Erfolgsfaktoren virtueller Kooperationen - Bertelsmann Stiftung

Kooperationskompetenz.
Toolbox zur Verbesserung
der Zusammenarbeit in
internationalen Kooperationen
5. Lebensphasenmodell
virtueller Zusammenarbeit:
Best Practices
In jeder der fünf Phasen der virtuellen Kooperation
sind die unterschiedlichen personen- und
sachbezogenen Aufgaben so anzulegen, dass
die Zusammenarbeit zunächst möglichst schnell
produktiv wird und erfolgreich bleibt. Was diesen
Erfolg ausmacht, zeigen Best Practices von
Microsoft und O 2 , die sich als besonders wirksam
erwiesen haben. Sie stimmen bei beiden
Unternehmen in hohem Maße überein, weisen
aber auch spezifische Unterschiede auf:
und Toleranz mitbringen. Auch an die Teammitglieder
werden zusätzliche Anforderungen
gestellt. Fachliche und sprachliche Fähigkeit
bzw. Fertigkeiten allein reichen nicht aus. Gefragt
sind überfachliche Kompetenzen (crossgroup
cooperation competence) wie eigenständiges
Arbeiten, Selbstdisziplin, Teamfähigkeit
und Vertrauensfähigkeit. Ein Interviewpartner
beschreibt dies folgendermaßen: „Sozialkompetenz
ist sehr wichtig. Leute, die die Sensibilität
haben, miteinander umgehen zu können. Ton
spielt eine Rolle, Organisation von Meetings,
den Leitfaden im Meeting halten, die Emotionalität
so weit wie möglich raus zu halten oder sie
bewusst raus zu lassen spielen eine Rolle.“
Die Phase der
Konfiguration: Die Voraussetzungen
schaffen
In der Konfigurationsphase wird die Gruppenarbeit
geplant und vorbereitet. Die Teamleitung
analysiert, ob die Voraussetzungen und Ressourcen
vorhanden sind und prüft, ob diese Arbeitsform
für den geplanten Aufgabenbereich
tatsächlich geeignet ist.
Die Teamleitung sollte nicht nur über die allgemeinen
Führungskompetenzen verfügen, sondern
viel Erfahrung in der Personalführung
Erwartet werden aber auch kulturelle Toleranz
und eine offene Einstellung gegenüber anderen
Kulturen, die Bereitschaft, die Belastungen des
ortsungebundenen und zeitlich flexiblen Arbeitens
in Kauf zu nehmen sowie Fähigkeiten
zur Selbstführung und zum Selbstmanagement.
Ein Manager bemerkt dazu: „Eine gewisse Seniorität
ist erforderlich. Wenn ich virtuell arbeite,
dann kann ich niemand gebrauchen, den
ich micromanagen muss. Das schließt vorübergehendes
Coaching prinzipiell nicht aus.“ Die
Aussage seines Kollegen betont die Funktion
der verteilten Führung unter mehreren Teammitgliedern:
„Wenn z. B. erfahrene Mitarbeiter
das Team leiten und alles wegstecken, funktioniert
auch ein Team mit nicht so fähigen
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