Leitfaden zur Gesamtbankrisikosteuerung

der Systeme gewa‹hrleistet werden. Die Prozesse und Verantwortlichkeiten im
Rahmen des Risikomanagementprozesses — bei der Datengenerierung, Risikomessung,
Ableitung von Steuerungsma§nahmen, Risikou‹berwachung etc. — sind
zu u‹berpru‹fen. Dabei sollten Interessenkonflikte vermieden werden. Au§erdem
sollte u‹berpru‹ft werden, ob die notwendige Ausstattung an Know-how und Ressourcen
vorhanden ist.
Die Funktion des Qualita‹tssicherungs- und Kontrollprozesses ist auch als
laufender Lernprozess zu verstehen. Beispielsweise liefern in der Vergangenheit
eingetretene Scha‹den durch das U‹ bersehen relevanter Risiken, durch eine unangemessene
Risikobewertung oder durch die Wahl falscher Steuerungsma§nahmen
Anhaltspunkte fu‹r die Verbesserung zuku‹nftiger risikobezogener Entscheidungen.
4.5.3 Die Organisation des Risikomanagements im Rahmen des ICAAP
Nachdem sich der vorherige Abschnitt mit den Phasen des Risikomanagementprozesses
befasste und somit der Ablauf des Risikomanagements im Vordergrund
stand, werden in diesem Kapitel aufbauorganisatorische Fragen zur Strukturierung
wirkungsvoller Risikomanagementsysteme behandelt.
4.5.3.1 Aufbauorganisatorische Ausgestaltung
Da sich Risikomanagement, wie im obigen Kapital dargestellt, als Prozess versteht,
ko‹nnen Risikomanagementaufgaben und damit Aufgaben im Rahmen des
ICAAP auch von unterschiedlichen Organisationseinheiten wahrgenommen
werden. So wird die Quantifizierung der Risiken und Risikodeckungsmassen
oft von einer eigenen Organisationseinheit wahrgenommen. Meist wird diese
Organisationseinheit als Risikocontrolling bezeichnet. Risikosteuerungsma§nahmen
werden sehr ha‹ufig in einem Komitee getroffen (Aktiv-Passiv-Management,
Anlageausschuss, Kreditausschuss, etc.). Die Ausfu‹hrung von Steuerungsma§nahmen
wiederum kann bei Marktpreisrisiken durch das Treasury oder den
Handel erfolgen. Wichtig ist in diesem Fall, dass fu‹r jede Entscheidung, mit der
Risiken eingegangen werden, Risikokapital bereitgestellt wird, d. h. ein Limit
besteht. Dies gilt auch fu‹r Handlungen eines Ausschusses oder Komitees. Damit
kann auch die Verantwortlichkeit u‹berpru‹ft werden.
Vor dem Hintergrund der Vielschichtigkeit des Risikomanagementprozesses
kommt der konkreten organisatorischen Ausgestaltung hohe Bedeutung zu.
Dabei sollte gewa‹hrleistet werden, dass Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
klar definiert und festgelegt sind. Au§erdem ist im Rahmen der Ausgestaltung
der Aufbauorganisation sicherzustellen, dass miteinander unvereinbare
Ta‹tigkeiten durch unterschiedliche Organisationseinheiten ausgefu‹hrt werden.
Dabei tra‹gt die Gescha‹ftsleitung die Verantwortung, Interessenkonflikte zu
verhindern. Ha‹ufig spricht dies in hohem Ma§e fu‹r eine durchga‹ngige und konsequente
Trennung von Funktionen und Organisationseinheiten, die Risiken
aktiv eingehen und steuern, sowie Organisationseinheiten, die Risiken messen,
kontrollieren und daru‹ber berichten.
Internal Capital Adequacy
Assessment Process
Leitfaden zur Gesamtbankrisikosteuerung 83