Transformation - Information Management
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<strong>Transformation</strong>: Unternehmensführung und IT<br />
Teil 5: Qualitätssicherung von Grossprojekten<br />
Prof. Thomas A. Gutzwiller<br />
17. Dezember 2006
Wie definieren wir Projektqualität?<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 2
Determinanten der Projektqualität - Das magische Dreieck<br />
Kosten des Projektes<br />
Zeit des Projektes<br />
Nutzen des Design-<br />
Produktes<br />
(Leistungsumfang)<br />
Es ist normal, dass jedes Projekt Qualitätsprobleme<br />
hat; d.h., dass Kosten, Zeit und oder Nutzen nicht<br />
vollumfänglich erreicht werden können.<br />
Dies muss eben entsprechend ‚gemanaged‘ werden.<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 3
Was ist Qualitätssicherung?<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 4
Grundsätzliche Zusammenhänge - Kategorien der Qualitätssicherung<br />
• Konstruktive Qualitätssicherung<br />
Konstruktive Qualitätssicherung bedeutet, dass der Projektprozess klar definiert ist,<br />
im Sinne<br />
– Eines Vorgehensmodells für das Projekt<br />
– Einer allgemeinen Projektmanagement-Methode zur übergreifenden Steuerung des<br />
Projektes<br />
• Analytische Qualitätssicherung<br />
Analytische Qualitätssicherung bedeutet Review und Testen des Designproduktes<br />
und Auditieren des Projektprozesses.<br />
Die Prozessqualität determiniert die Produktqualität<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 5
Grundsätzliche Zusammenhänge - Kategorien der Qualitätssicherung<br />
Qualitätssicherung<br />
Konstruktiv<br />
Analytisch<br />
Vorgehens-<br />
Modelle<br />
(spez. Projekt-<br />
Prozess)<br />
allg.<br />
Projekt-<br />
<strong>Management</strong>-<br />
Prozess<br />
Review<br />
Test<br />
Audit<br />
Qualitätslenkung<br />
Qualitätsprüfung<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 6
Grundsätzliche Zusammenhänge - Kategorien der Qualitätssicherung<br />
• Konstruktive Qualitätssicherung / Qualitätslenkung<br />
Qualitätslenkung steuert und überwacht den Projektentwicklungsprozess mit dem<br />
Ziel, die durch den Prozess vorgegebenen Anforderungen zu erfüllen (prospektiv).<br />
• Analytische Qualitätssicherung / Qualitätsprüfung<br />
Qualitätsprüfung stellt fest, inwieweit das Projekt resp. das Designprodukt<br />
die durch die Qualitätslenkung vorgegebenen Anforderungen erfüllt<br />
(retrospektiv).<br />
Die Prozessqualität determiniert die Produktqualität<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 7
Erste Diagnosen in einem schlecht laufenden Projekt<br />
• Wenn das Projektteam das Vorgehen selbst erfinden muss oder über die richtige<br />
Vorgehensweise gestritten wird ...<br />
• Wenn es ‚Stars‘ in einem Projekt gibt, die das Projekt ‚reissen‘...<br />
• Wenn die Mitarbeiter permanent Überstunden machen...<br />
dann<br />
• ... hat das Projekt meistens kein definiertes, akzeptiertes und validiertes Vorgehen.<br />
Dass das Projekt sein Ziel erreicht, ist unwahrscheinlich.<br />
• Mit Projektmanagement alleine kann kein Projekt gesteuert werden, Es braucht<br />
zusätzlich ein spezifisches, auf die Problemstellung abgestimmtes<br />
Vorgehensmodell.<br />
Ohne definiertes Vorgehen kommt man meistens<br />
nicht an das Ziel.<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 8
Eine kleine Geschichte in diesem Zusammenhang<br />
The miller and his son were taking their donkey to town to sell.<br />
They were walking alongside it when they passed a group of people who started<br />
laughing and said, 'Look at them walking alongside their donkey when they could be<br />
riding it.' The father then said to his son, 'You get up on the donkey and I will continue<br />
walking alongside.'<br />
Soon they passed a second group of people who began to scorn the son, 'What is<br />
the youth of today coming to? Why are you riding, you lazy bones, while your father<br />
walks?' The father and son swapped places.<br />
Shortly they came to a third group of people who scorned the father, 'Look at the<br />
man riding while his son, a mere child, walks.' The son's legs were getting weary, so<br />
the father suggested the son join him on the donkey.<br />
Soon they came to a fourth group of people who asked the miller and his son<br />
where they were riding the donkey to. 'We are taking it to market to sell' said the<br />
father. 'Well, you should better not ride it or you will tire it out and nobody will want to<br />
buy it. In fact, you should better now carry it the rest of the way,' responded the<br />
people. The miller and his son got off and started carrying the donkey.<br />
As they crossed the bridge coming into town, the town people started laughing at<br />
the sight of the man and his son carrying their donkey. They laughed so loudly that the<br />
donkey began to wriggle and the miller and his son dropped it over the edge of the<br />
bridge. The donkey was drowned.<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 9
Eine kleine Geschichte in diesem Zusammenhang<br />
The miller and his son went home. The miller said, ‘I wish I had never left home this<br />
morning’. Then I had a donkey. I tried to please all those people and now I have<br />
nothing.'<br />
Das Ziel war für den Müller klar.<br />
Nur das Vorgehen nicht.<br />
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Seite 10
Projekte in einer Zwei-Parteien-Vertragsbeziehung<br />
• Oft treffen wir Situationen in Gross-Projekten vor, in der die Unternehmung externe<br />
Lieferanten (z.B. Beratungshäuser oder die ausgelagerte IT) hinzuzieht.<br />
• In diesem Falle ist die Verantwortung zwischen den Parteien zu regeln. Die ISO<br />
9001 Norm bietet hier für eine entsprechende Handhabe.<br />
• Grundsätzlich lässt sich die Verantwortung wie folgt festlegen:<br />
– Auftraggeber:<br />
• „Produktverantwortung“ – hat Verantwortung für Kosten, Termine und Nutzen (Leistungsumfang)<br />
• Steuerung des Projektes auf der Ebene „Externes Projektmanagement“<br />
– Auftragnehmer:<br />
• „Prozessverantwortung“ – hat Verantwortung für einen ‚State of the Art‘ Projektprozess<br />
(Vorgehensmodell), den er auch beherrscht (Repetierbarkeit)<br />
• Steuerung des Projektes auf der Ebene „Internes Projektmanagement“<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
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Seite 11
Externe und interne Projektsteuerung<br />
• Externe Projektsteuerung (Auftraggeber)<br />
Plangrössen sind<br />
– Phasenbezogene Meilensteine (Termine)<br />
• Reviewfähige Unterlagen<br />
• Bereit für Anwendertest<br />
– Gesamtaufwendungen, Gesamtkosten des Projektes<br />
– Realisierbarer Nutzen (Leistungsumfang)<br />
– Risikofaktoren<br />
• Interne Projektsteuerung (Auftragnehmer)<br />
Plangrössen sind<br />
– Projektaufbau-Organisation<br />
– Projekt-Ablauforg. mit Feinplanung (pro Phase) und Aktivitäten-/Ergebnis-Abhängigkeiten<br />
– Projektdokumentation; Ergebnisstrukturierung<br />
– Zur Verfügung stehende Ressourcen (insb. Mitarbeiter Auftraggeber/Auftragnehmer)<br />
– Zuordnung von Mitarbeitern zu Aktivitäten/Ergebnissen mit Feinaufwandsplanung<br />
(Arbeitsaufträge)<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
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Seite 12
Auftraggeber-Organisation<br />
Auftraggeber<br />
Projekt-Aufsicht<br />
(Fach-Ausschuss durch<br />
Fachmanagement)<br />
Review-Team<br />
(Fachexperten)<br />
Auftraggeber-<br />
Projektleiter<br />
Die Auftraggeber-Organisation hat<br />
„Produkt“-Verantwortung<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 13
Auftragnehmer-Organisation<br />
Auftragnehmer<br />
Auftragnehmer-<br />
Projektleiter<br />
Team 1 Team 2<br />
...<br />
Team n<br />
Die Auftragnehmer-Organisation hat<br />
„Prozess“-Verantwortung<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
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Seite 14
Auftragnehmer-Organisation<br />
• Die Teams variieren je nach Projekttyp.<br />
Typischerweise findet man folgende Teams in Projekten:<br />
– Project-Office Teams<br />
– Change-<strong>Management</strong> Teams<br />
– Analyse-Teams<br />
– Design-Teams<br />
– Front-End-Konstruktions-Teams<br />
– Komponentenentwicklungs-Teams<br />
– Querschnittsfunktionen<br />
• Methoden-Spezialisten-Teams<br />
• Werkzeug-Spezialisten-Teams<br />
• Datenbank-Administrations-Teams<br />
• Test-Teams<br />
• Technische Infrastruktur-Teams<br />
– Abnahme-Teams<br />
– Einführungs-Teams<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
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Seite 15
Team-Zusammensetzung in einer Zwei-Parteien-Vertragsbeziehung<br />
• Teams:<br />
– Project-Office Teams<br />
– Change-<strong>Management</strong> Teams<br />
– Analyse-Teams<br />
– Design-Teams<br />
– Front-End- Konstruktions-Teams<br />
– Komponentenentwicklungs-Teams<br />
– Querschnittsfunktionen<br />
• Methoden-Spezialisten-Teams<br />
• Werkzeug-Spezialisten-Teams<br />
• Datenbank-Administrations-Teams<br />
• Test-Teams<br />
• Technische Infrastruktur-Teams<br />
– Abnahme-Teams<br />
– Einführungs-Teams<br />
Einbezug von<br />
Mitarbeitern<br />
aus der<br />
Auftraggeber-<br />
Organisation<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
Einbezug von<br />
Mitarbeitern<br />
aus der<br />
Auftragnehmer-<br />
Organisation<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 16
Organisation der Phasenfreigabe als zentrales Element der Zwei-<br />
Parteien-Vertragsbeziehung<br />
• Projekte werden in Phasen aufgeteilt.<br />
• Am Phasen-Ende zeichnet die Auftraggeber-Organisation die Ergebnisse an, so<br />
dass mit stabilen Voraussetzungen in die nächste Phase gegangen werden kann.<br />
• Die Phasen eines Projektes werden durch das Vorgehensmodell vordefiniert. Je<br />
nach Projekttyp gibt es ein unterschiedliches Vorgehensmodell und deshalb auch<br />
eine unterschiedliche Phasenstruktur.<br />
• Am Ende einer Phase kommt es zu einem Review resp. zu Tests (in der bzw. den<br />
Endphase[n]).<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 17
Organisation der Phasenfreigabe als zentrales Element der Zwei-<br />
Parteien-Vertragsbeziehung<br />
• Der Auftraggeber-Projektleiter organisiert ein Review- (resp. Test-) Team.<br />
• Das Review (resp. Test-) Team (Fachexperten) überprüft das Design-Produkt und<br />
gibt seine Empfehlung der Projektaufsicht (Fachausschuss) ab.<br />
• Der Fachausschuss erteilt die Phasenfreigabe resp. ordnet an, was an dem<br />
Design-Produkt noch entsprechend nachzuarbeiten ist.<br />
Durch dieses Verfahren wird sichergestellt,<br />
dass der Nutzen des Design-Produktes von<br />
nicht tagtäglich im Projekt involvierten,<br />
unabhängigen Fachexperten überprüft wird.<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 18
Organisation der Phasenfreigabe „Strategie-Entwicklungsprojekt“<br />
Projektvorgehen planen<br />
Vision<br />
Interne Analyse<br />
Externe Analyse<br />
GAP-Analyse<br />
Review<br />
Erarbeitung strategischer Optionen<br />
Auswahl einer strategischen Option<br />
Review<br />
Umsetzungsplanung<br />
Review<br />
Umsetzungscontrolling<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
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Seite 19
Organisation der Phasenfreigabe „Prozessentwicklungs-Projekt“<br />
Prozessentwurf<br />
Change <strong>Management</strong> Massnahmen<br />
Geschäftsstrategie<br />
prüfen und ergänzen<br />
Stakeholder ermitteln<br />
und analysieren<br />
Mikro - Entwurf Makro - Entwurf<br />
Vorstudie<br />
Prozessarchitektur<br />
entwerfen<br />
Prozessausschüsse und<br />
-manager bestimmen<br />
Prozessvision<br />
entwickeln<br />
Prozessleistungen<br />
prüfen und definieren<br />
Prozessablauf<br />
auf Makroebene<br />
neu entwerfen<br />
Mikro-Prozesse<br />
abgrenzen<br />
Prozessführung<br />
entwerfen<br />
Prozessabläufe auf<br />
Mikro-Ebene<br />
neu entwerfen<br />
Prozesszirkel<br />
einrichten<br />
Review<br />
Review<br />
Review<br />
Projekt-Umfeld<br />
analysieren<br />
<strong>Information</strong>s-<br />
Konzept erarbeiten<br />
Projektumfeld<br />
analysieren,<br />
Stakeholder<br />
überprüfen<br />
Massnahmen ableiten<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 20
Organisation der Phasenfreigabe „<strong>Information</strong>ssystemplanung-<br />
Projekt“<br />
IS/IT-Strategiegrundlagen<br />
IS/IT-Strategiegrundlagen<br />
Strategische Strategische<br />
IS-Planung IS-Planung<br />
Strategische Strategische<br />
IT-Planung IT-Planung<br />
Methoden Methoden und und<br />
Verfahren Verfahren<br />
Gestaltung Gestaltung der der Organisation Organisation Informatik Informatik<br />
Review<br />
Verteilung der IS/IT- Komponenten<br />
Verteilung der IS/IT- Komponenten<br />
Review<br />
Migrationsplanung<br />
Migrationsplanung<br />
Review<br />
Change Change<br />
<strong>Management</strong><br />
<strong>Management</strong><br />
Strategische System und Technologieplanung<br />
IS/IT- IS/IT-<br />
Portfoliomanagement<br />
Portfoliomanagement<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 21
Organisation der Phasenfreigabe „Standardsoftware-<br />
Entwicklungsprojekt“<br />
Grobkonzept<br />
(Design)<br />
Soll-Geschäftsprozesse<br />
Soll-Aufgaben<br />
Detailkonzept<br />
Review<br />
Parametrisierung<br />
Integrationstests<br />
Einführungsplan<br />
Verf. OrgKonzept<br />
Abschl. Parametr.<br />
Unternehmensstruktur<br />
Schnittstellenkonz.<br />
Datenübernahmekonzept<br />
Realisierung<br />
Review/Test<br />
Ausfallplanung<br />
OrgDokument.<br />
Schnittstellenprogramm<br />
e<br />
Datenerfassung u. - übernahme<br />
Systemdokument.<br />
Produktivbetrieb<br />
Test<br />
Entwi<br />
cklun<br />
gssys.<br />
Datenübernahme<br />
Review/Test<br />
Test Produktivsystem<br />
Einführung<br />
Systemumstellung<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 22
Organisation der Phasenfreigabe „Prozess- und<br />
Systemintegrationsprojekt“<br />
IT-Szenario<br />
Datenanforder.<br />
Funktionsanforder.<br />
Applikationsszen.<br />
Applikationsverz.<br />
Schnittstellenbe.<br />
Voruntersuchung<br />
Arbeitsschrittliste<br />
Workflowverz.<br />
Infrastrukturplan<br />
Umsetzungsplan<br />
Aktivitätenverz.<br />
Aktivitätenbeschr.<br />
Aktivitätenketten<br />
Konzeption<br />
Review<br />
Arbeitsschrittbeschr.<br />
Dialogflussdiagr.<br />
Programmentwurf<br />
M: Aktivität - Stelle<br />
WF-Steuerung<br />
Testplan<br />
Testfälle<br />
Review<br />
WF Client Applikation<br />
Test<br />
Realisierung<br />
Review/Test<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 23
Organisation der Phasenfreigabe „Eigen-Entwicklungsprojekt“<br />
IS-Projekt (Applikationsentwicklung) Rahmenbed.<br />
Unternehmensleitung/<br />
Informatikleitung:<br />
Entwicklung des IS-Konzeptes<br />
( IS-Konzept).<br />
Unternehmensleitung/<br />
Informatikleitung:<br />
Entwicklung der <strong>Information</strong>ssystem-Architektur<br />
( <strong>Information</strong>ssystem-Architektur).<br />
Organisator/<br />
Fachbereich:<br />
Entwicklung der betrieblichen<br />
Strukturen und Abläufe<br />
( Prozessentwurf).<br />
Wirtschaftsinformatiker – <strong>Information</strong>srelevantes Modell des Soll-Geschäftssystem erstellen<br />
Modellierung der informationsrelevanten Aspekte, welche durch di e<br />
zu schaffenden Applikationen abgedeckt werden sollen (wesentliche Daten und Transaktionen).<br />
Review<br />
Wirtschaftsinformatiker – Externes Modell der Applikationen erstellen<br />
Spezifikation des EDV-Systems. Identifikation und Detailentwurf aller Transaktionen nkl. (i Dialog),<br />
welche die neuen Applikationen anbieten sollen. Identifikation und Detailentwurf der Datenbanken.<br />
Review<br />
Software-Ingenieur – Internes Modell der Applikationen erstellen<br />
Konstruktion des EDV-Systems zur Realisierung der Transaktionen und der Datenbanken mit<br />
konkreten <strong>Information</strong>stechnologien. Test des Systems.<br />
Test<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 24
Organisation der Phasenfreigabe - „Einführung“<br />
Planung der Einführung<br />
Fall-back Plan<br />
Sachmittelkonzept<br />
Schulungskonzept Datenübern.konzept<br />
Vorproduktivsystem<br />
Set up preproduction<br />
einrichten<br />
system<br />
Syst. Parameter einst.<br />
Schnittstellenprog. erst.<br />
Datenmigr.prog. erst.<br />
Organisationskonzept<br />
finalisieren<br />
Prozesse<br />
Org.struktur/<br />
Stellenplan<br />
Aufgaben<br />
Formularwesen<br />
Ausfallplan<br />
Batchjobs einricht.<br />
Berechtigungen einricht.<br />
Integrationstest<br />
im vorprod. Sys. Testfälle Testergebnisse<br />
Einführung vorbereiten<br />
Planung Stammdatenübern.<br />
Dokumentation finalisieren<br />
Systemdoku.<br />
Review<br />
Test<br />
Stammdatenerfassung<br />
Schulungen durchf.<br />
Organisationsdoku.<br />
Fall-back Plan<br />
final.<br />
Plan. Bewegungsdatenübern. Sachmittel inst. Backup-Konzept<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 25
Organisation der Phasenfreigabe - „Einführung“<br />
Kontrolle Einführungsplan<br />
Sachmittel<br />
Backup-Konzept<br />
Simulation Einführung<br />
Stammdatenübernahme<br />
Fall-back Plan<br />
Ausfallplan<br />
Beweg.datenübernahme<br />
Review<br />
Systemeinführung<br />
Produktivsystem<br />
ausprägen<br />
Schnittstellen<br />
Tabellen<br />
Berechtigungen<br />
Daten-Migration Integrationstest<br />
Bewegungsdaten<br />
Stammdaten<br />
Kontrolle<br />
Letzter Integrationstest im prod. Sys.<br />
Testfälle<br />
Testergebnisse<br />
Systemübergabe an Betrieb (RUN)<br />
Systemdoku.<br />
Organisationsdoku.<br />
Systemfreigabe<br />
Produktivbetrieb<br />
Operating/<br />
Monitoring<br />
Review<br />
Hotline<br />
(Onsite)-<br />
Support<br />
Backup<br />
Weiterentwicklungsantrag<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 26
Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung<br />
Qualitätsprüfungsmassnahmen<br />
Review<br />
Test<br />
Audit<br />
internes<br />
Review<br />
externes<br />
Review<br />
interner<br />
Test<br />
externer<br />
Test<br />
externer<br />
Verfahrensaudit<br />
externer<br />
Führungsaudit<br />
AN AG AN AG AG AG<br />
AG = Auftraggeber; AN = Auftragnehmer<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 27
Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Auftragnehmer Review/Test<br />
• Hier geht es darum zu prüfen,<br />
– ob das Design-Produkt formal konsistent ist<br />
– ob das Design-Produkt inhaltlich bedürfnisgerecht ist<br />
• Die Überprüfung wird auf den Design-Produkten durchgeführt, die gemäss<br />
Vorgehensmodell für die jeweilige Projektphase vorgeschrieben sind<br />
• Vor jedem externen Review/Test (mit Auftraggeber) findet ein interner Review Test<br />
(auf Ebene Auftragnehmer) statt.<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 28
Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Auftraggeber Review/Test<br />
• Hier geht es darum zu prüfen,<br />
– ob das Design-Produkt inhaltlich bedürfnisgerecht ist.<br />
Dies setzt formale Konsistenz voraus, für das der Auftragnehmer die Verantwortung<br />
übernimmt.<br />
• Die Überprüfung wird auf den Design-Produkten durchgeführt, die gemäss<br />
Vorgehensmodell für die jeweilige Projektphase für den externen Review<br />
vorgeschrieben sind<br />
• Die Überprüfung findet durch ein unabhängiges Review-Team statt, welches nicht<br />
im Projekt engagiert ist. Dieses Review Team wird vom Auftraggeber-Projektleiter<br />
organisiert.<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 29
Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Generelle Teststufen<br />
6<br />
Abnahmetest<br />
(„Probebetrieb“)<br />
5<br />
Anwendertest<br />
(„Akzeptanztest“)<br />
4<br />
Systemtest<br />
(„Integrationstest“)<br />
3<br />
2<br />
Applikationstest<br />
(„Kettentest“)<br />
Transaktions-Einzeltest<br />
(„Einzeltest“ f. logische Transakt.)<br />
Programmierung<br />
läuft<br />
parallel<br />
1<br />
Komponenten-Einzeltest<br />
(„Einzeltest“ für Service-Funktion)<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 30
Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Generelle Teststufen<br />
Teststufe<br />
1)<br />
Komponentenein<br />
zeltest<br />
2)<br />
Transaktionseinz<br />
eltest<br />
3)<br />
Applikationstest<br />
(„Kettentest“)<br />
4)<br />
Systemtest<br />
(„Integrationstest<br />
“)<br />
5)<br />
Anwendertest<br />
(„Akzeptanztest“)<br />
6)<br />
Abnahmetest<br />
(„Probebetrieb“)<br />
Testgegenstand<br />
Funktionieren<br />
einer<br />
Servicefunktion<br />
Funktionieren<br />
einer logischen<br />
Transaktion<br />
Funktionieren von<br />
Transaktionsablauf<br />
folgen<br />
Funktionieren des<br />
Gesamtsystems<br />
Konformität zur<br />
Spezifikation aus<br />
Systemdesign<br />
Bewährung im<br />
realen Betrieb<br />
Durchführender<br />
Komponentenentw<br />
ickler<br />
(Programmierer)<br />
Softwareentwickler<br />
(Programmierer)<br />
Testspezialist<br />
Testspezialist<br />
Anwender<br />
Anwender<br />
Dummies<br />
(„Stubs“)<br />
Erlaubt::<br />
aufgerufene<br />
Servicefunktionen<br />
Erlaubt::<br />
aufgerufene<br />
Servicefunktionen<br />
Erlaubt::<br />
Aufgerufene<br />
Servicefunktionen<br />
und<br />
angesprungene<br />
Transaktionen<br />
Nicht erlaubt: die<br />
Programmierung<br />
muss vollständig<br />
abgeschlossen<br />
sein<br />
Nicht erlaubt: wie<br />
4)<br />
Nicht erlaubt: wie<br />
4)<br />
(Test-)<br />
Konfiguration<br />
Auf eine<br />
Komponente<br />
bezogen<br />
Auf eine logische<br />
Transaktion<br />
bezogen<br />
Auf eine<br />
Applikation (und<br />
die durch<br />
Transaktionssprün<br />
ge erreichbaren<br />
benachbarten log.<br />
Transaktionen)<br />
bezogen<br />
Auf alle<br />
Applikationen des<br />
Projektes bezogen<br />
Wie 4)<br />
(in produktiver<br />
Umgebung)<br />
Testfälle und -<br />
daten<br />
Durch<br />
Komponentenentw<br />
ickler<br />
Durch<br />
Softwareentwickler<br />
Durch<br />
Testspezialist<br />
aufbauend auf 2)<br />
Testfälle aus 2)<br />
und 3) werden<br />
abgefahren<br />
Durch Anwender<br />
(in produktiver<br />
Umgebung)<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
| Thomas Gutzwiller - <strong>Transformation</strong><br />
Seite 31
Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Generelle Teststufen Fall Standardsoftware<br />
6<br />
Abnahmetest<br />
(„Probebetrieb“)<br />
5<br />
4<br />
Anwendertest<br />
(„Akzeptanztest“)<br />
Systemtest<br />
(„Integrationstest“)<br />
Zuerst ohne<br />
Schnittstellen;<br />
Zuletzt mit allen<br />
Schnittstellen zu<br />
Fremdsystemen<br />
3<br />
Applikationstest<br />
(„Kettentest“)<br />
2<br />
Transaktions-Einzeltest<br />
(„Einzeltest“ f. logische Transakt.)<br />
1<br />
Komponenten-Einzeltest<br />
(„Einzeltest“ für Service-Funktion)<br />
| 17. Dezember 2006 | Teil 5<br />
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Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Auftraggeber Audit<br />
• Verfahrensaudit<br />
Spontane Überprüfung durch extern, die feststellt, ob im Projekt verfahrenskonform<br />
gemäss Vorgehensmodell gearbeitet wird.<br />
Gegenstand der Prüfung ist Prozesskonformität.<br />
• Projektführungsaudit<br />
Spontane Überprüfung durch extern, die feststellt, ob das Projekt seine Ziele im<br />
Spannungsfeld<br />
– Kosten<br />
– Termine<br />
– Nutzen (Leistungsumfang)<br />
– erreicht.<br />
Kosten des Projektes<br />
– Gegenstand der Prüfung ist die Zielerreichung.<br />
Zeit des Projektes<br />
Nutzen des Design-<br />
Produktes<br />
(Leistungsumfang)<br />
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Prüfmassnahmen im Rahmen der analytischen Qualitätssicherung –<br />
Auftraggeber Audit<br />
• Der Audit kommt üblicherweise unangekündet, d.h. spontan.<br />
• Er wird durch die Auftraggeber-Organisation initiiert.<br />
• Meistens wird er durch eine unabhängige dritte Partei (z.B. Beratungsfirma)<br />
durchgeführt.<br />
• Jedes grössere Projekt wird regelmässig auditiert (alle 6 bis 12 Monate).<br />
• Jeder Audit analysiert und bewertet die Projektsituation und schlägt konkrete<br />
Korrekturmassnahmen vor, die durch die Projektleitung umgesetzt werden.<br />
Kein Grossprojekt ohne Audits.<br />
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Konstruktive Qualitätssicherung – ISO 9001<br />
• Die ISO 9000‘er Serie ist ein Qualitätssystem-Standard der International Standards<br />
Organisation, Genf, welche auf alle Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse<br />
generell angewendet werden kann.<br />
• ISO 9001 regelt spezifisch die Produkt- resp. Dienstleistungserstellung in einer<br />
Zwei-Parteien-Vertragsbeziehung:<br />
„ISO 9001 defines the model for a quality system when a contractor demonstrates<br />
the capability to design, produce, and install products or services.“<br />
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Konstruktive Qualitätssicherung – ISO 9001<br />
Ziel:<br />
- Regelung des Auftraggeber-Auftragnehmerverhältnisses<br />
(Zwei-Parteien-Vertragsbeziehung)<br />
- „Selbst-Zwang“ des Auftragnehmers zur Qualitätsorientierung<br />
Vorgehen:<br />
Definition des<br />
Entwicklungsproz<br />
esses (Vorgehen,<br />
Ergebnisse,<br />
Rollen,...)<br />
Definition des<br />
Konfigurationsmanagements<br />
zwecks Nachweisführung<br />
(Verwaltung von Versionen<br />
und Änderungsanträgen an<br />
Ergebnissen)<br />
Definition des<br />
Qualitätsmanageme<br />
ntsystems<br />
(Institutionelle<br />
Verankerung in der<br />
Unternehmung)<br />
Zertifizierung nach der<br />
ISO 9000 Serie<br />
Offenlegung gegenüber<br />
Kunde<br />
Regelmässige<br />
Verfahrensaudits<br />
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Konstruktive Qualitätssicherung – SEI-Process-Maturity-Schema*<br />
• Ziel:<br />
Bewertung der Leistungsfähigkeit von Auftragnehmern in der <strong>Information</strong>ssystem-<br />
Entwicklung<br />
• Vorgehen:<br />
Analyse und Klassifikation des Lieferanten in einen der folgenden 5 Reifegrade<br />
– 1: Chaotischer Prozess<br />
– 2: Wiederholbarer Prozess<br />
– 3: Definierter Prozess<br />
– 4: Kontrollierter Prozess<br />
– 5: Optimierter Prozess<br />
*Gem. Humphrey, SEI, Carnegie Mellon University<br />
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Konstruktive Qualitätssicherung – SEI-Process-Maturity-Schema<br />
• Reifegrad 1 – „Chaotischer Prozess“:<br />
Chaotischer ‚ad hoc‘ Entwicklungsprozess;<br />
„Over-Commitment“ des Lieferanten;<br />
„Stars“ dominieren Projekte<br />
• Reifegrad 2 – „Wiederholbarer Prozess“:<br />
Wiederholbarer Entwicklungsprozess;<br />
nicht dokumentiert; Tradition;<br />
basiert auf Erfahrungswissen („... haben es schon immer so gemacht“).<br />
• Reifegrad 3 – „Definierter Prozess“:<br />
Entwicklungsprozess (i.S. eines Vorgehensmodells) ist voll und<br />
konsistent definiert und wird auch so entsprechend angewendet.<br />
Gem. Humphrey, SEI, Carnegie Mellon University<br />
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Konstruktive Qualitätssicherung – SEI-Process-Maturity-Schema<br />
• Reifegrad 4 – „Kontrollierter Prozess“:<br />
Entwicklungsprozess wird permanent in Projekten gemessen, um<br />
quantitative Erfahrungszahlen zu ermitteln, die in nächsten Projekten<br />
als Grundlage für die Planung angewendet werden können.<br />
• Reifegrad 5 – „Optimierter Prozess“:<br />
Definierter, kontrollierter Entwicklungsprozess wird permanent<br />
(zwischen Projekten) optimiert und gemessen.<br />
Ob die Optimierung erfolgreich war, lässt sich an den gemessenen quantitativen<br />
Erfahrungszahlen ermitteln.<br />
Gem. Humphrey, SEI, Carnegie Mellon University<br />
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Konstruktive Qualitätssicherung - Project <strong>Management</strong> Maturity Model<br />
(PMMM)<br />
Level 1<br />
Level 2<br />
Common<br />
Processes<br />
Level 3<br />
Singular<br />
Methodology<br />
Level 4<br />
Benchmarking<br />
Basic Knowledge Process Definition Process Control Process Improvement<br />
Level 5<br />
Continuous<br />
Improvement<br />
Feedback<br />
Common<br />
Language<br />
Quelle: Kerzner, Project <strong>Management</strong><br />
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Konstruktive Qualitätssicherung - Project <strong>Management</strong> Maturity<br />
Model (PMMM)<br />
• Level 1 - Common Language:<br />
In this level, the organization recognizes the importance of project management<br />
and the need for a good understanding of the basic knowledge on project<br />
management, along with the accompanying language/terminology<br />
• Level 2 - Common Processes:<br />
In this level, the organization recognizes that common processes need to be<br />
defined and developed such that successes on one project can be repeated on<br />
other projects. Also included in this level is the recognition that project management<br />
principles can be applied to and support other methodologies employed by the<br />
company.<br />
• Level 3 - Singular Methodology:<br />
In this level, the organization recognizes the synergistic effect of combining all<br />
corporate methodologies into a singular methodology, the center of which is project<br />
management. The synergistic effects also make process control easier with a<br />
single methodology than with multiple methodologies.<br />
Quelle: Kerzner, Project <strong>Management</strong><br />
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Konstruktive Qualitätssicherung - Project <strong>Management</strong> Maturity Model<br />
(PMMM)<br />
• Level 4 - Benchmarking:<br />
This level contains the recognition that process improvement is necessary to<br />
maintain a competitive advantage. Benchmarking must be performed on a<br />
continuous basis. The company must decide whom to benchmark and what to<br />
benchmark.<br />
• Level 5 - Continuous Improvement:<br />
In this level, the organization evaluates the information obtained through<br />
benchmarking and must then decide whether or not this information will enhance<br />
the singular methodology.<br />
Quelle: Kerzner, Project <strong>Management</strong><br />
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