Ethische Führung in Organisationen
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Ethische Führung in Organisationen
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<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> <strong>in</strong> <strong>Organisationen</strong><br />
Leistung mit Menschlichkeit verb<strong>in</strong>den<br />
Mai 2013<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
Ludwig-Maximilians-Universität München<br />
Leopoldstr. 13, 80802 München<br />
Tel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238<br />
E-mail: dieter.frey@psy.lmu.de<br />
Lehrstuhl<strong>in</strong>haber Sozialpsychologie an der LMU<br />
Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie<br />
Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften<br />
Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management<br />
Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/<strong>in</strong>dex.html<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 1
Allgeme<strong>in</strong>es zur <strong>Führung</strong><br />
• <strong>Führung</strong>: sich selbst führen, Mitarbeiter, Team, Chef führen<br />
• <strong>Führung</strong>saufgaben: multipel und heterogen:<br />
• Unternehmensführung<br />
• Mitarbeiterführung<br />
• Ziele erreichen, Probleme lösen, E<strong>in</strong>fluss nehmen und gestalten<br />
• <strong>Führung</strong>sziele: multipel und heterogen:<br />
• Mitarbeiterzufriedenheit, Geschäftserfolg, Kundenzufriedenheit etc.<br />
• <strong>Führung</strong>serfolg: abhängig welche Dimension man wie bewertet<br />
• Kurz-, mittel-, langfristig<br />
• Zielgruppen von <strong>Führung</strong>:<br />
• Mitarbeiter, Kunde, Chef, Kollegen, Lieferanten, Betriebsrat,<br />
Personalrat, Region etc.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 2
Sich selbst führen<br />
Mitarbeiter führen<br />
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<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 3
Ethikorientierte / werteorientierte <strong>Führung</strong><br />
- Leistung mit Menschlichkeit verb<strong>in</strong>den<br />
Rahmenbed<strong>in</strong>gungen für<br />
Excellence<br />
Ethikorientierte<br />
<strong>Führung</strong>spersönlichkeit<br />
Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
für Menschenwürde<br />
(Vertrauen, Fairness,<br />
Wertschätzung)<br />
Umsetzung<br />
1. Unterstützung durch<br />
Multiplikatoren<br />
• 2(+)-6-2(-)<br />
2. Offene Feedback- und<br />
Reflexionskultur<br />
• Positiv<br />
• Negativ<br />
• Verbesserungsvorschläge<br />
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<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 4
Ausgangsbed<strong>in</strong>gungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung e<strong>in</strong>er Kultur, <strong>in</strong><br />
der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist<br />
Ethikorientierte<br />
<strong>Führung</strong>spersönlichkeit<br />
Glaubwürdigkeit; Authentizität,<br />
Vertrauenswürdigkeit<br />
Wissen, Handlungskompetenzen,<br />
Werte für die zwei Säulen:<br />
Excellence und Menschlichkeit<br />
Rahmenbed<strong>in</strong>gungen für<br />
Excellence <strong>in</strong> Produkt,<br />
Service, Prozess<br />
Anständige Behandlung<br />
von Menschen und Teams<br />
(<strong>in</strong>terner/externer Kunde)<br />
Qualität<br />
Innovation<br />
Spitzenleistungen<br />
Erfolg<br />
Richtige E<strong>in</strong>schätzung von<br />
Kernkompetenzen<br />
Richtige E<strong>in</strong>schätzung von<br />
Markt/Kunde<br />
Umsetzung von Center of<br />
Excellence Kulturen<br />
Unternehmensführung<br />
Wertschätzung, Fairness,<br />
Vertrauen, Zielklarheit, S<strong>in</strong>n<br />
Umsetzung des<br />
Pr<strong>in</strong>zipienmodells der<br />
<strong>Führung</strong> und Motivation<br />
Mitarbeiterführung /<br />
Menschenführung<br />
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<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 5
Der Baum<br />
Der Baum als Metapher für<br />
• <strong>Führung</strong><br />
• Persönlichkeit<br />
• Überzeugen<br />
• gegenseitiger<br />
Umgang<br />
Werte<br />
• Werte<br />
Sehnsüchte von<br />
Zielgruppen<br />
Organisation<br />
Mitarbeiter<br />
Kunde<br />
Wettbewerber<br />
• Kompass<br />
• Koord<strong>in</strong>atensystem<br />
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<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 6
Verantwortung für e<strong>in</strong>e Kultur von Exzellenz und<br />
Menschenwürde<br />
Verantwortung für e<strong>in</strong>e Kultur von<br />
Exzellenz<br />
• Qualität<br />
• ständige Verbesserung<br />
• Hochleistung<br />
• Innovation<br />
• von den Besten lernen<br />
Verantwortung für e<strong>in</strong>e Kultur<br />
von Menschenwürde <strong>in</strong> der<br />
Zusammenarbeit und<br />
Kommunikation<br />
• Wertschätzung<br />
• Fürsorge<br />
• Rücksichtnahme<br />
• Fairness<br />
• Vertrauen<br />
• S<strong>in</strong>nvermittlung<br />
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<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 7
E<strong>in</strong> Kompass ist besser als e<strong>in</strong> NAVI: Es geht letztlich um drei<br />
e<strong>in</strong>fache D<strong>in</strong>ge: Um ethikorientierte <strong>Führung</strong>, um e<strong>in</strong>e<br />
Exzellenzkultur und um e<strong>in</strong>e Kultur von Menschenwürde<br />
• Es gilt: Führen ist e<strong>in</strong> Management von Enttäuschungen, von<br />
Heterogenität, von Komplexität, von Erwartungen.<br />
• Wichtig ist zu erkennen: Man schafft es nicht alle<strong>in</strong>e. Man braucht<br />
Verbündete.<br />
• Man braucht e<strong>in</strong>e offene, hierarchiefreie Kultur, <strong>in</strong> der über Positives,<br />
über Kritisches und über Verbesserungsvorschläge geredet wird.<br />
Ethikorientierte <strong>Führung</strong><br />
Excellence<br />
Menschenwürde<br />
Fazit:<br />
• Führen und Verantwortung übernehmen bedeutet oft e<strong>in</strong> „Durchlavieren“.<br />
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Seite 8
<strong>Führung</strong> ist e<strong>in</strong>fach!? Dreieck und Baum vs. <strong>Führung</strong> ist schwierig:<br />
<strong>Führung</strong> bedeutet u.a.<br />
o e<strong>in</strong> Management von Erwartungen<br />
o e<strong>in</strong> Management von Enttäuschungen<br />
o e<strong>in</strong> Management von Komplexität<br />
o e<strong>in</strong> Management von Heterogenität<br />
Konsequenz: <strong>Führung</strong> ist e<strong>in</strong> Durchlavieren / Durchwurschteln (muddl<strong>in</strong>g through)<br />
o<br />
Siehe Nobelpreisträger Robert Simon: Maximiz<strong>in</strong>g, optimiz<strong>in</strong>g, satisfyz<strong>in</strong>g<br />
pr<strong>in</strong>ciple: Man ist froh gerade mal die nächste Hürde zu überspr<strong>in</strong>gen.<br />
Konsequenz 2: Kompass statt Navi<br />
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Seite 9
2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell<br />
• Alle<strong>in</strong>e erreicht man nichts.<br />
• Man braucht Unterstützer /<br />
Multiplikatoren.<br />
<strong>Führung</strong>sperson<br />
• Two step flow of<br />
communication.<br />
- -<br />
+ +<br />
+<br />
- -<br />
+ +<br />
Gruppe: 2(+)/6/2(-)<br />
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Seite 10
Umsetzung von Dreieck und Baum<br />
1. Konzeptionelle Klärung:<br />
o Was bedeutet konkret ethikorientierte <strong>Führung</strong>spersönlichkeit – was nicht?<br />
o Was bedeutet konkret Menschenwürde – was nicht?<br />
o Was bedeutet konkret Excellence – was nicht?<br />
o Was bedeutet konkret Kundenorientierung – was nicht?<br />
o Was bedeutet konkret Kernkompetenz – was nicht?<br />
o Was bedeutet konkret besser als der Wettbewerber – was nicht?<br />
2. Konkrete Positiv- und Negativbeispiele<br />
3. Dialogkultur – Kultur des kritischen Rationalismus (Popper) – Kultur des guten<br />
Arguments, offene Diskussionskultur<br />
4. Laufende Teamreflexion – Hamsterrad anhalten:<br />
• Machen wir die richtigen D<strong>in</strong>ge?<br />
• Machen wir die D<strong>in</strong>ge richtig?<br />
• Was läuft gut?<br />
• Was läuft nicht gut?<br />
• Was kann besser gemacht werden?<br />
5. Multiplikatoren: 2-6-2<br />
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Seite 11
Wertesysteme von Unternehmen und Mitarbeiter müssen<br />
übere<strong>in</strong>stimmen<br />
Wertesystem<br />
Unternehmen<br />
Wertesystem<br />
Mitarbeiter<br />
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Seite 12
Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt,<br />
wird ihn nicht erreichen<br />
Sehnsüchte, Erwartungen und Werte s<strong>in</strong>d nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) – man<br />
muss sie aber kennen<br />
Wichtig ist, dass alle Teilnehmer e<strong>in</strong>es Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen<br />
Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen.<br />
Mitarbeiter:<br />
S<strong>in</strong>n<br />
Selbstverwirklichung<br />
Fairness und Vertrauen<br />
Wertschätzung<br />
Transparenz und Klarheit<br />
Handlungsspielräume<br />
Sicherheit<br />
Lebenswertes Arbeiten<br />
Gute Bezahlung<br />
<strong>Führung</strong> und<br />
Unternehmen:<br />
Markterfolg<br />
Profitabilität<br />
Qualität<br />
Innovation<br />
Wettbewerbsfähigkeit<br />
Leistung,<br />
Commitment,<br />
Loyalität<br />
Kunde:<br />
Qualität<br />
Innovation<br />
Preis-/Leistungsverhältnis<br />
Flexibilität<br />
Dienstleistungsmentalität<br />
Wettbewerber:<br />
Markterfolg<br />
Profitabilität<br />
Ausweitung<br />
Aktionär:<br />
Profitabilität<br />
Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil<br />
vs. Personenprofil.<br />
Psychologischer Vertrag<br />
Ziel: <strong>Führung</strong> und Mitarbeiter arbeiten geme<strong>in</strong>sam an Zielen, Aufgaben, Projekten.<br />
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Seite 13
Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von<br />
heterogenen Zielen über heterogene Wege<br />
Performance<br />
Ziel<br />
Steuermann/Kapitän<br />
Leuchtturm<br />
Orientierungsgeber<br />
Umsetzung:<br />
• 5-M<strong>in</strong>uten-<br />
Gespräche:<br />
Ist/Soll-Abgleich<br />
• Teamgespräche<br />
• Begleitung durch<br />
Stärken-/<br />
Schwächenanalyse<br />
e<strong>in</strong>zeln<br />
und im Team<br />
• 5 K<br />
Prozess zum Ziel<br />
Coach/Begleiter<br />
Zeit<br />
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Seite 14
<strong>Führung</strong>sstile<br />
Ethisch erlaubt<br />
• Autoritativ, direktiv<br />
• Partnerschaftlich – kommunikativ –<br />
kooperativ<br />
• Laissez-faire im S<strong>in</strong>ne von Loslassen<br />
und geteilte <strong>Führung</strong> (shared leadership)<br />
• Transformational<br />
• Transaktional (<strong>Führung</strong> durch Soll-/Ist-<br />
Zustand)<br />
Ethisch tabu<br />
• Autoritär (kle<strong>in</strong><br />
machen)<br />
• Destruktiv<br />
• Laissez-faire<br />
(Gleichgültigkeit)<br />
These: Man braucht alle <strong>Führung</strong>sstile, die ethisch erlaub s<strong>in</strong>d<br />
• je nach Reifegrad des Mitarbeiters<br />
• je nach Art der Situation (dr<strong>in</strong>gend, Notfall)<br />
• je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe)<br />
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Seite 15
<strong>Führung</strong>skraft als Dirigent e<strong>in</strong>es Orchesters<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
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Seite 16
Das Pr<strong>in</strong>zipienmodell der <strong>Führung</strong> und Motivation von Frey<br />
Ethikorientierte <strong>Führung</strong><br />
Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen<br />
Pr<strong>in</strong>zip der...<br />
7. Wertschätzung<br />
1. S<strong>in</strong>n- und Visionsvermittlung<br />
2. Passung und Eignung<br />
(Aufgabe/Team)<br />
3. Transparenz<br />
(Information und Kommunikation)<br />
4. Autonomie und Partizipation<br />
5. Zielvere<strong>in</strong>barung und<br />
Prioritätenfestsetzung / Klarheit<br />
6. konstruktiven Rückmeldung<br />
(Lob und Korrektur)<br />
8. Fairness und Vertrauen<br />
9. sozialen E<strong>in</strong>b<strong>in</strong>dung<br />
und sozialen Unterstützung<br />
10. des persönlichen Wachstums<br />
11. situativen <strong>Führung</strong><br />
(androgynes <strong>Führung</strong>sverhalten)<br />
12. des guten Vorbildes<br />
der <strong>Führung</strong>sperson<br />
13. fairen materiellen Vergütung<br />
Alle Pr<strong>in</strong>zipien s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e Br<strong>in</strong>g- wie e<strong>in</strong>e Holschuld.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
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Seite 17
Die Wichtigkeit von S<strong>in</strong>n (Mean<strong>in</strong>g) und Vision<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Wer Leistung und Veränderung fordert, muss S<strong>in</strong>n bieten.<br />
Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.<br />
Kann man se<strong>in</strong>e eigene Arbeit <strong>in</strong> e<strong>in</strong> großes Ganzes<br />
e<strong>in</strong>betten?<br />
Für was stehe ich? Für was stehen wir?<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
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Seite 18
Entscheidungsketten und Partizipation<br />
Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung<br />
Vorher Entscheidung nachher<br />
• Skepsis äußern<br />
• Bedenken äußern<br />
• Streit- und<br />
Konfliktkultur<br />
• Entscheidungsvorschläge<br />
formulieren<br />
• Mitwirkungsmöglichkeiten<br />
• Loyalität<br />
• Solidarität bei der<br />
Umsetzung<br />
Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation<br />
Implementierungspartizipation<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 19
Pr<strong>in</strong>zip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur<br />
Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung:<br />
Wir leben e<strong>in</strong>e Lob- und Anerkennungskultur.<br />
Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal.<br />
Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere bl<strong>in</strong>den Flecken.<br />
Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider.<br />
Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen.<br />
Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empf<strong>in</strong>dlichnachtragend.<br />
Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung.<br />
Lob muss immer ehrlich und echt se<strong>in</strong>.<br />
Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht,<br />
dass man immer und alles loben muss<br />
dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss<br />
dass man niemals mehr e<strong>in</strong> Auge zudrücken darf<br />
dass man alles konfrontieren muss/dass man <strong>in</strong> Kle<strong>in</strong>igkeiten nicht mehr generös se<strong>in</strong><br />
darf.<br />
Instrumente:<br />
Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, E<strong>in</strong>ladungen usw.<br />
Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
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Seite 20
Was ist negatives Feedback?<br />
• Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt s<strong>in</strong>d: Mist, Quatsch,<br />
flaschig, das H<strong>in</strong>terletzte, blöd<br />
• Du bist schlimmer als de<strong>in</strong>e Mutter<br />
• Immer<br />
• Nie<br />
• Alles ist<br />
• Quatsch ist<br />
• Diffus = unkonkret<br />
• Persönlich<br />
• Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung<br />
• Emotional<br />
• Empfänger hat ke<strong>in</strong>e Erwiderungschance<br />
• Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles br<strong>in</strong>gen zu müssen<br />
• Schnee von gestern<br />
• Br<strong>in</strong>gt ke<strong>in</strong>e Hoffnung auf Besserung<br />
• Blumig<br />
• Sarkastisch, verletzend<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 21
Richtiges Feedback bei Korrektur ist:<br />
• Persönlich<br />
• Unter vier Augen, mit Augenkontakt<br />
• Richtiger Zeitpunkt und Ort<br />
• Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten)<br />
• Ich-Botschaft<br />
• Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder<br />
konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln<br />
• Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet<br />
• Sandwich-Feedback, d.h. Negatives <strong>in</strong> positives e<strong>in</strong>gebettet<br />
• Positive Grundhaltung<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
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Seite 22
Kritik<br />
Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie:<br />
Konstruktive Kritik ist:<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
absolut erfolgt<br />
als unfair wahrgenommen wird<br />
den anderen <strong>in</strong> die Enge treibt<br />
h<strong>in</strong>ter dem Rücken der Person erfolgt<br />
die Person als ganze kritisiert<br />
unterhalb der Gürtell<strong>in</strong>ie erfolgt<br />
vor „versammelter Mannschaft“ geäußert<br />
wird<br />
emotionale Konflikte auf Sachebene<br />
austrägt<br />
auf sachbezogene Konflikte emotional<br />
reagiert<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
offen für andere<br />
Perspektiven,<br />
konstruktiv,<br />
sachlich-konkret,<br />
direkt,<br />
unter vier Augen,<br />
verhaltensbezogen,<br />
<strong>in</strong> Positives e<strong>in</strong>gebettet,<br />
freundschaftlich,<br />
humorvoll,<br />
nicht nachtragend und<br />
mutig!<br />
Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht<br />
e<strong>in</strong>her mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen.<br />
Merke: Der Ton macht die Musik.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 23
Fairness<br />
• Ergebnisfairness (Input, Output)<br />
Was?<br />
(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungspr<strong>in</strong>zip, Need/Bedürfnispr<strong>in</strong>zip)<br />
• Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)<br />
Wie?<br />
• Informationale Fairness (zeitliches und <strong>in</strong>haltliches Drehbuch,<br />
ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)<br />
• Interaktionale Fairness<br />
(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)<br />
Fairness erhöht Identifikation, <strong>in</strong>tr<strong>in</strong>sische Motivation, Vertrauen,<br />
Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 24
Vertrauenskonto / Beziehungskonto<br />
positive Episoden<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
negative Episoden<br />
-<br />
-<br />
-<br />
Quantität, Qualität und Gewichtung von Positiv- und Negativepisoden, die e<strong>in</strong><br />
Empfänger von e<strong>in</strong>em Sender erhalten hat, entscheiden darüber, aus welchem<br />
Blickw<strong>in</strong>kel er den Sender sieht: Sieht er ihn mit e<strong>in</strong>em Vertrauensfilter oder<br />
mit e<strong>in</strong>em Misstrauensfilter?<br />
Negativepisoden werden stärker gewichtet!<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 25
Androgyner <strong>Führung</strong>sstil und androgynes Verhalten im Umgang: Fem<strong>in</strong><strong>in</strong>e und<br />
maskul<strong>in</strong>e Aspekte verb<strong>in</strong>den - je nach Situation<br />
Weiche Faktoren im (<strong>Führung</strong>s)Verhalten:<br />
fem<strong>in</strong><strong>in</strong>e <strong>Führung</strong>saspekte<br />
• Zuhören können<br />
• Fragen stellen können und Fragen<br />
zulassen<br />
• Kunst der Pause<br />
• Andere groß werden lassen können<br />
• Sich als Mentor fühlen<br />
• Sich selbst zurückstellen können<br />
• Nicht immer Recht haben zu müssen<br />
• Eigene Fehler und Schwächen<br />
e<strong>in</strong>gestehen<br />
• Nicht den „starken Max“ spielen<br />
• Positive und negative Gefühle zeigen<br />
• Mitarbeiter an der langen Le<strong>in</strong>e lassen<br />
• Sich auch für Privates <strong>in</strong>teressieren<br />
• Beziehungsebene betonen<br />
• offene, hierarchiefreie<br />
Kommunikation: Dialogkultur<br />
Harte Faktoren im (<strong>Führung</strong>sperson)Verhalten:<br />
maskul<strong>in</strong>e <strong>Führung</strong>saspekte<br />
• Durchsetzungsvermögen<br />
• Ne<strong>in</strong> sagen können<br />
• Sehr direktiv se<strong>in</strong><br />
• Sachebene betonen<br />
• Klarheit: Regelkreis von Paul =<br />
Soll / Ist, Maßnahmen,<br />
Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen,<br />
Kontrolle<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 26
Partnerschaftliche Unternehmensführung und Erfolg<br />
Erfolg und Partnerschaft gehen Hand <strong>in</strong> Hand.<br />
Partnerschaftliche <strong>Führung</strong> der<br />
Geschäftsführung<br />
Partnerschaftliche <strong>Führung</strong> des<br />
direkten Vorgesetzten<br />
• Delegation<br />
• Gewährung von Freiräumen<br />
• Selbstverwirklichungschancen<br />
• berufliche Entwicklungs- und<br />
Weiterbildungsmöglichkeiten<br />
Identifikation<br />
mit Aufgabe,<br />
<strong>Führung</strong> und<br />
Firma<br />
(Vertrauen)<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
Mitarbeiterleistung<br />
Kündigungen<br />
Krankheitsquoten<br />
Beteiligung<br />
am<br />
Vorschlagswesen<br />
wirtschaftlicher<br />
Erfolg<br />
• Umsatzwachstum<br />
• Umsatzrendite<br />
(ROS)<br />
• Gew<strong>in</strong>n nach<br />
Abzug der<br />
Kapitalkosten<br />
Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation; ethikorientierte <strong>Führung</strong> und<br />
partnerschaftliche Unternehmenskultur<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 27
Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten<br />
Veränderbare und nicht veränderbare Welten<br />
Klärung im Kopf<br />
Bei Defiziten und Problemen:<br />
zwei bis drei Lösungsschritte<br />
generieren<br />
Veränderbare<br />
Welten<br />
Problemlöse-<br />
Möglichkeiten:<br />
Love it,<br />
change it,<br />
leave it,<br />
challenge it<br />
Unveränderbare<br />
Welten<br />
10 Aktionsschritte<br />
Idealwelt<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 28
Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte<br />
Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektivkognitiven<br />
Gemengelage zu Differenzierung im Kopf<br />
Negativfokussierung<br />
Schwächen,<br />
Defizite<br />
Nichtveränderbare<br />
Welten<br />
Risiken<br />
Ängste und<br />
Sorgen<br />
Scham<br />
Probleme<br />
Bedenken,<br />
Jammern,<br />
Grübeln<br />
VW<br />
-<br />
-<br />
-<br />
- -<br />
NVW<br />
Love it,<br />
change it,<br />
leave it,<br />
challenge it<br />
- -<br />
+ +<br />
+<br />
- -<br />
+ + -<br />
Positivfokussierung<br />
+<br />
+ +<br />
+ +<br />
Stärken<br />
Veränderbare<br />
Welten<br />
Chancen,<br />
Lösungen<br />
Hoffnung<br />
Stolz<br />
Lageorientierung<br />
Herausforderungen<br />
Handlungsorientierung<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 29
Impfen - Impftheorie<br />
1. Positive Aspekte nennen<br />
2. Negative Aspekte nennen<br />
• Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen<br />
Aspekte reduzieren<br />
• Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das<br />
Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren.<br />
Aktives Impfen ist besser als passives Impfen.<br />
Impfen bedeutet: E<strong>in</strong>e Desensibilisierung gegenüber Negativem.<br />
Ebenso e<strong>in</strong>e Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 30
Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit<br />
Soll / Ziel / Vision<br />
Ist-Zustand<br />
Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Zeitrahmen<br />
Kontrolle<br />
Es geht aber immer<br />
um das<br />
Was<br />
und das<br />
Wie<br />
Ursachen für Diskrepanzen:<br />
• Nicht-Kennen<br />
• Nicht-Können<br />
• Nicht-Sollen<br />
• Nicht-Wollen<br />
• Nicht-Dürfen<br />
Verdeutlichung über konkrete<br />
Positiv- und Negativbeispiele<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 31
Ausgangsbed<strong>in</strong>gungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung e<strong>in</strong>er Kultur, <strong>in</strong><br />
der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist<br />
Ethikorientierte<br />
<strong>Führung</strong>spersönlichkeit<br />
Glaubwürdigkeit; Authentizität,<br />
Vertrauenswürdigkeit<br />
Wissen, Handlungskompetenzen,<br />
Werte für die zwei Säulen:<br />
Excellence und Menschlichkeit<br />
Rahmenbed<strong>in</strong>gungen für<br />
Excellence <strong>in</strong> Produkt,<br />
Service, Prozess<br />
Anständige Behandlung<br />
von Menschen und Teams<br />
(<strong>in</strong>terner/externer Kunde)<br />
Qualität<br />
Innovation<br />
Spitzenleistungen<br />
Erfolg<br />
Richtige E<strong>in</strong>schätzung von<br />
Kernkompetenzen<br />
Richtige E<strong>in</strong>schätzung von<br />
Markt/Kunde<br />
Umsetzung von Center of<br />
Excellence Kulturen<br />
Unternehmensführung<br />
Wertschätzung, Fairness,<br />
Vertrauen, Zielklarheit, S<strong>in</strong>n<br />
Mitarbeiterführung /<br />
Menschenführung<br />
Umsetzung des<br />
Pr<strong>in</strong>zipienmodells der<br />
<strong>Führung</strong> und Motivation<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 32
Kulturen für e<strong>in</strong> Center of Excellence (Übersicht)<br />
1. Kundenorientierungskultur /<br />
Marktorientierungskultur<br />
2. Konkurrenzorientierungs- /<br />
Benchmarkkultur / Best<br />
´practice Kultur<br />
3. Eigentümerorientierungskultur<br />
4. Mitarbeiterorientierungskultur<br />
5. Market<strong>in</strong>gkultur – von der<br />
Idee zum Produkt<br />
Vision – Ziel - Strategie<br />
9. Kulturen des Kritischen<br />
Rationalismus<br />
a) Problemlösekultur<br />
b) Reflexionskultur über<br />
Standards, Ziele, Prozesse<br />
c) Konstruktive Fehler- und<br />
Lernkultur<br />
d) Konstruktive Streit- und<br />
Konfliktkultur<br />
10. Implementierungskultur<br />
11. Systemkultur<br />
12. Diszipl<strong>in</strong>- und<br />
Professionalitätskultur<br />
13. Vielfalts- und Synergiekultur/<br />
Teamkultur<br />
14. Zukunftskultur/<br />
Kosmopolitische Kultur<br />
15. Komfortzonenkultur<br />
(Passung und Eignung)<br />
6. Kernkompetenzkultur: sich<br />
auf die Stärken bes<strong>in</strong>nen<br />
7. Unternehmer- und<br />
Verantwortungskultur<br />
Eigenverantwortungskultur<br />
8. Leistungsethos- und<br />
Ergebnisorientierungskultur<br />
e) Frage- und Neugierkultur<br />
f) Innovationskultur /<br />
Phantasie-, Kreativitätsund<br />
Forscherkultur<br />
g) Wertschöpfungskultur<br />
h) Improvisations- und<br />
Experimentierkultur<br />
16. Zivilcouragekultur<br />
17. Rekreationskultur<br />
18. Adaptationskultur<br />
19. Ethikkultur<br />
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Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 33
Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer<br />
gebracht werden müssen<br />
1. Von der Notwendigkeit überzeugen<br />
2. klar transportieren, dass Änderung weh tut<br />
3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig<br />
lohnt<br />
Dieser Prozess muss e<strong>in</strong>gebettet werden<br />
a) <strong>in</strong> schonungslose Ist-Analyse<br />
b) <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e Vision, wo die Reise h<strong>in</strong>gehen soll<br />
c) <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en Strategieplan wie man zum Ziel kommt<br />
d) Verdeutlichung des Nutzens<br />
e) Fairnesspr<strong>in</strong>zip: Alle Beteiligten s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> allen Phasen<br />
betroffen<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 34
E<strong>in</strong> Modell der Akzeptanz von Änderungen (Change Management) und<br />
Innovationen<br />
• Ist-Zustand: Symptombeschreibung und Diagnose (Ursachen)<br />
• Vision/Ziele/Soll-Zustand - Langfristigkeit<br />
• Erläuterung des Änderungsbedarfs - Änderungsfähigkeit / Änderungsmöglichkeiten<br />
• Leidensdruck/E<strong>in</strong>sicht/Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern<br />
• Strategie/Aktionsplan – unterschiedliche Szenarien<br />
• Ause<strong>in</strong>andersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen sowie mit Chancen und Möglichkeiten<br />
• Berücksichtigung von kulturellen Werten: private, soziale, kulturelle Identitäten<br />
• Konsens der betroffenen Parteien (<strong>Führung</strong>skoalition) – Geme<strong>in</strong>samkeit schafft Nähe<br />
• Unumkehrbarkeit - Schnelligkeit<br />
• Erklärbarkeit/S<strong>in</strong>nvermittlung (Wozu? Warum?) - Nutzenverdeutlichung, Anreize aufzeigen<br />
• Vorhersehbarkeit (<strong>in</strong>haltliches und zeitliches Drehbuch) – Zeithorizont, Planungssicherheit<br />
• Bee<strong>in</strong>flussbarkeit/E<strong>in</strong>beziehen<br />
• Fairness : Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, <strong>in</strong>formative Fairness, <strong>in</strong>teraktionale<br />
Fairness<br />
• Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten<br />
• Vorbildverhalten von <strong>Führung</strong>/Elite<br />
• Aufzeigen von Erfolgen/Förderung von Stolz – Betonung der Stärken<br />
• Reflektion über gegenseitige Erwartungen (Rechte/Pflichten)<br />
• Konsequente Umsetzung – Projektorganisation – Ressourcen – Verantwortlichkeit –<br />
Zeitmanagement – Kontrolle – Flexibilität im Prozess – Integration der Prozesse<br />
• Kommunikation: Klarheit, Professionalität, Verständlichkeit, Bildhaftigkeit<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
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Seite 35
Die M<strong>in</strong>oritätentheorie (Moscovici)<br />
M<strong>in</strong>oritäten s<strong>in</strong>d erfolgreich unabhängig von der Hierarchie, d.h. sie<br />
können auch Majoritäten bee<strong>in</strong>flussen, unter folgenden Bed<strong>in</strong>gungen:<br />
- E<strong>in</strong>igkeit (e<strong>in</strong>e Stimme)<br />
- Konsistenz über die Zeit – immer wieder, immer wieder….<br />
- Flexibilität <strong>in</strong> der Argumentation (je nach Gegenüber: der<br />
Analytiker braucht andere Argumente als der<br />
Bauchmensch/Intuitive)<br />
- Brücken zur Majorität bauen, damit man nicht stigmatisiert wird<br />
- Durch Erfolge glänzen<br />
- Koalitionen bilden / Verbündete suchen<br />
- Vor allem, wenn es gel<strong>in</strong>gt den Me<strong>in</strong>ungsführer der Mehrheit zu<br />
überzeugen, ist der Überzeugungsprozess auch der anderen<br />
Mehrheitsmitglieder leichter<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 36
Team führen<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 37
Die Formulierung von Spielregeln<br />
a) Leistungsspielregeln<br />
b) Verhaltensspielregeln<br />
(Fairplay Spielregeln )<br />
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Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 38
Aktivierung von Team-Höchstleistungen<br />
• Homogenität von Werten, Spielregeln<br />
• Heterogenität von Talenten, Diszipl<strong>in</strong>en, Persönlichkeiten, Kulturen<br />
• Hohe Ziele und Leistungsethos<br />
• Fähigkeit zur Teamreflexion auf der Sach- und Beziehungsebene<br />
• Aktivierung von Multiplikatoren 2/6/2<br />
• Aktivierung unterschiedlicher Teamtypen: Macher, Perfektionist,<br />
Kreativl<strong>in</strong>g, Netzwerker<br />
• Ke<strong>in</strong>er weiß soviel wie alle.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 39
Wie erhöht man den Teamgeist <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>er Team-Familie<br />
sowie die Effizienz?<br />
- Viele geme<strong>in</strong>same Aktivitäten (Geburtstage feiern, wandern usw.).<br />
- Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie kann man es verbessern?<br />
- Me<strong>in</strong>ungsführer, die sich der Sache annehmen<br />
- Erfolge feiern<br />
- Stolz se<strong>in</strong> auf das Team<br />
- Latente Konflikte sofort ansprechen<br />
- Jeden e<strong>in</strong>zelnen spiegeln, wo er Potential entwickelt und nicht entwickelt<br />
- Guter Teamspirit<br />
- Reflexion, wo der Teamspirit nicht entwickelt ist und warum (es handelt sich oft<br />
nur um 2-3 Personen, die alles blockieren)<br />
- Sowohl über Erfolge sprechen wie über Misserfolge (jeder e<strong>in</strong>zelne)<br />
- Heißer Stuhl Methode<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 40
Teamgeist und Wir-Gefühl als Ausgangspunkt bei<br />
Änderungsprozessen<br />
• Regelmäßige Teamreflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut?<br />
Wie können wir uns verbessern?<br />
• Erfolge und Teilerfolge feiern<br />
• Geme<strong>in</strong>same Ziele, Werte, Spielregeln festlegen<br />
• Richtige Teamzusammensetzung, z.B. heterogen mit<br />
unterschiedlichen Talenten<br />
• Schnelle Entscheidungen der <strong>Führung</strong>skräfte<br />
• Transparenz der Gruppenleitung<br />
• Verbesserungsvorschläge<br />
• möglicherweise auch Outdoor-Veranstaltungen<br />
• „Heißer Stuhl“-Technik<br />
a) Jedem Positives vermitteln<br />
b) Jedem se<strong>in</strong>e Baustelle<br />
c) Geschenke an jeden<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 41
Werte – Spielregeln des Umgangs<br />
• Offenheit gilt als Pr<strong>in</strong>zip (open-m<strong>in</strong>dedness, open door) statt closed-m<strong>in</strong>dedness<br />
• Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt<br />
Wissen ist Macht.<br />
• Feedbackkultur: Wir leben e<strong>in</strong>e Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben e<strong>in</strong>e<br />
konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback<br />
holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können.<br />
• Wir leben e<strong>in</strong>e Problemlösekultur: Probleme verb<strong>in</strong>den wir mit zwei bis drei Lösungen.<br />
(Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken <strong>in</strong> Kategorien von veränderbaren<br />
Welten. Wir denken <strong>in</strong> Möglichkeiten, Stärken und Chancen.<br />
• Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang mite<strong>in</strong>ander Spaß macht und<br />
angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Kle<strong>in</strong> machen, Intrigen,<br />
h<strong>in</strong>ten herum.<br />
• Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir s<strong>in</strong>d fair<br />
im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person.<br />
• Ich b<strong>in</strong> zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beg<strong>in</strong>nt bei mir.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 42
Fragebogen zum Verbesserungswesen<br />
1. Was lief <strong>in</strong> dieser Woche/Monat/Quartal gut und was wollen wir<br />
bewahren?<br />
2. Was lief <strong>in</strong> dieser Woche/Monat/Quartal nicht gut und was sollte<br />
verbessert werden?<br />
3. Was können andere zur Verbesserung tun?<br />
4. Was kann ich zur Verbesserung tun?<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 43
<strong>Führung</strong> des Chefs<br />
• Upward Leadership<br />
• Manag<strong>in</strong>g the boss<br />
• Was habe ich unternommen, dass me<strong>in</strong> Chef sich<br />
ethikorientiert verhält?<br />
• Leistung mit Menschenwürde verb<strong>in</strong>den<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 44
Faktoren e<strong>in</strong>er konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef –<br />
<strong>Führung</strong> des Chefs<br />
E<strong>in</strong>e totale Persönlichkeitsänderung werden wir nicht erreichen (bei uns wäre dieses<br />
ähnlich); wir sollten also mit 10%-Schritten schon zufrieden se<strong>in</strong>.<br />
• Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand.<br />
• Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., me<strong>in</strong>e Wahrnehmung<br />
ist....<br />
• Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen.<br />
• Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef?<br />
• Ke<strong>in</strong>e Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; ke<strong>in</strong>e<br />
Untertänigkeit<br />
• Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es<br />
erreichen?<br />
• Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente<br />
f<strong>in</strong>den<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 45
Faktoren e<strong>in</strong>er konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef –<br />
<strong>Führung</strong> des Chefs (2)<br />
• Klare Ziele vere<strong>in</strong>baren und Erwartungen klären<br />
• Feedback geben und Feedback e<strong>in</strong>fordern<br />
• Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass me<strong>in</strong><br />
Chef sich so verhält, wie ich es wünsche?<br />
• Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um<br />
Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen.<br />
• Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen.<br />
• Man darf se<strong>in</strong>en Chef aber auch loben.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 46
Schlussbemerkungen<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 47
„<strong>Führung</strong>s-Controll<strong>in</strong>g“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?<br />
• Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer<br />
• 360 Grad Analyse:<br />
- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten e<strong>in</strong>en.<br />
• Vorgesetztenbewertung:<br />
- Achtung: Autoritäre <strong>Führung</strong>spersonen erhalten relativ gute Werte,<br />
weil negative Bewertungen zu gefährlich s<strong>in</strong>d<br />
• Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und<br />
sprechen sie mich an?<br />
• Fehlerquoten<br />
• Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?<br />
• Hilfen und Unterstützung – s<strong>in</strong>d die Mitarbeiter aktiv?<br />
• Engagement bei Abweichung<br />
• Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu<br />
bewerben?<br />
• Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 48
„<strong>Führung</strong>s-Controll<strong>in</strong>g“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?<br />
• Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber<br />
unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen?<br />
• Was f<strong>in</strong>den Sie an der <strong>Führung</strong>skraft gut oder suboptimal?<br />
• Wenn Sie <strong>in</strong> me<strong>in</strong>er Position wären, was würden Sie gleich<br />
machen, was anders?<br />
• Welche Erwartungen haben Sie an Ihre <strong>Führung</strong>sperson?<br />
• Was ist ideale <strong>Führung</strong>? Was ist nicht-ideale <strong>Führung</strong>?<br />
• Wie möchten Sie geführt werden?<br />
• Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?<br />
• Was war <strong>in</strong> der Vergangenheit an <strong>Führung</strong> positiv, was war<br />
negativ?<br />
• Was läuft gut <strong>in</strong> der Zusammenarbeit, Kommunikation und<br />
<strong>Führung</strong>? Was läuft nicht gut?<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 49
Wen man nicht fördern sollte<br />
• Opportunisten<br />
• Machiavellisten – re<strong>in</strong>e machtpolitische Selbstverwirklichung<br />
• Egoisten, Autisten, Egozentriker, Narzissmus, Eitelkeit, Ich-Sucht, Profilsucht<br />
• Neurotiker und psychisch Labile<br />
• Jähzornige, aufbrausende, Impulsive, sich nicht kontrollierende<br />
• Verantwortungsverweigerer<br />
• Schlechter Charakter (Lügen, verdrehen, verdrängen)<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 50
<strong>Führung</strong> <strong>in</strong> Schlechtwetterperioden<br />
Die Qualität von <strong>Führung</strong> zeigt sich vor allem <strong>in</strong> Schlechtwetterperioden (Umgang mit schwierigen<br />
Personen und schwierigen Situationen).<br />
Gerade hier s<strong>in</strong>d die Basics von <strong>Führung</strong> wichtig.<br />
o Hat man e<strong>in</strong>en Kompass oder e<strong>in</strong> Koord<strong>in</strong>atensystem?<br />
o Weiß man was Standards von Excellence / Qualität und Standards von anständiger Behandlung<br />
/ Respektierung (gegenseitig) bedeuten?<br />
o Weiß man was die Spielregeln bedeuten?<br />
o S<strong>in</strong>d die Ziele / multiplen Ziele und die Korridore klar vorgegeben?<br />
o Steht man aufrecht <strong>in</strong> der Brandung und gibt Orientierung?<br />
o Hat man den Mut zur <strong>Führung</strong>?<br />
o Bezieht man das Team <strong>in</strong> die Problematik sowie die Lösungsideen e<strong>in</strong>? (Ke<strong>in</strong>er weiß soviel wie<br />
alle)<br />
o Beherrscht man den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern?<br />
These: In Schlechtwetterperioden ist die Umsetzung ethikorientierter <strong>Führung</strong> und<br />
partnerschaftlicher Unternehmenskultur umso wichtiger, um die Menschen nicht zu verlieren.<br />
Gerade dann haben auch unpopuläre Maßnahmen Akzeptanz, sofern es e<strong>in</strong>em gel<strong>in</strong>gt den S<strong>in</strong>n<br />
und die Notwendigkeit zu vermitteln.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 51
Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz<br />
der Ause<strong>in</strong>andersetzung mit der Realität (Reflexion)<br />
All dies wird möglich nur durch permanente<br />
1) Selbstreflexion<br />
Die eigene,<br />
begrenzte Sichtweise<br />
(Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berl<strong>in</strong>)<br />
2) Teamreflexion<br />
(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West,<br />
Birm<strong>in</strong>gham)<br />
3) Reflexion durch Externe<br />
(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?)<br />
Erfahrung alle<strong>in</strong> macht nicht klüger;<br />
es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 52
Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz<br />
der Ause<strong>in</strong>andersetzung mit der Realität (Reflexion)<br />
Das „Hamsterrad“ anhalten und fragen:<br />
a) Machen wir die richtigen D<strong>in</strong>ge?<br />
b) Machen wir die D<strong>in</strong>ge richtig?<br />
c) Was läuft gut?<br />
d) Was läuft nicht gut?<br />
e) Verbesserungsvorschläge<br />
All dies wird möglich nur durch permanente<br />
• Selbstreflexion<br />
• Teamreflexion<br />
• Reflexion durch Externe<br />
Die eigene,<br />
begrenzte<br />
Sichtweise<br />
Merke: Erfahrung alle<strong>in</strong> macht nicht klüger;<br />
es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 53
Bücher zu Sozial-, Wirtschafts- und Organisationspsychologie (Auswahl)<br />
Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.). (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Gött<strong>in</strong>gen:<br />
Hogrefe.<br />
Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Individuum und soziale Welt.<br />
Gött<strong>in</strong>gen: Hogrefe.<br />
Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie - Interaktion und Gruppe.<br />
Gött<strong>in</strong>gen: Hogrefe.<br />
Frey, D., & Irle, M. (Hrsg.). (1993). Theorien der Sozialpsychologie: Band I. Kognitive Theorien. 2. vollständig überarbeitete<br />
Auflage. Bern: Huber.<br />
Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band II. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Gruppenund<br />
Lerntheorien. Bern: Huber.<br />
Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band III. 2. vollständig überarbeitete Auflage.<br />
Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern: Huber.<br />
Frey, D. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 6, Wirtschaftspsychologie. Gött<strong>in</strong>gen:<br />
Hogrefe.<br />
Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Gött<strong>in</strong>gen: Verlag für<br />
Angewandte Psychologie.<br />
Frey, D., Traut-Mattausch, E., Greitemeyer, T. & Streicher, B. (Hrsg.). (2006). Psychologie der Innovationen. Beitrag für<br />
Roman Herzog Institut e.V. München. Köln: Edition Aggrippa.<br />
Hoyos, Graf, C. & Frey, D. (Hrsg.). (1999). Arbeits- und Organisationspsychologie: E<strong>in</strong> Lehrbuch. We<strong>in</strong>heim: Psychologie<br />
Verlags Union.<br />
Oerter, R., Frey, D., Mandl, H., L. v. Rosenstiel & K. Schneew<strong>in</strong>d (Hrsg.) (2010). Neue Wege wagen: Innovation <strong>in</strong> Bildung,<br />
Wirtschaft und Gesellschaft. Stuttgart: Lucius & Lucius.<br />
Rosenstiel, L. v. & Frey, D. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 5, Marktpsychologie: Wirtschafts-,<br />
Organisations- und Arbeitspsychologie. Gött<strong>in</strong>gen: Hogrefe.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 54
Buchbeiträge zu <strong>Führung</strong> und Center of Excellence (Auswahl I)<br />
Frey, D. (1998). Center of Excellence - e<strong>in</strong> Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Hrsg.). Leistungsorientiertes Management:<br />
Leistungen steigern statt Kosten senken. Frankfurt: Campus. 199-233.<br />
Frey, D., Brodbeck, F. & Schulz-Hardt, S. (1999). Ideenf<strong>in</strong>dung und Innovation. In C. Graf Hoyos & D. Frey (Hrsg). Arbeits- und<br />
Organisationspsychologie: E<strong>in</strong> Lehrbuch. We<strong>in</strong>heim: Psychologie Verlags Union. 122-136.<br />
Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). Zentrale <strong>Führung</strong>spr<strong>in</strong>zipien und Center-of-Excellence-Kulturen als notwendige<br />
Bed<strong>in</strong>gung für e<strong>in</strong> funktionierendes Ideenmanagement. In D. Frey & S. Schulz-Hardt. (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum<br />
Ideenmanagement. Gött<strong>in</strong>gen: Verlag für Angewandte Psychologie. 15-46.<br />
Frey, D., Kerschreiter, R. & Mojzisch, A. (2001). <strong>Führung</strong> im Center of Excellence. In P. Friederichs & U. Althauser (Hrsg.).<br />
Personalentwicklung <strong>in</strong> der Globalisierung – Strategien der Insider. Neuwied: Luchterhand Verlag.114-151.<br />
Frey, D., Kerschreiter, R., W<strong>in</strong>kler, M. & Gaska, A. (2004). Wie viel Moral braucht der Mensch? Die Bedeutung von Werten und<br />
ethischen Pr<strong>in</strong>zipien bei der <strong>Führung</strong> von Mitarbeitern. In: H. Bohlander & M. Büscher (Hrsg.): Werte im<br />
Unternehmensalltag erkennen und gestalten. DNWE Schriftenreihe, Folge 13, 49-69. München: Ra<strong>in</strong>er Hampp Verlag.<br />
Peus C., Traut-Mattausch E., Kerschreiter R., Frey D. und Brandstätter, V. (2004). Ökonomische Auswirkungen<br />
professioneller <strong>Führung</strong>. In: M. Dürndorfer & P. Friederichs (Hrsg.): Human Capital Leadership. 193-209. Hamburg:<br />
Murmann.<br />
Frey D., Peus, C. & Traut-Mattausch E. (2005). Innovative Unternehmenskultur und professionelle <strong>Führung</strong> – entscheidende<br />
Bed<strong>in</strong>gungen für e<strong>in</strong>e erfolgreiche Zukunft? In: D. Kudernatsch & P. Fleschhut (Hrsg.). Management Excellence –<br />
Strategieumsetzung durch <strong>in</strong>novative <strong>Führung</strong>s- und Steuerungssysteme. 351-378. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.<br />
Frey, D., Streicher, B., Kerschreiter, R. & Fischer, P. (2005). Psychologische Voraussetzungen für die Genese und<br />
Implementierung neuer Ideen: Grundlegende und spezifische personale und organisationale Faktoren. In M.A.<br />
Weissenberger-Eibl (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen. 101-136. Kassel: Cactus Verlag.<br />
Hron, J., Frey, D. Lässig, A. (2005). Change Management – Gestaltung von Veränderungsprozessen. 120-124. In D. Frey, L. v.<br />
Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. We<strong>in</strong>heim: Beltz.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 55
Buchbeiträge zu <strong>Führung</strong> und Center of Excellence (Auswahl II)<br />
Frey, D., Osswald, S., Peus, C. & Fischer, P. (2006). Positives Management, ethikorientierte <strong>Führung</strong> und Center of Excellence:<br />
Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und <strong>Führung</strong>skulturen gefördert<br />
werden können. In: M. R<strong>in</strong>glstetter, S. Kaiser & G. Müller-Seitz (Hrsg.): Positives Management. 237-265. Wiesbaden: Gabler:<br />
Edition Wissenschaft.<br />
Frey, D., Kam<strong>in</strong>ski, S. & Greitemeyer, T. (2007). Ethikorientierte <strong>Führung</strong> und Center of Excellence Kulturen als Voraussetzung<br />
starker Marken. In: A. Florack, M. Scarabis & E. Primosch (Hrsg.): Psychologie der Markenführung. 297-320. München:<br />
Vahlen.<br />
Frey, D. , Streicher, B. & Fischer, P. (2007). Centers of Excellence <strong>in</strong> Unternehmen: Konzepte und Realisierungsansätze und<br />
ihre Bedeutung für gesellschaftliche Institutionen. In: K. Heller & A. Ziegler (Hrsg.): Begabt se<strong>in</strong> <strong>in</strong> Deutschland. 318-335.<br />
Münster: LIT.<br />
Maier, G., Streicher, B., Jonas E. & Frey, D. (2007). Innovation und Kreativität. In: D. Frey & L. v. Rosenstiel (Hrsg.).<br />
Enzyklopädie der Psychologie, Band 6: Wirtschaftspsychologie. 810-845. Gött<strong>in</strong>gen: Hogrefe.<br />
Frey, D., Greitemeyer, T., & Traut-Mattausch, E. (2008). Psychologie der Kreativität und Innovation angewandt auf soziale und<br />
kommerzielle <strong>Organisationen</strong>. In G. v. Graevenitz & J. Mittelstraß (Hg.). Kreativität ohne Fesseln: über das Neue <strong>in</strong><br />
Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur. 29-55. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.<br />
Frey, D. & Kodalle, M. (2008). Beschleunigung, Innovation und die Angst vor Veränderung. Über das Erfordernis e<strong>in</strong>er neuen<br />
Kommunikationskultur. In: K.-M. Kodalle & H. Rosa: Rasender Stillstand. 103- 120. Würzburg: Königshausen und Neumann.<br />
Frey, D., Maier, G.W., Traut-Mattausch, E., Fischer, P. & Peus, C. (2008). Wie kommt das Neue <strong>in</strong> die Welt? Psychologische<br />
Aspekte von Innovation und Kreativität <strong>in</strong> kommerziellen und sozialen <strong>Organisationen</strong>. In: Universität Bielefeld, Survey<br />
GmbH + Co.KG, Bertelsmann Stiftung & Initiative für Beschäftigung OWL e.V. (Hrsg.). Edition Netzwerkwelten, Bd. 4:<br />
Netzwerke: Bus<strong>in</strong>ess<strong>in</strong>novationen und Kooperationskultur im Spannungsbogen zwischen Forschung und Praxis. 46-56.<br />
Bielefeld: Kle<strong>in</strong>e Verlag.<br />
Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P., Peus, C. & Traut-Mattausch, E. (2009). Change Management <strong>in</strong> <strong>Organisationen</strong> <br />
Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung. In: L. v. Rosenstiel. E. Regnet & M. Domsch: <strong>Führung</strong> von Mitarbeitern –<br />
Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 561-572. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 56
Buchbeiträge zu <strong>Führung</strong> und Center of Excellence (Auswahl III)<br />
Frey, D., Kerschreiter, R., Peus, C., Streicher, B., Traut-Mattausch, E. & Weisweiler, S. (2009). Förderliche und h<strong>in</strong>derliche<br />
Bed<strong>in</strong>gungen h<strong>in</strong>sichtlich der Umsetzung und des Transfers bei Weiterbildungsmaßnahmen - e<strong>in</strong>e<br />
sozialpsychologische Perspektive. In G. Etzel: Besser mit Weiterbildung! Tra<strong>in</strong><strong>in</strong>gsexperten präsentieren erfolgreiche<br />
Konzepte. 19-42. Norderstedt: Books on Demand.<br />
Peus, C. & Frey, D. (2009). Humanism at work: Crucial organizational cultures and leadership pr<strong>in</strong>ciples. In H. Spitzeck, M.<br />
Pirson, W. Amann, S. Khan & E. von Kimakowitz (Eds.), Humanism <strong>in</strong> Bus<strong>in</strong>ess. 220-278. Cambridge: Cambridge<br />
University Press.<br />
Peus, C., Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P. & Traut-Mattausch, E. (2009). Lead<strong>in</strong>g and Manag<strong>in</strong>g organziational change<br />
<strong>in</strong>itiatives. Management Revue, 20, 158-175.<br />
Streicher, B. & Frey, D. (2009). Förderung des Unternehmenserfolgs und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue<br />
Unternehmens- und <strong>Führung</strong>skulturen. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2009.<br />
Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbef<strong>in</strong>den fördern. 129-136. Heidelberg: Spr<strong>in</strong>ger.<br />
Streicher, B., Frey, D,, Jonas, E. & Maier, G. (2009). Der E<strong>in</strong>fluss organisationaler Gerechtigkeit auf <strong>in</strong>novatives Verhalten. In<br />
E. H. Witte & C.H. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation: Tagungsband zum 24. Hamburger<br />
Symposion. 101-119. Lengerich: Papst.<br />
Frey, D., Nikitopoulos, A., Peus, C., Weisweiler, S. & Kastenmueller, A. (2010). Unternehmenserfolg durch ethikorientierte<br />
Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In: U. Meier & B. Sill (Hrsg.): <strong>Führung</strong>.Macht.S<strong>in</strong>n. 604-623. Regensburg: Pustet.<br />
Frey, D., Peter, T. & Dirmeier, G. (2011). Die Relevanz von <strong>Führung</strong> <strong>in</strong> Unternehmen und Familien. In: Wie viel Familie<br />
verträgt die moderne Gesellschaft? Roman Herzog Institut e.V. München. 99-119.<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
Seite 57
Sich immer wieder neu erf<strong>in</strong>den müssen und sich neu anpassen<br />
Wer muss sich immer wieder neu erf<strong>in</strong>den?<br />
• Unternehmen<br />
• Abteilungen<br />
• <strong>Führung</strong>skräfte<br />
• Mitarbeiter<br />
• Strukturen<br />
• Institutionen<br />
• Tra<strong>in</strong>er<br />
• Fußballvere<strong>in</strong>e<br />
• Parteien<br />
• Kirchen<br />
Sich neu erf<strong>in</strong>den müssen und können: Adaptationskultur<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
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Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey<br />
• Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt<br />
• Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) <strong>in</strong> Mannheim und Hamburg<br />
• Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am <strong>in</strong>terdiszipl<strong>in</strong>ären Sonderforschungsbereich der Universität<br />
Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen)<br />
• Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen<br />
• Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen<br />
• Von 1978 - 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel<br />
• 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research <strong>in</strong> New York<br />
• Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität <strong>in</strong> München<br />
• Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften<br />
• Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen<br />
• Gutachter der Deutschen Forschungsgeme<strong>in</strong>schaft<br />
• Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern<br />
• Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres)<br />
• 2000-2007 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München<br />
• Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie<br />
• Mitglied der ESMT Visit<strong>in</strong>g Faculty (European School of Management & Technology, Berl<strong>in</strong>)<br />
• Sem<strong>in</strong>arleiter am USW (Universitätssem<strong>in</strong>ar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: <strong>Führung</strong> von Mitarbeitern<br />
• Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management<br />
Prof. Dr. Dieter Frey<br />
Department Psychologie<br />
<strong>Ethische</strong> <strong>Führung</strong> Mai 2013<br />
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