EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG - IT-Services ...

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
Merkmale eines
modernen Lieferantenmanagements
Erste Bakkalaureatsarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
einer Bakkalaurea (FH)
für Internationale Wirtschaftsbeziehungen
an der Fachhochschulstudiengänge Burgenland Ges.m.b.H
vorgelegt von
Nina KATZBECK
(PKZ 0410263037)
am Fachhochschul-Bakkalaureatsstudiengang
Internationale Wirtschaftsbeziehungen
Begutachter: Dr. Erich MARKL
Eisenstadt, am 20.06.2006
i

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
Hiermit erkläre ich, Nina KATZBECK (PKZ 0410263037),
(1) dass ich die vorliegende Bakkalaureats-Arbeit mit dem Titel:
Merkmale eines modernen Lieferantenmanagements
ohne fremde Hilfe erstellt und nur die angeführten Quellen verwendet habe.
(2) Ich versichere, dass ich bisher keine Bakkalaureats-Arbeit oder andere schriftliche
Arbeit mit gleichem oder ähnlichem Thema an der Fachhochschulstudiengänge
Burgenland Ges.m.b.H. oder einer anderen Hochschule als Prüfungsarbeit eingereicht
habe.
Eisenstadt, am 20.06.2006
(Unterschrift)
ii

ABSTRACT
ABSTRACT
In dieser Arbeit werden die Lieferantenauswahl und die Lieferantenbewertung ge-
nauer beschrieben. Auf die Lieferantenentwicklung wird nur kurz eingegangen.
Bei der Lieferantenauswahl werden der Einfaktoren- und der Mehrfaktorenvergleich
mit ihren Methoden genauer erklärt. Es geht hervor, wie wichtig eine richtige Lieferan-
tenauswahl für das Unternehmen ist und wie dadurch sinnvoll Kosten eingespart
werden können.
Bei der Lieferantenbewertung werden Verfahren aufgezeigt, mit denen man die aus-
gewählten Lieferanten genauer betrachten kann. Nach dieser Bewertung entscheidet
man sich für jenen Lieferanten, der dem Anforderungsprofil am Besten entspricht.
Als Literaturquellen wird Fachliteratur von verschiedensten Bibliotheken zitiert.
Zusammenfassend kann man feststellen, dass das Lieferantenmanagement allge-
mein immer bedeutender wird. Will ein Unternehmen längerfristig am Markt erfolg-
reich sein, so muss es Lieferanten haben, auf die es sich verlassen kann. Heutzutage
ist es auch wichtig, dass die Zulieferer in den Beschaffungsprozess miteinbezogen
werden.
Schlüsselwörter:
Lieferantenauswahl – Lieferantenbewertung – Lieferantenentwicklung
iii

Inhaltsverzeichnis
ABSTRACT
ABBILDUNGSVERZEICHNIS................................................................................... VI
TABELLENVERZEICHNIS........................................................................................ VI
1 EINLEITUNG .......................................................................................................1
1.1 Problemstellung......................................................................................1
1.2 Vorgehensweise......................................................................................2
1.3 Ziel............................................................................................................2
2 BESCHAFFUNGSMANAGEMENT.....................................................................3
2.1 Beschaffungsprozess.............................................................................4
2.2 Lieferantenmanagement.........................................................................5
3 LIEFERANTENAUSWAHL .................................................................................7
3.1 Einfaktorenvergleiche.............................................................................8
3.1.1 Lieferzeitvergleich................................................................................8
3.1.2 Preisvergleich ......................................................................................8
3.1.3 Kostenvergleich ...................................................................................8
3.1.4 Kritische Würdigung.............................................................................9
3.2 Mehrfaktorenvergleich..........................................................................10
3.2.1 Beurteilungskriterien ..........................................................................10
3.2.2 Bewertung der Lieferantenleistung ....................................................14
3.2.3 Bewertungsverfahren.........................................................................15
3.2.3.1 Portfolio-Analyse ..........................................................................16
3.2.3.2 Dreidimensionale Lieferantenauswahl..........................................19
4 LIEFERANTENBEWERTUNG ..........................................................................21
4.1 Terminologische Abgrenzung..............................................................22
4.2 Notwendigkeiten der Lieferantenbewertung ......................................23
iv

ABSTRACT
4.3 Methoden der Lieferantenbewertung ..................................................24
4.3.1 Punktungsverfahren...........................................................................24
4.3.2 3-Punkte-Bewertungsverfahren .........................................................24
4.3.3 Kennzahlenverfahren.........................................................................25
4.3.4 Lieferantenprofile...............................................................................26
4.3.5 100-Punkte-Bewertungssystem.........................................................26
4.3.6 Prozent-Bewertungsverfahren ...........................................................27
4.3.7 Langfristige Leistungsbeobachtung des Lieferanten..........................27
4.3.8 Checklistenverfahren .........................................................................27
4.4 Lieferantenkontrollsysteme mittels Indizes........................................28
4.4.1 Qualitätszuverlässigkeit .....................................................................28
4.4.2 Terminzuverlässigkeit ........................................................................29
4.4.3 Mengenzuverlässigkeit ......................................................................29
4.4.4 Preiszuverlässigkeit ...........................................................................29
4.4.5 Gesamtzulässigkeit............................................................................29
4.5 Ziele der Lieferantenbewertung...........................................................30
5 LIEFERANTENENTWICKLUNG UND BESCHAFFUNGSTRENDS.................31
5.1 Lieferantentage und Lieferantenseminare..........................................32
5.2 Lieferanteneinbeziehung in die Konstruktion der Entwicklung........32
6 SCHLUSSBETRACHTUNG ..............................................................................34
LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................35
v

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
Abbildung 2-1: Übersichtsmodell Beschaffungsprozess ............................................. 4
Abbildung 3-1: Intensität der Lieferantenauswahl ..................................................... 10
Abbildung 4-1: Regelkreis der Lieferantenbewertung ............................................... 23
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 3-1: Kriterienkatalog..................................................................................... 11
Tabelle 3-2: Marktmacht-Portfolio............................................................................. 17
Tabelle 4-1: Bewertungsschema I ............................................................................ 26
Tabelle 4-2: Bewertungsschema II ........................................................................... 27
vi

1 EINLEITUNG
EINLEITUNG
Das Lieferantenmanagement hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung
gewonnen, da die Auswahl der richtigen Lieferanten sehr viele Kosten erspart. Auf-
grund des immer stärker werdenden Wettbewerbs, können Unternehmen mit ihren
Lieferanten einen Wettbewerbsvorteil erzielen.
Für einen Unternehmenserfolg muss der Beschaffungsprozess mit allen Bereichen
des Unternehmens eng zusammen arbeiten und kommunizieren. Im Rahmen des
Lieferantenmanagements spielt auch die Lieferantenentwicklung eine große Rolle.
Die enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern muss sich ständig weiterentwickeln,
um die neuesten Trends der Beschaffung nicht zu versäumen.
Im Rahmen dieser Arbeit möchte ich speziell auf die Lieferantenauswahl, die Liefe-
rantenbewertung sowie die Lieferantenentwicklung näher eingehen.
1.1 Problemstellung
Die wissenschaftlichen Fragenstellungen in meiner Arbeit sind:
� Warum ist eine sorgfältige Lieferantenauswahl im Beschaffungsprozess notwen-
dig?
� Wie wird eine Lieferantenbewertung richtig durchgeführt?
� Wie sehen die dazugehörigen Instrumente aus?
Der erste Teil meiner Arbeit beschäftigt sich im Allgemeinen mit dem Beschaffungs-
management und dem Lieferantenmanagement. Der Schwerpunkt bezieht sich auf
den Beschaffungsprozess.
Der zweite und dritte Teil der Arbeit befassen sich mit der Lieferantenauswahl und
der Lieferantenbewertung. Bei der Lieferantenauswahl wird das Hauptaugenmerk auf
1

EINLEITUNG
den Einfaktoren- und Mehrfaktorenvergleich gelegt. Bei der Lieferantenbewertung
sollen die Methoden zur Bewertung aufgezeigt werden.
Im vierten Teil wird auf die Trends der Lieferantenentwicklung kurz erläutert.
1.2 Vorgehensweise
Da es sich bei dieser Arbeit um eine wissenschaftliche Arbeit handelt, basiert die
Ausarbeitung auf Sekundärforschung. Bei der Literatur werden wirtschaftliche Quel-
len in Form von Fachliteratur, Internetquellen und Fachzeitschriften verwendet.
1.3 Ziel
Das Ziel dieser Arbeit ist aufzuzeigen, wie wichtig die Lieferantenauswahl und ihre
Bewertung für ein Unternehmen sind und was sie im Unternehmen bewirken.
2

BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
2 BESCHAFFUNGSMANAGEMENT 1
Der wirtschaftliche Wandel nimmt zunehmend Einfluss auf die Bedeutung des Ein-
kaufs und die Beschaffung im Unternehmen. Es wird deutlich sichtbar, wie Unter-
nehmen anfangen umzudenken. Dieses Umdenken wird dadurch ausgelöst, dass es
im Materialbereich zu enormen Ergebnisverbesserungen kommen kann, wenn dem
Materialbereich die entsprechende logistische Bedeutung geschenkt wird.
Der Ausgangspunkt der Bewusstseinsbildung muss zukünftig im Beschaffungsbe-
reich liegen. Die Teilbereiche Konstruktion, Entwicklung, Vertrieb, Produktion und
Absatz müssen zukünftig intensiver mit dem Beschaffungsbereich zusammenarbei-
ten, um erfolgreich zu sein.
Die Beschaffung trägt nicht nur wesentlich zur Wettbewerbsfähigkeit bei, sondern
liefert auch das Know-How, welches die zukünftige Struktur des Unternehmens stark
beeinflussen soll.
Die Leistungsfähigkeit der Unternehmen hängt davon ab, ob es ihnen gelingt neue
Märkte und Lieferanten zu finden und dadurch die Versorgung der Unternehmen mit
Material, Dienstleistungen usw. langfristig gesichert ist. Je nachdem welche Aufga-
ben dem Einkauf übertragen werden, kann man die Stellung des Einkaufs im Unter-
nehmen erkennen. Es können zwei Integrationsweisen unterschieden werden:
� Unternehmen, in denen der Einkauf einen geringen Stellenwert aufweist. Hierbei
hat der Einkauf nur eine ausführende Funktion.
� Unternehmen, in denen die Beschaffung in den strategischen Planungsprozess
integriert ist: Es wird eine bereichsübergreifende Einbeziehung der Beschaffung
in das Unternehmen zur Realisierung der strategischen Ziele angestrebt.
1 Vgl. Bichler/Krohn (2001), S. 42 ff.
3

2.1 Beschaffungsprozess
BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
„Der Beschaffungsprozess begleitet und erfüllt alle beschaffungslogistischen Aufga-
ben bis zur Warenannahme und Rechnungsprüfung und umfasst die Bedarfsermitt-
lung, Lieferantenauswahl, Bestandsplanung und -führung sowie die Bestellabwick-
lung“. 2 Das Ziel ist es, die mengen- und zeitgerechte Versorgung der Unternehmen
mit Beschaffungsgütern sicherzustellen. Als Eingangsgröße wird der Materialbedarf
ermittelt (siehe Abbildung 2-1). 3 Der Beschaffungsprozess benötigt um einiges mehr
Zeit als die Produktion. Das Unternehmen kann sich durch Zeiteinsparungen im Be-
schaffungsprozess einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern heraus-
holen.
Abbildung 2-1: Übersichtsmodell Beschaffungsprozess (Quelle: in Anlehnung an Thaler 2001, S. 140)
2 Thaler (2001), S. 140
3 Vgl. Thaler (2001), S. 140
4

BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
Die grundlegendsten Teilprozesse der Abbildung 2-1 werden wie folgt genauer erläu-
tert:
Durch die Bedarfsermittlung werden die benötigten Teile wie Roh- und Hilfsstoffe, die
beschafft werden müssen, ermittelt. Über die Bestellabwicklung wird der benötigte
Bedarf beim Lieferanten bestellt. 4
Die Bedarfsplanung ist für die laufende Kontrolle des eingehenden Bedarfs und des
aktuell verfügbaren Materialbestandes zuständig. 4
Die Bestellabwicklung ist für die operativen Aufgaben des Beschaffungsprozesses
zuständig. Zu diesen Aufgaben zählen das Einholen von Angeboten, der Angebots-
vergleich, die Rechnungsprüfung usw. 4
Die Lieferantenauswahl ist für die Suche nach neuen, innovativen und günstigen Lie-
feranten zuständig. 4 Im Zweiten Kapitel wird auf dieses Auswahlverfahren näher ein-
gegangen.
2.2 Lieferantenmanagement
Das Lieferantenmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einer unternehmeri-
schen Kernkompetenz entwickelt. Einen wesentlichen Bestandteil des Lieferanten-
managements stellt die kurzfristige Bewertung und Förderung der bestehenden Lie-
ferantenbasis. Den zentralen Gegenständen des Lieferantenmanagements werden
die effektive und effiziente Gestaltung, sowie die Lenkung und Entwicklung der Liefe-
rantenbasis zugeordnet. Die Hauptaufgaben sind die Lieferantenauswahl, die Festle-
gung der Lieferantenstrategie, die Lieferantenbewertung und die Lieferantenförde-
rung. Die zwischenbetriebliche Logistik und die Qualitätssicherung dienen als Gestal-
tungsparameter des Lieferantenmanagements. 5
4 Vgl. Thaler (2001), S. 140 f.
5 Vgl. o.V. (2005), S. 72
5

BESCHAFFUNGSMANAGEMENT
Die Basis für den darauf folgenden Beschaffungsprozess bildet das Lieferantenma-
nagement. Das Lieferantenmanagement gibt die Richtlinien und Kriterien für die Lie-
ferantenauswahl und –bewertung vor. Es werden Ziele sowie Maßnahmen für die
Zusammenarbeit mit dem Lieferanten vorgegeben. Durch die Globalisierung be-
schäftigt sich das Lieferantenmanagement nicht nur auf nationaler Ebene sondern
auch auf internationaler. Es hat somit die Aufgabe andere Kulturen näher kennen zu
lernen und die Methoden des Managements darauf abzustimmen.
6

3 LIEFERANTENAUSWAHL
LIEFERANTENAUSWAHL
Bevor eine Beschaffung durchgeführt werden kann, ist es notwendig, die in Frage
kommenden Lieferanten ausfindig zu machen, denn es ist nicht zielführend, Angebo-
te von Lieferanten einzuholen, welche nicht positiv eingeschätzt werden. Die Liefe-
rantenauswahl hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und
wird auch weiterhin noch bedeutsamer werden. 6
Heutzutage versucht das Unternehmen ihre Produkte von wenigen Lieferanten zu
beziehen. Es wird versucht, eine Vertrauensbasis zum Lieferanten aufzubauen und
diese ständig weiterzuentwickeln.
Informationen der Beschaffungsmarktforschung potentieller Lieferanten bzw. Er-
kenntnisse über die Leistungsfähigkeit aktueller Lieferanten dienen als Grundlage
der Lieferantenauswahl. 7
Harting bezeichnet „die Lieferantenauswahl allgemein als ein Entscheidungsproblem,
welches aus der Existenz mehrer Bezugsquellen zur Deckung des Bedarfs an extern
zu beziehenden Gütern entsteht“. 8
In den weiteren Unterkapiteln wird der Unterschied zwischen dem Einfaktorenver-
gleich und dem Mehrfaktorenvergleich aufgezeigt.
Es soll hervor gehen, wie der Mehrfaktorenvergleich dem Einfaktorenvergleich über-
legen ist. Alle Parameter zu berücksichtigen, ist wirtschaftlich nicht sinnvoll und auch
nicht durchführbar. Es werden die Einflussgrößen herausgefiltert, welche die Ent-
scheidungssituation genauestens charakterisieren können. 9
6 Vgl. Olfert (2002), S. 308
7 Vgl. Strub (1998), S. 80
8 Harting, (1994), S. 5
9 Vgl. Strub, (1998), S.79
7

3.1 Einfaktorenvergleiche 10
LIEFERANTENAUSWAHL
Zur Entscheidungsfindung wird bei den Einfaktorenvergleichen nur ein Beurteilungs-
kriterium wie die Lieferzeit, der Einstandspreis oder die Beschaffungskosten heran-
gezogen.
3.1.1 Lieferzeitvergleich
Steht der Einkäufer unter enormen Zeitdruck, wird er leicht zu Panikkäufen verleitet
und die kürzeste Lieferzeit wird für ihn zum wichtigsten Entscheidungskriterium. Ei-
nen wirklichen Einkaufserfolg kann man hier jedoch nicht verbuchen, da kurzfristig
benötigte Bedarfsgüter oft sehr hohe Preisforderungen beinhalten.
3.1.2 Preisvergleich
Eine der weit verbreitetsten Methoden der Lieferantenauswahl ist der Preisvergleich.
Die Aufgabe des Einkäufers ist es, die unterschiedlichen Preisnebenbedingungen
der einzelnen Angebote auf eine einheitliche Preisbasis zu bringen, um eine Ver-
gleichbarkeit möglich zu machen. Bei der Berechnung des Einstandspreises werden
alle Kosten (Werkzeugkosten, Rabatte, Zölle usw.), die ausgabewirksam sind, be-
rücksichtigt, bis sich die Ware im Werk des Käufers befindet. Nur den Einstandspreis
zu ermitteln ist jedoch zu wenig. Ein wichtiger Punkt ist die Angemessenheit des
Preises festzustellen. Der Nachteil dieses Vergleiches ist, dass der Preisvergleich
nur zu einer optimalen Lieferantenauswahl führt, wenn die Qualität der Produkte, so-
wie das Leistungsprofil der Anbieter sich auf einem vergleichbaren Niveau befinden.
3.1.3 Kostenvergleich
Kostenvergleichskonzepte wurden entwickelt um den Kritiken des Preisvergleichs
entgegenwirken zu können. Beim Kostenvergleich werden nicht nur der Einstands-
preis wie beim Preisvergleich berücksichtigt, sondern auch jene Kosten, die vom Be-
10 Vgl. Strub, (1998), S.83 ff.
8

LIEFERANTENAUSWAHL
schaffungsvorgang ausgelöst werden. Es werden mehrere Leistungsmerkmale bei
der Beschaffung berücksichtigt und dies ist schon ein Schritt in Richtung Mehrfakto-
renvergleich. Für eine vollständige Lieferantenbeurteilung ist aber auch diese Metho-
de noch nicht ausreichend.
3.1.4 Kritische Würdigung
Da nur eine Beurteilungsgröße berücksichtigt wird gibt es folgende Nachteile:
� Eine differenzierte Beurteilung der Lieferantenleistung findet nicht statt.
� Es wird vom Produktanbieter am Beschaffungsmarkt nur ein hoher Erfüllungsgrad
bei einem Entscheidungskriterium angestrebt.
� Oft kommt es zu Fehlentscheidungen des richtigen Lieferanten.
Der Einfaktorenvergleich ist jedoch trotz aller Kritik nicht zu verachten. Bei Beschaf-
fungen mit geringem Einkaufsvolumen und einem niedrigen Versorgungsrisiko wäre
es nicht sinnvoll viel Geld für teure Auswahlprozesse auszugeben, da diese Kosten
oft dem Wert der einzukaufenden Güter übersteigen. Solche Methoden sollten nur
verwendet werden, wenn der Nutzen größer ist als die Kosten.
9

h
o
c
h
n
i
e
d
r
i
g
Versorgungsrisiko
LIEFERANTENAUSWAHL
Abbildung 3-1: Intensität der Lieferantenauswahl (Quelle: Strub 1998, S. 86)
3.2 Mehrfaktorenvergleich
Beim Mehrfaktorenvergleich wird nicht nur ein Kriterium beurteilt, sondern mehrere
Faktoren bewertet. Dieses Verfahren ist zeitaufwendiger, jedoch liefert es genauere
Ergebnisse. Jedes Unternehmen muss für sich selbst entscheiden, welche Beurtei-
lungsmethode die geeignetste ist und somit zur Anwendung kommt.
3.2.1 Beurteilungskriterien 11
Bei dieser Methode bildet ein Kriterienkatalog die Basis der Lieferantenauswahl. Die
einzelnen Entscheidungskriterien stellen die so genannten Bausteine des Auswahl-
prozesses dar.
Einfaktorenvergleichs-
verfahren
Der nachfolgende Kriterienkatalog orientiert sich an der Industrie. Dieser ist in vier
Hauptgruppen mit dazugehörigen Untergruppen eingeteilt. Diese sind: Standort- und
Umweltfaktoren, allgemeine Unternehmensdaten, unternehmenspolitische und pro-
duktspezifische Faktoren.
11 Vgl. Strub (1998), S. 88 ff.
Mehrfaktorenvergleichs-
verfahren
gering hoch
Einkaufsvolumen
10

Kriterien der Lieferantenauswahl
LIEFERANTENAUSWAHL
Standort- und Umweltfaktoren Rechts und Wirtschaftsordnung
Marktstruktur
Marktwachstum
Allgemeine Unternehmensdaten Rechtsform
geographische Lage usw.
Kapitalausstattung
Image
Unabhängigkeit usw.
Unternehmenspolitische Faktoren Konzernpolitik
Gegengeschäfte
personelle Verflechtungen
gemeinsame Interessen
Produktspezifische Faktoren Preis und Konditionen
Termintreue und Flexibilität
Qualitätsfähigkeit
Service usw.
Tabelle 3-1: Kriterienkatalog (Quelle: in Anlehnung an Strub 1998, S. 88 f.)
Werden alle angeführten Parameter bei der Auswahl berücksichtigt, führt dies zu ho-
hen Kosten der Informationsbeschaffung, zeitaufwendigen Auswahlprozessen und
schwer überschaubaren Entscheidungsstrukturen. Wichtig ist hierbei, dass aus einer
Vielzahl von Kriterien diejenigen ausgewählt und bewertet werden, die die Entschei-
dungssituation charakterisieren ohne hohe Kosten und großen Zeitaufwand zu verur-
sachen.
Entscheidungsträger
Im Prozess der Kriterienauswahl sollten mehrere Abteilungen involviert werden, da
auch diese aus ihrer Sicht gewisse Anforderungen an den Lieferanten stellen kön-
nen. Dadurch wird der Prozess nicht als einseitig gesehen, denn wenn nur z.B. der
Materialwirtschaftsleiter die Festlegung vornimmt, verläuft der Prozess in eine einzige
11

LIEFERANTENAUSWAHL
Richtung. Werden mehrere Abteilungen in die Bewertung miteinbezogen, so ergeben
sich folgende Vorteile:
� Die Entscheidungsgrundlagen können nachvollzogen werden und subjektive Ein-
flüsse werden in den Hintergrund gestellt.
� Im Unternehmen werden die Lieferantenbestimmungen besser akzeptiert.
Selektionsprinzipien
� Einzelfallorientierte Festlegung der Entscheidungskriterien: Hier werden für jedes
Beschaffungsobjekt eigene Auswahlfaktoren bestimmt. Positiv an dieser Methode
ist, dass sich die speziellen Beschaffungssituationen mit allen Besonderheiten gut
abbilden lassen. Es gibt bei diesem Verfahren jedoch auch gewisse Nachteile:
� Der Entscheidungsprozess wird undurchsichtiger und dies mindert eine Ak-
zeptanz im Unternehmen.
� Das Verfahren ist sehr teuer und vor allem sehr zeitaufwendig.
Trotz all dieser Nachteile ist dieses Verfahren manchmal unumgänglich. Aufgrund
der Vielschichtigkeit der Entscheidungssituation kann sie bei der Beschaffung von
Investitionsgütern sehr hilfreich sein. Dieses Verfahren ermöglicht den Unternehmen
einen reibungslosen Übergang vom Einfaktorenvergleich zum Mehrfaktorenvergleich.
� Generelle Festlegung der Entscheidungskriterien: Für einen einheitlichen Aus-
wahlprozess legen sich sehr viele Unternehmen für den Kauf von Produktionsma-
terialien einen einheitlichen Kriterienkatalog an, damit eine Einheitslieferantenbe-
wertung entsteht und deren Parameter aus den Unternehmenszielen abgeleitet
und gewichtet werden können. Je nachdem, ob ein Unternehmen eine Kostenfüh-
rerschaft oder primär ein Umsatzwachstum anstrebt, gewinnen die verschiedens-
ten Beurteilungsgrößen an Bedeutung. Eine einheitliche Vorgehensweise, eine
einfache Nachprüfbarkeit der Entscheidungsfindung, sowie eine Sicherstellung,
dass sich die Unternehmensziele in den Auswahlkriterien widerspiegeln, sind die
12

LIEFERANTENAUSWAHL
Vorteile eines einheitlichen Bewertungskataloges. Jedoch gibt es auch bei diesem
Verfahren einige negative Punkte zu beachten:
� Der Zusammenhang zwischen dem Lieferantenprofil und der technischen Kom-
plexität der Beschaffungsteile wird in diesem Verfahren nicht beachtet. Es ist
ein Unterschied, ob man genormte Teile oder komplexere Teile bestellt, denn
hierbei sind unterschiedliche Forderungen an den Lieferanten zu stellen.
� Werden die Entscheidungskriterien nur ausschließlich von den Unternehmens-
zielen abgeleitet, so werden die beschaffungsmarktseitigen Kriterien vernach-
lässigt. Die konkrete Lieferantenfestlegung wird sehr stark von den Vorgaben
auf den Zuliefermärkten beeinflusst. Insbesondere von den Machtverhältnissen
untereinander.
� Situationsspezifische Festlegung der Entscheidungskriterien: Es ist ein Auswahl-
verfahren zu kreieren, das die unterschiedlichen Bedingungen spezieller Beschaf-
fungssituationen beachtet. Aufgrund dieser Bedingungen gibt es eine Methode,
die häufig auftretende und typische Beschaffungsfallsituationen unterschiedlichen
Szenarien zuordnet. Im darauf folgenden Schritt werden einheitliche Entschei-
dungskriterien vorgegeben.
� Portfolio-Konzept: Um spezifische Entscheidungskriterien zu erzeugen, wird oft-
mals der Portfolio-Ansatz verwendet. Die zweidimensionale Portfolio-Matrix wird
mit Hilfe von verwendeten Schlüsselfaktoren konstruiert. Es werden diverse Port-
folios kreiert. Die Bekanntesten sind: die Marktmacht-Portfolio, die Risiko-Portfolio
und die Versorgungsrisiko-ABC-Portfolio. Auf Marktmacht- und Risiko-Portfolio
wird später im Kapitel Bewertungsverfahren genauer eingegangen.
� Merkmalgestützte Kriterienauswahl: Als erstes werden die zu beschaffenden Gü-
ter diversen Produktgruppen zugeordnet. Weiters werden für die Güterklassen
gruppenspezifische Beschaffungsobjektziele identifiziert. Um dies zu erreichen
sind Ausprägungen von Lieferantenmerkmalen und von Beurteilungskriterien er-
forderlich.
13

LIEFERANTENAUSWAHL
Um die Beschaffungssituation beschreiben zu können, werden beschaffungssi-
tuationsbestimmte Merkmale, wie z.B. die Marktstruktur, miteinbezogen. Aus die-
ser Kombination von Beschaffungsobjektzielen und den situationsbestimmenden
Merkmalen entstehen die relevanten Entscheidungskriterien.
Durch die vielen Kombinationsmöglichkeiten zwischen Beschaffungsobjektzielen
und situationsbestimmenden Merkmalen ist die Auswahl der Kriterien sehr schwer
nachvollziehbar.
� Entscheidungsorientierte Kriterienauswahl: Bei diesem Auswahlverfahren werden
vier bis sechs unternehmensindividuelle, typische Beschaffungsszenarien für Pro-
duktionsmaterialen von einem Abnehmer beschrieben. Danach werden von ei-
nem zusammengesetzten Team die gekennzeichneten Entscheidungskriterien je-
des Beschaffungsszenarios selektiert und gewichtet. Aufgrund der festgeschrieb-
nen Kriterien und Gewichtungen, wird die Bewertung der Lieferantenleistung un-
mittelbar durchgeführt. Durch diese Aufbereitung der Daten ist es einem Unter-
nehmen möglich, ohne großen Zeitaufwand die relativen Entscheidungskriterien
nachvollziehbar festzulegen und zu gewichten.
3.2.2 Bewertung der Lieferantenleistung 12
Nachdem der Kriterienkatalog erstellt und die Entscheidungsfaktoren festgelegt sind,
wird in diesem Schritt überprüft, ob die Lieferanten den gestellten Anforderungen
entsprechen. Wenn nicht genau festgelegt wird, wer für die Beurteilung der Lieferan-
ten zuständig ist und wie der Zielerreichungsgrad gemessen wird, können Probleme
auftreten. Entscheiden die einzelnen Gruppen gemeinsam über die Verteilung der
Bewertungskompetenzen, so kann man diesem Problem entgegenwirken.
Messproblematik
� Festlegung des Bewertungsmaßstabes: Der Bewertungsmaßstab gibt Auskunft
über das Werturteil. Er gibt an, ob eine Leistung gut, durchschnittlich oder
schlecht ist. Um eine interpersonelle Nachvollziehbarkeit garantieren zu können,
12 Vgl. Strub (1998), S. 88 ff.
14

LIEFERANTENAUSWAHL
sollte der Maßstab so genau als möglich definiert werden. Ziel ist es dass unter-
schiedliche Beurteiler mit dem gleichen Sachverhalt zum gleichen Endergebnis
gelangen.
� Bewertung qualitativer Kriterien: Qualitative Größen lassen sich nur beschreiben
und nicht messen. Somit ist eine objektive Messbarkeit des Zielerreichungsgra-
des nicht möglich. Beispiele für qualitative Größen sind das Service oder das Ma-
nagement eines Unternehmens. Die qualitativen Kriterien werden in numerische
Werte transformiert, jedoch verlieren sie dadurch ihre ursprüngliche Identität. Die-
se Übersetzung erfolgt meist durch Punktungsverfahren und dadurch ist es mög-
lich, alle notwendigen Dimensionen des qualitativen Kriteriums zu erfassen und
zu einem Wert zu verdichten.
� Einschätzung der Leistungsfähigkeit von Neulieferanten: Bei Neulieferanten tritt
eine doppelte Problematik auf, da sie durch die fehlenden Erfahrungswerte sehr
zeitaufwendig sind und die Informationsbeschaffung oft sehr kostspielig ist. Auch
die Angaben über potentielle Lieferanten sind nicht so aussagekräftig wie die
selbst erhobenen Daten durch das Lieferantencontrolling. Dadurch kommt es
häufig zur Vernachlässigung neuer Wettbewerber. Dies zeichnet sich besonders
in der Automobilindustrie ab. In der Automobilbranche werden Aufträge an dieje-
nigen Lieferanten weitergegeben, die bereits ähnliche Teile zur vollsten Zufrie-
denheit geliefert haben. Die Automobilhersteller sind der Meinung, dass sie da-
durch eine schnellere Produktentwicklung und geringere Kosten haben.
3.2.3 Bewertungsverfahren
Für die Lieferantenauswahl gibt es eine Vielzahl von Bewertungsverfahren. Jedes
Unternehmen wählt dieses Verfahren, dass aufgrund ihrer Informationen, Datenbe-
stand, sowie technischer Hilfsmittel am besten geeignet ist. 13
Das Bewertungsverfahren muss auf das Unternehmen abgestimmt sein.
13 Vgl. Strub (1998), S. 104
15

LIEFERANTENAUSWAHL
In diesem Kapitel wird auf folgende zwei Bewertungsverfahren näher eingegangen:
� Portfolio-Analyse (Marktmacht- und Risikoportfolio)
� Dreidimensionale Lieferantenauswahl
3.2.3.1 Portfolio-Analyse
Der Begriff Portfolio stammt aus der finanztheoretischen Literatur. 14
Wenn die Streuung der Lieferanten in zeitlicher, räumlicher und personeller Hinsicht
Gegenstand der Auswahl sind, dann lässt sich der Begriff Portfolio auch auf die Lie-
ferantenauswahl übertragen. Der Einkauf zeigt immer mehr Interesse an der Portfo-
lio-Technik als Instrument der strategischen Beschaffungsplanung. Alle unterneh-
mensinternen und -externen Einflussgrößen werden in der Portfolio-Analyse auf zwei
Schlüsselbegriffe reduziert. Jedoch kann es dabei passieren, dass wichtige Größen
nicht in die Bewertung mit einfließen oder vernachlässigt werden. Eine einheitliche
Achsenbeschriftung der Portfolio-Matrix gibt es nicht, da durch unterschiedliche Dar-
stellungen die unternehmensbezogenen Größen, den von der Umwelt bestimmten
Größen gegenübergestellt werden. Das Ziel auf der Portfolio-Beschaffungsseite ist
es, die Gefahren, die vom Beschaffungsmarkt ausgehen zu erfassen und die strate-
gischen Chancen, die der Markt bietet, aufzuzeigen. 15
Das Marktmacht-Porfolio in der Beschaffung
Die Aufgabe dieses Portfolios ist es, herauszufinden, ob der Zulieferer oder der Ab-
nehmer eine stärkere Marktposition hat oder ob das Kräfteverhältnis ziemlich ausge-
glichen ist. Zur Messung der Marktposition bietet es sich an, die Einflussfaktoren auf
die Angebotsmacht und Nachfragemacht zu ermitteln. In der Matrix werden die Stär-
ken und Schwächen des Abnehmers, als auch des Zulieferers gegenübergestellt. 16
14 Vgl. Mai (1982), S. 147
15 Vgl. Harting (1994), S. 36
16 Vgl. Harting (1994), S. 37 ff.
16

hoch
niedrig
LIEFERANTENAUSWAHL
niedrig hoch
A
Kategorie I
Emanzipation
Lieferant mit starker Marktposi-
tion
C
Kategorie IV
Anpassung und Selektion
hier stehen sich schwache Ab-
nehmer und schwache Zuliefe-
rer gegenüber
B
Kategorie III
Geschäftsfreunde
einem marktmächtigen Abnehmer
steht ein (mehrere) gleichmächtiger
Zulieferer gegenüber
D
Kategorie II
Chancenrealisierung
Lieferant mit schwacher Marktposition
Tabelle 3-2: Marktmacht-Portfolio (Quelle: Harting 1994, S. 40)
Aus dieser Matrix lassen sich die Verhaltensmuster ableiten. 17
Feld A: Die Emanzipationsstrategie: Bei dieser Strategie versucht man sich mit in-
ternen und externen Maßnahmen vom Lieferanten loszulösen, bzw. die Ab-
hängigkeit vom Lieferantenmarkt zu lösen und die interne Position zu stär-
ken.
Feld B: Die Geschäftsfreundestrategie: Hier stehen zwei Gleichmächtige gegenüber
und können sich gegenseitig beeinflussen. Zulieferer und Abnehmer, beide
werden die absatz- bzw. die beschaffungspolitischen Instrumente der
Marktmacht und die Marktreaktionen des Partners verfolgen.
17 Vgl. Harting (1994), S. 40 f.
17

LIEFERANTENAUSWAHL
Feld C: Die Anpassungs- und Selektions-Strategie: Bei dieser Strategie hat der Ab-
nehmer nur die Möglichkeit, aus den potentiellen Lieferanten, den ihm am
optimal erscheinenden Lieferanten auszuwählen und sich den Marktverhält-
nissen anzupassen.
Feld D: Die Chancenrealisierungsstrategie: Der Abnehmer hat hier die besten Chan-
cen, Preise und Konditionen zu seinem Vorteil zu beeinflussen. Viel mehr
kann er die Zulieferer dadurch zur Leistungssteigerung bringen und sie in ih-
ren Handlungen beeinflussen.
Risiko-Portfolio in der Beschaffung 18
Die Formulierung der Beschaffungsstrategien wird durch das Risiko-Portfolio aufge-
zeigt. Die Besonderheiten dieser Matrix sind die Auswahl der Kriterien für die Bewer-
tung der Beschaffungsrisiken, die Konstruktion verschiedener Portfolio-Matrizen und
unterschiedliche strategische Stoßrichtungen für spezielle Standardstrategien.
Bei dieser Portfolio-Matrix wird davon ausgegangen, dass das Beschaffungsrisiko
der abnehmenden Unternehmen von folgenden zwei Einflussgruppen bestimmt wird:
� Den externen Risiken vom Beschaffungsmarkt
Das Lieferantenausfallsrisiko und das Preisrisiko sind eng miteinander verbunden
und lassen sich auf die gleichen Ursachen zurückführen. Diese Ursachen sind die
Marktprämissen und die Marktsituation.
Die Höhe der Marktrisiken wird von folgenden Punkten bestimmt:
� Exportabhängigkeit
� Ressourcen
� Angebotsverknappung, Angebotskonzentration
� Anzahl der Zulieferer
� Recycling-Möglichkeit
18 Vgl. Harting (1994), S. 41
18

� Lieferantenzuverlässigkeit und
� Logistik
LIEFERANTENAUSWAHL
Die möglichen Beschaffungsrisiken können hier durch die Beschaffungsmarktfor-
schung oder ein Beschaffungsfrühwarnsystem relativ rasch aufgedeckt werden.
� Den Anfälligkeiten der Unternehmung gegenüber internen Versorgungsstörungen
Welche Nachteile können für das Unternehmen entstehen, wenn es zu einem
zeitweiligen oder völligem Lieferausfall kommt? Welche Fehlmengenkosten wer-
den entstehen?
3.2.3.2 Dreidimensionale Lieferantenauswahl 19
Bei der dreidimensionalen Lieferantenauswahl werden die Entscheidungskriterien in
exogene und endogene Faktoren, sowie auch die Leistungsfähigkeit der Lieferanten
klassifiziert. Das Ziel ist es, rechtzeitig zu selektieren, um die Anbieter besser analy-
sieren zu können und eine hohe Versorgungssicherheit garantiert werden kann. Die
dreidimensionale Lieferantenauswahl lässt sich in folgende fünf Schritte unterglie-
dern:
Schritt 1: Analyse exogener Größen
Hier werden die Versorgungsrisiken, die durch die Umwelt des Anbieters verursacht
wurden, durchsichtig gemacht. Diese Bewertung erfolgt mittels eines Scoring-
Modells. Bei diesem Scoring-Modell werden geringe Risiken mit einer niedrigen
Punktezahl bewertet. Wenn der Index zwischen 1 und 2,25 liegt, wird das Versor-
gungsrisiko als gering gesehen. Zahlen von 2,251 bis 3,5 beinhalten ein mittleres
Risiko und bei Zahlen zwischen 3,51 und 5 besteht ein hohes Gefährdungspotenzial
der Umwelt für die Liefersicherheit.
19 Vgl. Strub (1998), S. 115 ff.
19

Schritt 2: Analyse endogener Größen
LIEFERANTENAUSWAHL
Diese Größen sind vom Anbieter selbst beeinflussbare Parameter, welche zur Prü-
fung der Lieferfähigkeit dienen und beziehen sich auf die allgemeine Unternehmens-
situtation. Auch bei der Analyse endogener Größen wird ein Scoring-Modell verwen-
det. Wie oben verweist auch hier ein niedriger Wert auf eine sichere Versorgung.
Schritt 3: Ermittlung des Lieferrisikos
Für diese Ermittlung werden die verschiedenen Risikoklassen der endogenen und
der exogenen Einflussfaktoren in einer Risiko-Lieferfähigkeits-Matrix kombiniert. Es
wird ein Gesamturteil geliefert, wobei man zwischen nicht kritisch, mittel kritisch und
kritisch unterscheiden kann.
Schritt 4: Analyse der produktspezifischen Leistungsfähigkeit
Bei dieser Analyse werden hauptsächlich produktspezifische Kriterien bewertet. Die
Ergebnisse lassen sich wiederum in die oben erwähnten Risikoklassen einteilen.
Schritt 5: Lieferantenauswahl
Dies ist der abschließende Punkt. Es wird das allgemeine Versorgungsrisiko mit der
Leistungsfähigkeit des Lieferanten verknüpft. Das Ergebnis ist, dass die Lieferanten
in A-, B- und C-Lieferanten eingeteilt werden. A-Lieferanten haben ein geringes Ver-
sorgungsrisiko und eine gute produktspezifische Leistungsfähigkeit, B- und C-
Lieferanten werden durch eine Risiko-Leistungsfähigkeits-Kombination genauer be-
schrieben.
20

LIEFERANTENBEWERTUNG
4 LIEFERANTENBEWERTUNG
Seit Beginn des industriellen Zeitalters hat jedes Unternehmen, welches Waren und
Dienstleistungen einkauft, den Wunsch, Lieferanten mittels Kennzahlen zu bewerten,
um „gute“ von „schlechten“ Lieferanten unterscheiden zu können. 20
Eine umfassende Lieferantenbewertung trägt sehr viel zum Unternehmenserfolg bei.
Die Lieferantenbewertung sollte nicht nur einmalig durchgeführt werden, sondern im
Laufe einer Partnerschaft ständig neu bewertet werden.
Durch die Lieferantenbewertung werden die Leistungen der Lieferanten untereinan-
der verglichen und die Entwicklung jedes Lieferanten kann aufgezeigt werden. Mit
Hilfe der Lieferantenbewertung wird eine Prioritätenliste der Lieferanten erstellt und
die Bewerber, die den Erwartungen entsprechen, der Reihe nach aufgelistet. Da jede
Bewertung auf einer Gewichtung der verschiedenen Kriterien basiert, ist die Genau-
igkeit der Daten eine wichtige Voraussetzung. Da jedes Unternehmen seine unter-
schiedlichen Unternehmensziele und seine eigene historische Entwicklung hat, vari-
iert diese Bewertung von Unternehmen zu Unternehmen. 21
Im Rahmen der Lieferantenbewertung zeichnen sich folgende zwei Ansätze ab. Die
Auswahl nach dem Angebotsvergleich und die Auswahl nach der ganzheitlichen Be-
urteilung. Bei standardisierten Gütern mit einem geringen Beschaffungsrisiko genügt
ein einfacher Angebotsvergleich, jedoch bei komplexen, anspruchsvolleren Gütern ist
dies zu wenig. Hier muss eine ganzheitliche Beurteilung erfolgen. 22
20 Vgl. o.V. (2004), S. 38
21 Vgl. Harting (2004), S. 10 f.
22 Vgl. Wagner (2002), S. 73 f.
21

LIEFERANTENBEWERTUNG
4.1 Terminologische Abgrenzung 23
Da der Lieferant als Bezugsquelle von Gütern und Dienstleistungen gesehen wird, ist
dadurch eine umfassende Lieferantenbewertung der potenziellen, sowie aktuellen
Lieferanten notwendig. Ein wichtiger Punkt der Lieferantenbewertung ist zu überprü-
fen, in wie fern sich der Lieferant dazu eignet, den Anforderungen der Unternehmung
zu entsprechen. Die Selektion der Lieferanten, aber auch die ständige Überprüfung
der Lieferleistung von bisherigen Lieferanten spielt eine wichtige Rolle in der Liefe-
rantenbewertung. Unter Selektion der Lieferanten versteht man die Lieferantenaus-
wahl, auf die im nächsten Kapitel genauer eingegangen wird. Die Überprüfung der
Lieferleistung wird als Lieferantencontrolling bezeichnet. Lieferantenauswahl und –
controlling beeinflussen sich gegenseitig.
Im Vergleich zur Beschaffungsmarktforschung liefert das Lieferantencontrolling ge-
nauere Informationen und ist eine bessere und geeignetere Informationsquelle. Der
Abnehmer gewinnt die Informationen selbst aus der ständigen Zusammenarbeit mit
dem Lieferanten, welches die Datenqualität um ein Vielfaches erhöht. Bei der Be-
schaffungsmarktforschung stehen dem Einkäufer nur Veröffentlichungen, aber auch
Referenzen als Informationsquelle zur Verfügung, aus denen er Rückschlüsse auf
die Leistungsfähigkeit des Unternehmens ziehen kann.
Nicht nur die Qualität der Informationen, sondern auch die Quantität ist beim Liefe-
rantencontrolling umfangreicher als dies in der Beschaffungsmarktforschung möglich
ist, da die permanenten Beziehungen zwischen Lieferant und Abnehmer intensivere
Einblicke ermöglichen. Um ein umfassendes und genaues Lieferantenbild zu erhal-
ten ist es sinnvoll, das Lieferantencontrolling und die Beschaffungsmarktforschungs-
aktivitäten zusammen zu führen, da sich die Auskünfte des Lieferantencontrollings
nur auf die Vergangenheit und gegenwärtige Lieferanten beziehen. Für die Ermitt-
lung des Zielerreichungsgrades sollten im Lieferantencontrolling dieselben Bewer-
tungsverfahren, Messmethoden wie in der Lieferantenauswahl verwendet werden.
23 Vgl. Strub (1998), S. 80 f.
22

LIEFERANTENBEWERTUNG
Beschaffungsmarktforschung: Lieferantenpotential
Abbildung 4-1: Regelkreis der Lieferantenbewertung (Quelle: Strub 1998, S. 81)
4.2 Notwendigkeiten der Lieferantenbewertung
Auf keinen Fall sollte man die Lieferantenbeurteilung dem Zufall überlassen, da dies
zu einem sehr großen Risiko für das Unternehmen werden kann. Eine objektive Be-
urteilung der Lieferanten sollte angestrebt werden, welches in der Praxis jedoch nicht
immer möglich ist. 24
Eine Lieferantenbewertung ist notwendig um herausfinden zu können, ob der Liefe-
rant zuverlässig und für das Unternehmen geeignet ist. Weiß ein Lieferant, dass er
bewertet wird, so bekommt er die Möglichkeit zu zeigen, warum er der „richtige“ Lie-
ferant für das Unternehmen ist.
24 Vgl. Wagner (2002), S. 75
Lieferantenauswahl
Neulieferant Altlieferant
neues altes
Produkt Produkt
Lieferant
Lieferantencontrolling
23

LIEFERANTENBEWERTUNG
4.3 Methoden der Lieferantenbewertung 25
Die wichtigsten Methoden sind:
� Das Punktungsverfahren
� Das Notensystem
� Das Quotientenverfahren
� Das Kennzahlenverfahren
� Die Lieferantenprofile
� Die Koeffizientenverfahren
� Die Punkt-Bewertungssysteme und
� die Checklisten
Bei den oben angeführten Methoden bewertet man die Leistung der Lieferanten mit
einer vorgegebenen Zahl von Kriterien.
Der erste Schritt der Bewertung ist somit die Auswahl der Kriterien. Die dominantes-
ten Kriterien sind die Qualität, der Preis, die Zuverlässigkeit und die Lieferzeit. Nach-
folgend werden einige Verfahren kurz beschrieben.
4.3.1 Punktungsverfahren
Die ausgewählten Vergleichsfaktoren werden beim Punktungsverfahren mit Punkten
zwischen 1 und 10 bewertet. Eine gute Leistung erhält eine hohe Punktezahl und
eine schlechte Leistung eine niedrige.
4.3.2 3-Punkte-Bewertungsverfahren
Bei diesem Verfahren nimmt man vier Bewertungsfaktoren und bewertet sie nach 3
Punkten. Der Maßstab dafür sieht folgendermaßen aus:
25 Vgl. Harting (1994), S. 145 ff.
24

� Plus 1 = gut
� Minus 1 = schlecht
� Neutral 0 = durchschnittlich
LIEFERANTENBEWERTUNG
Alle 4 Faktoren werden mit diesem Maßstab beurteilt. Daraus ergibt sich ein Durch-
schnitt der Gesamtzusammenstellung aller Faktoren. Wird diese Einschätzung
mehrmals jährlich durchgeführt, kann man am Ende des Jahres sehen, ob die Be-
wertung des Lieferanten positiv oder negativ ist.
Das 3-Punkte-Bewertungssystem ist relativ rasch und einfach durch zuführen, jedoch
ist es ungenau, da eine exakte Bewertung nicht möglich ist.
4.3.3 Kennzahlenverfahren
Bei den meisten Kennzahlenverfahren trennt man die Bewertung der zu beschaffen-
den Artikel und die Bewertung des Lieferanten. Die Bewertung der zu beschaffenden
Artikel konzentriert sich auf die Einstandspreise. Bei der Bewertung der Lieferanten
werden Kennzahlen verwendet, die aus sich aus mehreren Vergleichsfaktoren zu-
sammensetzen.
Die Grundlage der Lieferantenkennzahlensysteme ist meistens der Wert 1,00. Bei
schlechten Leistungen werden Punkte zu diesem Wert addiert und bei guten Leis-
tungen subtrahiert. Der Vergleichspreis setzt sich aus dem Produkt vom Einstands-
preis der zu beschaffenden Artikel und der Lieferantenkennzahl zusammen.
Dieses Verfahren ist jedoch für Neuanbieter nicht tauglich, da alle Anbieter mit den-
selben Vergleichsfaktoren verglichen werden und somit Stärken und Schwächen
nicht erkannt werden können.
25

4.3.4 Lieferantenprofile
LIEFERANTENBEWERTUNG
Hierbei handelt es sich um grafische Darstellungen, die die Stärken und Schwächen
besser aufzeigen. Beim Lieferantenprofil bezieht man nicht nur die Lieferantenanga-
ben, sondern auch die Erkenntnisse bei der Bestellentscheidung mit ein. Durch ein-
kaufs- oder unternehmenspolitischen Faktoren ist oft eine Gewichtung notwendig.
Diese Faktorengewichtung erfolgt durch Koeffizienten.
4.3.5 100-Punkte-Bewertungssystem
Bei diesem System werden die Faktoren Qualität, Preis, Termin und Service bewer-
tet. Jeder dieser Faktoren bekommt als Ausgangsbasis 25 Punkte, dies ergibt in
Summe 100 Punkte. Je nach Marktsituation kann die Bewertung der einzelnen Fak-
toren variieren und eine Anpassung an die Marktsituation ist somit von Vorteil. Die
Gesamtpunktezahl von 100 muss immer gegeben sein. Bekommt ein Faktor mehr als
25 Punkte, so muss ein anderer Faktor mit weniger als 25 Punkten bewertet werden.
Jeder einzelne Faktor wird mit einer Bewertungsmatrix beurteilt. Auch die Zahlen der
Matrix können verändert werden. Eine Bewertungsmatrix hat folgendes Aussehen:
Bewertung Punkte
Ausgezeichnet 96-100
Gut 81-95
Genügend 71-80
Ungenügend 61-70
Lieferant ausgliedern unter 61
Tabelle 4-1: Bewertungsschema I (Quelle: Harting 1994, S. 151)
Damit der Lieferant nicht in die Kategorie genügend fällt, darf die Punkteanzahl von
20 bei der Gutklassierung nicht unterschritten werden, auch wenn er insgesamt über
80 Punkte erreicht hätte.
26

4.3.6 Prozent-Bewertungsverfahren
LIEFERANTENBEWERTUNG
Die Faktorenbewertung erfolgt in Prozent und wird mit der Faktorenpunktezahl mul-
tipliziert. Die Faktoren Qualität, Preis, Termin und Service erhalten wieder jeweils 25
Punkte und werden mit der prozentuellen Erfüllung multipliziert. Die Erfüllung der
Faktoren wird an die Marktsituation angepasst und neu definiert. Für eine Gesamt-
bewertung addiert man alle Punkte.
Bewertung Faktoren Einzeln Faktoren Total
Ausgezeichnet 24-25 96-100
Gut 21-23 81-95
Genügend 17-20 71-80
Ungenügend unter 17 unter 61
Tabelle 4-2: Bewertungsschema II (Quelle: Harting 1994, S. 153)
4.3.7 Langfristige Leistungsbeobachtung des Lieferanten
Die Punkt-Bewertung, als auch die Prozent-Bewertung erfolgt für jeden Lieferanten
einzeln. Diese Einzelbewertungen werden z.B. ein Jahr lang gesammelt. Von diesen
Sammlungen wird dann der Durchschnitt errechnet, um einen Lieferanten über einen
längeren Zeitraum beobachten zu können.
4.3.8 Checklistenverfahren
Bei diesem Verfahren werden die relevanten Bewertungsfaktoren aufgelistet und die
Leistungen der Zulieferer darauf überprüft, ob bzw. in wie weit sie den aufgelisteten
Leistungen entsprechen. Punkt für Punkt wird in diesem Fragekatalog abgearbeitet,
um Bewertungsfaktoren mit kritischen Aspekten in einzelne Teilschritte zerlegen zu
können. Im Rahmen dieser Bewertungs-Methode wird zwischen unerlässlichen und
erlässlichen Faktoren unterschieden. Nur jene Zulieferer, die alle unerlässlichen Fak-
27

LIEFERANTENBEWERTUNG
toren erfüllen, haben die Chance im Zulieferkreis zu bleiben. Durch das Checklisten-
verfahren werden auch positive Lieferantenentwicklungen aufgezeigt.
4.4 Lieferantenkontrollsysteme mittels Indizes 26
Mit diesem Kontrollsystem soll erreicht werden, dass die Zuverlässigkeit und die
Leistung der Lieferanten im Zeitablauf überwacht werden.
Auch bei der Lieferzuverlässigkeit gibt es Unterteilungen. Sie lässt sich wie folgt ein-
teilen:
� Qualitätszuverlässigkeit
� Terminzuverlässigkeit
� Mengenzuverlässigkeit
� Preiszuverlässigkeit
� Gesamtzuverlässigkeit
4.4.1 Qualitätszuverlässigkeit
Für die Lieferantenbewertung ist die Produktqualität der wichtigste Bestimmungsfak-
tor. Um diese Produktqualität vom Zulieferer fordern zu können, ist es notwendig,
dass alle Unternehmensbereiche zusammen arbeiten. Die Technik und die Produkti-
on legen gemeinsam das Qualitätsniveau für die zu beschaffenden Güter fest.
Die Qualitätszuverlässigkeit trifft eine Aussage darüber, inwieweit der Lieferant die
geschäftlichen Vereinbarungen einhält. Um eine qualifizierte Aussage darüber treffen
zu können, ist es sinnvoll die auftretenden Qualitätsfehler festzustellen. Auch hier
erfolgt wieder eine Gewichtung für die Qualitätsklassen.
26 Vgl. Harting (1994), S. 201 ff.
28

4.4.2 Terminzuverlässigkeit
LIEFERANTENBEWERTUNG
Die Terminzuverlässigkeit misst den Unterschied zwischen dem vereinbarten und
dem tatsächlichen Lieferzeitpunkt. Bei der Gewichtung werden nicht nur Lieferungen,
die nach dem vereinbarten Termin geliefert wurden, sondern auch jene die zu früh
eingetroffen sind, bewertet.
4.4.3 Mengenzuverlässigkeit
Für die Gewichtung berechnet man den Unterschied der gelieferten zur bestellten
Liefermenge. Dies bestimmt die Lieferzuverlässigkeit des Lieferanten. Mindermen-
gen, aber auch Übermengen verursachen hohe Lager- und Kapitalkosten und wer-
den dadurch negativ bewertet.
4.4.4 Preiszuverlässigkeit
Die Preiszuverlässigkeit überprüft die Preistreue des Lieferanten, d.h. wie er sich am
Tag der Lieferung an die am Stichtag genannten Preise hält. Auch wenn der Be-
schaffungspreis alleine nicht aussagekräftig ist, muss er einer Analyse unterzogen
werden.
4.4.5 Gesamtzulässigkeit
Alle vier Zuverlässigkeiten zusammen bilden den Gesamtzuverlässigkeitsindex. Der
Mittelwert dieses Index gibt an, wie zuverlässig ein Lieferant ist. Eine hohe Lieferzu-
verlässigkeit ist dann gegeben, wenn der Quotient zwischen 1 und 2,25 liegt. Eine
unzureichende Lieferzuverlässigkeit ist ab einem Wert von 3,51 gegeben. Die Be-
rechnung wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt und die Ergebnisse werden
allen Zulieferern sofort mitgeteilt, um ihnen die Möglichkeit zu geben, sich von ihren
Mitbewerbern abzusetzen.
29

LIEFERANTENBEWERTUNG
4.5 Ziele der Lieferantenbewertung 27
� Eine Auswahl der besten Lieferanten treffen.
� Die Lieferantenstruktur und -anzahl gemäß den Zielsetzungen des Abnehmers zu
optimieren.
� Die Lieferantenbeziehung durch eine mitlaufende Kontrolle der Lieferleistung der
Lieferanten steuern.
� Pflege und Entwicklung der Lieferantenbeziehung, um die Leistungsfähigkeit des
Lieferanten zu erhalten bzw. zu steigern.
� Eine Gestaltung objektiver und transparenter Entscheidungsprozesse vornehmen.
� Auf die Erhaltung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Abnehmers achten.
� Die Materialversorgung sichern.
Die aufgezählten Ziele zeigen, wie wichtig es ist eine Lieferantenbewertung durchzu-
führen und bieten den Leitfaden für eine erfolgreiche Bewertung.
27 Vgl. Strub (1998), S. 82 f.
30

LIEFERANTENENTWICKLUNG UND BESCHAFFUNGSTRENDS
5 LIEFERANTENENTWICKLUNG UND
BESCHAFFUNGSTRENDS 28
Auf das Thema Lieferantenentwicklung wird nur kurz eingegangen.
Durch die Lieferantenentwicklung werden völlig neue Beschaffungsquellen aufge-
baut. Dadurch wird die Anbieterseite durch den Beschaffer stark beeinflusst. Je mehr
Anbieter sich in einem Beschaffungsmarkt befinden, umso größer wird die Wettbe-
werbsintensität.
Die Beweggründe für eine Lieferantenentwicklung können sehr unterschiedlich sein.
Eine Notwendigkeit besteht auf alle Fälle, wenn noch kein potenzieller Partner für
das gewünschte Objekt besteht. Andere Gründe sind z. B.: die Lieferanten zeigen
kein Interesse an dieser Geschäftsverbindung oder die potenziellen Lieferanten sind
zwar vorhanden, aber viel zu teuer. Die Planung der Lieferantenentwicklung lässt
sich in drei Phasen unterteilen:
� Die Suchphase: Hier werden zuerst alle Anbieter ermittelt, die für die Entwick-
lungsmaßnahme in Frage kommen. Dies ist eine wesentliche Aufgabe der Be-
schaffungsmarktforschung.
� Die Auswahlphase: In dieser Phase werden Vorverhandlungen mit den ausge-
wählten Lieferanten geführt. Es wird versucht, den Anbieter herauszufinden, der
das meiste Beschaffungspotenzial aufweist und der zu einer langfristigen Zu-
sammenarbeit bereit ist.
� Die Entwicklungsphase: Sie beschreibt jene Maßnahmen, die zur Qualifizierung
des Unternehmens für eine leistungsfähige Lieferantenquelle dienen. Dies kann
oft mit einem großen zeitlichen Aufwand verbunden sein, da sich dieser nach der
Kompliziertheit und Neuartigkeit der Beschaffungsobjekte richtet.
28 Vgl. Arnold (1995), S. 182 ff.
31

LIEFERANTENENTWICKLUNG UND BESCHAFFUNGSTRENDS
Nachfolgend werden die Lieferantentage und die Lieferanteneinbeziehung in der Ent-
wicklung kurz beschrieben.
5.1 Lieferantentage und Lieferantenseminare 29
Bei diesen Lieferantentagen handelt es sich um Veranstaltungen mit Marktpartnern,
um gegenseitige Verhaltensweisen abzustimmen.
Es gibt zum einen eine Einkaufsveranstaltung mit einem wichtigen Lieferanten und
zum anderen ein Einkaufsseminar, zu dem mehrere Lieferanten gleichzeitig eingela-
den werden. Lieferantentage werden normalerweise nur für Lieferanten abgehalten,
bei denen der Beschaffer einen sehr großen Teil seines Beschaffungsvolumens ein-
kauft. Dadurch, dass der Lieferantentag nur für einen speziellen Kunden gemacht
wird, ist ein besserer Informationsaustausch möglich. Das Unternehmen teilt dem
Lieferanten seine Zukunftspläne, die Beschaffungspolitik und die gewünschten Er-
wartungen, die an den Lieferanten gestellt werden, mit. Der Anbieter bekommt je-
doch auch die Möglichkeit seine Neuheiten, Strategien und Vorstellungen dem Un-
ternehmen vorzustellen. Oft werden auch lieferantenspezifische Probleme bespro-
chen. Im Vordergrund steht das Vertrauensverhältnis zwischen den beiden Ge-
schäftspartnern.
Das Ziel ist es, die partnerschaftliche Beziehung zueinander zu intensivieren. Um auf
beiden Seiten erfolgreich zu sein, ist es notwendig, sehr intensiv zusammen zu arbei-
ten und zu kooperieren.
5.2 Lieferanteneinbeziehung in die Konstruktion der Entwicklung 30
Durch die Integration der Beschaffung in die Logistik werden positive Einflussfakto-
ren von außen auf das Unternehmen gelenkt. Diese sind z.B.: Kreativität, Innovati-
onsfähigkeit sowie das Know How des Lieferanten. Das Beschaffungs Know How ist
die sogenannte Drehscheibe zwischen Lieferant und Produktion. Die Kostensituation
29 Vgl. Bichler/Krohn (2001), S. 46
30 Vgl. Bichler/Krohn (2001), S. 50
32

LIEFERANTENENTWICKLUNG UND BESCHAFFUNGSTRENDS
beider Partner wird durch eine intensive Zusammenarbeit stark verbessert. Die Ent-
wicklungskosten steigen und die Produktlebenszyklen verkürzen sich. Ein Ansatz der
Entwicklung ist es, bei Eigenfertigungs- und Zukaufsteilen eine verstärkte Zusam-
menarbeit mit dem Lieferanten einzugehen.
Durch diese Zusammenarbeit kommt es für den Abnehmer zur Kostenreduktion im
Bereich der Forschung und Entwicklung sowie zur Früherkennung von fehlerhaften
Entwicklungstendenzen.
33

6 SCHLUSSBETRACHTUNG
SCHLUSSBETRACHTUNG
Wie aus der Arbeit ersichtlich, ist das das Lieferantenmanagement für ein Unterneh-
men von großer Bedeutung. Desto besser das Lieferantenmanagement ist, umso
mehr kann an Kosten eingespart werden.
Bei der Lieferantenauswahl ist es wichtig zwischen dem Einfaktoren- und Mehrfakto-
renvergleich zu unterscheiden. Beim Einfaktorenvergleich wird nur ein Faktor als Be-
urteilungskriterium verwendet und weist dadurch nicht so genaue Ergebnisse wie der
Mehrfaktorenvergleich auf. Der Mehrfaktorenvergleich ist zeitaufwendiger, hat jedoch
auf das Unternehmen nur positive Auswirkungen. Genauer beschrieben wurden fol-
gende drei Bewertungsverfahren: Die Markmacht-Portfolio, die Risiko-Portfolio und
die dreidimensionale Lieferantenauswahl, welche sehr entscheidend sind.
Das vierte Kapitel meiner Arbeit beschäftigt sich mit der Lieferantenbewertung. Bei
der Lieferantenbewertung werden die Leistungen der Lieferanten bewertet. Ein An-
gebotsvergleich ist nicht ausreichend, dadurch erfolgt zusätzlich eine ganzheitliche
Beurteilung des Lieferanten. Die Lieferanten werden wieder mittels Verfahren wie
z.B. das Punktungsverfahren oder das Checklistenverfahren beurteilt. Die Lieferan-
tenkontrollsysteme spielen auch eine Rolle in der Lieferantenbewertung. Mit diesen
Kontrollsystemen überprüft man, ob sich der Zulieferer an die Vereinbarungen hält.
Die Lieferantenentwicklung ist von sehr großer Bedeutung für ein Unternehmen. Je-
des Unternehmen sollte immer über die neuesten Beschaffungstrends bescheid wis-
sen. Eine enge Zusammenarbeit mit dem Lieferanten im Bereich Forschung und
Entwicklung ist für beide Seiten von großem Interesse, da nicht nur die Kosten geteilt
werden, sonder auch das Know-How.
34

LITERATURVERZEICHNIS
LITERATURVERZEICHNIS
Bichler, Klaus/Krohn Ralf (2001): Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 8. Aufl.,
Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden 2001.
Harting, Detlef (1994): Lieferanten-Wertanalyse, 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag
für Wirtschaft, Stuttgart 1994.
Mai, Annemarie (1982): Lieferantenwahl, 1. Aufl., Verlag Harri Deutsch, Frankfurt am
Main, 1982.
Olfert, Klaus (2002): Materialwirtschaft, 10. Aufl., Friedrich Kiehl Verlag GmbH,
Ludwigshafen, 2002.
O.V. (2005): Operatives Lieferantenmanagement (Teil 1) Lieferanten unter der Lupe,
in: BA Beschaffung aktuell, Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH, 2005,
Nr. 11, S. 72.
O.V. (2004): Lieferantenbewertung für Einsteiger und Fortgeschrittene Schwachstel-
len erkennen, in: Quality Engineering, Konradin Verlag Robert Kohlhammer GmbH,
2004, Nr. 3, S. 38.
Strub, Manfred (1998): Das große Handbuch Einkaufs- und Beschaffungsmanage-
ment, 1. Aufl., Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech, 1998.
Thaler, Klaus (2001): Supply Chain Management, 3. Aufl., Fortis-Verlag, Wien 2001.
Wagner, Stephan M. (2002): Lieferantenmanagement, 1. Aufl., Carl Hanser Verlag,
Wien, 2002.
35