GPM_VL01_Einführung in das GPM.pdf - Lehrstuhl für ...
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© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> <strong>das</strong><br />
Geschäftsprozessmanagement<br />
Universität Potsdam<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> für<br />
Wirtschafts<strong>in</strong>formatik<br />
und Electronic Government<br />
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert<br />
Gronau<br />
August-Bebel-Str. 89<br />
14482 Potsdam<br />
Tel. (0331) 977-3379<br />
Fax (0331) 977-3406<br />
http://wi.uni-potsdam.de<br />
Geschäftsprozessmanagement<br />
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau<br />
21. Oktober 2013<br />
Text<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Inhalte dieser Vorlesung<br />
Unternehmen im Wandel - Beispiele für den Veränderungsbedarf<br />
Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements<br />
Bus<strong>in</strong>ess Process Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Bedeutung der Informations- und Kommunikationssysteme<br />
Konzepte des Geschäftsprozessmanagements<br />
Kont<strong>in</strong>uierlicher Verbesserungsprozess / KAIZEN
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Unternehmen im Wandel -<br />
Beispiele für den<br />
Veränderungsbedarf<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Text<br />
Herausforderungen für Unternehmen<br />
Marktdruck<br />
Steigende Kundenanforderungen<br />
Wettbewerbsdruck<br />
Steigende Qualität<br />
S<strong>in</strong>kende<br />
Innovationszyklen<br />
S<strong>in</strong>kende<br />
Produktlebensdauer<br />
Unternehmen<br />
Weniger Zeit<br />
Steigendes Preis-/<br />
Leistungsverhältnis<br />
Preisabhängige<br />
Stückzahlen<br />
Höhere Flexiblität<br />
‣ Heutige und zukünftige Herausforderungen bewirken e<strong>in</strong>en Unternehmenswandel.<br />
Schmelzer/ Sesselmann 2004, S. 2
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Beispiel 1: Prozess der Nachbestellung von Kundenartikeln<br />
Schnelle Erfüllung von Kundenwünschen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er mehrstufigen<br />
Distributionskette<br />
selbes Gebäude<br />
Fabrik<br />
Zentrale<br />
Distribution<br />
Distribution<br />
Region 1<br />
Kunde Region 1<br />
Distribution<br />
Region 2<br />
Distribution<br />
Region n<br />
Kunde Region 2<br />
Kunde Region n<br />
‣ Was passiert, wenn <strong>das</strong> vom Kunden gewünschte Produkt nicht <strong>in</strong> Region 1 vorhanden<br />
ist?<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Hammer/Champy 1993, S.8<br />
Text<br />
Beispiel 1: Prozess der Nachbestellung von Kundenartikeln (Fortsetzung)<br />
DR benachrichtigt ZD<br />
(e<strong>in</strong> Tag)<br />
ZD prüft, kommissioniert und<br />
liefert (fünf Tage)<br />
DR empfängt, lagert e<strong>in</strong>,<br />
kommissioniert und verpackt<br />
(fünf Tage)<br />
‣ Der Prozess der Nachbestellung dauert <strong>in</strong>sgesamt 11 Tage.<br />
Hammer/Champy 1993, S. 8
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Beispiel 2: Anforderung für Mechaniker zur Wartung<br />
Station A:<br />
Flugzeug am Boden<br />
Station B: Mechaniker<br />
verfügbar<br />
Flugzeug musste 18 Stunden auf Reparatur warten<br />
Mechaniker hätte nach Reparatur übernachten müssen<br />
Hotelrechnung (150 $) belastete Budget der Station B<br />
Entgangener Umsatz (150.000 $) belastet Budget der Station B nicht<br />
‣ Welches Verbesserungspotential ist hier ersichtlich?<br />
Hammer/Champy 1993, S. 9<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Beispiel 3: Rückgabe von nicht verkauften Konsumgütern<br />
Beteiligung von 13 Abteilungen, u.a.<br />
Warenannahme: Entgegennahme<br />
Lager: Zubuchung Bestand Stück<br />
Bestandsmanagement: Zubuchung Bestandswert<br />
Verkaufsförderung: Aktueller Verkaufspreis<br />
Vertriebscontroll<strong>in</strong>g: Korrektur von Provisionen<br />
F<strong>in</strong>anzwesen: Korrektur der Debitoren<br />
‣ Wie hoch s<strong>in</strong>d die Kosten, die bei der Rückgabe von nicht verkauften Gütern entstehen?<br />
Hammer/Champy 1993, S. 9<br />
Text
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Beispiel 3: Rückgabe von nicht verkauften Konsumgütern (Fortsetzung)<br />
Bereich Überschrift Vertrieb<br />
Ke<strong>in</strong>e Abteilung ist verantwortlich<br />
Warenrücknahme hat ger<strong>in</strong>ge Priorität<br />
Hier Waren kann "gehen Text e<strong>in</strong>gefügt verloren" werden<br />
Händler s<strong>in</strong>d unzufrieden, weil ihnen Neulieferung auf Kredit<br />
verweigert wird<br />
Bereich Rechnungswesen<br />
Provisionen werden für nicht verkaufte Artikel bezahlt<br />
Reduzierung der Zahlungen um Wert der unverkauften Waren<br />
Es kommt zu Abstimmungsdifferenzen zwischen Rechnung und<br />
Zahlung<br />
Jährliche Kosten und verlorene Umsätze werden nur noch<br />
geschätzt, nicht mehr errechnet<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Beispiel 4: Kl<strong>in</strong>ische Studie bei e<strong>in</strong>em Pharmaunternehmen<br />
Ergebnisse e<strong>in</strong>er Feldstudie: Dauer e<strong>in</strong>e Woche und Umfang 30 Personen<br />
Entwicklung der Studie<br />
durch Firmenwissenschaftler:<br />
4 Monate<br />
Zusammenstellen<br />
geeigneter Ärzte: 2<br />
Monate<br />
Design: 0,5 Monate<br />
Review:<br />
3,5 Monate<br />
Erlaubnis der<br />
Krankenhäuser:<br />
1 Monat<br />
E<strong>in</strong>sammeln der<br />
Ergebnisse:<br />
2 Monate<br />
Datene<strong>in</strong>gabe, Fehlerentdeckung, erneute Aktion: 15 Monate<br />
‣ E<strong>in</strong> Verlust von zwei Jahren Umsatz/Ergebnis für dieses Medikamentes, ergibt sich alle<strong>in</strong><br />
durch <strong>in</strong>ternen Zeitverlust.<br />
Hammer/Champy 1993, S. 9f.
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Beispiel 4: Kl<strong>in</strong>ische Studie bei e<strong>in</strong>em Pharmaunternehmen (Fortsetzung)<br />
Ausgangssituation<br />
Vision<br />
Reduzierung der Entwicklungs- und<br />
Zulassungszeit für Medikamente<br />
Wettbewerber erreichen signifikant<br />
kürzere Entwicklungszyklen<br />
Jede gesparte Woche verlängert<br />
Patentschutz und bedeutet m<strong>in</strong>destens<br />
e<strong>in</strong>e Mio USD als Gew<strong>in</strong>n pro Medikament<br />
Reduzierung der Entwicklungs- und<br />
Zulassungszeit um sechs Monate<br />
Maximierung des Gew<strong>in</strong>npotenzials<br />
F&E-Organisation mit flexibler,<br />
mobilisierter Managementstruktur<br />
Etablierung e<strong>in</strong>es e<strong>in</strong>heitlichen<br />
Entwicklungsprozess<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Hammer/Champy 1993, S. 150<br />
Beispiele für erfolgreiches Bus<strong>in</strong>ess Process Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Unternehmen<br />
Bell Atlantik Corp.,<br />
Philadelphia, USA<br />
Situation vor dem Bus<strong>in</strong>ess<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Telefonanschluss <strong>in</strong> 15 Tagen,<br />
Ke<strong>in</strong>e High-Speed-<br />
Verb<strong>in</strong>dungen<br />
Situation nach dem Bus<strong>in</strong>ess<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Telefonanschluss <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Tag<br />
High-Speed-Verbidung <strong>in</strong> 3<br />
Tagen<br />
Ford Motor Comp., Detroit,<br />
USA<br />
Kreditorenbuchhaltung mit<br />
500 Mitarbeitern,<br />
Rechnungszahlung nach<br />
Rechnungse<strong>in</strong>gang<br />
Beschaffungs<strong>in</strong>tegrierte<br />
Kreditorenbuchhaltung mit<br />
125 Mitarbeitern, Zahlung<br />
nach Materialverwendung<br />
IBM Credit Corp. Connecticut,<br />
USA Kreditbearbeitung durch 5<br />
Mitarbeiter <strong>in</strong>nerhalb von 6<br />
Arbeitstagen<br />
Kreditbearbeitung durch e<strong>in</strong>en<br />
Mitarbeiter <strong>in</strong>nerhalb von 4<br />
Stunden<br />
Gadatsch 2003, S. 10
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Grundlagen des<br />
Geschäftsprozessmanagements<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Text<br />
Abgrenzung Strategie, Geschäftsmodell, Geschäftsprozess<br />
Planungsebene<br />
Strategie<br />
Planungsebene<br />
Geschäftsmodell<br />
Umsetzungsebene<br />
Geschäftsprozess<br />
Brockmann/ Gronau 2008 S. 229
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Def<strong>in</strong>ition Prozess<br />
Becker et al. 2003<br />
ISO 9000:2000<br />
Sesselmann und Schmelzer<br />
2004<br />
Inhaltlich abgeschlossene,<br />
zeitlich und sachlogische Folge<br />
von Aktivitäten, die zur<br />
Bearbeitung e<strong>in</strong>es<br />
betriebswirtschaftlich<br />
relevanten Objektes<br />
notwendig s<strong>in</strong>d<br />
Satz von <strong>in</strong> Wechselbeziehung<br />
oder Wechselwirkung<br />
stehenden Tätigkeiten, der<br />
E<strong>in</strong>gaben <strong>in</strong> Ergebnisse<br />
umwandelt<br />
‣ Nicht jeder Prozess ist e<strong>in</strong> Geschäftsprozess.<br />
Verknüpfung von Aktivitäten<br />
oder Arbeitsschritten zur<br />
Erstellung e<strong>in</strong>es<br />
Arbeitsergebnisses ist e<strong>in</strong><br />
Prozess<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Def<strong>in</strong>ition Geschäftsprozess<br />
Hammer & Champy 1993<br />
Davenport 1992<br />
Sammlung von Aktivitäten, die e<strong>in</strong>en<br />
Input benutzen, um e<strong>in</strong>en Output zu<br />
erzeugen, der e<strong>in</strong>en Wert für den<br />
Kunden darstellt<br />
Strukturierte, messbare Menge von<br />
Aktivitäten, um e<strong>in</strong>en spezifizierten<br />
Output für e<strong>in</strong>en bestimmten Kunden<br />
oder Markt zu erzeugen<br />
‣ Prozesse s<strong>in</strong>d Geschäftsprozesse, wenn sie wertschöpfend s<strong>in</strong>d.
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Geschäftsprozessmanagement<br />
Def<strong>in</strong>ition<br />
Ressourcen<br />
Geschäftsprozessmanagement ist die<br />
effiziente Ressourcennutzung zur<br />
Befriedigung von Kundenwünschen<br />
unter Berücksichtigung von<br />
bestehenden Interdependenzen<br />
zwischen den Prozessen.<br />
Wissen, Information<br />
Material, Kapital<br />
Personen<br />
Kapazitäten<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Geschäftsprozessmanagement (Fortsetzung)<br />
Kundenbedürfnisse<br />
Effizienz<br />
Produkte<br />
Dienstleistungen<br />
Angemessenes Maß und<br />
Geschw<strong>in</strong>digkeit<br />
Ke<strong>in</strong>e Ressourcenverschwendung<br />
Zufriedene Prozessbeteiligte
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Ziele und Maßnahmen des Geschäftsprozessmanagements<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Kundenwünsche identifizieren<br />
Steigerung der<br />
Qualität<br />
Reduzierung<br />
der Zeit<br />
Senkung der<br />
Kosten<br />
Fehler<br />
elim<strong>in</strong>ieren<br />
Durchlaufzeit<br />
reduzieren<br />
Prozesskosten<br />
reduzieren<br />
Prozessmanagement (Prozessstrukturtransparenz,<br />
Prozessleistungstransparenz)<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Gaitanides et al. 1994, S. 16; 104ff<br />
Primäre Geschäftsprozesse <strong>in</strong> Industrieunternehmen<br />
Entwicklung<br />
Prozess der<br />
Produktentwicklung<br />
Konstruktion<br />
begleitende<br />
Qualitätssicherung<br />
Arbeitsplanung/<br />
NC-<br />
Programmierung<br />
Grobplanung<br />
Vertrieb<br />
Fe<strong>in</strong>planung<br />
(Mengen, Term<strong>in</strong>e,<br />
Kapazitäten)<br />
Fertigung/<br />
Montage<br />
Distribution<br />
Prozess der<br />
Auftragsabwicklung<br />
Life Cycle<br />
Management<br />
Krallmann 2002, S. 255
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Formales Modell e<strong>in</strong>es Geschäftsprozesses<br />
Interne<br />
Faktoren<br />
Externe<br />
Faktoren<br />
Standortfaktoren<br />
Trigger<br />
Bus<strong>in</strong>ess Rules<br />
Input<br />
p 1 p 2<br />
p 3<br />
Informationssysteme<br />
Organisationse<strong>in</strong>heiten<br />
p 4<br />
p 5<br />
Output<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Krallmann 2002, S. 251<br />
Bus<strong>in</strong>ess Process<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Text
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Def<strong>in</strong>ition des Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
"Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g is the fundamental reth<strong>in</strong>k<strong>in</strong>g and radical<br />
redesign of bus<strong>in</strong>ess processes to achieve dramatic<br />
improvements <strong>in</strong> critical, contemporary measures of<br />
performance, such as cost, quality, service and speed."<br />
‣ Die vorhandenen organisatorischen Abläufe und Strukturen bleiben unberücksichtigt.<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Hammer/Champy 1993, S. 32<br />
Was bedeutet "Prozess"?<br />
"A bus<strong>in</strong>ess process is a collection of activities that<br />
takes one or more k<strong>in</strong>ds of <strong>in</strong>put and creates an<br />
output that is of value to the customer."<br />
Orientierung auf<br />
Wesentliche Themen<br />
Aufgaben<br />
Stellen<br />
Personen<br />
Strukturen<br />
Prozessorientierung<br />
Ehrgeiz<br />
Bruch mit Traditionen<br />
Kreative Nutzung von<br />
Informationstechnologie<br />
‣ Die Organisation wird nicht durch die Aufgabensynthese, sondern durch die<br />
Prozesssynthese bestimmt.<br />
Hammer/Champy 1993, S. 33
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Was bedeutet "fundamental"?<br />
Konzentration auf die Frage<br />
"Warum tun wir etwas so, wie<br />
wir es tun?"<br />
Falsche Frage<br />
Richtige Frage<br />
Aufforderung, die stillschweigenden<br />
Regeln und Annahmen der<br />
Geschäftsabwicklung zu<br />
überdenken<br />
Viele dieser Regeln ersche<strong>in</strong>en dann<br />
obsolet, fehlerhaft oder<br />
unangemessen.<br />
"Wie können wir die<br />
Kreditwürdigkeit von Kunden besser<br />
e<strong>in</strong>schätzen?"<br />
"Wann müssen wir die<br />
Kreditwürdigkeit der Kunden<br />
e<strong>in</strong>schätzen?"<br />
Häufig übersteigen die Kosten der<br />
Kreditwürdigkeitsprüfung den<br />
Gew<strong>in</strong>n aus der Kundenbeziehung.<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Was bedeutet "radikal"?<br />
Überschrift<br />
Radikales Redesign bedeutet<br />
Vollständiger Verzicht auf Beibehaltung der alten Regeln und Prozesse<br />
Hier Erf<strong>in</strong>den kann Text vollständig e<strong>in</strong>gefügt neuer werden Wege zur Bewältigung der Arbeit<br />
Nichtberücksichtigung aller existierenden Strukturen und Abläufe<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g bedeutet Neuerf<strong>in</strong>dung des Geschäfts<br />
<br />
<br />
<br />
Ke<strong>in</strong>e Erweiterung<br />
Ke<strong>in</strong>e Anpassung<br />
Ke<strong>in</strong>e Verbesserung
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Was bedeutet "dramatisch"?<br />
Überschrift Umsetzung<br />
Ke<strong>in</strong>e marg<strong>in</strong>alen oder <strong>in</strong>krementellen Verbesserungen, sondern<br />
Gew<strong>in</strong>nsteigerung (20% - 30%)<br />
Hier kann Text e<strong>in</strong>gefügt werden<br />
Konventionelle Methoden können 10%-Umsatzrückgänge oder<br />
Qualitätsnachteile beheben<br />
H<strong>in</strong>tergrund der Anwendung<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Kosten s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e Zehnerpotenz größer als im Wettbewerb<br />
Produktfehlerrate ist 2-5mal so groß wie im Wettbewerb<br />
Unternehmen mit absehbar kommenden Schwierigkeiten<br />
Unternehmen <strong>in</strong> Spitzenpositionen, als Möglichkeit, die Spitzenposition<br />
auszubauen<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Hammer/Champy 1993, S. 33<br />
Perspektiven- und Aufgabenwechsel beim BPR<br />
Situation vor dem Bus<strong>in</strong>ess<br />
Reenigneer<strong>in</strong>g<br />
Situation nach dem<br />
Bus<strong>in</strong>ess Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Abteilungen Funktionale E<strong>in</strong>heiten Prozessteams<br />
Stellen E<strong>in</strong>fache Aufgaben Multidimensionale Arbeit<br />
Rolle der Mitarbeiter Kontrollierte Befähigte<br />
Qualifizierung Übung Aus- und Weiterbildung<br />
Leistungsmessung und<br />
Entlohnung<br />
Aktivitäten Ergebnisse<br />
‣ Das BPR ermöglicht die Abkehr vom re<strong>in</strong> mechanistischen Bild der Organisation.<br />
Hammer/Champy 1993, S. 65ff
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Bedeutung der Informationsund<br />
Kommunikationssysteme<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Text<br />
E<strong>in</strong>fluss von Informations- und Kommunikationssysteme<br />
Überbrückung<br />
von Schnittstellen<br />
zwischen<br />
Organisationen<br />
Flexibilisierung<br />
von Arbeitszeit<br />
und -ort<br />
Überw<strong>in</strong>dung<br />
geographischer<br />
Distanzen<br />
Intensivierung<br />
der parallelen<br />
Aufgabendurchführung<br />
Erleichterung der<br />
Prozesssteuerung<br />
Verbesserung der<br />
Informationsanalyse<br />
und Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
Beschleunigung<br />
des Informationstransports<br />
Verbesserung der<br />
Aufgaben<strong>in</strong>tegration<br />
und -koord<strong>in</strong>ation<br />
Beschleunigung<br />
der Sammlung<br />
und Verteilung<br />
von Wissen<br />
‣ Erst Systeme machen die Prozessorganisation im Unternehmen möglich.<br />
Schmelzer/ Sesselmann 2002, S. 20
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Rolle der Informationssysteme beim <strong>GPM</strong><br />
Frühere Situation<br />
Neue Technologien<br />
Heutige Situation<br />
Information kann nur<br />
an e<strong>in</strong>em Ort<br />
gleichzeitig se<strong>in</strong><br />
Geme<strong>in</strong>same<br />
Datenbanken<br />
Information kann<br />
überall gleichzeitig<br />
se<strong>in</strong><br />
Nur Experten können<br />
komplexe Aufgaben<br />
ausführen<br />
Expertensysteme<br />
Generalisten<br />
übernehmen die<br />
Aufgabe von Experten<br />
Es gibt entweder<br />
Zentralisierung oder<br />
Dezentralisierung<br />
Alle Entscheidungen<br />
werden von Managern<br />
getroffen<br />
Lokale Netzwerke<br />
DSS-Werkzeuge<br />
(Datenbanken,<br />
Modelle)<br />
Die beste<br />
Komb<strong>in</strong>ation aus<br />
beidem ist möglich<br />
Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
gehört zu<br />
jeder Aufgabe<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Rolle der Informationssysteme beim <strong>GPM</strong> (Fortsetzung)<br />
Frühere Situation Neue Technologien Heutige Situation<br />
Außendienst braucht<br />
Büros für Informationsverarbeitung<br />
Der beste Kontakt zu<br />
e<strong>in</strong>em potenziellen<br />
Käufer ist persönlich<br />
Drahtlose<br />
Technologien<br />
Interaktiver<br />
elektronischer<br />
Verkauf<br />
Außendienst kann<br />
überall Infos senden<br />
und abrufen<br />
Der beste Kontakt zu<br />
e<strong>in</strong>em potenziellen<br />
Käufer ist effizient<br />
Sie müssen suchen,<br />
wo sich D<strong>in</strong>ge bef<strong>in</strong>den<br />
Automatische<br />
Identifikation und<br />
Track<strong>in</strong>g<br />
D<strong>in</strong>ge teilen mit, wo<br />
sie sich bef<strong>in</strong>den<br />
Planungen werden<br />
periodisch überarbeitet<br />
Hohe Rechenleistung<br />
Pläne werden sofort<br />
überarbeitet
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Groupware<br />
Def<strong>in</strong>ition<br />
Beispiel Lotus Notes<br />
Kalendersystem<br />
Standard<br />
Groupwaresystem<br />
E-Mail-System<br />
Software, die elektronische<br />
Kommunikation, die Nutzung<br />
geme<strong>in</strong>samer Informationen sowie<br />
die Gestaltung und Adm<strong>in</strong>istration<br />
von Gruppenprozessen erlaubt<br />
Plattformunabhängigkeit<br />
Geme<strong>in</strong>samer Zugriff auf Dokumente<br />
Volltext-Recherche<br />
Replikation zum Offl<strong>in</strong>e-Arbeiten<br />
‣ Groupware ermöglicht die Zusammenarbeit e<strong>in</strong>er Gruppe über zeitliche und/oder<br />
räumliche Distanz h<strong>in</strong>weg.<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Data Warehouse als Decision Support System (DSS)<br />
Data Warehouse<br />
Generelle Aufgaben<br />
Dauerhafte, <strong>in</strong>tegrierte Sammlung<br />
von Daten unterschiedlicher Quellen<br />
für Analyse bzw. zur<br />
Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
Integration (e<strong>in</strong>fache<br />
Transformationen, Vere<strong>in</strong>heitlichung<br />
ähnlicher Daten, Konsitenzprüfung)<br />
Separation (Aufteilung für Berichtswesens,<br />
Geschäftsanalyse sowie<br />
Controll<strong>in</strong>gs und<br />
Unternehmensführung)<br />
‣ Das Data Warehouse liefert die richtigen Informationen zur richtigen Zeit <strong>in</strong>nerhalb von<br />
Geschäftsprozessen.<br />
Chaudhuri & Dayal 1997
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Geschäftsprozesse werden schneller<br />
30 M<strong>in</strong>uten 5 Sekunden<br />
20 M<strong>in</strong>uten 30 Sekunden<br />
8 Stunden 10 Sekunden<br />
1 Tag 5 M<strong>in</strong>uten<br />
1 Tag<br />
15 M<strong>in</strong>uten<br />
3 Tage<br />
Post ....... Bote ....... Fax ....... E-Mail<br />
45 Sekunden<br />
Handelsanalysen<br />
Verkauf von Flugtickets<br />
Call Center Anfragen<br />
Bonitätsfeststellung<br />
Lieferkettenaktualisierung<br />
Dokumentenübertragung<br />
3 Tage 1 Stunde Telefonfreischaltung<br />
1 Monat 1 Stunde<br />
5 Tage 1 Tag<br />
6 Wochen 1 Tag<br />
Refresh Data Warehouse<br />
Handelsabschluss<br />
Built-to-order PC<br />
1.000 100 10 1 Sekunden<br />
‣ Die <strong>in</strong> den Geschäftsprozessen e<strong>in</strong>gesetzten Informationssysteme müssen diesen<br />
Anforderungen gerecht werden.<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Quelle: Hewlett Packard<br />
Intelligente Objekte mit Radio Frequency IDentification Tags<br />
Zentrale Planung und Steuerung<br />
Koord<strong>in</strong>ation und Information<br />
‣ Aktive Funketiketten ermöglichen neue Formen der dezentralen Steuerung von Fertigung<br />
und Logistik.<br />
Gronau u.a. 2007
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Konzepte des<br />
Geschäftsprozessmanagements<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Text<br />
Konzepte des Geschäftsprozessmanagements<br />
Zunehmende<br />
Prozessorientierung<br />
Kont<strong>in</strong>uierlicher<br />
Verbesserungsprozess<br />
Geschäftsprozessmanagement<br />
Bus<strong>in</strong>ess<br />
Process<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
Change<br />
Management<br />
Prozesskostenrechnung<br />
‣ Die Konzepte des Geschäftsprozessmanagements sollten niemals losgelöst vone<strong>in</strong>ander<br />
betrachtet werden.<br />
Krallmann 2002, S. 250
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Kont<strong>in</strong>uierlicher<br />
Verbesserungsprozess /<br />
KAIZEN<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Text<br />
Kont<strong>in</strong>uierliche Verbesserungsprozess (KVP)<br />
Permanente Aufgabe der schrittweisen Verbesserung <strong>in</strong><br />
bestehenden Prozessen<br />
Stärkung des organisationalen Lernens<br />
Verbesserung der Problemlösekompetenz der Organisation<br />
Ausgangspunkt<br />
Umfang der<br />
Veränderung<br />
Häufigkeit der<br />
Veränderung<br />
Bestehender Prozess<br />
Inkrementell<br />
Kont<strong>in</strong>uierlich<br />
Risiko<br />
Wirkung der<br />
Veränderung<br />
Ger<strong>in</strong>g<br />
Innerhalb des Prozesses<br />
Schmelzer, Sesselmann 2006, S.337 ff.
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Unterschiede zwischen BPR und KAIZEN<br />
BPR (Innovation)<br />
KAIZEN<br />
(Verbesserung)<br />
Veränderung radikal schrittweise<br />
Ausgangspunkt völlig neuer Zustand existierender Prozess<br />
Änderungshäufigkeit selten/e<strong>in</strong>malig ständig/mehrmalig<br />
Erforderliche Zeit lang kurz<br />
Vorgehensweise top-down bottom-up<br />
Reichweite<br />
unternehmensweit und<br />
funktionsübergreifend<br />
‣ Das BPR und KAIZEN können ergänzend e<strong>in</strong>gesetzt werden.<br />
begrenzt<br />
Risiko hoch mäßig<br />
Häufiger Auslöser IT Statistische Kontrollen<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
von Hagen 2004, S. 56<br />
Angestrebte Komb<strong>in</strong>ation<br />
hoch<br />
KVP<br />
BPR<br />
Veränderung<br />
BPR<br />
KVP<br />
BPR<br />
KVP<br />
drohende Leistungsverluste<br />
niedrig<br />
t
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Kontrollfragen<br />
Welche Prozessarten existieren?<br />
Was unterscheidet e<strong>in</strong>en Prozess von e<strong>in</strong>em Geschäftsprozess?<br />
Welche Ressourcen werden durch <strong>das</strong> Geschäftsprozessmanagement<br />
genutzt?<br />
Wie lauten die Ziele des Geschäftsprozessmanagement?<br />
Was zeichnet <strong>das</strong> Bus<strong>in</strong>ess Process Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g aus?<br />
Welche Gestaltungspr<strong>in</strong>zipien werden hierbei verfolgt?<br />
Was ist am Bus<strong>in</strong>ess Process Reeeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g zu kritisieren?<br />
Welche Bedeutung hat die Informations- und Kommunikationstechnik für<br />
<strong>das</strong> Geschäftsprozessmanagement?<br />
Was bedeutet KVP/KAIZEN?<br />
Inwiefern unterscheidet sich KVP/KAIZEN vom Bus<strong>in</strong>ess Process<br />
Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g?<br />
© Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau, Universität Potsdam<br />
Literatur<br />
‣ Brockmann, C.; Gronau, N.: Geschäftsmodelle von ERP-Systemanbietern <strong>in</strong>: Gronau, N.; Eggert, S.:<br />
Beratung, Service und Vertrieb für ERP-Anbieter, S. 225 - 238. Gito Verlag. Berl<strong>in</strong> 2008<br />
‣ Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management. Friedr. Vieweg & Sohn Verlag. Wiesbaden<br />
2003<br />
‣ Hagen, C.; Stucky, W.: Bus<strong>in</strong>ess-Process- und Workflow-Management. Teubner Stuttgart 2004<br />
‣ Hammer, M.; Champy, J.: Reeng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g the corporation: a manifesto for bus<strong>in</strong>ess revolution. Harper<br />
Bus<strong>in</strong>ess NY, 1993<br />
‣ Krallmann, H., Frank, H., Gronau, N.: Systemanalyse im Unternehmen. 4. Aufl. München 2002<br />
‣ Maurer, G., Schwickert, A.: Kritische Anmerkungen zur prozessorientierten Unternehmensgestaltung.<br />
Industriemanagement 14 (1998) 2, S. 9-12<br />
‣ Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement <strong>in</strong> der Praxis - Kunden<br />
zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. Hanser Verlag München 2006<br />
‣ Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M.: Prozessmanagement. Spr<strong>in</strong>ger-Verlag Berl<strong>in</strong>, Heidelberg. 2003.<br />
‣ Domschke, W., Scholl, A., Voß, S.: Produktionsplanung. Ablauforganisatorische Aspekte. Spr<strong>in</strong>ger-<br />
Verlag Berl<strong>in</strong>. 2002.<br />
‣ Gaitanides, M., Scholz, R., Vrohl<strong>in</strong>gs, A., Raster, M.: Prozessmanagement. Carl Hanser Verlag München<br />
Wien. 1994.<br />
‣ Richter-von Hagen/Stucky: Bus<strong>in</strong>ess-Process- und Workflow-Management. B.G. Teubner Verlag. 2004.
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