Mehrwert durch Interne Revision im Krankenhaus - CURACON ...

INTERNE REVISION
MehrwertdurchInterne
RevisionimKrankenhaus
Motiv:©SantiagoCornejo-Fotolia
Risikenminimieren–Kostensparen–
Gesetzeskonformitätherstellen
Der Technische Leiter eines
600-Betten-Hauses betrügt
über eine Scheinfirma seinen
Arbeitgeber mehrere Jahre
lang: Schaden rund 150.000 Euro;
in der Kreditorenbuchhaltung eines
großen Krankenhausträgers
verschwinden über gefälschte
Rechnungen in drei Jahren etwa
80.000 Euro; über fiktive Abrechnungen
ausgeschiedener Mitarbeiter
verursacht ein Personalsachbearbeiter
einen Schaden im hohen
fünfstelligenEurobereich.
Das sind nur drei beliebige Fälle
aus der Praxis, die zeigen, wie
leicht nicht angemessen konzipierte
Kontrollsysteme zu umgehen
sind. Begünstigt werden solche
Vorfälle durch immer komplexere
Prozessketten in den Krankenhäusern,
die auch für Interne
nicht immer leicht nachzuvollziehen
sind. Zunehmend spielt auch
die IT in noch mehr Prozessen als
früher im Krankenhaus eine wichtige
Rolle – Dienstplanprogramme,
Patienteninternet oder Visite
mit vernetzten Tablets im WLAN
sindhiernurbeispielhaftgenannt.
Die Immobilien der Krankenhausträger
stellen eine weitere Herausforderung
dar. Das Vermögen der
KrankenhäuserbestehtausImmobilien
unterschiedlichster Art –
Gebäudeinstandhaltung, die Errichtung
von Neubauten und ein
konsequentes Energiemanagement
sollen die Vermögenswerte
erhalten und Sachkosten begrenzen.
Außerdem können Prozesse
durchaus sicher sein – deswegen
müssen sie noch lange nicht wirtschaftlich
ablaufen. Hier beginnt
dieArbeitderInternenRevisionim
Krankenhaus.
InterneRevisionalsInterne
Unternehmensberatung
Aus den oben genannten EntwicklungenherausverfolgtmodernverstandeneInterneRevisionheuteeinendoppeltenAnsatz:Wegvonder
reinen Ordnungsmäßigkeitsprüfung,
hin zu einem Ansatz der Prüfung
und Beratung in sich vereint
(sieheAbbildung1).
KrankenhäuserundpsychiatrischeKliniken
standenundstehenvorgroßenHerausforderungen:neueAbrechnungssystematiken,KostendruckdurchfehlendeRefinanzierungund
ständigkomplexereProzessketten.EinemodernverstandeneInterneRevisioninden
KrankenhäusernminimiertdiedenProzessen
inhärentenRisiken,spartKostendurchVerbesserungderWirtschaftlichkeitundüberwacht,obdieProzesseimKrankenhaussich
anexterneGesetzeundinterneRichtlinienhaltenundkannsohelfen,diesenHerausforderungenzubegegnen.
ChristophLützenkirchen,CIA
SeniorberaterInterneRevision,CuraconGmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Denn um Mehrwert für die Geschäftsführungen
in Krankenhäusernzuschaffen,darfInterneRevision
sich nicht auf die Untersu-
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INTERNE REVISION
chungbeschränken,obeinProzess
sicherist,sondernInterneRevision
muss als interne UnternehmensberatungauchHinweisegeben,wenn
Prozesseunwirtschaftlichsind.Dabei
reicht es nicht aus, Fehler im
Kontrollsystem oder Unwirtschaftlichkeiten
in Prozessen aufzudecken,
sondern Interne Revision
mussgemeinsammitdengeprüften
BereichenEmpfehlungenundMaßnahmen
entwickeln, so dass damit
Schwachstellen und Unwirtschaftlichkeiten
in den Prozessen beseitigtwerdenkönnen.InterneRevisionprüftzusätzlich,obsichdieProzesseanexterneGesetzeoderinterne
Verfahrensanweisungen halten.
Gegenstand der Internen Revision
ist die Prozessebene: Prüfung und
Beratung zu Geschäftsprozessen
kann nur für jeden Prozess eines
Krankenhausträgers sozusagen
prozessindividuell erfolgen, da die
Prozesse von Träger zu Träger variieren.
Interne Revision als Fremddienstleister
im Krankenhaus ist
zusätzlichinderLage,Benchmarks
für einzelne Prozessgestaltungen
zu ermitteln, so dass sich das Prozess-Know-How
eines Trägers
durchexternenInputverbessert.
AmAnfangdesRevisionsprozesses
(siehe Abb. 2) muss die Interne Revision
eines jeden Krankenhauses
nachdenStandardsdesDeutschen
Instituts für Interne Revision e. V.
(DIIR e. V.) eine unternehmensspezifische
Liste von Prüffeldern erstellen
und diese nach Risikokriterien
(z. B. Zeitablauf, wirtschaftlicheBedeutungfürdenTrägerusw.)
bewerten;darausentstehtdanneine
(Mehr-)Jahresplanung mit den
Interne Revision ist im KrankenhausauchheutenocheherdieAusnahme,
obwohl unterschiedliche
Regelwerke wie z. B. der Diakonische
Corporate Governance Codex
eine angemessen ausgestattete Interne
Revision fordern. Aus UntersuchungendesDIIRe.V.zurAusgestaltung
von Interner Revision in
Industriebetrieben weiß man, dass
als Faustformel pro tausend Mitarbeiter
ungefähr eine Vollkraft als
Interner Revisor gerechnet wird. In
der Gesundheits- und Sozialbranche
zeigen die Erfahrungswerte,
dass Träger ab circa 70 Millionen
Euro Umsatz und tausend Beschäftigten
aufwärts groß genug sind,
dann eine eigene interne Revision
vorzuhalten.Abernichtnurkleinere,sondernauchgrößereTrägerbetreiben
Interne Revision mittlerweile
im Outsourcing als Lösung,
die sich gut an die jeweilige Unternehmensgröße
anpassen lässt. Gu-
Mehrjahresplanung
IR
› Risikoorientierte
Planung: Datum
des letzten Audits,
Ergebnis letzte
Revision, Komplexität
des Prüffelds,
Bedeutung des
Prüffelds für das
Unternehmen
› Einjährige Planung
zur Abstimmung
und Genehmigung
bei der Geschäftsführung
Planung
Einzel-
Revision
› Einholen von
Vorinformationen
› Risikoorientierte
Einzelplanung
jeder IR
› Abstimmung der
Revisionsplanung
mit Kunden
Abb.1:PrüfungundBeratung
› Interviews
Revision
vor Ort
› Testdurchlauf
› Soll-Ist-Abgleich
des Prozesses
› Stichproben
› Schnittstellen
› Prozessdarstellung
› Dokumentation
› Empfehlen von
Prozessverbesserungen
› Entwicklung von
Maßnahmenvereinbarungen
Prüffeldern, die im Revisionsjahr
abgearbeitetwerdensollen.
Jede einzelne Revision beginnt jeweils
mit dem ebenfalls risikoorientierten
Planungsgespräch; hier
entwickelt das Team der Internen
Revision seine PrüfungshandlungenundarbeitetdiesedannvorOrt
ab. Wichtiger Bestandteil des Revisionsprozesses
ist das sogenannte
Schlussgespräch, in dem Geschäftsleitungen,geprüfterBereich
und das Revisionsteam auf der Basis
des Berichtsentwurfes Feststellungen
und Bewertungen diskutieren
und sich auf eine gemeinsame
Fassung des Revisionsberichtes einigen.
Geschwindigkeitals
Qualitätsmerkmal
Dabei ist Geschwindigkeit zwischenderPhase„RevisionvorOrt“
und der Phase „Berichterstattung“
im Schlussgespräch ein Qualitätsmerkmal
des Revisionsprozesses.
Zwischen diesen beiden Phasen
solltennichtmehralsmaximalvier
bissechsWochenliegen,damitdie
RelevanzderdurchgeführtenInternen
Revision für das Revisionsteam,
den geprüften Bereich und
auch die Geschäftsleitungen gegeben
bleibt. Bei größeren Zeiträumen
zwischen diesen beiden PhasenhabensichProzessabläufewiedergeändertundPrioritätenfüralle
Beteiligten verschoben, so dass
dieArbeitderInternenRevisionan
Bedeutungverliert.
Aus den im Revisionsbericht genannten
Handlungsempfehlungen
zur Verbesserung des Kontrollsystems,
der Wirtschaftlichkeit und
Berichterstattung
› Berichtsentwurf
› Schlussgespräch
mit Kunden
auf Basis des
Entwurfes
› Vereinbarung von
Maßnahmenverbesserungen
› Ggfs. Jahresbericht
der IR über alle
Revisionen eines
Jahres
Monitoring
› Überwachung der
Maßnahmenvereinbarungen
› Per Mail oder
Interview
› Falls gewünscht
Prüfung vor Ort
der Compliance entwickeln die
Teilnehmer des Schlussgespräches
drei bis fünf konkrete Prozessverbesserungen,
die von den operativ
Verantwortlichenbiszueinemkonkreten
Termin umgesetzt werden
müssen.DieÜberwachungderUmsetzung
der Prozessverbesserungen
übernimmt die Interne Revision.Dabeigibtesaucheinfestgelegtes
Eskalationsschema, wenn der
geprüfte Bereich die versprochene
Umsetzung verweigert oder aber
auf Nachfragen nicht reagiert;
dann werden die Geschäftsleitungen
informiert. (Stichworte: engmaschiges
Maßnahmencontrolling;Zeit-undMaßnahmenplan)
Interne Revision darf sich bei den
Prüffeldern nicht allein auf die
klassischen betriebswirtschaftlichenThemenwieRechnungs-oder
Personalwesen und Einkauf beschränken.
Um auch alle wesentlichen
Prüffelder mit erheblichem
Risikopotenzial für das Krankenhausabzudecken,mussInterneRevision
auch Kompetenzen in den
Prüffeldern Informationstechnologie,
Neubauten und Facility Management
oder auch Pflege besitzen.
Die Prüfung von Organisationseinheiten(z.B.Wäscherei,Apotheke
oder Küche) und Sonderuntersuchungen(z.B.beiUnterschlagungsprüfungen)
vervollständigen
dieZahldermöglichenPrüffelder.
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te Dienstleister im Bereich der InternenRevisionkönnendasgesamte
o. g. Themenspektrum abbilden,
wasbeieigenemPersonalnichtder
Fall sein kann; zusätzlich wollen
vieleUnternehmenvondemunvoreingenommenen
Blick des Externen
lernen und von dem Wissen
profitieren, das sich Dienstleister
durch die Tätigkeit in vielen Unternehmenerworbenhaben.
ErgebnisseausderPraxis
Zur Verdeutlichung der Arbeit der
Internen Revision in Krankenhäusern
hier einige Beispiele aus der
Praxis.
Immer mehr medizinische Geräte
oder auch Telefonanlagen in Krankenhäusern
brauchen Verbindung
zum IT-Netz der Träger. Die Interne
Revisionineinem400-Betten-Haus
hataufgedeckt,dassMedizingeräte
in sogenannten Virtual Local Area
NetworkssovomNetzwerkdesTrägers
abgeschottet waren, dass das
Netzwerk des Trägers ausreichend
geschütztwar.AuchdieTelefonanlage
war aus Abrechnungsründen
mit dem Netzwerk des Trägers verbunden;
bei dieser war der Fernwartungszugang
für die fremden
Technikeraberständigfreigeschaltet
und zusätzlich nur mit einem
Standardpasswort versehen, so
dass technisch versierte Außenstehende
sich leicht an jeder Firewall
vorbei Zugang zum Netzwerk des
Trägershättenverschaffenkönnen.
DerFernwartungszugangwirdheute
nur noch auf Anfrage für fremde
Techniker geöffnet, das Standardpasswort
wurde durch ein eigenes
PasswortersetztundnachjederBenutzung
durch einen externen
Technikergeändert.
Bei einem Krankenhausträger werden
Bauten und große InstandhaltungsmaßnahmenanexterneFachplaner
vergeben. Als Ergebnis der
Internen Revision hat sich herausgestellt,
dass es keine Vorgabe der
Technischen Abteilung des Trägers
gab, wie die von den Planern zur
Verfügung gestellten Planungsunterlagen
in Dateiform (CAD-Daten)
strukturiert sein müssen. Das hat
für den Träger den Nachteil, dass
Dateinamen nicht eindeutig sind
und die gleichen Zeichenelemente
immer anders aussehen können;
dies verlängert Suchvorgänge. Der
Prüfung
Beratung
Abb.2:DerRevisionsprozess
TrägergibtseitderInternenRevision
zur Beseitigung der Schwachstelle
allen Planern vertraglich die
StrukturderCAD-Datenvor,umauf
lange Sicht einheitliches Datenmaterial
für alle Gebäude zu besitzen;
dabei hat der Träger nicht selbst
solche Vorgaben entwickelt, sondern
hat die CAD-Datenstruktur
des Ingenieurbüros für sich übernommen,
mit dem es schon länger
zusammenarbeitet.
Bei der Prüfung der Überleitung
von Zeitzuschlägen eines Dienstplanprogramms
ins Personalabrechnungsprogramm
auf Vollständigkeit
und Richtigkeit ist im
Rahmen einer Internen Revision in
einem Universitätskrankenhaus
aufgefallen, dass die Übergabe
zwar richtig funktionierte, aber
nicht kontrolliert wurde. Die Funktion
elektronischer Schnittstellen
muss regelmäßig geprüft werden,
da durch Programmupdates auf
beidenSeitenFehlergeneriertwerden
können, die ohne Prüfroutine
entwedergarnichtodersospätentdeckt
werden, dass die Aufarbeitung
erheblichen Zusatzaufwand
bedeutet. In Zusammenarbeit mit
der Personalabteilung wurde eine
Prüfroutine entwickelt, mit der die
Mitarbeiter der Personalabteilung
zukünftig in fünf Minuten jede
Übergabe leicht kontrollieren können
und so bei Fehlern rechtzeitig
eingreifenkönnen.
Mitarbeiter haben häufig das Gefühl,
dass sie durch Dienst- und
Verfahrensanweisungen gegängelt
und in ihrer Arbeit behindert werden.
Bei einem Krankenhausträger
wurde im Rahmen einer Revision
Einkauf festgestellt, dass es keine
Vorschriften des Arbeitgebers gab,
wie mit Einkaufprozessen durch
die Mitarbeiter umzugehen ist: Ab
wann müssen wie viele Angebote
eingeholtwerden,wiesindunterlegene
Angebote aufzubewahren
oderwergenehmigtwelcheEinkäufe
usw. Als Folge der Revision hat
der Arbeitgeber eine Dienstanweisung
erlassen, in denen die entsprechenden
Regelungen definiert
werden. Damit haben jetzt die Mitarbeiter
dieses Hauses ein Instrument
an der Hand, nach dem sie
sich verhalten können und gleichzeitigdieSicherheitbesitzen,wenn
sie dies tun, dass sie der Arbeitgeber
nicht wegen falschen Verhaltensbelangenkann.
Im Rahmen von Benchmarking hat
das Controlling eines Krankenhausträgers
eine Klinik identifiziert,
wo es im Durchschnitt nach
der Entlassung der stationären Patienten
21 Tage brauchte, bis die
Krankenkassen die Rechnung für
die Behandlung erhielten. Die InterneRevisionhatdieProzesseaufgenommenundfestgestellt,dasses
indieserKlinikkeinausreichendes
Management der Codierung durch
Chef- und Oberärzte gab und ein
Überwachungsinstrumentfehlte.
Zusammenfassung
Interne Revision ist ein wichtiges
InstrumentfürdieGeschäftsleitungen
im Krankenhaus, die Zielerreichungzuüberwachen.Aufgabeder
InternenRevisionistesdabei,Risiken
für das Krankenhaus in den
heutigen komplexen Prozessketten
zuidentifizieren,zubeurteilenund
Verbesserungspotenziale zu ermitteln.
NureinemodernverstandeneRevisionimSinnevonPrüfungundBeratung
ist heute in der Lage, einen
angemessenen Mehrwert zum Unternehmenserfolgbeizutragen.
ChristophLützenkirchen,CIA
CURACONGmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Scharnhorststraße2
48151Münster
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