Sachsen-Anhalt Barleben - In Form
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Lokale <strong>In</strong>itiative <strong>Barleben</strong><br />
Abschlussbericht<br />
„Besser essen. Mehr bewegen.“ - 100 - Februar 2011<br />
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der zuständigen Sachbearbeiterin der BLE). Für die Maßnahmenumsetzung, aber auch für die wichtige<br />
Netzwerkarbeit und –pflege blieb so kaum Zeit.<br />
Oft erwies es sich als Spagat, sowohl die Erwartungen der Region, als auch die Erfordernisse des<br />
Modellprojektes zu erfüllen. Zum einen war es im Sinne der Nachhaltigkeit wichtig, in der Region mit<br />
Aktionen und Maßnahmen ständig öffentlich präsent zu sein, um bei wichtigen Entscheidungen in den<br />
politischen Gremien als Projekt nicht auf der Strecke zu bleiben. Andererseits erforderte die<br />
ordnungsgemäße Abwicklung des Modell- und Demonstrationsvorhabens eine akribische Dokumentation<br />
und fortlaufende konzeptionelle Anpassungen, die viel Zeit in Anspruch nahm, für das öffentliche Umfeld<br />
aber nicht transparent und wahrnehmbar war. Erschwerend hinzu kamen auch die Erwartungen der cofinanzierenden<br />
Fördermittelgeber, denen ebenfalls Rechnung getragen werden musste und die mit den<br />
Anforderungen des Modellprojektes nicht immer konform gingen.<br />
Gerade in Phasen der intensiven konzeptionellen Arbeit und Dokumentation kam oft die Frage aus dem<br />
öffentlichen Umfeld, „was das Projektteam denn überhaupt den ganzen Tag macht.“ Hierbei spielte<br />
sicherlich die Besonderheit eines ländlichen Umfeldes eine nicht unwesentliche Rolle. Ein städtisches<br />
oder gar universitär geprägtes Umfeld hätte wahrscheinlich mehr Wertschätzung für die Arbeit des<br />
Projektteams aufgebracht. Aufgebaut wurde das mitunter frustrierte Projektteam durch die Anerkennung<br />
seitens der Piloteinrichtungen, die Zuverlässigkeit und Flexibilität des LIBa-Teams schätzten (Vertiefte<br />
Maßnahmenevaluation, MRI 2010) sowie durch die Dankbarkeit der Kinder und Eltern, für die „LIBa“ mit<br />
der Zeit zu einer festen Begrifflichkeit wurde.<br />
Fördernde Faktoren:<br />
• flache hierarchische Strukturen über dem (ehrenamtlicher Träger) und im Projektteam sowie die<br />
gemeinsame Geschäftsstelle ermöglichten flexibles Arbeiten und Abstimmungen auf kurzen Wegen<br />
• Reflektieren von Veranstaltungen und Maßnahmen auf Teamsitzungen der Projektmitarbeiter sowie<br />
auf Netzwerktreffen der Kooperationspartner (interne Evaluationsbögen für jede Veranstaltung: Was<br />
ist gut gelaufen, was ist nicht gut gelaufen, was muss beim nächsten Mal beachtet werden).<br />
Hemmende Faktoren:<br />
• administrative Strukturen / Verwaltungsstrukturen / Geschäftsstelle waren nicht vorhanden<br />
(ausschließlich ehrenamtlich aufgestellter Träger) und mussten mit dem Projekt erst aufgebaut<br />
werden bzw. über die Projektlaufzeit von der Projektleitung/ vom Projektteam mit bewältigt werden.<br />
• Stellenausschreibungen und Bewerberauswahl nahmen sehr viel Zeit in Anspruch. Geeignete<br />
Fachkräfte für die befristeten Stellen zu finden, die außerdem noch die erforderlichen Erfahrungen in<br />
der Projektarbeit mitbrachten, erwies sich insbesondere in der letzten Projektphase als schwierig.<br />
• unterschiedliche „Mitarbeiter-Kategorien“ (hoch qualifizierte Akademiker und „Bürgerarbeiter“), die<br />
entsprechend differenziert entlohnt wurden, führten zu Spannungen im Team (sehr hoher<br />
Anleitungs-, Motivations- und Konfliktschlichtungsaufwand besonders in der 1. Hälfte des Projektes)