Vorlesung 16.10.2013 - Lehrstuhl für Controlling - Technische ...

Technische Universität München 

Controlling 

Wintersemester 2013/2014 

Prof. Dr. Gunther Friedl 

Lehrstuhl für Controlling 

Technische Universität München

Literaturempfehlungen 

Grundlegende Literatur 

 

Ewert, R. und Wagenhofer, A.: Interne Unternehmensrechnung, 7. Auflage, Berlin u.a. 2008. 

Friedl, G. und Hofmann, C. und Pedell, B.: Kostenrechnung – Eine entscheidungsorientierte 

Einführung, München 2010 

Friedl, G. und Hilz, C. und Pedell, B.: Controlling mit SAP, 6. Auflage, Wiesbaden 2012. 

Horváth, P.: Controlling, 11. Auflage, München 2009. 

Küpper, H.-U. und Friedl, G. und Hofmann, C. und Hofmann, Y. und Pedell, B.: Controlling: 

Konzeption, Aufgaben, Instrumente, 6. Auflage, Stuttgart 2012. 

Schweitzer, M. und Küpper, H.-U.: Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, 10. Auflage, München 

2011. 

Weber, J. und Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart 2011. 

Controlling WS 2013/14 

2 

© Gunther Friedl

Veranstaltungsgliederung 

Teil 1: Einführung 

1. Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 

Teil 2: Isolierte Koordinationsinstrumente des Controlling 

2. Koordination des Informationssystems im Führungssystem 

3. Koordination der Planung im Führungssystem 

4. Koordination der Kontrolle im Führungssystem 

5. Koordination der Personalführung im Führungssystem 

6. Koordination der Organisation im Führungssystem 

Teil 3: Übergreifende Koordinationsinstrumente des Controlling 

7. Systeme der Budgetvorgabe 

8. Kennzahlen- und Zielsysteme 

9. Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 


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Teil 1: 

Einführung 


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© Gunther Friedl

Kapitel 1: Grundlegende Kennzeichnung des Controlling 

1.1 Ausgangspunkte des Controlling 

1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling- 

Konzeption 

Kapitel 1 

1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling 

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling- 

Konzeption 

1.5 Bereiche und Instrumente der Koordination 

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen 



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1.1 Ausgangspunkte des Controlling 

Ausgangspunkte des Controlling 

¨ Begriff „to control“ è etwas steuern 

¨ Entwicklung des Controlling 

n Erste Ansätze in den USA bereits im 19. Jahrhundert 

n Gründung des Controller‘s Institute of America (1931) 

n In Deutschland Verbreitung des Controlling ab Ende der 50er Jahre, zunehmend 

Ende der 60er 

n Heute: Weiterhin zunehmende Einrichtung von Controllingstellen (auch in kleinen 

und mittleren Unternehmen) 

¨ Grundfunktion des Controllers 

n Anfang der Vierziger Jahre: Rechnungswesen, Revision 

n Heute: Kein einheitliches Verständnis bezüglich der Funktion des Controlling und 

der Aufgaben im Controlling 


7 

© Gunther Friedl


Ausschnitte aus Stellenanzeigen im Bereich Controlling 

(Quelle: www.fazjob.net) 


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© Gunther Friedl


¨ Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controlling-Lehrstühle 

(Quelle: Binder / Schäffer, 2005) 

 


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Konzeption 

Kapitel 1 



Konzeption 





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1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Controlling-Konzeption 

Bedeutung einer Konzeption des Controlling 

¨ In welcher Ausprägung wird sich das Controlling als betriebswirtschaftlicher 

Bereich verfestigen? 

 

n Moderne Bezeichnung für bekannte Aufgaben: 

Controlling = Kostenrechnung, Unternehmensrechnung, Betriebswirtschaft? 

 

n Oberbegriff für mehrere Teilgebiete: 

Planung, Kontrolle und Informationssysteme? 

 

n Bildung eines neuen Problembereichs? 

¨ Problem: „Controlling“ in Praxis und Wissenschaft weit verbreitet, aber keine 

Übereinstimmung über Kern und Abgrenzung der Funktion 


11 

© Gunther Friedl


¨ Gegenstand des Controlling aus Sicht der Wissenschaft 

(Quelle: Ahn, 1999) 

 


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Wandel von Controlleraufgaben mit der Zeit 

(Quelle: Weber/Schäffer, 1998, Analyse von Stellenanzeigen) 

Aufgabengebiet 

Betrachtungszeitraum 

1949-195 

9 

1960-196 

4 

1965-196 

9 

1970-197 

4 

1975-197 

9 

1980-198 

4 

1985-198 

9 

1990-199 

4 

Berichtswesen - 14,3 6,5 4,7 8,4 8,5 11,4 13,2 

Kurz-/jahresbezogene/operative Planung - - 6,5 6,2 9,6 12,0 9,2 11,6 

Strategische Planung - - - 1,6 4,0 7,1 3,6 3,6 

Betriebswirtschaftliche Beratung und Betreuung 25,0 4,8 4,8 2,3 3,2 3,7 4,8 4,7 

Investitions-/Wirtschaftlichkeitsrechnungen - 4,8 3,2 2,3 4,0 2,9 4,4 6,5 

Budgetierung und Budgetkontrolle - 4,8 12,9 9,3 11,9 8,8 10,1 7,9 

Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen/ 

Kostenüberwachung 

Finanzplanung, Beobachtung der Liquidität, 

Finanzierungsfragen 

- 9,5 8,1 7,0 11,1 6,8 12,4 10,7 

- 4,8 8,1 9,3 6,8 6,3 4,2 3,4 

Mitgestaltung der Unternehmenspolitik und –ziele - - - - 2,0 1,5 1,7 0,8 

Steuerung/Führungsaufgaben - - 1,6 0,8 2,8 2,2 1,6 3,1 

EDV-Organisation - 4,8 8,1 3,8 7,2 8,0 5,5 3,3 

Projektkoordination/Sonderuntersuchungen - - - 4,7 3,2 3,4 3,4 5,1 

Bilanzierung/Konzernbilanzierung - 14,3 3,2 6,9 2,4 2,7 2,7 4,2 

Buchhaltung - 9,5 4,8 7,8 3,2 3,4 2,1 2,5 

Kostenrechnung/Kalkulation 50,0 18,9 14,5 11,6 5,5 9,5 7,7 6,4 

Steuerwesen 25,0 9,5 4,8 5,4 3,6 2,0 1,2 0,8 

Sonstiges - - 12,9 16,3 11,1 11,2 14,0 12,1 

Angaben in Prozent der Gesamtaufgaben eines Betrachtungszeitraums 


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Unterschiedliche Auffassungen von den Aufgaben eines 

Controllers im internationalen Vergleich (Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 12; 

Studie von Stoffel, 1995) 


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© Gunther Friedl


Bedeutung der Aufgaben von Controllern in österreichischen 

Firmen 

(Quelle: Weber/Schäffer, 2006, S. 11; Studie von Niedermayr, 1994) 


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© Gunther Friedl


Konzeption des Controlling als Grundlage für eigenständigen 

betriebswirtschaftlichen Bereich 

¨ Kriterien für einen eigenständigen betriebswirtschaftlichen Bereich „Controlling“ 

 

n Eigenständige Problemstellung 

 

n Theoretische Fundierung 

 

n Bewährung in der Praxis 

 

¨ Gegenstand einer Controlling-Konzeption 

 

n Konzeption soll die Funktion des Controlling klären 

 

n Trennung der Funktion des Controlling von der organisatorischen Ausgestaltung 

 

n Aufgaben des Controlling können auch außerhalb einer „Controlling“-Abteilung 

wahrgenommen werden, also von anderen Mitarbeitern als Controllern 


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© Gunther Friedl




Konzeption 

Kapitel 1 



Konzeption 





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© Gunther Friedl


Gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption 

¨ Merkmale 

 

n Sicherung der Gewinnerreichung 

n Führungsbereiche: Planung, Kontrolle, Informationssysteme 

n Zeitliche Ebene: operativ und taktisch 

 

¨ Beurteilung 

 

n Fehlende Trennung von Funktion und Organisation 

n Erfolgszielbezug nicht zwangsläufig auf operativer, taktischer Ebene 

n Kein „Controlling“ für Unternehmen mit abweichenden Oberzielen, bspw. 

öffentliche Unternehmen und Verwaltungen 


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© Gunther Friedl


Rationalitätssicherung der Führung (1/2) 

(Quellen: Küpper et al., 2012; Weber/Schäffer, 2011) 

¨ Konzept entwickelt von Jürgen Weber und Utz Schäffer 

 

¨ Sicherstellung einer angemessenen Rationalität der Unternehmensführung als 

Kernaufgabe des Controlling è Konzeption soll sich mit dem Praxisverständnis von 

Controlling decken 

 

¨ Sicherstellung der Rationalität in allen Phasen des Führungsprozesses: 

Willensbildung (Reflexion und Intuition), Willensdurchsetzung, Ausführung und 

Kontrolle 

 

¨ „Rationalität als herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten 

Zweck-Mittel-Situation“ (Weber/Schäffer, 2006, S. 43) 


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Rationalitätssicherung der Führung (2/2) 

(Quellen: Küpper et al., 2012; Weber/Schäffer, 2011) 

¨ Rationalitätssicherung zur Unterstützung des Managements in Form von 

n Entlastung: Zulieferfunktion (Datenversorgung, Berichtswesen, 

Abweichungsanalysen etc.) 

n Ergänzung: Prüfung der Managerhandlungen aufgrund des spezifischen Fachund 

Methodenwissens der Controller 

n Begrenzung: Opportunistisches Handeln und Kompetenzüberschreitungen der 

Manager beschränken 

 

¨ Beurteilung der Konzeption 

n Rationalität ist Grundlage aller betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen 

n Konzeption erscheint zu wenig spezifisch è durch Rationalitätssicherung keine 

eigenständige Funktion des Controlling begründet 


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Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen (1/3): 

Integration des Informationssystems 

¨ Merkmale 

 

n Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit 

Informationsbedarf 

n Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch 

 


 

n Berücksichtigung von Fragen nach dem Informationsbedarf und Verfahren der 

Bedarfsermittlung 

n Fehlende Überprüfung, ob Informationen Verwendung finden 

n Weiterentwicklung des traditionellen Rechnungswesens 


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© Gunther Friedl



Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung 

¨ Merkmale 

 

n Koordination zwischen drei Führungssystemen 

n Zeitliche Ebene: operativ, taktisch, strategisch 

n Enge Beziehung zur gewinnzielorientierten Konzeption, jedoch andere 

Zielsetzung, beinhaltet informationsorientierte Konzeption 

 


 

n Überprüfung der Informationsverwendung 

n Fehlende Abstimmung mit Organisation und Personalführung 

n Eigenständige, aber keine vollständige Problemstellung 


22 

© Gunther Friedl



Koordination des (gesamten) Führungssystems 

¨ Notwendigkeit zur Ausrichtung auf alle Führungsteilsysteme: 

neben Planung, Kontrolle und Informationsversorgung auch Personal und 

Organisation 

n Geeignete Organisationsstrukturen zur Koordination erforderlich 

n Art der Verhaltensbeeinflussung wichtig für koordiniertes Handeln: Koordination 

mit der Personalführung (bspw. Anreizsysteme) 

 

¨ „Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten 

Lenkung“ 

 

¨ Controlling als „Komponente der Führung sozialer Systeme“ 


23 

© Gunther Friedl




Konzeption 

Kapitel 1 


1.4 Begründung der koordinationsorientierten 

Controlling-Konzeption 





24 

© Gunther Friedl

1.4 Begründung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption 

Kennzeichnung von Führung und Führungssystem in der 

Unternehmung 

¨ Probleme der Begriffsbestimmung der Führung: 

n Führung = Management? 

¨ Begriff der Führung nach Wunderer/Grunwald: 

n „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben“ 

¨ Begriff des Systems: 

n Menge von Elementen, die in Beziehung zueinander stehen 

¨ Begriffe des Führungssystems 

n funktional: Gesamtheit der Prozesse (Tätigkeiten) und Instrumente zur 

zielorientierten sozialen Einflussnahme (Führung) 

n personell: Gesamtheit der Personen eines sozialen Systems, die 

Führungsaufgaben wahrnehmen 

¨ Begriff des Führungssystems nach Wild: 

Gesamtheit des Instrumentariums, der Regeln, Institutionen und Prozesse, mit 

denen Führungsaufgaben in einem sozialen System erfüllt werden 


25 

© Gunther Friedl

Vorschläge zur Gliederung des Führungssystems der 

Unternehmung 

al., 2012) 


(Quelle: Küpper et 

B l e i c h e r / M e y e r 

W un de rer/Gru nwa l d 

Wild 

Wichtige gemeinsame 

Kom ponenten 

P o l i t i k s y s t e m S t r u k t u r e l l e F ü h r u n g 

z. B. 

o Zielsetzungssystem 

o Un tern eh me ns po li tik 

o Un tern eh me ns zi el e 

M a n a g e m e n t s y s t e m 

- Stru kturko mpo ne nte 

o Wilenssicherungssystem 

o Informationssystem 

o Zi el sy stem b zw. 

Zielbildungss ystem 

o Führungsrichtlinien o Un tern eh me ns gru nd sä tze 

- Fü h ru n gs -/Ko op era - 

o Allgemeine Führungsprinzipien 

tionsgrundsätz e 

- R i c h t l i n i e n 

o O rganisationssystem 

- O r g a n i s a t i o n s n o r m / 

o O rganisationssystem 

- Z i e l - u n d F e l d k o m p o n e n t e 

- f o r m e n 

o A n r e i z s y s t e m 

- Perso n alma na ge me nt 

(z . B. Lohn- und Ge- 

o Motivationskonzept und 

Anreizs ystem 

o Personalbeurteilungsund 

-entscheidungss 

ystem 

haltsfestsetzung;Ver- 

setz ung, Beförderung) 

o Pe rso na le n twi ck lu ng s- 

s ystem (Management 

De ve lo p men t) 

M e n s c h e n f ü h r u n g 

- M o t i v i e r e n 

- D e l e g i e r e n 

o Planungssystem 

- P l a n e n 

o Planungssystem 

- E n t w i c k e l n 

- K o o r d i n i e r e n 

- B e w e r t e n 

- E n t s c h e i d e n 

- In form ie ren 

o Kontrolsystem 

o Informationssystem 

Z i e l s y s t e m 

Führungsgrundsätze 

Org an is ati on 

P e r s o n a l f ü h r u n g s - 

s y s t e m 

Planungs sys tem 

Kontrollsys tem 

Informationss ystem 


26 

© Gunther Friedl


Gliederung des Führungssystems der Unternehmung 

(Quelle: Küpper et al., 2012) 

 

F ü h r u n g s s y s t e m d e r U n t e r n e h m u n g 

P l a n u n g s s y s t e m 

K o n t r o l l s y s t e m 

P e r s o n a l f ü h r u n g s - 

s y s t e m 

C o n t r o l l i n g 

I n f o r m a t i o n s - 

s y s t e m 

O r g a n i s a t i o n 

L e i s t u n g s s y s t e m 

¨ Die Zerlegung der Führung in einzelne Teilsysteme bewirkt, dass Beziehungen 

zwischen eng zusammenhängenden Tatbeständen aufgespalten werden 

¨ Interdependenzen zwischen den einzelnen Teilsystemen, z. B.: 

n Planung und Kontrolle benötigen relevante Informationen vom Rechnungswesen 

n Plan- und Kontrollgrößen können die Basis für Anreizsysteme (Personal) bilden 

è Notwendigkeit der Koordination im Führungssystem 


27 

© Gunther Friedl


Abgeleitete Zwecksetzung des Controlling 

¨ Anpassungs- und Innovationsfunktion 

n Koordination der Unternehmensführung mit ihrer Umwelt: 

z. B. Einrichtung geeigneter Früherkennungssysteme, die den operativen 

Leistungsbereichen helfen, Veränderungen am Markt rechtzeitig zu erkennen, 

Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen und Märkte durch Innovationen zu 

beeinflussen 

 

¨ Zielausrichtungsfunktion 

n Orientierung am Zielsystem der Unternehmung: 

z. B. Erfolgs-/Gewinnziele, Bedarfsdeckungsziele (öffentliche Unternehmungen) 

 

¨ Servicefunktion 

n Unterstützende Charaktereigenschaft (Entlastung der Führungspersonen) 

z. B. Bereitstellung geeigneter Methoden zur Entscheidungsunterstützung 

(geeignetes Kostenrechnungssystem etc.) 


28 

© Gunther Friedl




Konzeption 

Kapitel 1 



Konzeption 





29 

© Gunther Friedl


Bereiche und Instrumente der Koordination 

¨ Bereiche der Koordination 

 

n Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme 

è Isolierte Koordinationsinstrumente 

 

n Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen 

è Übergreifende Koordinationsinstrumente 

 

n Einfluss auf die Koordination des Leistungssystems 

è Bereichsbezogenes Controlling 


30 

© Gunther Friedl


Überblick über die Koordinationsinstrumente 

(Quelle: Küpper et al., 2012) 

Kapitel 7 

Kapitel 8 

Kapitel 9 

Kapitel 6 

Kapitel 3 

Kapitel 4 

Kapitel 2 

Kapitel 5 


31 

© Gunther Friedl




Konzeption 

Kapitel 1 



Konzeption 





32 

© Gunther Friedl

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 

Führungs- und Leistungssystem eines bereichsbezogenen 

Controlling (Quelle: Küpper et al., 2012) 

Güter 

Planungssystem 

Phasen 

F ü h r u n g s s y s t e m 


Organisation 

Kontrollsystem 

Personalführungssystem 

Informationssystem 

FuE Beschaffung Fertigung Absatz 

¨ Koordinationsrichtungen im 

bereichsbezogenen Controlling 

 

n Koordination der 

Führungsteilsysteme im Bereich 

 

n Koordination mit Controlling der 

Unternehmung 

 

n Koordination mit Controlling 

anderer Bereiche 

Material 

Personal 

Anlagen 

Informationen 

Nominalgüter 

L e i s t u n g s s y s t e m 


33 

© Gunther Friedl

1.6 Ansatzpunkte zur Abgrenzung des bereichsbezogenen Controlling 

Ausprägungen des bereichsbezogenen Controlling 

¨ Funktionen (Phasen) è horizontal 

n z. B. Absatz (Vertriebs-Controlling) 

n z. B. Beschaffung (Beschaffungs-Controlling) 

 

¨ (Einsatz-)Güter è vertikal 

n z. B. Material (Logistik-Controlling) 

n z. B. Personal (Personal-Controlling) 

 

¨ Wirtschaftszweige 

n Bank 

n Hochschule 

n Krankenhaus 

 

¨ Projektcontrolling 

¨ Qualitätscontrolling 


34 

© Gunther Friedl

Teil 2: 

Isolierte Koordinationsinstrumente 

des Controlling 


35 

© Gunther Friedl

Kapitel 2: Koordination des Informationssystems im 

Führungssystem 

2.1 Beziehungen zwischen Controlling und 


Kapitel 2 

2.2 Ansätze zur Integration des Informationssystems 

2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung 

2.4 Informationsübermittlung durch das Berichtswesen 


36 

© Gunther Friedl

2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 

Kennzeichnung des Informationssystems 

Zukunftsorientiert 

- kurzfristig 

- mittel- bis 

langfristig 

o Finanzierungsrechnung 

o Liquiditätsplanungsu. 

-kontrollrechnung 

o Finanzplanungs- 

u. 

-kontrollrechnung 

o Ist-Bilanzrechnung 

o Plan-Kostenu. 

Erlösrechnung 

o Planbilanz 

o Investitionsrechnung 

o Lohn- u. 

Gehaltsrechnung 

o Humanvermögensrechnung 

¨ Informationsbegriff: Information = zweckorientiertes Wissen (Wittmann) 

 

Entscheidungszielbezug 

Finanz- 

Erfolgs- 

Potential- 

¨ Überblick über wichtige 

ziele 

ziele ziele 

Teilsysteme der 

Zeitbezug 

Unternehmensrechnung Vergangenheitsorientierrechnung 


o Liquiditäts- 

o Ist-Kosten- u. o Anlagen- 


rechnung 

Produktziele 

Sozial- u. 

Umweltziele 

o Sozialbilanzen 

- langfristig 

o Chancen-Risiken-Faktoren 

o Früherkennungssysteme 


37 

© Gunther Friedl

2.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem 

Abgrenzung zum Controlling 

¨ Rechnungswesen ≠ Controlling è Informationssystem ist ein Teilsystem der 

Unternehmung 

 

¨ Controlling: 

n Koordination im Informationssystem (intern) 

n Koordination des Informationssystems mit anderen Führungsteilsystemen 

 

¨ Abstimmung des Informationssystems auf den Informationsbedarf: 

Führungsteilsysteme beeinflussen das Informationssystem 

 

¨ Berichtswesen (Informationssystem beeinflusst die Führungsteilsysteme durch 

Informationsweitergabe) 


38 

© Gunther Friedl





Kapitel 2 

2.2 Ansätze zur Integration des 

Informationssystems 




39 

© Gunther Friedl


Integrationsmöglichkeiten und -grenzen in der 

Unternehmensrechnung 

¨ Ausrichtung auf ein einheitliches Grundkonzept: 

 

n gemeinsamer Datenbestand (Datenintegration mittels geeigneter IT-Systeme) 

 

n gleichartige Berechnungsverfahren 

 

n gleich ausgerichtete Berechnungsteilsysteme, z. B. Ausrichtung aller 

Teilsysteme auf das Ziel der (Kapital-)Wertmaximierung 

 

¨ Erhöhung der Wirtschaftlichkeit 

 

¨ Unterschiedlichkeit der Anforderung an die benötigten Informationen: 

Jeder Rechnungszweck bedingt ein eigenes Rechnungssystem 


40 

© Gunther Friedl


Inhaltliche Integration des Informationssystems über das 

Preinreich-Lücke-Theorem (1/5) 

¨ Vergleich von 

Investitionsund 

Kosten- und 


(Quelle: Küpper et al., 2011): 


41 

© Gunther Friedl




¨ Konzeptionelle Idee des Preinreich-Lücke-Theorems: 

Verknüpfung des Kapitalwerts von Zahlungsströmen mit dem Kapitalwert aus 

Periodengewinnen (zur Darstellung des Lücke-Theorems siehe Küpper, 2008, S. 168-169) 

 

¨ Für die Gültigkeit des Lücke-Theorems müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: 

n 1. Über die gesamte Laufzeit betrachtet muss die Summe aller Periodengewinne 

der Summe aller Einzahlungsüberschüsse entsprechen (Kongruenzprinzip) 

T 

∑ 

t= 

0 

∑ 

G t 

Ü 

= T 

t= 

0 

t 

(2-1) 

n 2. Der Periodengewinn muss um kalkulatorische Zinsen auf den Kapitalbestand 

der Vorperiode verringert werden. Dieser wird definiert als Differenz zwischen 

den bis zur Vorperiode addierten Periodengewinnen und den bis zur Vorperiode 

addierten Einzahlungsüberschüssen (Bilanzidentitätsprinzip): 

t−1 

t−1 

∑ 

s = 0 

t−1 

∑ 

V = G − Ü mit V 0 und = 0 

s 

s = 0 

s 

−1 

= 

V T 

(2-2) 


42 

© Gunther Friedl




¨ Ergebnis des Lücke-Theorems: 

Der Kapitalwert bzw. Endwert der Zahlungsüberschüsse entspricht dem Kapitalwert 

bzw. Endwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (= 

Residualgewinne) 

n Kapitalwert: 

KW 

n Endwert: 

KW 

¨ Herleitung des Ergebnisses: 

T 

T 

−t 

−t 

* 

( 1+ 

i) = ( G − i ⋅V 

) ⋅( 1+ 

i) = G ⋅( + i) 

T 

0 

= ∑Üt 

⋅ ∑ t t−1 

∑ t 

1 

t= 

0 

t= 

0 

t= 

0 

T 

= 

T 

∑ 

t= 

0 

Ü 

t 

⋅ 

T 

T 

T −t 

T −t 

* 

( 1+ 

i) = ( G − i ⋅V 

) ⋅( 1+ 

i) = G ⋅( 1+ 

i) 

∑ 

t= 

0 

t 

t−1 

∑ 

t= 

0 

t 

−t 

T −t 

(2-3) 

(2-4) 

Wegen (2-2) gilt 

V 

t 

V 

t 

= 

G 

t 

− Ü 

t 

(2-5) 

und somit für den Periodengewinn 

G 

t 

Ü + ( V − V ) 

− −1 

= 

t t t −1 

(2-6) 


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© Gunther Friedl




¨ Barwert der um die kalkulatorischen Zinsen verminderten Periodengewinne: 

T 

∑ 

t= 

0 

∑( ) ( ) 

t t t−1 

− i ⋅Vt 

−1 

⋅ + i 

T 

−t 

( G − i ⋅V 

) ⋅( 1+ 

i) = Ü + ( V −V 

) 

t 

−t 

t− 1 

1 = 

t= 

0 

T 

∑( Ü − ( + ) ⋅ + ) ⋅( + ) 

t 

1 i Vt 

1 

Vt 

1 i 

t= 

0 

−t 

− 

= 

T 

T 

−t 

−t 

( 1+ 

i) − ( 1+ 

i) ⋅ V ⋅( 1+ 

i) + V ⋅( + i) 

T 

∑Üt 

⋅ 

∑ t−1 ∑ t 

1 

t= 0 t= 

0 

t= 

0 

−t 

= 

(2-7) 

(2-8) 

(2-9) 

V−1 = 0 V T 

= 0 

Wegen und gilt: 

T + 1 

T 

−t 

−t 

( 1+ 

i) − ( 1+ 

i) ⋅ V ⋅( 1+ 

i) + V ⋅( + i) 

T 

∑Üt 

⋅ 

∑ t−1 ∑ t 

1 

t= 0 t= 

1 

t= 

0 

T + 1 

− 

− 

( ) ( ) ( − ) T 

t 

t 1 

1+ 

i − V ⋅ 1+ 

i + V ⋅( + i) 

T 

∑Üt 

⋅ ∑ t−1 ∑ t 

1 

t= 0 t= 

1 

t= 

0 

−t 

= 

−t 

= 

(2-10) 

(2-11) 

T 

∑ 

t= 

0 

Ü 

T 

T 

T 

−t 

−t 

−t 

−t 

( 1+ 

i) − ∑V 

( 1 i) V ( 1 i) Ü ( 1 i) t 

⋅ + + ∑ t 

⋅ + = ∑ t 

⋅ + KW 

0 

t 

⋅ 

= 

t= 

0 

t= 

0 

t= 

0 

(2-12) 


44 

© Gunther Friedl




¨ Notation: 

Ü t 

G t 

* 

Gt 

V t 

KW t 

i 

= Zahlungsüberschüsse in Zeitpunkt t 

= Periodengewinn der Periode t 

= G − i ⋅Vt 

= 

t 

Residualgewinn 

−1 

der Periode t 

= Kapitalbestand in Zeitpunkt t 

= Kapitalwert in Zeitpunkt t 

= Zinssatz 

¨ Bedeutende Aussage des Lücke-Theorems: 

Periodenerfolgsgrößen können durch die Berücksichtigung kalkulatorischer Zinsen 

auf den Kapitalbestand auf das Ziel einer (Kapital-)Wertmaximierung eines 

Unternehmens ausgerichtet werden. Eine Steuerung auf Basis dieser Größen ist 

daher grundsätzlich möglich. 


45 

© Gunther Friedl


Beispiel 1: Kapitalwertbestimmung auf Basis kalkulatorischer 

Gewinne (Lücke-Theorem) (1/5) 

¨ Basisinformationen: 

Ein ausgewählter Leistungsbereich im Unternehmen soll die Zielsetzung der 

Kapitalwertmaximierung verfolgen und periodisch kontrolliert werden. Die Periode 

entspreche dem jeweiligen Geschäftsjahr des Unternehmens (=Kalenderjahr). Für 

den Leistungsbereich seien die nachfolgend angeführten Zahlungsströme und die 

bewerteten Vorräte gegeben. Zudem wurde zu Beginn des Jahres 2007 eine 

Maschine gekauft (Zugang im abnutzbaren Anlagevermögen). Der Zinssatz i 

betrage annahmegemäß 8%. 

Zeitpunkt Einzahlung [€] Auszahlung [€] 

Vorratsbestand 

[€] 

Anlagenbestand 

[€] 

01.01.2007 -- 100,- 40,- 60,- 

31.12.2007 140,- 100,- 50,- 

31.12.2008 180,- 120,- 50,- 

31.12.2009 160,- 140,- 0 


46 

© Gunther Friedl




a) Ermitteln Sie den Kapitalwert auf Basis der Zahlungsströme. 

b) Zeigen Sie am Beispiel der linearen und der digitalen Abschreibung, dass die Wahl 

der Abschreibungsmethode ohne Auswirkungen auf den Kapitalwert der 

Periodenerfolge bleibt. 

Lineare Abschreibung: 

Zeitpunkt 

Saldo 

Vermögen 

Vermögensänderung 

Vorräte Anlage Σ Vorräte Abschr. Σ 

Gewinn 

Kalk. 

Zinsen 


01.01.2007 

31.12.2007 

31.12.2008 

31.12.2009 


47 

© Gunther Friedl




 

 

 

 

 

 

 

Digitale Abschreibung: 

Zeitpunkt Saldo 

01.01.2007 

31.12.2007 

31.12.2008 

31.12.2009 

Berechnung der digitalen Abschreibung in t: mit 

Z. B. Abschreibung in t=3=T: 

 

Vermögen 



a T 

a t 

( T − t + ) ⋅ d 

= 1 

60 

3 ⋅ 4 

2 

( T − T + 1 ) ⋅ d = = = 10 

= d 

Gewinn 

d 

= 

kalk. 

Zinsen 

AW 

T 


− RW 

( T + 1) 

2 


48 

© Gunther Friedl




c) Ermitteln Sie den Kapitalwert der Periodenerfolge und den Kapitalwert auf Basis der 

Zahlungsströme, wenn in den Jahren 2007 bis 2009 jeweils eine kalkulatorische 

Abschreibung auf die Anlagen in Höhe von pauschal € 30,- vorgenommen wird 

Zeitpunkt 

Saldo 

Vermögen 



Gewinn 

Kalk. 

Zinsen 


01.01.2007 

31.12.2007 

31.12.2008 

31.12.2009 


49 

© Gunther Friedl




d) Wie beurteilen Sie die Aussagefähigkeit der ausgewiesenen Periodenerfolge? Wie 

sind die Auswirkungen der Abschreibungsmethoden vor dem Hintergrund des 

Lücke-Theorems zu beurteilen? 


50 

© Gunther Friedl


Technische Integration des Informationssystems über SAP (1/6) 

Software 

Systemsoftware 

Anwendungssoftware 

Betriebssysteme 

Standardsoftware 

Individualsoftware 

Übersetzungsprogramme 

Dienstprogramme 

andere 

Funktionsübergreifende 


Funktionsbezogene 


Branchensoftware 

Reklamationsbearbeitung 

¨ Einordnung von SAP 

in die Software- 

Landschaft: 

(aus Friedl/Hilz/Pedell, S. 7, 

in Anlehnung an 

Mertens et al., 2000) 

Grafik 

Datenbank 

andere 

Computer 

Aided 

Design 

Buchhaltung 

Textverarbeitung 

Tabellenkalkulation 

Produktionsplanung 

und 

-steuerung 

andere 

Verkehrsplanungssysteme 

Reisevertriebssysteme 

Klinikadministration 

andere 

Gepäcksortiersteuerung 

andere 

¨ Daten-, System- und Anwendungsintegration 

Integrierte betriebswirtschaftliche 

Standardanwendungssoftware 

(z.B. SAP R/3) 


51 

© Gunther Friedl



¨ Integration von Daten und Funktionen über die Wertschöpfungskette 

(Quelle: Friedl/Hilz/Pedell, 2012) 

Unternehmen 1 

Unternehmen 2 

Absatz 

Beschaffung 

Produktion 

Beschaffung 

Produktion 

Absatz 

SAP R/3 

mySAP.com 

SAP R/3 


52 

© Gunther Friedl



¨ Ausschnitt aus der Modulstruktur von SAP 


SAP R/3 

Betriebswirtschaftliche 

Anwendungsbereiche 

Logistik 

Rechnungswesen 

Personalwirtschaft 

Module 

FI TR EC CO IM PS IS-RE 

Komponenten 

Innenaufträge 

KAR KSR PKR PKC EMR 

PCR 

Produktkostenplanung 

Kostenträgerrechnung 

Gegenstand des Buches 


53 

© Gunther Friedl



¨ Neuere Entwicklungen von SAP: Ebenen des SAP-Gesamtsystems 


Auswertung von Informationen 

für strategische Entscheidungen 

Analytische Anwendungen 

SAP SEM 

Sammlung von 

Informationen 

Data Warehouse 

SAP BW 

Abbildung effektiver 

operativer Transaktionen 

Enterprise Resource Planning SAP R/3 


54 

© Gunther Friedl



¨ Integriertes 

Controlling mit 

SAP: 

Business 

Warehouse (BW) 

data warehouse system 

me tadata 

repository 

administration and metadata 

management 

Data Warehouse 

loading 

transf ormation 

ex trac tion 

presentation 

cl ient s 

OLAP server 

ETL process 

presentation layer 

data access layer 

data management layer 

extraction / transformation 

/loading layer 

. . . 

operational systems layer 

internal / oper ational data 

sources 

external data s ources 


55 

© Gunther Friedl



¨ Integriertes Controlling mit SAP: Strategic Enterprise Management (SEM) 

Strategy 

Management 

• Balanced 

Scorecard 

• Risk 

Management 

• Value Based 

Management 

• Strategy 

Templates 

Strategic Enterprise Management (SEM) 

Enterprise Portal within SAP Netweaver 

Performance 

Business 

Business 

Management 

Planning 

Consilidation 

• Strategic Planning 

• Management 

• EVA Adjustments 

• Legal & Mmt. 

Cockpit 

• Financial 

Consilidation 

• Value Driver Tree 

Statement 

• GAAP 

• Measure Builder 

Planning 

Adjustments 

• Measure Catalogs 

• Investment 

• Currency 

• Benchmark 

Planning 

Translation 

Exchange & 

• Sales Planning 

• Inter-Unit 

Analysis 

• Cost Center 

Eliminations 

Planning 

• Consolidation of 

• Personal Cost 

Investments 

Planning 

• Profitability 

Planning 

Business Intelligence within Netweaver 

Stakeholder 

Relationship 

Management 

• Stakeholder 

Management 

• Contact 

Management 

• Business 

Information 

Collection 


56 

© Gunther Friedl





Kapitel 2 


2.3 Erfassung des Informationsbedarfs der 

Führung 



57 

© Gunther Friedl


Methoden der Informationsbedarfsanalyse (Quelle: Küpper et al., 2012) 

¨ Zur Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme ist 

der konkrete Informationsbedarf der Informationsempfänger zu bestimmen 

¨ Es gibt verschiedene Verfahren der Informationsbedarfsanalyse: 

Informationsquellen 

Betriebliche 

Dokument e 

Betriebliche 

Datener fass ung 

Informationsver 

wender 

induktive 

Analysemethoden 

Organisationsanalyse 

Dokument 

enanalyse 

Datentechnische 

Analy se 

Befragung 

o Interview 

o Fragebogen 

o Bericht 

Informationsquellen 

Aufgaben und Ziele 

der Unternehmung 

Planungs - 

modelle der 

Unter nehmung 

Theoretische 

Planungs - 

modelle 

deduktive 

Analysemethoden 

Deduk tivlogis 

che 

Analy se 

Modellanalyse 


58 

© Gunther Friedl





Kapitel 2 



2.4 Informationsübermittlung durch das 

Berichtswesen 


59 

© Gunther Friedl


Kennzeichnung und Zwecke des Berichtswesens 

¨ Kennzeichnung des Berichtswesens: 

n Personen, Einrichtungen, Regelungen, Daten und Prozesse, mit denen Berichte 

erstellt und weitergegeben werden 

è Berichtswesen als wichtiges Bindeglied des Informationssystems zu den 

anderen Führungsteilsystemen. Es dient zur Datenübermittlung an die 

Informationsempfänger 

 

¨ Zwecke des Berichtswesens 

n Dokumentation: 

• aufgrund gesetzlicher Vorschriften (z. B. im Rechnungswesen für den 

Wirtschaftsprüfer und gegenüber dem Finanzamt) 

• u. a. auch für Planung und Kontrolle (z. B. Daten für Prognosen, 

Vergleichsgrößen für Kontrollen) 

n Auslösen von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen 

n Vorbereiten/Kontrollieren von Arbeitsvorgängen/Entscheidungen 


60 

© Gunther Friedl


Arten von Berichten 

¨ Standardbericht 

n Gleichartiger Aufbau (Inhalt ist festgelegt) 

n Regelmäßig zur Verfügung gestellt (täglich, wöchentlich etc.) 

n Kostengünstig, leicht verständlich 

n Nachteil: kein individueller Informationsbedarf abgedeckt 

 

¨ Abweichungsberichte 

n Nur, wenn bestimmte Abweichung vom Plan auftritt (beugt 

Informationsüberflutung vor) 

n Information bei bestimmter Über-/Unterschreitung (Toleranzschwellen) 

 

¨ Bedarfsberichte 

n Auf Anfrage hin erstellt 

n Auf die speziellen Informationsbedürfnisse des Empfängers ausgerichtet, z. B. 

Preiskalkulation für Sonderanfertigung 


61 

© Gunther Friedl


Arten von Berichtssystemen 

¨ Generatoraktive Berichtssysteme 

n Auslösung vom Ersteller 

n Hauptsächlich geeignet für Standard und Abweichungsberichte 

 

¨ Benutzeraktive Berichtssysteme 

n Auslösung vom Benutzer 

n Hauptsächlich geeignet für Bedarfsberichte 

n Sorgfältige Informationsbedarfsermittlung im Vorfeld notwendig, um System 

handhabbar zu halten (evtl. nur standardisierte Fragen?) 

 

¨ Dialogsysteme 

n Im Dialog (einfachster Fall: Anfrage beim Controller persönlich) 

n Z. B. Prognose- oder Simulationsmodelle unter Rückgriff auf Datenbanken und 

Modellbanken 

n Sehr flexibel 


62 

© Gunther Friedl


Zusammenhang zwischen Merkmalen des Informationsbedarfs 

und Merkmalen von Berichten (Quelle: Küpper et al., 2012, in Anlehnung an Koch, 1994) 

Ziele der 

Unter nehmung 

Best immungs größen des Informationsbedarfs 

Gestaltung der 

Führungsteilsy 

steme 

Verhaltens eigens chaf ten 

der Empfänger 

Verw endbarkeit v on Informati onen 

Ex terne 

Bedi ngungen 

Merkmale 

des Informationsbedarfs 

Beric ht sz wecke 

Wa s? Wi e? Wa n n? We r ? 


63 

© Gunther Friedl


Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten 

(Quelle: Küpper et al., 2012, in Anlehnung an Koch, 1994) 

Informations gegenst and 

Aussagen 

- der Beric hts informat ionen 

- der Vergleic hsinformationen 

Genauigkeit 

Anzahl 

Verdicht ungsgrad 

inhaltlich 

Übersichtlichkeit 

Darst ellungsform 

Art der Ers tellung 

Übermit tlungs medium 

fo rmal 

Berichtszwe 

ck 

zeitlich 

personal 

Berichtsz eitraum 

Berichtst ermin 

Sender 

Empfänger 


64 

© Gunther Friedl


Auszug aus einem Monatsbericht eines Logistik-Unternehmens 

(Quelle: Weber/Schäffer, 2011, S. 243) 


65 

© Gunther Friedl


Auszug aus einem Monatsbericht eines Elektronik-Unternehmens 



66 

© Gunther Friedl


Auszug aus einem Monatsbericht eines Chemie-Unternehmens 



67 

© Gunther Friedl


Auszug aus einem Monatsbericht der Telekom (fiktive 

Zahlenwerte) 



68 

© Gunther Friedl

Kapitel 3: Koordination der Planung im Führungssystem 

3.1 Beziehungen zwischen Planung und Controlling 

Kapitel 3 

3.2 Kennzeichnung betrieblicher Planungssysteme 

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und 

-bereichen 


69 

© Gunther Friedl


Kennzeichnung der Planung 

¨ Beziehungen zwischen Planung und Controlling 

n Planung = Gedankliche Vorwegnahme künftigen Handelns 

 

¨ Merkmale von Planungsprozessen 

n Unsicherheit: Planung beruht auf Prognosen (Zukunftsbezug) 

n Komplexität: komplexes Entscheidungsfeld aufgrund einer Vielzahl denkbarer 

Alternativen und Umweltsituationen. 

è Mit der Konstruktion von Entscheidungsmodellen, die sich auf die wichtigsten 

Tatbestände konzentrieren, versucht man die Problemkomplexität zu reduzieren 

n Kollektiver Prozess 

 

¨ Abgrenzung zum Controlling 

n Gegenstand des Controlling ist die Koordination der Planung, insbesondere die 

Koordination der Planziele, der Planungsträger, der Planungsprozesse und der 

Planungsgegenstände und -ebenen 


70 

© Gunther Friedl



Kapitel 3 



-bereichen 


71 

© Gunther Friedl


Elemente eines Planungssystems 

(Quelle: Küpper et al., 2012, S. 134) 

Inputvariablen 

Prozeßvariablen 

Outputvariablen 

o Planungsträger 

o Planziele 

o organisatorische Regelungen 

o Planungsinformationen 

o Zielbildung 

o Pr oblemfeststellung 

o Alternativensuche 

o Pr ognose 

o Alternativenbewertung 

o Entscheidungsakt 

o Pläne 

¨ Die Prozessvariablen bilden auch die Phasen eines Planungsprozesses 


72 

© Gunther Friedl


Eigenschaften von Planungssystemen 

(Quelle: Küpper et al., 2012, S. 136) 


73 

© Gunther Friedl


Bestandteile und ihre Beziehungen 

innerhalb eines Planungssystems 

Preis- und Absatzplanung 

Bestandsplanung 

¨ Die Absatzplanung bestimmt den 

Bedarf an Produkten, dieser 

wiederum die Produktionsplanung etc. 

¨ Es bestehen auch Interdependenzen 

(= wechselseitige Abhängigkeiten) 

zwischen den einzelnen 

Teilplanungen 

Bsp.: Der Finanzierungsbedarf hängt 

(u. a.) vom Investitionsbedarf ab. 

Dieser wird durch das Verhältnis 

zwischen benötigter und 

vorhandener Kapazität mitbestimmt. 

Diese hängt (u. a.) von der Produktionsplanung 

ab. Die optimale Produktion 

wird wiederum durch Kapazitäts- und 

Finanzierungsbeschränkungen 

mitbestimmt. 

Arbeitsplanung 

Personalplanung 

Einnahmenplanung 

Bedarfsplanung 

Produktionsplanung 

(Kapazit‰tsplanung) 

Investitionsplanung 

Aufwands- bzw. 

Kostenplanung 

Ausgabenplanung 

Beschaffungsplanung 

Bil. bzw. kalk. 

Erfolgsplanung 

Erlˆ s- bzw. Ertragsplanung 

Forderungsplanung 

Verbindlichkeitsplanung 

Finanzierungsplanung 

Finanzplanung 


74 

© Gunther Friedl


Ebenen eines Planungssystems (1/2) 

(Quelle: Küpper et al., 2012, S. 137) 

Str ategisch e Planu ng 

Taktische Planung 

Op er ative Planu ng 

Planungs- 

langfristig 

mittelfristig 

kurzfristig 

horizont 

von 5 bis über 10 Jahre 

bis ca. 5 Jahre 

bis 1 Jahr und kürzer 

Zielgrößen 

qualitative Zielgrößen 

eher quantitative Zielgrößen 

quantitative Zielgrößen 

- Erfolgspotentiale 

- Produktziele 

- Produktionsziele 

. opt. Kapazitätsauslastung 

. Kostenminimierung 

. Durchlaufzeitenminimierung 

- Bestimmungsgrößen 

des Gewinns 

- mehrperiodige Erfolgsziele 

. Kapitalwert 

. Endwert 

. interner Zinsfuß 

- einperiodige und stück - 

bezogene Erfolgsziele 

. Periodengewinn 

. Periodendeck ungsbeitrag 

. Stückgewinn 

. Stückdeckungsbeitrag 

- Erhaltung der Zahlungsfähigkeit 

- Sicherung der Tages, 

Monats-, Jahresliquidität 

Variablen - Produkt- und 

Marktstrategien 

und 

Alternativen 

- Gesc häftsfelder 

- Standorte 


Charakte- - gesamtunternehmens- 

- quantitatives und 

qualitatives Produktions- 

programm 

- Investitions- und 

Finanzierungsprogramme 

- Personalausstattung 

75 

- funktionsbezogen 

- Ablaufplanung 

- Losgrößenplanung 

- Bestellmengenplanung 

- Kapazitätsabstimm ung 

- Personaleinsatzplanung 

© Gunther Friedl 

- durchführungsbezogen

Zielgrößen 


- langfrist ige Rahmen- 

- planung Produkt- und 

Mark tstrategien 

eher quantitative Zielgrößen 

quantitativ e Zielgrößen 

- Erfolgspotentiale - Produktziele 


- Best immungsgrößen 

Ebenen eines des Planungssystems Gewinns 

. Kapitalwert (2/2) 


St r ate gis ch e Planu ng 

- mehrperiodige Erfolgsziele 

. Endwert 

. interner Zinsfuß 

- Erhaltung Taktische der Planung Zahlungsfähigkeit 

- Produktionsziele 

. opt. Kapazitäts auslastung 


. Durchlaufzeitenminimierung 

- einperiodige und stückbezogene 

Erfolgsziele 

. Periodengewinn 

. Periodendeck ungsbeitrag 

. Stückgewinn 

. Stückdec kungsbeit rag 

- Sicherung Op erative der Planu Tages, ng 

Monats-, J ahres liquidität 

Planungs- 

Variablen 

horizont und 

Zielgrößen 

Alternativen 

Charakteristische 

Merkmale 

Variablen 

und 

Alternativen 

langfristig - Produkt- und 

Mark tstrategien 

von 5 bis über 10 Jahre 



- Standorte 

- Erfolgspotentiale 

- gesamtunternehmensbezogen 

- 

Best 

hohes 

immungsgrößen 

Abs trak tionsniveau 

des Gewinns 

- großer Planungsumfang, 

geringe 

Detailliertheit und 

Vollständigkeit 

- qualitative Aus ric ht ung 


- Standorte 


Charakte- - gesamtunternehmens- 

mittelfristig 

- quantitativ es und 

qualitatives Produkt ions- 

bis ca. 5 Jahre 

programm 

eher - Investitions- quantitative undZielgrößen 


Produktziele 

- Personalausst att ung 


- 

mehrperiodige 

mitt leres Abstraktions 

Erfolgsziele 

- 

. 

niveau 

Kapitalwert 

- . mitt Endwert lerer Planungsumfang, 

interner zunehmende 

Zinsfuß 

. 

Detailliertheit und 

Vollständigkeit 

- stärker quantitative 

- Erhaltung Ausrichtung der Zahlungsfähigkeit 

- inhaltliche Konkretisierung 

- der quantitativ strategisc es und hen Planung 

qualitatives Produkt ions- 

programm 

- Investitions- und 


- Personalausst att ung 

76 


kurzfristig - Ablaufplanung 

bis - Losgrößenplanung 

1 J ahr und kürzer 

quantitativ 


e Zielgrößen 

- Kapazitäts abstimm ung 

Produktionsziele 

- 

. 

Personaleinsatzplanung 

opt. Kapazitäts auslastung 


- 

. 

durc 

Durchlaufzeitenhführungsbez 

ogen 

minimierung 

- 

einperiodige 

niedriges Abstraktionsund 

stückbezogene 

Erfolgsziele 

niveau 

- . geringer Periodengewinn Planungsumfang, 

Periodendeck hohe ungs- 

. 

Detailliertheit beitrag und 

. Vollst Stückgewinn ändigk eit 

. Stückdec kungsbeit rag 

- quantitativ e Ausrichtung 

- Sicherung der Tages, 

Monats-, J ahres liquidität 

- Umsetzung der taktischen 

- Planung Ablaufplanung in konk rete 

Durchführungspläne 

- Losgrößenplanung 


- Kapazitäts abstimm ung 

- Personaleinsatzplanung 

© Gunther Friedl 

- durc hführungsbez ogen



Kapitel 3 



-bereichen 


77 

© Gunther Friedl

3.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen 

Instrumente zur Koordination der strategischen Planung: 

Qualitative Koordinationsinstrumente (1/4) 

¨ BCG-Matrix (Boston Consulting Group): Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio 

 

n Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios 

n Koordination der strategischen 

Geschäftseinheiten (SGE): 

effiziente Mittelverwendung? 

n Gestaltung eines Zielportfolios 

durch Festlegung von Strategien 

für die einzelnen SGE 

(Ausgewogenheit è Koordination) 

n Gegenüberstellung des 

Zielportfolios mit dem 

Ist-Portfolio 

n Dient als Grundlage für die 

Programmplanung, Ressourcenplanung 

und Finanzplanung 

Marktwachstum 

niedrig hoch 

Nachwuchs-‐ 

Produkte 

Problem-‐ 

Produkte 

niedrig 

relativer Marktanteil 

Star-‐Produkte 

Cash-‐Produkte 

hoch 


78 

© Gunther Friedl




¨ Produktlebenszyklus 

 

n Idealtypischer 

Produktlebenszyklus 

mit vier Phasen 

 

n Abschätzung des 

Marktwachstums für 

ein Produkt über 

den Produktlebenszyklus 

è Verwendung in 

BCG-Matrix 

positiv 

Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase 

Um sa tz 

4 typische P hasen der Produktlebenskurve 

Sättigungs-/ 

Rückgangsphase 

negativ 

Ca sh Fl ow 

Zeit 


79 

© Gunther Friedl




¨ Konzept der Erfahrungskurve zur Beurteilung der Marktanteile in der BCG-Matrix 

(siehe dazu Küpper et al., 2012, S. 161): 

n Lern- und Betriebsgrößeneffekte und technischer Fortschritt 

n Große Marktanteile führen zu einer gegenüber der Konkurrenz relativ hohen 

kumulierten Produktionsmenge è Kostenvorteile 

1 0 

8 

6 

4 

2 

k ( x ) 

lo g k ( x ) 

1 0 

8 

6 

4 

2 

0 

1 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 

x 

0 

1 2 4 6 8 1 0 2 0 4 0 

6 0 8 0 1 0 0 

l o 

g x 


80 

© Gunther Friedl




¨ Konzept der Erfahrungskurve 

DM/ 

€/Stück 

neue 

Wett bewe rber 

PHASEN DER PREI SENTWICKLUNG 

Preis 

Entwicklung 

"Preis-Schirm" 

Preis- 

Einbruch 

Stabilität 

Kost en 

Kumuliert es Produk tionsvolumen 


81 

© Gunther Friedl



Quantitative Koordinationsinstrumente 

¨ Quantitative Modelle zur simultanen strategischen Planung mehrerer Gegenstände 

und Bereiche: 

n Lineare und Nichtlineare Optimierungsmodelle 

n Gesamtunternehmensmodelle in Form von Simulationsmodellen 

 

¨ Zentrale Aufgabe: 

n Reduktion auf die maßgeblichen strategischen Variablen 

 

¨ Für die Eignung solcher Modelle wichtig: 

n Modell muss trotz Reduktion auf wenige Variablen noch ausreichend genaue 

Ergebnisse liefern 

n Wirkungen der verwendeten globalen Variablen auf Zahlungs- und Erfolgsgrößen 

müssen abschätzbar sein 


82 

© Gunther Friedl


Instrumente zur Koordination der taktischen Planung (1/6) 

¨ Integrierte Modelle zur Abstimmung einzelner Unternehmensbereiche, z. B. zwischen 

Investition und Finanzierung, Investition und Produktion, Investition und Personal 

etc. 

 

¨ Es liegen häufig Sachinterdependenzen vor: 

 

n Ziel- bzw. Erfolgsinterdependenzen: Wirkung der einen Variable hängt von der 

Entscheidung über eine zweite Variable ab, z. B. wechselseitige Abhängigkeit 

von Preis- und Mengenpolitik bezüglich der Gewinnwirkung: 

G = E – K = p·x – (K f + k v·x) 

 

n Mittel- bzw. Ressourceninterdependenzen: Rückgriff auf die selben Mittel (z. B. 

eine Fabrik für mehrere Produkte, zwei Produkte benötigen denselben Rohstoff 

etc.) 

 

n Risikointerdependenzen: Risiko in einem Bereich kann nicht unabhängig von 

Risiko in einem zweiten Bereich gesehen werden (bedingte Wahrscheinlichkeiten) 


83 

© Gunther Friedl



¨ Erfassung von Sachinterdependenzen in einem integrierten Optimierungs- und 

Simulationsmodell 

 

¨ Beispiel: Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: 

 

n Isolierte Zielfunktion für Produktionsprogrammentscheidung (Unterstellung, dass 

Investitionsentscheidung bereits getroffen ist è Kapazität B ist fix): 

Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen 

Z 

( P ) 

= 

∑( p − ) 

i 

ki 

i, 

t 

⋅ x 

it 

⋅ q 

−t 

n Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt 

∑ 

a ⋅ x 

i 

it 

≤ B 

x it 

≥ 0 

∀i,t 

∀t 


84 

© Gunther Friedl



n Isolierte Zielfunktion für Investitionsentscheidung (Unterstellung, dass bei 

gegebener Investitionshöhe ein bestimmtes Produktionsprogramm feststeht, das 

zu eindeutigen Zahlungen führt): 

Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen 

Z 

( I ) 

= ∑ E 

t 

t 

−t 

( I) ⋅ q − A ⋅ I 

n Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt 

A ⋅ I ≤ K 

I ≥ 0 I 

ganzzahlig 


85 

© Gunther Friedl



¨ Zusammenführung der isolierten Entscheidungsmodelle zu einem integrierten 

Modell zur Abstimmung von Investitions- und Produktionsprogrammplanung: 

n Zielfunktion: Maximierung des Barwertes der Ein- und Auszahlungen 

Z 

= ∑ 

i, 

t 

−t 

( p − k ) ⋅ x ⋅ q − A ⋅ I 

i 

i 

it 

n Max. Produktionsmenge einer Periode ist durch Anzahl der Maschinen begrenzt. 

Im integrierten Modell wird die fixe Kapazität B durch die veränderliche Kapazität 

b·I ersetzt. 

∑ 

x it 

a ⋅ x 

i 

, I 

it 

≥ 0 

≤ b ⋅ I 

∀i,t 

∀t 

n Investitionsmöglichkeiten (neue Maschinen) durch Budgetbedingung beschränkt 

A ⋅ I ≤ K 


86 

© Gunther Friedl



¨ Modellnotation: 

Z = Zielfunktion bei simultaner Planung 

( P) 

Z = Zielfunktion der Programmplanung 

( I ) 

Z = Zielfunktion der Investitionsplanung 

ai 

= Stückzeit von Produkt i 

xit 

= Produktionsmenge von Produkt i in Periode t 

b = Periodenkapazität je Anlage 

I = Anlagenanzahl ( I = ganzzahlig) 

A = Anschaffungsausgaben 

K = Kapitalbudget 

pi 

= Erlöse je Produkt i 

ki 

= variable Produktionsauszahlungen je Produkt i 

q = Abzinsungsfaktor 

B = fest vorgegebene Kapazität in der Programmplanung 

E I = erwarteter Strom von Ein - und Auszahlungen in Periode t 

t 

( ) 


87 

© Gunther Friedl



¨ Nutzen solcher Modelle: 

 

n Analyse von Interdependenzen: 

• Struktur des Problems wird offengelegt 

• Problem wird von verschiedenen Perspektiven durchleuchtet 

 

n Koordination innerhalb der Planung (kurz-, langfristig) 

 

n Ergebnis eines integrierten Modells dient als theoretischer Referenzpunkt zur 

Beurteilung isolierter Planungslösungen 


88 

© Gunther Friedl


Instrumente zur Koordination der operativen Planung 

¨ (Integrierte) Optimierungs- und Simulationsmodelle 

 

¨ Produktionsmodelle 

 

n Mehrstufige Losgrößen- und Reihenfolgenplanung 

 

n Mehrperiodige Programmplanungsmodelle 


89 

© Gunther Friedl


Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen 

Planungsebenen 

¨ Hierarchische Planung 

n Dekomposition in Teilplanungsprobleme: Zerlegung des Gesamtproblems 

n Hierarchisierung der Modellstruktur nach Reichweite der Entscheidung 

n Aggregation der Daten 

n Abstimmung zwischen den 

Planungsebenen 

• Einseitig 

(Top-down, Bottom-up) 

• Gegenseitig 

(Gegenstromverfahren) 

¨ Konzeption eines (hypothetischen) Totalmodells 


90 

© Gunther Friedl

Kapitel 4: Koordination der Kontrolle im Führungssystem 

4.1 Kennzeichnung der Kontrolle 

Kapitel 4 

4.2 Kennzeichnung betrieblicher Kontrollsysteme 

4.3 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung 

4.4 Ermittlung und Analyse von Abweichungen 


91 

© Gunther Friedl


Kennzeichnung der Kontrolle (1/4) 

¨ Gegenstand der Kontrolle 

 

n Kontrolle = Vergleich einer zu prüfenden Größe mit einer Normgröße 

 

n „Soll-Ist-Vergleich“ wäre eine zu enge Definition, 

è Es muss nicht unbedingt ein Soll-Wert vorliegen und an Stelle von Ist-Werten 

können auch Prognosen oder logische Herleitungen überprüft werden. 


92 

© Gunther Friedl



¨ Kontrollzwecke 

 

n Dokumentation: 

• Ermittlung und Speicherung der Vergleichswerte und ihrer Abweichungen 

 

n Erkenntnisgewinnung: z. B. 

• Prüfung der für eine Prognose verwendeten Hypothesen 

• Prüfung der angenommenen Ursache-Wirkungsbeziehungen (führte eine 

Handlung tatsächlich zum gewünschten Ergebnis?) 

 

n Informationsgewinnung für Entscheidungen 

• Überprüfung geplanter Entscheidungen oder Auslösen neuer Entscheidungen 

 

n Verhaltensbeeinflussung 


93 

© Gunther Friedl



¨ Kontrollobjekte: Was wird kontrolliert? 

n Nach Beeinflussbarkeit: 

• Daten/Zusammenhänge 

• Maßnahmen 

• Wirkungen von Maßnahmen 

n Art der Objekte: 

• Güter (z. B. Sachgüter, Nominalgüter, Informationen) 

• Prozesse (z. B. technische Verfahren, menschliche Verhaltensweisen) 

¨ Kontrollträger: Wer kontrolliert? 

n Ausführender (è Eigenkontrolle) 

• Vorteile: schnell möglich, motivationsfördernd 

n Fremdkontrolle 

• Durch Vorgesetzte oder andere (Prüfungsabteilung, Wirtschaftsprüfer) 

• Vorteile: objektiver, keine Manipulation (kognitive Dissonanz), enge Beziehung 

zwischen Planung und Kontrolle 


94 

© Gunther Friedl



¨ Kontrollformen (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 259) 

Merkmale 

Ausprägungen 

A r t d e r K o n t r o l l o b j e k t e 

V e r h a l t e n 

V e r f a h r e n T e i l e r g e b n i s E n d e r g e b n i s 

K o m p o n e n t e n d e s 

P l a n u n g s p r o z e s s e s 

Prämiss enkontrolle 

P l a n f o r t s c h r i t t s - 

k o n t r o l l e 

R e a l i s a t i o n s k o n t r o l l e 

Informationsar ten 

Ist-Ist 

Soll- 

Soll 

Soll-Ist 

Soll- 

Wird 

Wird- 

Ist 

Wird- 

Wird 

I n f o r m a t i o n s e r m i t t l u n g 

u n d - v e r a r b e i t u n g 

Pers önlic h 

M a s c h i n e l l 


95 

© Gunther Friedl



Kapitel 4 





96 

© Gunther Friedl


Elemente von Kontrollsystemen 


Inputvariablen 

o Kontrollträger 

o Kontrollzwecke 

o organisatorische 

Regelungen 

o Kontrollobjekte 

o Kontrollinformationen, 

insb. Normgrößen 

Prozeßvariablen 

o Aufdeckung eines 

Kontrollproblems 

o Festlegung des 

Vergleichs 

o Durchführung des 

Vergleichs 

o Beurteilung der 

Abweichungen 

o Entwicklung von 

Anpassungsmaßnahmen 

Outputvariablen 

o Informationen über 

Abweichungen 

o Informationen über 

die Abweichungsursachen 

o Anpassungsmaßnahmen 


97 

© Gunther Friedl


Eigenschaften von Kontrollsystemen 


Formale 

Eigenschaften 

Inhaltliche 

Eigenschaften 

Organisatorische 

Eigenschaften 

Methodische 

Eigenschaften 

S t a n d a r d i s i e r u n g 

A r t d e r K o n t r o l l o b j e k t e 

O r g a n i s a t i o n s g r a d Einfac hheit 

Do ku m en ta ti o n 

Kontrollum fang 

Aufbauorganis atorisc h 

A r t d e r K o n t r o l l i n s t r u m e n t e 

F o r m d e r K o n t r o l l e 

A r t d e r A b w e i c h u n g s - 

a n a l y s e 

- V e r t e i l u n g d e r 

K o n t r o l l a u f g a b e n 

- V e r t e i l u n g d e r 

K o n t r o l l k o m p e t e n z e n 

A r t u n d U m f a n g d e r 

EDV-U nterstützung 

Ablauforganis atorisc h 

- Regelmäßigk eit der 

Kontrolle 

- H ä u f i g k e i t d e r K o n t r o l l e 


98 

© Gunther Friedl



Kapitel 4 





99 

© Gunther Friedl

4.3 Beziehung zwischen Kontrolle und Planung 

Beziehung zwischen Kontrolle und Planung 

¨ Notwendigkeit der Verknüpfung von Kontrolle und Planung 

n Ableitung von Normgrößen aus dem Planungssystem 

è Planung Voraussetzung bei Verwendung von Sollgrößen als Vorgabewerte 

n Orientierung an Planergebnissen (Wird-Wird- oder Wird-Ist-Vergleich) 

è Prognosewerte für Prämissen- oder Fortschrittskontrollen aus der Planung 

n Kontrolle als Planungsbestätigung 

¨ Gestaltung der Verknüpfung über kybernetische Regelkreise: 

Anpassung von Prozessen, wenn realisierte Größen nicht mit den Sollgrößen 

übereinstimmen 

¨ Grenzen der Verknüpfung von Kontrolle und Planung 

n Planung ergibt auch ohne Kontrolle Sinn 

n Kontrolle hat andere Instrumente als die Planung 


100 

© Gunther Friedl



Kapitel 4 





101 

© Gunther Friedl


Kennzeichnung der Abweichungsanalyse 

¨ Gegenstand der Abweichungsanalyse 

n Ermittlung der Differenz zwischen zu prüfendem Wert und Normwert 

n Ermittlung der Ursachen für die Differenz 

è Anpassungsmaßnahmen können ergriffen werden 

 

¨ Ursachen von Abweichungen 

n Planungs-, Erfassungs- und Ausführungsursachen 

 

¨ Anwendungsbereiche der Abweichungsanalyse 

n Kostenabweichungen 

n Erlösabweichungen 

n Ergebnisabweichungen 


102 

© Gunther Friedl


Ursachen von Kostenabweichungen 


Normgröße Prüfgröße Prozess 

Planungsursache Erfassungsursache Ausführungsursache 

Prognose-modell 

Rand-bedingungen 

Prognose-prozess 

Zufälliger 

Erfassungsfehler 

K ontrollierbarer 

Erfassungsfehler 

Mengen-abweichungen 

Zufälliger 

Ausführungsfehler 

K ontrollierbarer 

Ausführungsfehler 

Preis-abweichungen 

Beschäftigungs-abweichungen 

Spezielle 

Abweichungen 

Verbrauchs-abweichungen 


103 

© Gunther Friedl


Abweichungen höheren Grades 

¨ Zuordnung der Verantwortlichkeiten bei Abweichungsinterdependenzen 

problematisch 

 

n Bsp.: Gleichzeitige Änderung der Einkaufspreise q von Rohstoffen und der 

Produktionsmengen r 

n Notation: 

q i = Ist-Preis 

q p = Planpreis 

r i = Ist-Menge 

r p = Planmenge 

q i 

q p 

q 

Preisabweichung 1. Grades 

Δ q · r p 

Plankosten 

Abweichung 

2. G rades 

Δ q · Δ r 

Mengenabwei 

chung 

1. G rades 

q p · Δ r 

0 

r p 

r i 

r 


104 

© Gunther Friedl

Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem 


Personalführung 

Kapitel 5 

5.2 Koordination der Personalführung mit dem 


5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und 

Kontrolle 


105 

© Gunther Friedl

5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Personalführung 

Gegenstand der Personalführung 

¨ Personalführung ist unmittelbar (direkt) auf Mitarbeitersteuerung ausgerichtet 

n Andere Führungsteilsysteme (FTS) nur indirekt verhaltenswirksam (durch Pläne, 

Kontrollen etc.) 

¨ Elemente der Personalführung 

n Beeinflusste Mitarbeiter, steuernde Führungskräfte, Instrumente und Prozesse 

zur Verhaltensbeeinflussung 

¨ Mitwirkung der zu steuernden Personen erforderlich 

n Bspw. hängen Prämien oder die Wirksamkeit von Fortbildungsmaßnahmen vom 

Verhalten des Mitarbeiters ab 

¨ Maßnahmen der Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Organisation 

werden oft nur über die Maßnahmen der Personalführung wirksam oder zumindest 

von ihr beeinflusst è Personalführung in anderen Controlling-Konzeptionen 

teilweise zu wenig beachtet 


106 

© Gunther Friedl


Instrumente der Personalführung: Führungsprinzipien und 

Führungsstil 

¨ Führungsprinzipien: 

allgemeine Handlungsmaximen 

der Mitarbeiterführung 

¨ Führungsstil: 

„zeitlich überdauerndes und in 

Bezug auf bestimmte Situationen 

konsistentes Führungsverhalten 

von Vorgesetzten gegenüber 

Mitarbeitern“ 

(Wunderer/Grunwald, 1980, S. 221) 

¨ Abbildung: Spektrum möglicher 

Führungsstile 

(Quelle: Staehle/Sydow, 1987) 


E n t s c h e i d u n g s - 

s p i e l r a u m d e s 

V o r g e s e t z t e n 

Entscheidungsspielra 

um der 

Gru ppe 

107 

a u t o r i t ä r 

V o r g e s e t z t e r e n t s c h e i d e t u n d o r d n e t a n 

p a t r i a r c h a l i s c h 

V o r g e s e t z t e r e n t s c h e i d e t ; e r i s t a b e r b e s t r e b t , d i e 

U n t e r g e b e n e n v o n s e i n e n E n t s c h e i d u n g e n z u ü b e r - 

z e u g e n , b e v o r e r s i e a n o r d n e t 

b e r a t e n d 

V o r g e s e t z t e r e n t s c h e i d e t ; e r g e s t a t t e t j e d o c h F r a g e n 

z u s e i n e n E n t s c h e i d u n g e n , u m d u r c h d e r e n B e a n t w o r t u n g 

d e r e n A k z e p t i e r u n g z u e r r e i c h e n 

k o o p e r a t i v 

V o r g e s e t z t e r i n f o r m i e r t s e i n e U n t e r g e b e n e n ü b e r s e i n e 

b e a b s i c h t i g t e n E n t s c h e i d u n g e n ; d i e U n t e r g e b e n e n h a b e n 

d i e M ö g l i c h k e i t , i h r e M e i n u n g z u ä u ß e r n , b e v o r d e r 

V o r g e s e t z t e d i e e n d g ü l t i g e E n t s c h e i d u n g t r i f f t 

p a r t i z i p a t i v 

D i e G r u p p e e n t w i c k e l t V o r s c h l ä g e ; a u s d e r Z a h l d e r 

g e m e i n s a m g e f u n d e n e n u n d a k z e p t i e r t e n m ö g l i c h e n 

P r o b l e m l ö s u n g e n e n t s c h e i d e t s i c h d e r V o r g e s e t z t e f ü r 

d i e v o n i h m f a v o r i s i e r t e 

d e m o k r a t i s c h 

D i e G r u p p e e n t s c h e i d e t , n a c h d e m d e r V o r g e s e t z t e 

z u v o r d a s P r o b l e m a u f g e z e i g t u n d d i e G r e n z e n d e s E n t - 

s c h e i d u n g s s p i e l r a u m e s f e s t g e l e g t h a t 

D e r V o r g e s e t z t e f u n g i e r t a l s K o o r d i n a t o r n a c h i n n e n 

u n d n a c h a u ß e n 

© Gunther Friedl


Instrumente der Personalführung: Instrumente der 

Personalentwicklung 

¨ Aus- und Fortbildung (innerhalb und außerhalb des Unternehmens) 

n am Arbeitsplatz: Unterweisung, Einsatz als Assistent oder Stellvertreter, 

Qualitätszirkel etc. 

n außerhalb des Arbeitsplatzes: Vortrag, Fallstudienarbeit etc. 

 

¨ Arbeitsstrukturierung 

n Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment, Bildung autonomer 

Arbeitsgruppen 

 

¨ Laufbahnplanung 

n Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen und entsprechende Anforderungen an 

Mitarbeiter 


108 

© Gunther Friedl


Instrumente der Personalführung: Motivations- und 

Anreizsysteme 

¨ Wesentliche Komponente: Entgeltsystem 

 

n Arbeits(platz)bewertung: 

• Stelleninhalte und –anforderungen è relative Lohnhöhe 

n Gestaltung des Vergütungssystems 

• Grundvergütung, Prämien etc. è Entlohnung der individuellen Leistung 

n Gewährung von Sozialleistungen 

 

¨ Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte 

¨ Arbeitsbedingungen 

¨ Aufstiegsmöglichkeiten 

¨ Betriebsklima 


109 

© Gunther Friedl


Exkurs: Überblick über die Principal-Agent-Theorie (1/2) 

¨ Principal-Agent-Theorie (informationsökonomische Ansätze) erfasst Beziehungen 

zwischen Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmern (Agent) 

Auftraggeber 

= 

Principal 

Verhaltensinterdependenzen 

Auftragnehmer 

= 

Agent 

Eigentümer, Aktionär 

Abteilungsleiter 

Produktionsunternehmen 

 

è Gestaltung des Verhaltens des Agenten durch vertragliche Regelungen 

 

¨ Prämissen der Principal-Agent-Theorie 

n Individuelle Nutzenmaximierung (divergierende Interessen und 

Risikoeinstellungen) 

n Informationsdichotomie 

n Arbeitsleidhypothese 

Vorstand, Manager 

Mitarbeiter 

Lieferant 


110 

© Gunther Friedl


Exkurs: Überblick über die Principal-Agent-Theorie (2/2) 

¨ Problemstellungen der Principal-Agent-Theorie (Quelle: Küpper et al., 2012, S.102) 

Typ der Informationsasymmetrie 

Vergleichskriterium 

hidden characteristics hidden information hidden action 

Entstehungszeitpunkt 

vor Vertragsabschluss 

nach Vertragsabschluss, 

vor Entscheidung 

nach Vertragsabschluss, 

nach Entscheidung 

Entstehungsursache 

ex-ante verborgene 

Eigenschaften des 

Agenten 

nicht beobachtbarer 

Informationsstand des 

Agenten 

nicht beobachtbare 

Aktivitäten des Agenten 

Problem 

Eingehen der 

Vertragsbeziehung 

Ergebnisbeurteilung 

Verhaltens-/Leistungsbeurteilung 

Resultierende Gefahr adverse selection moral hazard 

moral hazard, 

shirking 

Lösungsansätze 

signalling, 

screening, 

self selection 

Anreizsysteme, 

Kontrollsysteme, 

self selection 

Anreizsysteme, 

Kontrollsysteme 

¨ Formen der Principal-Agent-Theorie: 

positiv (è Erklärung der Realität) und normativ (è Gestaltungsempfehlung) 


111 

© Gunther Friedl


Festlegung des optimalen Vergütungsvertrages über einen 

agencytheoretischen Ansatz: LEN-Modell (1/9) 

¨ LEN-Modell als (rechenbare) Modellvariante: moral hazard è hidden action 

n Gewinn des Unternehmens wird durch nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz des 

Agenten positiv beeinflusst 

n Wie hoch ist das optimale Anreizniveau in einem Vergütungsvertrag? 

¨ Entscheidungsvariablen und Parameter 

x: Ergebnis, Output 

ρ: absoluter Risikoaversionskoeffizient des Principal 

G(x): Nutzenfunktion des Principal 

a: Aktion des Agenten (Arbeitseinsatz, Entscheidung) 

θ: unsicherer Umweltzustand 

s(x): Entlohnung an den Agenten in Abhängigkeit von x 

s 0 : fixer Entlohnungsbestandteil 

s 1 : variabler Entlohnungsanteil 

r:absoluter Risikoaversionskoeffizient des Agenten 

H(s,a): Nutzenfunktion des Agenten 

V(a): Disnutzen des Agenten (Arbeitsleid) 

H 0 : Reservationsnutzen des Agenten (Mindestnutzen) 


112 

© Gunther Friedl




¨ Annahmen des LEN-Modells 

n Lineares Entlohnungsschema (L) 

( x ) = s + s ⋅ x mit x x( ,θ ) 

s = 

0 1 

a 

n Exponentielle Nutzenfunktionen (E) 

• Principal: 

• Agent: 

G 

H 

− ρ⋅ 

x −s 

( x ) 

( x ) = −e 

( ) 

−r 

s −V 

( a) 

( s, 

a) = −e 

( ) 

n Normalverteilung der Umweltzustände θ (N) und additive Produktionsfunktion 

2 

( N( 0, 

σ ) 

x = x a, 

θ ) = a +θ 

, wobei θ normalverteilt ist gemäß 

 

¨ Rechentechnische Vereinfachungen 

n Risikoneutraler Principal (linear statt exponentiell): 

 

n Konkrete Funktion für Disnutzen des Agenten: 

G 

( x ) = x − s( x ) 

2 

( a) a 

V = 


113 

© Gunther Friedl




¨ Struktur des LEN-Modells 

n Zielfunktion des Principal: 

max 

s 

( x ) 

E 

( G ) = E ( x − s( x )) = E ( x − ( s + s ⋅ x )) 

= 

E 

( a + θ − s0 

− s1 

⋅ ( a + θ )) = a ⋅ ( 1− 

s1) − s0 

0 

1 

Exkurs: Rechenregeln 

E 

[ a ⋅ x + b] = a ⋅ E[ x] 

+ b 

2 

[ a ⋅ x + b] = a ⋅Var[ x] 

Var 

n Nebenbedingungen 

• 1. Partizipationsbedingung des Agenten: 

E 

( −a 

, ( )) 2 

≥ H0 

−r 

s( x ) 

( H( s a) 

) = E − e 

• 2. Nutzenmaximierung des Agenten unter Berücksichtigung des Arbeitsleids: 

Der Agent maximiert seinen Erwartungsnutzen durch Wahl des 

Arbeitseinsatzes 

a = arg max 

a' 

( 2 

−r 

s ( x ) −a 

( E ( − e 

) 

) 


114 

© Gunther Friedl




¨ Vereinfachung der Berechnung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents (SÄ) 

anstelle des Erwartungswertes der Nutzenfuktion: 

−r 

s x −a 

Statt berechne 

n SÄ für exponentielle Nutzenfunktion und normalverteilte Zufallsvariablen: 

SÄ 

( s( x ) − a ) = E s( x ) 

n Einsetzen ergibt: 

SÄ 

= 

= 

E 

s 

2 

( − a ) 

2 

( s( x ) − a ) 

2 Var ⋅ r 

− 

2 

2 

( s + s ⋅ x − a ) 

2 

2 Var 

0 1 

( s( x ) − a ) = E ( s0 

+ s1 

⋅ x − a ) − 

2 

2 

2 Var 

( ( ) ) 

( s0 

+ s1 

⋅ ( a + θ ) − a ) 

s + s ⋅ a + θ − a − 

0 

E 

( ) 

( H( s, 

a) 

) = E − e 

0 

+ s 

1 

1 

⋅ a − a 

2 

− 

( 

( )) 

2 

s 

2 

1 

2 

⋅σ 

2 

⋅ r 

2 

SÄ 

2 

( s( x) 

− a ) 

⋅ r 

= 

⋅ r 

= 


115 

© Gunther Friedl




¨ Aus der Vereinfachung durch Verwendung des Sicherheitsäquivalents (SÄ) ergibt 

sich für die Nebenbedingungen: 

n 1. Partizipationsbedingung des Agenten: 

Der Ausdruck wird ersetzt durch 

SÄ 

n 2. Nutzenmaximierungsbedingung des Agenten: 

Der Ausdruck 

a = arg max 

a' 

⎛⎛ 

⎜⎜s 

⎝⎝ 

( −a 

, ( 

)) 2 

≥ H0 

2 2 

2 s ⋅σ 

⋅ r 

+ s 

1 

1 

⋅ a − a − ≥ H 

2 

−r 

s ( x ) 

E ( H( s a) 

) = E − e 

2 

( s( x ) − a ) = s0 

0 

a = arg max 

0 

+ s 

1 

−r 

( s ( x ) −a 

( − e 

)) 

2 

wird ersetzt durch 

⋅ a' 

−a' 

a' 

2 

s 

− 

2 

1 

2 

⋅σ 

2 

⋅ r 

⎞⎞ 

⎟⎟ 

⎠⎠ 

erwartete 

Entlohnung 

Arbeitsleid 

Risikoprämie 


116 

© Gunther Friedl




¨ Lösung des LEN-Modells 

n Nutzenmaximierung des Agenten unter Wahl des Arbeitseinsatzes: 

⎛⎛ 

max ⎜⎜ 

⎜⎜ s0 

+ s1 

⋅ a − a 

a 

⎝⎝ 

⇔ s − 2 ⋅ a = 0 

1 

2 

− 

s 

2 

1 

2 

⋅σ 

2 

⋅ r ⎞⎞ 

⎟⎟ 

⎟⎟ 

⎠⎠ 

⇒ 

⎛⎛ 

∂⎜⎜ 

s 

⎝⎝ 

0 

+ s 

1 

⋅ a − a 

2 

− 

s 

2 

1 

2 

⋅σ 

2 

⋅ r ⎞⎞ 

⎟⎟ 

⎟⎟ 

⎠⎠ 

∂ 

! 

a= 

0 

Dies liefert den optimalen Arbeitseinsatz: 

* s 

a = 1 

2 

n Einsetzen in Partizipationsbedingung (Agent wird auf Mindestnutzen gedrückt, 

also Sicherheitsäquivalent = Reservationsnutzen): 

2 2 2 

2 2 2 

2 

s s s ⋅σ 

⋅ r s s ⋅σ 

⋅ r s 

1 1 1 

1 1 

1 

s 

0 

+ s1 

⋅ − − = s0 

+ − = s0 

+ ⋅ 2 σ = 

2 4 2 4 2 4 

n Auflösen nach der Fixvergütung liefert die erste Teillösung: 

s 

s 

= r 

4 

2 

0 

H0 

− 

1 

⋅ 2 

2 

( 1− 

⋅ ⋅σ ) 

2 

( 1− 

⋅ r ⋅ ) H0 


117 

© Gunther Friedl




n Einsetzen in die Zielfunktion des Principal: 

max 

s 

( x ) 

E 

s1 

= − 

2 

2 

1 

2 

( G ) = a * ⋅( 1− 

s ) − s = ⋅ ( 1− 

s ) − ⎜⎜ H − ( ) 

1 ⋅ 1− 

2 ⋅ r ⋅σ 

s 

2 

2 

1 

− H 

0 

2 

s1 

+ 

4 

1 

2 

s1 

− 

4 

0 

s 

2 

2 

⋅ 2 ⋅ r ⋅σ 

1 

s1 

= − 

2 

s 

4 

2 

1 

⎛⎛ 

0 

⎝⎝ 

2 

s1 

− 

2 

s 

4 

2 

⋅ r ⋅σ 

− H 

0 

⎞⎞ 

⎟⎟ 

⎠⎠ 

= 

n Maximieren (Ableiten und Nullsetzen) der Zielfunktion: 

∂E 

∂s 

( G ) 

1 

1 

= − ⋅ s 

2 2 

1 2 

1 

− s1 

⋅ r ⋅σ 

= 0 

n Auflösen nach dem Anreizparameter liefert: 

s 

* 

1 

= 

1 

2 

2 

⋅ 

1+ 

2 ⋅ r ⋅ 

= 

1 

2 

( 1+ 

2 ⋅ r ) 

2 

σ ⋅σ 


118 

© Gunther Friedl




n Hieraus ergibt sich für den optimalen Arbeitseinsatz und die Fixvergütung: 

a 

* 

= 

s 

= 

1 

2 

⋅ 

1 

1 

2 

2 

1+ 

2rσ 2 ⋅ rσ 

= 

1 

2 

( 1+ 

2 ) 

s 

= 

* 

0 

= 

H 

0 

H 

0 

s 

− 

4 

2 

1 

2 

1− 

2rσ 

− 

4 ⋅ 

⋅ 

2 1 ⎛⎛ 1 ⎞⎞ 

2 

( 1− 

2rσ 

) = H − ⋅ 

⋅ ( 1− 

2rσ 

) 

2 

( 1+ 

2rσ 

) 2 

0 

4 

⎜⎜ 

2 ⎟⎟ 

⎝⎝1+ 

2rσ 

⎠⎠ 

2 

n Einsetzen in 

s 

( x ) 

liefert den optimalen Anreizvertrag 


119 

© Gunther Friedl




¨ Grundaussagen des LEN-Modells: 

 

n Je größer die Risikoaversion des Agenten, desto geringer der optimale 

Arbeitseinsatz 

n Je größer die Varianz der Umwelt, desto geringer der optimale Arbeitseinsatz 

(Einfluss des Arbeitseinsatzes gering relativ zu Umwelteinflüssen) 

n Die Höhe der Fixvergütung s 0 hat keinen Einfluss auf den Parameter s 1 für die 

variable Entlohnung (liegt an der Annahme der exponentiellen 

Risikonutzenfunktion) 

n Risikoverteilung: Trotz Risikoaversion des Agenten und Risikoneutralität des 

Principal wird dem Agenten Risiko aufgebürdet 

è Notwendigkeit, Anreize zu setzen (da Arbeitseinsatz nicht beobachtbar), 

erfordert ineffiziente Risikoaufteilung. Wäre der Arbeitseinsatz beobachtbar („first 

best“), würde der Agent mit fixem Gehalt vergütet werden 


120 

© Gunther Friedl


Beispiel 2: Variable Vergütung und LEN-Modell (1/3) 

¨ Ausgangslage: Ein Unternehmen schließt einen Vertrag mit einem Handelsvertreter. 

Um den höchstmöglichen Gewinn zu erzielen, vereinbart es einen Vergütungsvertrag 

mit einer fixen Grundvergütung und einer Beteiligung am Ergebnis x: 

s( 

x ) = s0 

+ s1 

⋅ x 

Die risikoneutrale Firma möchte ihren Gewinn G aus diesem Geschäft unter 

Berücksichtigung der Vertragskosten s maximieren. Der Handelsvertreter bestimmt 

mit seinem nicht beobachtbaren Arbeitseinsatz a die Höhe des Ergebnisses. Dieses 

hängt zusätzlich von der Realisation einer normalverteilten Zufallsvariable θ mit dem 

Erwartungswert µ = 0 und der Standardabweichung σ = 1 ab: 

x 

( a, 

θ ) = a + θ 

Der Nutzen des risikoaversen Handelsvertreters ist durch sein Sicherheitsäquivalent 

SÄ bestimmt: 

SÄ 

= 

E 

2 

[ s( x) 

− a ] −Var 

s( x) 

2 

[ − a ] 2 

Der Handelsvertreter wird den Vertrag nur dann akzeptieren, wenn er daraus ein 

Sicherheitsäquivalent von mindestens 1 erhält. 


121 

© Gunther Friedl



¨ Stellen Sie die Zielfunktion der Firma und die zu beachtenden Nebenbedingungen 

auf und ermitteln Sie die Parameter des optimalen Vergütungsvertrags. 

¨ Lösung 

n Zielfunktion der Firma 

n Partizipationsbedingung: 

n Nutzenmaximierung des Agenten: 


122 

© Gunther Friedl




123 

© Gunther Friedl




Kapitel 5 



5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und 

Kontrolle 


124 

© Gunther Friedl

5.2 Koordination der Personalführung mit dem Informationssystem 

Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulationen: 

Weitzman-Schema (1/4) 

¨ Ausgangssituation: Asymmetrische Informationsverteilung 

n Mitarbeiter haben mehr/bessere Informationen über bestimmte Sachverhalte als 

die vorgesetzte Instanz (hidden information) 

n Konkreter Fall: Bereichsleiter kennt das (voraussichtliche) Ergebnis seines 

Bereichs, die Zentrale nicht 

n Zentrale ist für ihr Handeln auf die korrekte Informationsweitergabe der 

Bereichsmanager angewiesen 

n Bereichsmanager hat möglicherweise Interesse daran, das Ergebnis nicht 

korrekt zu berichten 

n Fragestellung: Wie setzt die Zentrale dem Bereichsleiter Anreize für eine korrekte 

Informationsweitergabe? (Arbeitseinsatz wird nicht berücksichtigt) 

¨ Anreizsystem nach Weitzman (Weitzman-Schema) 

n Weitzman (1976) behandelt Anreizschemata in der ehemaligen Sowjetunion 

n Praktische Anwendung des (modifizierten) Weitzman-Schemas: IBM-Brasilien für 

die Entlohnung des Verkaufsaußendienstes in 70er Jahren 


125 

© Gunther Friedl




¨ Entlohnungsfunktion für Bereichsleiter nach Weitzman: 

s 

( x, 

xˆ 

) 

⎧⎧S 

= ⎨⎨ 

⎩⎩S 

+ aˆ 

⋅ xˆ 

+ α ⋅ 

1 

+ aˆ 

⋅ xˆ 

+ α ⋅ 

2 

( x − xˆ 

) 

( x − xˆ 

) 

, falls x ≥ xˆ 

, falls x ≤ xˆ 

mit 

0 < α < α < α 

1 

ˆ 

x = tatsächliches, beobachtbares Ergebnis des Bereichs am Periodenende 

xˆ = Bericht des Managers zu Periodenbeginn 

= S berichtsunabhängige Entlohnung 

2 

¨ Bei wahrheitsgemäßer Berichterstattung ( 

x ˆ = 

x 

) erhält Bereichsleiter daher 

s 

( x, 

xˆ 

) = S + αˆ 

⋅ xˆ 

= S + αˆ 

⋅ x 


126 

© Gunther Friedl




¨ Suboptimalität bei Abweichungen zwischen tatsächlichem und berichtetem 

Ergebnis 

x ≥ xˆ ⇒ ( x − xˆ 

) > 0 

n Bereichsleiter „untertreibt“ Ergebnis: 

( x, 

xˆ 

) 

∂s 

 

∂xˆ 

marginale Veränder ung der Prämie, 

wenn der Wert des Berichts erhöht wird 

= αˆ 

−α 

> 0, 

1 

falls 

xˆ 

< 

x 

è ein höherer Bericht würde seine Entlohnung steigern 

n Bereichsleiter „übertreibt“ Ergebnis: 

( x, 

xˆ 

) 

∂s 

 

∂xˆ 

marginale Veränder ung der Prämie, 

wenn der Wert des Berichts erhöht wird 

= αˆ 

−α 

< 0, falls 

2 

( x − xˆ 

) 0 

x ≤ xˆ ⇒ < 

xˆ 

> x 

è ein niedrigerer Bericht würde seine Entlohnung steigern 


127 

© Gunther Friedl




¨ Entlohnungsfunktion in Abhängigkeit des berichteten Ergebnisses (Steigung hängt 

ab von den konkreten Ausprägungen der Belohnungsparameter und ) 

¨ Höchstmögliche Entlohnung 

bei wahrheitsgemäßer 

Berichterstattung 

¨ Kritik am Modell: 

n Vernachlässigung von 

Arbeitsleid (siehe 

LEN-Modell) 

n Bei risikobehafteten 

Ergebnissen funktioniert 

Weitzman-Schema nicht 

n Vernachlässigung von 

Ressourcenallokation im 

Modell 

n Kein „optimales“ 

Vergütungssystem 

S 

S 

⋅ +αˆ 

+ 1 

x 

α ⋅ x 

s 

( x, 

xˆ 

) 

x ˆ = 

α1 

α 

2 

x 

xˆ 


128 

© Gunther Friedl


Beispiel 3: Weitzman-Schema (1/2) 

¨ Ausgangssituation: Als Controller ihres Unternehmens sind sie zuständig für die 

Beschaffung von Informationen über die in der nächsten Planperiode erzielbaren 

Überschüsse x der Geschäftsbereiche. Die Zentrale besitzt keine Informationen 

über die Situation der Bereiche. Sie ist auf die Berichte xˆ der Bereichsmanager 

angewiesen. Den Bereichsmanagern ist der erzielbare Überschuss mit Sicherheit 

bekannt. 

¨ Damit Sie auch die korrekten Informationen erhalten, entwickeln Sie folgendes 

Entlohnungsschema 

s 

( x, 

xˆ 

) 

⎧⎧S 

= ⎨⎨ 

⎩⎩S 

+ aˆ 

⋅ xˆ 

+ α ⋅ 

+ aˆ 

⋅ xˆ 

+ α ⋅ 

( x − xˆ 

) 

( x − xˆ 

) 

mit den Entlohnungsparametern 

1 

2 

, 

, 

falls 

falls 

¨ Nehmen Sie an, dass die zwei Ergebnisse möglich sind und auch nur diese 

berichtet werden können: 

x 

x 

≥ 

≤ 

xˆ 

xˆ 

α1 = 0,2 

, αˆ 

= 0,4 und α2 

= 0,5 

x ∈ 

{ 50,100 

} und xˆ 

∈{ 50,100 } 


129 

© Gunther Friedl


Beispiel 3: Weitzman-Schema (2/2) 

¨ Aufgabe: Zeigen Sie, dass dieses Vergütungssystem den Bereichsleitern Anreize 

gibt, die erzielbaren Überschüsse ihrer Geschäftsbereiche wahrheitsgemäß an die 

Zentrale zu übermitteln. 

¨ Lösung: 


130 

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Anreizsysteme zur Verhinderung von 

Informationsmanipulationen: Groves-Schema (1/3) 

¨ Annahmen 

n Asymmetrische Informationsverteilung zwischen Zentrale und Bereichsleitern 

(hidden information) 

n Zentrale hat nur begrenzte finanzielle Mittel für Investitionen in die 

Geschäftsbereiche zur Verfügung 

n Zuteilung der Investitionsbeträge erfolgt in Tranchen auf Basis der berichteten 

Umweltzustände (z. B. Ertragsaussichten) der einzelnen Bereiche 

n Bereichserträge sind nach Realisierung (ex post) beobachtbar 

¨ Problem: Bereichsleiter haben Anreize, die Erfolgsaussichten ihres Bereichs zu gut 

darzustellen, um an Finanzmittel für ihren Bereich zu kommen (Bereichsegoismen) 

¨ Ziel des Entlohnungsschemas nach Groves: effiziente Allokation der Finanzmittel 

auf Bereiche (Entlohnung erfolgt nach Realisierung der beobachtbaren Erträge) 

 


131 

© Gunther Friedl




¨ Entlohnungsfunktion für Bereichsleiter nach Groves 

s 

n 

= S + α ⋅ 

⎡⎡ 

x 

n n ∑ 

⎢⎢⎣⎣ 

j= 

1, j 

J 

( I ) + xˆ 

( I ) 

⎤⎤ 

⎥⎥⎦⎦ 

≠n 

j 

j 

S 

x n 

I n 

( ) 

( ) xˆj I j 

= berichtsunabhängige Entlohnung 

= tatsächlicher Gewinn des Bereichs n beim Investitionsvolumen I n 

= berichteter Gewinn des Bereichs j beim Investitionsvolumen I j 

¨ Die Vergütung eines Bereichsleiters basiert auf 

n dem tatsächlich erzielten Gewinn seines Bereichs sowie auch 

n den Gewinnen, die die anderen Bereiche laut ihrer Berichte mit den ihnen 

zugeteilten Mitteln erreicht hätten 


132 

© Gunther Friedl




¨ Interpretation: 

 

n Entlohnungssystem wirkt Bereichsegoismen entgegen 

 

n Entlohnung im Gleichgewicht nach Prinzip des „Profit Sharing“ 

 

¨ Kritikpunkte: 

 

n Verletzung des Controllability-Prinzips (vgl. 3.4.3.2; andere Bereiche außerhalb 

des Einflussbereichs des jeweiligen Managers è Trittbrettfahrerverhalten?) 

 

n Allerdings: Verhalten/Arbeitseinsatz der Manager wird ja in diesem Modell gar 

nicht berücksichtigt 

 

n Optimale Allokation bei Zulassung von Seitenzahlungen nicht in jedem Fall 

gewährleistet 


133 

© Gunther Friedl


Beispiel 4: Groves-Schema (1/3) 

¨ Ausgangssituation: Ein Unternehmen mit zwei Geschäftsbereichen 1 und 2 verfügt 

über Finanzmittel für Investitionen in Höhe von 300,- €. Über die Verteilung dieser 

Mittel auf die beiden Bereiche entscheidet die Zentrale. Die folgende Tabelle gibt 

einen Überblick über die möglichen Gewinne auf das eingesetzte Kapital in den 

Bereichen 1 und 2, wenn jeweils ein guter (G1 bzw. G2) oder schlechter (S1 bzw. 

S2) bereichsspezifischer Zustand eintritt. Ob in einem Bereich ein guter oder 

schlechter Zustand vorliegt, weiß nur der jeweiligen Bereichsleiter. 

G1 S1 G2 S2 

1. Tranche 200 80 160 130 

2. Tranche 180 40 130 90 

3. Tranche 140 30 90 50 

¨ Die Zentrale entscheidet aufgrund der berichteten Zustände über die Zuteilung der 

Finanzmittel. Die Zuteilung erfolgt in Tranchen zu je 100,- €. Die Zielsetzung der 

Zentrale besteht in der Maximierung der Rückflüsse auf das eingesetzte Kapital. 


134 

© Gunther Friedl



a) Wie würde die Zentrale die 300,- € in sämtlichen Zustandskombinationen auf die 

Bereiche verteilen, falls sie die eingetretenen Zustände selbst beobachten könnte? 

Wie hoch ist jeweils der gesamte Unternehmensgewinn? 

¨ Verteilung der Finanzmitteltranchen: 

G1 

S1 

G2 

S2 

¨ Jeweiliger Unternehmensgewinn: 

G1 

S1 

G2 

S2 


135 

© Gunther Friedl



b) Jetzt kann die Zentrale die eingetretenen Zustände im Gegensatz zu dem jeweiligen 

Bereichsmanager nicht mehr beobachten. Zeigen Sie für die Zustandskombination 

(G1; G2), dass für die Bereichsmanager ein Anreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung 

über den eingetretenen Zustand besteht, wenn sie entsprechend dem 

Groves-Schema mit Entlohnungsparameter α = 20% entlohnt werden. 

¨ Entlohnung 

G1‘/G2 

S1‘/G2 

G1‘/S2 

S1‘/S2 

Entlohnung Manager 1 

Entlohnung Manager 2 

¨ Gleichgewicht in dominanten Strategien 

G1‘ 

S1‘ 

G2‘ 

S2‘ 


136 

© Gunther Friedl




Kapitel 5 



5.3 Koordination der Personalführung mit Planung 

und Kontrolle 


137 

© Gunther Friedl

5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle 

Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (1/2) 

¨ Funktion des Anreizsystems 

n Primäre Funktion: Verhaltensbeeinflussung und –steuerung 

n Risikoteilungsfunktion: 

Aufgrund von Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen und die Wirkungen 

von Handlungen wird über eine Anreizsetzung automatisch das Risiko zwischen 

dem steuernden Prinzipal und dem zu steuernden Agenten aufgeteilt. 

 

¨ Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion 

n Verknüpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergütung/Belohnung 

• Bemessungsgrundlagen = Performancemaß, bspw. Aktienkurs, Gewinn, 

Umsatz, Kundenzufriedenheit etc. 

n Extrinsische Anreize: 

• Geldzahlungen (Grundgehälter, Prämien etc.), 

• Unternehmensbeteiligungen (z. B. Aktien), 

• Beförderungen etc. 


138 

© Gunther Friedl


Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (2/2) 

¨ Übergeordnete Unternehmensziele 

 

n Ableitung der Bemessungsgrundlage aus den Unternehmenszielen, z. B. 

Schaffung von Shareholder Value 

 

¨ Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern 

 

n Informationsasymmetrien 

• Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz, 

• Unterschiedliche Wissens-/Informationsstände 

n Unterschiedliche Nutzenfunktionen 

• Abweichende Zielvorstellungen 

• Unterschiedliche Zeit-/Risikopräferenzen, 

• Arbeitsleid des Mitarbeiters etc. 


139 

© Gunther Friedl


Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von 

Anreizsystemen 

¨ Zielbezug (Anreizkompatibilität) 

n Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel/Ziel des Prinzipals 

ausgerichtet werden 

¨ Entscheidungsabhängigkeit (Controllability) 

n Ausprägung/Höhe der Bemessungsgrundlagen muss mit der Entscheidung bzw. 

dem Handeln des Agenten verknüpft sein 

¨ Manipulationsfreiheit (Intersubjektive Überprüfbarkeit) 

 

 

n Extrembeispiel für Manipulation: Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheren 

Gewinns (wird weitestgehend durch ext. Kontrollen verhindert: Wirtschaftsprüfer) 

n Weiteres Beispiel: „Earnings Management“: z. B. Wahl anderer 

Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen 

¨ Weitere Anforderungen: 

n Aktualität der Ermittlung, Transparenz und Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz 


140 

© Gunther Friedl


Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen 

¨ Residualer Marktwertzuwachs: 

 

P t = Prämie der Periode t M t = Marktwert der Periode t 

f = Proportionalitätsfaktor D t = Dividendenausschüttung der Periode t 

i = Zinssatz 

¨ Analyse 

n Vorteile 

• unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value è Unternehmensziel 

• Istwerte è manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt 

n Grenzen 

P 

t 

[ M − ( M − D ) ⋅ ( 1+ 

i) 

] ( 0 < f 1) 

= f ⋅ 

t t−1 t−1 

< 

• Einflüsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management 

beeinflussbare Faktoren è Entscheidungsabhängigkeit begrenzt, 

insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko für die 

Manager) 

¨ Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergütungsbestandteile, 

insbesondere auf Top-Managementebene 


141 

© Gunther Friedl


Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen 

Gewinn (1/3) 

¨ Kritikpunkte: 

 

n Manipulationsmöglichkeiten bei der Gewinnermittlung 

n Anreize zur Überinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als 

Bemessungsgrundlage 

 

− 

• Kapitalwert der Einzahlungsüberschüsse: = ∑ 

T 

t 

K ü ⋅( + ) 

t 

1 i − A0 

t= 

1 

 

• Barwert der Gewinne: 

G * 

T 

T 

−t 

−t 

( ü − a ) ⋅( 1+ 

i) = ü ⋅( 1+ 

i) − a ⋅( 1+ 

i) 

= ∑ T 

t t ∑ t ∑ 

t= 1 t= 1 t= 

1 

ü t = Einzahlungsüberschüsse in Periode t A 0 = Anschaffungsauszahlung 

a t = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz 

t 

−t 

• Überinvestitionsproblematik, da 

T 

∑ 

t= 

1 

a 

t 

⋅ 

T 

−t 

( 1+ 

i) < ∑ 

t= 

1 

a 

t 

= 

A 

0 


142 

© Gunther Friedl



Gewinn (2/3) 

n Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (1/2): Auslassung 

vorteilhafter Neuinvestitionen 

 

• Definition Return on Investment: ROI = Gewinn / Investiertes Kapital 

 

• Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die über den 

Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert) 

 

• Projekte mit positivem Kapitalwert (Durchführung vorteilhaft), deren ROI unter 

dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des 

Gesamtunternehmens 

 

• Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat damit Anreize, diese 

vorteilhaften Projekte nicht durchzuführen 


143 

© Gunther Friedl



Gewinn (3/3) 

n Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe 

Investitionssumme 

Gewinn vor 

kalkulatorischen 

Zinsen, 

kalkulatorische 

Zinsen 

a b c 

Gewinnkurve 

maximaler 

Residual-gewinn 

I I 1 2 

Zinsgerade 

investiertes 

Kapital 

I 


144 

© Gunther Friedl


Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2) 

¨ Residualgewinn in Periode t: ( C t-1 = Anfangskapital der Periode t ) 

¨ Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prämissen des 

Lücke-Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsströme überein 

Barwert des Prämienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni 

ΔB 

t 

= 

= 


T 

T 

RG 

= üt 

− at 

− i ⋅ C 

t−1 

n Berücksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals è Zielbezug 

t 

T 

t−τ 

t 

( 1+ 

i) = f ⋅ ( ü − a − i ⋅ C ) ⋅ ( 1+ 

i) 

τ 

τ = t+ 

1 τ = t+ 

1 

f 

∑ 

⋅ 

f ⋅ RG 

∑ ü 

τ 

τ = t+ 

1 

⋅ 

⋅ 

∑ 

t−τ 

( 1+ 

i) + üt 

= f ⋅ K 

t 

τ 

τ 

n Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikopräferenzen des Managers 

mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) überein stimmen 

(in Realität kaum gegeben) 

τ −1 

−τ 


145 

© Gunther Friedl


Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (2/2) 

 

 

¨ Wertorientierte Spitzenkennzahlen in Unternehmen des DAX 100 (KPMG, 2003) 

Performancemaß 1999/2000 2002/2003 

EVA (u. ähnliche Konzepte) 39 % 54 % 

DCF 4 % 9 % 

CVA (u. ähnliche Konzepte) 3 % 7 % 

CFROI (u. ähnliche Konzepte) 3 % 5 % 

ROE 9 % 6 % 

RORAC, RAROC 4 % 1 % 

ROI, RONA, ROIC, ROCE 22 % 6 % 

ROS u. andere Profitabilitätskennzahlen 2 % 3 % 

¨ Meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added) 

n z. B. Siemens, MAN, ThyssenKrupp 

¨ Version basierend auf Cash Flow statt Gewinn: CVA (Cash Value Added) 

n z. B. Bayer, Lufthansa 


146 

© Gunther Friedl

Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem 


Organisation 

Kapitel 6 

6.2 Beziehungen zwischen Organisation und 


6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und 

Kontrolle 

6.4 Koordination der Organisation mit der 



147 

© Gunther Friedl

6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 

Gegenstand der Organisation 

¨ Organisationsbegriffe (vgl. Küpper et al., 2012, S. 365 ff.) 

n Instrumentell: 

• Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten 

Steuerung (Unternehmung hat Organisation) 

n Institutionell: 

• Unternehmung ist eine Organisation 

¨ Problemfelder 

n Aufbauorganisation 

• Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen 

è Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien 

• Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten 

n Ablauforganisation 

• Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabenträgern, 

Reihenfolgeprobleme von Aufträgen, Leistungsabstimmung 


148 

© Gunther Friedl

6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation 

Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und 

des Controlling (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 369) 

¨ Organisation: Koordination im Leistungssystem 

¨ Controlling: Koordination im Führungssystem 

Organisation 


Aufgabenverteilung 

Gestaltung von 

Entscheidungsrechten 

Gestal tung von Weisungs- 

rechten 

Gestal tung raum-zeitlicher 

Beziehungen von materiellen 

und Informationsprozessen 

Koordination innerhalb 

der Organisation 

Organisationsprobleme 

der Führungsteilsysteme 

Organisatorische Maßnahmen 

zur Koordination 

von Führungsaufgaben 

(auch im Leistungssystem) 

Koordination zwischen 

den Führungsteilsystemen 

Koordination innerhalb 

der Führungsteilsysteme 

insbesondere 

- Informationssystem 

- Personalführung 

- Kontrollsystem 

- Planungssystem 


149 

© Gunther Friedl



Organisation 

Kapitel 6 




Kontrolle 




150 

© Gunther Friedl

6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 

Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem 

¨ Aufbauorganisation 

n Aufgabenverteilung è Informationsbedarf 

n Gestaltung der Entscheidungsfelder è Segmentierung der Rechnungssysteme 

 

¨ Ablauforganisation è zeitliche und räumliche Gestaltung der Info.bereitstellung 

 

¨ Möglichkeiten/Ausprägung des Informationssystems beeinflusst auch Organisation: 

n Bspw. Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von 

Arbeitsgängen, stärkere Möglichkeiten der Delegation durch 

Entscheidungsunterstützungssysteme 

¨ Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren 

Organisationseinheiten 

n Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung 

n Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung 

n Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlösrechnung 


151 

© Gunther Friedl



Organisation 

Kapitel 6 




Kontrolle 




152 

© Gunther Friedl

6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle 

Organisatorische Koordinationsinstrumente 

¨ Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen 

n Standardisierung 

n Plan- und Kontrollrahmen 

n Planungskalender 

¨ Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle 

n Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit 

• Reihung, Staffelung, Schachtelung 

n Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen 

• Serielle und rollierende Planung 

n Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen 

• top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip 


153 

© Gunther Friedl


Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit: 

Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung (Quelle: 

Gaitanides, 1989, Sp. 2261) 

Planungsperiode 

t = 0 

1 2 

K M L 

Abstimmung durch Reihung 

K M L 

Abstimmung durch Staffelung 

K 

M 

Abstimmung durch Schachtelung 

L 

K = Kurzfristplanung 

M = Mittelfristplanung 

L = Langfristplanung 


154 

© Gunther Friedl


Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen: 

serielle und rollierende Planung (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 408) 

Planungsperiode 

t = 0 1 2 3 4 5 

1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan 

serielle Planung 

1. Teilplan 

2. Teilplan 

3. Teilplan 

4. Teilplan 

5. Teilplan 

rollierende Planung 


155 

© Gunther Friedl


Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen 

¨ Reihenfolge der Planung: zeitliche Folge von Aktivitäten im Planungsprozess 

 

n Top-down Planung (retrograde Planung) 

• Ausgangspunkt: strategische Planung 

• Umsetzung der Ziele der strategischen Planung (z. B. Eröffnung eines neuen 

Marktes) in taktischer Planung (Entscheidungen über Investitionen, 

Vertriebssysteme) 

• Entscheidungen der taktischen Ebene als Daten für konkrete Maßnahmen auf 

operativer Ebene 

n Bottom-up Planung (progressive Planung) 

• Umgekehrte Vorgehensweise als bei top-down: höhere Realitätsnähe aber 

evtl. zu wenig weiterführende Perspektiven berücksichtigt 

n Gegenstromprinzip 

• Ausgangspunkt ist langfristige Planung, jedoch rücklaufender 

Abstimmungsprozess 


156 

© Gunther Friedl



Organisation 

Kapitel 6 




Kontrolle 




157 

© Gunther Friedl

6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 

Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalführung 

¨ Funktionale Organisation 

n Enge Verknüpfung durch Ausrichtung auf die selben Produkte 

n Kaum Möglichkeiten zur Abgrenzung der Bereiche 

n Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitäten eines Bereichs auf den Erfolg 

abhängig von den Entscheidungen anderer Bereiche 

è keine individuellen Erfolgsgrößen (Erfolgszurechnung schwierig) 

n Verwendung von Inputgrößen im Anreizsystem (Güterverbrauch, Kosten etc.) 

n Tendenz zur Zentralisierung 

n Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch (Personalentwicklung) 

 

¨ Divisional 

n Segmentierung der Erfolgsrechnung 

n Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente 


158 

© Gunther Friedl

6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung 

Überblick über verschiedene Arten von Responsibility Centers 

(Vgl. Küpper et al., 2012, S. 416; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595) 

Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center 

Verantwortung Kostenverantwortung Erlösverantwortung 

Beispiele 

Typische 

Performancemaße 

Produktionsstelle, 

Rechnungsprüfungsstelle, 

F&E, 

Marketing 

Effizienzmaße (Anzahl 

neuer Produkte), 

Kostenbudgets u. 

Abweichungen, 

Herstellkosten in 

Vergleich zu Industrie- 

Benchmark 

Vertriebsabteilung, 

Reisebüro 

Umsatzwachstum, 

Umsatzbudgets u. 

Abweichungen, 

Kundenzufriedenheit 

Kurzfristige 

Gewinnverantwortung 

(Kosten u. Erlöse) 

Konzerndivisionen mit 

Produktverantwortung 

Jahresüberschuss, 

Gewinn u. 

Gewinnbudgets, 

Betriebsergebnis, EBIT 

Langfristige Gewinnverantwortung 

(Kosten, 

Erlöse u. Investitionen) 

Konzerndivisionen u. 

Geschäftsbereiche mit 

Investitionsverantwortung 

Return on Investment 

(ROI), 

Economic Value Added 

(EVA), 

Cash Value Added 

(CVA) 


159 

© Gunther Friedl

Teil 3: 

Übergreifende Koordinationsinstrumente 

des Controlling 


160 

© Gunther Friedl

Überblick über wichtige Merkmale betriebswirtschaftlicher 

Steuerungs- und Lenkungssysteme (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 426) 

Zentralisierte Budgetierungssysteme Zielsysteme Verrechnungs- und 

Führungssysteme Zielvorgabesysteme Bereichserfolgssysteme Lenkungspreissysteme 

Organisation 

- Entscheidungsrechte zentralisiert Budgetfestlegung zentral, 

operative Maßnahmen 

delegiert 

Durchführung dezentral, 

Partizipation durch Zielvereinbarung 

starke Delegation, 

z.T. Partizipation bei zentralen 

Entscheidungen 

starke Delegation, 

Partizipation bei zentralen 

Entscheidungen 

- Weisungsrechte Einliniensystem Ein- und Mehrliniensysteme insb. Einliniensysteme z.T. Mehrliniensystem Mehrliniensystem 

Planung 

- Verteilung der 

Planungsaufgaben 

zentralisiert 

zentral: strategisch und 

taktisch 

dezentral: operativ 

dezentralisiert 

zentral: strategisch 

dezentral: operativ 

zentral: strategisch 

Verrechnungspreise 

dezentral: (operative) 

Mengenentscheidungen 

- Planungsfolge Top-down z.T. Top-down, 

z.T. Bottom-up, 

z.T. Gegenstromverfahren 

Top-down, 

z.T. Gegenstromverfahren 

Gegenstromverfahren 

Gegenstromverfahren 

Kontrolle 

- Kontrollformen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen Ergebniskontrollen, 

Eigenkontrollen 

Ergebnis- und 

Verhaltenskontrollen 

Ergebnis- und 



- Führungsstil eher autoritär weniger autoritär eher kooperativ kooperativ kooperativ 

- Belohnungssystem ggf. Koppelung an Planvorgaben 

ggf. Koppelung an Budgets Koppelung an Zielerreichung Koppelung an Bereichserfolg Koppelung an Bereichserfolg ? 


einheitliche Unternehmensrechnung 

ausgebaute Kosten- und 

Leistungsrechnung sowie 

Finanzrechnung 

Kennzahlensystem Bereichserfolgsrechnungen Bereichserfolgsrechnungen, 

segmentierte Unternehmensrechnung 


161 

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Zentralistische Führungssysteme 

¨ Merkmale zentralistischer Führungssysteme 

n Zentralisation der Weisungs- und Entscheidungsrechte 

n Zentralisation der Planung, Orientierung am Funktionsprinzip 

n Hohe Kontrollintensität, Fokus auf Ergebniskontrolle 

n Explizite Verhaltensnormen, autoritäre Führung 

n Geringe Segmentierung der Unternehmensrechnung 

 

¨ Koordination im zentralistischen Führungssystem 

n Einsatz simultaner und sukzessiver Planungsmodelle 

n Kaum Nutzung des Wissens und der Motivierbarkeit der Mitarbeiter 

n Konzentration von Entscheidungsaufgaben und -kompetenzen 

• Koordination des Führungssystems 

• Controllingfunktion bei Instanzeninhaber 

• Eigene Controllingabteilungen in Form von Stabstellen 

n Trennung von Funktion und Organisation erforderlich 


162 

© Gunther Friedl

Kapitel 7: Systeme der Budgetvorgabe 

7.1 Merkmale und Funktionen von Budgets 

7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der 

Budgetvorgabe 

Kapitel 7 

7.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe 

7.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe 

7.5 Better Budgeting & Beyond Budgeting 


163 

© Gunther Friedl


Merkmale von Budgets (1/2) 

¨ Begriff des Budgets: Budgets sind 

n Plangrößen wie 

• Wertgrößen, z.B. Kosten und Erlöse, Einnahmen und Ausgaben, 

Deckungsbeiträge, Gewinne, und 

• Mengengrößen, z.B. Umfang an abzuhaltenden Lehrveranstaltungen, 

n die einer Entscheidungseinheit (organisatorische Einheit, Verantwortungsbereich) 

n für einen festgelegten Zeitraum (bestimmte Periode: Monat, Quartal, Jahr) 

n mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden (Soll- 

Ergebnisse). 


164 

© Gunther Friedl


Merkmale von Budgets (2/2) 

¨ Abgrenzung von Budgetvorgabe und Maßnahmenplanung 

Budgetvorgabe 

Zielvorgaben, die einen Handlungsrahmen 

abstecken 

( oft Schnittstelle zwischen mittelfristiger und 

kurzfristiger Orientierung) 

Maßnahmenplanung 

Planung konkreter Aktivitäten 

zur Umsetzung der Budgetvorgaben 

è Wird vom (budgetierten) 

Verantwortungsbereich selbst vorgenommen 

¨ Erreichbarkeit von Budgets 

n Beeinflussbarkeit: Hängt die festgelegte Größe allein von Handlungen des 

budgetierten Bereichs ab? 

n Zielausmaß: Wie schwer ist Ziel zu erreichen? 

n Flexibilität: flexibles vs. starres Budget è Anpassung der Vorgabewerte an 

unerwartete Änderungen wichtiger Bedingungen (z.B. Konjunkturentwicklung)? 


165 

© Gunther Friedl


Funktionen von Budgets 

¨ Funktionen von Budgets 

n Bewilligung und Allokation: Verteilung der begrenzten finanziellen Mittel an 

Bereiche (bspw. durch Ausgaben- oder Kostenbudgets) è Koordination 

n Motivation: 

• Vorgabewerte dienen oft als Grundlage für Leistungsbeurteilung 

• Delegation von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen an budgetierte 

Bereiche fördert Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft 

n Kommunikation: 

• Kommunikation von Strategien, Plänen und Zielen in Unternehmung 

• Kommunikation der Bereiche untereinander wird gefördert 


166 

© Gunther Friedl




Budgetvorgabe 

Kapitel 7 





167 

© Gunther Friedl

7.2 Bestimmungsgrößen und Techniken der Budgetvorgabe 

Einführendes Beispiel 

¨ Als Controller(-in) eines forschenden Pharmaunternehmens sind Sie für die 

Budgetierung zuständig. Sie sollen die Budgets für folgende Bereiche festlegen: 

n Vertriebsabteilung, 

n Produktionsabteilung, 

n Beschaffungsabteilung, 

n Buchhaltung, 

n Marketingabteilung, 

n Forschung und Entwicklung. 

¨ Ziemlich schnell merken Sie, dass Sie sich um einige grundlegende Fragestellungen 

Gedanken machen müssen, wie zum Beispiel: 

n Welche Wertgrößen können Sie sinnvoll für die Budgetvorgabe bei den einzelnen 

Bereichen verwenden? 

n Wie können Sie die Budgetvorgaben für die einzelnen Bereiche ermitteln? 


168 

© Gunther Friedl


Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: 

Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben 

Prozeßmerkmale 

Merkmalsausprägungen 

Art des Prozeßoutputs 

Meßbarkeit des Prozeßoutputs 

in Wertgrößen 

Vielfältigkeit des Prozeßoutputs 

materiell 

meßbar 

homogen 

immateriell 

kaum bis nicht 

meßbar 

heterogen 

Wiederholungsgrad 

hoch 

niedrig 

Mehrdeutigkeit 

eindeutig 

mehrdeutig 

Herstellung von Massenprodukten 

Buchhaltung 

einfache Verwaltungsprozesse 

Forschungsprozesse 


169 

© Gunther Friedl


Herangehensweise zur Bestimmung von Budgets: 

Überblick über die Techniken der Budgetvorgabe 

ja 

Ist die Beziehung zwischen Input und Output 

für den zu budgetierenden Bereich bekannt? 

nein 

Problemorientierte Techniken 

Verfahrensorientierte Techniken 

Beispiele für Anwendungsbereiche: 

• industriellen Fertigung 

• einfache, standardisierbare 

Dienstleistungs- und 

Verwaltungsprozesse 

Beispiele für Anwendungsbereiche: 

• schwer standardisierbare 

Prozesse, z.B. Forschung und 

Entwicklung 

Kenntnis der Input-Output-Beziehung 

(z.B. Produktions- und Kostenfunktionen) 

ermöglicht Nutzung von Entscheidungs- und 

Prognosemodellen zur Ableitung der Budgets 

Vorgabe von Regeln bzw. 

Verfahrensschritten zur 

Ableitung der Budgets 


170 

© Gunther Friedl


Überblick über die 5 Hauptbudgetierungsansätze 

Problemorientiert 

Gesamtbudget 

(Masterbudget) 

n 

n 

Im Rahmen der jährlichen Ergebnisplanung 

Zentrale Rolle in der Unternehmenspraxis 

n 

n 

Verfahrensorientiert 

Orientierung an historischen 

Werten 

Berücksichtigung 

übergreifender Einflussgrößen 

möglich 

Fortschreibungsbudgetierung 

Activity 

Based 

Budgeting 

n 

n 

n 

Ähnlicher Ansatz wie 

Gesamtbudget 

Ausgangspunkt: 

geplante 

Nachfragemengen 

Erfassung 

kostenstellenübergreifender 

Aktivitäten 

n 

n 

Kostensenkung ohne Reduzierung des 

Nutzens 

Effizientere Erbringung der 

notwendigen Funktionen 

Gemeinkosten- 

Wertanalyse 

(GWA) 

Zero Based 

Budgeting (ZBB) 

n 

n 

Gegensätzlich zum 

Fortschreibungsgedanken 

Bestmögliche Allokation der 

Ressourcen 

Ø Die Budgetierungsansätze werden im Folgenden detaillierter vorgestellt 


171 

© Gunther Friedl




Budgetvorgabe 

Kapitel 7 





172 

© Gunther Friedl


Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: 

Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung (1/2) 

¨ Budgetermittlung oftmals am Produktionsprogramm orientiert: Orientierung am 

Output è Bestimmung des sogenannten Masterbudgets: 

n Ableitung der einzelnen Teilbudgets (z. B. Materialkostenbudget, 

Investitionsbudget, Erfolgsbudget etc.) eines Unternehmens aus dem 

Absatzprogramm 

n Fundierung des Vorgehens bspw. durch Kosten- und Produktionsfunktionen 

n Beschäftigung als zentrale Kosteneinflussgröße: 

Beschäftigung è Bezugsgrößen è Kosten 

Kostenstelle 

Einkauf 

Material-/Fertigwarenlager 

Finanzbuchhaltung 

Kalkulation 

Beispiele für Bezugsgrößen 

Anzahl bearbeiteter Angebote 

Anzahl geprüfter Rechnungen 

Anzahl Zugänge/Abgänge 

Beanspruchter Lagerraum 

Anzahl Buchungen 

Anzahl Vor-/Nachkalkulationen 


173 

© Gunther Friedl



Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung (2/2) 

¨ Vorgehensweise bei 

Bestimmung des 

Masterbudgets: 

Absatzbudget 

Produktionsbudget 

Materialkostenbudget 

Materialbedarfsbudget 

Vertriebs- und Verwaltungskostenbudget 

Fertigungslohnbudget 

Kosten der 

Absatzmengen 

Fertigungsgemeinkostenbudget 

Forschungs- und 

Entwicklungsbudget 

Investitionsbudget 

Erfolgsbudget 

Finanzplan 

Planbilanz 


174 

© Gunther Friedl


Beispiel 5: Bestimmung des Masterbudgets (1/4) 

(Quelle: Ewert/Wagenhofer, 2008) 

¨ Unternehmung mit zwei Produktarten P1 und P2, drei Rohstoffen R1, R2 und R3 

und zwei Tätigkeiten T1 und T2 

¨ Absatzbudget: 

Produkt P1 P2 

Absatzmenge 20.000 30.000 

Stückerlös 100 120 

Gesamterlös 

¨ Produktionsbudget: 

Produkt P1 P2 

Absatzmenge 20.000 30.000 

Anfangsbestand 1.000 5.000 

Gewünschter Endbestand 3.000 2.000 

Produktionsmenge 


175 

© Gunther Friedl




¨ Fertigungsmaterialkosten- und -bedarfsbudget: 

Rohstoff R1 R2 R3 

Verbrauchskoeffizient für P1 5 1 2 

Verbrauchskoeffizient für P2 2 3 3 

Beschaffungspreis [€/Einheit] 1 2,5 2 

Absatzmengenbedarf 

Kosten der Absatzmengen 

Produktionsmengenbedarf 

Kosten der Produktionsmengen 

Produktionsmengenbedarf 

Anfangsbestand 10.000 15.000 6.000 

Gewünschter Endbestand 10.000 10.000 10.000 

Gesamtbedarf (Menge) 

Gesamtbedarf (Wert) 


176 

© Gunther Friedl




¨ Fertigungslohnkostenbudget 

Arbeitsart T1 T2 

Verbrauchskoeffizient für P1 1 1 

Verbrauchskoeffizient für P2 0,75 1,5 

Beschaffungspreis [€/Verbrauchseinheit] 15 17 

Kosten der Absatzmengen 

Kosten der Produktionsmengen 

¨ Fertigungsgemeinkostenbudget 

Fertigungsgemeinkostenart 

FGK 

Abschreibungen (Maschinen, Fabrikgebäude) 1.100.000 

Wartung und Instandhaltung 150.000 


177 

© Gunther Friedl




¨ Herstellkosten (Teilkostenrechnung): 

Materialeinzelkosten der Absatzmengen (var.) 

Fertigungslöhne der Absatzmengen (var.) 

Abschreibungen (Maschinen, Fabrik) (fix) 

Wartung und Instandhaltung (fix) 

Summe der Herstellkosten 

¨ Erfolgsbudget (zu Teilkosten): 

Erlöse der Absatzmengen 

– Herstellkosten 

– Kosten für Verwaltung/Vertrieb, F&E 600.000 

= Budgetierter Gewinn 


178 

© Gunther Friedl


Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des 

Kostenstellenplans zu einem Budget (1/2) (Quellen: Küpper et al., 2012; Steiner, 

1981) 

¨ Beispiel für ein Budget einer Kostenstelle: 

Istwert Budget Kassenschalter Hauptstelle 1994 

1993 

Ganzes 1. Quartal 2. 3. 4. 

Jahr Jan. Feb. März Gesamt Quartal Quartal Quartal 

Bezugsgröße: 

Schalterstunden 981 1000 88 80 88 256 250 244 250 

Gehalt 25424 24.941 25.424 2.237 2.034 2.237 6.509 6.356 6.203 6.356 

Kalk. Personalnebenkosten 

23390 22.946 23.390 2.058 1.871 2.058 5.988 5.848 5.707 5.848 

Büromaterial 250 245 250 22 20 22 64 63 61 63 

Instandhaltung 

Büromaschinen 120 118 120 11 10 11 31 30 29 30 

. . . . . . . . . . . 

. . . . . . . . . . . 

Summe: 48.250 49.184 4.328 3.935 4.328 12.591 12.296 12.001 12.296 


179 

© Gunther Friedl


Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe: Ausbau des 

Kostenstellenplans zu einem Budget (2/2) (Quellen: Küpper et al., 2012; Steiner, 

1981) 

¨ Beispiel für einen Abweichungsbericht einer Kostenstelle: 

Jahr 

bis zum 

Ausfertigungstag 

Budget Istwert Abweichung 

Budget 

Kassenschalter 

Hauptstelle, 15.2.94 

125 105 -16% Bezugsgröße: 

Schalterstunden 

Dieser Monat bis 

zum Ausfertigungstag 

Budget Istwert Abweichung 

Forecast Jahr 

Budget Hochrechnung 

41,67 41,50 0% 1000 839 

3.178 3.302 4% Gehalt 1.059 1.164 10% 25.424 26.418 

2.924 2.444 -16% Kalkulatorische 

Personalenebenkosten 

975 1.008 3% 23.390 19.549 

31 26 -18% Büromaterial 10 11 8% 250 206 

15 16 9% Instandhaltung 

Büromaschinen 

5 0 -100% 120 131 

. . . . . . . . . 

. . . . . . . . . 

6.148 5.788 -6% Summe: 2.049 2.184 7% 49.184 46.304 


180 

© Gunther Friedl



Budgetermittlung mit Ansätzen der Erlösplanung 

¨ Vertriebsstellen können im Gegensatz zu Fertigungsstellen die Erlöse teilweise 

unmittelbar beeinflussen è Vorgabe von Erlösbudgets 

 

¨ Ermittlung der Erlösbudgets bspw. über Anwendung empirischer Erkenntnisse: 

n Berücksichtigung relevanter Einflussgrößen, z. B. (je nach Unternehmen und 

Produktprogramm) Marktvolumen, Marketingaktivitäten etc. 

 

¨ Ermittlung von Erlösbudgets über einen kostenorientierten Ansatz: 

Deckungsbudgets bzw. Soll-Deckungsbeiträge 

n Bestimmung der auf den Verantwortungsbereich direkt zurechenbaren Kosten 

n Aufschlag einer Gewinnmarge zur Ermittlung des Erlösbudgets für Gesamtjahr 

bzw. Vorgabe eines Soll-Deckungsbeitrags des Bereichs zur Deckung der nicht 

zurechenbaren Kosten 

n Problematisch: Bestimmung der Soll-Deckungsbeiträge der einzelnen Bereiche 

willkürlich 


181 

© Gunther Friedl




Budgetvorgabe 

Kapitel 7 





182 

© Gunther Friedl


Überblick über die verfahrensorientierten Systeme der 

Budgetvorgabe (Quelle: Küpper et al., 2012) 

Verfahrensorientierte Techniken 

der Budgetvorgabe 

Inputorientiert 

Ableitungsrichtung 

Anwendungsrhythmus 

Outputorientiert 

Periodisch 

anwendbar 

Aperiodisch 

anwendbar 

Periodisch 

anwendbar 

Aperiodisch 

anwendbar 

• Fortschreibungsbudgetierung 

• Administrative 

Wertanalyse 

• Gemeinkosten- 

Wertanalyse 

• Programmbudgetierung 

• Projektplanung 

• Zero-Base- 

Budgeting 


Aufwand-Nutzen- 

Analyse 


Systems- 

Engineering 


183 

© Gunther Friedl


Fortschreibungsbudgetierung 

¨ Kennzeichnung 

n Orientierung an historischen Werten 

n Berücksichtigung übergreifender Einflussgrößen möglich, z. B. Inflation, 

Konjunktur 


n Einfaches Vorgehen (schnell und wenig arbeitsintensiv) 

n Widerstände gegen Änderungen des Status quo werden vermieden 

n Keine echte Planung: 

• Budgets nicht aus den zu erbringenden Leistungen abgeleitet 

• Struktur des Gütereinsatzes nicht näher analysiert 

è keine Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen 

n Keine neuen Akzente, geringe Motivationswirkung 

n Fehlanreize zu ineffizientem Verhalten am Periodenende möglich 

n Koordination zwischen Bereichen fraglich (alte Abstimmungsprobleme bleiben) 

n Geringe Kontrollwirkung, da Vorgaben nicht an Standardwerten orientiert 


184 

© Gunther Friedl


Verfahren der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) 

¨ Merkmale der Gemeinkosten-Wertanalyse (McKinsey) 

n Fokus liegt auf Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens è effizientere 

Erbringung notwendiger Funktionen (hauptsächlich input-orientiert) 

n Genaue Durchleuchtung der Leistungen und ihrer Kosten 

n Durchführung der Analyse von Mitarbeitern in den dezentralen Untersuchungseinheiten 

anstatt von außenstehenden Fachabteilungen (z. B. Controlling) 

è Nutzung des spezifischen Wissens der Untersuchungseinheiten 

n Projektorganisation und Verankerung in der Führungsspitze (Lenkungsausschuss) 

è signalisiert Bedeutung des Projekts 

¨ Funktionsträger der Gemeinkosten-Wertanalyse 

n Lenkungsausschuss (Mitglieder der Unternehmensleitung, letzte Entscheidungsinstanz) 

n Leiter der Untersuchungseinheiten (Hauptakteure) 

n Unterstützung durch Teams aus geschulten Führungskräften und Beratern 


185 

© Gunther Friedl


Vorgehensweise der Gemeinkosten-Wertanalyse in 3 Phasen 

Vorbereitung Analyse Realisierung 

• Bestimmung der 

Projektorganisation 

• Schulung der 

Beteiligten 

• Durchführung 

der Projektplanung 

1. Schritt: 

Aufnahme des Istzustandes und 

Erstellung eines Leistungskatalogs 

2. Schritt: 

Kosten-Nutzen-Vergleich 

è Entwicklung von Einsparideen 

3. Schritt: 

Prüfung der Realisierbarkeit 

(Wirtschaftlichkeit, Risiken) 

è ABC-Analyse 

4. Schritt: 

Erarbeitung des Aktionsprogramms 

(vorzugsweise A-Ideen) 

• Umsetzung der vom 

Lenkungsausschuss 

genehmigten 

Vorschläge 


186 

© Gunther Friedl


Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) 

¨ Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere 

Lösungen hin untersucht, Einbezug aller Leistungen erwünscht 

è keine Fortschreibung möglicher Ineffizienzen 

¨ Gemeinkosten-Wertanalyse ist daher sehr aufwendig 

n Läuft außerhalb bzw. zusätzlich zur normalen Tätigkeit mittels einer eigenen 

Projektorganisation in festgelegten Verfahrensschritten 

è Durchführung nur aperiodisch möglich als Ergänzung zur regelmäßigen 

Budgetierung 

¨ Nutzung der Kenntnisse der einzelnen Mitarbeiter, die die Vorschläge letztendlich 

auch umsetzen müssen 

¨ Berichte über Kosteneinsparungen von mindestens 10 %, oft auch mehr als 20% 

(kaum Untersuchungen zur Nachhaltigkeit dieser Einsparungen) 


187 

© Gunther Friedl


Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB) 

¨ Beginn „von Null an“: Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage 

gestellt (Orientierung am Output) 

è Fortschreibungsdenken soll entgegengewirkt werden 

¨ Einbindung der Leiter der organisatorischen Einheiten zur Nutzung ihres Wissens 

ähnlich wie bei Gemeinkosten-Wertanalyse 

¨ Vorgehen beim Zero-Base-Budgeting allerdings weniger stark strukturiert als bei 

Gemeinkosten-Wertanalyse 

¨ Prominentes Beispiel für Durchführung eines Zero-Base Budgeting: 

n Auf Anweisung von Präsident Carter sollten in 1977 alle Bundesbehörden der 

USA ihr Budget für 1979 über ZBB erstellen 

n Dokumentation des Vorgehens am Beispiel des öffentlichen 

Gesundheitswesens: Herzlinger, 1979, Sloan Management Review. 


188 

© Gunther Friedl


Stufenprozess des Zero-Base-Budgeting (1/4) 

(Quelle: Meyer-Piening, 1990) 

9 

Überwachung und Abweichungsermittlung 

8 

Maßnahmenplanung/Budgetvorgabe 

7 

Budgetschnitt 

6 

Abteilungsübergreifende Rangordnung 

5 

Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungspakete 

4 

Festlegung der Entscheidungspakete 

3 

Bestimmung der Leistungsniveaus 

2 

Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele 

1 

Festlegung der Unternehmensziele, der verfügbaren Mittel und der ZBB-Bereiche 


189 

© Gunther Friedl




¨ Stufe 2: Festlegung von Entscheidungseinheiten 

n Organisationseinheiten, für die Budgets zu definieren sind 

n Abteilung, Stellen, Mitarbeiter, Funktionen, Projekte 

¨ Stufe 3: Festlegung von Leistungsniveaus 

n Arbeitsergebnisse nach Qualität und Mengenausprägung 

n Niedriges, mittleres, hohes Niveau 

• niedrig: Minimum an Leistungen, um Aufrechterhaltung des 

Geschäftsbetriebs zu gewährleisten 

• mittel: bisheriges Leistungsprogramm 

• hoch: Erweiterungen des Leistungsprogramms (wünschenswerte Leistungen) 

¨ Stufe 4: Entscheidungspakete 

n Systematische Zusammenstellung der Informationen aus dem Prozess der 

Bestimmung der Leistungsniveaus sowie der Analyse von Kosten und Nutzen 

ihrer einzelnen Aktivitäten 


190 

© Gunther Friedl




¨ Stufe 5: Rangordnung der Entscheidungspakete der einzelnen Abteilungen 

GE 

60.000 

50.000 

40.000 

30.000 

20.000 

10.000 

A 2 

Übergang auf 

Just-in-time-System 

A 1 

Einführung einer 

Betriebsdatenerfassung 

A 0 

Dynamische 

Losgrößenplanung 

B 2 

Einsatz integrierter 

Gesamtplanungsmodelle 

B 1 

Entwicklung einer 

Prozeßkostenrechnung 

B 0 

Monatsberichte 

C 2 

Katalogversand 

C 1 

Zeitungswerbung 

C 0 

Bearbeitung von 

Anfragen 

Fertigung 

Rechnungswesen 

Vertrieb 

Entscheidungspakete 


191 

© Gunther Friedl


Stufenprozess des Zero-Base- 

Budgeting (4/4) (Quelle: Küpper et al., 2012) 

GE 

160.000 

C 2 

Katalogversand 

150.000 

¨ Stufen 6 und 7: Abteilungsübergreifende 

Rangordnung der Entscheidungspakete 

und Budgetschnitt: 

140.000 

130.000 

120.000 

B 2 

Einsatz integrierter 

Gesamtplanungsmodelle 

C 1 

Zeitungswerbung 

Budgetschnitt 

¨ Stufe 8: Budgetvorgabe und 

Maßnahmenplanung 

n Umsetzung und Mitarbeiterinformation 

n Bestimmung und Vorgabe 

von Periodenbudgets 

110.000 

100.000 

90.000 

80.000 

70.000 

60.000 

50.000 

A 2 

Übergang auf 

Just-in-time-System 

A 1 

Einführung einer 

Betriebsdatenerfassung 

B 1 

Entwicklung einer 

Prozeßkostenrechnung 

C 0 

Bearbeitung von 

Anfragen 

¨ Stufe 9: Überwachung und 

Abweichungsermittlung 

40.000 

30.000 

B 0 

Monatsberichte 

20.000 

10.000 

A 0 

Dynamische 

Losgrößenplanung 

Entscheidungspakete 


192 

© Gunther Friedl


Zurück zum Beispiel des Zero-Base-Budgeting in den 

öffentlichen Haushalten 1977 in den USA 

¨ Durchführung des Zero-Base-Budgeting wurde überwiegend als Misserfolg 

gewertet 

¨ Auswahl möglicher Gründe für den Misserfolg (Quelle: Herzlinger, 1979) 

n Fehlerhafte Auswahl der Untersuchungseinheiten (Aggregation zu heterogener 

Bereiche) 

è Vergleich zu unterschiedlicher Leistungsprogramme innerhalb eines 

aggregierten Bereichs nicht möglich 

è keine detaillierte Analyse hoch aggregierter Einheiten möglich 

n Vorgabe unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Kriterienkataloge zum 

Ranking der Leistungsprogramme 

n Zu geringe Einbindung der Instanzen è Wissen und Motivationspotential 

ungenutzt 

n Zeitplan zu knapp, keine zusätzlichen Arbeitskräfte: Zero-Base-Budgeting kann 

nicht nebenher und nicht für alle Bereiche auf einmal durchgeführt werden 

n Mangelnde und uneinheitliche Schulungen 


193 

© Gunther Friedl




Budgetvorgabe 

Kapitel 7 





194 

© Gunther Friedl


Better und Beyond Budgeting: Ansätze zur Lösung von 

Kritikpunkten an der Budgetierung 

¨ Geäußerte Kritik an Budgetierungspraxis in Unternehmen: 

n Budgetierung sei zu teuer, zu inflexibel im Hinblick auf Änderungen und zu wenig 

mit strategischen Unternehmenszielen verknüpft 

 

1) Better Budgeting 

2) Beyond Budgeting 

Graduelle Verbesserung der bestehenden 

vollständige Abschaffung der Budgetierung 

Budgetierung 

¨ 

Vereinfachungen der Budgetierung 

§ 

Konzentration auf erfolgskritische 

Prozesse 

¨ 

Ziel der flexiblen Steuerung von 

Unternehmen auf Basis dezentraler 

Verantwortung 

§ 

Vorgabe relativer Leistungsziele 

§ 

Reduzierung des 

Partizipationsgrades der dezentralen 

Einheiten 

§ 

Leistungsziele flexibel einhalten und 

ggfs. an aktuelle Entwicklungen 

anpassen 

¨ 

Markt- und Wettbewerbsdaten stärker im 

Prozess der Budgetierung berücksichtigen 

¨ 

Bislang noch wenig Untersuchungen über 

den Erfolg von Beyond Budgeting 


195 

© Gunther Friedl

Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 

8.1 Charakterisierung von Kennzahlen 

Kapitel 8 

8.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen 


196 

© Gunther Friedl


Definition und Zweck von Kennzahlen 

(Quellen: Weber/Schäffer, 2011; Küpper et al., 2012) 

¨ Kennzahlen geben einen schnellen und prägnanten Überblick über die wichtigsten 

betriebswirtschaftlichen Sachverhalte 

Kennzahlen bauen auf 

• den kaufmännischen 

Basissystemen 

• der Leistungsrechnung 

• prozessnahen Systemen 

(wie etwa Betriebsdatenerfassungssystemen). 

 

• fallweise erfassten Daten 

(eher als Ausnahme ) 

auf. 

Basis 


Definition 

Kennzahlen sind 

• quantitative Daten, 

• die als bewusste 

Verdichtung der 

komplexen Realität 

• über zahlenmäßig 

erfassbare betriebswirtschaftliche 

Sachverhalte 

informieren sollen. 

197 

Zweck 

Kennzahlen als 

Informationsinstrument: 

• Für Entscheidungen 

relevante Daten 

Kennzahlen als 

Steuerungsinstrument: 

• Verwendung der 

Kennzahlen als Ziele bzw. 

Zielvorgaben und als 

Basis für Kontrolle der 

Zielerreichung 

© Gunther Friedl


Kategorisierung von Kennzahlen 

(Quelle: Weber/Schäffer, 2011) 

z. B. Gewinn, 

Umsatz, 

Deckungsbeitrag, 

Anzahl 

Kundenbeschwerden 

absolut vs. relativ 

z. B. Eigenkapitalrendite, 

Return on 

Investment (ROI), 

Vertriebskostenanteil, 

Inventory 

Turnover 

monetär vs. nicht-monetär 

Differenzierung von 

Kennzahlenarten 

Kennzahl speziell 

für abgegrenzten 

betrieblichen 

Bereich 

(Fertigung, 

Vertrieb etc.) 

lokal vs. global 

Kennzahl für 

jeden 

betrieblichen 

Bereich è auf 

Konzernebene 

aggregierbar 

vorlaufend vs. nachlaufend 

z. B. Gewinn, 

Umsatz, 

Deckungsbeitrag, 

Return on 

Investment (ROI) 

z. B. Anzahl 

Kundenbeschwerden, 

Auslastungsgrad 

Maschinen, 

Qualitätsindex für 

Produkte 

Misst vergangene 

Performance, 

z. B. Gewinn, 

Umsatz, Return 

on Investment 

(ROI) 

Gibt Hinweise auf 

zukünftige 

Ergebnisentwicklung, 

z. B. 

Kundenzufriedenheit 

als Indikator 

für zukünftige 

Umsätze 


198 

© Gunther Friedl


Abdeckung der wichtigsten Bereiche eines Unternehmens durch 

Kennzahlen 

¨ In der Praxis werden Top-Manager standardmäßig mit einer großen Zahl an 

Kennzahlen konfrontiert 

(Quelle: Weber/Sandt, 2001) 

¨ Dominanz der Finanzkennzahlen 


199 

© Gunther Friedl


Beispiele für Kennzahlen (1/3) 

¨ Finanzkennzahlen 

Return on Investment (ROI) [%] 

Deckungsbeitrag [€] 

Kapitalumschlag 

Erfolg/Investiertes Kapital 

Umsatzerlöse – Einzelkosten – variable Kosten 

Umsatz/Investiertes Kapital 

¨ Markt- und Kundenkennzahlen 

Marktanteil 

Kostenüberwälzungsgrad [€] 

Kundenakquisitionsrate [%] 

Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt 

Preiserhöhung/Kostensteigerung 

Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden 


200 

© Gunther Friedl



¨ Prozesskennzahlen 

Fehlerquote [%] 

Kapazitätsauslastung [%] 

Manufacturing Cycle 

Effectiveness 

Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode 

tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche 

Maschinenlaufzeit 

Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit, 

(mit Durchlaufzeit = Be- oder Verarbeitungszeit + Prüfzeit 

+ Transportzeit + Warte- oder Lagerungszeit) 

¨ Mitarbeiterkennzahlen 

Krankenstand [%] 

Fluktuationsquote [%] 

Mitarbeiterproduktivität [€]: 

Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge 

Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche 

Mitarbeiterzahl 

Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl 


201 

© Gunther Friedl



¨ Innovationskennzahlen 

Innovationsrate [%] 

Forschungsintensität [%] 

Vorschlagsquote 

Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz 

Forschungs- und Entwicklungsaufwand/Umsatz 

Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl 


202 

© Gunther Friedl


Kennzahlen erleichtern die Führung, können aber auch mit 

negativen Wirkungen verbunden sein (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) 

¨ Vorteile der Nutzung von Kennzahlen 

n Führungserleichterung durch Komplexitätsreduktion 

n (zumeist) unmittelbare Verständlichkeit beim Informationsempfänger 

n Positive Wirkung auf die Entscheidungsqualität und die Güte der Durchsetzung 

der Entscheidung erreichbar 

¨ Gefahren bei der Nutzung von Kennzahlen („Nachteile“) 

n Gefahr der Überbetonung von Finanzkennzahlen gegenüber qualitativen Größen 

n Gefahr des opportunistischen Ausnutzens der Komplexitätsreduktion 

(Konzentration auf Kennzahlen zu Lasten nicht in Kennzahlen erfasster Aspekte) 


203 

© Gunther Friedl

Kapitel 8: Kennzahlen- und Zielsysteme 


Kapitel 8 



204 

© Gunther Friedl


Kennzahlensysteme: Beziehungen zwischen Kennzahlen 


¨ Einzelne Kennzahlen zur Beurteilung (komplexer) wirtschaftlicher Sachverhalte oft 

nicht aussagekräftig genug è Verwendung mehrerer Kennzahlen 

¨ Kennzahlensystem: mehrere miteinander in Beziehung stehende Kennzahlen 

Beziehungen 

zwischen Kennzahlen 

logisch 

empirisch 

hierarchisch 

definitorisch 

Zusammenhang beruht 

auf begrifflicher Abgrenzung 

Bsp.: 

Gewinn = Erlöse – Kosten 

mathematisch 

Zusammenhang beruht 

auf der Anwendung 

mathematischer Regeln 

Bsp.: 

Gesamtkapitalrentabilität 

= Umsatzrentabilität · Kapitalumschlag 

(G/K = G/U · U/K) 

(Stärke des) Zusammenhang(s) 

durch Realität 

(also empirische Untersuchungen) 

begründet 

Bsp.: 

Absatzmenge = Funktion 

vom Preis; 

Kosten = Funktion der 

Beschäftigung 

Zusammenhang besteht 

in einer Rangordnung 

• sachlich begründet 

(z.B. aufgrund der 

zeitlichen Reichweite 

von Entscheidungen) 

• subjektiv wertend 

(Haupt- und 

Nebenkennzahlen) 


205 

© Gunther Friedl


Das DuPont System of Financial Control 

¨ Das DuPont-System (ROI-System) spaltet den Return on Investment (ROI) in 

einzelne Kennzahlen, die mathematisch 

Br ut to- 

Pr odukt ionspr 

ogra mm 

weg e 

Absat z- 

= 

./. 

oder definitorisch miteinander 

Um sat z 

Net t o- 

verknüpft sind 

./. 

Um sat z 


Gewinn in 

% des in vest. 

Kapi ta ls 

Gewinn in 

% des 

Um sat zes 

X 

Gewinn 

Um sat z 

Um sat z 

: 

Decku ngsbei 

tr ag 

Fi xe 

Kost en 

./. 

Var ia ble 

Um sat z- 

kost en 

Er lös- 

Schm äl e- 

rungen 

Fer ti gungsmaterial 

Fer ti gungsgem 

Ver wal - 

= 

ein- 

+ 

t ungsge- 

+ 

kost en 

m einkost en 

Zahl ungsmittel 

./. 

= 

+ Fer ti gungslö 

+ 

hne 

Ver t ri ebsgem 

einkost 

en 

Sonst ig e variable 

Fe rtig.- 

gem einkost en 

Kapi ta l- 

um schlag 

in vesti ert es 

Kapi ta l 

: 

Um la ufver 

möge n 

+ 

+ 

For der ungen 

+ 

Anl agever 

möge n 

Best ände 


206 

© Gunther Friedl


Werttreiberbäume zur Ausrichtung des Unternehmens auf das 

Ziel der Wertmaximierung (Quelle: Weber/Schäffer, 2011) 

¨ Werttreiber: beeinflussbarer Faktor mit hoher Relevanz für Unternehmenserfolg 

¨ Werttreiberbaum: „durchgängig verknüpftes System von finanziellen und operativen 

Werttreibern, die alle auf die Steigerung des Unternehmenswertes ausgerichtet 

sind“ 

¨ Ziel der Steuerung über 

Werttreiber: 

„Operationalisierung 

des Ziels der 

Unternehmenswertmaximierung“ 

¨ Beispiel für 

Wertreiberbaum 

auf Basis 

des EVA 

(Quelle: 

Weber/Bramsemann/ 

Heineke/Hirsch, 2002) 


207 

© Gunther Friedl


Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Konzept 

(Quellen: Horváth & Partner, 2000; siehe auch Kaplan/Norton,1996; Weber/Schäffer, 2011) 

¨ Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Implementierung der 

Unternehmensstrategie in den einzelnen Unternehmensbereichen. 

¨ In der Balanced Scorecard werden 

die traditionellen finanziellen 

Kennzahlen durch nicht-finanzielle 

Kennzahlen ergänzt, um eine 

Vernachlässigung anderer 

wichtiger Perspektiven zu 

vermeiden. 


208 

© Gunther Friedl


Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Perspektiven 

(Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton,1997) 

Finanzielle Perspektive 

Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, 

um finanziell Erfolg zu haben? 

Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen 

Kundenperspektive 

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden 

auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? 


Vision und 

Strategie 

Interne Geschäftsprozesse 

In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die 

besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden 

zu befriedigen? 


Lern- und 

Entwicklungsperspektive 

Wie können wir unsere Veränderungs- und 

Wachstumspotenziale fördern, 

um unsere Vision zu verwirklichen? 



209 

© Gunther Friedl


Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für 

Ursache-Wirkungszusammenhänge (Quelle: Kaplan/Norton, 1997) 

¨ Verknüpfung der einzelnen strategischen Ziele durch Ursache-Wirkungszusammenhänge 

è Kennzahlen sollen 

nicht willkürlich gewählt 

sein, sondern in 

Beziehung zueinander 

stehen 


210 

© Gunther Friedl


Managementsystem der Balanced Scorecard (BSC): Beispiel für 

Ziele und Ausprägungen eines Zuliefererunternehmens 

Perspektive Strategisches Ziel Kennzahl Vorgabe 

Finanzielle Perspektive 

Kundenperspektive 

Prozessperspektive 

Überdurchschnittliches 

Wachstum 

Umsatzwachstum > 10 % 

Profitabilität erhöhen Return on Capital Employed (ROCE) 15 % 

Positionierung als 

Vorzugslieferant 

Anteil Umsatz mit Stammkunden > 50 % 

Lieferzuverlässigkeit erhöhen Quote unpünktlicher Lieferungen < 0,5 % 

Produkte standardisieren 

Gleichteilekosten in Relation zu 

gesamten Materialkosten 

35 – 40 % 

Produktionsqualität erhöhen Ausschussquote < 1 % 

Lern- und 

Entwicklungsperspektive 

Hohe 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Potenziale fördern 

Zufriedenheitsindex Index > 80 % 

Durchschnittliche Anzahl 

Schulungstage im Jahr pro 

Mitarbeiter 

5 


211 

© Gunther Friedl

Kapitel 9: Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 

9.1 Anwendung und Zwecke von 

Verrechnungspreisen 

Kapitel 9 

9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen 

der Festlegung von Verrechnungspreisen 

9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von 



212 

© Gunther Friedl

9.1 Anwendung und Zwecke von Verrechnungspreisen 

Kennzeichnung von Verrechnungspreisen 

¨ Verrechnungspreise: „Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von 

anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen 

werden.“ (Ewert/Wagenhofer, 2008) 

 

¨ Voraussetzung für Bedarf an Verrechnungspreisen: Vorliegen einer dezentralen 

Organisationsstruktur 

Zentrale 

VP 

Leistung 

Leistung 

VP 

Delegation von Entscheidungsrechten 

Leistung 

Bereich 1 VP 

Leistung 

Bereich 2 

VP 


213 

© Gunther Friedl


Funktionen von Verrechnungspreisen: Hauptfunktionen 

¨ (Interne) Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrags der Bereiche 

n Leistungsverflechtungen zwischen den Bereichen 

• Sequentielle Verflechtung: 

 

• Ressourcenverbund: 

Bereich 1 

Bereich 1 

n Verrechnungspreis entspricht dem (internen) Erlös des leistenden Bereichs und 

den (internen) Bezugskosten des beziehenden Bereichs pro Leistungseinheit 

n Bereichserfolg als Grundlage für Entscheidungen des Bereichsmanagements 

und der Zentrale (z. B. Mittelzuweisungen) 

n Bereichserfolg als Grundlage für Leistungsbeurteilung der Bereichsmanager 

¨ Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche 

è Impliziert die Motivations- und Anreizfunktion 

Bereich 2 

Bereich 2 

Zentralbereich (z. B. F&E) 


214 

© Gunther Friedl


Funktionen von Verrechnungspreisen: Weitere Funktionen 

¨ Kalkulation zur Ermittlung von Entscheidungsgrundlagen (z. B. Preiskalkulation) 

¨ Kalkulation zur bilanziellen Bewertung 

n Handels- und steuerrechtliche Bewertung von fertigen und halbfertigen 

Erzeugnissen 

¨ (Externe) Erfolgsermittlung rechtlich selbständiger Tochtergesellschaften: 

n Aufteilung des Gewinns zwischen Mutter- und Tochterunternehmen, um 

eventuelle Minderheitseigentümer der Tochterunternehmen nicht zu 

benachteiligen 

n Aufteilung des Gewinns zwischen den Unternehmen eines internationalen 

Konzerns: Optimierung der Steuerlast (an Richtlinien bspw. der OECD 

gebunden) 

¨ Kalkulation zu Preisrechtfertigung (bspw. gegenüber Regulierungsbehörden in 

regulierten Märkten wie Telekommunikation- oder Energiemärkte) 

¨ Vereinfachung der Kostenrechnung durch Verwendung normalisierter Größen als 

Planwerte 


215 

© Gunther Friedl



Kapitel 9 

9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen 

der Festlegung von Verrechnungspreisen 




216 

© Gunther Friedl

9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von 

Verrechnungspreisen 

Bestimmungsgrößen zur Festlegung von Verrechnungspreisen 

¨ Marktbedingungen 

n interner oder externer Markt 

n homogene oder inhomogene Güter 

n Berücksichtigung von Beschaffungs-/Absatznebenkosten 

¨ Produktionsbedingungen 

n Kapazitätsauslastung è Engpässe, Beschaffungsauslastung 

¨ Planungsbedingungen 

n Vorgaben der Zentrale, z.B. Nutzung nur des internen Marktes è Abnahmeverpflichtung 

n Unsicherheit, Planungshorizont 

¨ Personelle Bedingungen 

n Eigenschaften der Leiter der dezentralen Einheiten, wie bspw. Risikoeinstellung, 

Qualifikation, Verhaltensgrundsätze (Einstellung zu wahrheitsgemäßer 

Berichterstattung etc.) 


217 

© Gunther Friedl

9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der Festlegung von 

Verrechnungspreisen 

Rahmenbedingungen zur Festlegung von Verrechnungspreisen 

¨ Verfahren zur Festlegung der Verrechnungspreise 

n Vorgabe durch Zentrale 

n Freies Aushandeln der Bereiche (fallweise oder generell) 

n Aushandeln unter Mitwirkung der Zentrale 

¨ Gültigkeitsdauer der Verrechnungspreise 

n Festlegung in Abhängigkeit vom Planungshorizont 

¨ (Un)abhängigkeit von Verrechnungspreisen und Leistungsvolumen 

¨ Umfang des Verrechnungspreissystems 


218 

© Gunther Friedl



Kapitel 9 

9.2 Bestimmungsgrößen und Rahmenbedingungen der 

Festlegung von Verrechnungspreisen 




219 

© Gunther Friedl

9.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungspreisen 

Überblick über die methodischen Ansätze zur Bestimmung von 


¨ Drei „Typen“ von Verrechnungspreisen: marktorientierte, kostenorientierte und 

verhandlungsbasierte Verrechnungspreise 

 

¨ Empirische Studien zur Verwendung von Verrechnungspreisen in der Praxis 

(Übersicht entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008, S. 581) 

Stichprobe 

marktorientiert 

kostenorientiert 

knappheitsorientiert 

aus 

Verhandlungen 

24 Unternehmen BRD, 1973 46 % 46 % - 8 % 

49 Unternehmen BRD, 1990 40 % 57 % - 3 % 

80 Unternehmen CH, 1989 24 % 41 % 35 % - 

239 Unternehmen USA, 1979 31 % 47 % 22 % - 

152 Unternehmen CDN, 1987 30 % 57 % 7 % 6 % 

67 Unternehmen GB, 1973 48 % 31 % 21 % - 


220 

© Gunther Friedl


Marktorientierte Verrechnungspreise 

(vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008) 

¨ Anwendbarkeit des Marktpreises als Verrechnungspreis 

 

n Existenz eines Marktes für Zwischenprodukt/innerbetriebliche Leistung: 

 

• Zwischenprodukte/Leistungen oft nicht vollkommen vergleichbar (leicht 

andere Produkteigenschaften etc.) 

 

n Marktpreis muss eindeutig bestimmbar sein: 

 

• nicht durch Transaktionen der Unternehmensbereiche beeinflusst (Volumen 

der internen Transfers unbedeutend relativ zum Gesamtmarkt) 

 

• konstant pro Stück (bspw. keine Mengenrabatte) 

 

• nicht durch kurzfristige Maßnahmen der Konkurrenz beeinflusst 

(„Kampfpreise“ etc.) 


221 

© Gunther Friedl


Beispiel 6: Marktorientierte Verrechnungspreise (1/6) 

(Beispiel entnommen aus Ewert/Wagenhofer, 2008) 

¨ Unternehmen mit zwei Bereichen: Bereich B1 produziert ein Zwischenprodukt, das 

von Bereich B2 weiterverarbeitet und am Markt angeboten wird. Der Marktpreis für 

das Zwischenprodukt beträgt p 1 = 120 Euro , der Marktpreis für das Endprodukt 

beträgt p 2 = 200 Euro. In Bereich B1 entstehen variable Kosten k 1 = 90 Euro, in 

Bereich B2 entstehen variable Kosten k 2 . 

Bereich B1 

k 1 = 90 

Zwischenprodukt 

Bereich B2 

k 2 ∈ {20, 40} 

Endprodukt 

Markt für 

Endprodukt 

p 2 = 200 

Markt für Zwischenprodukt 

p 1 = 120 

¨ Aufgabe 1: Führt die Verwendung des Marktpreises p 1 = 120 Euro als 

Verrechnungspreis für das Zwischenprodukt zur optimalen Entscheidung beider 

Bereiche bzgl. der Annahme eines einmaligen Zusatzauftrages zu einem Preis von p 

= 150 Euro? Beantworten Sie die Frage für die Fälle k 2 = 20 Euro und k 2 = 40 Euro. 


222 

© Gunther Friedl




¨ Kalkül Gesamtunternehmen 

Annahme 

Zusatzauftrag, 

k 2 = 20 Euro 

Annahme 


k 2 = 40 Euro 

Nichtannahme Zusatzauftrag, 

Verkauf Zwischenprodukt 

Verkaufspreis 

Variable Kosten B1 


Deckungsbeitrag 


223 

© Gunther Friedl




¨ Kalkül Bereich B1 

Annahme Zusatzauftrag 

Verrechnungspreis 




Verkaufspreis 




Annahme 


k 2 = 20 Euro 

Annahme 


k 2 = 40 Euro 


224 

© Gunther Friedl




¨ Aufgabe 2: Führt der Verrechnungspreis auf Basis des Marktpreises auch im Fall 

von Synergien der internen Leistungserstellung (Grund für Unternehmensintegration) 

zur richtigen Entscheidung? 

Nehmen Sie an, für Bereich B1 entstehen bei Verkauf des Zwischenprodukts am 

Markt zusätzliche Vertriebskosten pro Einheit in Höhe von 16 Euro. Für Bereich B2 

entstehen zusätzliche Kosten pro Einheit in Höhe von 10 Euro, wenn das 

Zwischenprodukt von extern bezogen wird, da zusätzliche Qualitätstests und 

Transportkosten anfallen. Untersuchen Sie nur den Fall k 2 = 40 Euro. 

Bereich B1 

k 1 = 90 

Zwischenprodukt 

Bereich B2 

k 2 = 40 

Endprodukt 

Markt für 

Endprodukt 

p 2 = 200 

Zusatzkosten 

ext. Vertrieb = 16 

Zusatzkosten 

ext. Bezug = 10 

Markt für Zwischenprodukt 

p 1 = 120 


225 

© Gunther Friedl




¨ Kalkül Gesamtunternehmen 

Annahme 


k 2 = 40 Euro 

Nichtannahme Zusatzauftrag, 

Verkauf Zwischenprodukt am 

Markt durch Bereich B1 

Verkaufspreis 





226 

© Gunther Friedl





Annahme 


Lieferung intern 

Nichtannahme 


Verkauf extern 





Annahme 


Bezug intern 

Annahme 


Bezug extern 

Verkaufspreis 





227 

© Gunther Friedl


Beurteilung marktorientierter Verrechnungspreise 

¨ Wenn Marktpreis existiert und Anwendungsvoraussetzungen zutreffen, dann erfüllt 

der Marktpreis sowohl die Koordinations- als auch die Erfolgsermittlungsfunktion 

vollkommen (kein Zielkonflikt) 

 

¨ Aber: Anwendungsvoraussetzungen (vollkommener Markt für interne Leistungen, 

keine Synergien etc.) in der Realität kaum gegeben 

n Hinweis: In der Praxis werden oft modifizierte Marktpreise als 

Verrechnungspreise verwendet, um Synergieeffekte zu berücksichtigen, z. B.: 

Verrechnungspreis = Marktpreis – Absatzkosten + innerbetriebliche 

Transportkosten 

n In Beispiel 6 ergäbe diese Modifikation einen Verrechnungspreis von 120 – 16 + 

10 = 114. 

Dieser Verrechnungspreis führt im Beispiel allerdings auch zur falschen 

Entscheidung. 


228 

© Gunther Friedl


Kostenorientierte Verrechnungspreise: Ist- vs. Standardkosten 

¨ Verrechnungspreis auf Basis von Istkosten: 

n Kosten des leistenden Bereichs werden exakt gedeckt è Beziehender Bereich 

trägt Risiko von Kostenschwankungen 

n Zentraler Nachteil: Leistender Bereich hat keine Effizienzanreize 

 

¨ Verrechnungspreis auf Basis von Standardkosten: 

n Leistender Bereich trägt Risiko von Kostenabweichungen è Effizienzanreize 

 

¨ Probleme von Verrechnungspreisen auf Basis von Standardkosten 

n Beziehender Bereich berücksichtigt mögliche Kostenänderungen nicht bei 

operativen Bezugsentscheidungen 

n Bestimmung der Standardkosten: Leistender Bereich könnte seine besseren 

Informationen bei Festlegung der Standardkosten ausnutzen 


229 

© Gunther Friedl


Beispiel 7: Verrechnungspreise auf Grenzkostenbasis zur 

Erfüllung der Koordinationsfunktion (Hirshleifer) (1/7) 

¨ Eine Unternehmung bestehe aus den Abteilungen I und II. Abteilung I stellt aus 

Rohstoffen ein Zwischenprodukt her, das von Abteilung II zu einem Endprodukt 

weiterverarbeitet und auch vertrieben wird. Für die Abteilung II sei folgende lineare 

und differenzierbare Preisabsatzfunktion gegeben: 

p 

( x ) = −2 ⋅ x + 100 

 

Die Grenzkostenfunktionen der Abteilungen lauten wie folgt: 

⎧⎧10 

K I 

( x ) = ⎨⎨ 

⎩⎩0 , 1⋅ 

x 

' = 5 

K II 

' 

2 

¨ Beide Abteilungen arbeiten als Profit Center. Sie entscheiden selbst welche Menge 

des Zwischenprodukts sie anbieten (Abteilung I) bzw. nachfragen (Abteilung II) 

wollen. Dabei versuchen sie, den Abteilungsgewinn zu maximieren. 

¨ Aufgabe: Welcher Verrechnungspreis müsste zentral vorgegeben werden, damit 

beide Abteilungen die Menge anbieten bzw. nachfragen, die den Gesamtgewinn 

der Unternehmung maximiert? 

für 

0 

≤ 

für 10 

x ≤ 10 

≤ 

x ≤ 25 


230 

© Gunther Friedl




¨ Schritt 1: Bestimmung der unternehmensgewinnmaximalen Menge 

n Bei Gewinnmaximierung gilt im Optimum: Grenzerlös = Grenzkosten 

max 

x 

è è 

G 

( x ) = E ( x ) − K ( x ) 

G '( x) = E' 

( x) − K '( x) = 0 E '( x ) = K '( x ) 

n Bestimmung der Grenzerlösfunktion des Unternehmens 

n Bestimmung der Grenzkosten des Unternehmens: 


231 

© Gunther Friedl




n Bestimmung der optimalen Produktionsmenge : 

x 

opt 

E ' = 

U 

K 

U 

' 

n Fallunterscheidung 

• 0 ≤ x ≤ 10: 

• 10 ≤ x ≤ 25: 


232 

© Gunther Friedl




¨ Schritt 2: Bestimmung des Verrechnungspreises VP, bei dem beide Abteilungen die 

optimale Menge x opt 

anbieten bzw. nachfragen 

¨ Verrechnungspreis als Marktmechanismus („Markträumung“ im Unternehmen). 

Auch für Kalkül gewinnmaximierender Abteilungen gilt Grenzerlös = Grenzkosten. 

¨ Achtung: Der Verrechnungspreis bedeutet zusätzliche Grenzkosten für Abteilung II 

bzw. einen Grenzerlös für Abteilung I 

n Abteilung II: 

n 

Abteilung I: 


233 

© Gunther Friedl




100 

95 

66,98 

E 

U 

' 

− K 

( x ) 

'( x ) 

II 

K U 

'( x ) 

K I 

'( ) 

x 

28,02 

G 

E 

II 

U 

' 

' 

( x ) = 

( x ) − K '( x ) − VP 

II 

p( x) 

15 

10 

( x ) E '( x ) 

E 

U 

' = 

II 

x 

10 

16,74 

23,75 

25 

50 


234 

© Gunther Friedl




¨ Was, wenn Verrechnungspreis zu niedrig, bspw. mit VP = 20, angesetzt wird? 

n Abteilung I liefert nur die Menge x = 14,14 und 

100 

Abteilung II fragt die Menge x = 18,75 nach 

95 

→ Gesamtgewinn ist um die hellgraue Fläche 

geringer als bei optimalem Verrechnungspreis 

E 

U 

' 

− K 

( x ) 

II 

' 

( x ) 

K I 

'( x) 

28,02 

20 

( x ) E '( x ) 

E 

U 

' = 

II 

p( x) 

10 

x 

10 

14,14 

18,75 

23,75 

25 

50 


235 

© Gunther Friedl




¨ Was, wenn Verrechnungspreis zu hoch, bspw. mit VP = 40, angesetzt wird? 

n Abteilung II fragt nur die Menge x = 13,75 nach → Gesamtgewinn 

ist um die hellgraue Fläche geringer 

100 

95 

n Abteilung I fertigt die Menge x = 20 

E 

U 

' 

− K 

( x ) 

'( x ) 

II 

→ Gesamtgewinn sinkt zusätzlich um 

die dunkelgraue Fläche 

K I 

'( x) 

40 

28,02 

( x ) E '( x ) 

E 

U 

' = 

II 

p( x) 

10 

x 

10 

13,75 

20 

23,75 

25 

50 


236 

© Gunther Friedl


Beurteilung des Verrechnungspreises auf Grenzkostenbasis 

¨ Ergebnis: Der Verrechnungspreis auf Basis der Grenzkosten des leistenden 

Bereichs erfüllt die Koordinationsfunktion 

n Aber: Koordinationsproblem nur scheinbar gelöst: Um optimalen Verrechnungspreis 

zu bestimmen, muss vorher zentral die optimale Menge bestimmt werden 

(Verzicht auf Steuerung durch VP zu Gunsten Mengenvorgaben) 

n Kapazitätsengpässe: Opportunitätskosten des Engpasses (Deckungsbeitrag der 

verdrängten Mengen) müssen auch berücksichtigt werden: Knappheitspreise 

n Fehlanreize bei langfristigen Entscheidungen möglich (leistender Bereich wird 

bspw. Investitionen ablehnen, die zu höheren Bereichsfixkosten und niedrigeren 

variablen Kosten führen) 

¨ Beurteilung der Erfolgsermittlungsfunktion: Dem leistenden Bereich werden gerade 

seine Grenzkosten erstattet. Fixkosten werden nicht berücksichtigt. Bei linearer 

Kostenfunktion (konstante Grenzkosten) werden Verluste genau in Höhe der 

Fixkosten zugewiesen. 

→ Erfolgsermittlungsfunktion wird nicht erfüllt (Zielkonflikt zwischen Koordinationsund 

Erfolgsermittlungsfunktion) 


237 

© Gunther Friedl


Verrechnungspreise auf Vollkostenbasis 

¨ Koordinationsfunktion (insbesondere bzgl. kurzfristiger Entscheidungen) wird durch 

Verrechnungspreise auf Basis von Vollkosten nicht erfüllt! 

¨ Erfolgsermittlungsfunktion: 

n Leistendem Bereich werden die (durchschnittlichen) Gesamtkosten vergütet 

→ keine Verluste im Bereich 

• Aber: auch keine Gewinne 

n Versuch der Abhilfe durch „Cost plus“-Ansätze: Gewinnaufschlag auf Vollkosten 

• Aber: Gewinnaufteilung weiterhin willkürlich, wie bei allen kostenorientierten 

Ansätzen zur Verrechnungspreisbildung 

n Weiteres Problem: Zurechnung der Gemeinkosten zur Bestimmung der 

Vollkosten einer Leistungseinheit ist willkürlich 

¨ Ansatz zweistufiger Verrechnungspreise versucht Koordinationsfunktion zu erhalten 

n Laufende Leistungen zu Grenzkosten bewertet zuzüglich eines einmaligen 

Betrages je Periode zur Verrechnung der Fixkosten (Kapazitätsvorhaltung) 

n Aber: Probleme der Leistungsbewertung bei Abweichungen von geplanter 

Kapazitätsinanspruchnahme 


238 

© Gunther Friedl


Aus Verhandlungen ermittelte Verrechnungspreise 

(vgl. Ewert/Wagenhofer, 2008) 

¨ Basis für verhandelte Verrechnungspreise bilden Marktpreise oder Kostenansätze 

¨ Vorteile verhandlungsbasierter Verrechnungspreise 

n Motivationswirkung aufgrund der großen Autonomie der Bereiche 

n Bereiche haben bessere Information über Kosten- und Erlössituation als Zentrale 

è eventuell bessere Entscheidung als bei zentraler Vorgabe 

¨ Nachteile verhandlungsbasierter Verrechnungspreise 

n Entscheidung der Bereiche nicht unbedingt optimal für Gesamtunternehmen 

n Hohes Konfliktpotenzial kann Unternehmensklima und Kooperationsbereitschaft 

unterminieren (evtl. Zentrale als Vermittler, Einigung auf „faire“ Lösung) 

¨ Nichtökonomische Einflussfaktoren auf das Verhandlungsergebnis 

n Situative und individuelle Gegebenheit 

n Verhandlungsmacht 

n Verhandlungsgeschick 

n Kosten- und Zeitdruck 


239 

© Gunther Friedl

Vergleichende Analyse übergreifender Koordinationsinstrumente 


Zentralistische 

Führungssysteme 

Budgetierungssysteme 

Zielsysteme 

Bereichserfolgssysteme 

Zielvorgabesysteme 

Verrechnungsund 

Lenkungspreissysteme 

Delegationsgrad 

Wechselseitigkeit 

der 

Planungsfolge 

Ergänzung der 

Ergebniskontrollen 

durch 


Segmentierung 

der Unternehmensrechnung 

Kooperationsgrad 

des 

Führungsstils 


240 

© Gunther Friedl

Vorlesung 16.10.2013 - Lehrstuhl für Controlling - Technische ...

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