Beschaffungscontrolling - Hochschule für angewandte ...

Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg – Schweinfurt
Abteilung Würzburg
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
Seminararbeit
Beschaffungscontrolling
Vorgelegt von:
Dominik Wiesmann
Daniel Stuchlik
Frank Wirsching
Marco Then
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Semester: Sommersemester 2013
Studiengang: Betriebswirtschaft
Dozent: Prof. Dr. William Jorasz
Abgabedatum: 28.05.2013
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Eidesstattliche Erklärung
Wir erklären ehrenwörtlich,
1. dass wir unsere Seminararbeit ohne fremde Hilfe angefertigt haben;
2. dass wir die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die
Verwendung der Gedanken andrer Autoren an den entsprechenden
Stellen innerhalb der Arbeit gekennzeichnet haben.
Wir sind uns bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Würzburg, den 28.05.2013
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INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................II
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................III
Abkürzungsverzeichnis.......................................................................................... IV
1. Einführung (Daniel Stuchlik und Marco Then)....................................................1
1.1 Einführung in das Beschaffungscontrolling..........................................1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.......................................................2
2. Definition (Dominik Wiesmann) ..........................................................................2
2.1 Beschaffung und Controlling................................................................2
2.2 Beschaffungscontrolling.......................................................................8
3. Organisation und Eingliederung in das Unternehmen (Frank Wirsching) ........10
3.1 Organisation des Beschaffungscontrollings.......................................10
3.2 Einordnung des Beschaffungscontrollings in das Unternehmen .......10
4. Ziele und Funktionen (Marco Then) .................................................................13
4.1 Ziele .................................................................................................. 13
4.2 Funktionen .........................................................................................16
5. Aufgaben (Daniel Stuchlik)...............................................................................20
5.1 Strategische Aufgaben...................................................................... 20
5.2 Operative Aufgaben ...........................................................................22
6. Instrumente (Frank Wirsching) .........................................................................26
6.1 Make or Buy (Frank Wirsching) .........................................................27
6.2 ABC Analyse (Daniel Stuchlik)...........................................................32
6.3 Portfolioanalyse (Marco Then)...........................................................38
6.4 Target Costing (Dominik Wiesmann) .................................................45
7. Auswertung (Daniel Stuchlik und Marco Then) ................................................50
7.1 Ergebnisdarstellung ...........................................................................50
7.2 Ergebnisbewertung ............................................................................51
Literaturverzeichnis................................................................................................. V
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! II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Abgrenzung zwischen operativen und strategischen Controlling .....7
Abbildung 2: Controlling in den einzelnen Funktionsbereichen.............................9
Abbildung 3: Controllinghierarchie in einem funktional gegliederten
Unternehmen..................................................................................11
Abbildung 4: Controllinghierarchie in einem divisional gegliederten
Unternehmen..................................................................................12
Abbildung 5: Einbindung des Beschaffungscontrollings in das Unternehmen ....13
Abbildung 6: Überblick der operativen und strategischen Beschaffungsziele ....15
Abbildung 7: Projektfokus der Deutschen Lufthansa...........................................16
Abbildung 8: Das MakeorBuy-Portfolio................................................................27
Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Informationsbedarf, -angebot und
-nachfrage ......................................................................................30
Abbildung 10: Teilsystem der Unternehmensführung als Koordinationsobjekt
des Controlling................................................................................31
Abbildung 11: Datenerhebung der Beschaffungsobjekte ......................................34
Abbildung 12: Wertermittlung der Beschaffungsobjekte........................................35
Abbildung 13: Positionssortierung der Beschaffungsobjekte ................................36
Abbildung 14: Auswertung und Klassifizierung der Beschaffungsobjekte in
Güterklassen ..................................................................................37
Abbildung 15: Grafische Darstellung der Wert- und Positionsanteile der
Klassifizierung ................................................................................38
Abbildung 16: Marktmacht-Portfolio ......................................................................41
Abbildung 17: ABC-Versorgungsrisiko-Portfolio....................................................43
Abbildung 18: Strategien des Versorgungsrisiko-Portfolios ..................................45
Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Cost ..............47
! !
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! III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb. Abbildung
bzw. beziehungsweise
ca. circa
d.h. das heißt
EDV Elektronische Datenverarbeitung
etc. et cetera
f. folgende
ff.
fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
S. Seite
u.a. unter anderem
USP unique selling proposition
usw. und so weiter
z.B. zum Beispiel
! !
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! IV

Beschaffungscontrolling
1. Einführung (Daniel Stuchlik und Marco Then)
1.1 Einführung in das Beschaffungscontrolling
Die kontinuierlich stärker werdende Konkurrenz am globalen Markt erschwert es
zunehmend nahezu jedem Management ein Unternehmen rentabel zu halten. Nur
durch eine entsprechend hohe Rentabilität einer Unternehmung kann eine
annehmbare Verzinsung des eingesetzten Kapitals der Anteilseigner gewährleistet
werden. Eine daraus resultierende Strategie, die sich in Managementkreisen immer
größerer Beliebtheit erfreut ist es, sich auf die unternehmenseigenen
Kernkompetenzen zu konzentrieren und sekundäre Aufgaben auf externe
Dienstleister auszulagern. 1 Das Schlüsselwort hierfür lautet Outsourcing. Die Autoren
Balze, Rebel und Schuck verwenden in ihrer Literatur folgende Definition:
„´Outsourcing´ bedeutet die mittel- bis langfristige, d.h. dauerhafte Nutzung von
externen Dienstleistungs- oder Produktionsangeboten anstelle bisheriger
unternehmensinterner Leistungen. Dies erfolgt mit dem Ziel der wirtschaftlichen
Optimierung des eigenen Unternehmens durch Konzentration auf das
Kerngeschäft.“ 2 . Durch diese Maßnahme kann in der Regel der Gewinn des
Unternehmens gesteigert und dadurch die Rendite erhöht werden. Dies basiert vor
allem auf der verminderten Kapitalbindung durch die geringere Anlageintensität in
der Produktion sowie niedrigere Personal- und Lagerhaltungskosten. Aus diesem
Grund ist dem Beschaffungsbereich und dessen Steuerung eine hohe Beachtung zu
schenken. Die Bereichsverantwortung bezüglich der Strategie unterliegt meist dem
Leiter der Beschaffung, dessen Informationsquelle das Unternehmenscontrolling
darstellt. Aus dieser Komplexität resultiert das Beschaffungscontrolling, welches dem
Verantwortlichen durch verschiedenste Instrumentarien, wie z.B. die ABC-Analyse,
Enscheidungshilfen bereitstellt.
Dieser Teilbereich des Unternehmenscontrollings wird nun in der folgenden
Ausführung dargelegt.
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1!Vgl.!Besthorn,!T.,!S.!169f.!
2!Balze,!W./Rebel,!W./Schuck,!P.,!S.!1
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Beschaffungscontrolling
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es einen Gesamtüberblick über das Beschaffungscontrolling zu
geben und die Wichtig- und Notwendigkeit des Beschaffungscontrollings
herauszuarbeiten, indem auf seine Ziele, Funktionen, Aufgaben und Instrumente
eingegangen wird.
Die Arbeit ist in sieben Teile gegliedert. Einleitend werden dem Leser die Grundlagen
des Beschaffungscontrollings erläutert und das notwendige Know-how vermittelt, um
einen besseren Überblick über die Basis des Beschaffungscontrollings zu erhalten.
Hier wird zunächst der Begriff des Beschaffungscontrollings definiert, indem dieser
von den Begriffen Beschaffung sowie Controlling abgeleitet wird.
Im Anschluss daran wird im dritten Kapitel auf die Organisation und Eingliederung
des Beschaffungscontrollings in das Unternehmen eingegangen.
Danach folgt eine Charakterisierung der Ziele sowie die Nennung und Darstellung
der Funktionen.
Daraufhin werden die Aufgaben dieses Teilbereichs des Unternehmenscontrollings
von den zuvor angesprochenen Zielen abgeleitet und definiert, bevor im sechsten
Kapitel vier verschiedene Instrumente des Beschaffungscontrollings vorgestellt und
erklärt werden. Des Weiteren wird darauf eingegangen, wie man die Instrumente
miteinander kombiniert bzw. welche wann zum Einsatz kommen.
Abschließend erfolgt im letzten Kapitel die Ergebnisdarstellung und Bewertung.
2. Definition (Dominik Wiesmann)
2.1 Beschaffung und Controlling
Beschaffung
Sucht man im Duden nach Wort „Beschaffung“ wird man unmittelbar auf das Verb
„beschaffen“ verwiesen, woraus sich die Beschaffung ableitet. Unter „beschaffen“
definiert der Duden: „(unter Überwindung von Schwierigkeiten) dafür sorgen, dass
jemand etwas, was er nötig braucht, bekommt.“ 3
Unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten versteht man unter der Beschaffung
(auch „Procurement“), einen Sammelbegriff für jede Maßnahme bzw. Tätigkeit, die
der Versorgung des Unternehmens mit allen Produktionsfaktoren aus externen
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
3!http://www.duden.de/rechtschreibung/beschaffen_besorgen!
!
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Beschaffungscontrolling
Quellen dient. Dies umfasst somit alle Produktionsfaktoren (Material,
Dienstleistungen, Betriebsmittel, Personal, Informationen und Kapital), die im
Unternehmen selbst nicht erstellt werden. So wird beispielsweise Material auf
Gütermärkten, Personal auf dem Arbeitsmarkt und Kapital auf dem Finanzmarkt
„beschafft“. 4
Herkömmlich ist der Begriff der Beschaffung etwas konkreter zu fassen. Nach Grün
und Brunner „umfasst Beschaffung im engeren Sinne alle Maßnahmen zur
Versorgung der Unternehmung mit Material (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe,
Handelswaren, Ersatzteile) und mit Dienstleistungen.“ 5
Die Aufgaben der betrieblichen Beschaffung erstrecken sich ursprünglich auf die
Bereiche Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik. Jedoch weichen vor allem die
Aufgabenzuordnung und die Benennung in der Praxis meist stark voneinander ab. 6
Unabhängige Abteilungen mit klar abgegrenzten Verantwortungsbereichen haben
auf höchster Unternehmensebene immer noch einen Seltenheitswert. So ist es in
einem kleinen oder mittelständischen Unternehmen nicht zweckmäßig, die Bereiche
strikt abzugrenzen, da in diesen Unternehmen oft gewisse Funktionen
zusammengefasst werden. So haben vor allem Führungspersonen in kleineren
Unternehmen oft ein größeres Spektrum, als in größeren Unternehmen,
abzudecken. 7
Wie im vorherigen Absatz angedeutet, ist der Einkauf ein Teil der Beschaffung. Ein
Unternehmen muss nicht zwingend „einkaufen“, um einen Produktionsfaktor zu
„beschaffen“. So kann theoretisch auch durch Leasing oder Leihe dem Unternehmen
ein Produktionsfaktor zur Verfügung gestellt werden. Da jedoch die Beschaffung in
den meisten Fällen durch den Einkauf erfolgt, werden Beschaffung und Einkauf auch
synonym verwendet. 8
Das primäre Ziel der Beschaffung ist es, die Versorgung des Unternehmens
möglichst langfristig und kostengünstig sicherzustellen. Darüber hinaus leistet die
Beschaffung auch einen Beitrag zur Erreichung der übergeordneten
Unternehmensziele wie Periodenerfolg, Marktanteile oder Potentialentwicklung. 9
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4!Vgl.!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!66;!Bogaschewsky,!R.,!S.!48!
5!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!66!
6!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!49!
7!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!49!
8!Vgl.!Hartmann,!H.,!S.!20;!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!66!
9!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!50
!
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Beschaffungscontrolling
Gerade die Potentiale sind in der Beschaffung ein wichtiger Aspekt. So können durch
die Zusammenarbeit mit einem leistungsstarken Zulieferer, oder durch die
Erschließung bisweilen unbekannter Beschaffungsmärkte, neue Potentiale geschöpft
werden. 10
Die Aufgaben der Beschaffung sind nach Art und Bedeutung zu unterteilen. Die
Literatur klassifiziert die Beschaffung in strategische und operative Aufgaben. 11
Wichtige strategische Beschaffungsaufgaben sind unter anderem die
Beschaffungsmarktforschung und die Lieferantenauswahl bzw. Lieferantenanalyse.
Unter Beschaffungsmarktforschung versteht man die gesammelten Informationen
über den Markt zu analysieren und weiterzuleiten, um eine optimale
Einkaufsentscheidung zu treffen. Bei der Lieferantenauswahl werden die Lieferanten
bestimmt, die aufgrund der Informationen durch die Beschaffungsmarktforschung, für
eine mögliche Zusammenarbeit in Frage kommen. 12
Innerhalb des operativen Aufgabenbereichs der Beschaffung ist es unerlässlich, sich
an den Aufgabeninhalten und deren Einbettung in den Beschaffungsprozess
auszurichten. Es ist nötig, alle notwendigen Unternehmensfunktionen in den
operativen Beschaffungsprozess mit einzubeziehen, da sonst keine ökonomische
Aufgabenerfüllung möglich ist. Dies bedeutet, dass alle Kompetenzen bezüglich
Einkauf, Materialwirtschaft und Logistik in den Beschaffungsprozess mit einfließen
müssen. 13 Wichtige Phasen im operativen Beschaffungsprozess sind u.a.
Bedarfsermittlung und Bestellüberwachung. Die Bedarfsermittlung ist der
Ausgangspunkt des operativen Beschaffungsprozesses. Hierbei werden Art, Qualität,
Zeitpunkt und Ort des Bedarfs festgehalten. Eine Bedarfsermittlung kann durch einen
neuen Produktionsauftrag entstehen. Ein weiteres wichtiges Element des operativen
Beschaffungsprozesses ist die Bestellüberwachung. Denn zwischen der Bestellung
und dem tatsächlichen Wareneingang sollte die Bestellung genau überwacht werden,
d.h. es soll u.a. überprüft werden, ob der Lieferant termingerecht liefern kann. Droht
angenommen die Gefahr eines Lieferverzuges sollten dementsprechende
Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. 14
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10!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!50;!http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72967/beschaffungWv6.htm!!
11!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!50f.!!
12!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!50;!Bichler,!K./Krohn,!R.,!S.40f.!
13!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!50;!http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72967/beschaffungWv6.htm!
14!Vgl.!Bogaschewsky,!R.,!S.!50f.;!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!64f.;!!!
!!!!!http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/72967/beschaffungWv6.htm
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Beschaffungscontrolling
Seit geraumer Zeit zeichnen sich in der Beschaffung bedeutsame Trends ab. Einer
dieser ist die Erhöhung des Zukaufanteils. Ein gutes Beispiel hierfür ist die deutsche
und japanische Automobilindustrie, die den Zukaufanteil auf mehr als zwei Drittel
gesteigert hat. Dies könnte darauf hinauslaufen, dass das Gütesiegel „made in
germany“ bald ausgedient hat und es stattdessen „designed in germany“ hieße.
Unter dem Begriff des Outsourcings werden auch Dienstleistungen, insbesondere im
IT- und Logistikbereich, zugekauft. 15
Weitere Phänomene sind das Single- und Global Sourcing. Darunter versteht man,
dass ein Unternehmen die Anzahl der Lieferanten, im Extremfall bis zu einem
Lieferanten, reduzieren möchte. Während traditionell regionale Lieferanten bevorzugt
wurden, werden diese zunehmend weltweit ausgewählt. Mit diesen wenigen
Lieferanten, soll gleichzeitig sehr intensiv und umfangreich zusammengearbeitet
werden. 16
Außerdem sind die Unternehmen darauf besinnt, mit den wichtigen Lieferanten
partnerschaftliche Beziehungen einzugehen. Den bedeutenden Lieferanten werden
u.a. Entwicklungsaufgaben anvertraut, wodurch oft langfristige Vereinbarungen bzw.
Kooperationen zwischen Unternehmen und Lieferant entstehen können. Dagegen
orientierte sich das traditionelle Beschaffungsverhalten eher an einer kurzfristigen
Zusammenarbeit. 17
Ein ebenso wichtiger Trend in der Beschaffung ist das sogenannte „Electronic (E)-
Procurement“. Darunter versteht man die Integration moderner, elektronischer
Medien wie das Internet in den Beschaffungsprozess. Durch die Nutzung dieser
Medien gewinnt der Beschaffungsmarkt ungemein an Transparenz. Außerdem
erschließt sich dadurch auch eine neue, attraktive Form des Handels. Viele
innovative Unternehmen haben diese Chance für sich erkannt und dadurch ihre
Beschaffung wesentlich effektiver gestaltet, was heute von entscheidender
Bedeutung im Wettbewerb sein kann. 18
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15!Vgl.!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!70f.!
16!Vgl.!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!70f.!
17!Vgl.!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!70f.!
18!Vgl.!Brunner,!J/Grün,!O.,!S.!70f.;!Bogaschewsky,!R.,!S.!50ff.
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Beschaffungscontrolling
Controlling
Der Begriff Controlling leitet sich aus dem Englischen „to control“ ab. Es ist ein
verbreiteter Irrtum, das Wort Controlling mit dem deutschen Wort Kontrolle zu
übersetzen. Diese Begriffe sind sich augenscheinlich sehr ähnlich, weisen jedoch
maßgebliche Unterschiede in deren Bedeutung auf. 19 Nach Peter Horváth „versteht
man unter Control in der englischen Managementliteratur Beherrschung, Lenkung,
Steuerung, Regelung von Prozessen.“ 20 Somit erkennt man sehr deutlich, dass im
angelsächsischen Sprachraum der Begriff des Controllings eindeutig weitergefasst
ist, als im deutschen die betriebswirtschaftliche Kontrolle. 21
Für den Begriff des Controllings gibt es in der Fachliteratur eine Vielzahl von
Definitionen und Auffassungen. 22
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Ein sehr interessanter Ansatzpunkt ist es, unter
dem Controlling einen „Arbeitsbegriff“ zu verstehen, in dem weniger die exakte
Definition, sondern die verschiedenen Aufgaben bzw. Inhalte des Controllings im
Zentrum stehen. 23
Arbeitsbegriff wie folgt:
So definiert Peter Preißler den Begriff des Controllings als
„Controlling ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den
unternehmerischen Entscheidungs- und Steuerungsprozess durch zielgerichtete
Informationener- und –verarbeitung unterstützt. Der Controller sorgt dafür, dass ein
wirtschaftliches Instrumentarium zur Verfügung steht, das vor allem durch die
systematische Planung und der damit notwendigen Kontrolle hilft, die aufgestellten
Unternehmensziele zu erreichen. Inhalt der Zielvorhaben können alle
quantifizierbaren Werte des Zielsystems sein.“ 24
Wie auch in der Beschaffung, ist es unerlässlich das Controlling in strategische und
operative Merkmale zu untergliedern. Hierbei ist es wichtig zu erkennen, dass die
beiden Formen sich nicht entgegenwirken, sondern ergänzen. Sowohl das operative,
als auch das strategische Controlling sind ähnlich aufgebaut. Sie sind jedoch nicht
nur miteinander verbunden, sondern orientieren sich auch an den gleichen
Unternehmenszielen. 25
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19!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!16;!Jung,!H.,!S.!4!
20!Horváth,!P.,!S.!16!
21!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!16!
22!Vgl.!Friedl,!B.,!S.!1f.;!Jung,!H.,!S.!4f.;!Preißler,!P.,!S.!15f.!
23!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!16;!Jung,!H.,!S.!5f.!
24!Preißler,!P.,!S.!16!
25!Vgl.!Jung,!H.,!S.!14;!Preißler,!P.,!S.!19

Beschaffungscontrolling
Nichtsdestotrotz unterscheiden sich das operative und strategische Controlling in
bestimmten Merkmalen. Folgendes Schaubild soll dies anhand konkreter
Abgrenzungsmerkmale darstellen.
Abbildung 1: Abgrenzung zwischen operativen und strategischen Controlling 26
Das strategische Controlling agiert langfristig und orientiert sich an der Zukunft. Im
Gegensatz zum operativen Controlling arbeitet es an zukunftsorientierten Zahlen und
versucht langfristig zu planen. Hierbei geht es in erster Linie nicht um Kosten oder
Leistungen, sondern vielmehr um Chancen und Risiken der Organisation. Das
operative Controlling arbeitet hingegen vor allem mit Zahlen, die sich auf die
Gegenwart bzw. Vergangenheit beziehen. 27
Eine ebenso große Rolle wie der eben beschriebene Zeithorizont, spielt auch die
Orientierung. Das operative Controlling orientiert sich maßgeblich an
unternehmensinternen Quellen, vor allem aus dem Rechnungswesen wie der
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
26!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!20!
27!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!19f.;!Jung,!H.,!S.!14ff.!
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Beschaffungscontrolling
Kosten- und Leistungsrechnung. Demgegenüber nimmt das strategische Controlling
ganz bewusst auch externe Faktoren aus dem Umfeld des Unternehmens wahr. 28
Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist die Zielsetzung. Hierbei ähnelt
es stark dem Betrachtungszeitraum, denn das operative Controlling realisiert die
aufgestellten kurz- und mittelfristigen Ziele der Organisation. Dahingegen versucht
das strategische Controlling möglichst lange und nachhaltig das Bestehen des
Unternehmens zu wahren. 29
Das operative und strategische Controlling weisen teilweise recht deutliche
Unterschiede auf, dennoch sind beide eng miteinander verzahnt. So ist
beispielsweise nur das operativ im Unternehmen umsetzbar, was vorher strategisch
in der Organisation erreicht wurde. Ebenso lässt sich umgekehrt nur die Existenz des
Unternehmens sichern, wenn auch operativ gehandelt wird. 30
2.2 Beschaffungscontrolling
In den vergangenen Jahren ist eine ansteigende Spezialisierung der einzelnen
Funktionen im Unternehmen zu erkennen. Dies führte schließlich zur Bildung von
Controllern in den einzelnen Funktionsbereichen des Unternehmens, den
sogenannten „Bindestrich-Controllern“. 31 Darunter versteht Hans Jung „Controller,
die sich auf die controllerische Begleitung von betrieblichen Funktionen spezialisiert
haben.“ 32 Diese Entwicklungen entsprechen nach Jung außerdem den „Grundsätzen
dezentraler Unternehmensführung und dem Wunsch nach marktorientierter
Controllerleistung.“ 33
Durch das folgende Schaubild werden die gegenwärtig vielfältigen Bereiche des
Controllings aufgezeigt. Es wird deutlich, dass einzelne Bereiche organisiert, geplant
und kontrolliert werden müssen.
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28!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!19f.;!Jung,!H.,!S.!14ff.
29!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!19f.;!Jung,!H.,!S.!14ff.!
30!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!21f.!
31!Vgl.!Jung,!H.,!S.!17!
32!Jung,!H.,!S.!17!
33!Jung,!H.,!S.!17
!
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Beschaffungscontrolling
Abbildung 2: Controlling in den einzelnen Funktionsbereichen 34
Für das dezentrale Controlling ist es besonders wichtig, dass die einzelnen Bereiche
das übergeordnete Gesamtziel des Unternehmens verfolgen. Hierbei kommt es
zwischen den einzelnen Controlling-Bereichen häufig zu Überschneidungen. 35
Wie bereits angedeutet, ist die Wertorientierung ein wichtiger Leitgedanke im
Unternehmen. Auch in der Beschaffung, als elementare Funktion im Unternehmen,
spielt diese Wertorientierung neben der klassisch kostenorientierten Steuerung eine
immer größere Rolle. 36 Es ist somit auch nötig, die Performance der Beschaffung zu
beleuchten. Hier ist der Ansatzpunkt des Beschaffungscontrollings, das die
erforderliche Klarheit in die Beschaffung und deren Aktivitäten bringt. 37
Jochem Piontek liefert eine konkrete Definition des Beschaffungscontrollings in
seinem gleichnamigen Werk. Er versteht unter Beschaffungscontrolling „ein
Subsystem des Beschaffungsmanagements, das eine zukünftige engpass-,
informations- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung
ermöglichen soll.“ 38 Außerdem sollen durch die beratende Unterstützung rationale
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
34!Vgl.!Jung,!H.,!S.!17!
35!Vgl.!Jung,!H.,!S.!17f.!
36!Vgl.!Fröhlich,!L./Sievers,!K.,!S.!30!
37!Vgl.!Fröhlich,!L./Sievers,!K.,!S.!30!
38!Piontek,!J.,!S.!45
!
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Beschaffungscontrolling
Entscheidungen in der Beschaffung sichergestellt werden, was zu einer Erhöhung
der Reaktions- und Adaptionsfähigkeit führt. 39
3. Organisation und Eingliederung in das Unternehmen (Frank Wirsching)
3.1 Organisation des Beschaffungscontrollings
Nach der vorstehenden Definition des Begriffes wird nachfolgend die Organisation
des Beschaffungscontrollings erläutert.
Durch zahlreiche Einflussfaktoren (z.B. Globalisierung, zunehmende Komplexität des
betrieblichen Geschehen,…) nimmt das Controlling in den Unternehmen eine
zunehmend bedeutendere Rolle ein. Aus diesen genannten Gründen haben vor
allem größere Unternehmen eigene Controlling-Abteilungen. 40
Es handelt sich beim Beschaffungscontrolling um die Personen, die aufgrund der
Ablauforganisation für diesen Bereich zuständig sind. Dies beinhaltet sowohl die
notwendigen Kompetenzen als auch die dazugehörigen Aufgaben. Hierfür muss aber
nicht zwangsläufig eine Controlling- bzw. Beschaffungscontrolling-Abteilung
vorhanden sein. Die Organisation ergibt sich auch aus dem Zusammenspiel bzw. der
Zusammenarbeit von mehreren Personen und Abteilungen. Sinnvoll ist die
Einrichtung einer Controlling- und im Spezialfall einer Beschaffungscontrolling-
Abteilung erst bei einer gewissen Größe von Unternehmen, da sich dies sonst
ökonomisch absolut nicht rechnen würde. 41
3.2 Einordnung des Beschaffungscontrollings in das Unternehmen
Grundsätzlich sind diverse Fragestellungen zu klären bevor man sich entscheidet wie
man das Controlling bzw. das Beschaffungscontrolling in ein Unternehmen einbindet.
Fragen, ob das Controlling dezentral oder zentral ausgeübt bzw. ob das Controlling
als Stab- oder Linienstelle eingegliedert werden soll sind nur wenige der zahlreichen
Fragestellungen zu diesem Thema. Wird die Controlling-Abteilung als Linienstelle
angesehen, dann ist die Stellung höherwertig im Vergleich zu einer Stabstelle, denn
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
39!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!45!
40!Vgl.!http://www.uniprotokolle.de/Lexikon/Controlling.html#Organisatorische_Einordnung_!
!!!!!des_Controlling!
41!Vgl.!http://www.controllingWwiki.com/de/index.php/Beschaffungscontrolling!!
!
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Beschaffungscontrolling
dann kann das Controlling Entscheidungen selbstständig treffen und hat ein
Weisungsrecht gegenüber anderen Stellen im Unternehmen. 42
Eine weitere Möglichkeit der Positionierung des Controllings ist die Stabstelle. Eine
Stabstelle ist eine „Spezialisierte Leitungshilfsstelle, die fachspezifische Aufgaben
ohne Fremdentscheidungs- und Weisungskompetenzen wahrnimmt. Stabsstellen
sind immer an eine Leitungsstelle gebunden und erfüllen Aufgaben, die zum Bereich
der jeweiligen Instanz gehören. Durch Stabsstellen sollen Leitungsstellen quantitativ
entlastet und qualitativ verbessert werden.“ 43 Diese Stabstellen sind beispielsweise
dem Vorstand direkt untergeordnet. 44
Funktionale Gliederung bedeutet, dass ein Unternehmen seine Organisation nach
der Funktion (z.B. Produktion, Vertrieb, Verwaltung etc.) gliedert. Die
Unternehmensleitung hat die Aufgabe diese verschiedenen Funktionen zu steuern
und zu kombinieren. Diese Organisationsform ist die am häufigsten verbreitete Form
im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen. 45
Abb. 3: Conrollinghierarchie in einem funktional gegliederten Unternehmen 46
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
42!Vgl.!Fiedler!R.,!Gräf!J.,!S.!16!
43!http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/stabsstelle/stabsstelle.htm!
44!Vgl.!Fiedler!R.,!Gräf!J.,!S.!16!
45!Vgl.!http://www.dieWakademie.de/service/lexikon/f/funktionaleWorganisation!
46!Fiedler!R.,!Gräf!J.,!S.!18!
!
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Beschaffungscontrolling
Divisionale bzw. Spartenorganisation bedeutet, dass die erste Hierarchieebene nach
Sparten, Divisionen oder Geschäftsbereichen gegliedert ist. Sparten werden
unterschieden z.B. nach Produkten, Produktgruppen, Kundegruppen oder nach
Regionen. 47
Abb. 4: Controllinghierarchie in einem divisional gegliederten Unternehmen 48
Bei größeren Unternehmen ist die Controllinghierarchie häufig dreistufig
(Zentralcontrolling. Bereichscontrolling, Funktionscontrolling). 49
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
47!Vgl.!http://www.dieWakademie.de/service/lexikon/s/spartenorganisation!
48!Fiedler!R.,!Gräf!J.,!S.!18!
49!Vgl.!Fiedler!R.,!Gräf!J.,!S.!18!
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Beschaffungscontrolling
In der unten dargestellten Abbildung wird verdeutlicht welchen Stellenwert das
Beschaffungscontrolling in einem Unternehmen hat.
!
Abb. 5: Einbindung des Beschaffungscontrollings in ein Unternehmen 50
Die hier ausgeblendeten und nachrangig behandelten Beschaffungsziele werden
explizit im folgenden Punkt 4. behandelt.
4. Ziele und Funktionen (Marco Then)
Im nächsten Abschnitt werden die Ziele und Funktionen des Beschaffungscontrollings
dargelegt und näher erläutert.
4.1 Ziele
Da es sich beim Beschaffungscontrolling um einen Teilbereich des
Unternehmenscontrollings handelt, der als so genanntes Bereichscontrolling auf den
Bereich der Beschaffung spezifiziert ist, müssen dessen Ziele, von denen der
Beschaffung, sowie des Unternehmenscontrollings abgeleitet werden. 51
Diese können zum einen in direkter sowie indirekter als auch in operativer und
strategischer Weise differenziert werden. 52
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
50!http://www.tcw.de/uploads/html/consulting/beratung/einkauf/images/98_Beschaffung_2_gr.jpg!
51!Vgl.!Meyer,!J.,!S.9;!Kummer,!S./Grün,!O./Jammernegg,!W.,!S.!162,168;!Tschandl,!M./Bäck,!S.,!S.!18!
52!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!45;!Meyer,!J.,!S.!10!
!
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Beschaffungscontrolling
Betrachtet man sie zunächst aus direkter bzw. indirekter Sicht, stellt man fest, dass
die direkten Absichten des Beschaffungscontrollings darauf ausgerichtet sind, in der
Lage zu sein die Unternehmensziele zu erfüllen. 53 Folglich dienen die, von den
Absichten des Unternehmenscontrollings abgeleiteten, direkten Ziele der
Realisierung der Ergebnisziele und Erfüllung der Sachziele des Unternehmens. 54 Die
hier angesprochenen Controllingziele eines Unternehmens bestehen aus der
„Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der
Führung“ 55 . 56 Ferner soll durch die Koordination und die „Sicherstellung der
Informationsversorgung der Beschaffungsführung“ 57 , Probleme, welche durch die
zunehmende Komplexität, Dynamik und besonders Diskontinuität auf
Beschaffungsmärkte entstehen, gelöst werden. 58
Im Gegensatz hierzu bilden die indirekten Ziele aus Sicht Pionteks sowie Tschandls
einen angestrebten Zustand eines bestimmten Unternehmensbereiches ab - in
diesem Fall des Beschaffungsbereiches - welcher durch das Beschaffungscontrolling
erreicht werden soll. Daher sind die Absichten des Unternehmensbereichs
Beschaffung weitestgehend identisch mit den indirekten Zielen des
Beschaffungscontrollings. Als Subsystem des Beschaffungsmanagements trägt das
Beschaffungscontrolling somit durch die Unterstützung im Bereich Beschaffung,
indirekt durch daraus resultierende verbesserte Zielerreichung im angesprochen
Unternehmensbereich bei. 59
Zu diesen Absichten zählen Erfolgs- (z.B. die Senkung der Beschaffungskosten),
Liquiditäts- (z.B. die Senkung der Beschaffungszeit) sowie soziale und ökologische
Beschaffungsziele. 60
Neben der direkten und indirekten Betrachtung, kann auch zwischen der
strategischen bzw. taktisch-operativen Ansicht der Perspektiven des
Beschaffungscontrollings unterschieden werden.
Die Vorsätze des strategischen Beschaffungscontrollings sind langfristig ausgerichtet
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
53!Vgl.!Piontek!J.,!S.!45!
54!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!123!
55!Horváth,!P.,!S.!123!
56!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!123!
57!Piontek,!J.,!S.!49!
58!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!49!
59!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!45;!Tschandl,!M./Bäck,!S.,!S.!18!
60!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!45,49!!
!
! 14

Beschaffungscontrolling
und daher eher ungenau formuliert. 61 Primär zielt diese langfristige Ausrichtung auf
die Erkennung von Chancen und Risiken der Beschaffungsmärkte ab. 62 Die
Sicherung der Existenz sowie die Nutzen des Erfolgspotenziales und die
Informationsbereitstellung für eine Unternehmensplanung sind hingegen vorrangig zu
betrachten. 63 Beispiele hierfür sind die langfristige Sicherung der Qualität, die
Gewährleistung der Materialversorgung des Unternehmens sowie die Erhaltung der
Preisstabilität. 64
Andererseits sind gemäß Bär sowie Konetzny die operativen Intensionen des
Beschaffungscontrollings eher kurz- bis mittelfristig ausgerichtet. Diese werden von
den strategischen Zielen, die den Handlungskorridor für diese kurzfristiger
ausgelegten Anstrebungen der Beschaffung vorgegeben, abgeleitet. Bei dieser
Betrachtung geht es vor allem um die Senkung der Beschaffungskosten sowie die
Gewährleistung der Lieferbereitschaft. 65
Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die operativen sowie strategischen
Ziele der Beschaffung.
!
Abb. 6: Überblick der operativen und strategischen Beschaffungsziele 66
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
61!Vgl.!Schulze,!F.,!S.!32!!
62!Vgl.!Meyer,!J.,!S.!10!
63!Vgl.!Meyer,!J.,!S.!10!
64!Vgl.!http://www.experto.de/b2b/steuernWbuchfuehrung/controlling/aufgabenWundWzieleWvonW!
!!!!beschaffungWundWbeschaffungscontrolling.html!
65!Vgl.!Bär,!J.,!S.!67;!http://www.experto.de/b2b/steuernWbuchfuehrung/controlling/aufgabenWundWzieleW!
!!!!!vonWbeschaffungWundWbeschaffungscontrolling.html!
66!http://www.tcw.de/uploads/html/consulting/beratung/einkauf/images/98_Beschaffung_2_gr.jpg!
!
! 15

Beschaffungscontrolling
In der Praxis wird aus Sicht des Verfassers jedoch der Schwerpunkt, eines im
Unternehmen fungierenden Beschaffungscontrolling häufig auf spezielle Aspekte der
Beschaffung gelegt. Dies wird auch am Beispiel des durch Horváth & Partners
veröffentlichten Artikels „Beschaffungscontrolling bei der Deutschen Lufthansa“ in der
Fachzeitschrift Controlling erkennbar. Die folgende Tabelle zeigt den Projektfokus
des in den Jahren 2009 und 2010 eingeführten Beschaffungscontrollings bei der
Deutschen Lufthansa, woran man erkennen kann, dass hier der Zielfokus auf
Kostenmanagement und –transparenz liegt. Die Steuerung und die Optimierung der
Zahlungsbedingungen werden hingegen nachrangig behandelt. 67
Abb. 7: Projektfokus der Deutschen Lufthansa 68
4.2 Funktionen
Wie im vorherigen Kapitel der Ziele angesprochen handelt es sich beim
Beschaffungscontrolling um eine Spezifizierung des Unternehmenscontrollings auf
den Bereich der Beschaffung. Aufgrund der daraus resultierenden Ableitung wird bei
der funktionalen Betrachtung der Thematik im folgenden Kapitel zunächst auf die
Funktionen der Beschaffung bzw. des Controllings eingegangen, um so dann die
spezifischen Funktionen herzuleiten.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
67!Vgl.!Steinke,!K.WH./Wischmann,!R./Schentler,!P./Handrich!M.,!S.!564!f.!!
68!Steinke,!K.WH./Wischmann,!R./Schentler,!P./Handrich!M.,!S.!565!
!
! 16

Beschaffungscontrolling
Grundsätzlich sind unter den Funktionen der Beschaffung alle zur Erreichung eines
langfristigen Wettbewerbsvorteils gegenüber Konkurrenten beizutragenden Prozesse
zu verstehen, die zur Unternehmensversorgung aus externen Quellen (z.B. durch
Material, Dienstleistungen, usw.) beitragen. 69
Angesichts der Veränderungen im Beschaffungsbereich von Unternehmen, wie z.B.
die fortschreitende Globalisierung, haben sich jedoch auch dessen Funktionen im
Laufe der Zeit entwickelt. 70 Im Gegenteil zum klassischen Verständnis der
Beschaffung, der schlichten Materialbedarfsbefriedigung des Produktionsbereiches,
wird gegenwärtig immer mehr der Einfluss der Beschaffung auf die
Konkurrenzfähigkeit in Unternehmen erkannt. 71 Schentler und Tschandl gehen auch
auf die Abnahme der Fertigungstiefe in Unternehmen ein. Dies ist die Folge der
steigenden Konzentration der Unternehmen auf deren Kernkompetenz sowie den
verstärkten Zukauf von Tätigkeiten außerhalb ihres Kompetenzbereiches, was sich
aufgrund des immer größer werdenden Preisdruck sowie verkürzte
Produktlebenszyklen ergibt. Demzufolge verändert sich auch die Beziehung
zwischen Unternehmen und deren Zulieferern. Diese Veränderungen und der sich
daraus ergebende „Gewinnbeschaffungs- und Know-how-Transferfunktion“ 72 wirkt
sich aufgrund des Einflusses auf die Kosten sowie die Qualität der
Unternehmensleistungen an den Kunden maßgeblich auf des Ergebnis im
Unternehmen aus. 73
Nach Horváth ist die Funktion des Controllings, als Teilsystem der
Unternehmensführung, die auf Ergebnis abgezielte Koordination der Planung, der
Kontrolle sowie der Informationsversorgung zu sehen. 74 Auf diese Weise unterstützt
das Controlling die Unternehmensführung. 75 Hierdurch wird dem Controlling die
Möglichkeit gewahrt das Unternehmen an Veränderungen der Umwelt anzupassen
und seine Aufgabe der Koordination zu verfolgen. 76 Daher und aufgrund der
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
69!Vgl.!Kaufmann,!L./Thiel,!C./Becker,!A.,!S.!4!
70!Vgl.!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!S.!27!
71!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!19!
72!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!S.!27!
73!Vgl.!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!S.!27!
74!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!125!
75!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!125!
76!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!125!
!
! 17

Beschaffungscontrolling
Steuerung des gesamten Unternehmens sowie dessen Koordination, unterstützt das
Controlling das Management bei seinen Aufgaben. 77
Betrachtet man nun explizit die Funktionen des Beschaffungscontrollings sollte man
die in den vorhergehenden Kapiteln aufgeführten Funktionen der Beschaffung und
denen des Controllings verschmelzen.
Gemäß Tschandl und Schentler handelt es sich beim Beschaffungscontrolling um ein
so genanntes Bindestrich-Controlling, das auf die Steuerung und Koordination
einzelner Unternehmensteile, hier der Beschaffung, abzielt. Hiermit unterstützt das
Beschaffungscontrolling gezielt die Beschaffungsverantwortlichen und trägt somit
zum allgemeinen Unternehmenserfolg bei. Durch die besonders auf die Beschaffung
angewendeten Funktionen des Controllings wird der Beschaffungsbereich effizienter
bzw. effektiver. Dies geht aus der Früherkennung sowie der darauf folgenden aktiven
Gegensteuerung der Kosten-/Nutzenpotenziales oder auch den Chancen bzw.
Risiken hervor. 78
Eine Besonderheit des Beschaffungscontrolling ist es, nicht nur die Verantwortlichen
des Beschaffungsbereiches, sondern auch das Top-Management sowie die
Manager, die in Relation zur Beschaffung stehen, mit wichtigen, spezifischen,
externen Informationen zu versorgen. 79
Aus Sicht von Piontek können die Funktionen des Beschaffungscontrollings in
strategische bzw. operative Funktionen eingeteilt werden. 80 Dieser Ansatz Pionteks
wird in den folgenden Absätzen dargelegt:
Strategisch und somit langfristig gesehen, soll diese besondere Art des Controllings
Chancen sowie Risiken des Beschaffungsmarktes und dessen Umfeld erkennen und
beobachten. Die daraus folgenden Aufgaben sind die Steuerung und Kontrolle der
Beschaffungsstrategien.
Betrachtet man die Funktionen aus operativer und somit kurzfristiger Sicht, hat das
Beschaffungscontrolling die Planungs-, Kontroll-, Informations- und Koordinations-
funktion inne.
Unter Planungsfunktion versteht man den für die Budgeterstellung des
Unternehmens geleisteten Beitrages des Beschaffungscontrollings. Dieser spiegelt
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
77!Vgl.!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!S.!27!
78!Vgl.!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!S.!27!
79!Vgl.!Kaufmann,!L./Thiel,!C./Becker,!A.,!S.!4!
80!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!49!
!
! 18

Beschaffungscontrolling
sich in Form eines Mengen- sowie Werteplanes des Materialbedarfes wieder, der
sich aus der Produktionsprogrammplanung der folgenden Periode ableitet.
Durch die Kontrollfunktion hingegen befasst sich dieses Teilsystem des Controllings
mit der Analyse und Beaufsichtigung zweier des Einkaufs überordneten Bereiche.
Einerseits den Beschaffungsmarktentwicklungen, worauf das Unternehmen kaum
Einfluss nehmen kann sowie andererseits der im Unternehmen getroffenen
Entscheidungen und Vorgängen. Diese können sich auf die Beschaffungskostenstruktur
auswirken.
Da es sich bei den Kosten der Beschaffung um den bedeutendsten Kostenblock in
einem Industrieunternehmen handelt, ist die Versorgung des Managements durch
Informationen des Beschaffungsbereiches als Entscheidungsgrundlage für das
Management von hoher Bedeutung. Dies wird durch die Informationsfunktion
abgehandelt.
Die letzte von Piontek angesprochene operative Funktion, die Koordinationsfunktion,
wird in Form von inhaltlicher, terminlicher sowie organisatorischer Abstimmung und
Durchführung der im Einkauf angesiedelten Aktivitäten Folge geleistet. Es soll zum
einen gewährleistet werden, dass durch eine einheitlich koordinierte
Einkaufsplanung, die inhaltlichen Diskrepanzen zwischen den Plänen untereinander
berücksichtigt werden. Dies geschieht formal durch die Einhaltung bestimmter
Kriterien bei der Teilplanerstellung und zeitlich durch eine zeitliche Adaption. Zum
anderen garantiert die Koordination eine geordnete Verteilung der signifikanten
Informationen auf die zugehörigen Stellen und den internen Austausch der
Informationen unter Mitarbeitern in Bezug auf die Berichterstattung. 81
Zusammenfassend lässt sich erklären, dass die Funktionen des
Beschaffungscontrollings als Ableitung aus Beschaffung und Controlling, die
Planung, Steuerung, Kontrolle, Koordination und Informationsversorgung des
Bereiches Beschaffung ist, der aus operativer bzw. strategischer Sicht betrachtet
werden kann. Dies wird nochmals durch die Betrachtung der Abbildung 5 (S. 13)
bzw. Abbildung 6 (S. 15) verdeutlicht.
Im Folgenden werden nun die Aufgaben, die sich aus den Zielen des
Beschaffungscontrollings ableiten vorgestellt und näher erläutert.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
81!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!50ff.!
!
! 19

Beschaffungscontrolling
5. Aufgaben des Beschaffungscontrollings (Daniel Stuchlik)
Die Aufgaben und Ziele stehen in direktem Bezug zueinander. Zwischen Ihnen
besteht eine sogenannte Mittel-Zweck-Beziehung, wobei die Aufgaben das Mittel zur
Zielerreichung darstellen. 82
Wie im vorangegangenen Punkt „Ziele des Beschaffungscontrollings“ bereits
erwähnt, ist es die zentrale Aufgabe des Beschaffungscontrollings, die
verantwortlichen Entscheidungsträger im Unternehmen bei der Steuerung der
Materialwirtschaft, durch Bereitstellung von relevanten Informationen, zu
unterstützen. 83
So soll das Beschaffungscontrolling beispielsweise „durch Methodenkompetenz eine
unternehmensweite Transparenz sicherstellen und durch Unabhängigkeit die
Objektivität von Planungs- und Monitoringprozessen gewährleisten.“ 84 .
Diese angesprochene Transparenz wird u.a. durch die Sicherstellung der
Informationsversorgung der Entscheidungsträger erreicht. 85 Zugleich sollen Chancen
und Risiken frühzeitig erkannt werden, um diese für das Unternehmen nutzbar zu
machen. 86
Die Controllingaufgaben im Bereich der Beschaffung können grundsätzlich in
strategisch und operativ unterteilt werden. 87
5.1 Strategische Aufgaben
Nach Piontek werden die Aufgabenbereiche aus strategischer Sichtweise in zwei
Teilgebiete unterteilt: Die Kontrolle der Beschaffungsmarktumwelt und die Kontrolle
des spezifischen Beschaffungsmarktes. 88
Kontrolle der Beschaffungsmarktumwelt
Im Zentrum dieser Aufgabe steht, nach Piontek, die Analyse der Umwelt, sowie eine
Prognose der eventuellen oder mutmaßlichen Entwicklungen der entsprechenden
Faktoren. Damit soll gewährleistet werden, auf Änderungen in der
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
82!Vgl.!Brede,!H.,!S.!18 !!
83!Vgl.!Schulze,!F.!S.!31!
84 !Wagner,!S./Weber,!J.,!S.!50!
85!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!49!
86!Vgl.!Meyer,!J.,!S.!10!
87 !Vgl.!Lüdemann,!O.,!S.!!
88 !Vgl.!Piontek,!J.!S.!60!
!
! 20

Beschaffungscontrolling
Beschaffungsumwelt angemessen zu reagieren, sowie diese in der Einkaufsstrategie
hinreichend berücksichtigen zu können. 89
Unter Umweltfaktoren versteht man u.a. die Veränderungen im politischen sowie
wirtschaftlichen Umfeld und die Angebots- bzw. Nachfrageentwicklung bei
Produktionsfaktoren. 90
Mit diesen Faktoren der Umwelt soll ermittelt werden, inwiefern dieser Bereich
Einfluss auf den aktuellen oder künftigen Beschaffungsprozess hat bzw. haben wird.
Der Turnus, in der eine Umweltanalyse durchgeführt wird, lässt sich nach Piontek in
unregelmäßig, periodisch und kontinuierlich einteilen. Während die unregelmäßige
Analyse meist kriseninitiiert ist, wird im periodischen Verfahren der Fokus auf
ausgewählte Tatbestände gelegt und bei der kontinuierlichen Vorgehensweise ein
weiter und langfristiger Horizont der Entwicklung abgedeckt. 91
Als mögliches Instrument zur Bestimmung von Umweltfaktoren nennt Piontek das
Indikatorverfahren.
Kontrolle des spezifischen Beschaffungsmarktes
Im zweiten Teilbereich der strategischen Beschaffungsaufgaben wird in erster Linie
die Marktstruktur betrachtet bzw. analysiert um Veränderungen und Bewegungen am
Markt festzustellen. Ziel dieser Kontrolle ist es, mögliche Frühindikatoren ausfindig zu
machen, um auf etwaige Veränderungen angemessen reagieren zu können. 92
Nach Wildemann sind bei der Marktstrukturanalyse absolute Merkmale, (z.B.
Betriebsform) von relationalen Merkmalen, (z.B. Konkurrenzbeziehungen) zu
unterscheiden. 93
Der Unterschied zwischen den beiden Merkmalen besteht im Grunde darin, dass bei
der Aussage über ein relationales Merkmal ein Vergleichsmerkmal nötig ist, mit dem
es in ein Verhältnis gesetzt werden kann. Ein Beispiel hierfür ist: Unternehmen X hat
einen um 20% höheren Marktanteil als das Unternehmen Y.
Über ein absolutes Merkmal ist auch eine Aussage ohne eine Vergleichsgröße
möglich, z.B. das Unternehmen Z firmiert unter der Rechtsform einer GmbH.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass absolute Merkmale auch ohne
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
89 !Vgl.!Piontek,!J.!S.!56!
90 !Vgl.!Heuer,!M.!F.,!S.!173ff.!
91!Vgl.!Piontek,!J.!S.!57!
92!Vgl.!Arnolds,!H./Heege,!F./Tussing,!W.,!S.!110!
93!Vgl.!Wildemann!H.,!S.!62!
!
! 21

Beschaffungscontrolling
Vergleichsgröße Aussage- und Frühwarncharakter besitzen, während das bei
relationalen Merkmalen nicht möglich ist. 94
Nach Heß zählen zu den bewährten, absoluten Merkmalen, der Distributionsgrad
und die Absatzstufenanzahl. Zu den relationalen Merkmalen vor allem die
Marktmachtanalyse, die Ausgangsbasis für die Entwicklung von
Beschaffungsstrategien ist, sowie die Kommunikationsstrukturanalyse. Durch diese
Untersuchungen wird die Marktstruktur sichtbar. 95
5.2 Operative Aufgaben
Auf der operativen Ebene, unterscheidet Piontek Planungs-, Kontroll-, Informations-
und Koordinationsfunktionen von internen Prozessen. Diese leiten sich von den
strategischen Aufgaben ab. 96
Nachdem die strategischen Aufgabenbereiche des Beschaffungscontrollings die
externen Einflussfaktoren betrachten, konzentrieren sich die operativen Aufgaben vor
allem auf interne Prozesse, die das Unternehmen selbst lenken oder zu einem
großen Teil beeinflussen kann.
Die Autoren Gleich und Klein gliedern die einzelnen Aufgaben des
Beschaffungscontrollings der operativen Ebene in einzelne Handlungsfelder:
Die Aufgabeneinteilung sieht neben dem Punkt Material und Güterfluss, die
Lieferantenseite, das Beschaffungsprogramm, die Zahlungsströme sowie den
Beschaffungsbereich vor, die es gleichermaßen zu bewältigen gilt. 97
Optimierung der Preise und Bestände
Das Ziel der Optimierung der Bestände, ob wert- oder mengenmäßiger Art, gestaltet
sich nach Piontek als hochkomplex. Dabei besteht zusätzlich die Gefahr eines
Zielkonfliktes. Die Bestände sind auf der einen Seite so gering wie möglich zu halten,
auf der anderen Seite sind Störungen im Produktions- und Distributionsprozess
durch fehlende Vor- und Endprodukte zu vermeiden. Das Ziel ist es, die Bestände so
optimal wie möglich zu halten, damit die Kosten zu senken und die Liquidität zu
steigern. Diese Steigerung der Liquidität führt zu mehr Flexibilität im Unternehmen. 98
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
94!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!59!
95!Vgl.!Heß,!G.,!S.!88!
96!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!27,!50ff.!
97!Vgl.!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!!S.!36!
98!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!144f.!
!
! 22

Beschaffungscontrolling
Als zentrale Aufgaben des Punktes Optimierung der Preise und Bestände sieht
Heiserich folgende Punkte:
- „Erarbeitung der erforderlichen Transparenz für alle Bestände in den internen und
externen logistischen Systemen – vom Lieferanten bis zum Abnehmer
- Strukturierung aller Materialarten nach definierten Anforderungsparametern – im
Allgemeinen mit EDV-Unterstützung
- Bereitstellen von Entscheidungsgrundlagen für die Zielvorgaben und die
Potenziale der möglichen Bewirtschaftungsstrategien
- Überwachen und Koordinieren der Ziele und Maßnahmen durch
Informationsversorgung und Soll/Ist-Vergleiche: Veranlassen von Reaktionen auf
Abweichungen und deren Analyse“ 99
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, stehen dem Beschaffungscontrolling
zur Umsetzung eine Reihe an Instrumenten zur Verfügung:
Stölzle führt beispielsweise die ABC-/XYZ Analyse, das Bestellrhythmusverfahren
und die Ermittlung der optimalen Bestellmenge an. 100
Koordination der Zusammenarbeit mit Lieferanten
Unter diesem Punkt führen die Autoren Wagner und Weber als zentrale Aufgabe an:
„Konzepte für eine effektive Koordination der Zusammenarbeit zwischen dem
Unternehmen und seinen Lieferanten ein- und umzusetzen, um eine kontinuierliche
Verbesserung der Beschaffung zu erreichen sowie Aussagen über den Erfolg des
Beschaffungsmanagements treffen zu können.“ 101 .
Die Herausforderungen bestehen dabei vor allem in der zunehmenden Komplexität
der Beschaffung. Hier geht der Weg, weg vom klassischen Beschaffungscontrolling,
hin zur systematischen Unterstützung der Beschaffungsführung. 102 Das
Beschaffungscontrolling hat die Aufgabe die Zusammenarbeit mit Lieferanten
bezüglich der Kosten und des Nutzens wertmäßig darzustellen. 103
Das eigentliche Kalkül in diesem Punkt besteht hier nicht darin die Kosten zu
errechnen, da sich diese aus verschiedenen Rechnungen ergeben, sondern den
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
99!Heiserich,!O.!E.,!S.!67f.!
100!Vgl.!Piontek!J,!S.!148!
101!Wagner,!S./Weber,!J.,!S.!9!
102!Vgl.!Stölzle,!W.,!S.!200ff.!
103!Vgl.!Eßig,!M.,!S.!231!
!
! 23

Beschaffungscontrolling
Nutzen, der sich aus der Zusammenarbeit mit Lieferanten ergibt, in monetäre Werte
zu überführen.
Kaufmann gibt in seinen Veröffentlichungen folgende Instrumente zur monetären
Bewertung an:
- PurchasingBalancedScorecard
- Operationalisierung von Strategien und der Messung von Beschaffungsleistungen
und –ergebnissen
- Lieferantenauswahl und -beurteilung, inklusive der Messung der Performance der
Lieferanten 104
Optimierung des Beschaffungssortiments
Diese operative Aufgabe des Beschaffungscontrollings befasst sich nach Tschandl
und Schentler weniger mit der zeitlichen und mengenmäßigen Planung von Mengen-
und Werteflüssen. Hier liegt der Fokus auf der gesamtheitlichen Betrachtung der
zugekauften Waren und Objekte. Um das Beschaffungssortiment zu optimieren, sind
Entscheidungen hinsichtlich der Festlegung der optimalen Fertigungstiefe ebenso
notwendig wie die Schaffung eines Überblicks über die Beschaffungsobjektstruktur.
Des Weiteren sollen potenzielle horizontale Verbundeffekte und deren Auswirkung
auf die Beschaffungsziele aufgezeigt werden. 105
Zur Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe wird meist das Make or Buy
Verfahren, z.B. durch Anwendung von Deckungsbeitragsrechnungen eingesetzt. 106
Zur Steuerung der Beschaffungsobjektstruktur, oder zur Übersicht über die
Verteilung der Beschaffungsobjekte, ist es nach den Autoren Gleich und Klein
Voraussetzung, die Gesamtkosten in direkte und indirekte Folgekosten zu
unterscheiden sowie den Nutzen der Beschaffungsobjekte transparent zu machen.
Dabei können beispielsweise Vorteile durch Mehrfachverwendung von Teilen und
Materialien aufgezeigt werden. Ebenso kann es durch eine Bündelung von Bedarfen
innerhalb des Unternehmens und/oder über die Unternehmensgrenzen hinweg, zu
einer Verbesserung bezüglich niedrigerer Einkaufspreise kommen oder bessere
Lieferbedingungen aufgrund der höheren Mengen zur Folge haben. 107
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
104!Vgl.!Kaufmann,!L./Thiel,!C./Becker,!A.,!S.!13!
105!Vgl.!!Tschandl,!M./Schentler,!P.,!S.!38ff.!
106!Vgl.!Kiener,!S.,!!S.!11!
107!Vgl!Körfer,!C.,!S.!31!
!
! 24

Beschaffungscontrolling
Cash Management
Das Cash Management dient nach Müller dazu, die Koordination der kurzfristigen
Zahlungen, der Liquidität, der Kosten, der Rentabilität und der Risikobeschränkung
zu optimieren. 108
Die Koordination der Zahlungen an Debitoren hat oft einen großen Anteil am
Betriebsergebnis eines Unternehmens. Dabei sind zwei Unternehmensbereiche
involviert: Die Beschaffungsseite wirkt im Rahmen der Vertragsgestaltung
maßgeblich bei der Verhandlung der Zahlungsziele mit und das Rechnungswesen ist
für die Ausnutzung der Skonti und der anschließenden Rechnungsbegleichung
zuständig. Das Spannungsfeld der hohen Rendite des eingesetzten Kapitals und der
ausreichenden Liquidität muss bereits in den Vertragsverhandlungen berücksichtigt
und koordiniert werden. 109
Um diesem Spannungsfeld entgegenwirken zu können, führen die Autoren Gleich
und Klein das Instrument des Working Capital Trackings an.
Dieses hilft bei der liquiditätsorientierten Finanzplanung das Budget für
voraussichtliche Zahlungstermine bereitstellen zu können und die Finanzabteilung
rechtzeitig darüber in Kenntnis zu setzen. 110
Messung des Beschaffungserfolgs
Das zentrale Ziel dieser Aufgabe besteht in der Steigerung der Effektivität und
Effizienz des Beschaffungsbereichs. 111
Die wesentlichen Kriterien dabei sind Qualität, Termin und Kosten. Man spricht von
einem effizienten Beschaffungsprozess, wenn die Qualität der bezogenen Güter in
Ihrer Beschaffenheit den Anforderungen des Unternehmens entspricht, die Lieferung
termingerecht erfolgt und die Gesamtkosten angemessen sind. 112
Ebenso können, nach Kehrenberg, Werte die aus der Vermeidung von Kosten
entstehen, zur Messung des Beschaffungserfolgs einbezogen werden, z.B.
- Abwehr von geplanten Preiserhöhung der Lieferanten
- Erhöhung der Produktionsmenge, ohne höhere Materialkosten zu verursachen
- Verbesserung der Qualität bei gleichbleibenden Einstandspreisen
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
108!Müller,!A.,!S.81!
109!Müller,!A.,!S.81!
110!Vgl.!Schentler,!P./Tschandl,!M.,!S.38.!
111!Vgl.!Sievers,!K.F.U.,!S.!97!
112!Vgl.!Kehrenberg,!G.,!S.!35f.!
!
! 25

Beschaffungscontrolling
Da diese genannten Werte mittel- bis langfristig meist zu Kostenvermeidungen und
Kostenreduzierungen führen, sollten sie bei der Messung des Beschaffungserfolges
ebenfalls einbezogen werden. 113
Des Weiteren sieht Sievers die Reduzierung der Beschaffungsobjektkosten als einen
zentralen Maßstab für die Messung des Beschaffungserfolgs an. Dabei gibt es
verschiedene Verfahren, wie beispielsweise das Periodenvergleichsverfahren, das
Preisangebotsverfahren oder ein beliebiges Verfahren unter Berücksichtigung der
Target Costs. 114
Ergänzend muss erwähnt werden, dass dem Aufgabenspektrum des
Beschaffungscontrollings neben den hier vorgestellten, weitere branchen- und
unternehmenspezifische Aufgaben zugeordnet werden können.
Dem Beschaffungscontrolling steht zur Bewältigung seiner Aufgaben eine Reihe an
verschiedensten Instrumenten zur Verfügung.
6. Instrumente (Frank Wirsching)
Um die vorher dargelegten Aufgaben zu erfüllen gibt es im Controlling allgemein
bzw. im Beschaffungscontrolling zahlreiche Instrumente, die man anwenden kann,
um den gewünschten unternehmerischen Erfolg zu erreichen. Hierbei ist zu
erwähnen, dass es sowohl operative als auch strategische Instrumente gibt, die in
der Lage sind „die Performance der Beschaffung zu messen und den Bereich
hinsichtlich Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterstützen.“ 115116
Nachfolgend werden vier typische Instrumente des Beschaffungscontrolling (Make or
Buy-Analyse, ABC-Analyse, Portfolioanalyse und Target Costing) genauer erläutert.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
113!Kehrenberg,!G.,!S.63!!
114!Vgl.!Sievers,!K.F.U.,!S.!279f.!
115!Körfer,!C.,!S.!46!
116!Vgl.!http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Funktional/Beschaffungscontrolling.html!!
!
! 26

Beschaffungscontrolling
6.1 Make or Buy-Analyse (Frank Wirsching)
Der Ausgangspunkt dieser Analyse ist die Beschäftigung mit der Fragestellung, ob
man das Gut bzw. die Dienstleistung selbst herstellt (Make bzw. Eigenfertigung) oder
ob man das Gut bzw. die Dienstleistung von einem anderen Unternehmen herstellen
lässt (Buy bzw. Fremdbezug). Bei Leistungen, die man früher selbst hergestellt hat
und die man in der Zukunft von einem Lieferanten erstellen lässt, spricht man vom
sogenannten Outsourcing. 117
Es muss immer die gesamte Situation betrachtet werden und die Entscheidung kann
in jedem einzelnen Fall unterschiedlich sein. 118
Für die Basis-Entscheidungen verwendet man das sogenannte Make or Buy-
Portfolio.
Das Grundgerüst dieses Portfolios sieht folgendermaßen aus:
hoch
Eigenfertigung Eigenfertigung Selektive
Entscheidung
Strategische!
Bedeutung!
mittel
Eigenfertigung Selektive
Entscheidung
Fremdbezug
Selektive
Entscheidung
Fremdbezug
Fremdbezug
niedrig
niedrig mittel hoch
Verfügbarkeit Verfügbarkeit!am!Markt! am Markt
Abb. 8: Das Make or Buy-Portfolio 119
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
117!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!124!
118!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!82!
119!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!130!
!
!
!
! 27

Beschaffungscontrolling
Auf der Abszisse des Make or Buy-Portfolios ist die Verfügbarkeit auf dem Markt
dargestellt. Hier gibt es drei verschiedene Varianten (gering, mittel und hoch). Die
strategische Bedeutung für das Unternehmen ist auf der Ordinate abgebildet. Auch
hier unterscheidet man drei verschiedene Varianten (gering, mittel und hoch).
Fremdbezug ist grundsätzlich zu wählen bei den folgenden Kombinationen:
• mittlere Verfügbarkeit auf dem Markt und geringe strategische Bedeutung
• hohe Verfügbarkeit auf dem Markt und geringe strategische Bedeutung
• hohe Verfügbarkeit auf dem Markt und mittlere strategische Bedeutung
Eigenfertigung dagegen ist bei den folgenden Kombinationen zu empfehlen:
• geringe Verfügbarkeit auf dem Markt bei mittlerer strategischer Bedeutung
• geringe Verfügbarkeit auf dem Markt bei hoher strategischer Bedeutung
• mittlere Verfügbarkeit auf dem Markt bei hoher strategischer Bedeutung
Bei den anderen Kombinationsmöglichkeiten ist eine selektive Entscheidung
notwendig. „Die selektive Entscheidung hat die Zielsetzung, eine frühere
Entscheidung, welche unter hoher Selbstverpflichtung getroffen wurde, auf jeden Fall
zum gewünschten Erfolg zu führen“. 120 Es soll also jeder Fall einzeln und gesondert
betrachtet werden, damit eine Entscheidung über Make or Buy getroffen werden
kann. 121
Weiterhin sind bei der Make or Buy-Entscheidung noch weitere, zahlreiche Kriterien
zu beachten:
1. Kernkompetenz/ Unternehmensstrategie:
Kernkompetenzen sind das Erfolgspotenzial eines jeden Unternehmens. Man
versteht darunter „einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare
Ressourcen eines Unternehmens, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile
sichern“ 122 . Das Alleinstellungsmerkmal (USP = uniquesellingproposition)
ergibt sich aus den Kernkompetenzen. Unternehmen sollten ihre
Kernkompetenzen genau kennen und sich darauf spezialisieren. Für die
Makeor Buy- Entscheidung sollte dies folgendes bedeuten: Leistungen, die zu
den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören soll das Unternehmen
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
120!http://www.uvkWlucius.de/behavioralfinance/gl/selektiveWentscheidung.htm!
121!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!130!
122!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!128!
!
! 28

Beschaffungscontrolling
selbst produzieren bzw. herstellen. Leistungen, die nicht zu den
Kernkompetenzen gehören soll das Unternehmen an einen Lieferanten
vergeben. 123
2. Kosten:
Bei der Eigenfertigung fallen im Unternehmen diverse Kosten (Material-,
Personalkosten etc.). Dagegen werden bei der Fremdfertigung die Kosten
vom Lieferanten getragen und das Unternehmen bezahlt lediglich die
Lieferpreise. 124
!
! 29
Die Verlagerung auf einen Lieferanten bedeutet für das
verlagernde Unternehmen eine Reduzierung der Fixkosten. Die
Beschaffungskosten sind variable Kosten, die nur anfallen, wenn ein Gut
bzw.eine Dienstleistung in Auftrag gegeben wird. Die Fixkosten werden vom
Lieferanten getragen. 125
3. Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs:
Der Grundbedarf wird durch Eigenfertigung gedeckt. Benötigt man nur eine
geringe Anzahl an Teilen oder ähnlichem, dann sollte man die Teile von einem
Lieferanten zukaufen. 126
4. Lieferangebot:
Man sollte sich nur für den Fremdbezug entscheiden, wenn man vorher
abgeklärt hat, ob auch ein qualitativ und quantitativ ausreichendes
Lieferangebot vorhanden ist. Steigt der Fremdbezug, dann steigt auch die
Abhängigkeit von dem bzw. den Lieferanten, vor allem auch in puncto
Qualität. 127
Darüber hinaus gibt es noch weitere, zahlreiche Entscheidungskriterien. Diese hier
alle zu erwähnen würde den Rahmen erheblich sprengen.
Aufgrund der hohen Quantität und Komplexität der Entscheidungskriterien sind diese
vor der Entscheidung zu ordnen. Des Weiteren sollte man eine Zielpyramide
erstellen, in der man die Wichtigkeit der Ziele abbildet. 128
Zwischen den
verschiedenen Zielen bestehen verschiedene Zielbeziehungen. Beeinträchtigt die
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
123!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!128!
124!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!128!
125!Vgl.!http://www.beschaffungWaktuell.de/home/W/article/16537505/26941547/MakeWorWbuyWK...!
126!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!128!
127!Vgl.!Kummer!S.,!Grün!O.,!Jammernegg!W.,!S.!128!
128!Vgl.!Baumann!E.,!S.!13!

Beschaffungscontrolling
Erreichung eines Zieles das Erreichen eines anderen Zieles, dann spricht man von
einem Zielkonflikt. Zielneutralität bedeutet, dass die Wirkung eines Zieles das andere
Ziel überhaupt nicht beeinflusst. Wird durch das Erreichen eines Zieles auch das
Erreichen eines anderen Zieles gefördert, dann nennt man dies
Zielkomplementarität. 129
In diesen Entscheidungen spielt das Controlling eine entscheidende Rolle. Immens
wichtig sind vor allem die Informationsversorgungsfunktion und die
führungsunterstützende Koordinationsfunktion. 130
Die Informationsversorgungsfunktion des Controlling:
Ziel des Controllings ist die Versorgung des mittleren und oberen Managements mit
den richtigen und wichtigen Informationen. Zuallererst werden alle Informationen
gesammelt, die man finden kann. Danach werden die Informationen an das
Management weitergegeben, die auch vom Management benötigt werden 131 . Dies
wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht:
Abb. 9: Zusammenhang zwischen Informationsbedarf, -angebot und -nachfrage 132
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
129!Vgl.!http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/zielbeziehungen.html!
130!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!82!
131!Vgl.!http://www.uniW!
!!!!!!bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_lehrstuehle/unternehmensfuehrung/DownloadW!!!!
!!!!!!Bereich/Becker_1999_Begriff_und_Funktionen_des_Controlling_BBB_106.pdf!
132!http://www.uniW!
!!!!!!bamberg.de/fileadmin/uni/fakultaeten/sowi_lehrstuehle/unternehmensfuehrung/DownloadW!
!
! 30

Beschaffungscontrolling
Das Sammeln von Informationen, die Informationsspeicherung, die
Informationsverarbeitung und –aufbereitung, sowie die Informationsübertragung sind
in der Informationsfunktion beinhaltet. Das Controlling soll bzw. muss die richtigen
Informationen den richtigen Personen am richtigen Ort zur richtigen Zeit zur
Verfügung stellen. 133
Führungsunterstützende Koordinationsfunktion:
Das Controlling hat außerdem die Aufgabe die verschiedenen Bereiche und
Aufgaben eines Unternehmens miteinander zu kombinieren und zu koordinieren. 134
Die unten abgedruckte Abbildung verdeutlicht dies, es gibt jedoch noch zahlreiche
andere Auffassungen über die Koordinationsfunktion des Controlling (siehe
nachstehender Text).
Abb. 10: Teilsysteme der Unternehmensführung als Koordinationsobjekte des Controlling 135
Wie man in der obigen Abbildung erkennen kann hat das Controlling die Aufgabe alle
Teilsysteme miteinander zu koordinieren. Controlling ist in einem Unternehmen
extrem wichtig und man sollte dort Spezialisten sitzen haben, die sich in dem Bereich
gut auskennen. 136
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
!!!!!!Bereich/Becker_1999_Begriff_und_Funktionen_des_Controlling_BBB_106.pdf!!
133!Vgl.!Bachert!R.,!Pracht!A.,!S.!16!
134!Vgl.!http://cosmic.rrz.uniWhamburg.de/webcat/hwwa/edok01/whu/FP77.pdf!
135!http://cosmic.rrz.uniWhamburg.de/webcat/hwwa/edok01/whu/FP77.pdf!
136!Vgl.!http://cosmic.rrz.uniWhamburg.de/webcat/hwwa/edok01/whu/FP77.pdf!
!
! 31

Beschaffungscontrolling
Horvath beschreibt in seinem Buch drei unterschiedliche Ausprägungen hinsichtlich
des Ausmaßes der Koordinationsfunktion des Controllings. Die Koordinationsfunktion
auf die Führungsgesamtfunktion zu adaptieren erscheint ihm als nicht richtig. Seiner
Auffassung nach ist die „Abstimmung der Führungsaufgaben untereinander Aufgabe
der Unternehmensleitung!“ 137 und nicht des Controllings. Wichtig ist die
Unterscheidung, ob die Koordinationsfunktion sich nur auf bestimmte Zielkategorien
beschränkt oder ob sie sich auf alle Unternehmensziele bezieht. Horvath vertritt die
Meinung, dass das Controlling die Koordinationsfunktion hinsichtlich der
Ergebnisziele darstellen soll. Da die Ergebnisziele sich auch auf die Sachziele
auswirken, werden diese ebenfalls von der Koordinationsfunktion beeinflusst. 138
6.2 ABC Analyse (Daniel Stuchlik)
Als operatives Instrument des Beschaffungscontrollings wird in der betrieblichen
Praxis oftmals die ABC-Analyse eingesetzt. Es handelt sich hierbei um ein weniger
komplexes, dafür einfach anzuwendendes Werkzeug. Ein weiterer Punkt, der für
einen Einsatz der ABC-Analyse spricht, ist die schnelle Durchführbarkeit in nur vier
Arbeitsschritten. Dieses Instrument wird nachfolgend mithilfe der Theorie und einem
Praxisbeispiel verdeutlicht.
Theorie der ABC Analyse
Die ABC Analyse wird in der unternehmerischen Praxis zur Ermittlung des Wert- und
Mengengerüstes der Beschaffungsobjekte herangezogen. Das Bundesministerium
des Inneren verwendet folgende Definition um die Aufgabe der Analyse zu
beschreiben:
„Ziel der ABC-Analyse ist die Bildung einer Rangfolge der betrachteten Objekte,
anhand derer die Priorisierung vorgenommen und entsprechende
Handlungsstrategien abgeleitet werden können. Mit Hilfe der ABC-Analyse ist es also
möglich, Wesentliches vom Unwesentlichen zu trennen, Schwerpunkte zu setzen
und unwirtschaftliche Anstrengungen zu vermeiden.“ 139
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
137!Vgl.!Horváth!P.,!S.!132!
138!Vgl.!Horváth!P.,!S.!133!
139!http://www.orghandbuch.de/nn_413650/OrganisationsHandbuch/DE/6__!
!!!!!!MethodenTechniken/63__Analysetechniken/631__ABCWAnalyse/abcWnalyse__inhalt.html!
!
! 32

Beschaffungscontrolling
Einsatzbereich
Diese Analysetechnik findet aufgrund der einfachen Anwendbarkeit und
Unabhängigkeit des zu analysierenden Sachverhaltes in vielen unterschiedlichen
Unternehmensbereichen Anwendung. 140
So wird sie im Bereich des Dienstleistungsmanagements zur Entwicklung von
Kundenbindungsprogrammen herangezogen, in der Absatzwirtschaft zur
Optimierung der Kundenbeziehungen verwendet und im allgemeinen Controlling soll
damit ein zielgerichtetes sowie wirtschaftliches Vorgehen ermöglicht werden. 141 Die
Anwendungen im Controllingbereich können nach Bramsemann weiter in Vertriebs-,
Kosten-, Umwelt- und Beschaffungscontrolling untergliedert werden. 142 Im Folgenden
soll jedoch besonders Augenmerk auf den Bereich Beschaffungscontrolling gelegt
werden. In diesem Bereich dient das Verfahren zur mengen- und wertmäßigen
Gliederung, Klassifizierung sowie Priorisierung von Beschaffungsobjekten.
Verfahrensbeschreibung 143
Das Verfahren der ABC-Analyse wird im Folgenden nach den Veröffentlichungen von
Fiedler erläutert und gliedert sich in vier Teilabschnitte:
1. Datenerhebung
2. Wertermittlung
3. Positionssortierung
4. Auswertung/Klassifizierung und grafische Darstellung
In einem ersten Schritt werden die zu analysierenden Daten wert- und mengenmäßig
erhoben. Als nächstes wird der Wertanteil der einzelnen Positionen am Gesamtwert
ermittelt und im dritten Schritt wertanteilsmäßig absteigend sortiert. Die Auswertung
und Klassifizierung erfolgt in A-, B- und C-Gütern neben der grafischen Darstellung
im 4. Schritt.
Im Allgemeinen wird den A-Gütern ein Mengenanteil von 10% sowie ein Wertanteil
von 60% der Gesamtheit zugeschrieben, den B-Gütern ein Mengenanteil von 20%
und ein Wertanteil von 30%. Folglich wird den C-Gütern ein Mengenanteil von 70%
bei einem Wertanteil von 10% zugeordnet.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
140!Vgl.!Gaigg,!M.,!S.!6!
141!Vgl.!Haller,!S.,!S.!112f!
142!Vgl.!Bramsemann,!R.,!S.!326!!
143!Vgl.!Fiedler,!R.,!S.!90ff.!
!
! 33

Beschaffungscontrolling
Diese Mengen- und Wertanteilszuordnung zeigt den Verantwortlichen des
Beschaffungsprozesses, welche Objekte ein besonderes Maß an Kontrolle und
Planung bzw. Koordination benötigen um die Kapitalbindung möglichst gering zu
halten und die Rendite entsprechend zu sichern (A-Güter). Ebenso zeigt sie auf, bei
welchen Gütern sich ein Vorteil durch große Beschaffungsmengen und deren
direkten Folgen, beispielsweise durch die Gewährung von Mengenrabatt bezahlt
machen könnte (C-Güter).
Praxisbeispiel
Im Folgenden soll der theoretische Ansatz der ABC Analyse anhand eines Beispiels
näher erläutert werden. Es wird davon ausgegangen, dass ein Unternehmen X zehn
Fremdteile mit unterschiedlichen Beschaffungskosten und differenzierten Bedarfen
für seine Produktion zukauft.
1. Datenerhebung:
Die Beschaffungsobjekte werden mit Jahresbedarf sowie Beschaffungskosten je
Stück erfasst und nummeriert.
Beschaffungsobjekt Bedarf p.a. Beschaffungswert/Stück
1 5 1.000
2 4 106
3 10 68
4 500 120
5 200 106
6 16 140
7 15 80
8 50 60
9 200 90
10 1.000 60
Abb. 11: Datenerhebung der Beschaffungsobjekte 144
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
144!Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Fiedler,!R.,!S.!91!
!
! 34

Beschaffungscontrolling
2. Wertermittlung:
Der Wertanteil der einzelnen Beschaffungsobjekte am Gesamtwert wird ermittelt,
dokumentiert und summiert.
Beschaffungsobjekt Wert in EUR Wertanteil in %
1 1.000 1%
2 424 0%
3 680 0%
4 60.000 36%
5 21.200 13%
6 2.240 1%
7 1.200 1%
8 3.000 2%
9 18.000 11%
10 60.000 36%
Summe 167.744 100%
Abb. 12: Wertermittlung der Beschaffungsobjekte 145
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
145 !Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Fiedler,!R.,!S.!91!
!
!
! 35

Beschaffungscontrolling
3. Positionssortierung:
Die Sortierung erfolgt nach den Wertanteilen am Gesamtwert. Parallel dazu wird der
Wertanteil kumuliert dargestellt um eine Kontrollfunktion zu integrieren.
Beschaffungsobjekt Wert
in EUR
Wert kum.
in EUR
Wertanteil
in %
Wertanteil kum.
in %
4 60.000 60.000 35,8% 35,8%
10 60.000 120.000 35,8% 71,5%
5 21.200 141.200 12,6% 84,2%
9 18.000 159.200 10,7% 94,9%
8 3.000 162.200 1,8% 96,7%
6 2.240 164.440 1,3% 98,0%
7 1.200 165.640 0,7% 98,7%
1 1.000 166.640 0,6% 99,3%
3 680 167.320 0,4% 99,7%
2 424 167.744 0,3% 100,0%
Abb. 13: Positionssortierung der Beschaffungsobjekte 146
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
146!Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Fiedler,!R.,!S.!92!
!
! 36

Beschaffungscontrolling
4. Auswertung:
Im Allgemeinen wird den A-Gütern ein Mengenanteil von 10% sowie ein Wertanteil
von 60% der Gesamtheit zugeschrieben, den B-Gütern ein Mengenanteil von 20%
und ein Wertanteil von 30%. Den C-Gütern wird ein Mengenanteil von 70% bei
einem Wertanteil von 10% zugeordnet. Entsprechend dieser Vorgaben erfolgt nun
die Klassifizierung der Beschaffungsobjekte
Beschaffungsobjekt Kumulierter Kumulierter Klassifizierung
Wertanteil in % Positionsanteil in %
4 35,8% 10 A
10 71,5% 20 A
5 84,2% 30 B
9 94,9% 40 B
8 96,7% 50 C
6 98,0% 60 C
7 98,7% 70 C
1 99,3% 80 C
3 99,7% 90 C
2 100,0% 100 C
Abb. 14: Auswertung und Klassifizierung der Beschaffungsobjekte in Güterklassen 147
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
147!Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Fiedler,!R.,!S.!92!
!
! 37

Beschaffungscontrolling
Grafische Darstellung:
Abb. 15: Grafische Darstellung der Wert- und Positionsanteile der Klassifizierung 148
6.3 Portfolioanalyse (Marco Then)
Portfolio-Modelle sind im Allgemeinen bedeutende Instrumentarien zur Analyse und
Strategieentwicklung der sich im Unternehmen befindlichen Geschäftseinheiten. 149
Genauer gesagt kann durch diese Modelle in Unternehmen festgestellt werden
welchen Anteil einzelne Produkte und Geschäfte im Unternehmen zu dessen Erfolg
leisten. 150
Zielzustände können in einem Soll-Portfolio dargelegt werden und zur
Erreichung dieses können Strategien der angesprochenen Produkte und Geschäfte
entwickelt werden. 151
!
! 38
Die Basis für Portfoliokonzepte bildet die Aufteilung des
Unternehmens in sogenannte „business units“. 152
Vorteilhaft an dieser Art von Instrument sind die leichte Kommunizierbarkeit und vor
allem die einfache Darstellung. 153
Diese zweidimensionalen Portfolios bilden
gewöhnlich einerseits den externen Einfluss auf das Unternehmen aus dessen
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
148!Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Fiedler,!R.,!S.!93!
149!Vgl.!Küpper,!H.WU.,!S.!128!
150!Vgl.!Fiedler,!R./Gräf,!J.,!S.!47!
151!Vgl.!Fiedler,!R./Gräf,!J.,!S.!47!
152!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!86!
153!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!334!

Beschaffungscontrolling
Umfeld und andererseits unternehmensinternen Faktoren, die durch Unternehmen
selbst beeinflusst werden können, ab. 154 Diese Einschränkung der Variablen auf
lediglich zwei Größen ist jedoch als nachteilig gegenüber anderen Instrumenten zu
sehen. 155
Betrachtet man diese Portfolioanalysen im Hinblick auf den Bereich der Beschaffung
stellt man fest, dass diese Analyseart dem Beschaffungsmanagement dazu dient,
Beschaffungsgüter sowie Lieferanten zu segmentieren. 156 Durch die
Berücksichtigung verschiedenster Kennzahlen bzw. Indikatoren zur frühzeitigen
Warnung und die Positionierung bestimmter Bereiche zum Aufzeigen von
Unschärfeflächen kann das Entgehen wichtiger Zentralinformationen sowie die
überhastete, nicht zukunftsgerichtete Konsensbildung im Management der
Beschaffung verhindert werden. 157 Des Weiteren unterstützen diese die Einkäufer
eines Unternehmens bei der Strategieentwicklung im Beschaffungsbereich. 158
Folgende idealtypische Grundschritte der Portfolio-Technik werden nach Jung
beschrieben:
Zunächst muss die Beschaffungsmarktsituation sowie die eigene Abnehmerposition
ermittelt werden. Aus dieser Analyse werden dann mit Hilfe einer zweidimensionalen
Portfolio-Matrix kritische Einkaufsmärkte sowie -produkte festgestellt und eine
Grundrichtung festgelegt. Wobei die Ordinate bzw. Abszisse zum einen mit
Umweltkriterium und zum anderen mit Unternehmenskriterium zu beschriften sind.
Für jedes sich daraus ergebende Feld werden nun Norm- bzw. Standartstrategien
entwickelt, die als Basis für Entscheidungen zu Problemelementen dienen. Zuletzt
wird auf Basis der zuvor ermittelten Daten eine Feinplanung sowie eine genaue
Ausarbeitung von Aktionsplänen vorgenommen. 159
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
154!Vgl.!Fiedler,!R./Gräf,!J.,!S.!47!
155!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!334!
156!Vgl.!Wagner,!S.!M./Weber,!J.,!S.!33!
157!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!86!
158!Vgl.!Wagner,!S.!M./Weber,!J.,!S.!33!
159!Vgl.!Jung,!H.:!Allgemeine!Betriebswirtschaftslehre,!S.!361!
!
! 39

Beschaffungscontrolling
Für den Beschaffungsbereich sind vor allem das Marktmacht-Portfolio sowie das
Versorgungsrisiko-Portfolio maßgeblich relevant. 160 Diese werden im Folgenden
erläutert und dargestellt.
Marktmacht-Portfolio
Das Marktmacht-Portfolio ist ein Konzept zum Vergleich der Marktmacht eines
Unternehmens mit der Marktmacht seiner Lieferanten sowie zum Aufzeigen
eventueller Chancen zur Abnehmermachtvergrößerung. 161 In Form einer Vier-Felder-
Matrix werden hierzu die Lieferantenstärken den Abnehmerstärken
gegenübergestellt, um so die unterschiedlichsten Konstellationen der Marktmacht
abzubilden und daraufhin die strategische Grundausrichtung zu bestimmen. 162
Die folgende Abbildung zeigt ein typisches Beispiel eines Marktmacht-Portfolios mit
der Ausrichtung der Abnehmerstärke auf der Abszisse und der Lieferantenstärke auf
der Ordinate.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
160!Vgl.!Arnolds,!H./Heege,!F./Röh,!C./Tussing,!W.,!S.!30ff.!
161!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!86!
162!Vgl.!Jung,!H.:!Allgemeine!Betriebswirtschaftslehre,!S.!361!!
!
! 40

Beschaffungscontrolling
Abb. 16: Marktmacht-Portfolio 163
Durch diese Aufteilung der Stärken in Bezug auf ihre Stärke sind vier Felder
entstanden, deren Kategorie nun im Folgenden näher beschrieben und die
dazugehörigen Strategien abgeleitet werden. Hierbei ist Jung der gleichen Meinung
wie Arnolds, Heege, Röh und Tussing.
Im Feld A des vorliegenden Portfolios hat der Lieferant eine sehr große Marktmacht
gegenüber seinem Abnehmer. Hierdurch kann der Abnehmer kaum Einfluss auf den
Lieferanten nehmen und Maßnahmen, in Bezug auf die Beschaffungspolitik, sind
kaum durchzusetzen. Deshalb wird in diesem Fall eine Strategie zur Befreiung von
überlegenen Unternehmen sowie zur Stärkung der eigenen Position, durch
unternehmensorientierte bzw. marktorientierte Maßnahmen, empfohlen. Diese
Strategie nennt man Emanzipationsstrategie.
Die sogenannte Geschäftsfreundestrategie findet im eintretenden Fall des Feldes B,
in dem sich ein mächtiger Abnehmer sowie ein eventuell auch mehrere Lieferanten
gegenüberstehen Anwendung. Hier dominiert keiner der beiden Parteien, da beide
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
163!Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Jung,!H.:!Allgemeine!Betriebswirtschaftslehre,!S.!362!
!
! 41

Beschaffungscontrolling
große Einflussmöglichkeiten aufeinander haben und es ist für beide schwierig die
Balance zwischen einer kooperativen bzw. konfliktären Verhaltensweise zu finden.
Im Übrigen bedarf dies ein hohes Maß an Geschicklichkeit auf der Abnehmerseite.
Daher versuchen die Beteiligten bei dieser Konstellation eine Vertrauensbasis sowie
weitere Maßnahmen für eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung aufzubauen.
Der Interessensausgleich der Parteien, bezüglich Erträge, Kosten sowie Risiken,
stehen bei der Aushandlung der Verträge im Vordergrund.
Sind weder Lieferant noch Abnehmer starke Marktpartner, wie es im Feld C der Fall
ist, spricht man bei der angewendeten Strategie von einer Anpassungs- und
Selektionsstrategie. Bei diesem unpersönlichen Geschäftsverhältnisses, bei dem
keiner der Geschäftspartner einen erheblichen Verhandlungsspielraum zur
Verfügung steht, trifft der Abnehmer seine Lieferantenauswahl anhand deren
Leistungsfähigkeit. Daher finden kaum Vergabeverhandlungen zwischen Lieferanten
und Abnehmer statt. Ein Beispiel hierfür ist die Katalogbestellung.
Die letzte Möglichkeit der Strategie ist die Chancenrealisierungsstrategie. Bei dieser
Strategie befinden sich die Lieferanten im Nachteil, da ihre Position gegenüber ihren
Abnehmern sehr schwach ist. Durch die Anregung des Wettbewerbs der Lieferanten
untereinander versuchen die Abnehmer beispielsweise die darauf folgende
Leistungssteigerung als Chance aus zu nutzen. Durch diese bewusste Steuerung der
Anbieter durch die Abnehmer können diese bewusst die Konditionen zu deren
Gunsten beeinflussen. Diese Strategie kann sich jedoch auch, durch zu immensen
Druck durch die Abnehmer auf die Anbieter, negativ auf deren Unternehmenserfolg
auswirken. 164
Versorgungsrisiko-Portfolio
Bei der von Harting entwickelt und von Piontek beschriebenen Art des Portfolios wird
das Portfolio zuerst in einer ABC-Analyse je nach Wertigkeit klassifiziert. Die genaue
Vorgehensweise sowie die Klassifizierung der einzelnen Güter wurde in Kapitel 6.2
erläutert. Aus der dort aufgeführten Verhältnisverteilung ist zu erkennen, dass ein
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
164!Vgl.:!Jung,!H.:!Allgemeine!Betriebswirtschaftslehre,!S.!362!f.;!Arnolds,!H./Heege,!F./Röh,!C./Tussing,!W.,!!
!!!!!!S.!30ff.!
!
! 42

Beschaffungscontrolling
Unternehmen umso effizienteren Nutzen bei Anstrengungen für A-Güter als bei
C-Gütern zieht, da sich hier die Anstrengungen stärker auswirken. 165
Die zuvor angesprochene ABC-Analyse wird dann mit dem
Materialbereitstellungsrisiko zu einer Portfolio-Matrix kombiniert. 166 Dies beruht auf
die Grundüberlegung, die Risiken der Beschaffungsseite mittels der
Gegenüberstellung von Vorsorgungsrisiko und der „Anfälligkeit gegenüber
Versorgungsrisiken“ 167 , hier mit Hilfe einer ABC-Klassifizierung, zu beurteilen. 168
Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau eines ABC-Versorgungsrisiko-Portfolios:
Abb. 17: ABC-Versorgungsrisiko-Portfolio 169
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
165!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!91!
166!Vgl.!Arnolds,!H./Heege,!F./Röh,!C./Tussing,!W.,!S.!33!
167!Jung,!H.:!Controlling!,!S.!472!!
168!Vgl.!Jung,!H.:!Controlling!,!S.!472!
169!Eigene!Darstellung!in!Anlehnung!an!Piontek,!J.,!S.!91!
!
! 43

Beschaffungscontrolling
Im Folgenden wird nun die Vorgehensweise gemäß Arnolds, Heege, Röh und
Tussing bei den jeweiligen Produkten aufgezeigt und deren Besonderheiten
dargelegt:
Bei der ersten Produktart, den so genannten Schlüsselprodukten handelt es sich um
A-Güter mit hohem Versorgungsrisiko. Hier ist das Primärziel die Materialversorgung
zu sichern ohne „das Ziel der kostengünstigen Versorgung zu sehr“ 170 zu gefährden.
Da es sich hierbei als Schlüsselprodukte um bedeutende Güter des Unternehmens
handelt wird dem Sicherungs- sowie dem Wirtschaftlichkeitsziel hohe Beachtung
geschenkt. Daher wird in einer Materialwirtschaft eines Unternehmens hauptsächlich
versucht diese beiden gegenseitig ankämpfenden Ziele auszugleichen. Hierbei ist
eine genaue Bedarfsvorhersage zur Informationsversorgung des Einkaufes von
erheblicher Bedeutung. Dies wird meist durch langfristige Beschaffungspläne für
diese Produkte sichergestellt. Des Weiteren muss jedoch auch eine Preis- sowie
Verfügbarkeitsprognose aufgestellt werden. Hierfür wird jedoch eine
Beschaffungsmarktforschung und der Aufbau eines Frühwarnsystems zwingend
notwendig.
Hebelprodukte, die ebenfalls zu den A-Artikeln gehören, unterscheiden sich zu den
davor aufgezeigten Schlüsselprodukten vor allem durch ihre nicht gefährdete
Lieferbereitschaft. Bei dieser Produktart hat die Materialwirtschaft eines
Unternehmens die Möglichkeit sich maßgeblich am Betriebsergebnis beizutragen.
Dies geschieht vor allem zum einen durch die Preis-/Leistungs-Verhältnis-Korrektur
und zum anderen durch die Kostenvermeidung bei den Lagerbeständen.
Ein hohes Versorgungsrisiko besteht ebenfalls bei den Engpassprodukten. Bei
diesen C-Artikeln wird der Schwerpunkt vor allem auf die Absicherung der
Versorgung gesetzt, wohingegen diese Strategie sich durch die Vorgehensweise im
Gegensatz zu den Schlüsselprodukten unterscheidet. Durch die Kategorisierung
dieser Produkte in C-Artikel fallen durch die Maßnahmen zur Versorgungssicherung
erhöhte Beschaffungskosten an.
Die letzte Produktart sind die so genannten unproblematischen Produkte. Bei diesen
ebenfalls den C-Gütern zugeordneten Artikeln besteht kein wahrnehmbares
Versorgungsrisiko. Aus diesem Grund wird diesen keine erhebliche Beachtung
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
170!Arnolds,!H./Heege,!F./Röh,!C./Tussing,!W.,!S.!33!
!
! 44

Beschaffungscontrolling
geschenkt sondern nur durch geringen Aufwand wie z.B. stichprobenartigen
Analysen sowie Kontrollen durchgeführt. 171
Diese Vorgehensweisen werden in folgender Tabelle nochmals zusammengefasst
aufgezeigt.
Abb. 18: Strategien des Versorgungsrisiko-Portfolios 172
Neben diesen beiden Arten des Portfolios im Beschaffungsbereich gibt es unter
anderem noch das Beschaffungsobjekte-Beschaffungsquellen-Portfolio sowie das
Materialkostensenkungspotenzial-Portfolio. 173
6.4 Target Costing (Dominik Wiesmann)
Target Costing, in der deutschen Literatur auch als Zielkostenkostenrechnung bzw.
Zielkostenmanagement bezeichnet, hat wie bereits zuvor „Just-in-time“, oder
„Kaizen“ japanischen Ursprung. Dort wird dieser Ansatz bereits seit den 1960er
Jahren angewendet. In den 1980er Jahren gelangte der Begriff schließlich über
Amerika in das deutsche Sprachgebiet. 174
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
171!Vgl.!Arnolds,!H./Heege,!F./Röh,!C./Tussing,!W.,!S.!33!f.!
172!Piontek,!J.,!S.!92!
173!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!92ff.!
174!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!190;!Horváth,!P.,!S.!473!!
!
! 45

Beschaffungscontrolling
Im Kontrast zu den klassischen Verfahren der Kosten- und Leistungsrechnung, bei
denen die effektive Wirtschaftlichkeit des Unternehmens im Mittelpunkt steht, beruht
der Grundgedanke des Target Costings auf einer anderen Überlegung. Hierbei sollen
die Kosten, die ein bedeutender Faktor für den Unternehmenserfolg sind, markt- und
kundenorientierter gestaltet werden. 175 Während in klassischen Ansätzen die
Kostenminimierung lediglich in der Produktion im Vordergrund steht, ist das Target
Costing ein Verfahren der Kostenplanung, das bereits in der frühen Phase des
Produktlebenszyklus eine Minimierung der Kosten erzielen möchte. Da sich die
Kostenplanung über den ganzen Produktlebenszyklus erstreckt, setzt somit das
Target Costing eine langfristige Betrachtungsweise voraus. 176
Im Rahmen der Markt- und Kundenorientierung ist es wichtig, nicht von den
unternehmensinternen Kosten auszugehen, die erst im Produktionsprozess anfallen.
Vielmehr sollte man von den am Markt erlaubten Kosten ausgehen. 177 Konkret heißt
das, dass nicht mehr die Frage: „Wie teuer ist unser Produkt?“ 178 im Mittelpunkt
steht, sondern vielmehr: „Wie teuer darf unser Produkt höchstens sein, damit es
wettbewerbsfähig ist?“ 179 Somit werden die Angebotskosten der Konkurrenten ein
Teil der eigenen Kostenplanung. 180
In japanischen Unternehmen wie NEC, SONY oder Nissan wird Target Costing
bereits seit den 70er Jahren angewendet. Daraus lässt sich deuten, dass dieser
Ansatz vor allem bei Unternehmen auf wettbewerbsintensiven Märkten, mit stetig
kürzer werdenden Produktlebenszyklen, beliebt ist. Beispielhaft für diese intensiven
Märkte sind die Automobil- und Elektronikindustrie. 181
Der Leitgedanke der Zielkostenrechnung lässt sich anhand folgender Darstellung
recht einfach erklären. Die auf dem Markt „erlaubten Kosten“ („Allowablecosts“)
erhält man durch die Subtraktion der „Sales“, dem auf dem Markt maximal
erzielbaren Verkaufspreis, mit dem „Target Profit“. Unter dem „Target Profit“ versteht
man den Gewinn, der durch die Planung festgelegt ist. 182
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
175!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!190!
176!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!473f.,!Piontek,!J.,!S.!195!
177!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!473!
178!Jung,!H.,!S.!85
179!Jung,!H.,!S.!85!
180!Vgl.!Jung,!H.,!S.!85!
181!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!191;!Horváth,!P.,!S.!473!
182!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!473f.!
!
! 46

Beschaffungscontrolling
Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Cost 183
Den „Allowable Costs“ werden daraufhin die sogenannten „Drifting Costs“
gegenübergestellt. Bei den „Drifting Costs“ handelt es sich um die
Produktionskosten, die bei der im Unternehmen aktuell verwendeten Technik,
anfallen würden. 184 Die Differenz aus den „Allowable Costs“ und den „Drifting Costs“
ist die sogenannte Zielkostenlücke (auch „Target Cost GAP“). Diese Lücke weist auf
die notwendigen Kostensenkungen in der Produktionsphase hin. 185
Nach Peter Horváth „beschränkt sich der Ansatz dabei nicht auf das alleinige Setzen
von Kostenzielen, sondern bezieht – ähnlich wie bei anderen aus dem japanischen
Kulturkreis übernommenen Managementtechniken – das gesamte Unternehmen und
dessen Beziehung zur Umwelt (vor allem Kunden und Lieferanten) mit ein.“ 186
Die Methodik des Target Costings setzt sich aus verschiedenen Schritten bzw.
Phasen zusammen. In der Fachliteratur ist die Anzahl dieser Schritte nicht immer
deckungsgleich, da die verschiedenen Autoren teilweise gewisse Schritte
zusammenfassen, andere wiederum detaillierter behandeln. So besteht das Target
Costing nach Hans Jung aus fünf Schritten. 187 Peter Preißler teilt es dahingegen in
drei Phasen ein, Peter Horváth in vier. 188
Diese Arbeit wird sich in den folgenden Abschnitten auf die Methodik beziehen, wie
sie Jochem Piontek in seinem Werk „Beschaffungscontrolling“ beschreibt. Er definiert
die Phasen:
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
183!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!473!
184!Vgl.!Jung,!H.,!S.!87;!Horváth,!P.,!S.!473
185!Vgl.!Jung,!H.,!S.!87;!Horváth,!P.,!S.!473!
186!Horváth,!P.,!S.!474!
187!Vgl.!Jung,!H.,!S.!86!
188!Vgl.!Preißler,!P.,!S.!191ff.!;!Horváth,!P.,!S.!476!
!
! 47

Beschaffungscontrolling
1.Festlegung der Gesamtzielkosten des zukünftigen Produktes
2.Zielkostenspaltung
3.Zielkostenerreichung 189
Ausgangspunkt des Target Costings ist die Bestimmung der Zielkosten für ein neues
Produkt. In der Literatur gibt es mehrere Varianten, um die Zielkosten zu
bestimmen. 190 Die wichtigsten Methoden sind dabei „Market into Company“ und „Out
of Competitor“. 191
Bei der „Market into Company“ Vorgehensweise werden die
Zielkosten aus den am Markt erzielbaren Preisen und der Gewinnplanung abgeleitet,
wie es anhand obiger Abbildung bereits erläutert wurde. 192
!
! 48
Dieses Vorgehen
entspricht am konsequentesten der Philosophie des Target Costings, da sie
zwangsläufig eine Marktsicht des Unternehmens fordert. Bei der „Out of Competitor“
Variante werden die Zielkosten in Annäherung an den Kosten der Konkurrenz, d.h.
aus Konkurrenzdaten abgeleitet. 193
Im zweiten Schritt, der Zielkostenspaltung, müssen konkrete Maßnahmen ergriffen
werden, um die vom Markt erlaubten Kosten auch einzuhalten. Deshalb werden die
Kosten des Gesamtproduktes auf die jeweiligen Komponenten bzw. Teile des
Produktes aufgeteilt. 194
Im Target Costing unterscheidet man grundsätzlich zwei
Methoden zur Zielkostenspaltung, die Komponenten- und Funktionsmethode. 195
Bei der Komponentenmethode werden die Zielkosten auf die einzelnen
Komponenten verteilt. Hier werden für die anfallenden Kosten, Daten aus
Vorgängermodellen verwendet. 196
Dagegen wird bei der Funktionsmethode der Kunde in den Vorgang der
Kostenspaltung miteinbezogen. Es werden die Anforderungen und Wünsche der
Kunden berücksichtigt, denn es wird davon ausgegangen, dass die Kunden nicht nur
am gesamten Produkt interessiert sind. Vielmehr ist es den Kunden wichtig, dass die
Funktionen bzw. Komponenten des Produktes den Anforderungen gerecht
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
189!Piontek,!J.,!S.!195!
190!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!476f.!
191!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!476f.!
192!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!196
193!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!196;!Preißler,!P.,!S.!192!
194Vgl.!Leitsch,!P.,!S.!50;!Piontek,!J.,!S.!196!
195!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!196!
196!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!196!

Beschaffungscontrolling
werden. 197 So sind beispielsweise bei einem Fahrzeug dem Kunden Eigenschaften
wie Qualität, Zuverlässigkeit und Komfort besonders wichtig. 198 Dementsprechend
sind die Kosten der einzelnen Komponenten des Produktes entsprechend der
Erwartung des Kunden zu verteilen. Die Aufteilung der Gesamtkosten ist somit
abhängig vom Nutzbeitrag der einzelnen Komponente zum Nutzen des gesamten
Produktes. 199
Als Gradmesser für die relative Erfüllung der Kundenanforderung dient der
sogenannte Zielkostenindex. Dieser Zielkostenindex ist der Quotient zwischen
Nutzenbeitrag und Kostenanteil. 200 Im Idealfall nimmt der Zielkostenindex den Wert 1
an, da die Wertschätzung der Komponente genau dem Kostenanteil dieser
entspräche. In diesem Fall sollte der Beschaffer seinem Lieferanten darauf
hinweisen, dass die Bedeutung dieser Komponente wichtiger ist, als es sich in den
Kosten ausdrückt. Die Komponente könnte somit auch teuer und qualitativ
hochwertiger sein. 201 Nimmt der Zielkostenindex einen Wert kleiner 1 an, sind die
Kosten höher als der eigentliche Wert und es besteht in diesem Fall Potential zur
Kostensenkung. Ist der Zielkostenindex größer als 1, hat der Kunde ggf. höhere
Ansprüche. 202
Hinsichtlich der Lieferanten ist zu erkennen, dass vor allem bei Unternehmen mit
hohem Fremdbezugsanteil, die Lieferanten kaum die richtigen strategischen
Entscheidungen zur Verbesserung des Produktes treffen. Jeder Lieferant könnte sein
Produkt verbessern oder günstiger herstellen, doch oft ist dies Aufgabe des
Beschaffers, der durch das Target Costing die Lieferanten in die richtigen Bahnen
lenken kann. 203
Die Zielkostenerreichung als letzter Schritt schließt sich den beiden vorhergehenden
Phasen direkt an und beinhaltet alle notwendigen Maßnahmen, um die Erreichung
der Zielkosten zu gewährleisten. 204 Gerade für die Beschaffung kann das Target
Costing sehr aufschlussreich sein. So können dadurch vor allem bei „Neu-Einkäufen“
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
197!Vgl.!Leitsch,!P.,!S.!50;!Horváth,!P.,!S.!477f.!
198!Vgl.!Horváth,!P.,!S.!478!
199!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!196;!Leitsch,!P.,!S.!50!
200!Vgl.!Leitsch,!P.,!S.!50;!Piontek,!J.,!S.!196!
201!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!196!
202!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!197;!Leitsch,!P.,!S.!50!
203!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!197!
204!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!197!
!
! 49

Beschaffungscontrolling
Fragen nach dem Marktpreis, nach vergleichbaren Produkten oder alternative
Lieferanten gelöst werden. 205
Nach Jochem Piontek „sollten Kostensenkungen auch mit den Lieferanten diskutiert
werden, um gemeinsam die Kosten zu senken.“ 206 Dazu dienen unter anderem die
folgenden Instrumente. „Simultaneous Engineering“ ist eine Zusammenarbeit in der
Produktentwicklung zwischen Beschaffer und Lieferant. Dies hilft einerseits die
Entwicklungszeit eines neuen Produktes zu verringern und andererseits die
Zielkosten zu verwirklichen. 207 Ein weiteres Instrument ist die Wertanalyse, in der
zusammen mit dem Lieferanten Unwirtschaftlichkeiten in dessen Prozesskette offen
gelegt werden sollen. Dabei ist zu fragen, ob beispielsweise der Einkaufspreis durch
andere Konditionen gesenkt werden könnte, oder ob es einen günstigeren
Lieferanten auf dem Markt gibt. 208 Für das Target Costing ist das Benchmarking ein
nicht zu vernachlässigendes Werkzeug. Es vergleicht Produkte, Funktionen und
Prozesse innerhalb der Organisation des Lieferanten mit dessen erfolgreichen
Konkurrenten und soll dabei Potentiale zur Kostensenkung und
Leistungsverbesserung aufzeigen. 209
7. Auswertung (Daniel Stuchlik und Marco Then)
7.1 Ergebnisdarstellung
Ziel der Arbeit war es, dem Leser einen Einblick in das Beschaffungscontrolling zu
geben, sowie dessen Wichtig- und Notwendigkeit darzustellen. Daher wurden in den
Kapiteln „Einführung“, „Definition“ sowie „Organisation und Eingliederung in das
Unternehmen“ dargelegt, dass es sich beim Beschaffungscontrolling um einen
Teilbereich des Unternehmenscontrollings handelt, der dem Beschaffungsmanagement
beim Beschaffungsprozess unterstützend zur Seite steht. Die Ziele
sowie die Funktionen leiten sich von denen des Unternehmenscontrollings bzw. der
Beschaffung ab. Die Aufgaben des Beschaffungscontrollings resultieren aus diesen
angesprochen Punkten. Möglichkeiten Informationen zu generieren runden im
Kapitel „Instrumente“ den Gesamtüberblick ab.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
205!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!197!
206!Piontek,!J.,!S.!197
207!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!198!
208!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!198!
209!Vgl.!Piontek,!J.,!S.!198
!
! 50

Beschaffungscontrolling
7.2 Ergebnisbewertung
Wie bereits zu Beginn der Arbeit angesprochen und unter Berücksichtigung der
Wettbewerbsvorteile von externen Dienstleistern verbreitet sich das Phänomen des
Outsourcings immer weiter in der Unternehmenslandschaft. Dadurch gewinnt der
Beschaffungsbereich zunehmend an Komplexität und Bedeutung für den
nachhaltigen unternehmerischen Erfolg.
Der Grund dafür liegt an der hohen Outsourcing-Intensität und des damit
verbundenen erhöhten Beschaffungsanteils des Unternehmens. Hierdurch wird auch
eine stärkere Informationsversorgung notwendig.
Durch diese Ausarbeitung wurde deutlich, dass viele Instrumentarien zur
Optimierung des Beschaffungsmanagements existieren, die der
Beschaffungsführung zur Verfügung stehen. Diese wichtige Aufgabe der
Informationsversorgung durch die Anwendung dieser Instrumentarien wird von
Seiten des Beschaffungscontrollings gewährleistet.
Abschließend ist festzuhalten, dass die Bedeutung des Beschaffungscontrollings im
komplexen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts weiter an Bedeutung gewinnen wird.
Denn nicht nur aufgrund der weiter fortschreitenden Globalisierung, ist das
Beschaffungscontrolling als ein existentiell wichtiger Faktor für die
Wettbewerbsfähigkeit anzusehen, sondern auch für das langfristige erfolgreiche
Bestehen der Unternehmung am Markt.
!
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