Betriebliches Gesundheitsmanagement

OLIVER BARTELS 

DR. KERSTIN WUNDSAM

GESUNDE FÜHRUNG BEGINNT IM KOPF 

DER FÜHRUNGSKRAFT 

ORGANISATIONS- UND FÜHRUNGSBERATUNG 

BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT 

2 

Organisations- und Führungsberatung


DR. KERSTIN WUNDSAM 

INHALT 

1. Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: Einführende Gedanken .................................. 5 

2. Gefährdungsbeurteilungen bei psychischen Erkrankungen ............................................ 6 

3. Gefährdungsbeurteilung Psychische Belastungen Verfahren zur Analyse und 

Beurteilung (Beispiele) ......................................................................................................... 9 

3.1 Kurz-Fragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA) .................................................................................... 9 

3.2 Copenhagen Psychosocial Questionnaire „Copsoq“ ..................................................................... 12 

3.3 Verfahren B.A.D. .................................................................................................................................. 13 

4. Unsere Empfehlung ............................................................................................................. 16 

5. Betriebliches Gesundheitsmanagement BGM BGM braucht Strategie. Gesund UND 

erfolgreich! ............................................................................................................................ 17 

6. Ihre Berater ........................................................................................................................... 22 

Betriebliches Gesundheitsmanagement 3

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1. PSYCHISCHE GESUNDHEIT AM ARBEITSPLATZ: 

EINFÜHRENDE GEDANKEN 

Ob Depression , Alkoholkrankheit, Burn-out, Essverhaltensstörungen, suizidale Krise oder wie 

man früher gern sagte: „Nervenzusammenbruch“. Egal, um welche seelische Belastung oder 

Erkrankung es geht, sie ist in höchstem Maße individuell und kann an jedem Arbeitsplatz und 

zu jeder Zeit auftreten. 

Psychische Probleme oder einer seelische Belastungssituation ist stets ein Zusammenspiel, 

eine Wechselwirkung aus folgenden vier Feldern (sog. multifaktorielle Ursache): 

! Individuelle Disposition (Genetik) 

! Aktuelles privates Umfeld/Stress (Familie) 

! Traumatisierende Ereignisse (individuelle Erfahrungen) 

! Arbeitsumfeld/Aufgabe/Arbeitsstress/etc. (Organisation) 

Da wir im Arbeitskontext nie genau sagen können, in welcher Situation sich ein Mitarbeiter befindet, 

gibt es nur zwei zentrale Maßnahmen, die ein Unternehmen vorsorglich treffen kann, um 

gerüstet zu sein: 

! (Verhältnis-)Prävention inklusive Beurteilung von Gefährdungen 

! Entscheidung für den Umgang mit „Verdachtsfällen“ und „Vorfällen“ 

Unserer Überzeugung nach, passiert Vorsorge nicht in Workshops oder Seminaren. Einzig und 

allein eine entsprechende Unternehmenskultur und ein passendes Führungsverhalten können 

einen Beitrag zum Schutz vor psychischen Erkrankungen liefern. 

Und doch: Es liegt zwar in der Hand der jeweiligen Organisation einen wesentlichen Beitrag zu 

liefern, aber in letzter Konsequenz kann eine psychische Krankheit nicht immer verhindert werden. 

Somit braucht eine Organisation auch vorgedachte Wege und Maßnahmen für den Umgang 

mit psychisch Erkrankten oder etwaigen „Verdachtsfällen“. 

Weiterhin ist die multifaktorielle Ursächlichkeit psychischer Krankheiten ein Umstand, der beim 

Umgang mit psychischen Krankheiten in Unternehmen unbedingt von Anfang im Blick behalten 

werden sollte. Andernfalls besteht die Gefahr, dass mit dem ersten Auftreten eines Erkrankungsfalles 

die gesamte Implementierung vorausgegangener Maßnahmen als unwirksam, obsolet 

o.ä. erachtet wird. 

! Gesundheit als Investition in die Zukunft. 

! Gesundheit als Wert im gesamten Unternehmen. 

! Gesundheit als Wettbewerbsvorteil. 


2. GEFÄHRDUNGSBEURTEILUNGEN BEI PSYCHISCHEN 

ERKRANKUNGEN 

Psychische Belastungen entziehen sich einer einfachen Messbarkeit. Es liegen keine normierten 

Grenzwerte vor und es existieren keine linearen Ursache-Wirkungs-Ketten. Bei diesen Erkrankungsbildern 

liegen komplexe Verknüpfungen vor, deren Interpretationen fachübergreifendes 

Know-How erfordern. 

Da eine Gefährdungsbeurteilung nach §§ 5 und 6 des ArbSchG die rechtlich verbindliche, diagnostische 

Grundlage für alle „Maßnahmen des Arbeitsschutzes“ (§ 2 ArbSchG) ist, liegt die 

Notwendigkeit einer Gefährdungsanalyse auch bei psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz 

vor. Der Gesetzgeber bestimmt jedoch nicht, wie der Beanspruchungsgrad gemessen werden 

soll. 

Hierfür gibt es viele verschiedene Analyseverfahren mit unterschiedlicher Methodik. 

Alle Ansätze sehen sich denselben Herausforderungen gegenübergestellt: 

! Jede Analyse im Bereich „psychische Belastungen“ und/oder „psychische 

Beanspruchungen“ haben einen beträchtlichen Einfluss auf die Organisation. 

! Weiter sollten sich die Kosten für die Analyse im Rahmen halten, da eine 

Analyse alleine noch keine gesundheitsfördernde Bedeutung hat oder damit 

hilfreiche Interventionen für das Unternehmen umgesetzt worden wären. 

! Ergebnisse einer Analyse sollten auch die Akzeptanz bei den Führungskräften 

und Mitarbeitern finden. 

Bei der Ermittlung psychischer Belastungen auf Grundlage des Arbeitsschutzgesetzes stehen 

belastende Arbeitsbedingungen im Vordergrund. Diese äußern sich in (gesundheitsrelevanten) 

psychischen Beanspruchungen und deren Folgen. 

HINTERGRUNDINFORMATION: BELASTUNGS-BEANSPRUCHUNGS-MODELL 

Quelle: Dr. Birgit Fritsche 

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Es ist wichtig, die Begriffe „Belastung“ und „Beanspruchung“ zu trennen. Die Umweltbedingungen 

und äußeren Rahmenbedingungen werden unter dem Begriff „Belastungen“ zusammengefasst. 

Diese können zu einem gewissen Maß von außen (sozusagen „objektiv“) gemessen werden. 

Anders sieht es mit den „Beanspruchungen“ aus. Diese sind personenspezifisch und 

hochindividuell (subjektiv) und können nicht gemessen werden. Ob sich ein Mensch wohl fühlt 

oder nicht, kann nur er alleine feststellen. Kausalzusammenhänge greifen nicht. (Die Aussage, 

„Wenn bestimmte Voraussetzungen gegeben sind, dann fühlt sich ein Mensch am besagten 

Arbeitsplatz wohl.“ stimmt somit leider nicht.) 

Diese Gegebenheiten bei psychischen Belastungen sind die Basis, auf der über Analyseinstrumente 

entschieden werden muss. Es empfiehlt sich, nach einer quantitativen Messung (welche 

möglich ist), die Ergebnisse qualitativ zu interpretieren (beispielsweise in Auswertungsworkshops), 

um die erhobenen Daten unternehmensspezifisch auch sinnvoll für Maßnahmen 

nutzen zu können. 

Quantitative Messungen können sowohl einen verhaltenspräventiven als auch verhältnispräventiven 

Schwerpunkt verfolgen. Die Verhaltensprävention will die Vermeidung von gesundheitsgefährdendem 

Verhalten erzielen (sie fokussiert in der Analyse auf das Verhalten des Mitarbeiters). 

Die Verhältnisprävention dagegen befasst sich mit technischen, organisatorischen und 

sozialen Bedingungen des Umfeldes und der Umwelt sowie deren Auswirkung auf die Entstehung 

von Krankheiten (z.B. Auswirkungen von Stress). 

Prävention ist dann die Maßnahmenumsetzung: Mit zielgerichteten Aktivitäten wird versucht, 

eine gesundheitliche Schädigung zu verhindern, weniger wahrscheinlich zu machen oder zu 

verzögern. 


HINTERGRUNDINFORMATIONEN ZU ANALYSEPROZESSEN INNERHALB EINES 

UNTERNEHMENS 

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass jedes Analyseverfahren einen Einfluss auf den untersuchten 

Betrieb hat. Die dort tätigen Menschen sind Teil der Analyse und erwarten im Anschluss 

das Abstellen der herausgefundenen Gefährdungen und entsprechende Lösungsangebote. 

Beispiel: Die Frage „Hat der Schichtdienst einen negativen Einfluss auf Ihr Privatleben?“ kann 

nur mit einer Antwort beantwortet werden. Das beeinflusst den Fokus des Mitarbeiters, der diese 

Frage beantwortet und es kann Erwartungen in ihm wecken, was die Unternehmensführung 

nun mit seiner Antwort machen wird. 

Weiter kann es passieren, dass – umso länger und aufwendiger eine Analyse angelegt ist – 

Betriebsteile oder der gesamte Betrieb „pathologisiert“ werden. Die dort tätigen Menschen fühlen 

sich im ungünstigsten Fall nach einer Analyse in einer „krankmachenden“ Umgebung und 

interpretieren möglicherweise in der Folge eigene Befindlichkeiten anders. Unserer Erfahrung 

nach sollte deshalb bei psychischen Belastungen eine Gefährdungsanalyse kurz sein und überschaubar 

bleiben. 

Trotz dieser Risiken liegt in einer Gefährdungsbeurteilung die große Chance, arbeitsbedingte 

Störfaktoren und „Effizienzbremsen“ zu identifizieren und abzustellen. Sodass neben den Vorteilen 

der Gesunderhaltung für die Mitarbeiter auch betriebswirtschaftlicher Nutzen entsteht! 

8 




3. GEFÄHRDUNGSBEURTEILUNG PSYCHISCHE BELASTUNGEN 

VERFAHREN ZUR ANALYSE UND BEURTEILUNG 

(BEISPIELE) 

3.1 KURZ-FRAGEBOGEN ZUR ARBEITSANALYSE (KFZA) 

Der KFZA ist ein standardisiertes, quantitatives Verfahren der Verhältnisprävention, welches 

bereits langjährig in der betrieblichen Praxis im Einsatz ist. 

Der KFZA liefert Informationen über das Erleben der Arbeitssituation aus der Sichtweise der 

Beschäftigten. 

Der Fragebogen besteht aus 26 einzelnen Fragen (Items), die von den Befragten bewertet werden. 

Die 26 Fragen werden 11 Skalen zugeordnet. 

Die 11 Skalen beschreiben die wesentlichen 4 Themenfelder der Arbeitswelt: Arbeitsinhalte, 

Ressourcen, Stressoren und Organisationsklima. 

AUSWERTUNGSGRUNDLAGE: 

Unter folgenden Gesichtspunkten werden die Fragen des KFZA ausgewertet: 

Grundsätzlich wird die Ausprägung der beantworteten Frage (Item) zum aktuellen Zeitpunkt 

(IST-Zustand) durch 5 Antwortmöglichkeiten erfasst. Das Besondere daran ist, dass zusätzlich 

zum IST-Zustand die Befragten auch gebeten werden, auf einer zweiten Antwortskala die aus 

ihrer Sicht gewünschte Ausprägung der jeweiligen Frage (SOLL-Zustand) anzugeben. 

Die IST- und SOLL- Ergebnisse werden den jeweiligen Skalen zugeordnet, so dass eine Bewertung 

vorgenommen werden kann. Auf diese Weise wird deutlich, in welchen Skalen die Beschäftigten 

besonders großen Handlungsbedarf zur Veränderung ihrer Arbeitssituation sehen. 


MUSTERFRAGE ZUR VERDEUTLICHUNG DES ANTWORTSCHEMAS: 

Frage aus dem Themenfeld „Ressourcen“ (Skala „Zusammenarbeit“): 

„Ich kann mich während der Arbeit mit verschiedenen Kolleginnen und Kollegen über dienstliche 

und private Dinge unterhalten.“ 

trifft 

gar nicht 

zu 

trifft 

wenig 

zu 

trifft 

mittelmäßig 

zu 

trifft 

überwiegend 

zu 

trifft 

völlig 

zu 

IST 

SOLL 

Je nachdem, welche Sicht man auf das Unternehmen haben möchte, kann man z.B. nach Abteilungen 

oder weiteren Merkmalen auswerten. 

Wichtig ist, vorab zu entscheiden welche Sicht sinnvoll erscheint. Die Auswertung kann zusätzlich 

auch Hinweise zu den übergeordneten Themenfeldern und Skalen liefern. Nachfolgend sind 

zwei Auswertungsbeispiele dargestellt 

BEISPIEL 1: 

10 




BEISPIEL 2: 


3.2 COPENHAGEN PSYCHOSOCIAL QUESTIONNAIRE „COPSOQ“ 

Die deutsche Version des COPSOQ-Fragebogens ist ein inhaltlich sehr breites Screening- 

Instrument zur Erfassung psychischer Faktoren bei der Arbeit. 

Erhoben werden sowohl Belastungen als auch Beanspruchungen und Beschwerden. 

Der deutsche COPSOQ liegt als Langversion (30 Skalen, 141 Items) und als Standardversion 

(25 Skalen, 87 Items) vor. 

Bei Einsatz des COPSOQ können die Ergebnisse des teilnehmenden Betriebs mit berufsgruppenspezifischen 

Referenzdaten der zentralen Datenbank verglichen werden, was die Interpretation 

und die Ableitung von Maßnahmen erleichtern kann. 

Zudem können auch betriebsintern Untereinheiten verglichen werden wie z.B. Berufsgruppen, 

Abteilungen, etc. 

AUSWERTUNGSGRUNDLAGE 

Handlungsspielraum, Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit, Rückendeckung, Zusammenarbeit, Umgebungsbelastung, 

Information und Mitsprache, betriebliche Leistungen 

BEISPIEL: 

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3.3 VERFAHREN B.A.D. 

Das Tool ist ein quantitatives Verfahren zur Verhältnisprävention und zählt zu den orientierenden 

Analyseverfahren. Es wurde in Zusammenarbeit mit der Universität Wuppertal entwickelt. 

Beurteilt werden die Bereiche Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalte, Führung und soziales Umfeld. 

Nach Auswahl von repräsentativen Arbeitsplatz-Typen werden die Belastungen an Hand von 15 

ausgewählten Fragen in einer moderierten Kleingruppe ermittelt. Zu jeder mit Belastungshinweis 

und Handlungsbedarf belegten Frage werden im Anschluss Lösungsansätze erarbeitet. 

AUSWERTUNGSGRUNDLAGE: 

Die 15 Fragen werden systematisch in einer moderierten Kleingruppe analysiert. 

Kleingruppen bestehen aus: Vertreter des AGS, Betriebsrat, 

ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern. 

Bewertet werden Fragen zu: Arbeitsinhalten, Arbeitsorganisation, 

Führung und soziales Umfeld. 

2 Sitzungen 

Die Auswertung der Analyse der Arbeitsplatz-Typen liefert unterschiedliche Informationen: 

1. QUANTITATIVE ERGEBNISSE 

Man kann quantitativ ermitteln, bei welchen Arbeitsplatz-Typen Belastungshinweise identifiziert 

wurden, und ob darüber hinaus Handlungsbedarf besteht 

2. QUALITATIVE AUSSAGEN 

Durch die systematische Protokollierung werden pro Arbeitsplatz-Typ im Rahmen der moderierten 

Projektgruppe konkrete Lösungsansätze erarbeitet, die im Weiteren durch das dafür zuständige 

Gremium genutzt werden können 


BEISPIEL 1: 

Übersicht zu 11 AP-Typen nach Belastung und Handlungsbedarf 

BEISPIEL 2 

Auswertung nach den 4 Themenbereichen: Belastungshinweis / Handlungsbedarf 

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UMGANG MIT DEN ERGEBNISSEN 

Die Protokolle der Gefährdungsbeurteilung liefern in der Nachbereitung die entscheidenden 

Hinweise. Nach der Analyse sollten die Ergebnisse dem zuständigen Ansprechpartner zur Verfügung 

gestellt werden, der die Umsetzung der aufgenommenen Hinweise verantwortet. 

Maßnahmen werden entwickelt und umgesetzt. 


4. UNSERE EMPFEHLUNG 

Gesunderhaltende und gesundheitsfördernde Unternehmensführung ist eine Werte- 

Entscheidung. 

Die reine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen am Arbeitsplatz verändert noch 

kein Unternehmen hin zu einem „gesunden Unternehmen“ mit gesundheitsförderlicher Führungskultur. 

Die Erfüllung der gesetzlichen (Mindest-) Anforderungen reicht dazu nicht aus und 

hinzu kommt, dass die Beurteilungsverfahren nicht nur Chancen sondern auch Risiken in sich 

tragen. Mit oder ohne Analyse – die Entscheidung der Unternehmensleitung für gesundheitsfördernde 

Führung ist das, worauf es ankommt. 

WIR EMPFEHLEN FOLGENDES VORGEHEN: 

1. Die Unternehmensführung entscheidet sich für Gesundheit als (Unternehmens-) 

Wert. 

2. Die Unternehmensführung definiert klar, was das für sie bedeutet und beschreibt 

einen entsprechenden Rahmen der dann für alle weiteren Schritte 

als „festgesetzt“ gilt. 

3. Der Prozess der Gefährdungsbeurteilungen bleibt kurz, überschaubar und 

erfüllt die gesetzlichen Anforderungen (z.B. mit orientierenden Analyseverfahren). 

Kosten und „Störungen“ für das Unternehmen bleiben gering. 

4. Die Maßnahmen werden auf Basis zweier Prozesswege entwickelt und 

können parallel zur Analyse bereits starten: 

! auf dem Unternehmensrahmen 

! auf den Kernaussagen der Gefährdungsanalyse 

VORTEILE 

Die Maßnahmen können von Beginn an geplant und entwickelt werden, und nicht erst nach 

einer Auswertung. Die Gefährdungsanalyse irritiert minimal unternehmerische Abläufe und soziale 

Systeme innerhalb der Organisation. 

Es werden sowohl verhältnis- als auch verhaltenspräventive Maßnahmen geplant und umgesetzt 

(s. Beispiele in „Analyseverfahren“). 

Unser moderner Ansatz orientiert sich stets am „Blick nach Vorne“. Das Herzstück ist die Entwicklung 

von Maßnahmen zur Verbesserung und Erhaltung der psychischen Gesundheit und 

die Begleitung der Organisation bei den notwendigen Schritten. 

Der Analyse folgt eine sogenannte lösungs- und zukunftsorientierte Nachbereitung und Beurteilung 

der Kernaussagen hinsichtlich psychischer Belastungen. 

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5. BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT BGM 

BGM BRAUCHT STRATEGIE. GESUND UND ERFOLGREICH! 

Gesundheitsmanagement in Betrieben bedeutet nicht nur ein „Mehr“ an „gesunden Aktivitäten 

und Maßnahmen“! Es ist etwas vollkommen anderes. Voraussetzung für ein gelingendes BGM 

ist, dass vor einer Konzeption grundlegende Fragen beantwortet sind, damit Maßnahmen zum 

strategischen Erfolg werden können. 

BGM IST MANAGEMENTAUFGABE. 

Körperliche und psychische Gesundheit am Arbeitsplatz ist eine grundlegende Entscheidung 

der Unternehmensspitze. Wünscht das Unternehmen eine langfristige und nachhaltige Umsetzung 

im Gegensatz zu Einzelmaßnahmen, so braucht es eine grundlegende Entscheidung und 

die Verankerung des Wertes „Gesundheit“ in der Unternehmensphilosophie. 

Entsprechend der jeweiligen Unternehmenspositionierung und ihrer Zielsetzung oder Produktpalette 

setzt die Führung ganz unternehmensindividuelle Rahmenbedingungen beim Thema 

„Gesundheit“. Diese sind oft von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich und geprägt 

von jeweils anderen, flankierenden, Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen. 

Wird ein Mitarbeitender krank oder grenzt sich ein Mitarbeiter anders als bisher ab, hat das 

Auswirkungen auf alle anderen Mitarbeitenden seines Teams. Gesundes Führen, gesundes 

Arbeiten und eigenverantwortlicher Umgang mit den eigenen Ressourcen sind daher immer 

(auch) Führungs- und immer (auch) Team-Thema. Ein Einzelner kann kein neues Verhalten 

zeigen oder umsetzen ohne dass dies nicht auch Auswirkungen auf alle anderen hat. 

Gesundes Arbeiten kann leider nicht wie eine neue Software eingeführt werden. Man kann jedoch 

Rahmenbedingungen und einen Veränderungsprozess gestalten, sodass sich eine gesunde 

Kultur in einer Organisation (den jeweiligen Zielen entsprechend) entwickeln kann. 

1. Verankern Sie „Gesundheit“ als Wert in der Unternehmenspositionierung. 

In einem ersten Schritt des BGM könnte die Organisationsleitung beispielsweise solche oder so 

ähnliche Fragen zum Thema „Seelische Gesundheit“ beantworten: 

! Wie positioniert sich das Unternehmen beim Thema „psychische Gesundheit“? 

Wo ordnen wir das Thema unternehmensseitig ein? 

! Wie weit geht die unternehmerische Fürsorge und wo beginnt die persönliche 

Selbstverantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters? Innerhalb welcher Grenzen 

müssen und wollen wir uns als Organisation bewegen? 

! Wo liegen unsere Möglichkeiten und Verantwortungsbereiche – und wo 

nicht? 


! Wer soll überhaupt neue Rahmen und Strukturen auf welcher Ebene 

(er)schaffen dürfen? 

! Wer ist für die Initiierung von BGM verantwortlich – wer trifft welche Entscheidung? 

! Was setzen wir zukünftig zum Thema „Gesundheit“ als Rahmen und was 

wird von einer Führungskraft (auf welcher Ebene) erwartet? 

„gesunde Mitarbeiter“ 

Rahmenbedingungen des 

Unternehmens 

„auf ihre Gesundheit achtende Mitarbeiter“ 

Ist die Entscheidung des Unternehmens für ein „gesundes Unternehmen“ oder „die Förderung 

der Gesundheit der Mitarbeiter“ gefällt und wurden die Rahmenvorgaben gesetzt, so können 

Wege des Managements zur Umsetzung erarbeitet werden. 

2. Kommunikation des Vorstandes 

Weitergabe der erarbeiteten Ergebnisse (in passender Form) an alle Mitglieder der Organisation: 

„Wir ordnen das Thema folgendermaßen unternehmensseitig ein: (..,) Hier (...) sehen wir uns in 

der Verantwortung – und da nicht. Wir nehmen das Thema ernst. Psychische Krankheiten sind 

keine Schwäche. Wir gestatten keine Witzeleien oder Ausgrenzungen. Derzeit haben wir keine 

einfachen Antworten – und auch keine einfachen Maßnahmen. Alles was uns heute wichtig 

erscheint werden wir tun, um die psychische Gesundheit von uns allen im Unternehmen zu 

schützen und zu fördern. 

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3. Entwicklung der Führungsebenen 

1. Im nächsten Schritt des BGM bearbeiten die Führungskräfte verschiedener Hierarchieebenen 

(innerhalb des gesetzten Rahmens der Unternehmensleitung) diese oder ähnliche 

Fragen: 

! Welche Führungshaltung und -grundsätze resultieren hieraus? 

! Wie gestaltet das Unternehmen (die Abteilung, das Team, die Führungskraft) 

... 

! das Miteinander, um Gesundheit zu fördern oder 

zu erhalten? (Team-Erarbeitung von Teamspezifischen 

Maßnahmen und Vereinbarungen, 

die von allen mitgetragen werden können) 

! den Umgang mit Stress und psychophysiologischen 

Belastungsfaktoren 

! den Umgang mit Verdachtsfällen 

! den Umgang mit „Vorfällen“ (wenn Mitarbeiter 

erkranken) 

! den Umgang mit Rückkehrern (nach einer 

Krankheit an den Arbeitsplatz) 

BGM ist Managementaufgabe. 

Es geht darum, Strukturen 

zu schaffen, zu hinter-fragen 

und zu fördern. 

Hierfür braucht es die 

Kompetenzen. 

erforderlichen Kompetenzen. 

Management- 

Dilemma-Management- 

Kompetenzen 

2. Unterstützend können verschiedene Schulungen zum Thema „Selbstmanagement“ bzw. 

„gesundes Führen“ angeboten werden (als verpflichtende oder freiwillige Angebote): 

Mögliche Inhalte: 

Umgang mit Stress und eigenen Belastungssituationen 

Seminare und Informationsveranstaltungen für selbstverantwortliches „Sorge-tragen“ gegenüber 

der Gesundheit am Arbeitsplatz und der Umgang mit Verdachtsfällen. Themenbeispiele: 

„Was sind Anzeichen psychischer Belastungen (z.B. Burnout) am Arbeitsplatz? Wie spreche ich 

als Führungskraft mit belasteten Mitarbeitern? Was können möglicherweise „gefährdete“ Mitarbeiter 

prophylaktisch tun, um nicht zu erkranken?“ 

Umgang der Teammitglieder, „Das Miteinander“ 

Umgang mit Vorfällen 

Umgang mit Rückkehrern (Was kann nachsorglich (nach Krankheitsfall) für eine gute und stabile 

Rückkehr an den Arbeitsplatz getan werden?) 


4. Individuelle Ansatzpunkte für Mitarbeiter (Selbstmanagement) 

! Workshops zum eigenen Umgang mit Stress und Belastungssituationen 

(verschiedenartige Ansätze möglich, bsp. Burnout-Prophylaxe, „Neinsagen-Lernen“, 

Work-Life-Balance, etc.) 

Chancen: Einzelne Mitarbeitende können ggf. noch die Reißleine ziehen. 

Risiken: In hohem Maße werden diejenigen teilnehmen, die ohnehin sensibilisiert 

sind. Diejenigen die am ehesten Hilfe benötigen, werden schwer 

erreicht. Mögliche Betroffene verzögern ggf. notwendige Behandlungen, 

weil Sie glauben, es durch den Besuch des Workshops selbst steuern zu 

können 

! Einzelinterventionen bei Krankheitsfällen durch interne/externe professionelle 

Helfer 

Trainings, Schulungen und Veranstaltungen nach dem Motto, „Wir tun den Mitarbeitern mal was 

Gutes“ haben im BGM keinen Platz. BGM und die entsprechenden Maßnahmen verfolgen klare 

Unternehmensziele und werden bei veränderten Zielen auch entsprechend verändert. Themen 

für die angebotenen Workshops oder verschiedenen Angebote entwickeln sich aus der Rahmenklärung, 

aus den Gefährdungsanalyseergebnissen und der Arbeit mit den Führungskräften. 

WAS IST WICHTIG! 

Die Klarheit über Rahmenbedingungen und Führungsgrundsätze vor der Implementierung von 

Maßnahmen ist besonders beim Thema Gesundheit essentiell. Denn gesundheitsfördernde 

Maßnahmen für Einzelpersonen (wie Seminare, Workshops, Informationsveranstaltungen) wirken 

möglicherweise rückwirkend auf Prozesse und Strukturen in Teams und Abteilungen. Die 

sich weiterbildenden Mitarbeiter erkennen und erarbeiten für sich gesunderhaltende Verhaltensweisen 

und diese können u.U. auf andere Unternehmens- oder Teamziele einwirken. Die 

unternehmerischen Rahmenbedingungen sind dann stabile Grundlage, um den Mitarbeitern auf 

der individuellen Ebene ein effektives und selbstverantwortliches Handeln zu ermöglichen. 

Führungskräfte benötigen hierfür die Kompetenz des „Dilemma-Managements“ („Wir wollen 

gesund UND erfolgreich sein!“) und den Rückhalt stabiler Führungsgrundsätze, um elegant 

zukünftige Situationen, wie z.B. „Umsatzziele“ versus „Burnout-Prophylaxe“ managen zu können. 

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ZUSAMMENGEFASST! 

! Klarheit über Rahmenbedingungen ist essentiell. 

! Legen Sie Rollen und Verantwortlichkeiten fest. Für die ... 

! Unternehmensleitung 

! Kernteams 

! Bereiche und Teams 

! Führungskräfte 

! einzelnen Mitarbeitenden 

! internen/externen Coaches. 

! Mit Maßnahmen für einzelne Mitarbeitende zu starten, wäre fahrlässig und 

schädlich für alle. 

! Führungskräfte brauchen eine Kompetenz als Dilemma-Manager. 

! Kompetenz im Gesundheitsmanagement bedeutet nicht „Diagnosekompetenz“, 

sondern Kompetenz, Prozesse und Strukturen zu managen, die Gesundheit 

erhalten und fördern. 

Anders: Als Führungskraft müssen Sie nicht wissen, welches Problem ein 

Mitarbeiter hat, aber Sie müssen damit umgehen können ohne „therapeutisch“ 

zu werden. 


6. IHRE BERATER 

Oliver Bartels und Dr. Kerstin Wundsam arbeiten gemeinsam seit 2009 als systemische Berater 

und Coaches in Unternehmen, Behörden und NGOs. Der Fokus ihrer gemeinsamen Arbeit galt 

von 

jeher einer „gesunden“ Führung und Struktur. Das Thema „gesunde Führung und Unternehmenskultur“ 

mit Blick auf die psychische Gesunderhaltung wurde zum Schwerpunkt. 

Psychische Gesundheit ist Investition in die Zukunft, ist Mehrwert für jedes Unternehmen und 

Wettbewerbsvorteil. Heute mehr denn je. 

Ihre Arbeit steht für moderne und zukunftsorientierte Verbesserung von Arbeitsplätzen hinsichtlich 

psychischer Belastungen. Beide kommen aus der Praxis – wenn auch aus unterschiedlichen 

Bereichen. Beide vertreten ein zeitgemäßes, fundiertes und pragmatisches Beratungsverständnis. 

Oliver Bartels, ehemaliger Personalleiter und Jurist, ist Co-Autor von zwei Sachbüchern und hat 

zahlreiche Fachartikel zu den Themen Coaching und systemisches Leadership veröffentlicht. 

Dr. Kerstin Wundsam war viele Jahre als Ärztin in einer psychiatrischen Universitätsklinik tätig, 

ist Verhaltenstherapeutin und lehrt an Hochschulen zu den Themen Führung, Kommunikation 

und soziale Kompetenzen. 

Beide arbeiteten als Fachexperten in gänzlich unterschiedlichen Feldern. Sie beschäftigten sich 

unabhängig voneinander intensiv mit dem Thema psychischer Gesundheit am Arbeitsplatz: 

jeder mit seiner Hälfte der Medaille. 

Heute ist ihre gemeinsame Mission, Unternehmen dabei zu begleiten Gesundheit als Wert zu 

verstehen und in der gesamten Organisation maßgeschneidert zu etablieren sowie „gesundes 

Führen“ im Alltag individuell lebbar zu machen. 

Oliver Bartels 

o.bartels@teamthink.de 

+49 173 7382902 

Dr. Kerstin Wundsam 

k.wundsam@teamthink.de 

+49 163 4960757 

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