Ethische Führung in Organisationen

Ethische Führung in Organisationen 

Leistung mit Menschlichkeit verbinden 

Mai 2013 

Prof. Dr. Dieter Frey 

Department Psychologie 

Ludwig-Maximilians-Universität München 

Leopoldstr. 13, 80802 München 

Tel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238 

E-mail: dieter.frey@psy.lmu.de 

Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU 

Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie 

Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften 

Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management 

Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html 



Ethische Führung Mai 2013 

Seite 1

Allgemeines zur Führung 

• Führung: sich selbst führen, Mitarbeiter, Team, Chef führen 

• Führungsaufgaben: multipel und heterogen: 

• Unternehmensführung 

• Mitarbeiterführung 

• Ziele erreichen, Probleme lösen, Einfluss nehmen und gestalten 

• Führungsziele: multipel und heterogen: 

• Mitarbeiterzufriedenheit, Geschäftserfolg, Kundenzufriedenheit etc. 

• Führungserfolg: abhängig welche Dimension man wie bewertet 

• Kurz-, mittel-, langfristig 

• Zielgruppen von Führung: 

• Mitarbeiter, Kunde, Chef, Kollegen, Lieferanten, Betriebsrat, 

Personalrat, Region etc. 




Seite 2

Sich selbst führen 

Mitarbeiter führen 




Seite 3

Ethikorientierte / werteorientierte Führung 

- Leistung mit Menschlichkeit verbinden 

Rahmenbedingungen für 

Excellence 

Ethikorientierte 

Führungspersönlichkeit 

Rahmenbedingungen 

für Menschenwürde 

(Vertrauen, Fairness, 

Wertschätzung) 

Umsetzung 

1. Unterstützung durch 

Multiplikatoren 

• 2(+)-6-2(-) 

2. Offene Feedback- und 

Reflexionskultur 

• Positiv 

• Negativ 

• Verbesserungsvorschläge 




Seite 4

Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in 

der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist 



Glaubwürdigkeit; Authentizität, 

Vertrauenswürdigkeit 

Wissen, Handlungskompetenzen, 

Werte für die zwei Säulen: 

Excellence und Menschlichkeit 


Excellence in Produkt, 

Service, Prozess 

Anständige Behandlung 

von Menschen und Teams 

(interner/externer Kunde) 

Qualität 

Innovation 

Spitzenleistungen 

Erfolg 

Richtige Einschätzung von 

Kernkompetenzen 


Markt/Kunde 

Umsetzung von Center of 

Excellence Kulturen 

Unternehmensführung 

Wertschätzung, Fairness, 

Vertrauen, Zielklarheit, Sinn 

Umsetzung des 

Prinzipienmodells der 

Führung und Motivation 

Mitarbeiterführung / 

Menschenführung 




Seite 5

Der Baum 

Der Baum als Metapher für 

• Führung 

• Persönlichkeit 

• Überzeugen 

• gegenseitiger 

Umgang 

Werte 

• Werte 

Sehnsüchte von 

Zielgruppen 

Organisation 

Mitarbeiter 

Kunde 

Wettbewerber 

• Kompass 

• Koordinatensystem 




Seite 6

Verantwortung für eine Kultur von Exzellenz und 

Menschenwürde 

Verantwortung für eine Kultur von 

Exzellenz 

• Qualität 

• ständige Verbesserung 

• Hochleistung 

• Innovation 

• von den Besten lernen 

Verantwortung für eine Kultur 

von Menschenwürde in der 

Zusammenarbeit und 

Kommunikation 

• Wertschätzung 

• Fürsorge 

• Rücksichtnahme 

• Fairness 

• Vertrauen 

• Sinnvermittlung 




Seite 7

Ein Kompass ist besser als ein NAVI: Es geht letztlich um drei 

einfache Dinge: Um ethikorientierte Führung, um eine 

Exzellenzkultur und um eine Kultur von Menschenwürde 

• Es gilt: Führen ist ein Management von Enttäuschungen, von 

Heterogenität, von Komplexität, von Erwartungen. 

• Wichtig ist zu erkennen: Man schafft es nicht alleine. Man braucht 

Verbündete. 

• Man braucht eine offene, hierarchiefreie Kultur, in der über Positives, 

über Kritisches und über Verbesserungsvorschläge geredet wird. 

Ethikorientierte Führung 

Excellence 

Menschenwürde 

Fazit: 

• Führen und Verantwortung übernehmen bedeutet oft ein „Durchlavieren“. 




Seite 8

Führung ist einfach!? Dreieck und Baum vs. Führung ist schwierig: 

Führung bedeutet u.a. 

o ein Management von Erwartungen 

o ein Management von Enttäuschungen 

o ein Management von Komplexität 

o ein Management von Heterogenität 

Konsequenz: Führung ist ein Durchlavieren / Durchwurschteln (muddling through) 

o 

Siehe Nobelpreisträger Robert Simon: Maximizing, optimizing, satisfyzing 

principle: Man ist froh gerade mal die nächste Hürde zu überspringen. 

Konsequenz 2: Kompass statt Navi 




Seite 9

2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell 

• Alleine erreicht man nichts. 

• Man braucht Unterstützer / 

Multiplikatoren. 

Führungsperson 

• Two step flow of 

communication. 

- - 

+ + 

+ 

- - 

+ + 

Gruppe: 2(+)/6/2(-) 




Seite 10

Umsetzung von Dreieck und Baum 

1. Konzeptionelle Klärung: 

o Was bedeutet konkret ethikorientierte Führungspersönlichkeit – was nicht? 

o Was bedeutet konkret Menschenwürde – was nicht? 

o Was bedeutet konkret Excellence – was nicht? 

o Was bedeutet konkret Kundenorientierung – was nicht? 

o Was bedeutet konkret Kernkompetenz – was nicht? 

o Was bedeutet konkret besser als der Wettbewerber – was nicht? 

2. Konkrete Positiv- und Negativbeispiele 

3. Dialogkultur – Kultur des kritischen Rationalismus (Popper) – Kultur des guten 

Arguments, offene Diskussionskultur 

4. Laufende Teamreflexion – Hamsterrad anhalten: 

• Machen wir die richtigen Dinge? 

• Machen wir die Dinge richtig? 

• Was läuft gut? 

• Was läuft nicht gut? 

• Was kann besser gemacht werden? 

5. Multiplikatoren: 2-6-2 




Seite 11

Wertesysteme von Unternehmen und Mitarbeiter müssen 

übereinstimmen 

Wertesystem 

Unternehmen 

Wertesystem 

Mitarbeiter 




Seite 12

Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt, 

wird ihn nicht erreichen 

Sehnsüchte, Erwartungen und Werte sind nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) – man 

muss sie aber kennen 

Wichtig ist, dass alle Teilnehmer eines Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen 

Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen. 

Mitarbeiter: 

Sinn 

Selbstverwirklichung 

Fairness und Vertrauen 

Wertschätzung 

Transparenz und Klarheit 

Handlungsspielräume 

Sicherheit 

Lebenswertes Arbeiten 

Gute Bezahlung 

Führung und 

Unternehmen: 

Markterfolg 

Profitabilität 

Qualität 

Innovation 

Wettbewerbsfähigkeit 

Leistung, 

Commitment, 

Loyalität 

Kunde: 

Qualität 

Innovation 

Preis-/Leistungsverhältnis 

Flexibilität 

Dienstleistungsmentalität 

Wettbewerber: 

Markterfolg 


Ausweitung 

Aktionär: 


Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil 

vs. Personenprofil. 

Psychologischer Vertrag 

Ziel: Führung und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an Zielen, Aufgaben, Projekten. 




Seite 13

Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von 

heterogenen Zielen über heterogene Wege 

Performance 

Ziel 

Steuermann/Kapitän 

Leuchtturm 

Orientierungsgeber 

Umsetzung: 

• 5-Minuten- 

Gespräche: 

Ist/Soll-Abgleich 

• Teamgespräche 

• Begleitung durch 

Stärken-/ 

Schwächenanalyse 

einzeln 

und im Team 

• 5 K 

Prozess zum Ziel 

Coach/Begleiter 

Zeit 




Seite 14

Führungsstile 

Ethisch erlaubt 

• Autoritativ, direktiv 

• Partnerschaftlich – kommunikativ – 

kooperativ 

• Laissez-faire im Sinne von Loslassen 

und geteilte Führung (shared leadership) 

• Transformational 

• Transaktional (Führung durch Soll-/Ist- 

Zustand) 

Ethisch tabu 

• Autoritär (klein 

machen) 

• Destruktiv 

• Laissez-faire 

(Gleichgültigkeit) 

These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind 

• je nach Reifegrad des Mitarbeiters 

• je nach Art der Situation (dringend, Notfall) 

• je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe) 




Seite 15

Führungskraft als Dirigent eines Orchesters 




Seite 16

Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey 

Ethikorientierte Führung 

Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen 

Prinzip der... 

7. Wertschätzung 

1. Sinn- und Visionsvermittlung 

2. Passung und Eignung 

(Aufgabe/Team) 

3. Transparenz 

(Information und Kommunikation) 

4. Autonomie und Partizipation 

5. Zielvereinbarung und 

Prioritätenfestsetzung / Klarheit 

6. konstruktiven Rückmeldung 

(Lob und Korrektur) 

8. Fairness und Vertrauen 

9. sozialen Einbindung 

und sozialen Unterstützung 

10. des persönlichen Wachstums 

11. situativen Führung 

(androgynes Führungsverhalten) 

12. des guten Vorbildes 

der Führungsperson 

13. fairen materiellen Vergütung 

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. 




Seite 17

Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision 

 

 

 

 

Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten. 

Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann. 

Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes 

einbetten? 

Für was stehe ich? Für was stehen wir? 




Seite 18

Entscheidungsketten und Partizipation 

Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung 

Vorher Entscheidung nachher 

• Skepsis äußern 

• Bedenken äußern 

• Streit- und 

Konfliktkultur 

• Entscheidungsvorschläge 

formulieren 

• Mitwirkungsmöglichkeiten 

• Loyalität 

• Solidarität bei der 

Umsetzung 

Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation 

Implementierungspartizipation 




Seite 19

Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur 

Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung: 

Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. 

Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal. 

Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken. 

Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider. 

Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen. 

Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlichnachtragend. 

Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung. 

Lob muss immer ehrlich und echt sein. 

Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht, 

dass man immer und alles loben muss 

dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss 

dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf 

dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein 

darf. 

Instrumente: 

Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw. 

Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik. 




Seite 20

Was ist negatives Feedback? 

• Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch, 

flaschig, das Hinterletzte, blöd 

• Du bist schlimmer als deine Mutter 

• Immer 

• Nie 

• Alles ist 

• Quatsch ist 

• Diffus = unkonkret 

• Persönlich 

• Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung 

• Emotional 

• Empfänger hat keine Erwiderungschance 

• Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen 

• Schnee von gestern 

• Bringt keine Hoffnung auf Besserung 

• Blumig 

• Sarkastisch, verletzend 




Seite 21

Richtiges Feedback bei Korrektur ist: 

• Persönlich 

• Unter vier Augen, mit Augenkontakt 

• Richtiger Zeitpunkt und Ort 

• Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) 

• Ich-Botschaft 

• Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder 

konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln 

• Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet 

• Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet 

• Positive Grundhaltung 




Seite 22

Kritik 

Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie: 

Konstruktive Kritik ist: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

absolut erfolgt 

als unfair wahrgenommen wird 

den anderen in die Enge treibt 

hinter dem Rücken der Person erfolgt 

die Person als ganze kritisiert 

unterhalb der Gürtellinie erfolgt 

vor „versammelter Mannschaft“ geäußert 

wird 

emotionale Konflikte auf Sachebene 

austrägt 

auf sachbezogene Konflikte emotional 

reagiert 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

offen für andere 

Perspektiven, 

konstruktiv, 

sachlich-konkret, 

direkt, 

unter vier Augen, 

verhaltensbezogen, 

in Positives eingebettet, 

freundschaftlich, 

humorvoll, 

nicht nachtragend und 

mutig! 

Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht 

einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen. 

Merke: Der Ton macht die Musik. 




Seite 23

Fairness 

• Ergebnisfairness (Input, Output) 

Was? 

(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip) 

• Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) 

Wie? 

• Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, 

ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) 

• Interaktionale Fairness 

(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) 

Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, 

Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation. 




Seite 24

Vertrauenskonto / Beziehungskonto 

positive Episoden 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

+ 

negative Episoden 

- 

- 

- 

Quantität, Qualität und Gewichtung von Positiv- und Negativepisoden, die ein 

Empfänger von einem Sender erhalten hat, entscheiden darüber, aus welchem 

Blickwinkel er den Sender sieht: Sieht er ihn mit einem Vertrauensfilter oder 

mit einem Misstrauensfilter? 

Negativepisoden werden stärker gewichtet! 




Seite 25

Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und 

maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation 

Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten: 

feminine Führungsaspekte 

• Zuhören können 

• Fragen stellen können und Fragen 

zulassen 

• Kunst der Pause 

• Andere groß werden lassen können 

• Sich als Mentor fühlen 

• Sich selbst zurückstellen können 

• Nicht immer Recht haben zu müssen 

• Eigene Fehler und Schwächen 

eingestehen 

• Nicht den „starken Max“ spielen 

• Positive und negative Gefühle zeigen 

• Mitarbeiter an der langen Leine lassen 

• Sich auch für Privates interessieren 

• Beziehungsebene betonen 

• offene, hierarchiefreie 

Kommunikation: Dialogkultur 

Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten: 

maskuline Führungsaspekte 

• Durchsetzungsvermögen 

• Nein sagen können 

• Sehr direktiv sein 

• Sachebene betonen 

• Klarheit: Regelkreis von Paul = 

Soll / Ist, Maßnahmen, 

Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, 

Kontrolle 




Seite 26

Partnerschaftliche Unternehmensführung und Erfolg 

Erfolg und Partnerschaft gehen Hand in Hand. 

Partnerschaftliche Führung der 

Geschäftsführung 

Partnerschaftliche Führung des 

direkten Vorgesetzten 

• Delegation 

• Gewährung von Freiräumen 

• Selbstverwirklichungschancen 

• berufliche Entwicklungs- und 

Weiterbildungsmöglichkeiten 

Identifikation 

mit Aufgabe, 

Führung und 

Firma 

(Vertrauen) 

Mitarbeiterzufriedenheit 

Mitarbeiterleistung 

Kündigungen 

Krankheitsquoten 

Beteiligung 

am 

Vorschlagswesen 

wirtschaftlicher 

Erfolg 

• Umsatzwachstum 

• Umsatzrendite 

(ROS) 

• Gewinn nach 

Abzug der 

Kapitalkosten 

Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation; ethikorientierte Führung und 

partnerschaftliche Unternehmenskultur 




Seite 27

Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten 

Veränderbare und nicht veränderbare Welten 

Klärung im Kopf 

Bei Defiziten und Problemen: 

zwei bis drei Lösungsschritte 

generieren 

Veränderbare 

Welten 

Problemlöse- 

Möglichkeiten: 

Love it, 

change it, 

leave it, 

challenge it 

Unveränderbare 

Welten 

10 Aktionsschritte 

Idealwelt 




Seite 28

Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte 

Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektivkognitiven 

Gemengelage zu Differenzierung im Kopf 

Negativfokussierung 

Schwächen, 

Defizite 

Nichtveränderbare 

Welten 

Risiken 

Ängste und 

Sorgen 

Scham 

Probleme 

Bedenken, 

Jammern, 

Grübeln 

VW 

- 

- 

- 

- - 

NVW 

Love it, 

change it, 

leave it, 

challenge it 

- - 

+ + 

+ 

- - 

+ + - 

Positivfokussierung 

+ 

+ + 

+ + 

Stärken 

Veränderbare 

Welten 

Chancen, 

Lösungen 

Hoffnung 

Stolz 

Lageorientierung 

Herausforderungen 

Handlungsorientierung 




Seite 29

Impfen - Impftheorie 

1. Positive Aspekte nennen 

2. Negative Aspekte nennen 

• Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen 

Aspekte reduzieren 

• Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das 

Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren. 

Aktives Impfen ist besser als passives Impfen. 

Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem. 

Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten. 




Seite 30

Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit 

Soll / Ziel / Vision 

Ist-Zustand 

Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte 

Verantwortlichkeiten 

Zeitrahmen 

Kontrolle 

Es geht aber immer 

um das 

Was 

und das 

Wie 

Ursachen für Diskrepanzen: 

• Nicht-Kennen 

• Nicht-Können 

• Nicht-Sollen 

• Nicht-Wollen 

• Nicht-Dürfen 

Verdeutlichung über konkrete 

Positiv- und Negativbeispiele 




Seite 31

Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in 

der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist 



Glaubwürdigkeit; Authentizität, 

Vertrauenswürdigkeit 

Wissen, Handlungskompetenzen, 

Werte für die zwei Säulen: 

Excellence und Menschlichkeit 


Excellence in Produkt, 

Service, Prozess 

Anständige Behandlung 

von Menschen und Teams 

(interner/externer Kunde) 

Qualität 

Innovation 

Spitzenleistungen 

Erfolg 


Kernkompetenzen 


Markt/Kunde 

Umsetzung von Center of 

Excellence Kulturen 

Unternehmensführung 

Wertschätzung, Fairness, 

Vertrauen, Zielklarheit, Sinn 

Mitarbeiterführung / 

Menschenführung 

Umsetzung des 

Prinzipienmodells der 

Führung und Motivation 




Seite 32

Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht) 

1. Kundenorientierungskultur / 

Marktorientierungskultur 

2. Konkurrenzorientierungs- / 

Benchmarkkultur / Best 

´practice Kultur 

3. Eigentümerorientierungskultur 

4. Mitarbeiterorientierungskultur 

5. Marketingkultur – von der 

Idee zum Produkt 

Vision – Ziel - Strategie 

9. Kulturen des Kritischen 

Rationalismus 

a) Problemlösekultur 

b) Reflexionskultur über 

Standards, Ziele, Prozesse 

c) Konstruktive Fehler- und 

Lernkultur 

d) Konstruktive Streit- und 

Konfliktkultur 

10. Implementierungskultur 

11. Systemkultur 

12. Disziplin- und 

Professionalitätskultur 

13. Vielfalts- und Synergiekultur/ 

Teamkultur 

14. Zukunftskultur/ 

Kosmopolitische Kultur 

15. Komfortzonenkultur 

(Passung und Eignung) 

6. Kernkompetenzkultur: sich 

auf die Stärken besinnen 

7. Unternehmer- und 

Verantwortungskultur 

Eigenverantwortungskultur 

8. Leistungsethos- und 

Ergebnisorientierungskultur 

e) Frage- und Neugierkultur 

f) Innovationskultur / 

Phantasie-, Kreativitätsund 

Forscherkultur 

g) Wertschöpfungskultur 

h) Improvisations- und 

Experimentierkultur 

16. Zivilcouragekultur 

17. Rekreationskultur 

18. Adaptationskultur 

19. Ethikkultur 




Seite 33

Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer 

gebracht werden müssen 

1. Von der Notwendigkeit überzeugen 

2. klar transportieren, dass Änderung weh tut 

3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig 

lohnt 

Dieser Prozess muss eingebettet werden 

a) in schonungslose Ist-Analyse 

b) in eine Vision, wo die Reise hingehen soll 

c) in einen Strategieplan wie man zum Ziel kommt 

d) Verdeutlichung des Nutzens 

e) Fairnessprinzip: Alle Beteiligten sind in allen Phasen 

betroffen 




Seite 34

Ein Modell der Akzeptanz von Änderungen (Change Management) und 

Innovationen 

• Ist-Zustand: Symptombeschreibung und Diagnose (Ursachen) 

• Vision/Ziele/Soll-Zustand - Langfristigkeit 

• Erläuterung des Änderungsbedarfs - Änderungsfähigkeit / Änderungsmöglichkeiten 

• Leidensdruck/Einsicht/Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern 

• Strategie/Aktionsplan – unterschiedliche Szenarien 

• Auseinandersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen sowie mit Chancen und Möglichkeiten 

• Berücksichtigung von kulturellen Werten: private, soziale, kulturelle Identitäten 

• Konsens der betroffenen Parteien (Führungskoalition) – Gemeinsamkeit schafft Nähe 

• Unumkehrbarkeit - Schnelligkeit 

• Erklärbarkeit/Sinnvermittlung (Wozu? Warum?) - Nutzenverdeutlichung, Anreize aufzeigen 

• Vorhersehbarkeit (inhaltliches und zeitliches Drehbuch) – Zeithorizont, Planungssicherheit 

• Beeinflussbarkeit/Einbeziehen 

• Fairness : Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informative Fairness, interaktionale 

Fairness 

• Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten 

• Vorbildverhalten von Führung/Elite 

• Aufzeigen von Erfolgen/Förderung von Stolz – Betonung der Stärken 

• Reflektion über gegenseitige Erwartungen (Rechte/Pflichten) 

• Konsequente Umsetzung – Projektorganisation – Ressourcen – Verantwortlichkeit – 

Zeitmanagement – Kontrolle – Flexibilität im Prozess – Integration der Prozesse 

• Kommunikation: Klarheit, Professionalität, Verständlichkeit, Bildhaftigkeit 




Seite 35

Die Minoritätentheorie (Moscovici) 

Minoritäten sind erfolgreich unabhängig von der Hierarchie, d.h. sie 

können auch Majoritäten beeinflussen, unter folgenden Bedingungen: 

- Einigkeit (eine Stimme) 

- Konsistenz über die Zeit – immer wieder, immer wieder…. 

- Flexibilität in der Argumentation (je nach Gegenüber: der 

Analytiker braucht andere Argumente als der 

Bauchmensch/Intuitive) 

- Brücken zur Majorität bauen, damit man nicht stigmatisiert wird 

- Durch Erfolge glänzen 

- Koalitionen bilden / Verbündete suchen 

- Vor allem, wenn es gelingt den Meinungsführer der Mehrheit zu 

überzeugen, ist der Überzeugungsprozess auch der anderen 

Mehrheitsmitglieder leichter 




Seite 36

Team führen 




Seite 37

Die Formulierung von Spielregeln 

a) Leistungsspielregeln 

b) Verhaltensspielregeln 

(Fairplay Spielregeln ) 




Seite 38

Aktivierung von Team-Höchstleistungen 

• Homogenität von Werten, Spielregeln 

• Heterogenität von Talenten, Disziplinen, Persönlichkeiten, Kulturen 

• Hohe Ziele und Leistungsethos 

• Fähigkeit zur Teamreflexion auf der Sach- und Beziehungsebene 

• Aktivierung von Multiplikatoren 2/6/2 

• Aktivierung unterschiedlicher Teamtypen: Macher, Perfektionist, 

Kreativling, Netzwerker 

• Keiner weiß soviel wie alle. 




Seite 39

Wie erhöht man den Teamgeist innerhalb einer Team-Familie 

sowie die Effizienz? 

- Viele gemeinsame Aktivitäten (Geburtstage feiern, wandern usw.). 

- Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie kann man es verbessern? 

- Meinungsführer, die sich der Sache annehmen 

- Erfolge feiern 

- Stolz sein auf das Team 

- Latente Konflikte sofort ansprechen 

- Jeden einzelnen spiegeln, wo er Potential entwickelt und nicht entwickelt 

- Guter Teamspirit 

- Reflexion, wo der Teamspirit nicht entwickelt ist und warum (es handelt sich oft 

nur um 2-3 Personen, die alles blockieren) 

- Sowohl über Erfolge sprechen wie über Misserfolge (jeder einzelne) 

- Heißer Stuhl Methode 




Seite 40

Teamgeist und Wir-Gefühl als Ausgangspunkt bei 

Änderungsprozessen 

• Regelmäßige Teamreflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? 

Wie können wir uns verbessern? 

• Erfolge und Teilerfolge feiern 

• Gemeinsame Ziele, Werte, Spielregeln festlegen 

• Richtige Teamzusammensetzung, z.B. heterogen mit 

unterschiedlichen Talenten 

• Schnelle Entscheidungen der Führungskräfte 

• Transparenz der Gruppenleitung 

• Verbesserungsvorschläge 

• möglicherweise auch Outdoor-Veranstaltungen 

• „Heißer Stuhl“-Technik 

a) Jedem Positives vermitteln 

b) Jedem seine Baustelle 

c) Geschenke an jeden 




Seite 41

Werte – Spielregeln des Umgangs 

• Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness 

• Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt 

Wissen ist Macht. 

• Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine 

konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback 

holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. 

• Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. 

(Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren 

Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. 

• Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und 

angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, 

hinten herum. 

• Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair 

im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. 

• Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. 




Seite 42

Fragebogen zum Verbesserungswesen 

1. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal gut und was wollen wir 

bewahren? 

2. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal nicht gut und was sollte 

verbessert werden? 

3. Was können andere zur Verbesserung tun? 

4. Was kann ich zur Verbesserung tun? 




Seite 43

Führung des Chefs 

• Upward Leadership 

• Managing the boss 

• Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich 

ethikorientiert verhält? 

• Leistung mit Menschenwürde verbinden 




Seite 44

Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef – 

Führung des Chefs 

Eine totale Persönlichkeitsänderung werden wir nicht erreichen (bei uns wäre dieses 

ähnlich); wir sollten also mit 10%-Schritten schon zufrieden sein. 

• Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand. 

• Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., meine Wahrnehmung 

ist.... 

• Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen. 

• Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef? 

• Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine 

Untertänigkeit 

• Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es 

erreichen? 

• Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente 

finden 




Seite 45

Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef – 

Führung des Chefs (2) 

• Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären 

• Feedback geben und Feedback einfordern 

• Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein 

Chef sich so verhält, wie ich es wünsche? 

• Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um 

Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen. 

• Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen. 

• Man darf seinen Chef aber auch loben. 




Seite 46

Schlussbemerkungen 




Seite 47

„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe? 

• Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer 

• 360 Grad Analyse: 

- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen. 

• Vorgesetztenbewertung: 

- Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte, 

weil negative Bewertungen zu gefährlich sind 

• Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und 

sprechen sie mich an? 

• Fehlerquoten 

• Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter? 

• Hilfen und Unterstützung – sind die Mitarbeiter aktiv? 

• Engagement bei Abweichung 

• Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu 

bewerben? 

• Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen 




Seite 48

„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe? 

• Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber 

unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen? 

• Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal? 

• Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich 

machen, was anders? 

• Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson? 

• Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung? 

• Wie möchten Sie geführt werden? 

• Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie? 

• Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war 

negativ? 

• Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und 

Führung? Was läuft nicht gut? 




Seite 49

Wen man nicht fördern sollte 

• Opportunisten 

• Machiavellisten – reine machtpolitische Selbstverwirklichung 

• Egoisten, Autisten, Egozentriker, Narzissmus, Eitelkeit, Ich-Sucht, Profilsucht 

• Neurotiker und psychisch Labile 

• Jähzornige, aufbrausende, Impulsive, sich nicht kontrollierende 

• Verantwortungsverweigerer 

• Schlechter Charakter (Lügen, verdrehen, verdrängen) 




Seite 50

Führung in Schlechtwetterperioden 

Die Qualität von Führung zeigt sich vor allem in Schlechtwetterperioden (Umgang mit schwierigen 

Personen und schwierigen Situationen). 

Gerade hier sind die Basics von Führung wichtig. 

o Hat man einen Kompass oder ein Koordinatensystem? 

o Weiß man was Standards von Excellence / Qualität und Standards von anständiger Behandlung 

/ Respektierung (gegenseitig) bedeuten? 

o Weiß man was die Spielregeln bedeuten? 

o Sind die Ziele / multiplen Ziele und die Korridore klar vorgegeben? 

o Steht man aufrecht in der Brandung und gibt Orientierung? 

o Hat man den Mut zur Führung? 

o Bezieht man das Team in die Problematik sowie die Lösungsideen ein? (Keiner weiß soviel wie 

alle) 

o Beherrscht man den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern? 

These: In Schlechtwetterperioden ist die Umsetzung ethikorientierter Führung und 

partnerschaftlicher Unternehmenskultur umso wichtiger, um die Menschen nicht zu verlieren. 

Gerade dann haben auch unpopuläre Maßnahmen Akzeptanz, sofern es einem gelingt den Sinn 

und die Notwendigkeit zu vermitteln. 




Seite 51

Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz 

der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) 

All dies wird möglich nur durch permanente 

1) Selbstreflexion 

Die eigene, 

begrenzte Sichtweise 

(Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin) 

2) Teamreflexion 

(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, 

Birmingham) 

3) Reflexion durch Externe 

(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?) 

Erfahrung allein macht nicht klüger; 

es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. 




Seite 52

Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz 

der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) 

Das „Hamsterrad“ anhalten und fragen: 

a) Machen wir die richtigen Dinge? 

b) Machen wir die Dinge richtig? 

c) Was läuft gut? 

d) Was läuft nicht gut? 

e) Verbesserungsvorschläge 

All dies wird möglich nur durch permanente 

• Selbstreflexion 

• Teamreflexion 

• Reflexion durch Externe 

Die eigene, 

begrenzte 

Sichtweise 

Merke: Erfahrung allein macht nicht klüger; 

es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. 




Seite 53

Bücher zu Sozial-, Wirtschafts- und Organisationspsychologie (Auswahl) 

Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.). (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Göttingen: 

Hogrefe. 

Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Individuum und soziale Welt. 

Göttingen: Hogrefe. 

Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie - Interaktion und Gruppe. 

Göttingen: Hogrefe. 

Frey, D., & Irle, M. (Hrsg.). (1993). Theorien der Sozialpsychologie: Band I. Kognitive Theorien. 2. vollständig überarbeitete 

Auflage. Bern: Huber. 

Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band II. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Gruppenund 

Lerntheorien. Bern: Huber. 

Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band III. 2. vollständig überarbeitete Auflage. 

Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern: Huber. 

Frey, D. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 6, Wirtschaftspsychologie. Göttingen: 

Hogrefe. 

Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für 

Angewandte Psychologie. 

Frey, D., Traut-Mattausch, E., Greitemeyer, T. & Streicher, B. (Hrsg.). (2006). Psychologie der Innovationen. Beitrag für 

Roman Herzog Institut e.V. München. Köln: Edition Aggrippa. 

Hoyos, Graf, C. & Frey, D. (Hrsg.). (1999). Arbeits- und Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie 

Verlags Union. 

Oerter, R., Frey, D., Mandl, H., L. v. Rosenstiel & K. Schneewind (Hrsg.) (2010). Neue Wege wagen: Innovation in Bildung, 

Wirtschaft und Gesellschaft. Stuttgart: Lucius & Lucius. 

Rosenstiel, L. v. & Frey, D. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 5, Marktpsychologie: Wirtschafts-, 

Organisations- und Arbeitspsychologie. Göttingen: Hogrefe. 




Seite 54

Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl I) 

Frey, D. (1998). Center of Excellence - ein Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Hrsg.). Leistungsorientiertes Management: 

Leistungen steigern statt Kosten senken. Frankfurt: Campus. 199-233. 

Frey, D., Brodbeck, F. & Schulz-Hardt, S. (1999). Ideenfindung und Innovation. In C. Graf Hoyos & D. Frey (Hrsg). Arbeits- und 

Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union. 122-136. 

Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). Zentrale Führungsprinzipien und Center-of-Excellence-Kulturen als notwendige 

Bedingung für ein funktionierendes Ideenmanagement. In D. Frey & S. Schulz-Hardt. (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum 

Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. 15-46. 

Frey, D., Kerschreiter, R. & Mojzisch, A. (2001). Führung im Center of Excellence. In P. Friederichs & U. Althauser (Hrsg.). 

Personalentwicklung in der Globalisierung – Strategien der Insider. Neuwied: Luchterhand Verlag.114-151. 

Frey, D., Kerschreiter, R., Winkler, M. & Gaska, A. (2004). Wie viel Moral braucht der Mensch? Die Bedeutung von Werten und 

ethischen Prinzipien bei der Führung von Mitarbeitern. In: H. Bohlander & M. Büscher (Hrsg.): Werte im 

Unternehmensalltag erkennen und gestalten. DNWE Schriftenreihe, Folge 13, 49-69. München: Rainer Hampp Verlag. 

Peus C., Traut-Mattausch E., Kerschreiter R., Frey D. und Brandstätter, V. (2004). Ökonomische Auswirkungen 

professioneller Führung. In: M. Dürndorfer & P. Friederichs (Hrsg.): Human Capital Leadership. 193-209. Hamburg: 

Murmann. 

Frey D., Peus, C. & Traut-Mattausch E. (2005). Innovative Unternehmenskultur und professionelle Führung – entscheidende 

Bedingungen für eine erfolgreiche Zukunft? In: D. Kudernatsch & P. Fleschhut (Hrsg.). Management Excellence – 

Strategieumsetzung durch innovative Führungs- und Steuerungssysteme. 351-378. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. 

Frey, D., Streicher, B., Kerschreiter, R. & Fischer, P. (2005). Psychologische Voraussetzungen für die Genese und 

Implementierung neuer Ideen: Grundlegende und spezifische personale und organisationale Faktoren. In M.A. 

Weissenberger-Eibl (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen. 101-136. Kassel: Cactus Verlag. 

Hron, J., Frey, D. Lässig, A. (2005). Change Management – Gestaltung von Veränderungsprozessen. 120-124. In D. Frey, L. v. 

Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim: Beltz. 




Seite 55

Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl II) 

Frey, D., Osswald, S., Peus, C. & Fischer, P. (2006). Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence: 

Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen gefördert 

werden können. In: M. Ringlstetter, S. Kaiser & G. Müller-Seitz (Hrsg.): Positives Management. 237-265. Wiesbaden: Gabler: 

Edition Wissenschaft. 

Frey, D., Kaminski, S. & Greitemeyer, T. (2007). Ethikorientierte Führung und Center of Excellence Kulturen als Voraussetzung 

starker Marken. In: A. Florack, M. Scarabis & E. Primosch (Hrsg.): Psychologie der Markenführung. 297-320. München: 

Vahlen. 

Frey, D. , Streicher, B. & Fischer, P. (2007). Centers of Excellence in Unternehmen: Konzepte und Realisierungsansätze und 

ihre Bedeutung für gesellschaftliche Institutionen. In: K. Heller & A. Ziegler (Hrsg.): Begabt sein in Deutschland. 318-335. 

Münster: LIT. 

Maier, G., Streicher, B., Jonas E. & Frey, D. (2007). Innovation und Kreativität. In: D. Frey & L. v. Rosenstiel (Hrsg.). 

Enzyklopädie der Psychologie, Band 6: Wirtschaftspsychologie. 810-845. Göttingen: Hogrefe. 

Frey, D., Greitemeyer, T., & Traut-Mattausch, E. (2008). Psychologie der Kreativität und Innovation angewandt auf soziale und 

kommerzielle Organisationen. In G. v. Graevenitz & J. Mittelstraß (Hg.). Kreativität ohne Fesseln: über das Neue in 

Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur. 29-55. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. 

Frey, D. & Kodalle, M. (2008). Beschleunigung, Innovation und die Angst vor Veränderung. Über das Erfordernis einer neuen 

Kommunikationskultur. In: K.-M. Kodalle & H. Rosa: Rasender Stillstand. 103- 120. Würzburg: Königshausen und Neumann. 

Frey, D., Maier, G.W., Traut-Mattausch, E., Fischer, P. & Peus, C. (2008). Wie kommt das Neue in die Welt? Psychologische 

Aspekte von Innovation und Kreativität in kommerziellen und sozialen Organisationen. In: Universität Bielefeld, Survey 

GmbH + Co.KG, Bertelsmann Stiftung & Initiative für Beschäftigung OWL e.V. (Hrsg.). Edition Netzwerkwelten, Bd. 4: 

Netzwerke: Businessinnovationen und Kooperationskultur im Spannungsbogen zwischen Forschung und Praxis. 46-56. 

Bielefeld: Kleine Verlag. 

Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P., Peus, C. & Traut-Mattausch, E. (2009). Change Management in Organisationen 

Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung. In: L. v. Rosenstiel. E. Regnet & M. Domsch: Führung von Mitarbeitern – 

Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 561-572. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. 




Seite 56

Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl III) 

Frey, D., Kerschreiter, R., Peus, C., Streicher, B., Traut-Mattausch, E. & Weisweiler, S. (2009). Förderliche und hinderliche 

Bedingungen hinsichtlich der Umsetzung und des Transfers bei Weiterbildungsmaßnahmen - eine 

sozialpsychologische Perspektive. In G. Etzel: Besser mit Weiterbildung! Trainingsexperten präsentieren erfolgreiche 

Konzepte. 19-42. Norderstedt: Books on Demand. 

Peus, C. & Frey, D. (2009). Humanism at work: Crucial organizational cultures and leadership principles. In H. Spitzeck, M. 

Pirson, W. Amann, S. Khan & E. von Kimakowitz (Eds.), Humanism in Business. 220-278. Cambridge: Cambridge 

University Press. 

Peus, C., Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P. & Traut-Mattausch, E. (2009). Leading and Managing organziational change 

initiatives. Management Revue, 20, 158-175. 

Streicher, B. & Frey, D. (2009). Förderung des Unternehmenserfolgs und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue 

Unternehmens- und Führungskulturen. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2009. 

Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern. 129-136. Heidelberg: Springer. 

Streicher, B., Frey, D,, Jonas, E. & Maier, G. (2009). Der Einfluss organisationaler Gerechtigkeit auf innovatives Verhalten. In 

E. H. Witte & C.H. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation: Tagungsband zum 24. Hamburger 

Symposion. 101-119. Lengerich: Papst. 

Frey, D., Nikitopoulos, A., Peus, C., Weisweiler, S. & Kastenmueller, A. (2010). Unternehmenserfolg durch ethikorientierte 

Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In: U. Meier & B. Sill (Hrsg.): Führung.Macht.Sinn. 604-623. Regensburg: Pustet. 

Frey, D., Peter, T. & Dirmeier, G. (2011). Die Relevanz von Führung in Unternehmen und Familien. In: Wie viel Familie 

verträgt die moderne Gesellschaft? Roman Herzog Institut e.V. München. 99-119. 




Seite 57

Sich immer wieder neu erfinden müssen und sich neu anpassen 

Wer muss sich immer wieder neu erfinden? 

• Unternehmen 

• Abteilungen 

• Führungskräfte 

• Mitarbeiter 

• Strukturen 

• Institutionen 

• Trainer 

• Fußballvereine 

• Parteien 

• Kirchen 

Sich neu erfinden müssen und können: Adaptationskultur 




Seite 58

Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey 

• Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt 

• Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg 

• Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität 

Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) 

• Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen 

• Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen 

• Von 1978 - 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 

• 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York 

• Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München 

• Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften 

• Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen 

• Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft 

• Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern 

• Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) 

• 2000-2007 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München 

• Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie 

• Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) 

• Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern 

• Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management 




Seite 59

Ethische Führung in Organisationen

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?