Platform Global Sourcing - Software Engineering Konferenzen
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<strong>Platform</strong> <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong><br />
Die Industrialisierung der <strong>Software</strong>-Entwicklung im Spannungsfeld<br />
von <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong><br />
Kaiserslautern, 3.3.2009<br />
Robert Martignoni<br />
© PagogeS AG<br />
Dieses Dokument ist Eigentum der PagogeS AG und vertraulich. Mit Entgegennahme dieses Dokuments verpflichtet sich der Empfänger, jegliche Informationen dieses Dokumentes ausschließlich für eine Beurteilung des PagogeS Angebotes zu nutzen und<br />
über den Inhalt dieses Dokumentes strengstes Stillschweigen zu bewahren, also weder das Dokument noch Einzelheiten daraus zu vervielfältigen, schriftlich, mündlich oder einer anderen Form an Dritte weiter zu geben.
Agenda<br />
• <strong>Software</strong>-Entwicklung aus Sicht des CEOs<br />
• Outsourcing als Lösung !?!<br />
• Industrialisierung der <strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
2
<strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
Situation heute und weitere Entwicklung<br />
• <strong>Software</strong>-Entwicklung ist<br />
aus den meisten<br />
Unternehmen nicht mehr<br />
weg zu denken<br />
• Substantieller Teil der<br />
Volkswirtschaft<br />
z.B. D: 1,38% des BSP<br />
• Nachfrage nach <strong>Software</strong><br />
wird um Größenordnungen<br />
steigen<br />
• Neue wirtschaftliche Kräfte<br />
(z.B. China), neue<br />
Geschäftsbereiche, mobile<br />
Geräte, …<br />
• Ablösung von Altsystemen<br />
• Etc.<br />
Der Stellenwert der <strong>Software</strong>-Entwicklung für viele Industrien wird noch weiter<br />
zunehmen.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
3
IT Projekte in der Presse<br />
Einige Beispiele<br />
• Fiscus (Föderales Integriertes Standardisiertes Computer-<br />
Unterstütztes Steuersystem): „… für die Fiscus-Entwicklung<br />
zwischen 330 und 900 Millionen Euro verplempert wurden,<br />
liefen am Ende nur zwei winzige Programmteile in<br />
Testversionen. Zurück bleiben nun 50.000 Seiten<br />
Dokumentation und 1,6 Millionen Zeilen weitgehend nutzloser<br />
Programmcode.“<br />
• „Das Toll-Collect-Trauerspiel hat bisher den Staat um weit<br />
über drei Milliarden Euro Einnahmen aus der elektronischen<br />
Mauterfassung geprellt;<br />
• „Die virtuelle Jobbörse der Arbeitsämter hat Mehrkosten<br />
von 100 Millionen Euro erzeugt.“<br />
Im Januar 2002 habe der IT-Dienstleister Accenture ein Angebot<br />
von 35 Millionen Euro vorgelegt. Bei Vertragsabschluss habe<br />
sich die Summe mit 65,5 Millionen Euro schon fast verdoppelt.<br />
Quelle: Pressetext.Deutschland<br />
Selbst große Vorzeigeprojekte in Deutschland sind schon in der Vergangenheit<br />
gescheitert.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
4
Hauptprobleme<br />
Mögliche Gründe für das Scheitern<br />
• Unsystematische Integration und Synchronisation von<br />
Prozessen und Daten<br />
• Unzureichende Überwachung der Integrität von Prozessen<br />
und Daten<br />
• Fehlende Transparenz bzgl. des Projektstatus der Partner<br />
• Unzureichende Kommunikation zwischen Projektpartnern<br />
• Unklare Hoheit und Verantwortlichkeit bzgl. Aufgaben und<br />
Daten, insbesondere heterogene Zielsetzungen der<br />
beteiligten Partner<br />
Die Anzahl von Projektbeteiligten und die Komplexität der Abhängigkeiten sind<br />
mögliche Gründe für ein Scheitern.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
5
<strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
ist nicht trivial…<br />
53%<br />
Mit Einschränkungen<br />
beendet<br />
27%<br />
Erfolgreich<br />
18%<br />
Gescheitert<br />
56% der <strong>Software</strong>-Projekte<br />
sprengen den Kostenrahmen<br />
um mehr als 50%<br />
84% der <strong>Software</strong>-Projekte<br />
sprengen den Zeitrahmen<br />
<strong>Software</strong>-Projekte nach wie vor häufig<br />
nicht erfolgreich<br />
(Standish Group Reports. 2005)<br />
Weniger als ein Drittel aller <strong>Software</strong>-Projekte können in dem vorgegebenen Rahmen<br />
beendet werde.<br />
08.01.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
6
<strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
aus der Sicht des CEOs<br />
• Zu hohe Kosten<br />
• Zeitliche Verschiebungen<br />
• Zu langsam<br />
• Nicht die erwartete Leistung<br />
Fehlendes Verständnis für die Probleme der Sotware-Entwicklung führen zu einer<br />
negativen Sicht auf IT Projekte.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
7
Lösungsansätze<br />
Standardisierte Vorgehensmodelle<br />
Code<br />
Fix<br />
-RUP<br />
- Catalysis<br />
- eXtreme Programming<br />
- Rapid Prototyping<br />
- …<br />
Entwicklungsmodelle standardisieren das Vorgehen, lösen aber nicht alle<br />
Probleme.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
8
Lösungsansätze<br />
Mehr Projektmanagement …<br />
• Projektorganisation<br />
• Projektleitung<br />
• Risikomanagement<br />
• Koordination<br />
Noch mehr und angepasstes Projektmanagement lösen einen Teil<br />
der Probleme.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
9
Lösungsansätze<br />
Entwicklungswerkzeuge<br />
Dev-Cpp<br />
Screenshot von<br />
Rational Team Concert<br />
Integierte Entwicklungsumgebungen stellen immer mehr Funktionen zur Verfügung<br />
und unterstützen die Entwicklung und Kollaboration im Team.<br />
16.02.2009 Vorstellung Investment PagogeS Board AG, HTGF, vertraulich<br />
10
Lösungsansätze<br />
Neue Konzepte<br />
Neue Konzepte vermeiden eine eigene Entwicklung<br />
von <strong>Software</strong>.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
11
Lösungsansatz<br />
alles „rausgeben“?<br />
IT<br />
Bild: Österreichisches Bundesheer<br />
Outsourcing als Möglichkeit die Verantwortung an jemand anders<br />
abzugeben.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Agenda<br />
• <strong>Software</strong>-Entwicklung aus Sicht des CEOs<br />
• Outsourcing als Lösung !?!<br />
• Industrialisierung der <strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
13
Definitionen<br />
• Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug<br />
• <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong>: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R.<br />
wegen Lohnkostenvorteilen<br />
• Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, China)<br />
• Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,<br />
Russland aus Sicht Deutschlands)<br />
• Captive: „Eigene Einheit“, Niederlassung, auch JV<br />
• Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)<br />
• Dienstleistungen: SW-Entwicklung, ..., Geschäftsprozesse<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
14
Warum Outsourcing?<br />
• Nutzung modernster Technologien ohne eigene Investitionen<br />
• Verbesserung der Planbarkeit der Kosten und Kostentransparenz<br />
• Kostenreduzierung für Investitionen in Hard- und <strong>Software</strong><br />
• Konzentration auf die Kernkompetenz bzw. unternehmensrelevanten<br />
Aufgaben<br />
• Freisetzung von Kapazitäten<br />
• Steigerung der Qualität und Geschwindigkeit der IT-Infrastruktur<br />
• Zugang zu aktuellem Know-how (Technologie und Personal)<br />
• Erhöhung der Flexibilität<br />
• Extrem hohe Verfügbarkeit<br />
• Erhöhung der Datensicherheit<br />
• Schnelle Anpassung der Technologien an Ihre Geschäftsabläufe<br />
Durch Standardisierung, Automatisierung und geringe Einstiegsbarrieren ermöglichen<br />
wir allen Unternehmen die Vorteile von <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong> zu nutzen.<br />
Quelle: Axept AG<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
15
Kostenersparnis<br />
Beispiel in-house vs. Offshoring<br />
Quelle: Booz Allen Hamilton<br />
Offshoring ermöglicht die Realisierung von Kostenvorteilen auch wenn die<br />
Projektnebenkosten berücksichtigt werden.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
16
<strong>Sourcing</strong> Modelle<br />
Vertragsmodelle<br />
Quelle: Bird & Bird<br />
Unterschiedliche Vertragsmodelle müssen bei den Entwicklungsprojekten<br />
berücksichtigt werden.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
17
Implementierung von <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong> Projekten<br />
verschiedene Formen der Governance Funktion<br />
Traditionelles<br />
Modell<br />
Unabhängige<br />
Governance<br />
Generalunternehmerschaft<br />
Plattform<br />
(???)<br />
Kunde<br />
Kunde<br />
Kunde<br />
Kunde<br />
Governance<br />
Steering<br />
Steering<br />
Fachabteilung<br />
Governance<br />
onsite<br />
nearshore<br />
offshore<br />
Dienstleister<br />
Dienstleister<br />
GU<br />
Plattform<br />
Dienstleister<br />
Dienstleister<br />
D<br />
1<br />
D<br />
2<br />
D<br />
x<br />
D<br />
1<br />
D<br />
2<br />
D<br />
x<br />
Unterscheidung der Modelle in Hinsicht der Realisierung der Governance<br />
Funktion.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Umsetzung von <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong> SW Projekten<br />
Typisches Szenario<br />
Kunde<br />
Projekt Management<br />
Office (PMO)<br />
„vor<br />
Ort”<br />
Projektleitung<br />
(PL)<br />
Reporting (R)<br />
…<br />
Dienstleister*<br />
Projektleitung<br />
(PL)<br />
…<br />
„entfernt<br />
”<br />
Entwicklungsteam<br />
Dienstleister arbeitet auf Kundensystemen, die zuvor geöffnet werden<br />
müssen<br />
Keine Integration der Systeme<br />
Verschiedene, „Closed Source“<br />
Anwendungen kommerzieller Anbieter<br />
Keine Optimierung bzgl. <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong><br />
Typische Projekte starten ad-hoc und werden erst während des Projektes<br />
optimiert.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
19
Outsourcing<br />
Kompetenz<br />
Kundensicht<br />
Zahlreiche Herausforderungen<br />
Themenkomplexe<br />
Projekt 1<br />
Best Practise<br />
Typisches Niveau<br />
des Dienstleisters<br />
Entwicklung des<br />
Kunden<br />
• Definition von OLAs & SLAs<br />
• Pain/gain Vereinbarungen<br />
• Kommunikation<br />
• Organisation<br />
• Dienstleister Wechsel<br />
• Projektstatusüberwachung<br />
• Eskalationspfade<br />
• Nachhaltigkeit der Entwicklung<br />
• Inner und äußere Qualität<br />
• Bewertung des Projektumfangs<br />
• Und viele weitere …<br />
Projekt 2 Projekt 3 Projekt X PagogeS AG, vertraulich<br />
Outsourcing ist ein sehr komplexes Themengebiet, in dem die Kunden auch erst<br />
einmal Erfahrungen sammeln müssen.<br />
08.01.2009 20
Hauptsorgen <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong><br />
0 10 20 30 40 50 60 70<br />
Mangelnde Kontrollmöglichkeiten<br />
Rückgang der Servicequalität<br />
Flexibilitätsverlust<br />
Verlust firmeninterner Kenntnisse<br />
Datenschutz<br />
Negative Wirkung in der …<br />
Unvorhersagbarkeit der Kosten<br />
Kostenkontrolle<br />
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants und UNCTAD<br />
Kontrolle hinsichtlich des Projekterfolges ist eine Hauptsorge von <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong><br />
Nutzern.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Herausforderungen <strong>Global</strong> <strong>Sourcing</strong><br />
• Komplexe Organisation<br />
• Komplexe Prozessketten<br />
• Anzahl der Schnittstellen<br />
• Wirtschaftliche Aspekte<br />
• Kulturelle Hintergründe<br />
Verschiedene offensichtliche aber auch versteckte Herausforderungen müssen gelöst<br />
werden.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Agenda<br />
• <strong>Software</strong>-Entwicklung aus Sicht des CEOs<br />
• Outsourcing als Lösung !?!<br />
• Industrialisierung der <strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Industrialisierung<br />
Ebenen der Industrialisierung<br />
Keine einzelnen Unikate,<br />
sondern Assemblierung<br />
von Einzelteilen<br />
Produktlinien<br />
Systematische<br />
Wiederverwendung<br />
Supply Chain Management<br />
Unternehmensübergreifen<br />
de Organisationslinien und<br />
Strategien<br />
Die Industrialisierung der Sottware-Entwicklung findet auf verschiedenen<br />
Ebenen statt.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Modell<br />
Zentralisierung der Governance<br />
Kunde<br />
Kunde<br />
Entwicklungszentren<br />
E<br />
Z<br />
E<br />
Z<br />
E<br />
Z<br />
E<br />
Z<br />
E<br />
Z<br />
Die Zentralisierung der Governance über viele Projekte ist wichtigste Schritt zur<br />
Industrialisierung.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
25
<strong>Global</strong> erbrachte SW-/IT-Dienstleistungen<br />
Modell des Vorgehens<br />
Funktionen<br />
Management<br />
Steuerung und<br />
Überwachung der<br />
Leistungserbringung<br />
CEO<br />
Kollaboration<br />
Unterstützung der<br />
Koordination und<br />
Kommunikation<br />
verteilter Teams<br />
Zentrale Entwicklungsund<br />
Projektumgebung<br />
Industrialisierung der<br />
Leistungserbringung<br />
Industrialisierung<br />
Optimierte Leistungserbringung<br />
durch<br />
standardisierte<br />
Vorgehensmodelle<br />
Automatisierung<br />
Größtmögliche<br />
Automatisierung in<br />
allen Prozessschritten<br />
Best Practises<br />
Optimierte und<br />
bewährte Methoden<br />
und Prozesse<br />
Automatisierung und Best Practises als Basis der<br />
Industrialisierung.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
26
Management<br />
Steuerung und Überwachung der Leistungserbringung<br />
• Geeignete Methoden und<br />
Instrumente zur Steuerung und<br />
vor allem Früherkennung von<br />
Problemen<br />
• Abbildung der wirtschaftlichen<br />
Beziehungen<br />
• Geeignete Metriken<br />
Management der Projekte auf Basis<br />
von Fakten.<br />
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27
Kollaboration<br />
Unterstützung der Koordination und Kommunikation verteilter Teams<br />
• Zentrales Repository<br />
• Dokumentenmanagement<br />
• Standardisieren der<br />
Kommunikationswege<br />
• …<br />
Kollaboration als Werkzeug zur effizienten<br />
Projektumsetzung.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
28
Automatisierung<br />
Größtmögliche Automatisierung in allen Prozessschritten<br />
• Automatisierung von<br />
Prozessen<br />
– Reporting<br />
– Qualitätsmessung<br />
• Nachhaltigkeit<br />
(Anforderung und<br />
Testen)<br />
Automatisierung von manuellen Aufgaben zur Steigerung der<br />
Produktivität.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
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Best Practises<br />
Optimierte und bewährte Methoden und Prozesse<br />
• Optimierte und<br />
bewährte Methoden<br />
und Prozesse<br />
• Basis: Erfahrungen aus<br />
vielen Projekten<br />
• Kontinuierliche<br />
Verbesserung mit<br />
jedem abgewickeltem<br />
Projekt<br />
Kontinuerliche Verbesserung bestehender Abläufe und<br />
Systeme.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
30
Industrialisierung<br />
Zusammenfassung<br />
Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der aus einem Satz von<br />
abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin<br />
besteht und durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von<br />
Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen ein Ziel zu erreichen,<br />
das spezifische Anforderungen erfüllt.<br />
Industrielle Fertigungsprozesse als Vorbild für die nachhaltige<br />
<strong>Software</strong>-Entwicklungsprozesse.<br />
Ziel: Professionalisierung der <strong>Software</strong>-Entwicklung<br />
Die Industrialierung der <strong>Software</strong>-Entwicklung kann durch eine Zentrale Plattform in<br />
das Unternehmen manifestiert werden.<br />
16.02.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
31
Kontakt<br />
Robert Martignoni<br />
PagogeS AG<br />
Bahnhofstr. 29<br />
D-68115 Heidelberg<br />
Email: Robert.Martignoni@pagoges.de<br />
Tel. +49 (0)89 89 05 69 57<br />
12.03.2009 PagogeS AG, vertraulich<br />
32
Change language