
Die Republik Malediven ist eine<br />
Inselgruppe südwestlich von Indien<br />
und Sri Lanka <strong>im</strong> Indischen Ozean.<br />
Sie erstreckt sich über rund 870<br />
Kilometer und besteht aus mehreren<br />
A<strong>to</strong>llen und nahezu 2000 Inseln.<br />
Die Regierung hat nun auf 35 Inseln<br />
den Bau von zahlreichen Hotels, Ferienbungalows<br />
und Freizeitanlagen<br />
bewilligt. Bei vielen dieser Projekte<br />
fungieren <strong>Panalpina</strong> und ihr Agent<br />
als Transport- und Logistikpartner.<br />
zum Urknall zurückverfolgen wollen.<br />
Es hat einen Wert von mehreren Millionen<br />
USD und ist rund vier Häusers<strong>to</strong>ckwerke<br />
hoch. Am Projekt beteiligt<br />
sind verschiedene Hochschulen auf<br />
vier Kontinenten.<br />
Das Teleskop wurde in der Nähe von<br />
Vancouver zusammengebaut. <strong>Panalpina</strong><br />
organisierte den Seefrachttransport<br />
von Kanada in die chilenische<br />
Wüstenstadt Antafagasta am Pazifi-<br />
Es geht dabei um Projektsendungen<br />
und um die Lieferung von Baumaterial,<br />
elektrischen Geräten, Konsumgütern<br />
und seit kurzem auch um den<br />
Transport von Wein und Spirituosen.<br />
Diese Produkte werden von der<br />
Hauptstadt Male aus in die diversen<br />
Ferienorte verteilt.<br />
Die ersten Transporte fanden <strong>im</strong> August<br />
2006 statt. Bis Anfang März<br />
2007 <strong>im</strong>portierte <strong>Panalpina</strong> nicht weniger<br />
als 20’090 Kubikmeter nicht<br />
schen Ozean, von wo aus der Weitertransport<br />
in die Atacama-Wüste auf<br />
5200 Metern ü.M. erfolgte.<br />
Doch zuerst galt es, die heikle Fracht<br />
in den Hafen zu bringen. Bereits der<br />
kleinste Schaden hätte <strong>das</strong> ambitiöse<br />
Projekt gefährden können. Am Produktionsstandort<br />
von Amec erfolgte der<br />
Belad auf einen Spezial-Lkw, der <strong>das</strong><br />
Instrument zum rund einen Kilometer<br />
entfernten Binnenhafen brachte. Dazu<br />
mussten Strassen gesperrt sowie<br />
Strom- und Telefonleitungen gehoben<br />
werden, erklärte Graeme Halley,<br />
Sales Manager Western Canada der<br />
kanadischen Panprojects-Division.<br />
Im Hafen wurde <strong>das</strong> Gerät sorgfältig<br />
auf <strong>das</strong> bereitstehende Binnenschiff<br />
gehievt, <strong>das</strong> die rund 12 Kilometer<br />
auf dem Fraser River zurücklegte.<br />
Schliesslich erfolgte in Vancouver<br />
der Umlad auf <strong>das</strong> Hochseeschiff.<br />
containerisierbare Ladung sowie<br />
50 Container. «Aufgrund der vielen<br />
Inseln und der enormen Distanzen<br />
sind die Anforderungen an die<br />
Logistik sehr hoch», erklärt Lothar<br />
Schuster, Senior Vice President der<br />
South Asia Area von <strong>Panalpina</strong>. «Deshalb<br />
sind wir s<strong>to</strong>lz, diese Aufträge<br />
erhalten zu haben und freuen uns<br />
darauf, zukünftig noch weitere Transporte<br />
durchführen zu können», be<strong>to</strong>nt<br />
er.<br />
connect 2 2007 31
www.panalpina.com