Prof. Dr. Wolfgang Rößler - Caritas-Krankenhaus St. Josef ...
Prof. Dr. Wolfgang Rößler - Caritas-Krankenhaus St. Josef ...
Prof. Dr. Wolfgang Rößler - Caritas-Krankenhaus St. Josef ...
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
Primäre Pflegekraft –<br />
ein Partner im therapeutischen Team oder:<br />
Primäre Pflege aus der Sicht des Arztes<br />
<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. <strong>Wolfgang</strong> <strong>Rößler</strong><br />
<strong>St</strong>ellvertretender Direktor<br />
der Klinik für Urologie
<strong>Prof</strong>. <strong>Dr</strong>. <strong>Wolfgang</strong> <strong>Rößler</strong><br />
Ltd. OA der urologischen Klinik der<br />
Universität Regensburg am<br />
<strong>Caritas</strong>-<strong>Krankenhaus</strong> <strong>St</strong>. <strong>Josef</strong><br />
Mitglied der Klinikleitung<br />
Leiter Med. Controlling Prozesse
Inhalt<br />
• Wirtschaftliche Situation KH<br />
• Ausgangssituation Ärzte/Pflege<br />
• Interdisziplinäres Fallmanagement am <strong>Caritas</strong>-<strong>Krankenhaus</strong> <strong>St</strong>. <strong>Josef</strong> (3<br />
Säulen)<br />
– 1. Säule Organisationsstruktur<br />
– 2. Säule Prozess der Patientenversorgung<br />
– 3. Säule Kommunikation<br />
� Gemeinsame Visite<br />
• Voraussetzung für ein funktionierendes interdisziplinäres<br />
Prozessmanagement<br />
• Persönliches Resümee zur primären Pflege
Wirtschaftliche Situation der Krankenhäuser<br />
Quelle: ADMED / HCB / RWI: <strong>Krankenhaus</strong> Rating Report 2009.
Abbau von stationären Kapazitäten<br />
Anzahl KH<br />
2.000<br />
1.000<br />
0<br />
2.411<br />
358<br />
943<br />
1.110<br />
Quelle: <strong>St</strong>atistisches Bundesamt,<br />
2.325<br />
409<br />
944<br />
972<br />
2.242<br />
486<br />
912<br />
2.139<br />
570<br />
818<br />
844 751<br />
650<br />
720<br />
680<br />
670<br />
430 350<br />
1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020<br />
2.000<br />
1.800<br />
Öffentl. KH Freigemeinnützige KH Private KH Verweildauer<br />
1.600<br />
675<br />
600<br />
225<br />
Verweildauer<br />
[Tagen]<br />
15<br />
12<br />
9<br />
6<br />
3<br />
0
Ausgangssituation<br />
• Pflegende fühlen sich Ärzten oftmals unterlegen –<br />
<strong>Prof</strong>ilneurose<br />
• Ärzte vermissen Achtung und Respekt für ihre Arbeit und hohe<br />
Arbeitsbelastung- <strong>Prof</strong>ilneurose<br />
• An die <strong>St</strong>elle von konstruktiven Konfliktlösungen treten<br />
destruktive „Machtspiele“<br />
• Verlust der Verantwortung bei der Bereichspflege,<br />
Ansprechpartner hier: „DAS TEAM“ (????)<br />
Weitere wichtige Indikatoren:<br />
• Teambildung Ärzte/ Pflege > Fehlanzeige<br />
• Unzufriedene Patienten<br />
• Verzögerungen der Patientenentlassung
Ausgangssituation<br />
• Ärzte und Pflegende haben unterschiedliche Prioritäten<br />
• Ausbildung und Selbstverständnis führen zu unterschiedlichen<br />
Zielvorstellungen<br />
• Bürokratisierungstendenzen in der Pflege (z. B.<br />
Leistungsdokumentation)<br />
• Teilweise erschreckende Abgrenzungen in „ärztliche/ pflegerische“<br />
Tätigkeiten ohne Blick auf Bedürfnisse des Patienten<br />
• Pflegende beklagen Defizite in der ärztlichen Arbeitsorganisation<br />
• Geringe Planbarkeit, verzögerte Entscheidungen, häufige „<strong>St</strong>örungen“
Fehlende Kontinuität in der Patientenversorgung<br />
- Patient hat sehr viele Ansprechpartner<br />
- keine ressourcenorientierten Pflegeplanungen<br />
- keine klar geregelten Verantwortlichkeiten<br />
- keine prozessorientierte Aufgabenverteilung<br />
Unvernetzte Kommunikationsstruktur<br />
- keine stringente Informationsweitergabe<br />
- ineffiziente Organisation der Visiten<br />
- fehlende Absprachen im therapeutischen Team<br />
- Informationsverluste<br />
Ausgeprägtes Abteilungsdenken<br />
- berufsständisches Verhalten der Berufsgruppen<br />
- dadurch hohe Vorhalte- und Prozesskosten<br />
- Gesamtblick für das Unternehmen <strong>Krankenhaus</strong> fehlt
Interdisziplinäres Fallmanagement am<br />
<strong>Caritas</strong>-<strong>Krankenhaus</strong> <strong>St</strong>. <strong>Josef</strong><br />
1. Säule 2. Säule<br />
3. Säule<br />
Organisations<br />
-struktur<br />
Prozess der<br />
Patienten-<br />
versorgung<br />
Patientenorientierung<br />
Kommunikation<br />
dezentral effizient effektiv<br />
Arzt<br />
Pflege
1. Säule Organisationsstruktur<br />
Ärztliche Leitung Fallmanager Pflegerische Leitung<br />
OA<br />
OA<br />
SA<br />
SA<br />
SA<br />
SA<br />
Prozess der<br />
Patientenversorgung<br />
PP<br />
PP<br />
PP<br />
PP<br />
PP<br />
PP<br />
PP<br />
PP<br />
SL<br />
SL
2. Säule Prozess der Patientenversorgung<br />
Aufnahmeprozess<br />
• Anamnese<br />
• Diagnostik<br />
Behandlungsprozess<br />
Ärztliche Aufgaben<br />
• Medizinischer und pflegerischer<br />
Behandlungsplan<br />
• Interdisziplinäre Fallbesprechung<br />
• Gemeinsame Visite<br />
• Evaluation des Behandlungsplans<br />
Pflegerische Aufgaben<br />
Kompetenzpool -<br />
Arztinduzierte pflegerische Tätigkeiten<br />
Entlassungs<br />
-prozess<br />
•Organisation<br />
Entlassung<br />
•Fallabschluss<br />
•Checkpoint<br />
•Nachsorge
Kompetenzpool -<br />
Arztinduzierte pflegerische Tätigkeiten<br />
Kernkompetenzen der Ärzte<br />
Kompetenzpool<br />
Kernkompetenzen der<br />
Pflegenden<br />
• Übertragung ärztlicher<br />
Tätigkeiten<br />
– Blutabnahmen<br />
– Übernahme von Verbandswechsel<br />
– Legen von Venenverweilkanülen<br />
• Flexibilitätsgewinn für Prozesse<br />
– Keine Wartezeiten<br />
– Mehr Ruhe im <strong>St</strong>ationsablauf<br />
• Qualifizierung für Beteiligte<br />
– Interne Schulungen durch<br />
<strong>St</strong>ationsärzte<br />
• Kundenorientierung als<br />
Botschaft<br />
• Wirtschaftliche<br />
Aufgabenverteilung
3. Säule Kommunikation<br />
• Gemeinsame Dokumentation/EDV<br />
• Behandlungspfade, Organisationshandbuch<br />
• Planungstafel<br />
• Telefone für alle Ärzte und Primäre Pflegekräfte<br />
• Interdisziplinäre Fallbesprechungen wenn nötig<br />
• „Visite im Dialog“<br />
– Aktives Einbringen der Primären Pflegekraft während der Visite<br />
– Fokus Entlassungsplanung<br />
– Gespräch mit dem Patienten
„Visite im Dialog“ – 10 goldene Regeln<br />
Verbindliche Visitenregeln<br />
Bei F ü Notfallanordnung<br />
r Notfallanordnung<br />
einen Notfallreiter ziehen<br />
Es erfolgt kein Aufkl ä rungsgespr ä ch<br />
w ä hrend der Visite<br />
Routineanordnungen erfolgen<br />
bis sp ä testens 16:00 Uhr<br />
Kein Telefonat w ä hrend<br />
der Visite<br />
Voraussetzung:<br />
Einhalten der<br />
festgelegten festgelegter Visitenzeiten<br />
Visitenregeln<br />
Abschlussfragen am Ende<br />
der Visite an OA oder<br />
Klinikdirektor<br />
Visite folgt nach<br />
festgelegten Kriterien<br />
Jeder der Anwesenden<br />
bereitet sich auf die Visite vor<br />
Fokus Entlassungsplanung<br />
Verbindlicher Konsens mit einer gegenseitigen Verpflichtung!<br />
“Kirche im Dorf lassen”
Organisation der Visite in der Bereichspflege<br />
1<br />
18<br />
2<br />
17<br />
3<br />
16<br />
4<br />
15<br />
5<br />
14<br />
6<br />
13<br />
7<br />
8<br />
9<br />
12 11 10
Organisation der Visite im System der Primären Pflege<br />
1<br />
18<br />
2<br />
17<br />
3<br />
16<br />
4<br />
15<br />
5<br />
14<br />
6<br />
13<br />
7<br />
8<br />
9<br />
12 11 10
Voraussetzung für ein funktionierendes<br />
interdisziplinäres Prozessmanagement<br />
• Gemeinsames Forum und Austausch OA – SL<br />
• Klar geregelte Verantwortlichkeiten<br />
• Definition gemeinsamer Ziele<br />
– gleichwertige Bedeutung medizinischer und pflegerischer Ziele (?!)<br />
– Kommunikation Arzt-Pflege-Patient<br />
– effektives Entlassungsmanagement<br />
• Gegenseitige Wertschätzung und direkte Kommunikation
Persönliches Resümee 1<br />
Positives<br />
• Die Primäre Pflegekraft als Fallmanagerin<br />
gewährleistet eine koordinierte<br />
Zusammenführung der einzelnen<br />
Teilprozesse.<br />
• Sie nimmt aktiv Anteil an den<br />
Kernprozessen der Diagnostik, Therapie<br />
und Pflege.<br />
• Sie begleitet den Patienten durch den<br />
gesamten Versorgungsprozess von der<br />
Aufnahme bis zur Entlassung.<br />
• Sie überwacht den Versorgungsprozess,<br />
steuert und lenkt den Prozessverlauf.<br />
• Sie ist ein informierter Ansprechpartner<br />
insbesondere für Ärzte aber auchfür alle<br />
am Behandlungsprozess beteiligten<br />
Berufsgruppen.<br />
Negatives<br />
• Ärzte wurden zu Beginn nicht konsequent<br />
genug in den Umsetzungsprozess mit<br />
einbezogen.<br />
• Neustrukturierung der Visitenorganisation<br />
ist für mich persönlich kein Negativum<br />
• Bekanntheitsgrad der Primären Pflege<br />
noch heute in der Ärzteschaft wenig<br />
bekannt
Persönliches Resümee 2<br />
• Die Einführung der PP hat zu einer deutlichen Verbesserung der<br />
Patientenversorgung beigetragen<br />
• Die Ansprüche an die Pflege sind massiv angestiegen<br />
• Die persönliche Verantwortung der Pflege für den Patienten kann zu<br />
erheblicher Belastung werden<br />
• PP erfordert ein hohes Maß an Kommunikation zwischen Pflegenden<br />
und Ärzten
Persönliches Resümee 3<br />
• PP wird den <strong>St</strong>ellenwert der Pflege im <strong>Krankenhaus</strong> mit Sicherheit<br />
erhöhen<br />
• PP trägt deutlich zur Teambildung Arzt/Pflege bei<br />
• Durch wichtige Kodierungen und Entlassmanagement erhöhte<br />
Wirtschaftlichkeit des KH<br />
• Führt hoffentlich zum Ende der beschriebenen <strong>Prof</strong>ilneurosen bei allen<br />
Beteiligten
VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
Change language