Generationen erfolgreich führen - SGO

Generationen erfolgreich führen
SGO Themenabend: Generationen erfolgreich führen
Zunfthaus zur Meisen, Zürich
27. Januar 2010
Prof. Dr. Heike Bruch - Florian Kunze - Dr. Stephan Böhm
© Prof. Heike Bruch 1

Katjes – Experiment mit (der) Zukunft
“Schon nach einem Jahr war
das neue Werk mit 2/3
Mitarbeitern 50+ genauso
leistungsfähig wie unsere
bisherigen Standorte"
Reinhard Sanders, Mitglied der
GeschäftsführungKatjes Fassin GmbH
• Die Katjes-Fassin GmbH ist
Deutschlands drittgrösster
Süsswarenhersteller mit 500
Mitarbeitern
• Umsatz 211 Mio. € / 60.000 Tonnen
Süsswaren
• Umsatzwachstum 2009 + 11%
• Bewusstes Zusammenstellen von
altersgemischten Teams in der
Produktion
• Seit 2006 neues Werk mit 2/3
Mitarbeiter 50+
Quelle: Bruch/Kunze/Böhm (2010)

Forschungsprogramm Generationale Führung
– Forschungsprojekt seit 2006
– Teil des interdisziplinären
Forschungsschwerpunktes „Ageing,
Work, and Welfare“ der HSG
– Umfangreiche empirische Forschung:
• Umfragen in mehr als 300
Unternehmen
• 12 Fallstudien in Best Practice
Unternehmen

Agenda
I. Demographischer Wandel - eine zentrale
Herausforderung für Unternehmen
II.
III.
Produktives Alter(n) unterstützt durch Generationale
Führung und lebensphasenorientiertes HR-Management
Richtig gemanagt ist Altersdiversität eine Chance für
Teams und Unternehmen
© Prof. Heike Bruch 4

Agenda
I. Demographischer Wandel - eine zentrale
Herausforderung für Unternehmen
II.
III.
Produktives Alter(n) unterstützt durch Generationale
Führung und lebensphasenorientiertes HR-Management
Richtig gemanagt ist Altersdiversität eine Chance für
Teams und Unternehmen
© Prof. Heike Bruch 5

Auslöser und Einflussfaktoren des demographischen
Wandels
C. Migration
B. Geburtenquote
A. Lebenserwartung
© Prof. Heike Bruch 6

A. Lebenserwartung: Entwicklung in der Schweiz
(1880-2006)
84
78
Männer
Frauen
Indien 67 73
China 72 76
USA 76 81
Japan 79 86
abgetragen ist die Lebenserwartung bei Geburt
Quelle: Bundesamt für Statistik (CH)/CIA World Factbook
© Prof. Heike Bruch 7

A. Lebenserwartung: Entwicklung in Westeuropa
– Die weibliche Lebenserwartung hat sich in den letzten
160 Jahren um jährlich 3 Monate erhöht.
– Die durchschnittliche Lebenserwartung steigt jedes
Jahr um 40 Tage.
– Die Lebenserwartung Neugeborener liegt zur Zeit um 7
Jahre höher als noch 1970.
Entwicklung des
Durchschnittsalters
in Schweiz
• 1920 = 30 Jahre
• 2009 = 42 Jahre
• 2050 = 49 Jahre
– Jedes zweite heute geborene Mädchen, hat eine
Lebenserwartung von 100 Jahren, jeder zweite Junge
wird voraussichtlich 95 Jahre.
Quelle: Statistische Bundesämter CH & BRD
© Prof. Heike Bruch 8

B. Geburtenquote: Ausgewählte Länder im Vergleich
Kinder pro Frau
3,00
2,00
1,00
2.8
Bestanderhaltungsquote
2.1 1,92 1,72
1,51 1,43 1,40 1,29 1,26
0,00
Quelle: Destatis 2006
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Wahrscheinliche Entwicklung der Altersstruktur der
Schweizer Erwerbsbevölkerung
100%
90%
80%
30,02 31,3%
35,2% 34,5% 34,6%
41,5%
51-65 J.
70%
60%
50%
40%
38,9% 37,8%
34,2% 36,0% 35,7%
31,3%
36-50 J.
30%
20%
10%
0%
31,0% 30,9% 30,6% 29,5% 29,7% 27,2%
2006 2010 2020 2030 2040 2050
20-35 J.
Quelle: Bundesamt für Statistik (CH)
© Prof. Heike Bruch 10

Schon heute Fachkräftemangel ein grosses Problem
- Die 3 grössten Herausforderungen:
Gewinnung geeigneter Mitarbeiter
(20%), Ausweitung des Marktanteils
und Entwicklung neuer Produkte
(19%) Kundenzufriedenheit (18%)
– 75% der Führungskräfte sagen, dass
es in ihren Firmen zeitweise oder
chronisch an qualifiziertem
Nachwuchs mangelt.
– Nur 10% der Führungskräfte sagen,
dass die Suche nach qualifiziertem
Nachwuchs und die Erweiterung
ihres talent pools zu den Top 3
Prioritäten der Firma gehört.
– 40% guter Geschäftsideen können
nicht umgesetzt werden, weil
qualifiziertes Personal fehlt.
– Gefahr von immensen
Produktivitätseinbussen, wenn die
Potenziale älterer Arbeitnehmer
nicht besser genutzt werden.
Quelle: Eigene Umfrage im Jahr 2009 in 77
Unternehmen sowie Michaelis 2001
© Prof. Heike Bruch 11

Agenda
I. Demographischer Wandel - eine zentrale
Herausforderung für Unternehmen
II.
III.
Produktives Alter(n) unterstützt durch Generationale
Führung und lebensphasenorientiertes HR-Management
Richtig gemanagt ist Altersdiversität eine Chance für
Teams und Unternehmen
© Prof. Heike Bruch 12

The Aging Workforce – Ein Beispiel
Captain Chesley Sullenberg
– Wurde am 16. Januar 2009 weltbekannt als
er einen Airbus A320 mit 155 Passagieren
erfolgreich auf dem Hudson River
notwasserte.
– Zu dem Zeitpunkt war er 58 Jahre alt und
war mit 19.000 Flugstunden einer der
erfahrensten Piloten der Airline.
– Die Notwasserung war ein extrem
schwieriges Flugmanöver, das in keinem
Pilotentraining trainiert wird und nur von
einem ausgesprochen erfahrenen Piloten
ausgeführt werden konnte.
© Prof. Heike Bruch 13

Leistungsfähigkeit und Alter
Es gibt ab ca. 45 Jahren starke interindividuelle Schwankungen
20 30 40 50 60
Lebensalter
Quelle: Ilmarinen/Tempel (2002)
© Prof. Heike Bruch 14

Entwicklung Arbeitsfähigkeit und Rolle der Führung
Arbeitsfähigkeit
sehr gut
gut
mäßig
schlecht
50
45
40
35
30
25
Individuelle Gesundheitsförderung,
Ergonomische Maßnahmen,
verbessertes Führungsverhalten
Nur individuelle Gesundheitsförderung
Keine Maßnahmen
20
40 45 50 55 60 65
Alter (Jahre)
Quelle: Ilmarinen/Tempel (2002)
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Fünf Generationen in der Arbeitswelt
Baby Boomer
Generation
Generation Golf
Nachkriegsgeneration
Wirtschaftswundergeneration
Internetgeneration
(Geburtsjahrgänge
1935-1945)
(Geburtsjahrgänge
1946-1955)
(Geburtsjahrgänge
1956-1965)
(Geburtsjahrgänge
1966-1980)
(Geburtsjahrgänge
ab 1981)
• Zuverlässig, loyal
• Pflichtbewusst
• Respekt für
Hierarchie und
Vorgesetzte
• Materielle Werte
wichtig
• Idealistisch
• Postmaterielle
Werte
• Anspruchsvoll
• Selbstbestimmung
und
Mitspracherecht
• Durchsetzungsfähig
• Gute Teamfähigkeit
• Konkurrenz- und
konflikterprobt
• Umweltbewusstsein
und Emanzipation
• Individualismus und
materielle Werte
• Karriereorientierung
• Pragmatisch und
Rational
• Nur kurzfristig loyal
• Lernbereit
• Technologieaffin
• Hohe Flexibilität
und Mobilität
• Tolerant
Geburtsjahr
1940 1950
1960 1970 1980
Quelle: Bruch/Kunze/Böhm (2010)

Generationale Führung
Quelle: Bruch/Kunze/Böhm (2010)
Baby Boomer
Generation
Generation Golf
Nachkriegsgeneration
Wirtschaftswundergeneration
Internetgeneration
(1935-1945) (1946-1955) (1956-1965) (1966-1980) (ab 1981)
Erfahrungsorientierte
Führung
Sinnorientiertpartizipative
Führung
Entwicklungsorientiert-kooperative
Führung
Pragmatischzielorientierte
Führung
Visionsorientierte
Führung
• Persönliche
Kommunikation
• Hierarchie wichtig,
aber Einbindung von
Erfahrung in
Entscheidungen
• Individuelle
Leistungsbewertung
• Persönliche
Kommunikation
• Hierarchie wird
kritisch gesehen,
deshalb eher
partizipative
Führung
• Individuelle
Leistungsbewertung
• Weitere
Entwicklungschancen
aufzeigen, um
Karrierplateau zu
verhindern
• Konsensorientierte
Führung
• Kompetitive
Leistungsbewertung
• Kommunikation über
neue Medien
• Klarheit in Zielen und
Führung
• Kompetitive
Leistungsbewertung
• Kommunikation
über neue Medien
• Starke und
visionäre Führung,
aufgrund geringer
Lebens- und
Arbeitserfahrung
• Kompetitive
Leistungsbewertung
Geburtsjahr
1940 1950
1960 1970 1980

Berufliche Entwicklung:
Hierarchie/ Gehalt/ Kompetenzen
Neue Berufswege und Karrieremuster
Beförderung
Beförderung
Späte
Beförderung
Ruhestand/
Berufsaustritt
Variante 1
Variante 2
Ausbildung/
Studium
Berufseintritt
Weiterbildung
Sabbatical
Bewusstes, zeitweiliges
Zurücktreten
Variante 3
25 30 35 40 45 50 55 60 65
Quelle: Althauser (2007) Zukunft Hessen, Zukunft Deutschland,
Chancen der demografischen Herausforderung
Jahre
Lebensalter
© Prof. Heike Bruch 18

Lebensphasenorientiertes Personalmanagement
Good Practice Beispiel Helvetia Patria
Versicherung:
– Alle Mitarbeiter ab 45 können an der
Seminarreihe Standortbestimmung 45+
teilnehmen.
Das Unternehmen:
• Eine der fünf grössten Schweizer
Allbranchen-Versicherungen
• Anzahl Mitarbeiter: 4.600
• Brutto-Prämien: ca. 5.7 Milliarden
– Ziel: Eigene Situation und Entwicklungsmöglichkeiten
im Unternehmen
reflektieren.
– Ermöglichung von Bogen- bzw.
Fachkarrieren.
© Prof. Heike Bruch 19

Führung und Kulturwandel
Good Practice Beispiel KSB Frankenthal:
– Startpunkt: Workshops mit
Mitarbeitern 50+, um zu erfahren,
was diese motivieren könnte bis zum
65. Lebensjahr zu arbeiten.
Das Unternehmen:
• Führender Hersteller von Pumpen
und Armaturen
• Anzahl Mitarbeiter: 13.000
• Umsatz: ca. 1.3 Milliarden
– Ergebnis: „Wertschätzung an erster Stelle“.
– Vielzahl von Maßnahmen für eine
altersfreundliche Kultur.
© Prof. Heike Bruch 20

Agenda
I. Demographischer Wandel - eine zentrale
Herausforderung für Unternehmen
II.
III.
Produktives Alter(n) unterstützt durch Generationale
Führung und lebensphasenorientiertes HR-Management
Richtig gemanagt ist Altersdiversität eine Chance für
Teams und Unternehmen
© Prof. Heike Bruch 21

Potenziale und Herausforderungen altersgemischter
Teams
• Prozesse der kognitiven
Diversität
• Prozesse der sozialen Anziehung
• Prozesse der sozialen Identität
– Verbesserte Entscheidungsfindungs-
und Problemlösefähigkeit
& Vermeidung von
Gruppendenken
– Steigerung der Kreativität &
Innovationsfähigkeit
– Höheres Kundenverständnis
– Wissenstransfer
– Wechselseitiges Lernen und
gegenseitige
+
Motivation
– Kommunikations- und
Koordinationsprobleme
– Gruppenkonflikte durch Vorurteile,
Stereotypisierung, Misstrauen und
Missverständnisse
– Individuelle Unzufriedenheit
– hoher Zeitaufwand und
Produktivitätsverluste
–
Quelle: Van Knippenberg, D., & Schippers, M. C.
(2007)
© Prof. Heike Bruch 22

Studie – Altersdiversität, Energie und Führung
Transformationale
Führung
+
Altersbasierte
Faultlines
_
Produktive
Organisationale
Energie
Studie in 72 Teams mit 720 Mitarbeitern
Faultlines sind potentielle Trennlinien in einem Team die sich auf Grund der Diversitätsstruktur
verschiedener Merkmale (in diesem Fall Alter, Geschlecht und Betriebszugehörigkeit) innerhalb und
zwischen Gruppen ergeben.
Transformationale Führung ist ein emotionaler Führungsstil der sich aus (a) Vorbildhandeln, (b)
geistiger Anregung (c), inspirierender Motivation und (d) individueller Beachtung zusammensetzt.
Transformationale Führung ist ein entscheidender Hebel, um die Potenziale von
Altersdiversität zu nutzen
Quelle: Kunze, F; Bruch, H. (in press): Age-based faultlines and perceived
productive energy: The moderation of transformational leadership. Small
Group Research

Alter ist subjektiv – Probalistisches Alter (1)
Ursachen für Veralterung
+ 10 Jahre Falscher Partner
+ 9-10 Hoher Blutdruck
+ 8 Depression
+ 6 Ungebildet sein
+ 5-10 Rauchen
+ 3 Mann sein
+ 3 Ungenaue Medikation
+ 2 Hohe Vitamindosen
+ 2 Passivrauchen
+ 1-3 Wein > 1/2 Liter täglich
Quelle: Vortrag Horrx (2008) Die Zukunftsgesellschaft
© Prof. Heike Bruch 24

Alter ist subjektiv – Probalistisches Alter (2)
- 0,9 Jahre 1 Aspirin pro Tag
- 1 Folsäure täglich
- 2 Hoher Cholesterin Spiegel
- 2 Händewaschen täglich
- 3 Guter Schlaf
- 3 Wein < 1/3 Liter täglich
- 3,4 Sport (2500 Kal/Woche)
- 4 Regelmässiger Sex
- 5 Gute Mundhygiene
- 7 Optimismus
Ursachen für Verjüngung
Quelle: Vortrag Horrx (2008) Die Zukunftsgesellschaft
© Prof. Heike Bruch 25

Kontakt und weitere Informationen
Prof. Dr. Heike Bruch
Universität St. Gallen
Institut für Führung und Personalmanagement
Dufourstr. 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel. +41 71 224 2370
Heike.Bruch@unisg.ch
http://www.ifpm.unisg.ch
Bücher
Organisationale Energie
Heike Bruch, Bernd Vogel
Gabler, 2005
ISBN-10: 3409126589
Entschlossen führen und handeln
Heike Bruch, Sumantra Ghoshal
Gabler, 2006
ISBN-10: 3834902349
A Bias for Action
Heike Bruch, Sumantra Ghoshal
Harvard Business School Press,
2004
ISBN-10: 1591394082
Generationen erfolgreich führen
Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan
Böhm
Gabler, 2010
ISBN-10: 1591394082
© Prof. Heike Bruch 26

Ausgewählte Publikationen
– Böhm, S. & Kunze, F. (2008): Human resource management for an aging
workforce – A cross-organizational study in 173 companies. Paper accepted for presentation
at the 2008 Academy of Management Conference, Anaheim.
– Bruch, H. & Kunze, F. (2007): Management einer Aging Workforce –
Ansätze zu Kultur und Führung. Zeitschrift Führung und Organisation, 76/2,
– Bruch, H., Kunze, F., Böhm. S. (2010): Generationen erfolgreich führen Konzepte und
Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels. Gabler Verlag.
– Kunze, F., Bruch, H. (in press): Age-based Faultlines and perceived productive energy: The
moderation of transformational leadership. Small Group Research.
– Kunze F., Boehm, S., Bruch, H. (2009): Age Diversity, Age Discrimination, and Performance
Consequences - A Cross Organizational Study. In: Academy of Management Proceedings.
– Ilmarinen, J./Tempel, H. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun
damit wir gesund bleiben? VSA Verlag: Berlin.