Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen - Bertelsmann Stiftung

Synergie durch Vielfalt.
7. Vorteile interkultureller
Zusammenarbeit
Die befragten Manager von Microsoft sehen
den Vorteil von interkultureller Zusammenarbeit
in möglichen Synergien, die durch das Zusammenfügen
der kulturellen Stärken der
Teammitglieder entstehen. Mitglieder kommunikationsfreudiger
Kulturen sind beispielsweise
besonders dafür geeignet, einen intensiven Kommunikationsfluss
im Team aufrechtzuerhalten.
Hierzu ein Manager: „Das Vermischen verschiedener
Arbeitsweisen und Ansichten macht sehr
leistungsstark.“
Interkulturelle Kooperation kann auch bei der
Entwicklung von Netzwerken von Vorteil sein.
So lernt man beispielsweise Techniken und
Know-how aus anderen Kulturen kennen, die
ein effektiveres und effizienteres Arbeiten ermöglichen.
Kulturelle Vielfalt kann ebenso dazu
beitragen, die eigene Sichtweise zu relativieren
bzw. zu erweitern. Und natürlich ist es von Vorteil,
sein persönliches Netzwerk weltweit auszubauen.
Die Interviewpartner von O 2 sehen dies ähnlich:
„Man sieht, wie andere gemeinsam zusammenarbeiten.
Man lernt in so einem Umfeld immer
etwas, bekommt Anregungen, fachliche Ideen,
aber auch andere Möglichkeiten gezeigt, wie
man auch oder besser zusammenarbeiten kann.
Nicht nur fachlich gesehen, vor allem auch auf
der Softskill-Ebene.“ Besonders der Wissens-
und Erfahrungsaustausch jenseits der Berichtslinie
kann zu einer persönlichen Bereicherung
über die Arbeit hinaus beitragen.
Interkulturelle Zusammenarbeit wirkt sich
zudem positiv auf die persönliche Weiterentwicklung
aus, weil die andere Mentalität und
kulturelle Prägung der Teamkollegen zu einem
Perspektivenwechsel zwingt, wie ein Manager
bestätigt: „Wenn man im lokalen Team eine bestimmte
Rolle hat und die gewohnt ist, ist man
sie im internationalen Team auf einmal schlagartig
los. Das heißt, man muss sich erst einmal ein
neues Rollenverständnis erarbeiten und auch die
Rolle neu erarbeiten. Herausfinden, wer bin ich
denn eigentlich, und sich dann die Anerkennung
erst wieder erarbeiten.“ Ein Kollege weist in diesem
Zusammenhang auf seine Beobachtung hin,
dass die Mitglieder in interkulturell besetzten
Teams kulturelle Muster des anderen übernehmen
und die eigenen verändern: Zum Beispiel
die deutsche Gründlichkeit: „Ich muss die Aufgabe
nicht immer 100-prozentig gelöst haben.“
Die interkulturelle Arbeit kann in gleichem Maße
Vorteile für die Führungsebene bewirken, beispielsweise
indem sie Manager dazu anregt, ihre
Führungsmethoden auf den Prüfstand zu stellen
und neue zu erproben: „Mein Führungsmodell
ist, dass ich mich zurückhalte und zurücknehme,
schaue, wo es erforderlich ist, dass ich mehr bestimmend
werde. Ich bin zunächst sehr vorsichtig
mit dem Einführen von Regeln und Strukturen,
um die Personen unterschiedlicher Kulturkreise
nicht zu verschrecken. Dies wird in einem deutschen
Kontext als führungsschwach interpretiert
(„Dich können wir hier gar nicht gebrauchen“),
funktioniert aber gut in einer multikulturellen
Umgebung. Wenn ich da als typischer Deutscher
auftreten würde, als stark strukturiert und kontrollierend,
würde das Team nie funktionieren.“
40