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Kunden werben Kunden<br />
Bachelorthesis<br />
Studiengang Automobilmanagement<br />
Vorgelegt am: 19.08.2013<br />
Von:<br />
Seminargruppe:<br />
Manuel Hahn<br />
AM2010<br />
Matrikelnummer: 4000515<br />
Praxispartner:<br />
Autohaus Ernst Hahn GmbH<br />
Hauptstraße 37<br />
88662 Überlingen<br />
Gutachter:<br />
Prof. Dr. Torsten Olschewski<br />
Dipl. Ing. Stefan Haas
Inhaltsverzeichnis<br />
Inhaltsverzeichnis ....................................................................... II<br />
Abbildungsverzeichnis ............................................................. IV<br />
Tabellenverzeichnis................................................................... V<br />
Formelverzeichnis .................................................................... VI<br />
Abkürzungen ........................................................................... VII<br />
1. Zielsetzung ............................................................................. 1<br />
2. Kundenzufriedenheit – Grundbaustein jedes Autohauses ..... 3<br />
2.1 Was ist Kundenzufriedenheit? ................................................................................................. 3<br />
2.2 Das Kano-Modell ..................................................................................................................... 5<br />
2.2.1 Allgemein ........................................................................................................................................................ 5<br />
2.2.2 Basisanforderungen........................................................................................................................................ 6<br />
2.2.3 Leistungsanforderungen ................................................................................................................................. 6<br />
2.3.4 Begeisterungsanforderungen ......................................................................................................................... 7<br />
2.3 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg ..................................... 7<br />
2.4 Kundenzufriedenheit am Beispiel Volkswagen ......................................................................... 8<br />
2.5 Warum verliert man Kunden – fehlende Kundenzufriedenheit?................................................ 9<br />
2.6 Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit .................................................................. 10<br />
2.6.1 Objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit ....................................................................... 11<br />
2.6.2 Subjektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit ..................................................................... 11<br />
2.7 Kundenzufriedenheitsanalyse im Autohaus ........................................................................... 12<br />
2.7.1. CSS-Analyse von Volkswagen ...................................................................................................................... 12<br />
2.7.1.1 Die CSS-Analyse ......................................................................................................................................... 12<br />
2.7.1.2 Ziele der CSS-Analyse ................................................................................................................................ 13<br />
2.7.1.3 Auswertung der CSS-Analyse ..................................................................................................................... 13<br />
2.7.2 Beschwerdemanagement ............................................................................................................................. 14<br />
2.8 praktische CSS-Auswertung ................................................................................................... 15<br />
3. Kundenbindung .................................................................... 20<br />
3.1 Allgemeines .......................................................................................................................... 20<br />
3.1.1 Begriffsdefinition .......................................................................................................................................... 20<br />
II
3.1.2 Unterschied zwischen Gebundenheit und Verbundenheit der Kundenbindung ......................................... 21<br />
3.1.3 Wirkungskette der Kundenbindung ............................................................................................................. 21<br />
3.2 Strategien im Autohaus ......................................................................................................... 22<br />
3.2.1 Steigerung der Kundenbindung .................................................................................................................... 22<br />
3.2.2 Aufbau von Wechselbarrieren ...................................................................................................................... 25<br />
3.2.3 Wechselmotive ............................................................................................................................................. 27<br />
3.3 Kundenbindungsmethoden im Autohaus ............................................................................... 27<br />
3.4 Kundenbindungsindex – der Schlüssel zum Erfolg .................................................................. 30<br />
3.4.1 Der operative und strategische Kundenbindungsindex ............................................................................... 30<br />
3.4.2 Der CSS-Kundenbindungsindex .................................................................................................................... 31<br />
4. Neukundengewinnung ......................................................... 35<br />
4.1 Einleitung ............................................................................................................................. 35<br />
4.2 Methoden der Neukundengewinnung ................................................................................... 35<br />
4.2.1 klassische Methoden .................................................................................................................................... 35<br />
4.2.2 moderne Methoden ..................................................................................................................................... 37<br />
5. Kunden werben Kunden ....................................................... 39<br />
5.1 Voraussetzungen für eine Kunden werben Kunden Aktion ..................................................... 39<br />
5.2 Die persönliche Weiterempfehlung – Der beste Weg zur Neukundengewinnung ..................... 39<br />
5.3 Das Weiterempfehlungsmanagement .................................................................................... 41<br />
5.3.1 KwK-Aktionen als zentrales Instrument des Weiterempfehlungsmanagement .......................................... 41<br />
5.3.2 Ziele des Weiterempfehlungsmanagement ................................................................................................. 42<br />
5.4 Vor- und Nachteile einer Kunden werben Kunden-Aktion....................................................... 43<br />
5.5 Kunden werben Kunden 2.0 .................................................................................................. 44<br />
5.6 Die Kunden werben Kunden-Aktion am praktischen Beispiel des Autohaus Hahn ................... 46<br />
5.7 Kunden werben Kunden – preiswert Kunden gewinnen ......................................................... 48<br />
Fazit .......................................................................................... 52<br />
Quellen und Literaturverzeichnis .............................................. 53<br />
Anhangverzeichnis ................................................................... 56<br />
Eidesstattliche Erklärung .......................................................... 58<br />
Thesen ..................................................................................... 59<br />
III
Abbildungsverzeichnis<br />
ABBILDUNG 1 - ENTSTEHUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT BZW. -UNZUFRIEDENHEIT 3<br />
ABBILDUNG 2 - KANO-MODELL 5<br />
ABBILDUNG 3 - METHODEN ZUR MESSUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT 10<br />
ABBILDUNG 4 - CSS GESAMTZUFRIEDENHEIT UND WEITEREMPFEHLUNG 15<br />
ABBILDUNG 5 - HANDLUNGSBEDARF 18<br />
ABBILDUNG 6 - BEGRIFF KUNDENBINDUNG 20<br />
ABBILDUNG 7 - WIRKUNGSKETTE KUNDENBINDUNG 22<br />
ABBILDUNG 8 - SCHEMA: KUNDENZUFRIEDENHEIT - BESCHWERDEMANAGEMENT -<br />
KUNDENBINDUNG 31<br />
ABBILDUNG 9 - KBI-VERGLEICH-1 32<br />
ABBILDUNG 10 - KBI-VERGLEICH-2 33<br />
ABBILDUNG 11 - VERTRAUENSBONUS 40<br />
ABBILDUNG 12 - ERWARTUNGSBEREICH DER KWK-AKTION 50<br />
ABBILDUNG 13 - GESAMTKOSTEN DER KWK-AKTION 51<br />
IV
Tabellenverzeichnis<br />
TABELLE 1 - VOR- UND NACHTEILE EINER KWK-AKTION ............................................................. 44<br />
TABELLE 2 - KOSTEN DER KWK-AKTION DES AUTOHAUS HAHN ................................................ 49<br />
V
Formelverzeichnis<br />
FORMEL 1 - KOSTEN PRO KUNDE KWK ........................................................................................... 49<br />
VI
Abkürzungen<br />
AU<br />
CSS<br />
HU<br />
KBI<br />
KwK<br />
Abgasuntersuchung<br />
Customer Satisfaction Survey<br />
Hauptuntersuchung<br />
Kundenbindungsindex<br />
Kunden werben Kunden<br />
VII
1. Zielsetzung<br />
In Zeiten gesättigter Märkte und der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten<br />
und Dienstleistungen rückt die Kundenorientierung immer mehr in den Vordergrund.<br />
Dies gilt auch in Markenautohäusern, da freie Werkstätten und Werkstattketten den<br />
Markt um den Kunden verschärfen und mit günstigeren Preisen Punkten können.<br />
Neukunden gewinnen muss dabei das Ziel jedes Unternehmens sein, da sonst kein<br />
langfristiger Erfolg und eine entsprechende Kapazitätsauslastung über Jahre oder<br />
Jahrzehnte möglich ist. Es gibt immer einen Kundenfluss zwischen Unternehmen,<br />
besonders wenn der Kunde mit einer erbrachten Leistung oder einem Produkt<br />
unzufrieden ist und keine Lösung gefunden werden konnte. Doch wie kann dieser<br />
natürliche Kundenfluss zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden? Im<br />
zufriedenen Kundenstamm liegt hierbei wohl das meiste Potential. Durch eine<br />
persönliche Empfehlung kann der Kundenfluss zu Gunsten des eigenen<br />
Unternehmens genutzt werden, da persönliche Empfehlungen deutlich wirksamer<br />
als Zeitungsanzeigen oder andere Werbemaßnahmen auf den potenziellen<br />
Neukunden einwirken. Voraussetzung hierfür ist jedoch die Kundenzufriedenheit des<br />
Stammkunden und die Kundenbindung an das Autohaus. Der Stammkunde muss<br />
dabei durch die eigene Zufriedenheit mit dem Unternehmen bereit sein, das<br />
Autohaus weiter zu empfehlen. Der Bestandskunde vermittelt dann das eigene<br />
Vertrauen und die Glaubwürdigkeit, die in Werbekampagnen jeglicher Art fehlen. Die<br />
Empfehlungen werden oft als positiver Nebeneffekt von zufriedenen Kunden<br />
gesehen, doch sie können als Instrument zur Steuerung des Kundenzuflusses in das<br />
Autohaus genutzt werden. Durch eine Kunden werben Kunden-Aktion sollen<br />
zufriedene Kunden das Autohaus bei Freunden, Familie, Arbeitskollegen oder<br />
sonstigen Bekannten weiterempfehlen und so als Stammkunde selbst die neuen<br />
Kunden werben. Entsprechende Prämien sollen den Stammkunden bei der<br />
Neukundenwerbung motivieren.<br />
Das eigene Fahrzeug ist in der Freizeit ein beliebtes Thema. Man unterhält sich mit<br />
Bekannten, Freunden oder Familie, da fast jeder eigene Erfahrungen mit dem Kauf,<br />
Reparaturen und Wartung von Fahrzeugen gesammelt hat. Ein möglicher<br />
Ansatzpunkt ist, wenn in der Freizeit von schlechten Erfahrungen mit einer Marke<br />
oder einem Autohaus berichtet wird. Dabei ist zu erwähnen, dass schlechte<br />
Erfahrungen bis zu 3-mal mehr im Bekanntenkreis wiedergegeben werden als gute<br />
oder zufriedenstellende Erfahrungen. Der Stammkunde kann dann zwischen<br />
potenziellen Neukunde und Autohaus glaubhaft vermitteln und wird selbst durch eine<br />
Prämie belohnt.<br />
1
Das Autohaus Hahn wurde 1950 mit einer kleinen Werkstatt und dem Verkauf von<br />
Fahrrädern, Motorrädern und Landmaschinen gegründet. 1964 begann der Service<br />
und Verkauf von NSU-Fahrzeugen und seit 1975 spezialisierte man sich auf Audi-<br />
und VW-Fahrzeuge. Bis heute ist das Autohaus Hahn in Überlingen-Lippertsreute ein<br />
familiär geführter Klein- bis Mittelständischer Betrieb mit 11 Mitarbeitern und gültigen<br />
Audi, VW und VW Nutzfahrzeuge Serviceverträgen. Durch die Größe des Betriebes<br />
und dem Verkauf von Neufahrzeugen über die Vermittlung ist der Service die<br />
zentrale Säule im Autohaus Hahn. Durch eine Kunden werben Kunden-Aktion 1<br />
erhofft man sich den Vorteil eines hohen Stammkundenanteil im Bezug auf die<br />
Neukundengewinnung zu nutzen. Desweiteren wurde ein neuer Mitarbeiter für die<br />
Werkstatt eingestellt, um die Werkstattkapazität zu erhöhen und freie Kapazitäten zu<br />
schaffen. Mit der KwK-Aktion sollen einerseits die Kapazitäten des neuen<br />
Mitarbeiters durch weitere Neukunden ausgelastet werden, andererseits die<br />
Stammkunden von morgen für einen langfristigen Unternehmenserfolg geworben<br />
werden. Dabei steht der Kunde mit seinen Interessen immer im Vordergrund, dass<br />
sowohl bei Stamm- als auch bei Neukunden durch beste Arbeitsqualität,<br />
Freundlichkeit und einen angemessenen Preis zu einer optimalen<br />
Kundenzufriedenheit und letztendlich zu Kundenbindung führt.<br />
„Ihre Empfehlung ist uns etwas Wert“ 2<br />
1 Im nachfolgenden Text als KwK-Aktion bezeichnet<br />
2 Motto der Kunden werben Kunden - Aktion<br />
2
2. Kundenzufriedenheit – Grundbaustein jedes Autohauses<br />
2.1 Was ist Kundenzufriedenheit?<br />
Die Kundenzufriedenheit ist in erster Linie ein Vergleich zwischen erwarteter<br />
Leistung und wahrgenommener erhaltener Leistung. Zudem sagt die<br />
Kundenzufriedenheit etwas über die Kundenorientierung eines Unternehmens aus,<br />
inwieweit sich die Wünsche und Erwartungen der Kunden erfüllen. Die Erwartungen<br />
des Kunden können durch mehrere Faktoren beeinflusst werden. Hauptsächlich sind<br />
folgende 5 Punkte ausschlaggebend:<br />
• Das eigene individuelle Anspruchsniveau<br />
• Früher gemachte Erfahrungen<br />
• Das Image des Anbieters<br />
• Das Leistungsversprechen des Anbieters<br />
• Angebote von Wettbewerbern<br />
Abbildung 1 - Entstehung von Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit 3<br />
Wie diese Erwartungen durch das Unternehmen erfüllt werden, beeinflusst somit<br />
direkt die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden. Die Abbildung stellt die<br />
verschiedenen Möglichkeiten zur Verdeutlichung grafisch dar.<br />
3 Vgl. á Manuskript/ Qualitätsmanagement/Kundenzufriedenheit Folie 12<br />
3
Der Vergleichsstandard oder auch die Soll-Leistung wird vom individuellen<br />
Anspruchsniveau und dem Wissen um Alternativen beeinflusst. Am Beispiel einer<br />
Werkstattleistung ist das Anspruchsniveau an eine Markenwerkstatt höher als bei<br />
einem freien Anbieter, da der Kunde von einem höheren Spezialisierungsgrad<br />
ausgeht und sich die Markenwerkstatt besser mit ihrem Produkt auskennt. Das<br />
Wissen um Alternativen beeinflusst ebenso den Vergleichsstandard, da besonders<br />
treue Kunden meist immer in derselben Werkstatt waren und so nicht den Vergleich<br />
zu Kunden haben, die in verschiedenen Werkstätten waren. Das Wissen um<br />
Alternativen im Bezug auf den Preis spielt dabei eine genauso wichtige Rolle, da<br />
preisbezogene Kunden meist den Anbieter mit dem geringsten Preis auswählen und<br />
dafür weniger Service in Kauf nehmen. Andere Kunden bevorzugen einen teureren<br />
Anbieter und haben dadurch auch ein höheres Anspruchsniveau an den Anbieter.<br />
Dem Vergleichsstandard oder Soll-Leistung steht das wahrgenommene<br />
Leistungsniveau oder der Ist-Leistung entgegen. Die Ist-Leistung wird hauptsächlich<br />
durch Wahrnehmungen, persönliche Erfahrungen und dem Grad der<br />
Bedürfnisbefriedigung bestimmt. Diese sind meist individuelle Wahrnehmungen z.B.<br />
Freundlichkeit der Mitarbeiter oder ob man sich wohl fühlt. Persönliche Erfahrungen<br />
in anderen Werkstätten oder mit anderen Menschen spielen hierbei auch eine Rolle.<br />
Je nach Übereinstimmung von Soll- und Ist-Zustand entsteht dann ein Grad an<br />
Kundenzufriedenheit. Bei einem sehr zufriedenen Kunden wurde die erwartete<br />
Leistung übertroffen. Beim zufriedenen Kunden hat die Leistung den Erwartungen<br />
entsprochen. Wird die Erwartung des Kunden nicht erfüllt kommt es zu einem<br />
unzufriedenen Kunden.<br />
Hierbei muss jedoch erwähnt werden, dass der Kunde, wenn er eine Leistung erhält,<br />
die lediglich seinen Erwartungen entspricht, wahrscheinlich nur eine „neutrale“<br />
Zufriedenheit empfinden wird. Bekommt der Kunde hingegen mehr als er erwartet,<br />
wird er zufriedener sein, sofern ihm diese Mehrleistung einen Nutzen bringt.<br />
Zusätzlich werden solche subjektiven Wahrnehmungen durch die momentane<br />
Stimmung des Kunden und seine Gefühle während des Konsums beeinflusst, was<br />
eine objektive Messung der einzelnen Leistungsfaktoren erschwert. Ein weiteres<br />
Problem liegt darin, dass eher Unzufriedenheit und Fehlleistungen wahrgenommen<br />
werden, als gute Leistungen und Zufriedenheit. Deshalb versuchen auch die meisten<br />
Anbieter ihre Kunden zu begeistern, um besonders positive Eigenschaften<br />
hervorzuheben. 4<br />
4 Vgl. á Manuskript/Kundenzufriedenheit messen und managen<br />
4
2.2 Das Kano-Modell<br />
2.2.1 Allgemein<br />
Das Kano-Modell ist eine Methode, um zu erklären, wie sich Kundenzufriedenheit<br />
zusammensetzt. Dabei unterscheidet man die vier Anforderungsarten:<br />
• Basisanforderungen<br />
• Leistungsanforderungen<br />
• Begeisterungsanforderungen<br />
• Irrelevante Anforderungen<br />
Abbildung 2 - Kano-Modell 5<br />
Die Basisanforderungen sind für die Kundenzufriedenheit Grundvoraussetzung. Sie<br />
müssen als Kern der Dienstleistung unbedingt erfüllt werden. Dabei werden die<br />
Basisfaktoren als selbstverständlich angenommen. Es ist von der Übererfüllung<br />
durch den Anbieter abzuraten, da die Kundenzufriedenheit im Vergleich zum<br />
Aufwand nur sehr wenig steigt. Der Dienstleister sollte nach dem Just-Enough-<br />
Prinzip agieren und weder mehr noch weniger anbieten als es dem Kundenwunsch<br />
5 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13<br />
5
entspricht. Anders verhält sich die Kundenzufriedenheit bei den Leistungsfaktoren.<br />
Sie werden vom Kunden explizit verlangt. Werden die Leistungsfaktoren übererfüllt,<br />
reagiert der Kunde mit größerer Zufriedenheit. Noch stärker wächst die<br />
Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Begeisterungsfaktoren. 6 Die Irrelevanten<br />
Faktoren sind für die Kundenzufriedenheit ohne Belangen, da sie weder zu<br />
Zufriedenheit noch zu Unzufriedenheit führen.<br />
2.2.2 Basisanforderungen<br />
Diese Gruppe umfasst all jene Produkt- oder Serviceeigenschaften, die der Kunde<br />
voraussetzt, als selbstverständlich ansieht und daher nicht explizit verlangt. Werden<br />
diese Basisanforderungen nicht im erwarteten Ausmaß erfüllt, so entsteht eine<br />
Unzufriedenheit beim Kunden. Werden die Erwartungen jedoch übertroffen, wird dies<br />
in der Regel nicht vom Kunden wertgeschätzt. Es sind Anforderungen, die als<br />
selbstverständlich erachtet werden und nur auffallen, wenn es zur Nicht-Erfüllung<br />
kommt.<br />
Ein Beispiel ist die Erreichbarkeit des Autohauses. Kann ein Kunde Sie wiederholt<br />
um 17:00 Uhr telefonisch nicht erreichen, wird er unzufrieden. Sind Sie aber sogar<br />
noch um 21:00 Uhr für ihn zu erreichen, wird er dies evtl. gar nicht benötigen und<br />
damit auch nicht wertschätzen. 7<br />
2.2.3 Leistungsanforderungen<br />
Leistungsanforderungen werden vom Kunden ausdrücklich verlangt. Werden diese<br />
grundlegenden Anforderungen nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht<br />
ebenfalls eine Unzufriedenheit beim Kunden. Werden sie übertroffen steigt die<br />
Zufriedenheit des Kunden. Ein bloßes Erfüllen führt nur zu einer neutralen<br />
Zufriedenheit, wodurch die Leistung des Unternehmens als normal und austauschbar<br />
wahrgenommen wird. Das bedeutet, gibt sich ein Unternehmen bei der Erfüllung<br />
außerordentlich Mühe, kann es hier Kunden binden.<br />
Ein Beispiel ist der Preis einer Werkstattleistung. Je teurer der Kunde das Produkt<br />
oder den Service empfindet, desto unzufriedener wird er, egal ob er von dem<br />
eigentlichen Produkt bzw. der Dienstleistung zufrieden war. 8<br />
6 Vgl. KROOß, 2004 S.37f.<br />
7 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13<br />
8 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13<br />
6
2.3.4 Begeisterungsanforderungen<br />
Die Begeisterungsanforderungen sind jene Produkteigenschaften oder besondere<br />
Dienstleistungen, die in der Lage sind, den Kunden zu begeistern. Es sind<br />
Eigenschaften, die der Kunde nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Nutzen<br />
eines Produkts oder den Komfort erhöhen. Die Erfüllung dieser Anforderungen ist ein<br />
deutliches Differenzierungsmerkmal zu anderen Produkten oder Dienstleistungen<br />
und hebt von den Mitbewerbern ab. Ein Nicht-Vorhandensein verursacht zwar keine<br />
Unzufriedenheit, man vergibt jedoch die Chance, sich von den Wettbewerbern<br />
abzuheben. Beispiele können besondere technische Funktionen, Zusatzleistungen<br />
und Geschenke, aber auch das Produktimage oder das Design sein. 9<br />
2.3 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den<br />
Unternehmenserfolg<br />
Zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder. Die Kundenzufriedenheit bildet<br />
damit einen der wichtigsten Stützen des langfristigen Geschäftserfolges eines<br />
Unternehmens. Gerade in der heutigen Zeit, wo viele Märkte stagnieren, sodass<br />
durch den hauptsächlichen Verdrängungswettbewerb die Gewinnung neuer Kunden<br />
erschwert und verteuert wird, gewinnen Aspekte der langfristigen Kundenbindung<br />
zunehmende Bedeutung. Dies sieht man nicht nur an der steigenden<br />
Austauschbarkeit von Leistungen, sondern auch im Hinblick auf den zunehmenden<br />
Kosten- und Gewinndruck in vielen Unternehmen. So zeigen auch empirische<br />
Studien den eindeutigen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem<br />
Unternehmensgewinn.<br />
Unternehmen dürfen dabei den Kunden nicht nur nach dem Absatzvolumen einer<br />
bestimmten Kaufperiode, sondern auch nach dem gesamten kumulierten Volumen<br />
im Verlauf des Lebenszyklus einer Kundenbeziehung beurteilen. Dies wirkt sich auch<br />
auf das Marketing aus. Das Beziehungsmarketing zum Kunden wird immer wichtiger.<br />
Besonders unter dem Aspekt, dass es um ein vielfaches teurer ist eine neue<br />
Kundenbeziehung aufzubauen als eine bestehende Kundenbeziehung zu halten und<br />
weiter auszubauen, gewinnt die Kundenzufriedenheit weiter an Bedeutung. Der Wert<br />
des Kunden beschränkt sich dabei allerdings nicht nur durch sein<br />
Lebensumsatzpotenzial. Berücksichtigt man noch die Auswirkungen der positiven<br />
Mund-zu-Mund-Propaganda, das Wiederkaufverhalten zufriedener Kunden,<br />
9 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13<br />
7
entfallene Akquisitionskosten für Neukunden oder das Cross-Selling-Potenzial 10 zeigt<br />
sich, dass der Wert eines Kunden mit der Zeit noch weiter steigt. 11 Die<br />
Kundenzufriedenheit kann also auch als ein Kriterium der Existenzsicherung der<br />
Betriebe gesehen werden.<br />
2.4 Kundenzufriedenheit am Beispiel Volkswagen<br />
Künftig gewinnt die Kundenzufriedenheit noch weiter an Stellenwert. Hintergrund ist<br />
die aktuelle Marktstellung von Volkswagen. Die Kundenzufriedenheit ist bei<br />
Volkswagen sehr hoch. Das heißt jedoch auch im Umkehrschluss, dass Potenziale<br />
größtenteils ausgenutzt sind und weiteres Wachstum schwer zu verwirklichen ist. Bei<br />
den Wettbewerbern wurde durch einen hohen Fahrzeugbestand auf den deutschen<br />
Straßen Begehrlichkeiten geweckt. Volkswagen kann also wenig gewinnen, aber viel<br />
verlieren. Dabei machen es nicht nur die äußeren Umstände des Marktes, dem<br />
Thema Kundenzufriedenheit große Bedeutung beizumessen. Derzeit ist die<br />
Kundenzufriedenheit bei Volkswagen hoch, doch anderen Marken gelingt es besser<br />
ihre Kunden zufriedenzustellen. Das zeigen branchenweite Untersuchungen sehr<br />
deutlich. Der Unterschied liegt in den Ansprüchen der Kunden sowohl im Verkauf als<br />
auch im Service. Volkswagen ist eine der größten, renommiertesten und<br />
angesehensten Marken weltweit. Dadurch hat der Kunde Volkswagen gegenüber<br />
eine sehr hohe Erwartungshaltung, die sich auch an den Verkauf und Service im<br />
Autohaus richtet.<br />
Die Konfrontation mit dem Thema Kundenzufriedenheit ist den Autohäusern nicht<br />
neu. Zahlreiche Zahlen und Details werden beleuchtet, Kunden befragt, Maßnahmen<br />
definiert und umgesetzt. Dabei sollte man sich auch stets selbst und die eigene<br />
Arbeitsweise hinterfragen und Veränderungen positiv gegenüber stehen. Wichtig ist<br />
dabei eine übergreifende Betrachtung des Themas Kundenzufriedenheit. Alle<br />
Bereiche des Volkswagen Partners können einen Teil dazu beitragen, das Anliegen<br />
des Kunden zielgerecht zu erfüllen. 12<br />
10 Kauf anderer Produkte bei demselben Anbieter<br />
11 Vgl. VÖLKENING, 2002, S.3<br />
12 Vgl. Dialog, 2013, S. 10<br />
8
2.5 Warum verliert man Kunden – fehlende<br />
Kundenzufriedenheit?<br />
„Die Konkurrenz ist einfach billiger“. Dies wird wohl die häufigste Antwort auf die<br />
Frage sein warum Kunden abwandern. Doch wenn man Kunden befragt zeichnet<br />
sich häufig ein ganz anderes Bild ab. Viele Kunden fühlen sich als Nummer, weil sich<br />
niemand im Unternehmen mehr um sie kümmert. So ist der Preis allein nicht die<br />
Ursache des Kundenverlustes. Ursache ist vielmehr die fehlende Kommunikation,<br />
sowohl in emotionaler wie auch in fachlicher Hinsicht.<br />
Beispiele fehlender emotionaler Kommunikation:<br />
Hohe Personalfluktuation, die Kunden haben keine emotionale persönliche<br />
Bindung mehr zum Servicemitarbeiter und man hat es dann mit ständig wechselnden<br />
Mitarbeitern zu tun, sodass eine durchgängige Personalstruktur nicht erkennbar ist.<br />
Schwache Kundenbegegnungsqualität, die fehlende Freundlichkeit im Kontakt<br />
zum Kunden. Das älteste Kundenbindungsinstrument ist und bleibt der freundliche<br />
Umgang mit dem Kunden.<br />
Enttäuschte Kunden suchen neue Anbieter. Zusagen werden nicht eingehalten,<br />
Aufträge nicht vollständig erledigt, Reparaturen werden in mangelhafter Qualität<br />
durchgeführt, Fahrzeuge werden verschmutzt zurückgegeben, Rechnungen waren<br />
nicht erläutert, man hat keine Zeit für die Anliegen der Kunden, man fertigt ab statt<br />
zufrieden zu stellen<br />
Um ein Konzept für hervorragende emotionale Kundenbeziehung zu entwickeln,<br />
müssen die oben genannten Punkte ins Positive umgesetzt werden.<br />
• Fachlich und emotional bestens ausgebildetes Personal mit hoher<br />
Eigenverantwortlichkeit und Kundenorientierung<br />
• Hohe Kundenbegegnungsqualität, Lächeln, Freundlichkeit und Verbindlichkeit<br />
• Zuverlässigkeit, Transparenz und Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit<br />
dem Kunden<br />
• Freude bei der Arbeit und im Umgang mit Menschen<br />
Betriebe, die die vier obengenannten zentralen Anforderungen erfüllen, werden mit<br />
einer hohen Kundenbindungsrate belohnt. Vorausgesetzt das Produkt- und<br />
Dienstleistungsangebot, sowie Preise sind marktgerecht. 13<br />
13 WAGNER, 2009, S. 17f.<br />
9
Die Realität sieht laut einer aktuellen Studie unter 1.500 Endkunden jedoch oft<br />
anders aus. Zwar hört man oft „Der Kunde ist König“ und dass Unternehmen durch<br />
konsequente Kundenorientierung Kunden gewinnen und binden wollen. Doch die<br />
persönliche Ebene kommt häufig zu kurz. 44,2% der Befragten gaben an, dass sie<br />
sich vom Händler nicht wertgeschätzt fühlen. Im Fokus sollten der Aufbau und die<br />
Pflege einer langfristigen Kundenbeziehung stehen. Voraussetzung ist jedoch, die<br />
Kunden möglichst persönlich zu kennen. 14<br />
2.6 Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit<br />
Die Messung der Kundenzufriedenheit unterteilt sich in objektive und subjektive<br />
Verfahren. Die folgende Abbildung zeigt die Unterteilung, die sich in der Literatur<br />
nach ANDREASEN 15 durchgesetzt hat.<br />
Abbildung 3 - Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit 16<br />
14 Kfz-Betrieb Nr. 10-11, März 2013, S.49<br />
15 Vgl. ANDREASEN, 1982, S. 183 ff.<br />
16 Vgl. SCHARNBACHER/KIEFER, 2003, S. 19<br />
10
2.6.1 Objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit<br />
Die objektiven Verfahren beruhen auf der Betrachtung von objektiven Indikatoren.<br />
Dabei werden Größen beobachtet, die nicht durch subjektive Betrachtung von<br />
Personen verzerrt werden. Beispiele für solche objektiven Indikatoren sind Umsatz,<br />
Marktanteil, Abwanderungsrate und Wiederkaufsrate. Diese Indikatoren weisen<br />
jedoch zwei erhebliche Mängel auf. Einerseits treten sie zeitlich verzögert auf,<br />
andererseits sind diese Indikatoren auch anderen Kräften am Markt ausgesetzt,<br />
wodurch das Ausmaß der Zufriedenheit nicht korrekt wiedergegeben werden kann.<br />
Neben der Erfassung wirtschaftlicher Daten können objektive Verfahren auch in<br />
Form von Qualitätskontrollen erfolgen. Ständige Qualitätskontrollen stellen jedoch<br />
ebenfalls keine hinreichenden Indikatoren für die Kundenzufriedenheit dar, weil<br />
Kundenbedürfnisse sich ständig verändern und individuell unterschiedlich sind.<br />
Zudem werden Qualitätskontrollen eher für die technische Qualität eines Produktes<br />
angewendet. 17<br />
2.6.2 Subjektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit<br />
Die subjektiven Verfahren stellen im Gegensatz zu den objektiven Verfahren auf das<br />
Erfassen von Sachverhalten und den damit verbundenen Verhaltensweisen. Sie sind<br />
aufwendiger in der Erhebung, aber liefern dafür auch bessere Ergebnisse als die<br />
objektiven Verfahren. Die Ergebnisse werden hauptsächlich durch Beobachtungen<br />
und Befragungen erzielt. Man unterscheidet dabei implizite und explizite Messung.<br />
Implizite Messung:<br />
Implizite Verfahren messen die Zufriedenheit anhand von Indikatoren, die einen<br />
Rückschluss auf das vorhandene Maß an Zufriedenheit zulassen. Dazu gehört die<br />
systematische Erfassung von Kundenbeschwerden, Erhebungen über<br />
wahrgenommene Probleme des Kunden oder auch Befragungen von Personen mit<br />
Kundenkontakt, wobei diese Personen eine Einschätzung über die wahrgenommene<br />
Kundenzufriedenheit abgeben. Jedoch gibt es auch Probleme diese Indikatoren für<br />
die Zufriedenheit zu betrachten, da beispielsweise ein Ausbleiben von Beschwerden<br />
nicht unbedingt auf Zufriedenheit zurückzuführen ist. Es gibt viele Gründe warum<br />
Kunden sich nicht beschweren. Dazu gehören hoher Zeitaufwand, mangelnde<br />
Aussicht auf Erfolg oder der mit der Beschwerde verbundene Ärger. Gegen die<br />
Messung der Kundenzufriedenheit anhand Personen mit Kundenkontakt spricht die<br />
17 Vgl. SCHARNBACHER/KIEFER, 2003, S. 20<br />
11
subjektive Wahrnehmung der jeweiligen Personen, wodurch die gewonnenen<br />
Informationen verzerrt dargestellt werden.<br />
Explizite Messung:<br />
Die expliziten Verfahren ermitteln den Grad der empfundenen Zufriedenheit ohne<br />
Rückschluss auf andere Faktoren, sodass die Kundenzufriedenheit hier<br />
direkt<br />
gemessen wird. Beispiele für eine explizite Messung ist eine Messung der<br />
Zufriedenheit anhand einer Zufriedenheitsskala oder indirekt durch eine Messung<br />
des Erfüllungsgrades von Erwartungen. Aus ökonomischer Sicht können jedoch<br />
Kostenargumente gegen den Einsatz expliziter Verfahren sprechen. 18<br />
2.7 Kundenzufriedenheitsanalyse im Autohaus<br />
2.7.1. CSS-Analyse von Volkswagen<br />
2.7.1.1 Die CSS-Analyse<br />
Mit der CSS (Kundenzufriedenheitsumfrage) führt der Volkswagenkonzern seit 2003<br />
eine kontinuierliche Zufriedenheitsumfrage für seine Händler und Service-Partner in<br />
fast 50 Ländern durch. Ziel dieser Umfrage ist die Zufriedenheit der Kunden des<br />
Volkswagen-Konzerns weiter auszubauen. 19 CSS steht für Customer Satisfaction<br />
Survey (deutsch: Umfrage zur Kundenzufriedenheit). Die CSS besteht aus einem<br />
Telefonreport bei dem der Kunde, der nach dem Zufallsprinzip ausgewählt wird, über<br />
den Service oder den Händler befragt wird. Die CSS wird von unabhängigen<br />
Marktforschungsinstituten bzw. Dienstleistern durchgeführt, welche von der<br />
Volkswagen AG und dem Servicepartner beauftragt werden. Mit der CSS wird<br />
permanent für jeden Volkswagen Servicebetrieb eine repräsentative Auswahl an<br />
Kunden befragt. Die Befragung behandelt den letzten Werkstattbesuch und findet im<br />
Namen des Servicebetriebes statt. Das Interview beinhaltet sowohl Fragen zur<br />
Gesamteinschätzung des Betriebes als auch konkrete prozessorientierte Fragen. Am<br />
Ende des Interviews kann der Kunde dem Betrieb außerdem ein persönliches<br />
Feedback zukommen lassen. Das Kundenfeedback wird täglich an den Betrieb<br />
gemeldet, die Ergebnisse zur Befragung werden als monatliche Berichte geliefert.<br />
Darüber hinaus werden dem Betrieb Berichte zur Liefer- und Verarbeitungssituation<br />
seiner Kundenadressen zur Verfügung gestellt. Das gesamte Reporting erfolgt online<br />
18 Vgl. SCHARNBACHER/KIEFER, 2003, S. 20ff.<br />
19 TNS Infratest Newsletter, März 2011<br />
12
über das Volkswagen Händlerportal. 20 Der CSS-Fragebogen ist in die 5<br />
Hauptbereiche Kundenbehandlung, Ersatzmobilität, Kommunikation (Preis/Leistung)<br />
Reparaturqualität und Prozesse unterteilt. Zu jedem Hauptbereich werden jeweils<br />
verschieden Fragen gestellt, um aussagekräftige Informationen zu erhalten. Diese<br />
Art der Zufriedenheits-Analyse ist sinnvoll, da sehr wenige Kunden Ihre Meinung<br />
oder Verbesserungsvorschläge dem Autohaus direkt entgegen bringen. Über diese<br />
Zwischenstufe des nachträglichen Telefonreports können zufriedene Kunden den<br />
Betrieb nachträglich loben und unzufriedene Kunden zeigen auf, an welcher Stelle<br />
Verbesserungsbedarf besteht. Bei diesem Verbesserungsbedarf können konkrete<br />
Maßnahmen angesetzt werden, dass die Zufriedenheit der Kunden steigt.<br />
2.7.1.2 Ziele der CSS-Analyse<br />
Das übergeordnete Ziel ist das Erreichen bzw. Halten einer hohen Kundenloyalität.<br />
Eine hohe Kundenloyalität erreicht der Betrieb vor allem dadurch, dass er seine<br />
Kunden nachhaltig zufrieden stellt. Die CSS misst zuverlässig, wie gut dies gelingt<br />
und unterstützt den Betrieb bei der konkreten Maßnahmenplanung.<br />
Ein hoher Anteil loyaler Kunden sorgt für eine gute Ausschöpfung des<br />
Marktpotentials und sichert hiermit sowohl die Existenz des Betriebes als auch der<br />
Marke. Vor diesem Hintergrund sind Anstrengungen zur Bindung aktueller Kunden<br />
erheblich kostengünstiger als Investitionen zur Gewinnung neuer oder bereits<br />
verlorener Kunden. Nicht unterschätzt werden sollte auch die Multiplikatorwirkung<br />
unzufriedener Kunden, denn sie beeinflussen massiv die Einstellung anderer Kunden<br />
zum Betrieb, dem Fahrzeug und der Marke gegenüber. 21<br />
2.7.1.3 Auswertung der CSS-Analyse<br />
Alle 6 Monate wird anhand des Quartalsberichtes eine Ergebnisauswertung mit<br />
Schwachstellenanalyse vorgenommen. Es werden jeweils im Benchmarkingvergleich<br />
die vom Betrieb erzielten Ergebnisse mit den Ergebnissen der anderen VW-Partner<br />
(deutschlandweit) verglichen. Sofern der Betrieb im Vergleich Schwächen aufweist<br />
ist eine Maßnahmenplanung einzuleiten, wobei mindestens eine Maßnahme davon<br />
sofort umzusetzen ist. Die umsetzende Maßnahme ist dabei zu dokumentieren. 22 Um<br />
20 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/CSS<br />
21 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/CSS<br />
22 Vgl. DIN EN ISO 9001:2008<br />
13
übergeordnete Marktstrategien entwickeln zu können werden dem Autohaus<br />
verschiedene Berichte zur Verfügung gestellt.<br />
Monatlicher Bericht:<br />
Mit dem Bericht soll der Betrieb überprüfen, wie gut sich das bisherige Engagement<br />
in der Kundenmeinung niedergeschlagen hat. Der Bericht erscheint monatlich. Der<br />
Bericht dient als Basis für weitergehende Entscheidungen und Maßnahmen. Die<br />
Stichprobengröße von rund 120 Befragten ist sehr gut geeignet, um den<br />
Kundenzufriedenheitsstatus zuverlässig zu messen. Kleinere Datenschnitte sind für<br />
eine kurzfristigere Maßnahmenverfolgung hilfreich.<br />
Feedbackmanagement:<br />
Das Feedbackmanagement unterstützt den Betrieb, zeitnah auf dringende<br />
Kundenanliegen zu reagieren, zu denen vom Kunden explizit ein Rückruf gewünscht<br />
wurde. Es ermöglicht dem Betrieb insbesondere, unzufriedenen Kunden kurzfristig<br />
eine Problemlösung anzubieten und eine drohende Abwanderung zu<br />
Konkurrenzbetrieben bzw. anderen Marken zu verhindern. Das Autohaus wird<br />
innerhalb eines Werktages per E-Mail über den Eingang von Kundenfeedbacks<br />
informiert. 23<br />
2.7.2 Beschwerdemanagement<br />
Jede Reklamation muss ernst genommen werden, denn Reklamationen sind<br />
zunächst ein Ausdruck von Unzufriedenheit. Und Unzufriedenheit vom Kunden ist<br />
das größte Risiko für die zukünftige Entwicklung jedes Unternehmens. Nur<br />
zufriedene Kunden sind, bleiben oder werden loyale Kunden. Jeder loyale Kunde<br />
sichert dabei dem Autohaus statistisch einen Umsatz von 5.000€ pro Jahr. Wenn es<br />
schon einmal einen Anlass zur Unzufriedenheit gegeben hat bieten also<br />
Reklamationen eine Gelegenheit diese Kunden umzustimmen. Klärende Gespräche<br />
und/oder eine kulante Regelung reichen oft aus, um den unzufriedenen zu einem<br />
zufriedenen Kunden zu machen. Deshalb sind reklamierende Kunden im<br />
Allgemeinen unproblematischer als Kunden die unzufrieden sind und nicht<br />
reklamieren, jedoch bei nächster Gelegenheit den Betrieb oder die Marke wechseln.<br />
Man geht davon aus, dass unzufriedene Kunden mit ca. 11 Personen über negative<br />
Erfahrungen sprechen, jedoch positive Erfahrungen nur an ca. 5 Personen<br />
weitergegeben werden.<br />
23 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/CSS/Auswertung<br />
14
Die häufigsten Reklamationen entstehen, wenn in Auftrag gegebene<br />
Beanstandungen nicht beseitigt werden. Oft liegt die Ursache darin, dass die<br />
Werkstatt keine genaue Kenntnis von der konkreten Kundenbeanstandung hat.<br />
Besonders kritisch ist es immer, wenn Kunden viel Geld bezahlen mussten und<br />
später feststellen, dass die eigentliche Beanstandung nur teilweise oder gar nicht<br />
behoben wurde. Zudem haben viele Kunden eine ungefähre Vorstellung über die zu<br />
erwartenden Kosten des Auftrages und hoffen insgeheim, dass es noch etwas billiger<br />
wird. Jedoch tritt oft das Gegenteil ein und der Kunde reagiert darauf mit<br />
Unzufriedenheit. Deshalb ist es immer sinnvoll den Kunden über voraussichtliche<br />
Kosten zu informieren, wodurch im Endeffekt Enttäuschungen und Reklamationen<br />
vermieden werden können. Zudem können positive Erlebnisse, wie wenn der Preis<br />
unterboten wird, zusätzliches Vertrauen steigern. Das Größte Problem ist jedoch,<br />
wenn sich Kunden über die Behandlung im Autohaus beklagen. Dann ist es kaum<br />
möglich einen Kunden zufrieden zu stellen, da er sich nicht ernst genommen fühlt<br />
oder eine persönliche Abneigung empfindet. Daher ist es für jeden Betrieb wichtig<br />
wenn Mitarbeiter, besonders im Annahmebereich, nicht nur Fachkenntnis sondern<br />
auch über Umgangsformen und Menschenkenntnis verfügen. 24<br />
2.8 praktische CSS-Auswertung<br />
Abbildung 4 - CSS Gesamtzufriedenheit und Weiterempfehlung 25<br />
24 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/Beschwerdemanagement<br />
25 CSS Portal/Cockpit<br />
15
Über das CSS-Portal werden die Ergebnisse des Telefonreports auch grafisch<br />
ausgewertet. Im Hauptmenü werden die Gesamtzufriedenheit und die<br />
Weiterempfehlung als wichtigste Punkte zuerst aufgeführt.<br />
Der Tacho ist in 3 Bereiche unterteilt. Rot bedeutet, dass das Ergebnis unter dem<br />
Landesdurchschnitt aller VW-Partner ist , Gelb ist zwischen Landesdurchschnitt und<br />
den Top 20% und der Grüne Bereich entspricht den Top 20% aller Ergebnisse. Das<br />
Ergebnis bezieht sich immer auf den Ergebnisdurchschnitt der letzten 12 Monate<br />
(Stand 07/2013).<br />
Die schwarze Nadel repräsentiert das Autohaus Hahn in<br />
Überlingen-Lippertsreute. Die graue Nadel den Zielwert, den sich die Firma in der<br />
Jahreszielvereinbarung vorgenommen hat. Die Gesamtzufriedenheit liegt beim<br />
Autohaus Hahn mit 9.0 im grünen Bereich, also ist das Ergebnis in den Top 20%<br />
aller Volkswagen-Partner und ist durchaus ein gutes Resultat. Der Zielwert wurde<br />
knapp verfehlt, jedoch nur um 0.1 Punkte. Bei der Weiterempfehlung konnte das<br />
Autohaus Hahn mit 11.5 Punkten einen Top-Wert erreichen, der wiederum in den<br />
Top 20% liegt. Gerade die Weiterempfehlungsrate, die von der Gesamtzufriedenheit<br />
stark abhängig ist, kann hier als große Stärke des Autohauses gewertet werden.<br />
Sowohl die Gesamtzufriedenheit als auch die Weiterempfehlung wurden beim<br />
Telefonreport von den Kunden sehr gut bewertet. Um jedoch genauere Informationen<br />
für Verbesserungspotenziale zu erhalten, muss die Auswertung mehr ins Detail<br />
gehen.<br />
Im nächsten Schritt werden die 5 Hauptbereiche Kundenbehandlung, Ersatzmobilität,<br />
Kommunikation, Preis/Leistung, Reparaturqualität und Prozesse analysiert. 26 Im<br />
selben Schema werden wiederum die vom Autohaus erzielten Ergebnisse mit dem<br />
Landesdurchschnitt und den Top 20% verglichen. Die Kundenbehandlung und die<br />
Ersatzmobilität wurden jeweils zwischen Landesdurchschnitt und den Top 20%<br />
bewertet und liegen somit im gelben Bereich. Die Kundenbehandlung liegt bei 91<br />
Punkten und somit nur 1 Punkt unter dem grünen Bereich. Ebenso ist es auch bei<br />
der Ersatzmobilität, diese liegt bei 115 Punkten und auch nur 1 Punkt unter den Top<br />
20%. Kommunikation Preis Leistung und Reparaturqualität sind im grünen Bereich.<br />
Kommunikation Preis/Leistung erreichte 79 Punkte, wobei die Top 20% schon bei 75<br />
Punkten beginnen. Die Reparaturqualität erzielte 120 Punkte und steht somit 3<br />
Punkte über den Top 20%. Als<br />
letztes werden die Prozesse im Unternehmen<br />
bewertet. Die Prozesse sind 2 Punkte unter den Top 20% und somit im gelben<br />
Bereich. Durch die Leistungskennziffern kann man erkennen, dass 2 von den 5<br />
Kategorien im grünen und 3 im gelben Bereich sind. Alle gelben Hauptkategorien<br />
26 Siehe Anhang 1; CSS Portal/Leistungskennziffern<br />
16
sind jeweils max. 2 Punkte von den Top 20% entfernt. Man ist im gelben Bereich<br />
zwar über dem Landesdurchschnitt, aber es sollte das Ziel sein sich insgesamt in<br />
den Top 20% zu etablieren, um langfristig eine zufriedene Kundschaft zu sichern.<br />
Um jedoch konkrete Verbesserungsmaßnahmen einleiten zu können, muss auf die<br />
einzelnen Fragen im Fragebogen, also den einzelnen Fragen der 5 Hauptbereiche,<br />
eingegangen werden. Dabei steht die erzielte Leistung in Abhängigkeit zu der<br />
Wichtigkeit, inwieweit der Kunde den jeweiligen Punkt als wichtig empfindet, im<br />
Vordergrund. Der große Vorteil ist, dass konkrete Teilprozesse direkt identifiziert und<br />
entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. Die einzelnen Fragen sind in<br />
die 5 Hauptgruppen geordnet und für jede Frage gibt es eine konkrete Bewertung.<br />
So kann man jede Frage in das Schema einordnen. Die Wichtigkeit und die Leistung<br />
des Betriebes sind klar definiert. Die Wichtigkeit wird hier nochmals durch die<br />
Farbstärke in der Abbildung unterstützt. Die höchste Wichtigkeit für den Kunden ist<br />
hier mit +++ gekennzeichnet und hat die höchste Priorität. 27 Die Stärken sind<br />
Vertrauenswürdigkeit des Personals, Fachliche Beratung, Rechnung erläutert, wenig<br />
Widerholreparaturen und korrekte Durchführung der Arbeiten. Hier sollte man das<br />
Niveau halten und keine großen Bemühungen zur Verbesserung einleiten. Diese<br />
Bemühungen die man einspart sollte man in die durchschnittlichen Leistungen und<br />
besonders den Schwächen investieren. Durchschnittlich wurden die Empfehlungen<br />
für Wartungen und Reparaturen, Erläuterungen der Arbeiten vor Durchführung,<br />
Eingehen auf Anliegen und die Freundlichkeit der Servicemitarbeiter bewertet. Hier<br />
liegen Verbesserungspotentiale die ausgeschöpft werden können, um die<br />
Kundenzufriedenheit noch weiter zu steigern. Jedoch das größte Potenzial liegt bei<br />
den Schwächen, die dem Kunden sehr wichtig sind. Hier entspricht dies der Frage<br />
Besprechung der Arbeiten am Fahrzeug. Mit relativ geringem Aufwand lässt sich in<br />
diesem Bereich die größte mögliche Verbesserung erzielen. Besonders an diesem<br />
einen Punkt sollten Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet werden.<br />
27 Erklärung der Zahlen in Abb. 5 in Anhang 2; CSS Portal/Handlungsbedarf<br />
17
Abbildung 5 - Handlungsbedarf 28<br />
Die CSS-Analyse findet auf mehreren Ebenen statt. Die Grundebene ist die<br />
Gesamtzufriedenheit und die Weiterempfehlung. Hier bekommt man einen Überblick,<br />
inwieweit der Kunde insgesamt zufrieden ist. Genauso bekommt man einen<br />
Überblick, ob der Kunde bereit ist das Autohaus weiterzuempfehlen. Jedoch ist es<br />
nur ein Überblick. Die nächst tiefere Ebene zerlegt die Gesamtzufriedenheit in die 5<br />
Hauptbereiche Kundenbehandlung, Ersatzmobilität, Kommunikation (Preis/Leistung)<br />
Reparaturqualität und Prozesse. Nun lässt sich erschließen wie sich die<br />
Gesamtzufriedenheit zusammensetzt. Zudem erkennt man mit welchen Bereichen<br />
der Kunde eher zufrieden war oder welche Bereiche nicht so gut bewertet wurden.<br />
Um jedoch konkrete Maßnahmen einleiten zu können müssen die Hauptbereiche in<br />
die einzelnen Fragen/Teilprozesse zerlegt werden. Die einzelnen Fragen und deren<br />
Bewertung zeigen direkt die Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Wenn man<br />
dies auf das Autohaus überträgt, steckt das meiste Potential die Kundenzufriedenheit<br />
weiter zu steigern in der Besprechung der Arbeiten am Fahrzeug. Hier sollte sofort<br />
eine Maßnahme eingeleitet werden, dass der Serviceberater verstärkt die Arbeiten<br />
am Fahrzeug erläutert. Eine Mitarbeiterbesprechung oder ein persönliches Gespräch<br />
28 CSS Portal/Handlungsbedarf<br />
18
könnte als Maßnahme eingeleitet werden. Weitere Verbesserungspotenziale liegen<br />
in den durchschnittlich bewerteten Fragen Empfehlungen für Wartungen und<br />
Reparaturen, Erläuterungen der Arbeiten vor Durchführung, Eingehen auf Anliegen<br />
und die Freundlichkeit der Servicemitarbeiter. Jedoch bedeutet das nicht, dass der<br />
Kunde mit den erbrachten Leistungen/Dienstleistungen unzufrieden war, aber es ist<br />
ihm nicht positiv aufgefallen. Zudem haben besonders bei Befragungen die<br />
Befragten einen Hang zur Mitte oder Durchschnittlichen. Sodass am Beispiel der<br />
Mitarbeiterfreundlichkeit der Mitarbeiter freundlich war, jedoch der Kunde die<br />
Freundlichkeit als durchschnittlich bewertet, da er Freundlichkeit als<br />
selbstverständlich ansieht. Die Stärken Vertrauenswürdigkeit des Personals,<br />
Fachliche Beratung, Rechnung erläutert, wenig Widerholreparaturen und korrekte<br />
Durchführung der Arbeiten sollten möglichst beibehalten werden. Insgesamt kann<br />
das Autohaus Hahn jedenfalls mit der Kundenzufriedenheit und der<br />
Weiterempfehlung zufrieden sein, da insgesamt die Leistung von den Kunden gut bis<br />
sehr gut bewertet wurde. Jedoch sollte man gerade die Schwächen beseitigen, um<br />
die Kundenzufriedenheit langfristig auf dem hohen Level zu halten oder zu<br />
verbessern.<br />
19
3. Kundenbindung<br />
3.1 Allgemeines<br />
3.1.1 Begriffsdefinition<br />
Der Begriff Kundenbindung im Bezug auf den Anbieter bezeichnet die<br />
Bindungsaktivitäten des Anbieters, d.h. alle Maßnahmen, die die Geschäftsleitung<br />
unternimmt um die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden zu intensivieren oder zu<br />
sichern. Der Anbieter kann dabei auf ökonomische, soziale, technische oder<br />
juristische Mittel zurückgreifen, um den Kunden zu binden. In diesem Kontext spricht<br />
man auch von Kundenbindungsmanagement, weil der Begriff die systematische<br />
Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller auf den Kundenstamm<br />
gerichteten Maßnahmen beinhaltet. Ein ähnlicher Begriff ist die Kundenorientierung.<br />
Dieser bezieht sich hauptsächlich auf die Philosophie und Strategie des gesamten<br />
Unternehmens mit dem Ziel stabile und vorteilhafte Kundenbeziehungen zu<br />
etablieren. Wird der Begriff Kundenbindung auf den Kunden bezogen, bezeichnet er<br />
die Einstellung des Kunden zu der Geschäftsbeziehung zu einem Anbieter, welche<br />
sich in Folgegeschäften niederschlagen. Oft wird auch der Begriff Kundenloyalität<br />
herangezogen, da dieser die positive Einstellung zum Anbieter und die darauf<br />
basierende Bereitschaft zur Fortsetzung der Geschäftsbeziehung in der Zukunft gut<br />
beschreibt. Zudem bringt der Begriff Kundenloyalität die verringerte<br />
Wechselbereitschaft zu einem anderen Anbieter zum Ausdruck. Man kann also für<br />
die Kundenbindung vom Anbieter den Begriff Kundenbindungsmanagement und für<br />
die Kundenbindung vom Kunden den Begriff Kundenloyalität verwenden.<br />
Abbildung 6 - Begriff Kundenbindung 29<br />
29 Vgl. MEYER, 2010, S.12 Abb. 1<br />
20
Bezieht man nun die Kundenbindung schließlich auf die Geschäftsbeziehung, kann<br />
man die Kundenbindung als Merkmal der Beziehung zwischen Anbieter und<br />
Nachfrager bezeichnen. Der Wiederholkauf ist dabei der Kern der Kundenbindung. 30<br />
3.1.2 Unterschied zwischen Gebundenheit und Verbundenheit der<br />
Kundenbindung<br />
Der Begriff Kundenbindung kann auch bezüglich des Begriffsverständnisses als<br />
Verbundenheit oder Gebundenheit ausgelegt werden. Die Verbundenheit bezeichnet<br />
den inneren positiven und freiwilligen Zustand des Kunden. Die Verbundenheit<br />
resultiert aus dem Vertrauen und der Zufriedenheit mit dem Anbieter. Demgegenüber<br />
kann sich der Kunde auch im Zustand der Gebundenheit befinden, der durch den<br />
Aufbau von Wechselbarrieren entsteht. Man unterscheidet nach Art der<br />
Wechselkosten ökonomische, technische und vertragliche Gebundenheit. Auch wenn<br />
der Kunde meist freiwillig in diese Gebundenheit eintritt, ist er für einen fixierten<br />
Zeitraum in der Entscheidungsfreiheit eingeschränkt. Diese Begrenzung der<br />
Wahlfreiheit birgt eine Gefahr der Unzufriedenheit, wenn Wechselwünsche nicht<br />
realisiert werden können. Kunden mit fehlender positiver Einstellung sind in einem<br />
Zustand der unfreiwilligen Bindung. In der Literatur herrscht weitgehende Einigkeit,<br />
dass die unfreiwillige Bindung weder aus Kundensicht, noch aus langfristiger<br />
Anbietersicht wünschenswert ist. Es sollte für jedes Unternehmen das Ziel sein, eine<br />
freiwillige Bindung der Kunden mit dem Unternehmen zu forcieren. Dies bedeutet<br />
auch: Wenn die freiwillige Kundenbindung als anbieterseitiges Ziel gesehen wird,<br />
sollte entsprechende oder zukünftige Konzepte für das Unternehmen möglichst die<br />
Gebundenheit ausschließen. 31<br />
3.1.3 Wirkungskette der Kundenbindung<br />
Wenn man die Wirkung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg<br />
untersuchen will, muss man auf der Ebene des Gesamtunternehmens ansetzen. Die<br />
Zusammenhänge können, wie in Abb. 7, vereinfacht in Form einer Wirkungskette<br />
dargestellt werden. Man geht davon aus, dass zufriedene Kunden dem Anbieter treu<br />
bleiben, was zu einem erhöhten Markterfolg führt. Dies zeigt sich dann auch in einem<br />
erhöhten wirtschaftlichen Erfolg in Form eines höheren Gewinns.<br />
30 Vgl. MEYER, 2010, S.11ff.<br />
31 Vgl. BRINKMANN, 2008, S.33ff.<br />
21
Abbildung 7 - Wirkungskette Kundenbindung 32<br />
Jedoch ist die Wirkungskette sehr vereinfacht dargestellt. Zahlreiche<br />
wissenschaftliche Arbeiten analysieren die Wirkungskette und die Zusammenhänge<br />
der einzelnen Aspekte. Jedoch können 2 Aspekte festgehalten werden ohne konkret<br />
auf die einzelnen Arbeiten einzugehen. Die Studien bestätigen einerseits die<br />
positiven Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen, andererseits zeigt<br />
sich jedoch, dass in der Regel keine lückenlose positive Verbindung besteht. Die<br />
Zusammenhänge sind nicht so einfach, dass hohe Kundenzufriedenheit immer zu<br />
hoher Bindung, Markterfolg und schließlich<br />
zu wirtschaftlichen Erfolg führt. Die<br />
Zusammenhänge sind viel komplexer. Insgesamt kann man sagen, dass<br />
Kundenbindung einen wertvollen Beitrag zum Wert des Unternehmens darstellt. 33<br />
3.2 Strategien im Autohaus<br />
3.2.1 Steigerung der Kundenbindung<br />
Die Gesamtzufriedenheit setzt sich aus mehreren Teilzufriedenheiten zusammen.<br />
Die wichtigsten sind die Betreuungszufriedenheit, Produktzufriedenheit,<br />
Preiszufriedenheit und die Servicezufriedenheit.<br />
Betreuungszufriedenheit<br />
Die Betreuungszufriedenheit stellt die wichtigste Teilzufriedenheit dar, sodass<br />
Zufriedenheitsprogramme in diesem Bereich in besonderem Maß zur<br />
Kundenbindung beitragen. Nicht nur das Produkt bzw. die Dienstleistung allein,<br />
sondern vor allem eine gute Kundenbetreuung und eine enge Zusammenarbeit<br />
zwischen Anbieter und Abnehmer bilden die Voraussetzung für erfolgreiche<br />
32 Vgl. MEYER, 2010, S.18 Abb.3<br />
33 Vgl. MEYER, 2010, S. 18<br />
22
Geschäftsbeziehungen. Für Gewerbekunden ist die Betreuung besonders wichtig,<br />
da es zu einer Entlastung der Fuhrpark-Verwaltung und dadurch zu freie Kapazitäten<br />
für das Tagesgeschäftes führt. Um sich bei der Betreuung zu differenzieren kann<br />
das Autohaus seine angebotenen Dienstleistungen erweitern. Im Verkauf können zu<br />
den standardisierten Leistungen (Kaufberatung, Probefahrten, Leasing/Finanzierung)<br />
beispielsweise Probefahrten über das ganze Wochenende organisiert werden, dass<br />
der Kunde das Fahrzeug im Alltag testen kann. In der Werkstatt kann neben<br />
Mobilitätsgarantien, Hol- und Bring-Service und Bereitstellung eines Ersatzwagens,<br />
Mobilitätserweiternde Dienstleistungen angeboten werden, wie Car-Sharing, E-Bikes<br />
oder ein Eintrittskartenservice. Es zeigt sich ein Trend, dass sich fahrzeugbezogene<br />
Dienstleistungen immer stärker um kundenbezogene Dienstleistungen ergänzen<br />
(hier im Beispiel des Eintrittskartenservice).<br />
Das Handhaben von Beschwerden ist ebenfalls ein wichtiges Kriterium der<br />
Betreuungszufriedenheit. Kundenbeschwerden treten vor allem in der Werkstatt auf,<br />
da die häufigsten Beschwerdeursachen Garantie- und Kulanzfragen sowie<br />
Reparaturqualität betreffen. Durch ein ISO-relevantes Beschwerdemanagement,<br />
welches jedes zertifizierte Autohaus bei der jährlichen Auditierung nachweisen muss,<br />
werden Kundenbeschwerden schnell und gewissenhaft bearbeitet. Die Beschwerden<br />
werden dabei systematisch gehandhabt, um die Kunden zufrieden zu stellen und<br />
jedoch ebenso hohe Kulanzkosten zu vermeiden.<br />
Die Betreuung durch den Hersteller hat einen geringen Einfluss auf die<br />
Betreuungszufriedenheit, da die Führungsrolle und auch der Kundenkontakt bei den<br />
Autohäusern liegt. Jedoch wird von den Kunden und besonders den Flottenkunden<br />
ausdrücklich verlangt, dass die Hersteller mehr Verantwortung für die produzierten<br />
Fahrzeuge nach dem Kauf übernehmen. Europaweit agierende Konzerne fordern<br />
auch eine Verbesserung des länderübergreifenden Fahrzeugeinkaufs. Die<br />
Bereitstellung von Informationen hat ebenfalls einen geringen Einfluss, dürfte aber<br />
eher eine Basisanforderung darstellen. Der Volkswagenkonzern bietet beispielsweise<br />
eine Kundenzeitschrift für Großkunden und ein Großkundenportal im Internet an. Für<br />
Privatkunden werden in der BMW-Welt oder der Autostadt Erlebnis- und<br />
Auslieferungszentren für das Markenerlebnis zur Verfügung gestellt, um<br />
Markenpräferenzen zu stärken. 34<br />
Produktzufriedenheit<br />
Die Produktzufriedenheit ist die zweitwichtigste Teilzufriedenheit. Dabei stehen die<br />
Fahrzeuge nicht allein im Zentrum der Kundebeziehung, weil gute Produkte nicht zur<br />
Sicherung der Kundenbindung ausreichen. Bei der Produktzufriedenheit sind die<br />
34 Vgl. MEYER, 2010, S.243f.<br />
23
Qualität und die Zuverlässigkeit die wichtigsten Bestandteil. Qualitätsprobleme und<br />
größere Rückrufaktionen führen oft zu einem deutlichen Rückgang der Marktanteile,<br />
besonders bei Flotten. Der zweitwichtigste Faktor stellt die Modellpalette dar.<br />
Probleme können entstehen, wenn die Modellpalette stark auf Privatkunden<br />
ausgerichtet ist und diese Fahrzeuge an Geschäftskunden vermarktet werden. Es<br />
könnte durchaus vielversprechend sein,<br />
spezielle Fahrzeugmodelle für das<br />
gewerbliche Segment zu entwickeln oder Änderungen vorzunehmen. Gutes Beispiel<br />
hierfür ist der VW-Konzern der eine eigene Marke VW-Nutzfahrzeuge für gewerbliche<br />
Kunden führt. Zudem sind viele Modelle in verschiedenen Varianten für Privatkunden<br />
und gewerbliche Kunden verfügbar. Der VW-Caddy wurde beispielsweise als<br />
Nutzfahrzeug konstruiert, ist heute jedoch auch in anderen Modellvarianten als<br />
Familienauto verfügbar. Das Design spielt bei der Produktzufriedenheit in<br />
Privatkundenbereich eine wichtige Rolle, da eine schöne Form eine individuelle und<br />
persönliche Einschätzung ist. Im gewerblichen Bereich spielt das Design jedoch eine<br />
untergeordnete Rolle. Die Umweltfreundlichkeit rückt bei der Produktzufriedenheit<br />
immer stärker in den Fokus, da besonders die Sprit-Kosten, durch steigende Preise,<br />
zum immer größer werdenden Kostenpunkt heranwachsen. Zudem versuchen die<br />
Firmen vermehrt durch Hybride und Elektrofahrzeuge ein ökologisches und faires<br />
Image für den Endkunden zu erzeugen. Diese Imagegründe spielen jedoch eher<br />
eine ergänzende Rolle. Fahreigenschaften, Pakete und Serienausstattung wird ein<br />
mittlerer Einfluss auf die Produktzufriedenheit zugesagt, da sich die Hersteller in<br />
diesen Aspekten wenig unterscheiden. Beispielsweise bieten Audi, BMW und Ford<br />
ähnliche Ausstattungsvarianten für Geschäftswagen, wie Handyvorbereitung,<br />
Navigationssystem und Klimaanlage zu vergünstigten Paketpreisen an.<br />
Da die Produkte insgesamt einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit und<br />
Kundenbindung leisten werden, wird beim Entwicklungsprozess zunehmend der<br />
Kunde mit eingebunden. Durch Kunden-Panels oder Fokusgruppen können so Ideen<br />
und Wünsche, falls technisch möglich und sinnvoll, mit eingebracht werden.<br />
Trotzdem haben verschiedene Käuferschichten verschiedene Ansprüche an ein<br />
Fahrzeug. Gewerbliche Kunden fokussieren den Produktnutzen, dass Fahrzeuge<br />
flexibel genutzt werden können, maximale Zuladung und die Reparaturanfälligkeit.<br />
Privatkunden fokussieren sich auf Design und technische Details. 35<br />
Preiszufriedenheit<br />
Wenn man die Kundenbindung, also den Verbleib in einer Geschäftsbeziehung nach<br />
einer getroffenen Kaufentscheidung, untersucht spielt die Preiszufriedenheit nicht die<br />
zentrale Rolle, die man ihr anfangs zutraut. Aspekte wie Produktmerkmale und<br />
35 Vgl. MEYER, 2010, S.245ff.<br />
24
Servicequalität werden in der Regel wichtiger eingeschätzt als der reine Preis. Bei<br />
der Preiszufriedenheit spielt eher das Preis-Leistungs-Verhältnis eine zentrale Rolle.<br />
Preisdifferenzen können durch Leistungsdifferenzen ausgeglichen werden. Dies<br />
entspricht sowohl dem Sale von Fahrzeugen als auch dem Aftersale. Deshalb sind<br />
auch viele Kunden bereit in Vertragswerkstätten mehr Geld auszugeben als es bei<br />
einer freien Werkstatt oder einer Werkstattkette der Fall wäre. Das zweitwichtigste<br />
Kriterium ist die Wertstabilität, welche besonders der gewerbliche Kunde betrachtet.<br />
Anschaffungs- und Restwert bei der Fahrzeugrückgabe bestimmen bei<br />
Leasingfahrzeugen die Raten. So kann durch einen hohen Wertverlust das Fahrzeug<br />
bis zur Hälfte an Wert verlieren. Nach wie vor haben die deutschen Hersteller die<br />
höchsten Restwerte, wobei Mercedes und BMW die geringsten Wertverluste<br />
aufweisen. 36<br />
Servicequalität<br />
Unter den einzelnen Aspekten der Servicezufriedenheit erreicht die Freundlichkeit<br />
des Personals die höchste Bedeutung. Der menschliche Faktor wird in der Regel als<br />
sehr wichtig empfunden, wird jedoch in Zufriedenheitsstudien oftmals nicht mit<br />
eingebracht. Dass die Basisanforderungen, wie Qualität, Schnelligkeit der Arbeiten<br />
oder eine zügige Terminvereinbarung, weniger Einfluss auf die Servicezufriedenheit<br />
haben als darüber hinausgehende Aspekte und unerwartete Zusatzleistungen, wie<br />
eine Gratiswäsche des Fahrzeuges, ist am Kano-Modell erkennbar. Durch<br />
kundenorientierte Zusatzleistungen und einen guten Werkstattstattservice ergibt sich<br />
für jeden Betrieb die Chance sich von den anderen Markteilnehmer zu<br />
unterscheiden, um nicht als austauschbar wahrgenommen zu werden. 37<br />
Insgesamt lässt sich über die Kundenzufriedenheit sagen, dass ein Mittel zur<br />
Kundenbindung, jedoch kein Selbstzweck, ist. Es geht nicht um die Maximierung,<br />
sondern um ein optimales Niveau, da ein sehr hohes Niveau meist auch sehr hohe<br />
Kosten beinhaltet und sich nicht in einer entsprechenden Steigerung der<br />
Kundenbindung niederschlagen. 38<br />
3.2.2 Aufbau von Wechselbarrieren<br />
Die Markenstärke spielt eine sehr wichtige Rolle in der Kundenbindung. Eine starke<br />
Marke stellt eine psychische Wechselbarriere dar und übt im Automobilmarkt einen<br />
36 Vgl. MEYER, 2010, S.247f.<br />
37 Vgl. MEYER, 2010, S.249f.<br />
38 Vgl. MEYER, 2010, S.251 Abs. 1<br />
25
erheblichen Einfluss aus. Automobile wurden schon immer als Marke gesehen und<br />
diese Markenbedeutung nimmt immer mehr durch steigende Ähnlichkeit der<br />
Produkte zu. Jede Marke möchte sich dabei in der Kundenwahrnehmung als klar<br />
unterscheidbare Marke etablieren. Das Markenbild wird über die Gestaltung des<br />
Produkts, Design, Distribution und Kommunikation gebildet. Jedoch spielt neben den<br />
am Fahrzeug orientierten Faktoren am Kunden orientierte Faktoren eine<br />
zunehmende Rolle. Diese werden hauptsächlich durch Marketing, Vertrieb, Service<br />
und Kundenbetreuung bestimmt. Die wichtigste Facette der Markenstärke ist das<br />
Markenvertrauen, welche in direktem Kontakt mit dem Fahrzeug und indirektem<br />
Kontakt über Werbung oder Weiterempfehlung entsteht. Das Vertrauen lässt sich<br />
jedoch schwer absichtlich erzeugen. Es muss vielmehr durch eine ökonomische und<br />
persönliche Geschäftsbeziehung heranwachsen. Zwar kann das Vertrauen nicht<br />
erzeugt werden, jedoch kann Vertrauenswürdigkeit durch Leistungsversprechen und<br />
Verträge demonstriert werden. Der Kunde nimmt ein Unternehmen dann als<br />
vertrauenswürdig<br />
wahr, wenn die Mitarbeiter Kompetenz, Wohlwollen und<br />
Problemlösungsorientierung demonstrieren. Je länger die Kundenbeziehung, desto<br />
mehr steht nicht mehr die Kundenzufriedenheit, sondern das Kundenvertrauen im<br />
Vordergrund. Deshalb sollten neben Zufriedenheitsprogrammen auch Aktivitäten<br />
zum Aufbau oder Stärkung des Markenvertrauens erfolgen. 39<br />
Die Händlerbeziehung ist die zweite Wechselbarriere, die die Kundenbindung<br />
unterstützt. Das Autohaus ist der direkte Ansprechpartner für den Kunden und knüpft<br />
so einen persönlichen Kontakt. Durch ehrliche und offene Kommunikation,<br />
persönliche Beziehung sowie Vertrauen zum Ansprechpartner im Autohaus baut man<br />
eine konkrete Wechselbarriere auf. Doch dies bürgt auch die Gefahr, dass die<br />
Bindung zum Ansprechpartner höher ist als die firmenbezogene Bindung. Wechselt<br />
der Verkaufs- oder Serviceberater dann das Unternehmen könnte dies durchaus<br />
Probleme mit sich bringen. Finanzielle Bindungsinstrumente sind zur<br />
Kundenbindung ebenso denkbar. Dabei sind hauptsächlich Kundenclubs mit<br />
Servicerabatten, Bonusprogramme oder Markenkreditkarten mit speziellen Rabatten<br />
im Einsatz. Trotz dem finanziellen Vorteil schafft man jedoch keine Bindung, sondern<br />
erreicht einen Verbleib des Kunden in der Geschäftsbeziehung. Da Wettbewerber<br />
ähnliche Programme bieten wird kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt. 40 Als<br />
weiteren Aspekt ist die bevorzugte Behandlung als Stammkunde zu sehen. Dabei<br />
spielen besonders Stammkundenrabatte, aber auch unentgeltliche Vorteile, wie bei<br />
der bevorzugten Behandlung bei der kurzfristigen Terminvergabe eine Rolle. Vielen<br />
Unternehmen ist es wichtig, dass Fahrzeuge sofort repariert werden können und<br />
eine<br />
39 Vgl. MEYER, 2010, S.252ff.<br />
40 Vgl. MEYER, 2010, S.254f.<br />
26
keine langen Wartefristen auf sie zukommen. Unternehmen die auf die Fahrzeuge<br />
angewiesen sind können dadurch einen größeren Vorteil erzielen wie beispielsweise<br />
durch einen finanziellen Rabatt.<br />
3.2.3 Wechselmotive<br />
Attraktivität der Wettbewerber<br />
Die Kunden beobachten genau die angebotenen Leistungen und Preise der<br />
Wettbewerber, woraus sich schnell ein Anbieterwechsel ergeben kann. Dabei kann<br />
der Kunde in seiner Wahrnehmung nicht direkt beeinflusst werden. Vielmehr muss<br />
der Kunde davon überzeugt werden, dass das eigene Angebot die beste Leistung für<br />
den angebotenen Preis ist. Auf diese Weise lässt sich auch ein höherer Preis beim<br />
Kunden durchsetzen, jedoch nur wenn der Kunde vom Mehrwert überzeugt ist.<br />
Kundennutzen<br />
Der Kundennutzen beinhaltet hauptsächlich die Ansprüche und Bedürfnisse der<br />
Kunden. Über eine konstante Erfüllung<br />
dieser Anforderungen kann die<br />
Kundenbindung sichergestellt werden. Durch ein breites Modellportfolio lässt sich<br />
auch eine Abwechslung innerhalb einer Marke ermöglichen, sodass Wechselmotive<br />
im Bezug auf ein Modell- oder auch auf ein Markenportfolio aufgefangen werden<br />
können. Der Volkswagen-Konzern kann abwanderungswilligen Kunden anhand<br />
konzerninterner Alternativmarken Alternativen bieten. 41<br />
3.3 Kundenbindungsmethoden im Autohaus<br />
Vertragliche Kundenbindung<br />
Die Aufträge für Karosserie und Lackarbeiten werden von den Versicherern vermehrt<br />
an freie und spezialisierte Betriebe vergeben und die Versicherer steuern so die<br />
Schadenvergabe zu ihren Gunsten. Das ist nicht nur für den Betrieb ungünstig, da<br />
Umsätze und Teileverkäufe fehlen, sondern ebenso für den Kunden, da er für einen<br />
günstigen Tarif teilweise die Werkstattwahl an den Versicherer abgibt und so einen<br />
höheren Weg und das Vertrauen in die eigene Werkstatt aufgibt. Am wirksamsten ist<br />
der direkte Verkauf von Versicherungen bei Neu- und Gebrauchtwagenverkäufen. So<br />
kann man die Kunden im Schadenfall an das Autohaus binden und mit einer<br />
41 Vgl. MEYER, 2010, S. 256ff.<br />
27
umfassenden Beratung noch einen Mehrwert bieten. 42 Zu der vertraglichen<br />
Kundenbindung gehören zusätzlich Garantieverlängerungen und Serviceverträge.<br />
Durch die vertragliche Bindung kann die Kapazität konstant hoch und langfristig<br />
positiv beeinflusst werden. Verträge mit größeren Unternehmen und Fuhrparks treten<br />
dabei auch immer mehr in den Vordergrund, da die Betreuung von Fuhrparks<br />
besonders die Kapazitäten in der Werkstatt auslastet und so den wirtschaftlichen<br />
Erfolg im Unternehmen sichert. Jedoch ist das Unternehmen auch stark von den<br />
wenigen Kunden abhängig. Diese Kunden muss der Betrieb unbedingt<br />
zufriedenstellen und darf sie keinesfalls verlieren, da eine Vielzahl neuer Kunden<br />
benötigt wird, um die Kapazitäten eines Fuhrpark-Kunden zu decken.<br />
Monetäre Kundenbindung<br />
Eine bekannte Methode um Kunden langfristig an einen Anbieter zu binden ist, dass<br />
Treue belohnt wird. Es gibt im Kfz Gewerbe viele Möglichkeiten die monetäre<br />
Kundenbindung umzusetzen. Begonnen bei Sofortrabatten für Stammkunden bis zu<br />
Bonuspunkten und Gratisleistungen bei Erreichen einer bestimmten Punktzahl,<br />
Umsatzsumme oder einer Anzahl an Inspektionen. Dazu kommt noch, dass die<br />
Preisgestaltung eine spezielle Zufriedenheit erzielen muss, insbesondere bei<br />
Fahrzeugen der Segmente II und III. Kundenverluste infolge von hohen Preisen sind<br />
absolut zu vermeiden. Deshalb muss zeitwertgerechte Kalkulation als<br />
Kundenbindungsfaktor gesehen werden.<br />
Qualitative Kundenbindung<br />
Die Qualität der Reparatur- und Wartungsarbeiten sind die Voraussetzung für<br />
Kundenzufriedenheit und damit Kundenbindung. Sowohl die Hersteller als auch die<br />
Fachpresse initiieren Werkstatttests, um die Qualität der Werkstätten ständig auf den<br />
Prüfstand zu stellen. Diese Tests sollte man durch interne veranlasste Tests noch<br />
verstärken, um eine einwandfreie technische Qualität beim Kunden abliefern zu<br />
können. Dabei kann man nicht einmal eine Begeisterung entfachen, da ja nur die<br />
Dienstleistung geliefert wird, die letztendlich auch berechnet wird. Jedoch wird damit<br />
sichergestellt, dass wenig Kunden anhand fehlender technischer Qualität den<br />
Anbieter wechseln.<br />
Kommunikative Kundenbindung<br />
Immer mehr Kunden haben das Gefühl, dass sie im Autohaus nur noch eine<br />
Nummer sind. Sie fühlen sich unbeachtet und auf ihre Anliegen wird nicht mehr<br />
eingegangen. Es mangelt immer mehr an der Kommunikation. Gerade in Zeiten in<br />
42 Vgl. WAGNER, 2009, S. 27f.<br />
28
denen die Jahreskontaktzahl mit dem Kunden immer weiter sinkt, bleibt nichts<br />
anderes übrig als die Direktwerbeaktivitäten zu verstärken. Man muss den Kunden<br />
heutzutage über Aktionen, HU, Servicetermine etc. kontaktieren, um die<br />
Kundenkontaktzahl zu steigern. Freundliche Kontakte werden auch durch verstärkte<br />
Loyalität belohnt. 43<br />
Kundenbindung durch Service- und Dienstleistungsangebote<br />
• Finanzdienstleistungen wie Leasing oder Finanzierung<br />
Winterreifen und Felgen oder Reifeneinlagerung können über die Leasingrate mit<br />
kalkuliert werden. Zusatzverkäufe von Versicherung oder Anschlussgarantien sind<br />
leichter zu verkaufen. Zudem sind Leasingkunden offener für Serviceverträge.<br />
• Finanzierung von Serviceleistungen<br />
In anderen Branchen, besonders im Elektronikbereich, ist es möglich Produkte oder<br />
Dienstleistungen zu leasen oder zu finanzieren. Beim Fahrzeugkauf ist es üblich zu<br />
leasen oder zu finanzieren, dagegen steckt das Bezahlen in Monatsraten bei<br />
Reparaturen noch in den Kinderschuhen. Durch aktives Anbieten solcher<br />
Dienstleistungen lassen sich Kunden binden und vielleicht sogar neue Kunden<br />
gewinnen.<br />
• Kundenbindung durch Dialogannahme<br />
Die Dialogannahme ist die beste Möglichkeit der Terminannahme, da Absprachen,<br />
Probleme und Erläuterungen direkt am Fahrzeug mit dem Kunden durchgegangen<br />
werden können. Man hat die nötige Zeit sich um den Kunden und dessen Anliegen<br />
zu kümmern und schafft so Vertrauen zwischen dem Kunden und dem Autohaus.<br />
Dieses Vertrauen zeigt sich dann in Kundenloyalität.<br />
Es gibt noch zahlreiche weitere Kundenbindungen durch Serviceleistungen wie:<br />
• Kundenbindung durch Arbeitsqualität und Zuverlässigkeit<br />
• Kundenbindung durch attraktive Servicepreise<br />
• Kundenbindung durch komplette Angebotspalette<br />
• Kundenbindung durch Wartungspakete<br />
• Kundenbindung durch Serviceflatrates<br />
• Kundenbindung durch Bonusleistungen<br />
• Kundenbindung durch Kundenkarten<br />
• Kundenbindung durch Kundenzeitung<br />
43 WAGNER, 2009, S. 27ff.<br />
29
• Kundenbindung durch Kontakt-E-Mails<br />
• Kundenbindung durch Umweltpositionierung<br />
• Kundenbindung durch HU und AU 44<br />
3.4 Kundenbindungsindex – der Schlüssel zum Erfolg<br />
3.4.1 Der operative und strategische Kundenbindungsindex<br />
Der operative KBI geht von der aktuellen Situation im Unternehmen aus, dass der<br />
Kunde mit einer bestimmten Leistung mehr oder weniger zufrieden ist. Der<br />
strategische KBI basiert hingegen auf dem Sachverhalt, dass die bisherige<br />
Kundenbeziehung ohne Probleme verlief und der Kunde sich die Frage stellt, ob das<br />
Unternehmen auch in der Zukunft in der Lage ist die Anforderungen zu erfüllen. Der<br />
operative KBI wirkt dabei auf den strategischen KBI. Dies ist plausibel, da aktuelle<br />
Probleme in Form von Beschwerden nur durch eine zufriedenstellende Lösung zu<br />
längerfristigen Kundenbindung führt. Sonst wandert der Kunde normalerweise ab.<br />
Ein geringes Maß an Kundenzufriedenheit führt bei den unzufriedenen Kunden dazu,<br />
dass sie sich meist nicht beschweren. Das Ziel ist jedoch, den Anteil der Kunden, die<br />
sich beschweren, durch geeignete Instrument und Maßnahmen zu erhöhen. Denn<br />
nur dann hat das Unternehmen die Chance gezielt auf Probleme einzugehen und zu<br />
reagieren. Die Reaktion des Unternehmens ist eine zufriedenstellende Lösung mit<br />
dem Kunden zu finden. Wurde die Beschwerde und damit auch das Kundenproblem<br />
nicht gelöst, kommt es zu einer Kundenabwanderung. Der Effekt der Abwanderung<br />
wird noch durch die negative Mund-zu-Mund-Kommunikation über die<br />
Unzufriedenheit mit dem Unternehmen verstärkt. Wird das Problem zusammen mit<br />
dem Kunden gelöst steigt die Kundenzufriedenheit in der Regel wieder. Zugleich wird<br />
über die Kundenloyalität, die bei einer hohen Kundenzufriedenheit generell gegeben<br />
ist, ein positiver Effekt auf die Einstellung und das Verhalten des Kunden in der<br />
Zukunft ausgehen. Er umfasst einerseits die Bereitschaft zum Wiederkauf und<br />
andererseits eine Weiterempfehlung des Unternehmens als positive Munde-zu-<br />
Mund-Werbung.<br />
44 Vgl. WAGNER, 2009, S. 31f.<br />
30
Abbildung 8 - Schema: Kundenzufriedenheit - Beschwerdemanagement - Kundenbindung 45<br />
Aus den gelösten Problemen resultiert der operative Kundenbindungsindex als<br />
Zielsetzung des Unternehmens unzufriedene Kunden durch Maßnahmen an der<br />
Abwanderung zu hindern. Wiederkauf und Weiterempfehlung<br />
kennzeichnen den<br />
strategischen KBI. Die operative Kundenbindung ist somit die Voraussetzung für die<br />
strategische Kundenbindung. Gemessen wird der operative KBI ausgehend von der<br />
Problemsituation. Der Kunde wird dabei über Kriterien zur Kundenzufriedenheit und<br />
dem zukünftigen Verbleib im Unternehmen befragt. Parallel hierzu wird wiederum die<br />
konkrete Bedeutung aus Kundensicht ermittelt. 46<br />
3.4.2 Der CSS-Kundenbindungsindex<br />
Die Messung der Kundenbindung umfasst die 2 zentralen Dimensionen<br />
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Die Messung und Analyse wird wie bei<br />
der Kundenzufriedenheit anhand des CSS-Fragebogen durchgeführt.<br />
45 Vgl. TÖPFER, 2008, S. 362<br />
46 Vgl. TÖPFER, 2008, S. 361f.<br />
31
Kundenzufriedenheit:<br />
Die Kundenzufriedenheit bezieht sich auf Fragen zur Gesamtzufriedenheit mit dem<br />
Betrieb und der Bereitschaft der Weiterempfehlung. Während die direkte Frage nach<br />
der Kundenzufriedenheit ein eher rationales Bild abzeichnet, ist die hohe<br />
Weiterempfehlungsbereitschaft in der Regel mit einer hohen emotionalen<br />
Verbundenheit verknüpft. Die Kundenzufriedenheit allein führt jedoch nicht<br />
zwangsläufig zu echter Kundenbindung, da diese auch ein loyales Verhalten des<br />
Kunden voraussetzt.<br />
Kundenbindung:<br />
Die Frage nach der Wiederbesuchsrate und nach dem betrieblichen Vorteil soll den<br />
Aspekt der Kundenloyalität erfassen. Die Frage zur zukünftigen Nutzung des<br />
Betriebes bildet die Absicht ab, sich auch in Zukunft loyal zu verhalten. Die<br />
Vorteilsfrage überprüft, ob es auch gute Gründe gibt, sich tatsächlich loyal zu<br />
verhalten. Zudem wird durch die Vorteilsfrage die Attraktivität vorhandener<br />
Wettbewerber erfasst und damit die Stärke des Betriebes in seinem<br />
Unternehmensumfeld aus Kundensicht ermittelt. Alle 4 Fragen bilden zusammen als<br />
Kundenbindungsindex die Qualität der Beziehungen zwischen dem Betrieb und<br />
seinen Kunden umfassend und zuverlässig ab. 47<br />
In den folgenden Abbildungen wird der KBI des Autohaus Hahn (Grau) mit dem<br />
deutschlandweiten Vergleich (Gelb) und den Top 20% der<br />
Betriebe (Gün)<br />
verglichen. Der Betrachtungszeitraum bezieht sich auf den Durchschnitt der letzten<br />
12 Monate und ändert sich monatlich. Die Werte der Abbildungen sind vom Stand<br />
Juli 2013.<br />
Abbildung 9 - KBI-Vergleich-1 48<br />
47 Vgl a Manuscript/Audi Handbuch Service Organisation/5.6.10.4<br />
48 Vgl. CSS Portal/Kundenbindungsindex<br />
32
Der KBI liegt in den VW-Betrieben durchschnittlich und deutschlandweit bei 95 von<br />
120 möglichen Punkten (Gelb). Dabei haben die besten 20% der Betriebe 100 und<br />
mehr Punkte erreicht. Damit kann man auch sagen, dass 30% der Betriebe zwischen<br />
95 und 100 Punkten erreicht haben und 50% mehr als 95 Punkte erreichten. Das<br />
Autohaus Hahn (Grau) konnte hierbei einen sehr guten Wert von 103 Punkten<br />
erzielen und zählt dadurch aktuell zu den besten 20% in Deutschland. Der<br />
Kundenbindungsindex ist ein klarer Wettbewerbsvorteil, da die Kunden gegenüber<br />
dem Unternehmen loyaler sind und weniger bereit sind das Autohaus zu wechseln.<br />
Zudem spricht ein hoher KBI auch für eine hohe Kundenzufriedenheit bei den<br />
erbrachten Leistungen im Autohaus. Aktuell hat man zwar einen sehr guten Wert<br />
erzielt, dieser kann sich aber schnell ändern oder verschlechtern, da sich die Werte<br />
jeweils aus den letzten 12 Monaten ergeben, sodass man bemüht bleiben muss,<br />
einen stets hohen KBI und damit auch zufriedene Kunden im Unternehmen zu<br />
halten.<br />
Abbildung 10 - KBI-Vergleich-2 49<br />
Der KBI kann auch auf der nächst tieferen bzw. regionaleren Ebene ausgewertet<br />
werden. Dazu werden zusätzlich die Ergebnisse der Serviceregion Südwest und das<br />
Gebiet Bodensee, in dem sich das Autohaus und seine markengleichen<br />
Wettbewerber befinden, abgebildet. Die Serviceregion Südwest ist eine von 7<br />
Serviceregionen in Deutschland, die mit den Servicepartnern in der jeweiligen<br />
Region zusammenarbeiten. Die Serviceregionen sind dabei nochmals in Gebiete<br />
unterteilt. Die Serviceregion Südwest und das Gebiet Bodensee haben 94 Punkte<br />
erreicht und liegen somit beide knapp unter dem Landesdurchschnitt. Das Gebiet<br />
Bodensee ist hierbei als wichtiger anzusehen als die Serviceregion, da diese die<br />
Ergebnisse des eigenen Betriebes und der umliegenden markengleichen Betrieben<br />
beinhaltet. Man hat zwar nicht die Ergebnisse der direkt umliegenden Wettbewerber,<br />
49 Vgl. CSS Portal/Kundenbindungsindex<br />
33
jedoch kann man über den Durchschnitt des Gebiets durchaus Rückschlüsse ziehen.<br />
Da das eigene Autohaus einen deutlich höheren KBI hat als andere Partner in der<br />
Region sind die Kunden anderer Partner deutlich wechselbereiter und weniger loyal<br />
zu den jeweiligen Betrieben. Hier liegen auf jeden Fall Potenziale unzufriedene und<br />
weniger loyale Kunden anderer Markenwettbewerber an das eigene Autohaus zu<br />
binden. Dieses Ergebnis ist jedoch auch kritisch zu betrachten, da es sich nur auf<br />
den Durchschnitt der Betriebe bezieht und die Betriebe im unmittelbaren Umfeld<br />
ebenso gute Werte erzielt haben können. Zudem werden in der Auswertung nur<br />
Ergebnisse von VW-Betrieben analysiert, jedoch keine Ergebnisse von freien<br />
Werkstätten oder Werkstattketten. Es stellt sich dabei die Frage, wie Konkurrenz<br />
definiert und ausgelegt wird. Wer ist hierbei der größere Konkurrent? Die freien<br />
Werkstätten und Werkstattketten mit den attraktiven Fahrzeugsegmenten II und III<br />
oder der unmittelbare VW-Betrieb mit einer ähnlichen Kunden- und Fahrzeugstruktur.<br />
34
4. Neukundengewinnung<br />
4.1 Einleitung<br />
Die Gewinnung von Neukunden ist neben der Kundenbindung der Bestandskunden<br />
der Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg. Diesem Ziel der Unternehmen<br />
steht jedoch der aktuelle Markt entgegen, der durch steigende Konkurrenz und eine<br />
Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen geprägt ist. Die Wichtigkeit der<br />
Neukundengewinnung nimmt unter dem Aspekt der sinkenden Kundentreue noch<br />
mehr zu, da die Kunden positiver einem Anbieterwechsel gegenüberstehen. Der<br />
Anteil der Kunden, die sich als Stammkunden ihrer Werkstatt bezeichnen sank von<br />
2011 auf 2012 von 88% auf 83%. In der Altersgruppe der 30- bis 49-Jährigen sind es<br />
sogar nur 77% (2011: 85%). Die sinkende Kundentreue kann jedoch genauso für<br />
Betriebe mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis eine Chance für die<br />
Neukundengewinnung bedeuten. 50<br />
Zu der aktuellen Marktsituation hat auch das Internet beigetragen, da man sich<br />
innerhalb von Sekunden über einen Anbieter, Produkte oder Preise informieren kann.<br />
Doch wie wird in den Unternehmen das Ziel der Neukundengewinnung erreicht? Die<br />
Antwort liegt im Kontakt mit dem Kunden. Dieser wird häufig in Printmedien,<br />
Werbeanzeigen, Telefon und Hörfunk, im Internet oder durch einen persönlichen<br />
Kontakt gesucht. In den meisten Fällen werden diese verschiedenen Wege<br />
miteinander kombiniert und parallel genutzt, um möglichst viele Kunden zu<br />
kontaktieren. Ein weiterer Weg zum Neukunden sind Weiterempfehlungen. Man nutzt<br />
dabei das Potential der zufriedenen Stammkundschaft, die dann selber durch<br />
Empfehlungen Kunden für das Unternehmen gewinnen. Im folgenden Unterpunkt<br />
wird genauer auf die verschiedenen Methoden eingegangen, das Thema der<br />
Weiterempfehlung wird schwerpunktmäßig im folgenden Hauptkapitel behandelt.<br />
4.2 Methoden der Neukundengewinnung<br />
4.2.1 klassische Methoden<br />
Mediawerbung sind häufig Anzeigen in Tages- oder Wochenzeitungen,<br />
Fachzeitschriften, Anzeigenblättern, auf Plakaten. Zudem kann man Mediawerbung<br />
im TV, im Radio oder als Kinowerbung ausstrahlen. Jedoch sollten Branchen mit<br />
erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen dieses Medium weniger<br />
50 Asp, 03/2013, S.65<br />
35
nutzen. Probleme können auch bei sehr kleinen und speziellen Käuferschichten<br />
auftreten, da dann die Streuverluste zu hoch sind.<br />
Das Verkaufsgespräch ist die älteste aber auch eine der teuersten Formen der<br />
Kundengewinnung. Dabei werden die Informationen über Produkte und<br />
Dienstleistungen in einem Verkaufsgespräch weitergegeben. Die direkte Form der<br />
Kundenansprache ist ein großer Vorteil, da es schnell zu Verkaufserfolgen und<br />
neuen Kunden führen kann. Die Kosten sind jedoch sehr hoch, besonders wenn es<br />
zum Einsatz von Außendienstmitarbeitern kommt. Für einen einzelnen<br />
Außendienstmitarbeiter sind durchschnittlich 160-200€ für einen einzigen<br />
Kundenbesuch anzusetzen. Deswegen ist eine Vorauswahl der Kunden besonders<br />
wichtig. Verkaufsgespräche werden meist bei erklärungsbedürftigen Produkten,<br />
Industrie- und Konsumgütern und Dienstleistungen angeboten.<br />
Präsentationen, Messen und Kongresse dienen für Verkaufsgespräche,<br />
Informationsvorträge oder Angebotspräsentationen. Sie erreichen eine große Zahl<br />
potentieller Kunden. Doch es ist meistens mit einem hohen Aufwand verbunden. Man<br />
muss sich vorbereiten und das entsprechende Equipment muss zur Verfügung<br />
gestellt werden. Besonders interessant sind Fachmessen auf den entsprechenden<br />
Fachgebieten, da die Anzahl potentieller und interessierter Kunden um ein Vielfaches<br />
höher ist.<br />
Aktionen, Sonder- und Exklusivangebote und Zusatzleistungen – Unternehmen<br />
versuchen durch Preisnachlässe oder saisonale Angebote Kunden für sich zu<br />
gewinnen. Gerade der günstige Preis ist ein kaufentscheidendes Kriterium.<br />
Exklusivangebote wie „nur bei uns“ oder „supergünstig“ sollen dem Kunden einen<br />
Vorteil gegenüber anderen Unternehmen zeigen. Die Exklusivangebote werden<br />
größtenteils im Handel angewendet, sind jedoch durch die steigende<br />
Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen an Glaubwürdigkeit gesunken.<br />
Eine weitere Art der Kundenneugewinnung sind die Zusatzleistungen. Dabei zeigt<br />
der zusätzliche Kundennutzen einen Vorsprung vor der Konkurrenz.<br />
Zusatzleistungen sind beispielsweise Kinderspielecken, Parkplätze oder<br />
Dienstleistungen.<br />
Öffentliche Aufträge und öffentliche Auftraggeber sind ein großer und interessanter<br />
Markt. Öffentliche Aufträge werden von Einrichtungen des Bundes, der Länder, der<br />
Kommunen, von Krankenhäusern oder sonstigen öffentlichen Einrichtungen<br />
vergeben. Die Vergabe von öffentlichen Aufträgen unterliegt dabei besonderen<br />
Vorschriften, die zur sparsamen und wirtschaftlichen Haushaltsführung verpflichten.<br />
Dabei sollten möglichst viele Anbieter Gelegenheit haben ihre Dienstleistungen oder<br />
Produkte anzubieten.<br />
36
Das Direktmarketing wendet sich im Gegensatz zur Mediawerbung an eine<br />
bestimmte Person. Anstatt die gesamte Masse anzusprechen wird durch E-Mail oder<br />
Postzusendungen der potenzielle Neukunde persönlich angesprochen und die<br />
Person hat die Möglichkeit auf die Ansprache zu antworten. Wichtige Voraussetzung<br />
für den Erfolg ist den Kunden möglichst genau zu kennen, dass möglichst<br />
vielversprechende und interessierte Kunden angesprochen werden können.<br />
Datenbanken können dabei viele Informationen aufnehmen und bei der<br />
Kundenselektion helfen, dass vielversprechende Maßnahmen für das<br />
Direktmarketing eingesetzt werden können. Das Direktmarketing kann fast in allen<br />
Branchen eingesetzt werden. Mailings können auch einfach das Interesse des<br />
Kunden wecken und auf Vorführungen und Verkaufsgespräche hinweisen. Rechtlich<br />
muss auf eine Einwilligung des Kunden geachtet werden, da eine erstmalige<br />
Kontaktaufnahme per E-Mail verboten ist. Das Telefongespräch gehört ebenso zum<br />
Direktmarketing und unterliegt denselben rechtlichen Voraussetzungen. Per Telefon<br />
kann man leicht und schnell mit dem Kunden Kontakt aufnehmen. Telefongespräche<br />
sollten gut vorbereitet sein, dass durch die Gesprächseröffnung, entsprechende<br />
Fragetechniken und der vorgebrachte Kundennutzen letztendlich neue Kunden ins<br />
Unternehmen führt. 51<br />
4.2.2 moderne Methoden<br />
Das Internet bietet über die Homepage, einen Internet-Shop, Werbeanzeigen oder<br />
auch auf Auktionshäusern wie ebay zahlreiche Möglichkeiten zur<br />
Neukundengewinnung. Durch das Internet ist es sehr einfach eine Vielzahl<br />
potentieller Käufer und Zielgruppen anzusprechen. Unternehmensinformationen sind<br />
schnell auf den aktuellen Stand zu bringen und große Informationsmengen können<br />
über gezielte Suchfunktionen schnell gefunden und einem großen Publikum<br />
präsentiert werden. Zudem gibt es die Möglichkeiten sich multimedial mit Text, Bild<br />
und Ton zu präsentieren. Durch Zugriffsstatistiken kann die Intensität der<br />
Internetpräsenz genau ermittelt werden. Ein weiterer Vorteil ist die Ladenschließzeit,<br />
die sozusagen durch die ständige Verfügbarkeit abgeschafft wird. Das Internet wird<br />
heutzutage auf verschiedenste Art und Weise zur Kundenneugewinnung in allen<br />
Branchen verwendet. 52 Um die Zielgruppe junge Erwachsene anzusprechen, muss<br />
ein Unternehmen eine Kommunikationsstrategie für das Internet entwickeln. 53<br />
51 A Manuskript Gründerzeiten, Nr. 37, S.1f.<br />
52 A Manuskript Gründerzeiten, Nr. 37, S.1f.<br />
53 Autohaus Nr. 18, 09/2012, S. 29<br />
37
Eine neue Möglichkeit das Internet zur Neukundengewinnung zu nutzen bieten die<br />
sozialen Netzwerke. Im Vergleich zu den anderen Methoden haben die sozialen<br />
Netzwerke eine untergeordnete Rolle. Doch sie können durchaus zur<br />
Kontaktaufnahme genutzt werden. Das Klientel besteht hauptsächlich aus<br />
Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die mit Facebook und Co. aufgewachsen<br />
sind und so auch erreichbar sind. 54 Jedoch sollten die sozialen Netzwerke nicht<br />
überschätzt werden, da die 18- bis 24-Jährigen die sozialen Netzwerke vor allem zur<br />
Kommunikation untereinander nutzen. Die Werbung wird dabei eher als störend<br />
wahrgenommen. 55 Der Auftritt eines Unternehmens in sozialen Netzwerken muss<br />
dynamisch sein und als Interaktionsplattform dienen, wodurch man auf die<br />
Zielgruppe zugeht und mit ihr interagiert. 56<br />
Zu den modernen Methoden der Neukundengewinnung gehören auch die Events.<br />
Ein Event ist eine einmalige und zeitlich festgelegte Veranstaltung, die auf einen<br />
bestimmten Kundenkreis ausgerichtet ist und einen hohen Erlebniswert verspricht.<br />
Über das Event-Marketing wird der Kunde direkt und persönlich angesprochen. Das<br />
Kundenerlebnis steht mit einer entspannten Atmosphäre im Vordergrund. Dabei wird<br />
der Kontakt zum Kunden intensiviert. Hauptsächlich dienen die Events zur<br />
Kundenbindung bestehender Kunden. Durch die Gruppendynamik im<br />
Bekanntenkreis kann es ebenso als Methode zur Neukundengewinnung dienen. 57<br />
Eine relativ neue Möglichkeit Neukunden für ein Autohaus zu gewinnen sind<br />
Werkstattportale, wie es beispielsweise auf Autoscout 24 angeboten wird. Mit<br />
dieser Plattform ist es möglich vorab Werkstattpreise zu vergleichen. Dabei kann<br />
gezielt unter freien Werkstätten und Vertragswerkstätten differenziert werden. Durch<br />
die Werkstattportale hat man die Chance neue Kunden zu gewinnen, jedoch steckt<br />
darin auch die Gefahr Fahrzeuge der Segmente II + III an freie Werkstätten zu<br />
verlieren. Auf jeden Fall kann das Portal<br />
als Marketingplattform dienen. Die<br />
Werkstattportale sollen dabei dem Kunden als Informationsquelle im Internet dienen.<br />
Heute liegt der Anteil an Kunden, die sich über das Internet bei der Werkstattwahl<br />
informieren bei 64%. Man geht davon aus, dass der Wert im Jahr 2020 bei ca. 90%<br />
liegen wird, sodass es sich durchaus lohnen könnte frühzeitig dem Trend zu folgen. 58<br />
54 Online: http://www.buchegger.de/akquisition.html, 02.08.2013<br />
55 Kfz-Betrieb Nr. 40,S. 32<br />
56 Autohaus Nr. 18, 09/2012, S. 29<br />
57 Online:http://www.handelswissen.de/data/themen/Kundenbindung/Instrumente/Werbemittel/events.p<br />
hp, 06.08.2013<br />
58 Vgl. Kfz-Betrieb, Nr. 48, S.18f.<br />
38
5. Kunden werben Kunden<br />
5.1 Voraussetzungen für eine Kunden werben Kunden Aktion<br />
Damit es zur Abgabe von Empfehlungen von Bestands- zu potenziellen Neukunden<br />
kommt, müssen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Die<br />
Bestandskunden müssen aufgrund positiver Erfahrungen ein hohes Maß an<br />
Zufriedenheit mit dem Autohaus aufweisen. Besonders die Qualität, das Preis-<br />
Leistungs-Verhältnis und der Service führen zu dieser Zufriedenheit. Zudem ist es<br />
von Vorteil, wenn der empfehlende Kunde über umfassende Produkterfahrungen<br />
verfügt und in seinem sozialen Umfeld eine führende und starke Meinung vertritt.<br />
Sind diese Annahmen erfüllt, kann der Weiterempfehlung ein starker Werbeeffekt<br />
hinsichtlich der Kundenneugewinnung zugesprochen werden. 59 Da das Autohaus<br />
Hahn eine hohe Gesamtzufriedenheit und eine sehr hohe Weiterempfehlungsrate bei<br />
der Kundenzufriedenheitsumfrage erzielt, eignet sich eine Kunden werben Kunden<br />
Aktion besonders gut hinsichtlich der Kundenneugewinnung. 60 Die aktuellen<br />
zufriedenen Bestandskunden sind für jedes Unternehmen die wertvollste Ressource<br />
und weisen das meiste Potenzial zur zukünftigen Neukundengewinnung auf. Zur<br />
erfolgreichen Kundenneugewinnung bildet die Kundenzufriedenheit den absoluten<br />
Grundbaustein, weil nur zufriedene Kunden ein Unternehmen an Freunde, Familie<br />
oder Bekannte weiterempfehlen. Die hohe Kundenbindung 61 des Autohaus Hahn<br />
wirkt sich dabei auch positiv aus. Somit sind die Rahmenbedingungen für eine<br />
Kunden werben Kunden Aktion für das Unternehmen gegeben und das<br />
Unternehmen hat die Möglichkeit von dem enormen Potenzial der Weiterempfehlung<br />
und dem damit verbundenen Werbeeffekt hinsichtlich der Kundenneugewinnung zu<br />
profitieren.<br />
5.2 Die persönliche Weiterempfehlung – Der beste Weg zur<br />
Neukundengewinnung<br />
Im Gegensatz zu den klassischen Methoden der Neukundengewinnung, die durch<br />
eine Beziehung durch Anbieter und Kunde gekennzeichnet ist, ist bei der<br />
Weiterempfehlung eine Beziehung zwischen Anbieter, Kunde und Empfehlungsgeber<br />
erkennbar.<br />
59 Vgl. NIEßING, 2007, S.30<br />
60 Vgl. 2.8 der vorliegenden Arbeit<br />
61 Vgl. 4.3.2 der vorliegenden Arbeit<br />
39
Abbildung 11 - Vertrauensbonus 62<br />
Somit werden die Aussagen des Anbieters durch eine dritte Person bestätigt. Die<br />
Empfehlung entspricht dabei einem Vertrauensbonus. Bei jeder anderen Art der<br />
Neukundengewinnung schaltet sich automatisch das Unterbewusstsein ein, da<br />
Verkäufer oder andere Mitarbeiter die Produkte und Dienstleistungen positiv<br />
beschreiben, um zu Verkaufen und Geschäfte zu machen. Mit dem<br />
Vertrauensbonus, der über die Empfehlung mitgeliefert ist, ändert sich dies. Durch<br />
die Empfehlung wird das eigennützige Denken, dass den Verkäufern eines<br />
Unternehmens unterstellt wird, geradezu aufgehoben. Dies kommt durch den<br />
Gedankengang des Kunden, wenn der Empfehlende das Angebot nutzt und damit<br />
zufrieden ist und es sogar noch an mich weiterempfiehlt, dann muss das Angebot<br />
oder die Dienstleistung einfach gut sein. Dieser Vertrauensbonus ist ganz<br />
entscheidend für die höhere Effizienz gegenüber anderen<br />
Neukundengewinnungsmaßnahmen. Die höhere Effizienz kann sich auch in einer<br />
kürzeren Gesprächsdauer und einen leichteren Gesprächseröffnung zeigen, da die<br />
Widerstände des neuen Neukunden geringer sind. 63<br />
62 Vgl. FINK, 2008, S.26<br />
63 Vgl. FINK, 2008, S.26f.<br />
40
5.3 Das Weiterempfehlungsmanagement<br />
5.3.1 KwK-Aktionen als zentrales Instrument des<br />
Weiterempfehlungsmanagement<br />
Zufriedene Kunden motivieren Personen aus dem sozialen Umfeld zum Kauf eines<br />
Produktes oder einer Dienstleistung. Dagegen können unzufriedene Kunden durch<br />
negative Mund-zu-Mund-Propaganda den Umsatz eines Unternehmens erheblich<br />
gefährden. Demzufolge sollten die Kunden nicht nur zufrieden gestellt bzw. die<br />
Unzufriedenheit der Kunden verhindert werden, sondern ebenso sollten die<br />
Potenziale der Weiterempfehlung genutzt werden. 64 Der Kunde ist frei in der<br />
Entscheidung, ob er eine Weiterempfehlung abgibt oder nicht. Doch eine bestimmte<br />
Prämie in Form eines Geldbetrages oder eines Produktes soll ihn zur<br />
Weiterempfehlung motivieren. Die KwK- Aktion zielt demnach auf die Initiierung von<br />
Weiterempfehlungen ab. Die Kundenempfehlungen gewinnen im Marketing immer<br />
mehr an Bedeutung, da die Abgabe von Empfehlungen als Indiz für Kundenloyalität<br />
gewertet wird. Man hat eine höhere Glaubwürdigkeit im Vergleich zu Massenmedien<br />
oder einem normalen Verkauf aufgrund einer weiteren unabhängigen Meinung.<br />
Zudem haben Familienmitglieder, Bekannte und Freunde als alltägliche Informanten<br />
einen großen Einfluss auf Kaufentscheidungen. Aus diesen Gründen nimmt die<br />
Bedeutung der KwK-Aktionen zur Steuerung der Weiterempfehlungen auch zu.<br />
Im Rahmen der KwK-Aktion werden die aktuellen Bestandskunden vom Anbieter<br />
durch entsprechende Anreize aufgefordert die angebotene Leistung des<br />
Unternehmens gegenüber Interessenten aus dem sozialen Umfeld aktiv zu<br />
kommunizieren. Nimmt der Interessent die Leistung in Anspruch wird der<br />
Empfehlende mit einer entsprechenden Prämie belohnt. In der Praxis unterscheiden<br />
sich die KwK- Aktionen anhand einiger Kriterien. Eine zentrale Größe ist dabei der<br />
Anreiz. Im Endkundengeschäft dominieren kleinere Sachleistungen und Prämien,<br />
wobei es sich im Zwischenhandel mehr um erweiterte Serviceleistungen oder<br />
Nachlässe handelt. Dabei kann die Anreizform grundsätzlich durch materielle und<br />
immaterielle Anreize unterschieden werden. Wird die Aktion in einer bestimmten<br />
Zeitspanne oder kontinuierlich durchgeführt und darf der gesamte Kundenstamm an<br />
der Aktion teilnehmen oder nur ausgewählte Segmente? Unabhängig der<br />
Durchführung der Aktion steht die Neukundenakquisition als zentrales Ziel fest. Dies<br />
kann sich quantitativ auf die Anzahl der Weiterempfehlungen und qualitativ auf die<br />
Intensität der Wirkung der Weiterempfehlung beziehen. Demnach spielt die<br />
64 Vgl. NIEßING, 2007, S. 25f.<br />
41
Einflussstärke des Werbenden und die Größe des sozialen Umfelds ebenso eine<br />
Rolle. 65<br />
5.3.2 Ziele des Weiterempfehlungsmanagement<br />
Bei den Zielen, die das Unternehmen durch das Weiterempfehlungsmanagement<br />
versucht einzuleiten, lassen sich ökonomische und außerökonomische<br />
Ziele<br />
unterscheiden. Zu den ökonomischen Zielen gehören monetäre Größen wie Gewinn,<br />
Umsatz, Marktanteil oder Marktwachstum. Die Größen sind klar quantifizierbar,<br />
jedoch lässt sich ein Erreichen der Ziele aufgrund des Einsatzes mehrerer<br />
Marketinginstrumente<br />
schwer nachweisen. Aus diesem Grund ist auch die<br />
Betrachtung außerökonomischer Ziele notwendig. Hierzu zählen Imagegewinn,<br />
Steigerung der Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität oder auch die Steigerung des<br />
Bekanntheitsgrades. Generell werden mit den Maßnahmen des<br />
Weiterempfehlungsmanagement die ökomischen Ziele der Umsatz-, Rendite- und<br />
Gewinnsteigerung verfolgt. Zudem möchte jedes Unternehmen durch den Einsatz<br />
von Weiterempfehlungsinstrumenten Marktanteile gewinnen und Marktwachstum<br />
generieren.<br />
Somit kann im Vergleich zu anderen Marketinginstrumenten kein<br />
Unterschied ausgemacht werden. Eine weitere ökonomische Kennzahl, die<br />
ausschließlich im Zusammenhang mit dem Weiterempfehlungsmanagement an<br />
Bedeutung gewinnt, ist der Weiterempfehlungswert. Er ergibt sich aus den Effekten,<br />
die durch zukünftiges Weiterempfehlungsverhalten hervorgerufen werden. Somit<br />
kann eine Erhöhung des Weiterempfehlungswertes als ökonomisches Ziel des<br />
Weiterempfehlungsmanagement angesehen werden. Der Weiterempfehlungswert<br />
wird dabei maßgeblich durch die Kundenloyalität geprägt, wodurch auch die<br />
Interdependenz zwischen ökonomischen und außerökonomischen Zielen<br />
offensichtlich wird. 66<br />
Zu den psychologischen Zielen des Weiterempfehlungsmanagements gehören die<br />
Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Markenbekanntheit, die Verbesserung des<br />
Images hinsichtlich Qualität, Service und Preis sowie die Steigerung der<br />
kundenseitigen Einbindung in das Unternehmen. Man kann davon ausgehen, dass<br />
sich die psychologischen Ziele positiv auf das ökonomische Zielsystem auswirken.<br />
Dabei soll über die Erreichung außerökonomischer Ziele die<br />
65 Vgl. NIEßING,2007,S. 32ff.<br />
66 Vgl. NIEßING,2007,S. 28f.<br />
42
Weiterempfehlungsaktivitäten der Bestandskunden gesteigert werden, um langfristig<br />
eine Steigerung der ökonomischen Ziele zu erreichen. 67<br />
5.4 Vor- und Nachteile einer Kunden werben Kunden-Aktion<br />
An der KwK-Aktion sind die 3 Interessengruppen Bestandskunde, potentieller<br />
Neukunde und der Anbieter beteiligt. Für jede Gruppe ergeben sich jeweils Vor- und<br />
Nachteile bei einer KwK-Aktion.<br />
Der Bestandskunde hat den Vorteil, dass er sich durch eine Empfehlung eine<br />
Prämie zusichern kann und so eine Sachprämie oder eine Kostenersparnis erhält.<br />
Zudem gewinnt er in seinem sozialen Umfeld an Image, da er als Mensch mit<br />
Expertenwissen und als Berater wahrgenommen wird. Dies birgt jedoch auch das<br />
soziale Risiko einer schlechten Empfehlung, wenn der Neukunde dann mit dem<br />
Anbieter unzufrieden ist. Zudem liegen die Kosten und der Aufwand für die Werbung<br />
beim Bestandskunden. Auch wenn diese Kosten meist nur im Zeitaufwand der<br />
persönlichen Empfehlung liegen.<br />
Der potentielle Neukunde hat den einzigen Vorteil durch die Glaubwürdigkeit einer<br />
bekannten Person, wodurch Vertrauen zum Anbieter aufgebaut wird. Demgegenüber<br />
stehen fehlerhafte Informationen durch den Bestandskunden, wenn sich dieser durch<br />
den Erhalt der Prämie nur zu seinen eigenen Gunsten verhält, ohne dass der<br />
Bestandskunde selbst von der Qualität des Anbieters überzeugt ist. Da der<br />
Bestandskunde im sozialen Umfeld als wissend und beratend wahrgenommen wird,<br />
kann ebenso der potentielle Neukunde als unwissend wahrgenommen werden.<br />
Der Anbieter hat die meisten Vorteile durch eine KwK-Aktion. Durch die Aktion<br />
übernehmen die Bestandskunden die Werbung für das Unternehmen in Form ihrer<br />
Weiterempfehlungen. Dadurch steigt die Loyalität der Bestandskunden. Zudem hat<br />
der Anbieter eine effektive und kostengünstige Maßnahme zur<br />
Neukundenakquisition, die eine konkrete Erfolgsmessung in Form neuer Kunden<br />
beinhaltet. Die Nachteile sind Kunden die kommerzielle Interessen verfolgen und die<br />
sog. „Prämienhopper“. Dadurch sind die Neukunden meist nur einmalig im<br />
Unternehmen.<br />
Ein weiteres Gefahrenpotential steckt in der Erzeugung eines<br />
homogenen Kundenstammes, wodurch sich negative Informationen über das<br />
Unternehmen schnell verbreiten. 68<br />
67 Vgl. NIEßING,2007,S. 30<br />
68 Vgl. NIEßING,2007,S. 41f.<br />
43
Bestandskunde:<br />
Vorteile<br />
Kunden werben<br />
• Erhalt einer Prämie<br />
• Imagegewinn im sozialen Umfeld<br />
Potentieller Neukunde:<br />
• Glaubwürdigkeit der<br />
Informationsquelle durch den<br />
Bestandskunden<br />
Kunden-Aktionen<br />
Bestandskunde:<br />
Nachteile<br />
• Kosten und Aufwand<br />
• Soziales Risiko einer schlechten<br />
Empfehlung<br />
Potentieller Neukunde:<br />
• Fehlerhafte Informationen durch<br />
eigennütziges Verhalten<br />
• Möglicher Imageverlust im<br />
sozialen Umfeld<br />
Anbieter:<br />
• Die Bestandskunden übernehmen<br />
Werbung durch<br />
Weiterempfehlungen<br />
• Steigerung der Loyalität der<br />
Bestandskunden<br />
• Effektive und kostengünstige<br />
Maßnahme zur<br />
Neukundengewinnung<br />
Anbieter:<br />
• Kunden mit kommerziellen<br />
Interessen<br />
• Prämienhopper<br />
• Erzeugung eines homogenen<br />
Kundenstammes<br />
Tabelle 1 - Vor- und Nachteile einer KwK-Aktion 69<br />
5.5 Kunden werben Kunden 2.0<br />
Im Zeitalter von Smartphones, Tablets und App`s, einer Zeit in dem jeder jederzeit<br />
Zugriff auf das Internet und zahlreiche andere Dienste hat, spielt das Social-Media<br />
für Unternehmen eine immer größere Rolle. Egal ob Facebook, Twitter, Youtube<br />
oder auch ein anderer Anbieter, alle großen Marken und Unternehmen nutzen das<br />
Social-Media als Marketing- und Kommunikationsinstrument. Diesen Trend sieht man<br />
auch immer mehr bei Dienstleistungsunternehmen und im speziellen bei<br />
Autohäusern, da in sozialen Netzwerken besonders junge potenzielle Kunden<br />
anzutreffen sind. Das Social-Media unterscheidet sich dabei vom klassischen<br />
69 Eigene Darstellung in Anlehnung an Nießing,2007,S. 41f.<br />
44
Marketing, weil der Dialog mit den bestehenden und möglichen zukünftigen Kunden<br />
direkt auf den Plattformen stattfindet und nicht mehr ein und dieselbe Botschaft an<br />
eine Vielzahl von Empfängern verschickt wird. Zudem findet ein Dialog dabei fast in<br />
Echtzeit statt. Es finden nicht nur Dialoge zwischen Anbieter und Kunde statt. Auch<br />
öffentliche Fragen und Themen können durch Kommentarfunktionen diskutiert und<br />
erörtert werden.<br />
Dabei gibt es laut Umfragen drei gute Gründe, warum Kunden einem Unternehmen<br />
in einem Social-Media Anbieter folgen. Sie erwarten erstens Promotionen und<br />
Rabatte, zweitens Kundendienst und Dialog und drittens interessante Inhalte. 70 Eine<br />
besondere Form der Weiterempfehlung ist das Liken. 71 Dabei können Freunde sehen<br />
welches Unternehmen, welche Marke oder welcher Beitrag einem Freund gefällt.<br />
Dies ist jedoch eine schwache Form der Weiterempfehlung, da der persönliche<br />
Kontakt und der Vertrauensbonus 72 , der bei einer herkömmlichen Weiterempfehlung<br />
entsteht, fehlt.<br />
Eine Kunden werben Kunden Aktion wird normalerweise schriftlich, in Form von<br />
Flyern, oder über das Internet, durch Werbeanzeigen oder interne Zugänge für<br />
Kunden 73 durchgeführt. Über das Social-Media könnte ebenso eine Kunden werben<br />
Kunden Aktion gestartet werden. Durch digitale Einladungen oder Einladungen das<br />
Unternehmen zu Liken könnte der Bestandskunde dann den potenziellen Neukunden<br />
einladen. Falls der Neukunde dann tatsächlich ins Autohaus oder zu einem anderen<br />
Dienstleistungsunternehmen kommt, wird der werbende Kunde durch eine<br />
entsprechende Prämie belohnt. Jedoch ist diese Art der Kunden werben Kunden<br />
Aktion auch kritisch zu betrachten, da solche Empfehlungen nicht immer authentisch<br />
sind und der Kunde nicht wirklich von den Leistungen des Unternehmens überzeugt<br />
ist. Durch Gewinnspiele versuchen viele Unternehmen möglichst schnell viele<br />
potenzielle Kunden für sich zu gewinnen. Der eigentliche Gewinn des zusätzlichen<br />
Vertrauens durch den Empfehlenden findet nicht oder nur in einem sehr geringen<br />
Maße statt. Deshalb sollten Kunden werben Kunden Aktionen auch mehr über Flyer<br />
und einen persönlichen Kontakt erfolgen, dass man den Vorteil des Vertrauensbonus<br />
und einer authentischen Empfehlung nutzen kann.<br />
70 Online: http://www.thomashutter.com/index.php/2010/12/facebook-wahre-liker-werben-so-bauen-sieeine-nachhaltige-facebook-fangruppe-auf/,<br />
22.07.2013<br />
71 Funktion eines Social-Networks einen Beitrag, ein Foto oder einen Artikel mit einem Gefällt-mir<br />
Button für gut zu befinden<br />
72 Vgl. 5.2 der vorliegenden Arbeit<br />
73 Kundenaccount<br />
45
Für große und internationale Unternehmen ist es durchaus sinnvoll soziale<br />
Netzwerke als Kommunikationsinstrument zu nutzen, um im Gespräch zu bleiben<br />
und mit seinen Kunden zu kommunizieren. Für das Mittelständische Gewerbe, in<br />
dem sich die Kfz-Branche hauptsächlich bewegt, spielen die sozialen Netzwerke<br />
derzeit eine untergeordnete Rolle, da die 18- bis 24-Jährigen die sozialen Netzwerke<br />
vor allem zur Kommunikation untereinander benutzen. Die Werbung wirkt dabei eher<br />
störend. 74<br />
5.6 Die Kunden werben Kunden-Aktion am praktischen Beispiel<br />
des Autohaus Hahn<br />
Die KwK-Aktion wurde grundsätzlich in mehrere Phasen unterteilt. Dabei wird der<br />
Gesamtkomplex, die KwK-Aktion, in mehrere Teilprozesse zerlegt. Die Teilprozesse<br />
sind Analyse, Ziele und Umsetzung, Aktionsstart und Kontrolle.<br />
1. Analyse<br />
Da bei einer KwK-Aktion die Kundenzufriedenheit absolute Grundvoraussetzung ist<br />
muss eine Analyse der Kundenzufriedenheit in Form der CSS-Analyse erstellt<br />
werden. Die CSS-Analyse beinhaltet die Kundenzufriedenheitsanalyse und die<br />
Weiterempfehlungsrate 75 sowie die Analyse des Kundenbindungsindex 76 . Wichtig<br />
sind dabei nicht nur die aktuellen Werte, sondern auch historische Werte mit<br />
einzubeziehen. In unserem Fall wurden die Durchschnittsdaten der letzten 12<br />
Monate ermittelt, wodurch Ausreißer nicht so schwer ins Gewicht fallen und man den<br />
Vorteil hat auf einen größeren Datensatz zurückgreifen zu können als beispielweise<br />
bei nur einem Monat. Da die Kundenzufriedenheit und die<br />
Weiterempfehlungsbereitschaft aktuellen Bezug zum Unternehmen haben sollte man<br />
jedoch keinen größeren Vergleichszeitraum als 12 Monate wählen. Über die Analyse<br />
der Weiterempfehlung, welcher Wert über die CSS-Analyse sehr positiv mit 11.1 von<br />
12 möglichen Punkten bewertet wurde, kann man sehen, dass die aktuellen<br />
Bestandskunden ein großes Potential zur Weiterempfehlung haben und sich eine<br />
KwK-Aktion durchaus sinnvoll ist.<br />
74 Kfz-Betrieb, Ausgabe 40 Oktober 2012, S.32<br />
75 Vgl. 2.8 der vorliegenden Arbeit<br />
76 Vgl. 3.4.2 der vorliegenden Arbeit<br />
46
2. Ziele und Umsetzung<br />
In der zweiten Phase wurden Ziele der KwK-Aktion präzisiert und die inhaltliche und<br />
zeitliche Planung vorangetrieben. Diese Phase ist sehr aufwendig, da<br />
Werbematerial, sachliche Inhalte, Formulierung, Prämienhöhe, Design usw. erstellt<br />
und konkretisiert werden müssen. Die KwK-Aktion sollte in Form eines Kundenflyers<br />
stattfinden, der beim Kundenbesuch im Autohaus dem Kunden mit einer Erläuterung<br />
mitgegeben wird. Der Flyer hat die Größe einer DIN A4 Seite und ist 3-Fach gefaltet,<br />
dass der Kunde den Flyer handlich mitnehmen kann. Vom Konzept her besteht der<br />
Flyer aus zwei Teilen. Der erste Teil ist eine Vorstellung des Autohaus Hahn mit Bild,<br />
Name und Anschrift, Markenzeichen und den angebotenen Leistungen im Sinne des<br />
corporate design. Auf der Rückseite der Vorstellung sind die Geschichte des<br />
Autohaus und eine Vorstellung der Mitarbeiter. Der zweite Teil besteht aus dem<br />
Kunden werben Kunden Teil. Darin werden die Aktionsbedingungen erläutert und die<br />
Aktion vorgestellt. Das Motto der KwK-Aktion lautet „Ihre Empfehlung ist uns etwas<br />
wert“. Der erste Teil soll vorrangig das Autohaus vorstellen und den Neukunden<br />
sensibilisieren. Der zweite Teil entspricht dem Aktionsteil für den Bestandskunden.<br />
Durch eine Abrisskante können die zwei Teile leicht voneinander getrennt werden.<br />
Dabei soll die Vorstellung des Autohaus an den potenziellen Neukunden übergeben<br />
werden. Den Aktionsteil soll der Empfehlende ausgefüllt zum Autohaus<br />
zurückbringen. Der Flyer wurde professionell in Zusammenarbeit mit einem<br />
Grafikdesigner konzipiert.<br />
Besonders wichtig ist in diesem Teilprozess die Ansetzung der Prämienhöhe. Die<br />
Prämie soll dabei motivierend sein, an der Aktion teilzunehmen. Jedoch besteht die<br />
Gefahr bei hohen Prämien, dass der eigentliche Sinn der Weiterempfehlung verfehlt<br />
wird und die Aktion einmalig ausgenutzt wird ohne dass der Betrieb einen<br />
langfristigen Nutzen davon hat. Die Prämienhöhe wurde mit dem Geschäftsführer auf<br />
einen 50€ Gutschein (für die nächste Reparaturrechnung) pro erfolgreicher<br />
Neukundenwerbung festgelegt. Dies entspricht einem Wert, bei dem zufriedene<br />
Kunden bewusst für das Autohaus werben. Man hat sich bewusst für einen<br />
monetären Gutschein entschieden, da die Motivation bei Sachprämien schwer<br />
einzuschätzen war. Die Kommunikation der Aktion wird ausschließlich persönlich<br />
beim Kundenkontakt im Autohaus betrieben. Nur so kann gewährleistet werden, dass<br />
dem Kunden die Aktion kurz vorgestellt und erläutert werden kann. Zudem wird<br />
durch die persönliche Übergabe der persönliche Kontakt weiter gepflegt und der<br />
Kunde erinnert sich besser an die Aktion. Der Kundenkontakt wäre ebenso<br />
rückwirkend über einen Briefkontakt vorstellbar. Dabei könnte man die Kunden, die in<br />
einem bestimmten Zeitraum (beispielsweise die letzten 3 Monate) das Autohaus<br />
47
aufsuchten, per Post über die Aktion informieren und einen Flyer beilegen. Hierbei<br />
wären jedoch die aktuellen Datenschutzrichtlinien zu beachten. Da die Aktion nicht<br />
durch einen Aktionszeitraum zeitlich begrenzt wird, sondern kontinuierlich stattfindet,<br />
besteht derzeit kein Handlungsbedarf.<br />
3. Aktionsstart<br />
Die Einführung am Markt entspricht an einem regionalen Dienstleistungsmarkt nicht<br />
der Wichtigkeit wie bei der Einführung von neuen Produkten am Automobilmarkt.<br />
Da die Aktion auch auf keinen bestimmten Aktionszeitraum beschränkt ist und<br />
jahreszeitenunabhängig kontinuierlich laufen kann, war der Aktionsstart<br />
hauptsächlich durch die eigene Planung definiert. Da jedoch Meilensteine im<br />
Planungsprozess festgelegt werden müssen wurde der 01.04.2013 als Aktionsstart<br />
festgelegt. Wichtig ist, dass zum Aktionsstart die beteiligten Mitarbeiter über den<br />
Ablauf der Aktion informiert sind. Zudem sollte man eine kurze Vorstellung über die<br />
Aktion bei allen Mitarbeitern machen, dass die ganze Belegschaft über die Aktion<br />
informiert ist.<br />
4. Kontrollphase<br />
Die Kontrollphase ist ein durchgehender Prozess. Schon während der anderen<br />
Teilprozesse muss ständig kontrolliert werden, dass das gewünschte Resultat der<br />
Aktion eintritt. In der Kontrollphase werden Fehler analysiert und<br />
Verbesserungspotenziale aufgedeckt, die für zukünftige Aktionen genutzt werden<br />
können. Zudem wird im Endeffekt die Aktion über die Anzahl der Neukunden im<br />
Unternehmen bewertet. Da die Aktion kontinuierlich stattfindet kann derzeit noch<br />
keine aussagekräftige Bewertung durchgeführt werden.<br />
5.7 Kunden werben Kunden – preiswert Kunden gewinnen<br />
Jedes Unternehmen möchte neue Kunden gewinnen, um sich so langfristig Erfolg<br />
und Gewinn zu sichern. Doch nicht um jeden Preis. Die Neukundenakquise sollte<br />
möglichst kostengünstig und mit wenig Aufwand verbunden sein, um das<br />
Kerngeschäft möglichst wenig zu beeinträchtigen. Es gilt vorhandene Potentiale zu<br />
optimieren und die Stärken des einzelnen Unternehmens bewusst einzusetzen.<br />
Dabei klingt es doch fast logisch, dass in der zufriedenen Stammkundschaft des<br />
Unternehmens ein riesiges Potenzial liegt. Um diese Weiterempfehlungsbereitschaft<br />
stärker positiv zu beeinflussen kann eine KwK-Aktion helfen. In der folgenden<br />
Zusammenstellung soll am Autohaus Hahn klargemacht werden, dass<br />
Weiterempfehlungen durch Bestandskunden als günstige Neukundenakquise genutzt<br />
werden können.<br />
48
Art der Kosten<br />
In Anspruch<br />
genommene<br />
Zeit in h<br />
Stundensatz in<br />
€/h<br />
Gesamt in €<br />
Netto<br />
Grafikdesigner 11,5 47 540<br />
Student 15 15 225<br />
Geschäftsführung 3 60 180<br />
Druckerei - - 630<br />
Tabelle 2 - Kosten der KwK-Aktion des Autohaus Hahn<br />
Gesamtbetrag 1.575<br />
Die Tabelle beschreibt die Kostenzusammenstellung der KwK-Aktion durch die<br />
Erstellung und das Drucken der Flyer. Dabei wurden die Kosten des Studenten auf<br />
15€/h und die Kosten für die Absprachen mit der Geschäftsführung mit 60€/h<br />
festgelegt. Die Kosten, die durch den Druck und die professionelle Gestaltung durch<br />
einen Grafikdesigner entstanden, wurden den jeweiligen Rechnungen entnommen.<br />
Insgesamt kommt man auf einen Betrag von 1575€. Dies sind jedoch nicht alle<br />
entstehenden Kosten. Zusätzlich wird noch die Prämie, die einem 50€ Gutschein je<br />
neu gewonnenen Kunden entspricht, an den Empfehlenden erteilt.<br />
Durch die Zusammenstellung der Kosten und der feststehenden Prämien kann nun<br />
eine Formel aufgestellt werden, die in Abhängigkeit der gewonnen Kunden, die<br />
Kosten pro gewonnenen Kunden zum Ergebnis hat. Dabei stehen im Zähler die<br />
feststehenden Kosten von 1575€ + die Prämienkosten, die durch die Anzahl der<br />
Neukunden flexibel ist. Die Variable x steht für die Neukunden, die das Autohaus<br />
aufgrund der KwK-Aktion gewinnen konnte. Im Nenner steht x, da die Kosten durch<br />
die Anzahl der neu gewonnenen Kunden dividiert wird.<br />
=<br />
+ <br />
<br />
Formel 1 - Kosten pro Kunde KwK<br />
Stellt man die Formel grafisch dar, erhält man eine sinkende Kurve. Die Y-Achse<br />
beschreibt die Kosten pro gewonnenen Kunden. Die X-Achse die Anzahl der<br />
49
Neukunden, die durch die Aktion gewonnen werden konnten. X darf dabei nur eine<br />
Zahl aus dem natürlichen Zahlenbereich sein (1; 2; 3;…). Die höchsten Kosten<br />
entstehen, wenn nur ein Kunde durch die Aktion gewonnen wird. Bei einem Kunden<br />
betragen die Kosten 1625€. Die Geringsten Kosten pro Kunden sind bei 1000<br />
gewonnen Kunden, da 1000 Flyer von der Druckerei bestellt wurden. Wenn wirklich<br />
durch jeden Flyer ein Kunde gewonnen werden kann, sind die Kosten pro<br />
Neukunden bei 51,58€. Dies ist jedoch sehr unwahrscheinlich. Die Kurve nähert sich<br />
bei steigender Anzahl x immer der Grenze y=50 an, wird jedoch nie einen<br />
Schnittpunkt erreichen. Durch die erwarteten Ziele und die Zielvorgaben wurde ein<br />
Erwartungsbereich von 3-5% an Neukundengewinnen festgelegt. Dies entspricht<br />
beim vorliegenden Umfang der Aktion zwischen 30 und 50 gewonnenen Neukunden.<br />
Die Kosten/Kunde-Kurve sinkt bei steigender Neukundenanzahl. In der folgenden<br />
Abbildung ist der Erwartungsbereich der Kurve vergrößert abgebildet.<br />
Abbildung 12 - Erwartungsbereich der KwK-Aktion<br />
Legende:<br />
Y-Achse = die Kosten/Kunde<br />
X-Achse= Anzahl der Neukunden<br />
Kurve = f(x)<br />
Beim unteren Erwartungsbereich von 3%, der 30 neuen Kunden entspricht, betragen<br />
die Kosten pro neuem Kunden 102,50€. Bei der oberen Grenze des<br />
Erwartungsbereich (5% entsprechen 50 Neukunden) sind die Kosten bei<br />
81,50€/Kunde. Die Kosten sind also stark von der Anzahl der Neukunden abhängig.<br />
Im Erwartungsbereich liegen die Kosten pro neuem Kunden zwischen 81,50€ und<br />
50
102,50€. Die Kosten muss man zwar anfangs investieren, jedoch werden die Kosten<br />
durch folgende Wartungs- und Reparaturbesuche gedeckt.<br />
Doch es sind nicht nur die Kosten pro Neukunden, sondern auch die Gesamtkosten<br />
für die Aktion wichtig. Dann kann die Aktion mit anderen Aktionen oder anderen<br />
Akquiseverfahren monetär verglichen werden.<br />
Gesamtkosten der KwK-Aktion<br />
5000<br />
4500<br />
4000<br />
3500<br />
3000<br />
2500<br />
2000<br />
1500<br />
1000<br />
500<br />
0<br />
20 30 40 50 60<br />
Abbildung 13 - Gesamtkosten der KwK-Aktion<br />
Die Gesamtkosten sind wiederum von der Neukundenanzahl bzw. der Auszahlungen<br />
an Prämien abhängig. Die Basiskosten stehen mit 1575€ fest. Hinzu kommen die<br />
Prämienzahlungen in 500€ Schritten je 10 neuer Kunden. In diesem Fall sind höhere<br />
Gesamtkosten sogar besser, da das Ziel der Aktion ist möglichst viele Neukunden zu<br />
gewinnen. Im erwarteten Bereich liegt man zwischen 3075€ und 4075€. Vergleicht<br />
man die Kosten mit anderen Akquiseverfahren wie Sponsoring, Print-Medien oder<br />
sonstiger Werbung, sind die Kosten zwar ähnlich hoch, doch das Resultat der<br />
endgültigen Neukunden ist deutlich höher. Zudem kann der Erfolg der KwK-Aktion<br />
exakt ausgewertet werden, was bei jeglichen anderen Akquiseverfahren nicht der<br />
Fall ist. An diesen praktischen Beispielen kann man erkennen, dass die<br />
Weiterempfehlung durch eine KwK-Aktion eine kostengünstige Art der<br />
Neukundengewinnung darstellt.<br />
51
Fazit<br />
Durch den vermehrten Einsatz von verschiedenen Kommunikationsinstrumenten und<br />
der dadurch entstehenden Reizüberflutung beim potentiellen Endkunden sowie dem<br />
steigenden Informationsaustausch durch das Internet, gewinnt die Empfehlung als<br />
Neukundenakquise stark an Bedeutung. Um die Weiterempfehlung als zielgerichtete<br />
Kundenkommunikation für das Unternehmen nutzen zu können müssen einige<br />
Voraussetzungen erfüllt werden. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung<br />
an das Unternehmen sind hier wichtige Stellglieder. Die Kundenzufriedenheit ist die<br />
absolute Grundvoraussetzung für die Weiterempfehlung. Die Kundenbindung und<br />
eine Verbundenheit zum Unternehmen sind ebenso wichtig, weil Vertrauen zwischen<br />
Kunde und Anbieter entsteht. Es gibt viele Methoden neue Kunden für ein<br />
Unternehmen zu gewinnen, doch nur durch die Weiterempfehlung kann das Potential<br />
der vorhandenen Stammkundschaft genutzt werden. Eine KwK-Aktion bietet die<br />
Möglichkeit durch Weiterempfehlungen neue Kunden zu gewinnen. Entscheidend ist<br />
dabei, dass der potentielle Neukunde durch den Bestandskunden und dessen<br />
Empfehlung zusätzliches Vertrauen zum Anbieter entwickelt. Die Hemmschwelle des<br />
potentiellen Kunden zum Anbieterwechsel sinkt dadurch.<br />
Die Analyse der aktuellen Situation ist bei einer KwK-Aktion ein wichtiger<br />
Ansatzpunkt, da sich die Kundenstruktur des Anbieters erkennen lässt und ob der<br />
Kundenstamm für eine entsprechende Aktion vorhanden ist. Deswegen ist eine<br />
Analyse der Kundenzufriedenheit und des Kundenbindungsindex unabdingbar. Bei<br />
der Analyse des Autohaus Hahn wurde festgestellt, dass sich in der vorhandenen<br />
Stammkundschaft ein großes Weiterempfehlungspotenzial befindet. Dies bedeutet<br />
auch, dass Kunden auch ohne eine entsprechende Prämie weiterempfehlen. Doch<br />
durch die Prämie werden die empfehlenden Kunden belohnt und Kunden, die<br />
zufrieden sind aber nicht bewusst weiterempfehlen, zur Aktion angeregt. Die Kosten<br />
der Aktion sind stark von der Anzahl gewonnener Neukunden abhängig. Im<br />
Erwartungsbereich von 3-5% kann man von Gesamtkosten von 3075-4075€<br />
ausgehen. Vergleicht man diesen Betrag mit vergleichbaren Marketingmaßnahmen<br />
wie Inseraten, Anzeigen oder Sponsoring wird man in einem ähnlichen Preissegment<br />
landen, doch das Resultat an Neukunden ist bei Empfehlungen deutlich höher. Ein<br />
weiterer Vorteil ist, dass die KwK-Aktion keiner zeitlichen Begrenzung unterliegt, so<br />
kann die Aktion z.B. dauerhaft über die Homepage durchgeführt werden. Die Kunden<br />
werben Kunden-Aktion ist für Unternehmen, die die jeweiligen Voraussetzungen<br />
erfüllen können, ein sehr effektive und kostengünstige Methode zur<br />
Kundenneugewinnung. Die zufriedenen Stammkunden nehmen dabei die<br />
Kundenakquise durch Empfehlungen selbst in die Hand.<br />
„Ihre Empfehlung ist uns etwas wert“<br />
52
Quellen und Literaturverzeichnis<br />
Bücher<br />
BRINKMANN Kundenbindung in jungen, innovativen Unternehmen, 1.<br />
Auflage,2008<br />
FINK Empfehlungsmarketing, 4. erweiterte Auflage, 2008<br />
KROOß<br />
MEYER<br />
Die Signifikanz der Mitarbeiter für die Qualität von<br />
Dienstleistungen, Magisterarbeit, 2004<br />
Kundenbindung im gewerblichen Automobilmarkt, 1. Auflage,<br />
2010<br />
NIEßING Kunden-werben-Kunden-Kampagnen, 1. Auflage, 2007<br />
SCHARNBACHER Kundenzufriedenheit – Analyse, Messbarkeit,<br />
/KIEFER Zertifizierung, 3. Auflage, 2003<br />
TÖPFER Handbuch Kundenmanagement, 3. Auflage, 2008<br />
VÖLKENING Kundenzufriedenheit: Messen und Steigern, 1. Auflage, 2002<br />
WAGNER Kundenbindung in Autohaus und Werkstatt, 1. Auflage, 2009<br />
Internet<br />
www.buchegger.de/akquisition.html<br />
www.handelswissen.de/data/themen/Kundenbindung/Instrumente/Werbemittel/event<br />
s.php<br />
www.kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php<br />
www.thomashutter.com/index.php/2010/12/facebook-wahre-liker-werben-so-bauensie-eine-nachhaltige-facebook-fangruppe-auf/<br />
Servicenet/CSS-Portal<br />
Skripte<br />
DIN EN ISO 9001:2008<br />
53
Gründerzeiten, Ausgabe August 2009, Nr. 37 Thema: Kunden gewinnen<br />
Kundenzufriedenheit messen und managen, 2010, WEKA MEDIA GmbH & Co. KG<br />
Audi Handbuch Service Organisation/5.6.10.4<br />
Volkswagen Servicenet/Management/CSS<br />
Vorlesungsskript Qualitätsmanagement/Kundenzufriedenheit<br />
Zeitschriften<br />
Asp – Auto Service Praxis, 03/2013<br />
Autohaus Nr. 18, Ausgabe 09/2012<br />
Dialog, VW-Servicemitarbeitermagazin, Ausgabe 06/2013<br />
Kfz-Betrieb Nr. 10-11, Ausgabe 03.2013<br />
Kfz-Betrieb Nr. 40, Ausgabe 10/2013<br />
Kfz-Betrieb, Nr. 48, Ausgabe 11/2012<br />
TNS Infratest, Newsletter, 03/ 2011<br />
Abbildungen<br />
Abb. 1<br />
Abb. 2<br />
á Manuskript Qualitätsmanagement/Kundenzufriedenheit<br />
http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php<br />
Abb. 3 ANDREASEN (1982), S. 184/<br />
SCHARNBACHER/KIEFER(2003)Kundenzufriedenheit –<br />
Analyse, Messbarkeit, Zertifizierung, 3. Auflage<br />
Abb. 4<br />
Abb. 5<br />
CSS Portal/Cockpit<br />
CSS Portal/Handlungsbedarf<br />
Abb. 6 MEYER, 2010, S.12 Abb. 1<br />
Abb. 7<br />
MEYER, 2010, S.18 Abb.3<br />
Abb. 8 TÖPFER, 2008, S. 362<br />
Abb. 9<br />
CSS Portal/Kundenbindungsindex<br />
54
Abb. 10<br />
CSS Portal/Kundenbindungsindex<br />
Abb. 11 FINK, 2008, S.26<br />
Abb. 12<br />
Abb. 13<br />
eigene Darstellung<br />
eigene Darstellung<br />
Tabellen<br />
Tabelle 1<br />
eigene Tabelle<br />
Tabelle 2 eigene Tabelle in Anlehnung an NIEßING,2007,S. 41f.<br />
Formeln<br />
Formel 1<br />
eigene Formel<br />
Anhangverzeichnis<br />
Anhang 1<br />
Anhang 2<br />
CSS Portal/Leistungskennziffern<br />
CSS Portal/Handlungsbedarf<br />
55
Anhangverzeichnis<br />
Anhang1<br />
56
Anhang 2<br />
57
Eidesstattliche Erklärung<br />
"Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich", dass ich meine Bachelorthesis mit dem Thema<br />
Kunden werben Kunden<br />
ohne fremde Hilfe angefertigt habe,<br />
2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung<br />
der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der<br />
Arbeit gekennzeichnet habe und<br />
3. dass ich meine Bachelorthesis bei keiner anderen Prüfung vorgelegt habe.<br />
Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.<br />
_________________________________<br />
Ort, Datum<br />
__________________________________<br />
Unterschrift<br />
58
Thesen<br />
- Die Kundenzufriedenheit ist der Grundbaustein jedes Unternehmens und ist<br />
die Grundvoraussetzung für Kundenbindung und Kundenneugewinnung durch<br />
Weiterempfehlungen.<br />
- Die Kundenbindung und die Verbundenheit zum Unternehmen sind wichtige<br />
Stellglieder für das Unternehmen und besonders für die<br />
Kundenneugewinnung durch Weiterempfehlungen.<br />
- Persönliche Empfehlungen geben dem potentiellen Kunden einen<br />
Vertrauensbonus, wodurch die Glaubwürdigkeit des Anbieters gestärkt wird.<br />
- Durch Kunden werben Kunden-Aktionen wird das Potential der zufriedenen<br />
Stammkundschaft zur Neukundengewinnung genutzt.<br />
- Kunden werben Kunden-Aktionen stellen eine effektive und kostengünstige<br />
Methode zur Neukundengewinnung im Autohaus dar.<br />
59