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Kunden werben Kunden
Bachelorthesis
Studiengang Automobilmanagement
Vorgelegt am: 19.08.2013
Von:
Seminargruppe:
Manuel Hahn
AM2010
Matrikelnummer: 4000515
Praxispartner:
Autohaus Ernst Hahn GmbH
Hauptstraße 37
88662 Überlingen
Gutachter:
Prof. Dr. Torsten Olschewski
Dipl. Ing. Stefan Haas

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ....................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ............................................................. IV
Tabellenverzeichnis................................................................... V
Formelverzeichnis .................................................................... VI
Abkürzungen ........................................................................... VII
1. Zielsetzung ............................................................................. 1
2. Kundenzufriedenheit – Grundbaustein jedes Autohauses ..... 3
2.1 Was ist Kundenzufriedenheit? ................................................................................................. 3
2.2 Das Kano-Modell ..................................................................................................................... 5
2.2.1 Allgemein ........................................................................................................................................................ 5
2.2.2 Basisanforderungen........................................................................................................................................ 6
2.2.3 Leistungsanforderungen ................................................................................................................................. 6
2.3.4 Begeisterungsanforderungen ......................................................................................................................... 7
2.3 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg ..................................... 7
2.4 Kundenzufriedenheit am Beispiel Volkswagen ......................................................................... 8
2.5 Warum verliert man Kunden – fehlende Kundenzufriedenheit?................................................ 9
2.6 Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit .................................................................. 10
2.6.1 Objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit ....................................................................... 11
2.6.2 Subjektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit ..................................................................... 11
2.7 Kundenzufriedenheitsanalyse im Autohaus ........................................................................... 12
2.7.1. CSS-Analyse von Volkswagen ...................................................................................................................... 12
2.7.1.1 Die CSS-Analyse ......................................................................................................................................... 12
2.7.1.2 Ziele der CSS-Analyse ................................................................................................................................ 13
2.7.1.3 Auswertung der CSS-Analyse ..................................................................................................................... 13
2.7.2 Beschwerdemanagement ............................................................................................................................. 14
2.8 praktische CSS-Auswertung ................................................................................................... 15
3. Kundenbindung .................................................................... 20
3.1 Allgemeines .......................................................................................................................... 20
3.1.1 Begriffsdefinition .......................................................................................................................................... 20
II

3.1.2 Unterschied zwischen Gebundenheit und Verbundenheit der Kundenbindung ......................................... 21
3.1.3 Wirkungskette der Kundenbindung ............................................................................................................. 21
3.2 Strategien im Autohaus ......................................................................................................... 22
3.2.1 Steigerung der Kundenbindung .................................................................................................................... 22
3.2.2 Aufbau von Wechselbarrieren ...................................................................................................................... 25
3.2.3 Wechselmotive ............................................................................................................................................. 27
3.3 Kundenbindungsmethoden im Autohaus ............................................................................... 27
3.4 Kundenbindungsindex – der Schlüssel zum Erfolg .................................................................. 30
3.4.1 Der operative und strategische Kundenbindungsindex ............................................................................... 30
3.4.2 Der CSS-Kundenbindungsindex .................................................................................................................... 31
4. Neukundengewinnung ......................................................... 35
4.1 Einleitung ............................................................................................................................. 35
4.2 Methoden der Neukundengewinnung ................................................................................... 35
4.2.1 klassische Methoden .................................................................................................................................... 35
4.2.2 moderne Methoden ..................................................................................................................................... 37
5. Kunden werben Kunden ....................................................... 39
5.1 Voraussetzungen für eine Kunden werben Kunden Aktion ..................................................... 39
5.2 Die persönliche Weiterempfehlung – Der beste Weg zur Neukundengewinnung ..................... 39
5.3 Das Weiterempfehlungsmanagement .................................................................................... 41
5.3.1 KwK-Aktionen als zentrales Instrument des Weiterempfehlungsmanagement .......................................... 41
5.3.2 Ziele des Weiterempfehlungsmanagement ................................................................................................. 42
5.4 Vor- und Nachteile einer Kunden werben Kunden-Aktion....................................................... 43
5.5 Kunden werben Kunden 2.0 .................................................................................................. 44
5.6 Die Kunden werben Kunden-Aktion am praktischen Beispiel des Autohaus Hahn ................... 46
5.7 Kunden werben Kunden – preiswert Kunden gewinnen ......................................................... 48
Fazit .......................................................................................... 52
Quellen und Literaturverzeichnis .............................................. 53
Anhangverzeichnis ................................................................... 56
Eidesstattliche Erklärung .......................................................... 58
Thesen ..................................................................................... 59
III

Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - ENTSTEHUNG VON KUNDENZUFRIEDENHEIT BZW. -UNZUFRIEDENHEIT 3
ABBILDUNG 2 - KANO-MODELL 5
ABBILDUNG 3 - METHODEN ZUR MESSUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT 10
ABBILDUNG 4 - CSS GESAMTZUFRIEDENHEIT UND WEITEREMPFEHLUNG 15
ABBILDUNG 5 - HANDLUNGSBEDARF 18
ABBILDUNG 6 - BEGRIFF KUNDENBINDUNG 20
ABBILDUNG 7 - WIRKUNGSKETTE KUNDENBINDUNG 22
ABBILDUNG 8 - SCHEMA: KUNDENZUFRIEDENHEIT - BESCHWERDEMANAGEMENT -
KUNDENBINDUNG 31
ABBILDUNG 9 - KBI-VERGLEICH-1 32
ABBILDUNG 10 - KBI-VERGLEICH-2 33
ABBILDUNG 11 - VERTRAUENSBONUS 40
ABBILDUNG 12 - ERWARTUNGSBEREICH DER KWK-AKTION 50
ABBILDUNG 13 - GESAMTKOSTEN DER KWK-AKTION 51
IV

Tabellenverzeichnis
TABELLE 1 - VOR- UND NACHTEILE EINER KWK-AKTION ............................................................. 44
TABELLE 2 - KOSTEN DER KWK-AKTION DES AUTOHAUS HAHN ................................................ 49
V

Formelverzeichnis
FORMEL 1 - KOSTEN PRO KUNDE KWK ........................................................................................... 49
VI

Abkürzungen
AU
CSS
HU
KBI
KwK
Abgasuntersuchung
Customer Satisfaction Survey
Hauptuntersuchung
Kundenbindungsindex
Kunden werben Kunden
VII

1. Zielsetzung
In Zeiten gesättigter Märkte und der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten
und Dienstleistungen rückt die Kundenorientierung immer mehr in den Vordergrund.
Dies gilt auch in Markenautohäusern, da freie Werkstätten und Werkstattketten den
Markt um den Kunden verschärfen und mit günstigeren Preisen Punkten können.
Neukunden gewinnen muss dabei das Ziel jedes Unternehmens sein, da sonst kein
langfristiger Erfolg und eine entsprechende Kapazitätsauslastung über Jahre oder
Jahrzehnte möglich ist. Es gibt immer einen Kundenfluss zwischen Unternehmen,
besonders wenn der Kunde mit einer erbrachten Leistung oder einem Produkt
unzufrieden ist und keine Lösung gefunden werden konnte. Doch wie kann dieser
natürliche Kundenfluss zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden? Im
zufriedenen Kundenstamm liegt hierbei wohl das meiste Potential. Durch eine
persönliche Empfehlung kann der Kundenfluss zu Gunsten des eigenen
Unternehmens genutzt werden, da persönliche Empfehlungen deutlich wirksamer
als Zeitungsanzeigen oder andere Werbemaßnahmen auf den potenziellen
Neukunden einwirken. Voraussetzung hierfür ist jedoch die Kundenzufriedenheit des
Stammkunden und die Kundenbindung an das Autohaus. Der Stammkunde muss
dabei durch die eigene Zufriedenheit mit dem Unternehmen bereit sein, das
Autohaus weiter zu empfehlen. Der Bestandskunde vermittelt dann das eigene
Vertrauen und die Glaubwürdigkeit, die in Werbekampagnen jeglicher Art fehlen. Die
Empfehlungen werden oft als positiver Nebeneffekt von zufriedenen Kunden
gesehen, doch sie können als Instrument zur Steuerung des Kundenzuflusses in das
Autohaus genutzt werden. Durch eine Kunden werben Kunden-Aktion sollen
zufriedene Kunden das Autohaus bei Freunden, Familie, Arbeitskollegen oder
sonstigen Bekannten weiterempfehlen und so als Stammkunde selbst die neuen
Kunden werben. Entsprechende Prämien sollen den Stammkunden bei der
Neukundenwerbung motivieren.
Das eigene Fahrzeug ist in der Freizeit ein beliebtes Thema. Man unterhält sich mit
Bekannten, Freunden oder Familie, da fast jeder eigene Erfahrungen mit dem Kauf,
Reparaturen und Wartung von Fahrzeugen gesammelt hat. Ein möglicher
Ansatzpunkt ist, wenn in der Freizeit von schlechten Erfahrungen mit einer Marke
oder einem Autohaus berichtet wird. Dabei ist zu erwähnen, dass schlechte
Erfahrungen bis zu 3-mal mehr im Bekanntenkreis wiedergegeben werden als gute
oder zufriedenstellende Erfahrungen. Der Stammkunde kann dann zwischen
potenziellen Neukunde und Autohaus glaubhaft vermitteln und wird selbst durch eine
Prämie belohnt.
1

Das Autohaus Hahn wurde 1950 mit einer kleinen Werkstatt und dem Verkauf von
Fahrrädern, Motorrädern und Landmaschinen gegründet. 1964 begann der Service
und Verkauf von NSU-Fahrzeugen und seit 1975 spezialisierte man sich auf Audi-
und VW-Fahrzeuge. Bis heute ist das Autohaus Hahn in Überlingen-Lippertsreute ein
familiär geführter Klein- bis Mittelständischer Betrieb mit 11 Mitarbeitern und gültigen
Audi, VW und VW Nutzfahrzeuge Serviceverträgen. Durch die Größe des Betriebes
und dem Verkauf von Neufahrzeugen über die Vermittlung ist der Service die
zentrale Säule im Autohaus Hahn. Durch eine Kunden werben Kunden-Aktion 1
erhofft man sich den Vorteil eines hohen Stammkundenanteil im Bezug auf die
Neukundengewinnung zu nutzen. Desweiteren wurde ein neuer Mitarbeiter für die
Werkstatt eingestellt, um die Werkstattkapazität zu erhöhen und freie Kapazitäten zu
schaffen. Mit der KwK-Aktion sollen einerseits die Kapazitäten des neuen
Mitarbeiters durch weitere Neukunden ausgelastet werden, andererseits die
Stammkunden von morgen für einen langfristigen Unternehmenserfolg geworben
werden. Dabei steht der Kunde mit seinen Interessen immer im Vordergrund, dass
sowohl bei Stamm- als auch bei Neukunden durch beste Arbeitsqualität,
Freundlichkeit und einen angemessenen Preis zu einer optimalen
Kundenzufriedenheit und letztendlich zu Kundenbindung führt.
„Ihre Empfehlung ist uns etwas Wert“ 2
1 Im nachfolgenden Text als KwK-Aktion bezeichnet
2 Motto der Kunden werben Kunden - Aktion
2

2. Kundenzufriedenheit – Grundbaustein jedes Autohauses
2.1 Was ist Kundenzufriedenheit?
Die Kundenzufriedenheit ist in erster Linie ein Vergleich zwischen erwarteter
Leistung und wahrgenommener erhaltener Leistung. Zudem sagt die
Kundenzufriedenheit etwas über die Kundenorientierung eines Unternehmens aus,
inwieweit sich die Wünsche und Erwartungen der Kunden erfüllen. Die Erwartungen
des Kunden können durch mehrere Faktoren beeinflusst werden. Hauptsächlich sind
folgende 5 Punkte ausschlaggebend:
• Das eigene individuelle Anspruchsniveau
• Früher gemachte Erfahrungen
• Das Image des Anbieters
• Das Leistungsversprechen des Anbieters
• Angebote von Wettbewerbern
Abbildung 1 - Entstehung von Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit 3
Wie diese Erwartungen durch das Unternehmen erfüllt werden, beeinflusst somit
direkt die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden. Die Abbildung stellt die
verschiedenen Möglichkeiten zur Verdeutlichung grafisch dar.
3 Vgl. á Manuskript/ Qualitätsmanagement/Kundenzufriedenheit Folie 12
3

Der Vergleichsstandard oder auch die Soll-Leistung wird vom individuellen
Anspruchsniveau und dem Wissen um Alternativen beeinflusst. Am Beispiel einer
Werkstattleistung ist das Anspruchsniveau an eine Markenwerkstatt höher als bei
einem freien Anbieter, da der Kunde von einem höheren Spezialisierungsgrad
ausgeht und sich die Markenwerkstatt besser mit ihrem Produkt auskennt. Das
Wissen um Alternativen beeinflusst ebenso den Vergleichsstandard, da besonders
treue Kunden meist immer in derselben Werkstatt waren und so nicht den Vergleich
zu Kunden haben, die in verschiedenen Werkstätten waren. Das Wissen um
Alternativen im Bezug auf den Preis spielt dabei eine genauso wichtige Rolle, da
preisbezogene Kunden meist den Anbieter mit dem geringsten Preis auswählen und
dafür weniger Service in Kauf nehmen. Andere Kunden bevorzugen einen teureren
Anbieter und haben dadurch auch ein höheres Anspruchsniveau an den Anbieter.
Dem Vergleichsstandard oder Soll-Leistung steht das wahrgenommene
Leistungsniveau oder der Ist-Leistung entgegen. Die Ist-Leistung wird hauptsächlich
durch Wahrnehmungen, persönliche Erfahrungen und dem Grad der
Bedürfnisbefriedigung bestimmt. Diese sind meist individuelle Wahrnehmungen z.B.
Freundlichkeit der Mitarbeiter oder ob man sich wohl fühlt. Persönliche Erfahrungen
in anderen Werkstätten oder mit anderen Menschen spielen hierbei auch eine Rolle.
Je nach Übereinstimmung von Soll- und Ist-Zustand entsteht dann ein Grad an
Kundenzufriedenheit. Bei einem sehr zufriedenen Kunden wurde die erwartete
Leistung übertroffen. Beim zufriedenen Kunden hat die Leistung den Erwartungen
entsprochen. Wird die Erwartung des Kunden nicht erfüllt kommt es zu einem
unzufriedenen Kunden.
Hierbei muss jedoch erwähnt werden, dass der Kunde, wenn er eine Leistung erhält,
die lediglich seinen Erwartungen entspricht, wahrscheinlich nur eine „neutrale“
Zufriedenheit empfinden wird. Bekommt der Kunde hingegen mehr als er erwartet,
wird er zufriedener sein, sofern ihm diese Mehrleistung einen Nutzen bringt.
Zusätzlich werden solche subjektiven Wahrnehmungen durch die momentane
Stimmung des Kunden und seine Gefühle während des Konsums beeinflusst, was
eine objektive Messung der einzelnen Leistungsfaktoren erschwert. Ein weiteres
Problem liegt darin, dass eher Unzufriedenheit und Fehlleistungen wahrgenommen
werden, als gute Leistungen und Zufriedenheit. Deshalb versuchen auch die meisten
Anbieter ihre Kunden zu begeistern, um besonders positive Eigenschaften
hervorzuheben. 4
4 Vgl. á Manuskript/Kundenzufriedenheit messen und managen
4

2.2 Das Kano-Modell
2.2.1 Allgemein
Das Kano-Modell ist eine Methode, um zu erklären, wie sich Kundenzufriedenheit
zusammensetzt. Dabei unterscheidet man die vier Anforderungsarten:
• Basisanforderungen
• Leistungsanforderungen
• Begeisterungsanforderungen
• Irrelevante Anforderungen
Abbildung 2 - Kano-Modell 5
Die Basisanforderungen sind für die Kundenzufriedenheit Grundvoraussetzung. Sie
müssen als Kern der Dienstleistung unbedingt erfüllt werden. Dabei werden die
Basisfaktoren als selbstverständlich angenommen. Es ist von der Übererfüllung
durch den Anbieter abzuraten, da die Kundenzufriedenheit im Vergleich zum
Aufwand nur sehr wenig steigt. Der Dienstleister sollte nach dem Just-Enough-
Prinzip agieren und weder mehr noch weniger anbieten als es dem Kundenwunsch
5 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13
5

entspricht. Anders verhält sich die Kundenzufriedenheit bei den Leistungsfaktoren.
Sie werden vom Kunden explizit verlangt. Werden die Leistungsfaktoren übererfüllt,
reagiert der Kunde mit größerer Zufriedenheit. Noch stärker wächst die
Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Begeisterungsfaktoren. 6 Die Irrelevanten
Faktoren sind für die Kundenzufriedenheit ohne Belangen, da sie weder zu
Zufriedenheit noch zu Unzufriedenheit führen.
2.2.2 Basisanforderungen
Diese Gruppe umfasst all jene Produkt- oder Serviceeigenschaften, die der Kunde
voraussetzt, als selbstverständlich ansieht und daher nicht explizit verlangt. Werden
diese Basisanforderungen nicht im erwarteten Ausmaß erfüllt, so entsteht eine
Unzufriedenheit beim Kunden. Werden die Erwartungen jedoch übertroffen, wird dies
in der Regel nicht vom Kunden wertgeschätzt. Es sind Anforderungen, die als
selbstverständlich erachtet werden und nur auffallen, wenn es zur Nicht-Erfüllung
kommt.
Ein Beispiel ist die Erreichbarkeit des Autohauses. Kann ein Kunde Sie wiederholt
um 17:00 Uhr telefonisch nicht erreichen, wird er unzufrieden. Sind Sie aber sogar
noch um 21:00 Uhr für ihn zu erreichen, wird er dies evtl. gar nicht benötigen und
damit auch nicht wertschätzen. 7
2.2.3 Leistungsanforderungen
Leistungsanforderungen werden vom Kunden ausdrücklich verlangt. Werden diese
grundlegenden Anforderungen nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht
ebenfalls eine Unzufriedenheit beim Kunden. Werden sie übertroffen steigt die
Zufriedenheit des Kunden. Ein bloßes Erfüllen führt nur zu einer neutralen
Zufriedenheit, wodurch die Leistung des Unternehmens als normal und austauschbar
wahrgenommen wird. Das bedeutet, gibt sich ein Unternehmen bei der Erfüllung
außerordentlich Mühe, kann es hier Kunden binden.
Ein Beispiel ist der Preis einer Werkstattleistung. Je teurer der Kunde das Produkt
oder den Service empfindet, desto unzufriedener wird er, egal ob er von dem
eigentlichen Produkt bzw. der Dienstleistung zufrieden war. 8
6 Vgl. KROOß, 2004 S.37f.
7 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13
8 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13
6

2.3.4 Begeisterungsanforderungen
Die Begeisterungsanforderungen sind jene Produkteigenschaften oder besondere
Dienstleistungen, die in der Lage sind, den Kunden zu begeistern. Es sind
Eigenschaften, die der Kunde nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Nutzen
eines Produkts oder den Komfort erhöhen. Die Erfüllung dieser Anforderungen ist ein
deutliches Differenzierungsmerkmal zu anderen Produkten oder Dienstleistungen
und hebt von den Mitbewerbern ab. Ein Nicht-Vorhandensein verursacht zwar keine
Unzufriedenheit, man vergibt jedoch die Chance, sich von den Wettbewerbern
abzuheben. Beispiele können besondere technische Funktionen, Zusatzleistungen
und Geschenke, aber auch das Produktimage oder das Design sein. 9
2.3 Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den
Unternehmenserfolg
Zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder. Die Kundenzufriedenheit bildet
damit einen der wichtigsten Stützen des langfristigen Geschäftserfolges eines
Unternehmens. Gerade in der heutigen Zeit, wo viele Märkte stagnieren, sodass
durch den hauptsächlichen Verdrängungswettbewerb die Gewinnung neuer Kunden
erschwert und verteuert wird, gewinnen Aspekte der langfristigen Kundenbindung
zunehmende Bedeutung. Dies sieht man nicht nur an der steigenden
Austauschbarkeit von Leistungen, sondern auch im Hinblick auf den zunehmenden
Kosten- und Gewinndruck in vielen Unternehmen. So zeigen auch empirische
Studien den eindeutigen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem
Unternehmensgewinn.
Unternehmen dürfen dabei den Kunden nicht nur nach dem Absatzvolumen einer
bestimmten Kaufperiode, sondern auch nach dem gesamten kumulierten Volumen
im Verlauf des Lebenszyklus einer Kundenbeziehung beurteilen. Dies wirkt sich auch
auf das Marketing aus. Das Beziehungsmarketing zum Kunden wird immer wichtiger.
Besonders unter dem Aspekt, dass es um ein vielfaches teurer ist eine neue
Kundenbeziehung aufzubauen als eine bestehende Kundenbeziehung zu halten und
weiter auszubauen, gewinnt die Kundenzufriedenheit weiter an Bedeutung. Der Wert
des Kunden beschränkt sich dabei allerdings nicht nur durch sein
Lebensumsatzpotenzial. Berücksichtigt man noch die Auswirkungen der positiven
Mund-zu-Mund-Propaganda, das Wiederkaufverhalten zufriedener Kunden,
9 Online: http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php, 08.05.13
7

entfallene Akquisitionskosten für Neukunden oder das Cross-Selling-Potenzial 10 zeigt
sich, dass der Wert eines Kunden mit der Zeit noch weiter steigt. 11 Die
Kundenzufriedenheit kann also auch als ein Kriterium der Existenzsicherung der
Betriebe gesehen werden.
2.4 Kundenzufriedenheit am Beispiel Volkswagen
Künftig gewinnt die Kundenzufriedenheit noch weiter an Stellenwert. Hintergrund ist
die aktuelle Marktstellung von Volkswagen. Die Kundenzufriedenheit ist bei
Volkswagen sehr hoch. Das heißt jedoch auch im Umkehrschluss, dass Potenziale
größtenteils ausgenutzt sind und weiteres Wachstum schwer zu verwirklichen ist. Bei
den Wettbewerbern wurde durch einen hohen Fahrzeugbestand auf den deutschen
Straßen Begehrlichkeiten geweckt. Volkswagen kann also wenig gewinnen, aber viel
verlieren. Dabei machen es nicht nur die äußeren Umstände des Marktes, dem
Thema Kundenzufriedenheit große Bedeutung beizumessen. Derzeit ist die
Kundenzufriedenheit bei Volkswagen hoch, doch anderen Marken gelingt es besser
ihre Kunden zufriedenzustellen. Das zeigen branchenweite Untersuchungen sehr
deutlich. Der Unterschied liegt in den Ansprüchen der Kunden sowohl im Verkauf als
auch im Service. Volkswagen ist eine der größten, renommiertesten und
angesehensten Marken weltweit. Dadurch hat der Kunde Volkswagen gegenüber
eine sehr hohe Erwartungshaltung, die sich auch an den Verkauf und Service im
Autohaus richtet.
Die Konfrontation mit dem Thema Kundenzufriedenheit ist den Autohäusern nicht
neu. Zahlreiche Zahlen und Details werden beleuchtet, Kunden befragt, Maßnahmen
definiert und umgesetzt. Dabei sollte man sich auch stets selbst und die eigene
Arbeitsweise hinterfragen und Veränderungen positiv gegenüber stehen. Wichtig ist
dabei eine übergreifende Betrachtung des Themas Kundenzufriedenheit. Alle
Bereiche des Volkswagen Partners können einen Teil dazu beitragen, das Anliegen
des Kunden zielgerecht zu erfüllen. 12
10 Kauf anderer Produkte bei demselben Anbieter
11 Vgl. VÖLKENING, 2002, S.3
12 Vgl. Dialog, 2013, S. 10
8

2.5 Warum verliert man Kunden – fehlende
Kundenzufriedenheit?
„Die Konkurrenz ist einfach billiger“. Dies wird wohl die häufigste Antwort auf die
Frage sein warum Kunden abwandern. Doch wenn man Kunden befragt zeichnet
sich häufig ein ganz anderes Bild ab. Viele Kunden fühlen sich als Nummer, weil sich
niemand im Unternehmen mehr um sie kümmert. So ist der Preis allein nicht die
Ursache des Kundenverlustes. Ursache ist vielmehr die fehlende Kommunikation,
sowohl in emotionaler wie auch in fachlicher Hinsicht.
Beispiele fehlender emotionaler Kommunikation:
Hohe Personalfluktuation, die Kunden haben keine emotionale persönliche
Bindung mehr zum Servicemitarbeiter und man hat es dann mit ständig wechselnden
Mitarbeitern zu tun, sodass eine durchgängige Personalstruktur nicht erkennbar ist.
Schwache Kundenbegegnungsqualität, die fehlende Freundlichkeit im Kontakt
zum Kunden. Das älteste Kundenbindungsinstrument ist und bleibt der freundliche
Umgang mit dem Kunden.
Enttäuschte Kunden suchen neue Anbieter. Zusagen werden nicht eingehalten,
Aufträge nicht vollständig erledigt, Reparaturen werden in mangelhafter Qualität
durchgeführt, Fahrzeuge werden verschmutzt zurückgegeben, Rechnungen waren
nicht erläutert, man hat keine Zeit für die Anliegen der Kunden, man fertigt ab statt
zufrieden zu stellen
Um ein Konzept für hervorragende emotionale Kundenbeziehung zu entwickeln,
müssen die oben genannten Punkte ins Positive umgesetzt werden.
• Fachlich und emotional bestens ausgebildetes Personal mit hoher
Eigenverantwortlichkeit und Kundenorientierung
• Hohe Kundenbegegnungsqualität, Lächeln, Freundlichkeit und Verbindlichkeit
• Zuverlässigkeit, Transparenz und Verbindlichkeit in den Vereinbarungen mit
dem Kunden
• Freude bei der Arbeit und im Umgang mit Menschen
Betriebe, die die vier obengenannten zentralen Anforderungen erfüllen, werden mit
einer hohen Kundenbindungsrate belohnt. Vorausgesetzt das Produkt- und
Dienstleistungsangebot, sowie Preise sind marktgerecht. 13
13 WAGNER, 2009, S. 17f.
9

Die Realität sieht laut einer aktuellen Studie unter 1.500 Endkunden jedoch oft
anders aus. Zwar hört man oft „Der Kunde ist König“ und dass Unternehmen durch
konsequente Kundenorientierung Kunden gewinnen und binden wollen. Doch die
persönliche Ebene kommt häufig zu kurz. 44,2% der Befragten gaben an, dass sie
sich vom Händler nicht wertgeschätzt fühlen. Im Fokus sollten der Aufbau und die
Pflege einer langfristigen Kundenbeziehung stehen. Voraussetzung ist jedoch, die
Kunden möglichst persönlich zu kennen. 14
2.6 Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit
Die Messung der Kundenzufriedenheit unterteilt sich in objektive und subjektive
Verfahren. Die folgende Abbildung zeigt die Unterteilung, die sich in der Literatur
nach ANDREASEN 15 durchgesetzt hat.
Abbildung 3 - Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit 16
14 Kfz-Betrieb Nr. 10-11, März 2013, S.49
15 Vgl. ANDREASEN, 1982, S. 183 ff.
16 Vgl. SCHARNBACHER/KIEFER, 2003, S. 19
10

2.6.1 Objektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
Die objektiven Verfahren beruhen auf der Betrachtung von objektiven Indikatoren.
Dabei werden Größen beobachtet, die nicht durch subjektive Betrachtung von
Personen verzerrt werden. Beispiele für solche objektiven Indikatoren sind Umsatz,
Marktanteil, Abwanderungsrate und Wiederkaufsrate. Diese Indikatoren weisen
jedoch zwei erhebliche Mängel auf. Einerseits treten sie zeitlich verzögert auf,
andererseits sind diese Indikatoren auch anderen Kräften am Markt ausgesetzt,
wodurch das Ausmaß der Zufriedenheit nicht korrekt wiedergegeben werden kann.
Neben der Erfassung wirtschaftlicher Daten können objektive Verfahren auch in
Form von Qualitätskontrollen erfolgen. Ständige Qualitätskontrollen stellen jedoch
ebenfalls keine hinreichenden Indikatoren für die Kundenzufriedenheit dar, weil
Kundenbedürfnisse sich ständig verändern und individuell unterschiedlich sind.
Zudem werden Qualitätskontrollen eher für die technische Qualität eines Produktes
angewendet. 17
2.6.2 Subjektive Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit
Die subjektiven Verfahren stellen im Gegensatz zu den objektiven Verfahren auf das
Erfassen von Sachverhalten und den damit verbundenen Verhaltensweisen. Sie sind
aufwendiger in der Erhebung, aber liefern dafür auch bessere Ergebnisse als die
objektiven Verfahren. Die Ergebnisse werden hauptsächlich durch Beobachtungen
und Befragungen erzielt. Man unterscheidet dabei implizite und explizite Messung.
Implizite Messung:
Implizite Verfahren messen die Zufriedenheit anhand von Indikatoren, die einen
Rückschluss auf das vorhandene Maß an Zufriedenheit zulassen. Dazu gehört die
systematische Erfassung von Kundenbeschwerden, Erhebungen über
wahrgenommene Probleme des Kunden oder auch Befragungen von Personen mit
Kundenkontakt, wobei diese Personen eine Einschätzung über die wahrgenommene
Kundenzufriedenheit abgeben. Jedoch gibt es auch Probleme diese Indikatoren für
die Zufriedenheit zu betrachten, da beispielsweise ein Ausbleiben von Beschwerden
nicht unbedingt auf Zufriedenheit zurückzuführen ist. Es gibt viele Gründe warum
Kunden sich nicht beschweren. Dazu gehören hoher Zeitaufwand, mangelnde
Aussicht auf Erfolg oder der mit der Beschwerde verbundene Ärger. Gegen die
Messung der Kundenzufriedenheit anhand Personen mit Kundenkontakt spricht die
17 Vgl. SCHARNBACHER/KIEFER, 2003, S. 20
11

subjektive Wahrnehmung der jeweiligen Personen, wodurch die gewonnenen
Informationen verzerrt dargestellt werden.
Explizite Messung:
Die expliziten Verfahren ermitteln den Grad der empfundenen Zufriedenheit ohne
Rückschluss auf andere Faktoren, sodass die Kundenzufriedenheit hier
direkt
gemessen wird. Beispiele für eine explizite Messung ist eine Messung der
Zufriedenheit anhand einer Zufriedenheitsskala oder indirekt durch eine Messung
des Erfüllungsgrades von Erwartungen. Aus ökonomischer Sicht können jedoch
Kostenargumente gegen den Einsatz expliziter Verfahren sprechen. 18
2.7 Kundenzufriedenheitsanalyse im Autohaus
2.7.1. CSS-Analyse von Volkswagen
2.7.1.1 Die CSS-Analyse
Mit der CSS (Kundenzufriedenheitsumfrage) führt der Volkswagenkonzern seit 2003
eine kontinuierliche Zufriedenheitsumfrage für seine Händler und Service-Partner in
fast 50 Ländern durch. Ziel dieser Umfrage ist die Zufriedenheit der Kunden des
Volkswagen-Konzerns weiter auszubauen. 19 CSS steht für Customer Satisfaction
Survey (deutsch: Umfrage zur Kundenzufriedenheit). Die CSS besteht aus einem
Telefonreport bei dem der Kunde, der nach dem Zufallsprinzip ausgewählt wird, über
den Service oder den Händler befragt wird. Die CSS wird von unabhängigen
Marktforschungsinstituten bzw. Dienstleistern durchgeführt, welche von der
Volkswagen AG und dem Servicepartner beauftragt werden. Mit der CSS wird
permanent für jeden Volkswagen Servicebetrieb eine repräsentative Auswahl an
Kunden befragt. Die Befragung behandelt den letzten Werkstattbesuch und findet im
Namen des Servicebetriebes statt. Das Interview beinhaltet sowohl Fragen zur
Gesamteinschätzung des Betriebes als auch konkrete prozessorientierte Fragen. Am
Ende des Interviews kann der Kunde dem Betrieb außerdem ein persönliches
Feedback zukommen lassen. Das Kundenfeedback wird täglich an den Betrieb
gemeldet, die Ergebnisse zur Befragung werden als monatliche Berichte geliefert.
Darüber hinaus werden dem Betrieb Berichte zur Liefer- und Verarbeitungssituation
seiner Kundenadressen zur Verfügung gestellt. Das gesamte Reporting erfolgt online
18 Vgl. SCHARNBACHER/KIEFER, 2003, S. 20ff.
19 TNS Infratest Newsletter, März 2011
12

über das Volkswagen Händlerportal. 20 Der CSS-Fragebogen ist in die 5
Hauptbereiche Kundenbehandlung, Ersatzmobilität, Kommunikation (Preis/Leistung)
Reparaturqualität und Prozesse unterteilt. Zu jedem Hauptbereich werden jeweils
verschieden Fragen gestellt, um aussagekräftige Informationen zu erhalten. Diese
Art der Zufriedenheits-Analyse ist sinnvoll, da sehr wenige Kunden Ihre Meinung
oder Verbesserungsvorschläge dem Autohaus direkt entgegen bringen. Über diese
Zwischenstufe des nachträglichen Telefonreports können zufriedene Kunden den
Betrieb nachträglich loben und unzufriedene Kunden zeigen auf, an welcher Stelle
Verbesserungsbedarf besteht. Bei diesem Verbesserungsbedarf können konkrete
Maßnahmen angesetzt werden, dass die Zufriedenheit der Kunden steigt.
2.7.1.2 Ziele der CSS-Analyse
Das übergeordnete Ziel ist das Erreichen bzw. Halten einer hohen Kundenloyalität.
Eine hohe Kundenloyalität erreicht der Betrieb vor allem dadurch, dass er seine
Kunden nachhaltig zufrieden stellt. Die CSS misst zuverlässig, wie gut dies gelingt
und unterstützt den Betrieb bei der konkreten Maßnahmenplanung.
Ein hoher Anteil loyaler Kunden sorgt für eine gute Ausschöpfung des
Marktpotentials und sichert hiermit sowohl die Existenz des Betriebes als auch der
Marke. Vor diesem Hintergrund sind Anstrengungen zur Bindung aktueller Kunden
erheblich kostengünstiger als Investitionen zur Gewinnung neuer oder bereits
verlorener Kunden. Nicht unterschätzt werden sollte auch die Multiplikatorwirkung
unzufriedener Kunden, denn sie beeinflussen massiv die Einstellung anderer Kunden
zum Betrieb, dem Fahrzeug und der Marke gegenüber. 21
2.7.1.3 Auswertung der CSS-Analyse
Alle 6 Monate wird anhand des Quartalsberichtes eine Ergebnisauswertung mit
Schwachstellenanalyse vorgenommen. Es werden jeweils im Benchmarkingvergleich
die vom Betrieb erzielten Ergebnisse mit den Ergebnissen der anderen VW-Partner
(deutschlandweit) verglichen. Sofern der Betrieb im Vergleich Schwächen aufweist
ist eine Maßnahmenplanung einzuleiten, wobei mindestens eine Maßnahme davon
sofort umzusetzen ist. Die umsetzende Maßnahme ist dabei zu dokumentieren. 22 Um
20 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/CSS
21 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/CSS
22 Vgl. DIN EN ISO 9001:2008
13

übergeordnete Marktstrategien entwickeln zu können werden dem Autohaus
verschiedene Berichte zur Verfügung gestellt.
Monatlicher Bericht:
Mit dem Bericht soll der Betrieb überprüfen, wie gut sich das bisherige Engagement
in der Kundenmeinung niedergeschlagen hat. Der Bericht erscheint monatlich. Der
Bericht dient als Basis für weitergehende Entscheidungen und Maßnahmen. Die
Stichprobengröße von rund 120 Befragten ist sehr gut geeignet, um den
Kundenzufriedenheitsstatus zuverlässig zu messen. Kleinere Datenschnitte sind für
eine kurzfristigere Maßnahmenverfolgung hilfreich.
Feedbackmanagement:
Das Feedbackmanagement unterstützt den Betrieb, zeitnah auf dringende
Kundenanliegen zu reagieren, zu denen vom Kunden explizit ein Rückruf gewünscht
wurde. Es ermöglicht dem Betrieb insbesondere, unzufriedenen Kunden kurzfristig
eine Problemlösung anzubieten und eine drohende Abwanderung zu
Konkurrenzbetrieben bzw. anderen Marken zu verhindern. Das Autohaus wird
innerhalb eines Werktages per E-Mail über den Eingang von Kundenfeedbacks
informiert. 23
2.7.2 Beschwerdemanagement
Jede Reklamation muss ernst genommen werden, denn Reklamationen sind
zunächst ein Ausdruck von Unzufriedenheit. Und Unzufriedenheit vom Kunden ist
das größte Risiko für die zukünftige Entwicklung jedes Unternehmens. Nur
zufriedene Kunden sind, bleiben oder werden loyale Kunden. Jeder loyale Kunde
sichert dabei dem Autohaus statistisch einen Umsatz von 5.000€ pro Jahr. Wenn es
schon einmal einen Anlass zur Unzufriedenheit gegeben hat bieten also
Reklamationen eine Gelegenheit diese Kunden umzustimmen. Klärende Gespräche
und/oder eine kulante Regelung reichen oft aus, um den unzufriedenen zu einem
zufriedenen Kunden zu machen. Deshalb sind reklamierende Kunden im
Allgemeinen unproblematischer als Kunden die unzufrieden sind und nicht
reklamieren, jedoch bei nächster Gelegenheit den Betrieb oder die Marke wechseln.
Man geht davon aus, dass unzufriedene Kunden mit ca. 11 Personen über negative
Erfahrungen sprechen, jedoch positive Erfahrungen nur an ca. 5 Personen
weitergegeben werden.
23 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/CSS/Auswertung
14

Die häufigsten Reklamationen entstehen, wenn in Auftrag gegebene
Beanstandungen nicht beseitigt werden. Oft liegt die Ursache darin, dass die
Werkstatt keine genaue Kenntnis von der konkreten Kundenbeanstandung hat.
Besonders kritisch ist es immer, wenn Kunden viel Geld bezahlen mussten und
später feststellen, dass die eigentliche Beanstandung nur teilweise oder gar nicht
behoben wurde. Zudem haben viele Kunden eine ungefähre Vorstellung über die zu
erwartenden Kosten des Auftrages und hoffen insgeheim, dass es noch etwas billiger
wird. Jedoch tritt oft das Gegenteil ein und der Kunde reagiert darauf mit
Unzufriedenheit. Deshalb ist es immer sinnvoll den Kunden über voraussichtliche
Kosten zu informieren, wodurch im Endeffekt Enttäuschungen und Reklamationen
vermieden werden können. Zudem können positive Erlebnisse, wie wenn der Preis
unterboten wird, zusätzliches Vertrauen steigern. Das Größte Problem ist jedoch,
wenn sich Kunden über die Behandlung im Autohaus beklagen. Dann ist es kaum
möglich einen Kunden zufrieden zu stellen, da er sich nicht ernst genommen fühlt
oder eine persönliche Abneigung empfindet. Daher ist es für jeden Betrieb wichtig
wenn Mitarbeiter, besonders im Annahmebereich, nicht nur Fachkenntnis sondern
auch über Umgangsformen und Menschenkenntnis verfügen. 24
2.8 praktische CSS-Auswertung
Abbildung 4 - CSS Gesamtzufriedenheit und Weiterempfehlung 25
24 Vgl. á Manuskript Volkswagen Servicenet/Management/Beschwerdemanagement
25 CSS Portal/Cockpit
15

Über das CSS-Portal werden die Ergebnisse des Telefonreports auch grafisch
ausgewertet. Im Hauptmenü werden die Gesamtzufriedenheit und die
Weiterempfehlung als wichtigste Punkte zuerst aufgeführt.
Der Tacho ist in 3 Bereiche unterteilt. Rot bedeutet, dass das Ergebnis unter dem
Landesdurchschnitt aller VW-Partner ist , Gelb ist zwischen Landesdurchschnitt und
den Top 20% und der Grüne Bereich entspricht den Top 20% aller Ergebnisse. Das
Ergebnis bezieht sich immer auf den Ergebnisdurchschnitt der letzten 12 Monate
(Stand 07/2013).
Die schwarze Nadel repräsentiert das Autohaus Hahn in
Überlingen-Lippertsreute. Die graue Nadel den Zielwert, den sich die Firma in der
Jahreszielvereinbarung vorgenommen hat. Die Gesamtzufriedenheit liegt beim
Autohaus Hahn mit 9.0 im grünen Bereich, also ist das Ergebnis in den Top 20%
aller Volkswagen-Partner und ist durchaus ein gutes Resultat. Der Zielwert wurde
knapp verfehlt, jedoch nur um 0.1 Punkte. Bei der Weiterempfehlung konnte das
Autohaus Hahn mit 11.5 Punkten einen Top-Wert erreichen, der wiederum in den
Top 20% liegt. Gerade die Weiterempfehlungsrate, die von der Gesamtzufriedenheit
stark abhängig ist, kann hier als große Stärke des Autohauses gewertet werden.
Sowohl die Gesamtzufriedenheit als auch die Weiterempfehlung wurden beim
Telefonreport von den Kunden sehr gut bewertet. Um jedoch genauere Informationen
für Verbesserungspotenziale zu erhalten, muss die Auswertung mehr ins Detail
gehen.
Im nächsten Schritt werden die 5 Hauptbereiche Kundenbehandlung, Ersatzmobilität,
Kommunikation, Preis/Leistung, Reparaturqualität und Prozesse analysiert. 26 Im
selben Schema werden wiederum die vom Autohaus erzielten Ergebnisse mit dem
Landesdurchschnitt und den Top 20% verglichen. Die Kundenbehandlung und die
Ersatzmobilität wurden jeweils zwischen Landesdurchschnitt und den Top 20%
bewertet und liegen somit im gelben Bereich. Die Kundenbehandlung liegt bei 91
Punkten und somit nur 1 Punkt unter dem grünen Bereich. Ebenso ist es auch bei
der Ersatzmobilität, diese liegt bei 115 Punkten und auch nur 1 Punkt unter den Top
20%. Kommunikation Preis Leistung und Reparaturqualität sind im grünen Bereich.
Kommunikation Preis/Leistung erreichte 79 Punkte, wobei die Top 20% schon bei 75
Punkten beginnen. Die Reparaturqualität erzielte 120 Punkte und steht somit 3
Punkte über den Top 20%. Als
letztes werden die Prozesse im Unternehmen
bewertet. Die Prozesse sind 2 Punkte unter den Top 20% und somit im gelben
Bereich. Durch die Leistungskennziffern kann man erkennen, dass 2 von den 5
Kategorien im grünen und 3 im gelben Bereich sind. Alle gelben Hauptkategorien
26 Siehe Anhang 1; CSS Portal/Leistungskennziffern
16

sind jeweils max. 2 Punkte von den Top 20% entfernt. Man ist im gelben Bereich
zwar über dem Landesdurchschnitt, aber es sollte das Ziel sein sich insgesamt in
den Top 20% zu etablieren, um langfristig eine zufriedene Kundschaft zu sichern.
Um jedoch konkrete Verbesserungsmaßnahmen einleiten zu können, muss auf die
einzelnen Fragen im Fragebogen, also den einzelnen Fragen der 5 Hauptbereiche,
eingegangen werden. Dabei steht die erzielte Leistung in Abhängigkeit zu der
Wichtigkeit, inwieweit der Kunde den jeweiligen Punkt als wichtig empfindet, im
Vordergrund. Der große Vorteil ist, dass konkrete Teilprozesse direkt identifiziert und
entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. Die einzelnen Fragen sind in
die 5 Hauptgruppen geordnet und für jede Frage gibt es eine konkrete Bewertung.
So kann man jede Frage in das Schema einordnen. Die Wichtigkeit und die Leistung
des Betriebes sind klar definiert. Die Wichtigkeit wird hier nochmals durch die
Farbstärke in der Abbildung unterstützt. Die höchste Wichtigkeit für den Kunden ist
hier mit +++ gekennzeichnet und hat die höchste Priorität. 27 Die Stärken sind
Vertrauenswürdigkeit des Personals, Fachliche Beratung, Rechnung erläutert, wenig
Widerholreparaturen und korrekte Durchführung der Arbeiten. Hier sollte man das
Niveau halten und keine großen Bemühungen zur Verbesserung einleiten. Diese
Bemühungen die man einspart sollte man in die durchschnittlichen Leistungen und
besonders den Schwächen investieren. Durchschnittlich wurden die Empfehlungen
für Wartungen und Reparaturen, Erläuterungen der Arbeiten vor Durchführung,
Eingehen auf Anliegen und die Freundlichkeit der Servicemitarbeiter bewertet. Hier
liegen Verbesserungspotentiale die ausgeschöpft werden können, um die
Kundenzufriedenheit noch weiter zu steigern. Jedoch das größte Potenzial liegt bei
den Schwächen, die dem Kunden sehr wichtig sind. Hier entspricht dies der Frage
Besprechung der Arbeiten am Fahrzeug. Mit relativ geringem Aufwand lässt sich in
diesem Bereich die größte mögliche Verbesserung erzielen. Besonders an diesem
einen Punkt sollten Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet werden.
27 Erklärung der Zahlen in Abb. 5 in Anhang 2; CSS Portal/Handlungsbedarf
17

Abbildung 5 - Handlungsbedarf 28
Die CSS-Analyse findet auf mehreren Ebenen statt. Die Grundebene ist die
Gesamtzufriedenheit und die Weiterempfehlung. Hier bekommt man einen Überblick,
inwieweit der Kunde insgesamt zufrieden ist. Genauso bekommt man einen
Überblick, ob der Kunde bereit ist das Autohaus weiterzuempfehlen. Jedoch ist es
nur ein Überblick. Die nächst tiefere Ebene zerlegt die Gesamtzufriedenheit in die 5
Hauptbereiche Kundenbehandlung, Ersatzmobilität, Kommunikation (Preis/Leistung)
Reparaturqualität und Prozesse. Nun lässt sich erschließen wie sich die
Gesamtzufriedenheit zusammensetzt. Zudem erkennt man mit welchen Bereichen
der Kunde eher zufrieden war oder welche Bereiche nicht so gut bewertet wurden.
Um jedoch konkrete Maßnahmen einleiten zu können müssen die Hauptbereiche in
die einzelnen Fragen/Teilprozesse zerlegt werden. Die einzelnen Fragen und deren
Bewertung zeigen direkt die Verbesserungspotentiale im Unternehmen. Wenn man
dies auf das Autohaus überträgt, steckt das meiste Potential die Kundenzufriedenheit
weiter zu steigern in der Besprechung der Arbeiten am Fahrzeug. Hier sollte sofort
eine Maßnahme eingeleitet werden, dass der Serviceberater verstärkt die Arbeiten
am Fahrzeug erläutert. Eine Mitarbeiterbesprechung oder ein persönliches Gespräch
28 CSS Portal/Handlungsbedarf
18

könnte als Maßnahme eingeleitet werden. Weitere Verbesserungspotenziale liegen
in den durchschnittlich bewerteten Fragen Empfehlungen für Wartungen und
Reparaturen, Erläuterungen der Arbeiten vor Durchführung, Eingehen auf Anliegen
und die Freundlichkeit der Servicemitarbeiter. Jedoch bedeutet das nicht, dass der
Kunde mit den erbrachten Leistungen/Dienstleistungen unzufrieden war, aber es ist
ihm nicht positiv aufgefallen. Zudem haben besonders bei Befragungen die
Befragten einen Hang zur Mitte oder Durchschnittlichen. Sodass am Beispiel der
Mitarbeiterfreundlichkeit der Mitarbeiter freundlich war, jedoch der Kunde die
Freundlichkeit als durchschnittlich bewertet, da er Freundlichkeit als
selbstverständlich ansieht. Die Stärken Vertrauenswürdigkeit des Personals,
Fachliche Beratung, Rechnung erläutert, wenig Widerholreparaturen und korrekte
Durchführung der Arbeiten sollten möglichst beibehalten werden. Insgesamt kann
das Autohaus Hahn jedenfalls mit der Kundenzufriedenheit und der
Weiterempfehlung zufrieden sein, da insgesamt die Leistung von den Kunden gut bis
sehr gut bewertet wurde. Jedoch sollte man gerade die Schwächen beseitigen, um
die Kundenzufriedenheit langfristig auf dem hohen Level zu halten oder zu
verbessern.
19

3. Kundenbindung
3.1 Allgemeines
3.1.1 Begriffsdefinition
Der Begriff Kundenbindung im Bezug auf den Anbieter bezeichnet die
Bindungsaktivitäten des Anbieters, d.h. alle Maßnahmen, die die Geschäftsleitung
unternimmt um die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden zu intensivieren oder zu
sichern. Der Anbieter kann dabei auf ökonomische, soziale, technische oder
juristische Mittel zurückgreifen, um den Kunden zu binden. In diesem Kontext spricht
man auch von Kundenbindungsmanagement, weil der Begriff die systematische
Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle aller auf den Kundenstamm
gerichteten Maßnahmen beinhaltet. Ein ähnlicher Begriff ist die Kundenorientierung.
Dieser bezieht sich hauptsächlich auf die Philosophie und Strategie des gesamten
Unternehmens mit dem Ziel stabile und vorteilhafte Kundenbeziehungen zu
etablieren. Wird der Begriff Kundenbindung auf den Kunden bezogen, bezeichnet er
die Einstellung des Kunden zu der Geschäftsbeziehung zu einem Anbieter, welche
sich in Folgegeschäften niederschlagen. Oft wird auch der Begriff Kundenloyalität
herangezogen, da dieser die positive Einstellung zum Anbieter und die darauf
basierende Bereitschaft zur Fortsetzung der Geschäftsbeziehung in der Zukunft gut
beschreibt. Zudem bringt der Begriff Kundenloyalität die verringerte
Wechselbereitschaft zu einem anderen Anbieter zum Ausdruck. Man kann also für
die Kundenbindung vom Anbieter den Begriff Kundenbindungsmanagement und für
die Kundenbindung vom Kunden den Begriff Kundenloyalität verwenden.
Abbildung 6 - Begriff Kundenbindung 29
29 Vgl. MEYER, 2010, S.12 Abb. 1
20

Bezieht man nun die Kundenbindung schließlich auf die Geschäftsbeziehung, kann
man die Kundenbindung als Merkmal der Beziehung zwischen Anbieter und
Nachfrager bezeichnen. Der Wiederholkauf ist dabei der Kern der Kundenbindung. 30
3.1.2 Unterschied zwischen Gebundenheit und Verbundenheit der
Kundenbindung
Der Begriff Kundenbindung kann auch bezüglich des Begriffsverständnisses als
Verbundenheit oder Gebundenheit ausgelegt werden. Die Verbundenheit bezeichnet
den inneren positiven und freiwilligen Zustand des Kunden. Die Verbundenheit
resultiert aus dem Vertrauen und der Zufriedenheit mit dem Anbieter. Demgegenüber
kann sich der Kunde auch im Zustand der Gebundenheit befinden, der durch den
Aufbau von Wechselbarrieren entsteht. Man unterscheidet nach Art der
Wechselkosten ökonomische, technische und vertragliche Gebundenheit. Auch wenn
der Kunde meist freiwillig in diese Gebundenheit eintritt, ist er für einen fixierten
Zeitraum in der Entscheidungsfreiheit eingeschränkt. Diese Begrenzung der
Wahlfreiheit birgt eine Gefahr der Unzufriedenheit, wenn Wechselwünsche nicht
realisiert werden können. Kunden mit fehlender positiver Einstellung sind in einem
Zustand der unfreiwilligen Bindung. In der Literatur herrscht weitgehende Einigkeit,
dass die unfreiwillige Bindung weder aus Kundensicht, noch aus langfristiger
Anbietersicht wünschenswert ist. Es sollte für jedes Unternehmen das Ziel sein, eine
freiwillige Bindung der Kunden mit dem Unternehmen zu forcieren. Dies bedeutet
auch: Wenn die freiwillige Kundenbindung als anbieterseitiges Ziel gesehen wird,
sollte entsprechende oder zukünftige Konzepte für das Unternehmen möglichst die
Gebundenheit ausschließen. 31
3.1.3 Wirkungskette der Kundenbindung
Wenn man die Wirkung der Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg
untersuchen will, muss man auf der Ebene des Gesamtunternehmens ansetzen. Die
Zusammenhänge können, wie in Abb. 7, vereinfacht in Form einer Wirkungskette
dargestellt werden. Man geht davon aus, dass zufriedene Kunden dem Anbieter treu
bleiben, was zu einem erhöhten Markterfolg führt. Dies zeigt sich dann auch in einem
erhöhten wirtschaftlichen Erfolg in Form eines höheren Gewinns.
30 Vgl. MEYER, 2010, S.11ff.
31 Vgl. BRINKMANN, 2008, S.33ff.
21

Abbildung 7 - Wirkungskette Kundenbindung 32
Jedoch ist die Wirkungskette sehr vereinfacht dargestellt. Zahlreiche
wissenschaftliche Arbeiten analysieren die Wirkungskette und die Zusammenhänge
der einzelnen Aspekte. Jedoch können 2 Aspekte festgehalten werden ohne konkret
auf die einzelnen Arbeiten einzugehen. Die Studien bestätigen einerseits die
positiven Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen, andererseits zeigt
sich jedoch, dass in der Regel keine lückenlose positive Verbindung besteht. Die
Zusammenhänge sind nicht so einfach, dass hohe Kundenzufriedenheit immer zu
hoher Bindung, Markterfolg und schließlich
zu wirtschaftlichen Erfolg führt. Die
Zusammenhänge sind viel komplexer. Insgesamt kann man sagen, dass
Kundenbindung einen wertvollen Beitrag zum Wert des Unternehmens darstellt. 33
3.2 Strategien im Autohaus
3.2.1 Steigerung der Kundenbindung
Die Gesamtzufriedenheit setzt sich aus mehreren Teilzufriedenheiten zusammen.
Die wichtigsten sind die Betreuungszufriedenheit, Produktzufriedenheit,
Preiszufriedenheit und die Servicezufriedenheit.
Betreuungszufriedenheit
Die Betreuungszufriedenheit stellt die wichtigste Teilzufriedenheit dar, sodass
Zufriedenheitsprogramme in diesem Bereich in besonderem Maß zur
Kundenbindung beitragen. Nicht nur das Produkt bzw. die Dienstleistung allein,
sondern vor allem eine gute Kundenbetreuung und eine enge Zusammenarbeit
zwischen Anbieter und Abnehmer bilden die Voraussetzung für erfolgreiche
32 Vgl. MEYER, 2010, S.18 Abb.3
33 Vgl. MEYER, 2010, S. 18
22

Geschäftsbeziehungen. Für Gewerbekunden ist die Betreuung besonders wichtig,
da es zu einer Entlastung der Fuhrpark-Verwaltung und dadurch zu freie Kapazitäten
für das Tagesgeschäftes führt. Um sich bei der Betreuung zu differenzieren kann
das Autohaus seine angebotenen Dienstleistungen erweitern. Im Verkauf können zu
den standardisierten Leistungen (Kaufberatung, Probefahrten, Leasing/Finanzierung)
beispielsweise Probefahrten über das ganze Wochenende organisiert werden, dass
der Kunde das Fahrzeug im Alltag testen kann. In der Werkstatt kann neben
Mobilitätsgarantien, Hol- und Bring-Service und Bereitstellung eines Ersatzwagens,
Mobilitätserweiternde Dienstleistungen angeboten werden, wie Car-Sharing, E-Bikes
oder ein Eintrittskartenservice. Es zeigt sich ein Trend, dass sich fahrzeugbezogene
Dienstleistungen immer stärker um kundenbezogene Dienstleistungen ergänzen
(hier im Beispiel des Eintrittskartenservice).
Das Handhaben von Beschwerden ist ebenfalls ein wichtiges Kriterium der
Betreuungszufriedenheit. Kundenbeschwerden treten vor allem in der Werkstatt auf,
da die häufigsten Beschwerdeursachen Garantie- und Kulanzfragen sowie
Reparaturqualität betreffen. Durch ein ISO-relevantes Beschwerdemanagement,
welches jedes zertifizierte Autohaus bei der jährlichen Auditierung nachweisen muss,
werden Kundenbeschwerden schnell und gewissenhaft bearbeitet. Die Beschwerden
werden dabei systematisch gehandhabt, um die Kunden zufrieden zu stellen und
jedoch ebenso hohe Kulanzkosten zu vermeiden.
Die Betreuung durch den Hersteller hat einen geringen Einfluss auf die
Betreuungszufriedenheit, da die Führungsrolle und auch der Kundenkontakt bei den
Autohäusern liegt. Jedoch wird von den Kunden und besonders den Flottenkunden
ausdrücklich verlangt, dass die Hersteller mehr Verantwortung für die produzierten
Fahrzeuge nach dem Kauf übernehmen. Europaweit agierende Konzerne fordern
auch eine Verbesserung des länderübergreifenden Fahrzeugeinkaufs. Die
Bereitstellung von Informationen hat ebenfalls einen geringen Einfluss, dürfte aber
eher eine Basisanforderung darstellen. Der Volkswagenkonzern bietet beispielsweise
eine Kundenzeitschrift für Großkunden und ein Großkundenportal im Internet an. Für
Privatkunden werden in der BMW-Welt oder der Autostadt Erlebnis- und
Auslieferungszentren für das Markenerlebnis zur Verfügung gestellt, um
Markenpräferenzen zu stärken. 34
Produktzufriedenheit
Die Produktzufriedenheit ist die zweitwichtigste Teilzufriedenheit. Dabei stehen die
Fahrzeuge nicht allein im Zentrum der Kundebeziehung, weil gute Produkte nicht zur
Sicherung der Kundenbindung ausreichen. Bei der Produktzufriedenheit sind die
34 Vgl. MEYER, 2010, S.243f.
23

Qualität und die Zuverlässigkeit die wichtigsten Bestandteil. Qualitätsprobleme und
größere Rückrufaktionen führen oft zu einem deutlichen Rückgang der Marktanteile,
besonders bei Flotten. Der zweitwichtigste Faktor stellt die Modellpalette dar.
Probleme können entstehen, wenn die Modellpalette stark auf Privatkunden
ausgerichtet ist und diese Fahrzeuge an Geschäftskunden vermarktet werden. Es
könnte durchaus vielversprechend sein,
spezielle Fahrzeugmodelle für das
gewerbliche Segment zu entwickeln oder Änderungen vorzunehmen. Gutes Beispiel
hierfür ist der VW-Konzern der eine eigene Marke VW-Nutzfahrzeuge für gewerbliche
Kunden führt. Zudem sind viele Modelle in verschiedenen Varianten für Privatkunden
und gewerbliche Kunden verfügbar. Der VW-Caddy wurde beispielsweise als
Nutzfahrzeug konstruiert, ist heute jedoch auch in anderen Modellvarianten als
Familienauto verfügbar. Das Design spielt bei der Produktzufriedenheit in
Privatkundenbereich eine wichtige Rolle, da eine schöne Form eine individuelle und
persönliche Einschätzung ist. Im gewerblichen Bereich spielt das Design jedoch eine
untergeordnete Rolle. Die Umweltfreundlichkeit rückt bei der Produktzufriedenheit
immer stärker in den Fokus, da besonders die Sprit-Kosten, durch steigende Preise,
zum immer größer werdenden Kostenpunkt heranwachsen. Zudem versuchen die
Firmen vermehrt durch Hybride und Elektrofahrzeuge ein ökologisches und faires
Image für den Endkunden zu erzeugen. Diese Imagegründe spielen jedoch eher
eine ergänzende Rolle. Fahreigenschaften, Pakete und Serienausstattung wird ein
mittlerer Einfluss auf die Produktzufriedenheit zugesagt, da sich die Hersteller in
diesen Aspekten wenig unterscheiden. Beispielsweise bieten Audi, BMW und Ford
ähnliche Ausstattungsvarianten für Geschäftswagen, wie Handyvorbereitung,
Navigationssystem und Klimaanlage zu vergünstigten Paketpreisen an.
Da die Produkte insgesamt einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung leisten werden, wird beim Entwicklungsprozess zunehmend der
Kunde mit eingebunden. Durch Kunden-Panels oder Fokusgruppen können so Ideen
und Wünsche, falls technisch möglich und sinnvoll, mit eingebracht werden.
Trotzdem haben verschiedene Käuferschichten verschiedene Ansprüche an ein
Fahrzeug. Gewerbliche Kunden fokussieren den Produktnutzen, dass Fahrzeuge
flexibel genutzt werden können, maximale Zuladung und die Reparaturanfälligkeit.
Privatkunden fokussieren sich auf Design und technische Details. 35
Preiszufriedenheit
Wenn man die Kundenbindung, also den Verbleib in einer Geschäftsbeziehung nach
einer getroffenen Kaufentscheidung, untersucht spielt die Preiszufriedenheit nicht die
zentrale Rolle, die man ihr anfangs zutraut. Aspekte wie Produktmerkmale und
35 Vgl. MEYER, 2010, S.245ff.
24

Servicequalität werden in der Regel wichtiger eingeschätzt als der reine Preis. Bei
der Preiszufriedenheit spielt eher das Preis-Leistungs-Verhältnis eine zentrale Rolle.
Preisdifferenzen können durch Leistungsdifferenzen ausgeglichen werden. Dies
entspricht sowohl dem Sale von Fahrzeugen als auch dem Aftersale. Deshalb sind
auch viele Kunden bereit in Vertragswerkstätten mehr Geld auszugeben als es bei
einer freien Werkstatt oder einer Werkstattkette der Fall wäre. Das zweitwichtigste
Kriterium ist die Wertstabilität, welche besonders der gewerbliche Kunde betrachtet.
Anschaffungs- und Restwert bei der Fahrzeugrückgabe bestimmen bei
Leasingfahrzeugen die Raten. So kann durch einen hohen Wertverlust das Fahrzeug
bis zur Hälfte an Wert verlieren. Nach wie vor haben die deutschen Hersteller die
höchsten Restwerte, wobei Mercedes und BMW die geringsten Wertverluste
aufweisen. 36
Servicequalität
Unter den einzelnen Aspekten der Servicezufriedenheit erreicht die Freundlichkeit
des Personals die höchste Bedeutung. Der menschliche Faktor wird in der Regel als
sehr wichtig empfunden, wird jedoch in Zufriedenheitsstudien oftmals nicht mit
eingebracht. Dass die Basisanforderungen, wie Qualität, Schnelligkeit der Arbeiten
oder eine zügige Terminvereinbarung, weniger Einfluss auf die Servicezufriedenheit
haben als darüber hinausgehende Aspekte und unerwartete Zusatzleistungen, wie
eine Gratiswäsche des Fahrzeuges, ist am Kano-Modell erkennbar. Durch
kundenorientierte Zusatzleistungen und einen guten Werkstattstattservice ergibt sich
für jeden Betrieb die Chance sich von den anderen Markteilnehmer zu
unterscheiden, um nicht als austauschbar wahrgenommen zu werden. 37
Insgesamt lässt sich über die Kundenzufriedenheit sagen, dass ein Mittel zur
Kundenbindung, jedoch kein Selbstzweck, ist. Es geht nicht um die Maximierung,
sondern um ein optimales Niveau, da ein sehr hohes Niveau meist auch sehr hohe
Kosten beinhaltet und sich nicht in einer entsprechenden Steigerung der
Kundenbindung niederschlagen. 38
3.2.2 Aufbau von Wechselbarrieren
Die Markenstärke spielt eine sehr wichtige Rolle in der Kundenbindung. Eine starke
Marke stellt eine psychische Wechselbarriere dar und übt im Automobilmarkt einen
36 Vgl. MEYER, 2010, S.247f.
37 Vgl. MEYER, 2010, S.249f.
38 Vgl. MEYER, 2010, S.251 Abs. 1
25

erheblichen Einfluss aus. Automobile wurden schon immer als Marke gesehen und
diese Markenbedeutung nimmt immer mehr durch steigende Ähnlichkeit der
Produkte zu. Jede Marke möchte sich dabei in der Kundenwahrnehmung als klar
unterscheidbare Marke etablieren. Das Markenbild wird über die Gestaltung des
Produkts, Design, Distribution und Kommunikation gebildet. Jedoch spielt neben den
am Fahrzeug orientierten Faktoren am Kunden orientierte Faktoren eine
zunehmende Rolle. Diese werden hauptsächlich durch Marketing, Vertrieb, Service
und Kundenbetreuung bestimmt. Die wichtigste Facette der Markenstärke ist das
Markenvertrauen, welche in direktem Kontakt mit dem Fahrzeug und indirektem
Kontakt über Werbung oder Weiterempfehlung entsteht. Das Vertrauen lässt sich
jedoch schwer absichtlich erzeugen. Es muss vielmehr durch eine ökonomische und
persönliche Geschäftsbeziehung heranwachsen. Zwar kann das Vertrauen nicht
erzeugt werden, jedoch kann Vertrauenswürdigkeit durch Leistungsversprechen und
Verträge demonstriert werden. Der Kunde nimmt ein Unternehmen dann als
vertrauenswürdig
wahr, wenn die Mitarbeiter Kompetenz, Wohlwollen und
Problemlösungsorientierung demonstrieren. Je länger die Kundenbeziehung, desto
mehr steht nicht mehr die Kundenzufriedenheit, sondern das Kundenvertrauen im
Vordergrund. Deshalb sollten neben Zufriedenheitsprogrammen auch Aktivitäten
zum Aufbau oder Stärkung des Markenvertrauens erfolgen. 39
Die Händlerbeziehung ist die zweite Wechselbarriere, die die Kundenbindung
unterstützt. Das Autohaus ist der direkte Ansprechpartner für den Kunden und knüpft
so einen persönlichen Kontakt. Durch ehrliche und offene Kommunikation,
persönliche Beziehung sowie Vertrauen zum Ansprechpartner im Autohaus baut man
eine konkrete Wechselbarriere auf. Doch dies bürgt auch die Gefahr, dass die
Bindung zum Ansprechpartner höher ist als die firmenbezogene Bindung. Wechselt
der Verkaufs- oder Serviceberater dann das Unternehmen könnte dies durchaus
Probleme mit sich bringen. Finanzielle Bindungsinstrumente sind zur
Kundenbindung ebenso denkbar. Dabei sind hauptsächlich Kundenclubs mit
Servicerabatten, Bonusprogramme oder Markenkreditkarten mit speziellen Rabatten
im Einsatz. Trotz dem finanziellen Vorteil schafft man jedoch keine Bindung, sondern
erreicht einen Verbleib des Kunden in der Geschäftsbeziehung. Da Wettbewerber
ähnliche Programme bieten wird kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt. 40 Als
weiteren Aspekt ist die bevorzugte Behandlung als Stammkunde zu sehen. Dabei
spielen besonders Stammkundenrabatte, aber auch unentgeltliche Vorteile, wie bei
der bevorzugten Behandlung bei der kurzfristigen Terminvergabe eine Rolle. Vielen
Unternehmen ist es wichtig, dass Fahrzeuge sofort repariert werden können und
eine
39 Vgl. MEYER, 2010, S.252ff.
40 Vgl. MEYER, 2010, S.254f.
26

keine langen Wartefristen auf sie zukommen. Unternehmen die auf die Fahrzeuge
angewiesen sind können dadurch einen größeren Vorteil erzielen wie beispielsweise
durch einen finanziellen Rabatt.
3.2.3 Wechselmotive
Attraktivität der Wettbewerber
Die Kunden beobachten genau die angebotenen Leistungen und Preise der
Wettbewerber, woraus sich schnell ein Anbieterwechsel ergeben kann. Dabei kann
der Kunde in seiner Wahrnehmung nicht direkt beeinflusst werden. Vielmehr muss
der Kunde davon überzeugt werden, dass das eigene Angebot die beste Leistung für
den angebotenen Preis ist. Auf diese Weise lässt sich auch ein höherer Preis beim
Kunden durchsetzen, jedoch nur wenn der Kunde vom Mehrwert überzeugt ist.
Kundennutzen
Der Kundennutzen beinhaltet hauptsächlich die Ansprüche und Bedürfnisse der
Kunden. Über eine konstante Erfüllung
dieser Anforderungen kann die
Kundenbindung sichergestellt werden. Durch ein breites Modellportfolio lässt sich
auch eine Abwechslung innerhalb einer Marke ermöglichen, sodass Wechselmotive
im Bezug auf ein Modell- oder auch auf ein Markenportfolio aufgefangen werden
können. Der Volkswagen-Konzern kann abwanderungswilligen Kunden anhand
konzerninterner Alternativmarken Alternativen bieten. 41
3.3 Kundenbindungsmethoden im Autohaus
Vertragliche Kundenbindung
Die Aufträge für Karosserie und Lackarbeiten werden von den Versicherern vermehrt
an freie und spezialisierte Betriebe vergeben und die Versicherer steuern so die
Schadenvergabe zu ihren Gunsten. Das ist nicht nur für den Betrieb ungünstig, da
Umsätze und Teileverkäufe fehlen, sondern ebenso für den Kunden, da er für einen
günstigen Tarif teilweise die Werkstattwahl an den Versicherer abgibt und so einen
höheren Weg und das Vertrauen in die eigene Werkstatt aufgibt. Am wirksamsten ist
der direkte Verkauf von Versicherungen bei Neu- und Gebrauchtwagenverkäufen. So
kann man die Kunden im Schadenfall an das Autohaus binden und mit einer
41 Vgl. MEYER, 2010, S. 256ff.
27

umfassenden Beratung noch einen Mehrwert bieten. 42 Zu der vertraglichen
Kundenbindung gehören zusätzlich Garantieverlängerungen und Serviceverträge.
Durch die vertragliche Bindung kann die Kapazität konstant hoch und langfristig
positiv beeinflusst werden. Verträge mit größeren Unternehmen und Fuhrparks treten
dabei auch immer mehr in den Vordergrund, da die Betreuung von Fuhrparks
besonders die Kapazitäten in der Werkstatt auslastet und so den wirtschaftlichen
Erfolg im Unternehmen sichert. Jedoch ist das Unternehmen auch stark von den
wenigen Kunden abhängig. Diese Kunden muss der Betrieb unbedingt
zufriedenstellen und darf sie keinesfalls verlieren, da eine Vielzahl neuer Kunden
benötigt wird, um die Kapazitäten eines Fuhrpark-Kunden zu decken.
Monetäre Kundenbindung
Eine bekannte Methode um Kunden langfristig an einen Anbieter zu binden ist, dass
Treue belohnt wird. Es gibt im Kfz Gewerbe viele Möglichkeiten die monetäre
Kundenbindung umzusetzen. Begonnen bei Sofortrabatten für Stammkunden bis zu
Bonuspunkten und Gratisleistungen bei Erreichen einer bestimmten Punktzahl,
Umsatzsumme oder einer Anzahl an Inspektionen. Dazu kommt noch, dass die
Preisgestaltung eine spezielle Zufriedenheit erzielen muss, insbesondere bei
Fahrzeugen der Segmente II und III. Kundenverluste infolge von hohen Preisen sind
absolut zu vermeiden. Deshalb muss zeitwertgerechte Kalkulation als
Kundenbindungsfaktor gesehen werden.
Qualitative Kundenbindung
Die Qualität der Reparatur- und Wartungsarbeiten sind die Voraussetzung für
Kundenzufriedenheit und damit Kundenbindung. Sowohl die Hersteller als auch die
Fachpresse initiieren Werkstatttests, um die Qualität der Werkstätten ständig auf den
Prüfstand zu stellen. Diese Tests sollte man durch interne veranlasste Tests noch
verstärken, um eine einwandfreie technische Qualität beim Kunden abliefern zu
können. Dabei kann man nicht einmal eine Begeisterung entfachen, da ja nur die
Dienstleistung geliefert wird, die letztendlich auch berechnet wird. Jedoch wird damit
sichergestellt, dass wenig Kunden anhand fehlender technischer Qualität den
Anbieter wechseln.
Kommunikative Kundenbindung
Immer mehr Kunden haben das Gefühl, dass sie im Autohaus nur noch eine
Nummer sind. Sie fühlen sich unbeachtet und auf ihre Anliegen wird nicht mehr
eingegangen. Es mangelt immer mehr an der Kommunikation. Gerade in Zeiten in
42 Vgl. WAGNER, 2009, S. 27f.
28

denen die Jahreskontaktzahl mit dem Kunden immer weiter sinkt, bleibt nichts
anderes übrig als die Direktwerbeaktivitäten zu verstärken. Man muss den Kunden
heutzutage über Aktionen, HU, Servicetermine etc. kontaktieren, um die
Kundenkontaktzahl zu steigern. Freundliche Kontakte werden auch durch verstärkte
Loyalität belohnt. 43
Kundenbindung durch Service- und Dienstleistungsangebote
• Finanzdienstleistungen wie Leasing oder Finanzierung
Winterreifen und Felgen oder Reifeneinlagerung können über die Leasingrate mit
kalkuliert werden. Zusatzverkäufe von Versicherung oder Anschlussgarantien sind
leichter zu verkaufen. Zudem sind Leasingkunden offener für Serviceverträge.
• Finanzierung von Serviceleistungen
In anderen Branchen, besonders im Elektronikbereich, ist es möglich Produkte oder
Dienstleistungen zu leasen oder zu finanzieren. Beim Fahrzeugkauf ist es üblich zu
leasen oder zu finanzieren, dagegen steckt das Bezahlen in Monatsraten bei
Reparaturen noch in den Kinderschuhen. Durch aktives Anbieten solcher
Dienstleistungen lassen sich Kunden binden und vielleicht sogar neue Kunden
gewinnen.
• Kundenbindung durch Dialogannahme
Die Dialogannahme ist die beste Möglichkeit der Terminannahme, da Absprachen,
Probleme und Erläuterungen direkt am Fahrzeug mit dem Kunden durchgegangen
werden können. Man hat die nötige Zeit sich um den Kunden und dessen Anliegen
zu kümmern und schafft so Vertrauen zwischen dem Kunden und dem Autohaus.
Dieses Vertrauen zeigt sich dann in Kundenloyalität.
Es gibt noch zahlreiche weitere Kundenbindungen durch Serviceleistungen wie:
• Kundenbindung durch Arbeitsqualität und Zuverlässigkeit
• Kundenbindung durch attraktive Servicepreise
• Kundenbindung durch komplette Angebotspalette
• Kundenbindung durch Wartungspakete
• Kundenbindung durch Serviceflatrates
• Kundenbindung durch Bonusleistungen
• Kundenbindung durch Kundenkarten
• Kundenbindung durch Kundenzeitung
43 WAGNER, 2009, S. 27ff.
29

• Kundenbindung durch Kontakt-E-Mails
• Kundenbindung durch Umweltpositionierung
• Kundenbindung durch HU und AU 44
3.4 Kundenbindungsindex – der Schlüssel zum Erfolg
3.4.1 Der operative und strategische Kundenbindungsindex
Der operative KBI geht von der aktuellen Situation im Unternehmen aus, dass der
Kunde mit einer bestimmten Leistung mehr oder weniger zufrieden ist. Der
strategische KBI basiert hingegen auf dem Sachverhalt, dass die bisherige
Kundenbeziehung ohne Probleme verlief und der Kunde sich die Frage stellt, ob das
Unternehmen auch in der Zukunft in der Lage ist die Anforderungen zu erfüllen. Der
operative KBI wirkt dabei auf den strategischen KBI. Dies ist plausibel, da aktuelle
Probleme in Form von Beschwerden nur durch eine zufriedenstellende Lösung zu
längerfristigen Kundenbindung führt. Sonst wandert der Kunde normalerweise ab.
Ein geringes Maß an Kundenzufriedenheit führt bei den unzufriedenen Kunden dazu,
dass sie sich meist nicht beschweren. Das Ziel ist jedoch, den Anteil der Kunden, die
sich beschweren, durch geeignete Instrument und Maßnahmen zu erhöhen. Denn
nur dann hat das Unternehmen die Chance gezielt auf Probleme einzugehen und zu
reagieren. Die Reaktion des Unternehmens ist eine zufriedenstellende Lösung mit
dem Kunden zu finden. Wurde die Beschwerde und damit auch das Kundenproblem
nicht gelöst, kommt es zu einer Kundenabwanderung. Der Effekt der Abwanderung
wird noch durch die negative Mund-zu-Mund-Kommunikation über die
Unzufriedenheit mit dem Unternehmen verstärkt. Wird das Problem zusammen mit
dem Kunden gelöst steigt die Kundenzufriedenheit in der Regel wieder. Zugleich wird
über die Kundenloyalität, die bei einer hohen Kundenzufriedenheit generell gegeben
ist, ein positiver Effekt auf die Einstellung und das Verhalten des Kunden in der
Zukunft ausgehen. Er umfasst einerseits die Bereitschaft zum Wiederkauf und
andererseits eine Weiterempfehlung des Unternehmens als positive Munde-zu-
Mund-Werbung.
44 Vgl. WAGNER, 2009, S. 31f.
30

Abbildung 8 - Schema: Kundenzufriedenheit - Beschwerdemanagement - Kundenbindung 45
Aus den gelösten Problemen resultiert der operative Kundenbindungsindex als
Zielsetzung des Unternehmens unzufriedene Kunden durch Maßnahmen an der
Abwanderung zu hindern. Wiederkauf und Weiterempfehlung
kennzeichnen den
strategischen KBI. Die operative Kundenbindung ist somit die Voraussetzung für die
strategische Kundenbindung. Gemessen wird der operative KBI ausgehend von der
Problemsituation. Der Kunde wird dabei über Kriterien zur Kundenzufriedenheit und
dem zukünftigen Verbleib im Unternehmen befragt. Parallel hierzu wird wiederum die
konkrete Bedeutung aus Kundensicht ermittelt. 46
3.4.2 Der CSS-Kundenbindungsindex
Die Messung der Kundenbindung umfasst die 2 zentralen Dimensionen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Die Messung und Analyse wird wie bei
der Kundenzufriedenheit anhand des CSS-Fragebogen durchgeführt.
45 Vgl. TÖPFER, 2008, S. 362
46 Vgl. TÖPFER, 2008, S. 361f.
31

Kundenzufriedenheit:
Die Kundenzufriedenheit bezieht sich auf Fragen zur Gesamtzufriedenheit mit dem
Betrieb und der Bereitschaft der Weiterempfehlung. Während die direkte Frage nach
der Kundenzufriedenheit ein eher rationales Bild abzeichnet, ist die hohe
Weiterempfehlungsbereitschaft in der Regel mit einer hohen emotionalen
Verbundenheit verknüpft. Die Kundenzufriedenheit allein führt jedoch nicht
zwangsläufig zu echter Kundenbindung, da diese auch ein loyales Verhalten des
Kunden voraussetzt.
Kundenbindung:
Die Frage nach der Wiederbesuchsrate und nach dem betrieblichen Vorteil soll den
Aspekt der Kundenloyalität erfassen. Die Frage zur zukünftigen Nutzung des
Betriebes bildet die Absicht ab, sich auch in Zukunft loyal zu verhalten. Die
Vorteilsfrage überprüft, ob es auch gute Gründe gibt, sich tatsächlich loyal zu
verhalten. Zudem wird durch die Vorteilsfrage die Attraktivität vorhandener
Wettbewerber erfasst und damit die Stärke des Betriebes in seinem
Unternehmensumfeld aus Kundensicht ermittelt. Alle 4 Fragen bilden zusammen als
Kundenbindungsindex die Qualität der Beziehungen zwischen dem Betrieb und
seinen Kunden umfassend und zuverlässig ab. 47
In den folgenden Abbildungen wird der KBI des Autohaus Hahn (Grau) mit dem
deutschlandweiten Vergleich (Gelb) und den Top 20% der
Betriebe (Gün)
verglichen. Der Betrachtungszeitraum bezieht sich auf den Durchschnitt der letzten
12 Monate und ändert sich monatlich. Die Werte der Abbildungen sind vom Stand
Juli 2013.
Abbildung 9 - KBI-Vergleich-1 48
47 Vgl a Manuscript/Audi Handbuch Service Organisation/5.6.10.4
48 Vgl. CSS Portal/Kundenbindungsindex
32

Der KBI liegt in den VW-Betrieben durchschnittlich und deutschlandweit bei 95 von
120 möglichen Punkten (Gelb). Dabei haben die besten 20% der Betriebe 100 und
mehr Punkte erreicht. Damit kann man auch sagen, dass 30% der Betriebe zwischen
95 und 100 Punkten erreicht haben und 50% mehr als 95 Punkte erreichten. Das
Autohaus Hahn (Grau) konnte hierbei einen sehr guten Wert von 103 Punkten
erzielen und zählt dadurch aktuell zu den besten 20% in Deutschland. Der
Kundenbindungsindex ist ein klarer Wettbewerbsvorteil, da die Kunden gegenüber
dem Unternehmen loyaler sind und weniger bereit sind das Autohaus zu wechseln.
Zudem spricht ein hoher KBI auch für eine hohe Kundenzufriedenheit bei den
erbrachten Leistungen im Autohaus. Aktuell hat man zwar einen sehr guten Wert
erzielt, dieser kann sich aber schnell ändern oder verschlechtern, da sich die Werte
jeweils aus den letzten 12 Monaten ergeben, sodass man bemüht bleiben muss,
einen stets hohen KBI und damit auch zufriedene Kunden im Unternehmen zu
halten.
Abbildung 10 - KBI-Vergleich-2 49
Der KBI kann auch auf der nächst tieferen bzw. regionaleren Ebene ausgewertet
werden. Dazu werden zusätzlich die Ergebnisse der Serviceregion Südwest und das
Gebiet Bodensee, in dem sich das Autohaus und seine markengleichen
Wettbewerber befinden, abgebildet. Die Serviceregion Südwest ist eine von 7
Serviceregionen in Deutschland, die mit den Servicepartnern in der jeweiligen
Region zusammenarbeiten. Die Serviceregionen sind dabei nochmals in Gebiete
unterteilt. Die Serviceregion Südwest und das Gebiet Bodensee haben 94 Punkte
erreicht und liegen somit beide knapp unter dem Landesdurchschnitt. Das Gebiet
Bodensee ist hierbei als wichtiger anzusehen als die Serviceregion, da diese die
Ergebnisse des eigenen Betriebes und der umliegenden markengleichen Betrieben
beinhaltet. Man hat zwar nicht die Ergebnisse der direkt umliegenden Wettbewerber,
49 Vgl. CSS Portal/Kundenbindungsindex
33

jedoch kann man über den Durchschnitt des Gebiets durchaus Rückschlüsse ziehen.
Da das eigene Autohaus einen deutlich höheren KBI hat als andere Partner in der
Region sind die Kunden anderer Partner deutlich wechselbereiter und weniger loyal
zu den jeweiligen Betrieben. Hier liegen auf jeden Fall Potenziale unzufriedene und
weniger loyale Kunden anderer Markenwettbewerber an das eigene Autohaus zu
binden. Dieses Ergebnis ist jedoch auch kritisch zu betrachten, da es sich nur auf
den Durchschnitt der Betriebe bezieht und die Betriebe im unmittelbaren Umfeld
ebenso gute Werte erzielt haben können. Zudem werden in der Auswertung nur
Ergebnisse von VW-Betrieben analysiert, jedoch keine Ergebnisse von freien
Werkstätten oder Werkstattketten. Es stellt sich dabei die Frage, wie Konkurrenz
definiert und ausgelegt wird. Wer ist hierbei der größere Konkurrent? Die freien
Werkstätten und Werkstattketten mit den attraktiven Fahrzeugsegmenten II und III
oder der unmittelbare VW-Betrieb mit einer ähnlichen Kunden- und Fahrzeugstruktur.
34

4. Neukundengewinnung
4.1 Einleitung
Die Gewinnung von Neukunden ist neben der Kundenbindung der Bestandskunden
der Schlüssel zum langfristigen Unternehmenserfolg. Diesem Ziel der Unternehmen
steht jedoch der aktuelle Markt entgegen, der durch steigende Konkurrenz und eine
Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen geprägt ist. Die Wichtigkeit der
Neukundengewinnung nimmt unter dem Aspekt der sinkenden Kundentreue noch
mehr zu, da die Kunden positiver einem Anbieterwechsel gegenüberstehen. Der
Anteil der Kunden, die sich als Stammkunden ihrer Werkstatt bezeichnen sank von
2011 auf 2012 von 88% auf 83%. In der Altersgruppe der 30- bis 49-Jährigen sind es
sogar nur 77% (2011: 85%). Die sinkende Kundentreue kann jedoch genauso für
Betriebe mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis eine Chance für die
Neukundengewinnung bedeuten. 50
Zu der aktuellen Marktsituation hat auch das Internet beigetragen, da man sich
innerhalb von Sekunden über einen Anbieter, Produkte oder Preise informieren kann.
Doch wie wird in den Unternehmen das Ziel der Neukundengewinnung erreicht? Die
Antwort liegt im Kontakt mit dem Kunden. Dieser wird häufig in Printmedien,
Werbeanzeigen, Telefon und Hörfunk, im Internet oder durch einen persönlichen
Kontakt gesucht. In den meisten Fällen werden diese verschiedenen Wege
miteinander kombiniert und parallel genutzt, um möglichst viele Kunden zu
kontaktieren. Ein weiterer Weg zum Neukunden sind Weiterempfehlungen. Man nutzt
dabei das Potential der zufriedenen Stammkundschaft, die dann selber durch
Empfehlungen Kunden für das Unternehmen gewinnen. Im folgenden Unterpunkt
wird genauer auf die verschiedenen Methoden eingegangen, das Thema der
Weiterempfehlung wird schwerpunktmäßig im folgenden Hauptkapitel behandelt.
4.2 Methoden der Neukundengewinnung
4.2.1 klassische Methoden
Mediawerbung sind häufig Anzeigen in Tages- oder Wochenzeitungen,
Fachzeitschriften, Anzeigenblättern, auf Plakaten. Zudem kann man Mediawerbung
im TV, im Radio oder als Kinowerbung ausstrahlen. Jedoch sollten Branchen mit
erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen dieses Medium weniger
50 Asp, 03/2013, S.65
35

nutzen. Probleme können auch bei sehr kleinen und speziellen Käuferschichten
auftreten, da dann die Streuverluste zu hoch sind.
Das Verkaufsgespräch ist die älteste aber auch eine der teuersten Formen der
Kundengewinnung. Dabei werden die Informationen über Produkte und
Dienstleistungen in einem Verkaufsgespräch weitergegeben. Die direkte Form der
Kundenansprache ist ein großer Vorteil, da es schnell zu Verkaufserfolgen und
neuen Kunden führen kann. Die Kosten sind jedoch sehr hoch, besonders wenn es
zum Einsatz von Außendienstmitarbeitern kommt. Für einen einzelnen
Außendienstmitarbeiter sind durchschnittlich 160-200€ für einen einzigen
Kundenbesuch anzusetzen. Deswegen ist eine Vorauswahl der Kunden besonders
wichtig. Verkaufsgespräche werden meist bei erklärungsbedürftigen Produkten,
Industrie- und Konsumgütern und Dienstleistungen angeboten.
Präsentationen, Messen und Kongresse dienen für Verkaufsgespräche,
Informationsvorträge oder Angebotspräsentationen. Sie erreichen eine große Zahl
potentieller Kunden. Doch es ist meistens mit einem hohen Aufwand verbunden. Man
muss sich vorbereiten und das entsprechende Equipment muss zur Verfügung
gestellt werden. Besonders interessant sind Fachmessen auf den entsprechenden
Fachgebieten, da die Anzahl potentieller und interessierter Kunden um ein Vielfaches
höher ist.
Aktionen, Sonder- und Exklusivangebote und Zusatzleistungen – Unternehmen
versuchen durch Preisnachlässe oder saisonale Angebote Kunden für sich zu
gewinnen. Gerade der günstige Preis ist ein kaufentscheidendes Kriterium.
Exklusivangebote wie „nur bei uns“ oder „supergünstig“ sollen dem Kunden einen
Vorteil gegenüber anderen Unternehmen zeigen. Die Exklusivangebote werden
größtenteils im Handel angewendet, sind jedoch durch die steigende
Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen an Glaubwürdigkeit gesunken.
Eine weitere Art der Kundenneugewinnung sind die Zusatzleistungen. Dabei zeigt
der zusätzliche Kundennutzen einen Vorsprung vor der Konkurrenz.
Zusatzleistungen sind beispielsweise Kinderspielecken, Parkplätze oder
Dienstleistungen.
Öffentliche Aufträge und öffentliche Auftraggeber sind ein großer und interessanter
Markt. Öffentliche Aufträge werden von Einrichtungen des Bundes, der Länder, der
Kommunen, von Krankenhäusern oder sonstigen öffentlichen Einrichtungen
vergeben. Die Vergabe von öffentlichen Aufträgen unterliegt dabei besonderen
Vorschriften, die zur sparsamen und wirtschaftlichen Haushaltsführung verpflichten.
Dabei sollten möglichst viele Anbieter Gelegenheit haben ihre Dienstleistungen oder
Produkte anzubieten.
36

Das Direktmarketing wendet sich im Gegensatz zur Mediawerbung an eine
bestimmte Person. Anstatt die gesamte Masse anzusprechen wird durch E-Mail oder
Postzusendungen der potenzielle Neukunde persönlich angesprochen und die
Person hat die Möglichkeit auf die Ansprache zu antworten. Wichtige Voraussetzung
für den Erfolg ist den Kunden möglichst genau zu kennen, dass möglichst
vielversprechende und interessierte Kunden angesprochen werden können.
Datenbanken können dabei viele Informationen aufnehmen und bei der
Kundenselektion helfen, dass vielversprechende Maßnahmen für das
Direktmarketing eingesetzt werden können. Das Direktmarketing kann fast in allen
Branchen eingesetzt werden. Mailings können auch einfach das Interesse des
Kunden wecken und auf Vorführungen und Verkaufsgespräche hinweisen. Rechtlich
muss auf eine Einwilligung des Kunden geachtet werden, da eine erstmalige
Kontaktaufnahme per E-Mail verboten ist. Das Telefongespräch gehört ebenso zum
Direktmarketing und unterliegt denselben rechtlichen Voraussetzungen. Per Telefon
kann man leicht und schnell mit dem Kunden Kontakt aufnehmen. Telefongespräche
sollten gut vorbereitet sein, dass durch die Gesprächseröffnung, entsprechende
Fragetechniken und der vorgebrachte Kundennutzen letztendlich neue Kunden ins
Unternehmen führt. 51
4.2.2 moderne Methoden
Das Internet bietet über die Homepage, einen Internet-Shop, Werbeanzeigen oder
auch auf Auktionshäusern wie ebay zahlreiche Möglichkeiten zur
Neukundengewinnung. Durch das Internet ist es sehr einfach eine Vielzahl
potentieller Käufer und Zielgruppen anzusprechen. Unternehmensinformationen sind
schnell auf den aktuellen Stand zu bringen und große Informationsmengen können
über gezielte Suchfunktionen schnell gefunden und einem großen Publikum
präsentiert werden. Zudem gibt es die Möglichkeiten sich multimedial mit Text, Bild
und Ton zu präsentieren. Durch Zugriffsstatistiken kann die Intensität der
Internetpräsenz genau ermittelt werden. Ein weiterer Vorteil ist die Ladenschließzeit,
die sozusagen durch die ständige Verfügbarkeit abgeschafft wird. Das Internet wird
heutzutage auf verschiedenste Art und Weise zur Kundenneugewinnung in allen
Branchen verwendet. 52 Um die Zielgruppe junge Erwachsene anzusprechen, muss
ein Unternehmen eine Kommunikationsstrategie für das Internet entwickeln. 53
51 A Manuskript Gründerzeiten, Nr. 37, S.1f.
52 A Manuskript Gründerzeiten, Nr. 37, S.1f.
53 Autohaus Nr. 18, 09/2012, S. 29
37

Eine neue Möglichkeit das Internet zur Neukundengewinnung zu nutzen bieten die
sozialen Netzwerke. Im Vergleich zu den anderen Methoden haben die sozialen
Netzwerke eine untergeordnete Rolle. Doch sie können durchaus zur
Kontaktaufnahme genutzt werden. Das Klientel besteht hauptsächlich aus
Jugendlichen und jungen Erwachsenen, die mit Facebook und Co. aufgewachsen
sind und so auch erreichbar sind. 54 Jedoch sollten die sozialen Netzwerke nicht
überschätzt werden, da die 18- bis 24-Jährigen die sozialen Netzwerke vor allem zur
Kommunikation untereinander nutzen. Die Werbung wird dabei eher als störend
wahrgenommen. 55 Der Auftritt eines Unternehmens in sozialen Netzwerken muss
dynamisch sein und als Interaktionsplattform dienen, wodurch man auf die
Zielgruppe zugeht und mit ihr interagiert. 56
Zu den modernen Methoden der Neukundengewinnung gehören auch die Events.
Ein Event ist eine einmalige und zeitlich festgelegte Veranstaltung, die auf einen
bestimmten Kundenkreis ausgerichtet ist und einen hohen Erlebniswert verspricht.
Über das Event-Marketing wird der Kunde direkt und persönlich angesprochen. Das
Kundenerlebnis steht mit einer entspannten Atmosphäre im Vordergrund. Dabei wird
der Kontakt zum Kunden intensiviert. Hauptsächlich dienen die Events zur
Kundenbindung bestehender Kunden. Durch die Gruppendynamik im
Bekanntenkreis kann es ebenso als Methode zur Neukundengewinnung dienen. 57
Eine relativ neue Möglichkeit Neukunden für ein Autohaus zu gewinnen sind
Werkstattportale, wie es beispielsweise auf Autoscout 24 angeboten wird. Mit
dieser Plattform ist es möglich vorab Werkstattpreise zu vergleichen. Dabei kann
gezielt unter freien Werkstätten und Vertragswerkstätten differenziert werden. Durch
die Werkstattportale hat man die Chance neue Kunden zu gewinnen, jedoch steckt
darin auch die Gefahr Fahrzeuge der Segmente II + III an freie Werkstätten zu
verlieren. Auf jeden Fall kann das Portal
als Marketingplattform dienen. Die
Werkstattportale sollen dabei dem Kunden als Informationsquelle im Internet dienen.
Heute liegt der Anteil an Kunden, die sich über das Internet bei der Werkstattwahl
informieren bei 64%. Man geht davon aus, dass der Wert im Jahr 2020 bei ca. 90%
liegen wird, sodass es sich durchaus lohnen könnte frühzeitig dem Trend zu folgen. 58
54 Online: http://www.buchegger.de/akquisition.html, 02.08.2013
55 Kfz-Betrieb Nr. 40,S. 32
56 Autohaus Nr. 18, 09/2012, S. 29
57 Online:http://www.handelswissen.de/data/themen/Kundenbindung/Instrumente/Werbemittel/events.p
hp, 06.08.2013
58 Vgl. Kfz-Betrieb, Nr. 48, S.18f.
38

5. Kunden werben Kunden
5.1 Voraussetzungen für eine Kunden werben Kunden Aktion
Damit es zur Abgabe von Empfehlungen von Bestands- zu potenziellen Neukunden
kommt, müssen bestimmte Rahmenbedingungen gegeben sein. Die
Bestandskunden müssen aufgrund positiver Erfahrungen ein hohes Maß an
Zufriedenheit mit dem Autohaus aufweisen. Besonders die Qualität, das Preis-
Leistungs-Verhältnis und der Service führen zu dieser Zufriedenheit. Zudem ist es
von Vorteil, wenn der empfehlende Kunde über umfassende Produkterfahrungen
verfügt und in seinem sozialen Umfeld eine führende und starke Meinung vertritt.
Sind diese Annahmen erfüllt, kann der Weiterempfehlung ein starker Werbeeffekt
hinsichtlich der Kundenneugewinnung zugesprochen werden. 59 Da das Autohaus
Hahn eine hohe Gesamtzufriedenheit und eine sehr hohe Weiterempfehlungsrate bei
der Kundenzufriedenheitsumfrage erzielt, eignet sich eine Kunden werben Kunden
Aktion besonders gut hinsichtlich der Kundenneugewinnung. 60 Die aktuellen
zufriedenen Bestandskunden sind für jedes Unternehmen die wertvollste Ressource
und weisen das meiste Potenzial zur zukünftigen Neukundengewinnung auf. Zur
erfolgreichen Kundenneugewinnung bildet die Kundenzufriedenheit den absoluten
Grundbaustein, weil nur zufriedene Kunden ein Unternehmen an Freunde, Familie
oder Bekannte weiterempfehlen. Die hohe Kundenbindung 61 des Autohaus Hahn
wirkt sich dabei auch positiv aus. Somit sind die Rahmenbedingungen für eine
Kunden werben Kunden Aktion für das Unternehmen gegeben und das
Unternehmen hat die Möglichkeit von dem enormen Potenzial der Weiterempfehlung
und dem damit verbundenen Werbeeffekt hinsichtlich der Kundenneugewinnung zu
profitieren.
5.2 Die persönliche Weiterempfehlung – Der beste Weg zur
Neukundengewinnung
Im Gegensatz zu den klassischen Methoden der Neukundengewinnung, die durch
eine Beziehung durch Anbieter und Kunde gekennzeichnet ist, ist bei der
Weiterempfehlung eine Beziehung zwischen Anbieter, Kunde und Empfehlungsgeber
erkennbar.
59 Vgl. NIEßING, 2007, S.30
60 Vgl. 2.8 der vorliegenden Arbeit
61 Vgl. 4.3.2 der vorliegenden Arbeit
39

Abbildung 11 - Vertrauensbonus 62
Somit werden die Aussagen des Anbieters durch eine dritte Person bestätigt. Die
Empfehlung entspricht dabei einem Vertrauensbonus. Bei jeder anderen Art der
Neukundengewinnung schaltet sich automatisch das Unterbewusstsein ein, da
Verkäufer oder andere Mitarbeiter die Produkte und Dienstleistungen positiv
beschreiben, um zu Verkaufen und Geschäfte zu machen. Mit dem
Vertrauensbonus, der über die Empfehlung mitgeliefert ist, ändert sich dies. Durch
die Empfehlung wird das eigennützige Denken, dass den Verkäufern eines
Unternehmens unterstellt wird, geradezu aufgehoben. Dies kommt durch den
Gedankengang des Kunden, wenn der Empfehlende das Angebot nutzt und damit
zufrieden ist und es sogar noch an mich weiterempfiehlt, dann muss das Angebot
oder die Dienstleistung einfach gut sein. Dieser Vertrauensbonus ist ganz
entscheidend für die höhere Effizienz gegenüber anderen
Neukundengewinnungsmaßnahmen. Die höhere Effizienz kann sich auch in einer
kürzeren Gesprächsdauer und einen leichteren Gesprächseröffnung zeigen, da die
Widerstände des neuen Neukunden geringer sind. 63
62 Vgl. FINK, 2008, S.26
63 Vgl. FINK, 2008, S.26f.
40

5.3 Das Weiterempfehlungsmanagement
5.3.1 KwK-Aktionen als zentrales Instrument des
Weiterempfehlungsmanagement
Zufriedene Kunden motivieren Personen aus dem sozialen Umfeld zum Kauf eines
Produktes oder einer Dienstleistung. Dagegen können unzufriedene Kunden durch
negative Mund-zu-Mund-Propaganda den Umsatz eines Unternehmens erheblich
gefährden. Demzufolge sollten die Kunden nicht nur zufrieden gestellt bzw. die
Unzufriedenheit der Kunden verhindert werden, sondern ebenso sollten die
Potenziale der Weiterempfehlung genutzt werden. 64 Der Kunde ist frei in der
Entscheidung, ob er eine Weiterempfehlung abgibt oder nicht. Doch eine bestimmte
Prämie in Form eines Geldbetrages oder eines Produktes soll ihn zur
Weiterempfehlung motivieren. Die KwK- Aktion zielt demnach auf die Initiierung von
Weiterempfehlungen ab. Die Kundenempfehlungen gewinnen im Marketing immer
mehr an Bedeutung, da die Abgabe von Empfehlungen als Indiz für Kundenloyalität
gewertet wird. Man hat eine höhere Glaubwürdigkeit im Vergleich zu Massenmedien
oder einem normalen Verkauf aufgrund einer weiteren unabhängigen Meinung.
Zudem haben Familienmitglieder, Bekannte und Freunde als alltägliche Informanten
einen großen Einfluss auf Kaufentscheidungen. Aus diesen Gründen nimmt die
Bedeutung der KwK-Aktionen zur Steuerung der Weiterempfehlungen auch zu.
Im Rahmen der KwK-Aktion werden die aktuellen Bestandskunden vom Anbieter
durch entsprechende Anreize aufgefordert die angebotene Leistung des
Unternehmens gegenüber Interessenten aus dem sozialen Umfeld aktiv zu
kommunizieren. Nimmt der Interessent die Leistung in Anspruch wird der
Empfehlende mit einer entsprechenden Prämie belohnt. In der Praxis unterscheiden
sich die KwK- Aktionen anhand einiger Kriterien. Eine zentrale Größe ist dabei der
Anreiz. Im Endkundengeschäft dominieren kleinere Sachleistungen und Prämien,
wobei es sich im Zwischenhandel mehr um erweiterte Serviceleistungen oder
Nachlässe handelt. Dabei kann die Anreizform grundsätzlich durch materielle und
immaterielle Anreize unterschieden werden. Wird die Aktion in einer bestimmten
Zeitspanne oder kontinuierlich durchgeführt und darf der gesamte Kundenstamm an
der Aktion teilnehmen oder nur ausgewählte Segmente? Unabhängig der
Durchführung der Aktion steht die Neukundenakquisition als zentrales Ziel fest. Dies
kann sich quantitativ auf die Anzahl der Weiterempfehlungen und qualitativ auf die
Intensität der Wirkung der Weiterempfehlung beziehen. Demnach spielt die
64 Vgl. NIEßING, 2007, S. 25f.
41

Einflussstärke des Werbenden und die Größe des sozialen Umfelds ebenso eine
Rolle. 65
5.3.2 Ziele des Weiterempfehlungsmanagement
Bei den Zielen, die das Unternehmen durch das Weiterempfehlungsmanagement
versucht einzuleiten, lassen sich ökonomische und außerökonomische
Ziele
unterscheiden. Zu den ökonomischen Zielen gehören monetäre Größen wie Gewinn,
Umsatz, Marktanteil oder Marktwachstum. Die Größen sind klar quantifizierbar,
jedoch lässt sich ein Erreichen der Ziele aufgrund des Einsatzes mehrerer
Marketinginstrumente
schwer nachweisen. Aus diesem Grund ist auch die
Betrachtung außerökonomischer Ziele notwendig. Hierzu zählen Imagegewinn,
Steigerung der Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität oder auch die Steigerung des
Bekanntheitsgrades. Generell werden mit den Maßnahmen des
Weiterempfehlungsmanagement die ökomischen Ziele der Umsatz-, Rendite- und
Gewinnsteigerung verfolgt. Zudem möchte jedes Unternehmen durch den Einsatz
von Weiterempfehlungsinstrumenten Marktanteile gewinnen und Marktwachstum
generieren.
Somit kann im Vergleich zu anderen Marketinginstrumenten kein
Unterschied ausgemacht werden. Eine weitere ökonomische Kennzahl, die
ausschließlich im Zusammenhang mit dem Weiterempfehlungsmanagement an
Bedeutung gewinnt, ist der Weiterempfehlungswert. Er ergibt sich aus den Effekten,
die durch zukünftiges Weiterempfehlungsverhalten hervorgerufen werden. Somit
kann eine Erhöhung des Weiterempfehlungswertes als ökonomisches Ziel des
Weiterempfehlungsmanagement angesehen werden. Der Weiterempfehlungswert
wird dabei maßgeblich durch die Kundenloyalität geprägt, wodurch auch die
Interdependenz zwischen ökonomischen und außerökonomischen Zielen
offensichtlich wird. 66
Zu den psychologischen Zielen des Weiterempfehlungsmanagements gehören die
Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Markenbekanntheit, die Verbesserung des
Images hinsichtlich Qualität, Service und Preis sowie die Steigerung der
kundenseitigen Einbindung in das Unternehmen. Man kann davon ausgehen, dass
sich die psychologischen Ziele positiv auf das ökonomische Zielsystem auswirken.
Dabei soll über die Erreichung außerökonomischer Ziele die
65 Vgl. NIEßING,2007,S. 32ff.
66 Vgl. NIEßING,2007,S. 28f.
42

Weiterempfehlungsaktivitäten der Bestandskunden gesteigert werden, um langfristig
eine Steigerung der ökonomischen Ziele zu erreichen. 67
5.4 Vor- und Nachteile einer Kunden werben Kunden-Aktion
An der KwK-Aktion sind die 3 Interessengruppen Bestandskunde, potentieller
Neukunde und der Anbieter beteiligt. Für jede Gruppe ergeben sich jeweils Vor- und
Nachteile bei einer KwK-Aktion.
Der Bestandskunde hat den Vorteil, dass er sich durch eine Empfehlung eine
Prämie zusichern kann und so eine Sachprämie oder eine Kostenersparnis erhält.
Zudem gewinnt er in seinem sozialen Umfeld an Image, da er als Mensch mit
Expertenwissen und als Berater wahrgenommen wird. Dies birgt jedoch auch das
soziale Risiko einer schlechten Empfehlung, wenn der Neukunde dann mit dem
Anbieter unzufrieden ist. Zudem liegen die Kosten und der Aufwand für die Werbung
beim Bestandskunden. Auch wenn diese Kosten meist nur im Zeitaufwand der
persönlichen Empfehlung liegen.
Der potentielle Neukunde hat den einzigen Vorteil durch die Glaubwürdigkeit einer
bekannten Person, wodurch Vertrauen zum Anbieter aufgebaut wird. Demgegenüber
stehen fehlerhafte Informationen durch den Bestandskunden, wenn sich dieser durch
den Erhalt der Prämie nur zu seinen eigenen Gunsten verhält, ohne dass der
Bestandskunde selbst von der Qualität des Anbieters überzeugt ist. Da der
Bestandskunde im sozialen Umfeld als wissend und beratend wahrgenommen wird,
kann ebenso der potentielle Neukunde als unwissend wahrgenommen werden.
Der Anbieter hat die meisten Vorteile durch eine KwK-Aktion. Durch die Aktion
übernehmen die Bestandskunden die Werbung für das Unternehmen in Form ihrer
Weiterempfehlungen. Dadurch steigt die Loyalität der Bestandskunden. Zudem hat
der Anbieter eine effektive und kostengünstige Maßnahme zur
Neukundenakquisition, die eine konkrete Erfolgsmessung in Form neuer Kunden
beinhaltet. Die Nachteile sind Kunden die kommerzielle Interessen verfolgen und die
sog. „Prämienhopper“. Dadurch sind die Neukunden meist nur einmalig im
Unternehmen.
Ein weiteres Gefahrenpotential steckt in der Erzeugung eines
homogenen Kundenstammes, wodurch sich negative Informationen über das
Unternehmen schnell verbreiten. 68
67 Vgl. NIEßING,2007,S. 30
68 Vgl. NIEßING,2007,S. 41f.
43

Bestandskunde:
Vorteile
Kunden werben
• Erhalt einer Prämie
• Imagegewinn im sozialen Umfeld
Potentieller Neukunde:
• Glaubwürdigkeit der
Informationsquelle durch den
Bestandskunden
Kunden-Aktionen
Bestandskunde:
Nachteile
• Kosten und Aufwand
• Soziales Risiko einer schlechten
Empfehlung
Potentieller Neukunde:
• Fehlerhafte Informationen durch
eigennütziges Verhalten
• Möglicher Imageverlust im
sozialen Umfeld
Anbieter:
• Die Bestandskunden übernehmen
Werbung durch
Weiterempfehlungen
• Steigerung der Loyalität der
Bestandskunden
• Effektive und kostengünstige
Maßnahme zur
Neukundengewinnung
Anbieter:
• Kunden mit kommerziellen
Interessen
• Prämienhopper
• Erzeugung eines homogenen
Kundenstammes
Tabelle 1 - Vor- und Nachteile einer KwK-Aktion 69
5.5 Kunden werben Kunden 2.0
Im Zeitalter von Smartphones, Tablets und App`s, einer Zeit in dem jeder jederzeit
Zugriff auf das Internet und zahlreiche andere Dienste hat, spielt das Social-Media
für Unternehmen eine immer größere Rolle. Egal ob Facebook, Twitter, Youtube
oder auch ein anderer Anbieter, alle großen Marken und Unternehmen nutzen das
Social-Media als Marketing- und Kommunikationsinstrument. Diesen Trend sieht man
auch immer mehr bei Dienstleistungsunternehmen und im speziellen bei
Autohäusern, da in sozialen Netzwerken besonders junge potenzielle Kunden
anzutreffen sind. Das Social-Media unterscheidet sich dabei vom klassischen
69 Eigene Darstellung in Anlehnung an Nießing,2007,S. 41f.
44

Marketing, weil der Dialog mit den bestehenden und möglichen zukünftigen Kunden
direkt auf den Plattformen stattfindet und nicht mehr ein und dieselbe Botschaft an
eine Vielzahl von Empfängern verschickt wird. Zudem findet ein Dialog dabei fast in
Echtzeit statt. Es finden nicht nur Dialoge zwischen Anbieter und Kunde statt. Auch
öffentliche Fragen und Themen können durch Kommentarfunktionen diskutiert und
erörtert werden.
Dabei gibt es laut Umfragen drei gute Gründe, warum Kunden einem Unternehmen
in einem Social-Media Anbieter folgen. Sie erwarten erstens Promotionen und
Rabatte, zweitens Kundendienst und Dialog und drittens interessante Inhalte. 70 Eine
besondere Form der Weiterempfehlung ist das Liken. 71 Dabei können Freunde sehen
welches Unternehmen, welche Marke oder welcher Beitrag einem Freund gefällt.
Dies ist jedoch eine schwache Form der Weiterempfehlung, da der persönliche
Kontakt und der Vertrauensbonus 72 , der bei einer herkömmlichen Weiterempfehlung
entsteht, fehlt.
Eine Kunden werben Kunden Aktion wird normalerweise schriftlich, in Form von
Flyern, oder über das Internet, durch Werbeanzeigen oder interne Zugänge für
Kunden 73 durchgeführt. Über das Social-Media könnte ebenso eine Kunden werben
Kunden Aktion gestartet werden. Durch digitale Einladungen oder Einladungen das
Unternehmen zu Liken könnte der Bestandskunde dann den potenziellen Neukunden
einladen. Falls der Neukunde dann tatsächlich ins Autohaus oder zu einem anderen
Dienstleistungsunternehmen kommt, wird der werbende Kunde durch eine
entsprechende Prämie belohnt. Jedoch ist diese Art der Kunden werben Kunden
Aktion auch kritisch zu betrachten, da solche Empfehlungen nicht immer authentisch
sind und der Kunde nicht wirklich von den Leistungen des Unternehmens überzeugt
ist. Durch Gewinnspiele versuchen viele Unternehmen möglichst schnell viele
potenzielle Kunden für sich zu gewinnen. Der eigentliche Gewinn des zusätzlichen
Vertrauens durch den Empfehlenden findet nicht oder nur in einem sehr geringen
Maße statt. Deshalb sollten Kunden werben Kunden Aktionen auch mehr über Flyer
und einen persönlichen Kontakt erfolgen, dass man den Vorteil des Vertrauensbonus
und einer authentischen Empfehlung nutzen kann.
70 Online: http://www.thomashutter.com/index.php/2010/12/facebook-wahre-liker-werben-so-bauen-sieeine-nachhaltige-facebook-fangruppe-auf/,
22.07.2013
71 Funktion eines Social-Networks einen Beitrag, ein Foto oder einen Artikel mit einem Gefällt-mir
Button für gut zu befinden
72 Vgl. 5.2 der vorliegenden Arbeit
73 Kundenaccount
45

Für große und internationale Unternehmen ist es durchaus sinnvoll soziale
Netzwerke als Kommunikationsinstrument zu nutzen, um im Gespräch zu bleiben
und mit seinen Kunden zu kommunizieren. Für das Mittelständische Gewerbe, in
dem sich die Kfz-Branche hauptsächlich bewegt, spielen die sozialen Netzwerke
derzeit eine untergeordnete Rolle, da die 18- bis 24-Jährigen die sozialen Netzwerke
vor allem zur Kommunikation untereinander benutzen. Die Werbung wirkt dabei eher
störend. 74
5.6 Die Kunden werben Kunden-Aktion am praktischen Beispiel
des Autohaus Hahn
Die KwK-Aktion wurde grundsätzlich in mehrere Phasen unterteilt. Dabei wird der
Gesamtkomplex, die KwK-Aktion, in mehrere Teilprozesse zerlegt. Die Teilprozesse
sind Analyse, Ziele und Umsetzung, Aktionsstart und Kontrolle.
1. Analyse
Da bei einer KwK-Aktion die Kundenzufriedenheit absolute Grundvoraussetzung ist
muss eine Analyse der Kundenzufriedenheit in Form der CSS-Analyse erstellt
werden. Die CSS-Analyse beinhaltet die Kundenzufriedenheitsanalyse und die
Weiterempfehlungsrate 75 sowie die Analyse des Kundenbindungsindex 76 . Wichtig
sind dabei nicht nur die aktuellen Werte, sondern auch historische Werte mit
einzubeziehen. In unserem Fall wurden die Durchschnittsdaten der letzten 12
Monate ermittelt, wodurch Ausreißer nicht so schwer ins Gewicht fallen und man den
Vorteil hat auf einen größeren Datensatz zurückgreifen zu können als beispielweise
bei nur einem Monat. Da die Kundenzufriedenheit und die
Weiterempfehlungsbereitschaft aktuellen Bezug zum Unternehmen haben sollte man
jedoch keinen größeren Vergleichszeitraum als 12 Monate wählen. Über die Analyse
der Weiterempfehlung, welcher Wert über die CSS-Analyse sehr positiv mit 11.1 von
12 möglichen Punkten bewertet wurde, kann man sehen, dass die aktuellen
Bestandskunden ein großes Potential zur Weiterempfehlung haben und sich eine
KwK-Aktion durchaus sinnvoll ist.
74 Kfz-Betrieb, Ausgabe 40 Oktober 2012, S.32
75 Vgl. 2.8 der vorliegenden Arbeit
76 Vgl. 3.4.2 der vorliegenden Arbeit
46

2. Ziele und Umsetzung
In der zweiten Phase wurden Ziele der KwK-Aktion präzisiert und die inhaltliche und
zeitliche Planung vorangetrieben. Diese Phase ist sehr aufwendig, da
Werbematerial, sachliche Inhalte, Formulierung, Prämienhöhe, Design usw. erstellt
und konkretisiert werden müssen. Die KwK-Aktion sollte in Form eines Kundenflyers
stattfinden, der beim Kundenbesuch im Autohaus dem Kunden mit einer Erläuterung
mitgegeben wird. Der Flyer hat die Größe einer DIN A4 Seite und ist 3-Fach gefaltet,
dass der Kunde den Flyer handlich mitnehmen kann. Vom Konzept her besteht der
Flyer aus zwei Teilen. Der erste Teil ist eine Vorstellung des Autohaus Hahn mit Bild,
Name und Anschrift, Markenzeichen und den angebotenen Leistungen im Sinne des
corporate design. Auf der Rückseite der Vorstellung sind die Geschichte des
Autohaus und eine Vorstellung der Mitarbeiter. Der zweite Teil besteht aus dem
Kunden werben Kunden Teil. Darin werden die Aktionsbedingungen erläutert und die
Aktion vorgestellt. Das Motto der KwK-Aktion lautet „Ihre Empfehlung ist uns etwas
wert“. Der erste Teil soll vorrangig das Autohaus vorstellen und den Neukunden
sensibilisieren. Der zweite Teil entspricht dem Aktionsteil für den Bestandskunden.
Durch eine Abrisskante können die zwei Teile leicht voneinander getrennt werden.
Dabei soll die Vorstellung des Autohaus an den potenziellen Neukunden übergeben
werden. Den Aktionsteil soll der Empfehlende ausgefüllt zum Autohaus
zurückbringen. Der Flyer wurde professionell in Zusammenarbeit mit einem
Grafikdesigner konzipiert.
Besonders wichtig ist in diesem Teilprozess die Ansetzung der Prämienhöhe. Die
Prämie soll dabei motivierend sein, an der Aktion teilzunehmen. Jedoch besteht die
Gefahr bei hohen Prämien, dass der eigentliche Sinn der Weiterempfehlung verfehlt
wird und die Aktion einmalig ausgenutzt wird ohne dass der Betrieb einen
langfristigen Nutzen davon hat. Die Prämienhöhe wurde mit dem Geschäftsführer auf
einen 50€ Gutschein (für die nächste Reparaturrechnung) pro erfolgreicher
Neukundenwerbung festgelegt. Dies entspricht einem Wert, bei dem zufriedene
Kunden bewusst für das Autohaus werben. Man hat sich bewusst für einen
monetären Gutschein entschieden, da die Motivation bei Sachprämien schwer
einzuschätzen war. Die Kommunikation der Aktion wird ausschließlich persönlich
beim Kundenkontakt im Autohaus betrieben. Nur so kann gewährleistet werden, dass
dem Kunden die Aktion kurz vorgestellt und erläutert werden kann. Zudem wird
durch die persönliche Übergabe der persönliche Kontakt weiter gepflegt und der
Kunde erinnert sich besser an die Aktion. Der Kundenkontakt wäre ebenso
rückwirkend über einen Briefkontakt vorstellbar. Dabei könnte man die Kunden, die in
einem bestimmten Zeitraum (beispielsweise die letzten 3 Monate) das Autohaus
47

aufsuchten, per Post über die Aktion informieren und einen Flyer beilegen. Hierbei
wären jedoch die aktuellen Datenschutzrichtlinien zu beachten. Da die Aktion nicht
durch einen Aktionszeitraum zeitlich begrenzt wird, sondern kontinuierlich stattfindet,
besteht derzeit kein Handlungsbedarf.
3. Aktionsstart
Die Einführung am Markt entspricht an einem regionalen Dienstleistungsmarkt nicht
der Wichtigkeit wie bei der Einführung von neuen Produkten am Automobilmarkt.
Da die Aktion auch auf keinen bestimmten Aktionszeitraum beschränkt ist und
jahreszeitenunabhängig kontinuierlich laufen kann, war der Aktionsstart
hauptsächlich durch die eigene Planung definiert. Da jedoch Meilensteine im
Planungsprozess festgelegt werden müssen wurde der 01.04.2013 als Aktionsstart
festgelegt. Wichtig ist, dass zum Aktionsstart die beteiligten Mitarbeiter über den
Ablauf der Aktion informiert sind. Zudem sollte man eine kurze Vorstellung über die
Aktion bei allen Mitarbeitern machen, dass die ganze Belegschaft über die Aktion
informiert ist.
4. Kontrollphase
Die Kontrollphase ist ein durchgehender Prozess. Schon während der anderen
Teilprozesse muss ständig kontrolliert werden, dass das gewünschte Resultat der
Aktion eintritt. In der Kontrollphase werden Fehler analysiert und
Verbesserungspotenziale aufgedeckt, die für zukünftige Aktionen genutzt werden
können. Zudem wird im Endeffekt die Aktion über die Anzahl der Neukunden im
Unternehmen bewertet. Da die Aktion kontinuierlich stattfindet kann derzeit noch
keine aussagekräftige Bewertung durchgeführt werden.
5.7 Kunden werben Kunden – preiswert Kunden gewinnen
Jedes Unternehmen möchte neue Kunden gewinnen, um sich so langfristig Erfolg
und Gewinn zu sichern. Doch nicht um jeden Preis. Die Neukundenakquise sollte
möglichst kostengünstig und mit wenig Aufwand verbunden sein, um das
Kerngeschäft möglichst wenig zu beeinträchtigen. Es gilt vorhandene Potentiale zu
optimieren und die Stärken des einzelnen Unternehmens bewusst einzusetzen.
Dabei klingt es doch fast logisch, dass in der zufriedenen Stammkundschaft des
Unternehmens ein riesiges Potenzial liegt. Um diese Weiterempfehlungsbereitschaft
stärker positiv zu beeinflussen kann eine KwK-Aktion helfen. In der folgenden
Zusammenstellung soll am Autohaus Hahn klargemacht werden, dass
Weiterempfehlungen durch Bestandskunden als günstige Neukundenakquise genutzt
werden können.
48

Art der Kosten
In Anspruch
genommene
Zeit in h
Stundensatz in
€/h
Gesamt in €
Netto
Grafikdesigner 11,5 47 540
Student 15 15 225
Geschäftsführung 3 60 180
Druckerei - - 630
Tabelle 2 - Kosten der KwK-Aktion des Autohaus Hahn
Gesamtbetrag 1.575
Die Tabelle beschreibt die Kostenzusammenstellung der KwK-Aktion durch die
Erstellung und das Drucken der Flyer. Dabei wurden die Kosten des Studenten auf
15€/h und die Kosten für die Absprachen mit der Geschäftsführung mit 60€/h
festgelegt. Die Kosten, die durch den Druck und die professionelle Gestaltung durch
einen Grafikdesigner entstanden, wurden den jeweiligen Rechnungen entnommen.
Insgesamt kommt man auf einen Betrag von 1575€. Dies sind jedoch nicht alle
entstehenden Kosten. Zusätzlich wird noch die Prämie, die einem 50€ Gutschein je
neu gewonnenen Kunden entspricht, an den Empfehlenden erteilt.
Durch die Zusammenstellung der Kosten und der feststehenden Prämien kann nun
eine Formel aufgestellt werden, die in Abhängigkeit der gewonnen Kunden, die
Kosten pro gewonnenen Kunden zum Ergebnis hat. Dabei stehen im Zähler die
feststehenden Kosten von 1575€ + die Prämienkosten, die durch die Anzahl der
Neukunden flexibel ist. Die Variable x steht für die Neukunden, die das Autohaus
aufgrund der KwK-Aktion gewinnen konnte. Im Nenner steht x, da die Kosten durch
die Anzahl der neu gewonnenen Kunden dividiert wird.
=
+
Formel 1 - Kosten pro Kunde KwK
Stellt man die Formel grafisch dar, erhält man eine sinkende Kurve. Die Y-Achse
beschreibt die Kosten pro gewonnenen Kunden. Die X-Achse die Anzahl der
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Neukunden, die durch die Aktion gewonnen werden konnten. X darf dabei nur eine
Zahl aus dem natürlichen Zahlenbereich sein (1; 2; 3;…). Die höchsten Kosten
entstehen, wenn nur ein Kunde durch die Aktion gewonnen wird. Bei einem Kunden
betragen die Kosten 1625€. Die Geringsten Kosten pro Kunden sind bei 1000
gewonnen Kunden, da 1000 Flyer von der Druckerei bestellt wurden. Wenn wirklich
durch jeden Flyer ein Kunde gewonnen werden kann, sind die Kosten pro
Neukunden bei 51,58€. Dies ist jedoch sehr unwahrscheinlich. Die Kurve nähert sich
bei steigender Anzahl x immer der Grenze y=50 an, wird jedoch nie einen
Schnittpunkt erreichen. Durch die erwarteten Ziele und die Zielvorgaben wurde ein
Erwartungsbereich von 3-5% an Neukundengewinnen festgelegt. Dies entspricht
beim vorliegenden Umfang der Aktion zwischen 30 und 50 gewonnenen Neukunden.
Die Kosten/Kunde-Kurve sinkt bei steigender Neukundenanzahl. In der folgenden
Abbildung ist der Erwartungsbereich der Kurve vergrößert abgebildet.
Abbildung 12 - Erwartungsbereich der KwK-Aktion
Legende:
Y-Achse = die Kosten/Kunde
X-Achse= Anzahl der Neukunden
Kurve = f(x)
Beim unteren Erwartungsbereich von 3%, der 30 neuen Kunden entspricht, betragen
die Kosten pro neuem Kunden 102,50€. Bei der oberen Grenze des
Erwartungsbereich (5% entsprechen 50 Neukunden) sind die Kosten bei
81,50€/Kunde. Die Kosten sind also stark von der Anzahl der Neukunden abhängig.
Im Erwartungsbereich liegen die Kosten pro neuem Kunden zwischen 81,50€ und
50

102,50€. Die Kosten muss man zwar anfangs investieren, jedoch werden die Kosten
durch folgende Wartungs- und Reparaturbesuche gedeckt.
Doch es sind nicht nur die Kosten pro Neukunden, sondern auch die Gesamtkosten
für die Aktion wichtig. Dann kann die Aktion mit anderen Aktionen oder anderen
Akquiseverfahren monetär verglichen werden.
Gesamtkosten der KwK-Aktion
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
20 30 40 50 60
Abbildung 13 - Gesamtkosten der KwK-Aktion
Die Gesamtkosten sind wiederum von der Neukundenanzahl bzw. der Auszahlungen
an Prämien abhängig. Die Basiskosten stehen mit 1575€ fest. Hinzu kommen die
Prämienzahlungen in 500€ Schritten je 10 neuer Kunden. In diesem Fall sind höhere
Gesamtkosten sogar besser, da das Ziel der Aktion ist möglichst viele Neukunden zu
gewinnen. Im erwarteten Bereich liegt man zwischen 3075€ und 4075€. Vergleicht
man die Kosten mit anderen Akquiseverfahren wie Sponsoring, Print-Medien oder
sonstiger Werbung, sind die Kosten zwar ähnlich hoch, doch das Resultat der
endgültigen Neukunden ist deutlich höher. Zudem kann der Erfolg der KwK-Aktion
exakt ausgewertet werden, was bei jeglichen anderen Akquiseverfahren nicht der
Fall ist. An diesen praktischen Beispielen kann man erkennen, dass die
Weiterempfehlung durch eine KwK-Aktion eine kostengünstige Art der
Neukundengewinnung darstellt.
51

Fazit
Durch den vermehrten Einsatz von verschiedenen Kommunikationsinstrumenten und
der dadurch entstehenden Reizüberflutung beim potentiellen Endkunden sowie dem
steigenden Informationsaustausch durch das Internet, gewinnt die Empfehlung als
Neukundenakquise stark an Bedeutung. Um die Weiterempfehlung als zielgerichtete
Kundenkommunikation für das Unternehmen nutzen zu können müssen einige
Voraussetzungen erfüllt werden. Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung
an das Unternehmen sind hier wichtige Stellglieder. Die Kundenzufriedenheit ist die
absolute Grundvoraussetzung für die Weiterempfehlung. Die Kundenbindung und
eine Verbundenheit zum Unternehmen sind ebenso wichtig, weil Vertrauen zwischen
Kunde und Anbieter entsteht. Es gibt viele Methoden neue Kunden für ein
Unternehmen zu gewinnen, doch nur durch die Weiterempfehlung kann das Potential
der vorhandenen Stammkundschaft genutzt werden. Eine KwK-Aktion bietet die
Möglichkeit durch Weiterempfehlungen neue Kunden zu gewinnen. Entscheidend ist
dabei, dass der potentielle Neukunde durch den Bestandskunden und dessen
Empfehlung zusätzliches Vertrauen zum Anbieter entwickelt. Die Hemmschwelle des
potentiellen Kunden zum Anbieterwechsel sinkt dadurch.
Die Analyse der aktuellen Situation ist bei einer KwK-Aktion ein wichtiger
Ansatzpunkt, da sich die Kundenstruktur des Anbieters erkennen lässt und ob der
Kundenstamm für eine entsprechende Aktion vorhanden ist. Deswegen ist eine
Analyse der Kundenzufriedenheit und des Kundenbindungsindex unabdingbar. Bei
der Analyse des Autohaus Hahn wurde festgestellt, dass sich in der vorhandenen
Stammkundschaft ein großes Weiterempfehlungspotenzial befindet. Dies bedeutet
auch, dass Kunden auch ohne eine entsprechende Prämie weiterempfehlen. Doch
durch die Prämie werden die empfehlenden Kunden belohnt und Kunden, die
zufrieden sind aber nicht bewusst weiterempfehlen, zur Aktion angeregt. Die Kosten
der Aktion sind stark von der Anzahl gewonnener Neukunden abhängig. Im
Erwartungsbereich von 3-5% kann man von Gesamtkosten von 3075-4075€
ausgehen. Vergleicht man diesen Betrag mit vergleichbaren Marketingmaßnahmen
wie Inseraten, Anzeigen oder Sponsoring wird man in einem ähnlichen Preissegment
landen, doch das Resultat an Neukunden ist bei Empfehlungen deutlich höher. Ein
weiterer Vorteil ist, dass die KwK-Aktion keiner zeitlichen Begrenzung unterliegt, so
kann die Aktion z.B. dauerhaft über die Homepage durchgeführt werden. Die Kunden
werben Kunden-Aktion ist für Unternehmen, die die jeweiligen Voraussetzungen
erfüllen können, ein sehr effektive und kostengünstige Methode zur
Kundenneugewinnung. Die zufriedenen Stammkunden nehmen dabei die
Kundenakquise durch Empfehlungen selbst in die Hand.
„Ihre Empfehlung ist uns etwas wert“
52

Quellen und Literaturverzeichnis
Bücher
BRINKMANN Kundenbindung in jungen, innovativen Unternehmen, 1.
Auflage,2008
FINK Empfehlungsmarketing, 4. erweiterte Auflage, 2008
KROOß
MEYER
Die Signifikanz der Mitarbeiter für die Qualität von
Dienstleistungen, Magisterarbeit, 2004
Kundenbindung im gewerblichen Automobilmarkt, 1. Auflage,
2010
NIEßING Kunden-werben-Kunden-Kampagnen, 1. Auflage, 2007
SCHARNBACHER Kundenzufriedenheit – Analyse, Messbarkeit,
/KIEFER Zertifizierung, 3. Auflage, 2003
TÖPFER Handbuch Kundenmanagement, 3. Auflage, 2008
VÖLKENING Kundenzufriedenheit: Messen und Steigern, 1. Auflage, 2002
WAGNER Kundenbindung in Autohaus und Werkstatt, 1. Auflage, 2009
Internet
www.buchegger.de/akquisition.html
www.handelswissen.de/data/themen/Kundenbindung/Instrumente/Werbemittel/event
s.php
www.kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php
www.thomashutter.com/index.php/2010/12/facebook-wahre-liker-werben-so-bauensie-eine-nachhaltige-facebook-fangruppe-auf/
Servicenet/CSS-Portal
Skripte
DIN EN ISO 9001:2008
53

Gründerzeiten, Ausgabe August 2009, Nr. 37 Thema: Kunden gewinnen
Kundenzufriedenheit messen und managen, 2010, WEKA MEDIA GmbH & Co. KG
Audi Handbuch Service Organisation/5.6.10.4
Volkswagen Servicenet/Management/CSS
Vorlesungsskript Qualitätsmanagement/Kundenzufriedenheit
Zeitschriften
Asp – Auto Service Praxis, 03/2013
Autohaus Nr. 18, Ausgabe 09/2012
Dialog, VW-Servicemitarbeitermagazin, Ausgabe 06/2013
Kfz-Betrieb Nr. 10-11, Ausgabe 03.2013
Kfz-Betrieb Nr. 40, Ausgabe 10/2013
Kfz-Betrieb, Nr. 48, Ausgabe 11/2012
TNS Infratest, Newsletter, 03/ 2011
Abbildungen
Abb. 1
Abb. 2
á Manuskript Qualitätsmanagement/Kundenzufriedenheit
http://kunden-zufriedenheit-messen.de/analysieren.php
Abb. 3 ANDREASEN (1982), S. 184/
SCHARNBACHER/KIEFER(2003)Kundenzufriedenheit –
Analyse, Messbarkeit, Zertifizierung, 3. Auflage
Abb. 4
Abb. 5
CSS Portal/Cockpit
CSS Portal/Handlungsbedarf
Abb. 6 MEYER, 2010, S.12 Abb. 1
Abb. 7
MEYER, 2010, S.18 Abb.3
Abb. 8 TÖPFER, 2008, S. 362
Abb. 9
CSS Portal/Kundenbindungsindex
54

Abb. 10
CSS Portal/Kundenbindungsindex
Abb. 11 FINK, 2008, S.26
Abb. 12
Abb. 13
eigene Darstellung
eigene Darstellung
Tabellen
Tabelle 1
eigene Tabelle
Tabelle 2 eigene Tabelle in Anlehnung an NIEßING,2007,S. 41f.
Formeln
Formel 1
eigene Formel
Anhangverzeichnis
Anhang 1
Anhang 2
CSS Portal/Leistungskennziffern
CSS Portal/Handlungsbedarf
55

Anhangverzeichnis
Anhang1
56

Anhang 2
57

Eidesstattliche Erklärung
"Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich", dass ich meine Bachelorthesis mit dem Thema
Kunden werben Kunden
ohne fremde Hilfe angefertigt habe,
2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die Verwendung
der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden Stellen innerhalb der
Arbeit gekennzeichnet habe und
3. dass ich meine Bachelorthesis bei keiner anderen Prüfung vorgelegt habe.
Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
_________________________________
Ort, Datum
__________________________________
Unterschrift
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Thesen
- Die Kundenzufriedenheit ist der Grundbaustein jedes Unternehmens und ist
die Grundvoraussetzung für Kundenbindung und Kundenneugewinnung durch
Weiterempfehlungen.
- Die Kundenbindung und die Verbundenheit zum Unternehmen sind wichtige
Stellglieder für das Unternehmen und besonders für die
Kundenneugewinnung durch Weiterempfehlungen.
- Persönliche Empfehlungen geben dem potentiellen Kunden einen
Vertrauensbonus, wodurch die Glaubwürdigkeit des Anbieters gestärkt wird.
- Durch Kunden werben Kunden-Aktionen wird das Potential der zufriedenen
Stammkundschaft zur Neukundengewinnung genutzt.
- Kunden werben Kunden-Aktionen stellen eine effektive und kostengünstige
Methode zur Neukundengewinnung im Autohaus dar.
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