Neue Wege im Leadership Development
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L ERNENDE O RGANISATION<br />
Zeitschrift für systemisches Management und Organisation<br />
<strong>Neue</strong> <strong>Wege</strong><br />
<strong>im</strong> <strong>Leadership</strong> <strong>Development</strong><br />
N°50 Juli / August 2009 ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,–<br />
Verlag interrelationales Management www.lo.isct.net
COVER<br />
14<br />
Oliver Bartels<br />
Mitglied der Geschäftsleitung des ISCT Deutschland und Experte für Inhouse-Weiterbildung am ISCT international<br />
nach dem Studium der Rechtswissenschaften (Staatsexamen Erlangen) und langjähriger Tätigkeit als<br />
Personalleiter.<br />
Der Buchautor entwickelte u. a. das Auswahl-Instrument „InterrelationsCenter“ und die BalancedChange-Methodik<br />
und ist international gefragter Coach, Konfliktberater, Prozessberater und Vortragender. Sein Ziel ist es,<br />
mit Menschen und Teams Unternehmensziele und Visionen zum Leben zu erwecken und gangbar zu machen<br />
und Menschen in Unternehmen dabei zu unterstützen, sich ihre gemeinsame Identität bewusst und diese (er-)<br />
lebbar zu machen.
Management <strong>Development</strong><br />
Programme:<br />
Entscheidung über die<br />
Grundfesten der Organisation<br />
Management-<strong>Development</strong>-Programme (MDP) sind nicht einfach eine Ansammlung<br />
von Seminaren für „Manager“ – sie sind etwas gänzlich anderes.<br />
Sie betreffen und berühren die Organisation in ihren Grundfesten. Die Durchführung<br />
eines MDP ist die Operation am offenen Herzen der Organisation,<br />
welche die Beantwortung einiger grundlegender Fragen erfordert, damit das<br />
Programm erfolgreich wird. Als Lohn winkt ein wirkungsvolles MDP, die<br />
Königsdisziplin und der Fingerabdruck der Verantwortlichen <strong>im</strong> Bereich Managemententwicklung.<br />
Oliver Bartels beschreibt in seinem Artikel, welche Entscheidungen grundlegend<br />
getroffen werden müssen und unter welchen Voraussetzungen Management-<strong>Development</strong>-Programme<br />
erfolgreich werden.<br />
Ich erinnere mich an einen Vortrag von Dr.<br />
Reinhard K. Sprenger <strong>im</strong> Rahmen einer Veranstaltung<br />
für die mittlere Führungsebene<br />
eines Unternehmens. Sprenger sprach zum<br />
Thema „Mythos Motivation“. Sein Vortrag<br />
begeisterte die anwesenden Führungskräfte spürbar:<br />
Er hatte den Anwesenden Passagen aus dem<br />
einschlägigen Führungskräfteleitbild dieses Unternehmens<br />
zitiert und sie gefragt, ob sie an psychopathischen<br />
Störungen litten und allen Ernstes glaubten,<br />
dass sie als Führungskräfte ihre Mitarbeiter stark<br />
machen könnten. Innerhalb weniger Vortragsminuten<br />
hatte Sprenger das wenige Wochen zuvor für<br />
viel Geld per „Roll-Out“ „eingeführte“ Führungs-<br />
15
COVER<br />
Ohne die Klärung von einigen<br />
Grundfragen kann ein MDP nicht<br />
erfolgreich etabliert werden.<br />
leitbild zerpflückt und ihm mit wenigen Sätzen den<br />
Todesstoß versetzt (sollte man meinen!). Verstehen<br />
Sie mich nicht falsch: Ich habe jedes Wort von Sprenger<br />
begeistert nachvollzogen.<br />
Sein Vortrag deckte sich Wort für Wort mit meiner<br />
Haltung. Auch die anwesenden Vorstände schienen<br />
den Inhalten des Vortrages zuzust<strong>im</strong>men und<br />
klatschten laut Beifall. Je nach Standpunkt kann man<br />
dieses für mich als „zufälligen Zuhörer“ bemerkenswerte<br />
Schauspiel sicherlich unterschiedlich bewerten:<br />
Der uneingeschränkte Beifall für das Vorhalten eines<br />
Spiegels spricht für eine ungewöhnlich offene<br />
und lernfähige Unternehmenskultur. Gleichwohl<br />
glaube ich nicht, dass nach diesem denkwürdigen<br />
Nachmittag die entsprechenden Führungsgrundsätze-Broschüren<br />
wieder eingestampft wurden. Da<br />
lag das Führungsleitbild zerstört am Boden; um spätestens<br />
am nächsten Tag wie Phönix aus der Asche<br />
wieder aufzuerstehen. Und darin liegt die Kehrseite<br />
der Medaille: Als Außenstehender würde ich eine<br />
solche Organisation als extrem offen<br />
und extrem lernresistent bezeichnen:<br />
Der Vortrag führt jedes einzelne Wort<br />
der Führungsgrundsätze ad absurdum<br />
und das Festhalten an den absurden<br />
Führungsgrundsätzen führt den Vortrag<br />
ad absurdum. Jeder darf alles sagen, wir vollziehen<br />
es nach, wir st<strong>im</strong>men zu, wir klatschen Beifall,<br />
wir lernen: Nichts.<br />
Zumindest lernen wir nichts, wenn wir von Batesons<br />
Begriff von Lernen erster Ordnung ausgehen<br />
und Lernen 1 als Veränderung <strong>im</strong> Handeln beschreiben<br />
(vgl. Bateson, 1985).<br />
Von einer Metaebene aus betrachtet, fehlt es mir hier<br />
an zielgerichteter Steuerung der Führungskräfte.<br />
ABB. 1: Beziehung zwischen Unternehmensstrategie,<br />
Managementstrukturen und MDP<br />
16
Wie eine zielgerichtete Steuerung möglich ist, hängt<br />
von grundlegenden Fragen ab, die eine Organisation<br />
für sich beantworten muss.<br />
Steuerung bedeutet für mich erst einmal nichts weiter,<br />
als ein Vorgeben irgendeiner Richtung durch<br />
eine entsprechende Entscheidung/Unterscheidung.<br />
Aus dem „alles ist möglich“ und „es könnte (<strong>im</strong>mer)<br />
auch anders sein“ zu entscheiden, wie und was wir<br />
als Unternehmen in den Fokus setzen.<br />
Ein derartiges zielgerichtetes Vorgehen kann beispielsweise<br />
durch ein Management-<strong>Development</strong>-<br />
Programm (MDP) erfolgen.<br />
Ich definiere ein MDP als ein Programm zur zielgerichteten<br />
Steuerung von (Management-)Strukturen, abgeleitet<br />
aus der Unternehmensstrategie, mit dem Ziel, diese<br />
umzusetzen, und sie dadurch zum Erfolg zu führen (siehe<br />
Abbildung 1).<br />
Ein Programm definiere ich in diesem Zusammenhang<br />
als eine Vielzahl von Interventionen, die in Summe ein Ziel<br />
erreichen sollen. Diese Definition grenzt ein MDP von<br />
einer (willkürlichen) Ansammlung von Maßnahmen<br />
für das Management ab (siehe Abbildung 2).<br />
Bezogen auf das Eingangsbeispiel geht es darum,<br />
alle Maßnahmen so aufeinander abzust<strong>im</strong>men, dass<br />
sie letztlich die Unternehmensstrategie umsetzen. In<br />
diesem Zusammenhang gehe ich von einer Definition<br />
von Unternehmensstrategie <strong>im</strong> Sinne der Ausrichtung<br />
und des Rahmens, die von der Unternehmensleitung<br />
vorgegeben werden aus. (vgl. Radatz, 2008). Ein MDP<br />
ist mithin das absolute Gegenteil von dem, was ich<br />
auf besagter Veranstaltung erlebt habe, wo irgendetwas<br />
(beliebig) für die Führungskräfte veranstaltet<br />
wird, was dann das beabsichtigte Führungskräfteleitbild<br />
zufällig und (darauf kommt es an:) unbeabsichtigt<br />
(!) und folgenlos (!) in Frage stellt.<br />
In dieser Herangehensweise an die Konzeption und<br />
Etablierung von MDP liegt eine großartige Chance<br />
für die Verantwortlichen („Führungskräfteentwickler/innen“,<br />
„Personalentwickler/innen“, „Bildungsverantwortliche“)<br />
in den Unternehmen. Sie können<br />
ABB. 2: Gegenüberstellung<br />
MDP – Interventions-„MIX“<br />
17
COVER<br />
sich selbst als Gestalter etablieren und die (Nischen-)<br />
Formel „Führungskräfteentwickler/in = Seminarbucher/in“<br />
verlassen, in der sie sich vielfach noch <strong>im</strong>mer<br />
befinden. Dies kann in den nachfolgend skizzierten<br />
Schritten erfolgen.<br />
1. In vier Schritten zum MDP<br />
Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames<br />
Verständnis herstellen<br />
Klärung von Rolle und Selbstverständnis der Bildungsverantwortlichen<br />
<strong>im</strong> Unternehmen<br />
Ableitung eines Programms aus der Unternehmensstrategie<br />
Nachhaltigkeit und Umsetzung<br />
Die einzelnen Schritte mit Fragen unterlegt: Wenn wir<br />
andere Fragen stellen und anderes in Frage stellen als<br />
bisher, werden wir rtwas anderes erleben.<br />
In Organisationen hält man<br />
sich häufig nicht lange mit<br />
Begriffen auf, gleichwohl<br />
hängt die Wahl der<br />
(Führungs-)Instrumente<br />
untrennbar damit zusammen.<br />
1.1. Gemeinsame Wirklichkeiten und ein<br />
gemeinsames Verständnis herstellen<br />
1.1.1. Der Brückenschlag von Organisation und<br />
Unternehmenszweck zum MDP<br />
Es mag weit ausgeholt wirken, doch ohne eine Klärung<br />
von einigen Grundfragen und -begriffen kann<br />
ein MDP nicht erfolgreich etabliert werden. Das<br />
ergibt sich bereits aus der Definition von MDP als<br />
Gegenteil von einer Ansammlung von Seminaren.<br />
Wenn ein MDP ein Programm zur zielgerichteten<br />
Steuerung von (Management-)Strukturen, abgeleitet<br />
aus der Unternehmensstrategie ist, dann hängt<br />
die Frage, wie diese Steuerung erfolgen kann untrennbar<br />
mit der Frage zusammen, welchen Unternehmens-<br />
bzw. Organisationsbegriff wir zugrunde<br />
legen. Wie beschreibe ich die Organisation, und daraus<br />
abgeleitet, wie kann ich die Organisation „steuern“<br />
und „führen“? Davon wird maßgeblich abhängen,<br />
welche Ziele das Programm verfolgt und wie<br />
es gestaltet wird. Dies wiederum hat Auswirkungen<br />
darauf, welche Maßnahmen als passend empfunden<br />
werden, welche Inhalte als passend empfunden wer-<br />
18
ABB. 3: Vom Organisationsbegriff zum MDP<br />
den (und welche nicht) und auch wie jede einzelne<br />
Maßnahme <strong>im</strong> Programm aussehen wird (siehe<br />
Abbildung 3).<br />
Führungskräfte werden häufig mit Führungsinstrumenten<br />
überschüttet. Quasi quartalsweise wird<br />
„eine andere Sau durchs Dorf“ getrieben.<br />
Die meisten Führungsinstrumente werden unreflektiert<br />
in die Unternehmen getragen. Dabei wird<br />
übersehen, dass diese Führungsinstrumente weitreichende<br />
Annahmen über die Eigenschaften von<br />
Organisationen in ihrem Gepäck haben (vgl. Backhausen/Thommen,<br />
2007).<br />
Die Antwort auf die Frage „Wovon gehen wir aus?“<br />
hat Auswirkungen darauf, welche Werkzeuge wir<br />
anwenden. Der Unterschied, etwas für „wahr“ zu<br />
halten oder nicht – deine Frau betrügt dich; du hast<br />
<strong>im</strong> Lotto gewonnen – gehört zu den stärksten Regulatoren<br />
des menschlichen Handelns. Sobald wir eine<br />
gegebene (Welt-)Anschauung anerkennen, stützen<br />
wir unser weiteres Denken und Handeln darauf; zurückgewiesen<br />
bleibt diese hingegen nur Gerede und<br />
damit ohne Auswirkungen auf unser Denken und<br />
Handeln (Harris, 2008).<br />
In Organisationen hält man sich häufig nicht lange<br />
mit Begriffen auf, gleichwohl hängt die Wahl der<br />
(Führungs-)Instrumente untrennbar damit zusammen;<br />
ein einfaches Beispiel:<br />
Geht jemand in der Führung (anders als ich!) davon<br />
aus, dass er Mitarbeiter motivieren muss,<br />
setzt dies zum einen eine Haltung voraus, dass<br />
er andere Menschen (entgegen meiner festen persönlichen<br />
Überzeugung!) überhaupt motivieren<br />
kann,<br />
was wiederum von seinem Menschenbild abhängt,<br />
usw...<br />
Zum anderen hat dies Auswirkungen auf die<br />
Wahl seiner Führungsinstrumente (= „Instrumente<br />
zur ‚Motivation‘ von Mitarbeitern“).<br />
In der Betriebswirtschaftslehre werden Organisationen<br />
als zielgerichtete Handlungssysteme mit<br />
interpersonaler Arbeitsteilung beschrieben. Die<br />
Arbeitsteilung erfordert Einschränkungen des<br />
19
COVER<br />
Die Führungsrolle ändert sich<br />
mit einer Änderung der<br />
Unternehmensstrategie.<br />
Handlungsspielraums der Organisationsmitglieder<br />
durch Verhaltenserwartungen: Koordination.<br />
Die Koordination kann durch Selbstabst<strong>im</strong>mung<br />
oder Regeln erfolgen. Nur letzteres, Koordination<br />
durch Regeln, macht Organisation aus. Weiterhin<br />
wird der Begriff „Organisation als Institution“ von<br />
„Organisation als Funktion“ und „Organisation als<br />
Instrument“ unterschieden. Im Zusammenhang mit<br />
der Etablierung von MDP geht es um den institutionellen<br />
Organisationsbegriff. Unternehmen werden<br />
als Systeme aufgefasst, die dauerhaft ein Ziel<br />
verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, um<br />
das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die<br />
Unternehmensziele auszurichten („Ein Unternehmen<br />
ist eine Organisation“).<br />
Je nachdem welchen institutionellen Organisationsbegriff<br />
ich (bewusst oder unbewusst) zu Grunde<br />
lege, hat dies Auswirkungen auf die Steuerung der<br />
Organisation.<br />
Sehe ich die Organisation als Werkzeug der Unternehmensspitze<br />
zur Erfüllung der Ziele, werde ich<br />
andere Werkzeuge zur Steuerung der Organisation<br />
wählen, als wenn ich eine Organisation als ein soziales<br />
System beschreibe, das zielgerichtet einen Zweck<br />
erfüllt, der außerhalb der Organisation liegt.<br />
Eine weitere Variable (mit einer Schnittmenge zum<br />
Organisationsbegriff), von der die Konzeption eines<br />
MDPs abhängt, ist der Unternehmenszweck. Dies<br />
macht eine weitere Entscheidung über eine Begriffsklärung<br />
notwendig. Im Groben herrschen hier vier<br />
Meinungen vor (ausführlich dazu: Merath, 2009):<br />
1. Das Unternehmen soll Gewinne erwirtschaften<br />
und damit das Vermögen der Anteilseigner oder<br />
Besitzer mehren („Shareholder Value“). Dies hat<br />
zwangsläufig Auswirkungen auf die Unternehmensführung.<br />
Unternehmensführung und nachfolgend<br />
mittleres Management dienen dazu, den Unternehmenszweck<br />
Shareholder Value zu erreichen.<br />
2. Das Unternehmen soll Arbeitsplätze schaffen/<br />
erhalten<br />
Organisationen schaffen so spezifische Räume zur<br />
Verwirklichung der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter.<br />
Führung ist darauf ausgerichtet, möglichst viele<br />
Mitarbeiter in Beschäftigung zu halten. Oder in Fällen,<br />
in denen der Organisations-Output um eine best<strong>im</strong>mte<br />
Selbstbeschreibung herum gebaut ist, wird<br />
das Ziel verfolgt, eine best<strong>im</strong>mte Profession zu fördern:<br />
Krankenhaus, Schule, Beratungsunternehmen,<br />
Fluggesellschaften.<br />
3. Das Unternehmen soll Kundennutzen schaffen<br />
Organisationen dienen dem Kunden, dieser Idee<br />
wird alles andere unterworfen (Vertriebs- Handelsorganisationen).<br />
4. Das Unternehmen soll die drei zuvor beschriebenen<br />
Zwecke zugleich erfüllen („Stake holder Value“)<br />
Wie Merath (Merath, 2009) passend ausführt, führt<br />
die Fokussierung auf den Kunden (-nutzen) als Pr<strong>im</strong>ärzweck<br />
eines Unternehmens in Folge zur Erfüllung<br />
der Bedürfnisse von Anteilseignern und Besitzern:<br />
„Wenn Unternehmen den Nutzen für Kunden<br />
erhöhen, kaufen diese bei ihnen mehr ein. In Folge<br />
benötigen sie mehr Mitarbeiter und die Gewinne<br />
steigen“. Es bleibt die Frage, wie ich diese Entscheidung<br />
(beispielsweise für den Kundennutzen) in der<br />
Organisation als Institution umsetze. Management<br />
und Führung sind völlig unscharfe Begriffe (siehe<br />
auch Backhausen/Thommen, 2008). Was darunter<br />
zu verstehen ist, ist nicht allgemeingültig zu beantworten.<br />
Diese Fragen muss die jeweilige Unternehmensleitung<br />
beantworten – individuell und bezogen auf<br />
ihr Unternehmen. In der Praxis sind diese Fragen<br />
natürlich durch die Haltung, Vorstellungen und Er-<br />
20
ABB. 4: Die Brücke zwischen Begriffen und Interventionen<br />
fahrungen der handelnden Personen <strong>im</strong>plizit beantwortet.<br />
Das genügt meiner Meinung nach nicht. Aus<br />
<strong>im</strong>pliziten Antworten einzelner Personen <strong>im</strong> System<br />
Unternehmensleitung kann sich kein expliziter<br />
Auftrag für das System Führungskräfteentwicklung<br />
und auch kein expliziter Auftrag an das System Managementebene<br />
ergeben.<br />
In meiner Beratungspraxis bin ich <strong>im</strong>mer wieder<br />
auf Unternehmensleitungen getroffen, die stolz auf<br />
den Umstand waren, selbst niemals eine Schulung<br />
oder ein Seminar zum Thema Führung besucht zu<br />
haben. „Das ist etwas für das mittlere Management<br />
und nicht für die Unternehmensspitze“. Diese Haltung<br />
verwirrte mich zunächst zutiefst. Heute kann<br />
ich dieser Einstellung sogar etwas abgewinnen:<br />
Meist werden nur wenige Mitarbeiter direkt geführt<br />
(die Chefsekretärinnen und Vorstandsassistenten<br />
– und die sind Kummer gewohnt). Es geht in<br />
der Unternehmensführung nicht um Führung von<br />
Mitarbeitern sondern um die Führung des Systems<br />
Unternehmen.<br />
Die Führung der Mitarbeiter findet in den Managementebenen<br />
unterhalb der Führungsspitze statt.<br />
Im System Managementebene eben jenes Systems,<br />
das Zielgruppe der MDP ist. Auch Unternehmensleitungen,<br />
die sich in der Praxis nicht für sich selbst<br />
mit dem Thema <strong>Leadership</strong>/Mitarbeiterführung<br />
beschäftigen, kann ich die Beantwortung einiger<br />
(Verantwortungs-)Fragen nicht ersparen, weil diese<br />
direkten Einfluss auf die Konzeption, Inhalte und<br />
Etablierung des jeweiligen MDP haben:<br />
Wovon gehen wir aus? Begriffe<br />
Welche begrifflichen Rahmen setzen wir?<br />
Was kann die Managementebene bewirken?<br />
Wie soll die Managementebene das bewirken?<br />
Was muss die Managementebene dafür wissen?<br />
Wie integrieren wir neue Führungskräfte in die<br />
bestehende Führungsstruktur?<br />
1.1.2. Der Brückenschlag von<br />
der Unternehmensstrategie zum MDP<br />
Ein MDP muss meines Erachtens zwangsläufig aus<br />
der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.<br />
Die Führungsrolle ändert sich mit einer Änderung<br />
der Unternehmensstrategie.<br />
Häufig wird dieser Zusammenhang in Unternehmen<br />
nicht hergestellt. Jede einzelne Führungskraft<br />
passt sich ohne zielgerichtete Steuerung an die bestehende<br />
Führungskultur und die (neue) Strategie<br />
an oder scheitert.<br />
Dabei sind die Fragen die es zu beantworten gilt beinahe<br />
banal:<br />
Was bedeutet die (neue) Strategie für unsere Führungskultur?<br />
Welche Managementstruktur braucht es für unsere<br />
(neue) Strategie?<br />
21
COVER<br />
In vielen Unternehmen gibt es Broschüren, in denen<br />
Führungsgrundsätze niedergeschrieben sind. Gerade<br />
die Frage, was eine (neue) Strategie für diese Führungsgrundsätze<br />
bedeutet, ruft in der Praxis häufig<br />
Unbehagen hervor. Die Führungsgrundsätze sollen<br />
Werte und Leitlinien darstellen, denen eine Ewigkeitsgarantie<br />
innewohnt. Gerade bei Implementierung<br />
einer (als völlig neu erlebten) Strategie werden<br />
die Führungsgrundsätze als Garant für Kontinuität<br />
erlebt. Einmal für teures Geld eingeführt, sollen<br />
sie gerade in Zeiten von Veränderungen uneingeschränkt<br />
gelten. Dies wird häufig dadurch erzielt,<br />
dass die Sätze ähnlich vage wie in einem Tageshoroskop<br />
in der Zeitung formuliert sind – und mithin<br />
<strong>im</strong>mer irgendwie passen. Wird <strong>im</strong> Unternehmen<br />
eine neue Strategie vorgegeben, sollten die alten<br />
Broschüren überdacht werden – auch wenn sie teuer<br />
waren und/oder schön klingen und „irgendwie noch<br />
passen“.<br />
1.2. Die Rolle und das Selbstverständnis<br />
der Bildungsverantwortlichen<br />
Der nächste Aspekt mit unmittelbarem Einfluss auf<br />
das MDP ist das Selbstverständnis der Bildungsverantwortlichen.<br />
Wenn die Verantwortlichen <strong>im</strong><br />
Bereich Führungskräfteentwicklung (Broschüren in<br />
Frage gestellt, werden Personalentwicklung, Management<br />
<strong>Development</strong> …) keine Weiterbildungsund<br />
Entwicklungsangebote für ihre internen Kunden<br />
mehr anbieten, hat das Auswirkungen auf ihr<br />
Selbstverständnis und auf die unternehmensinterne<br />
Umwelt. Auftraggeber ist die Unternehmensführung<br />
und nicht der Bereich selbst und auch nicht die<br />
eigene „Diagnose“.<br />
Kunden sind nicht die einzelnen Führungsverantwortlichen,<br />
sondern ist aus meiner Sicht das System<br />
Unternehmen und das (Sub-)System Managementebene.<br />
Es wird nicht mehr gewartet, ob jemand <strong>im</strong><br />
Unternehmen Bedarf zeigt – an was auch <strong>im</strong>mer;<br />
es wird auch kein Bedarf mehr durch selbstinitiierte<br />
Diagnosen (Mitarbeitermeinungsumfrage, Zufriedenheitsumfrage,<br />
360°-Feedback, …) erzeugt.<br />
Vielmehr ist es Aufgabe des Bereichs Führungskräfteentwicklung,<br />
direkte Schritte aus der Unternehmensstrategie<br />
abzuleiten und Bestehendes vor<br />
dem Hintergrund neu erlebter Entwicklungen in<br />
Frage zu stellen und daraus neue Formen der Weiterentwicklung<br />
zu kreieren.<br />
Die Tätigkeit der einzelnen Mitarbeitenden <strong>im</strong><br />
Bereich Führungskräfteentwicklung ändert sich<br />
grundlegend vom Seminar- und Beratungseinkäufer<br />
bzw. -gestalter zum Entwerfer neuer Formen der<br />
Weiterentwicklung der Managementstruktur des<br />
Unternehmens.<br />
Das Swiss Center for Innovations in Learning (SCIL)<br />
beschreibt die künftige Rolle von Bildungsverantwortlichen<br />
in Unternehmen nicht mehr als Dienstleister<br />
am Ende einer Wertschöpfungskette, sondern<br />
als aktive Beteiligte an der Erreichung von Strategien<br />
(Seufert, 2007). Dies erfordert ein prozessorientiertes<br />
Arbeiten und die proaktive Positionierung<br />
von Themen für die jeweiligen Bildungsverantwortlichen.<br />
Hierfür braucht es meiner Erfahrung nach<br />
keine ausgeklügelten Guerilla-Taktiken der Verantwortlichen.<br />
Sie müssen der Unternehmensführung<br />
einfach andere Fragen stellen als bisher.<br />
Im Nachfolgenden habe ich Fragen angeführt, die<br />
der Bereich Führungskräfteentwicklung an die Unternehmensleitung<br />
in dieser Hinsicht stellen kann.<br />
Dies ist die Basis zur Entwicklung einer Strategie<br />
zur Entwicklung des Bereichs Führungskräfte, die<br />
in einem entsprechenden MDP umgesetzt werden<br />
kann:<br />
Woran merken Sie, dass die gesetzten Rahmen<br />
zur Ausrichtung und Strategie des Unternehmens<br />
konkret und durchgängig gelebt werden?<br />
Welche Erwartungen haben Sie aufgrund dieser<br />
Vorgaben konkret an die Führungskräfte?<br />
Bis wann/ in welchem Ausmaß/ mit welchen Kosten<br />
kann hier eine Umsetzung erfolgen?<br />
Diese Fragen können Sie <strong>im</strong> Unternehmen stellen,<br />
ohne dass damit ein einziger Euro an Kosten verbunden<br />
wäre! Mit den Antworten können Sie auch<br />
22
ABB. 5: In vier Schritten zum MDP<br />
Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames Verständnis herstellen<br />
Damit ein MDP zielgerichtet wirksam werden kann, braucht es eine Klärung der Begriffe und gemeinsames<br />
Verständnis derselben. Es müssen meines Erachtens auch die Begriffe Organisation, Unternehmenszweck,<br />
Führung und Management (<strong>im</strong> Sinne einer gemeinsamen Wirklichkeit: „Wovon gehen wir<br />
aus?“) geklärt werden.<br />
Klärung von Rolle und Selbstverständnis der Bildungsverantwortlichen <strong>im</strong> Unternehmen<br />
Die Aufgaben und Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden <strong>im</strong> Bereich Führungskräfteentwicklung<br />
ändern sich grundlegend vom Seminar- und Beratungseinkäufer bzw. -gestalter zum Entwerfer neuer<br />
Formen der Weiterentwicklung der Managementstruktur des Unternehmens.<br />
Die Ableitung eines Programms aus der Unternehmensstrategie<br />
Das MDP muss direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Dazu muss es selbstverständlich<br />
eine Unternehmensstrategie als verbindlichen Rahmen – und damit als Vorgabe – der Unternehmensleitung<br />
geben und diese bekannt sein (siehe auch: Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames<br />
Verständnis herstellen).<br />
Nachhaltigkeit und Umsetzung<br />
Nachhaltigkeit und die Umsetzung in den Führungs- und damit Unternehmensalltag ist selbstverständliche<br />
Voraussetzung und unterscheidet sich damit von Lernen und Training als „Incentive“. Um dies zu<br />
erreichen gibt es verschiedene Ansatzpunkte:<br />
•Das gesamte relevante System n<strong>im</strong>mt am Programm teil (Siehe auch: 1.3.).<br />
•Die Führungskräfte lernen <strong>im</strong> Prozess den Führungsrahmen kennen, entwickeln ein gemeinsames<br />
Führungsverständnis der gesamten Managementebene und können daraus ihre eigene Führungshaltung<br />
entwickeln.<br />
•Das Design des MDP ermöglicht direkte Umsetzung, Reflexion und kollegiale Intervision.<br />
mit ausgesprochen kleinen Budgets ein Programm<br />
gestalten. Eine Maßnahme kann beispielsweise sein,<br />
erst einmal alles zu unterlassen/ zu streichen, was<br />
Kosten verursacht, aber nicht der Unternehmensstrategie<br />
und der abgeleiteten Managementstrategie<br />
entspricht!<br />
1.3. Die Ableitung eines Programms<br />
aus der Unternehmensstrategie<br />
Ein Managementprogramm leitet sich unmittelbar<br />
aus der Unternehmensstrategie ab. Aus den Antworten<br />
auf die unter den Punkten 1.1. und 1.2. skizzierten<br />
Fragen ergeben sich folgende nachgelagerte<br />
Fragen, die der Bereich Führungskräfteentwicklung<br />
für sich selbst beantworten kann:<br />
Welche gemeinsame Neugestaltung braucht es<br />
hier als System?<br />
Welche Werkzeuge braucht es be<strong>im</strong> Einzelnen,<br />
um den Prozess umzusetzen (Enabling)?<br />
Wo muss der Einzelne Gelegenheit haben, sich<br />
selbst in Frage zu stellen?<br />
Trainings, Schulungen und Veranstaltungen sowie<br />
Weiterbildungen an Business Schools nach dem<br />
23
COVER<br />
Motto „Wir tun unseren Führungskräften mal was<br />
Gutes“ haben in MDPs keinen Platz. MDPs verfolgen<br />
klare Unternehmensziele und werden bei veränderten<br />
Zielen auch entsprechend verändert. Dies<br />
ergibt sich letztendlich wiederum aus dem Ziel der<br />
MDPs, eine Managementstruktur zu schaffen, die<br />
die Umsetzung der Strategie ermöglicht (oder die<br />
vorhandene Managementstruktur entsprechend zu<br />
gestalten).<br />
Die betroffenen Führungskräfte sollen in die Lage<br />
versetzt werden, den vorgegebenen Rahmen auszufüllen<br />
und die Strategie <strong>im</strong> eigenen Bereich opt<strong>im</strong>al<br />
umzusetzen.<br />
Was <strong>im</strong> Klartext bedeutet:<br />
ABB. 6: Die Sicht der Praktikerin <strong>im</strong> Unternehmen<br />
Hackgut und Stückholz. Der Schwerpunkt liegt<br />
hierbei in Entwicklung, Vertrieb und Betreuung<br />
der Anlagen. KWB Biomasseheizungen ist derzeit<br />
in 10 europäischen Ländern vertreten.<br />
Frau Magistra M. Bekerle hat bei KWB Biomasseheizungen<br />
die Leitung der Stabstelle Personalwesen<br />
inne und verantwortet als solche neben<br />
klassischen HR Agenden wie Personalaufnahme,<br />
-entwicklung, -marketing u.ä. auch die Führungskräfteentwicklung<br />
sowie Entwicklung des Personalwesen-Angebotes<br />
an sich.<br />
KWB Biomasseheizungen ist Vorreiter <strong>im</strong> Bereich<br />
von alternativen Heizsystemen <strong>im</strong> Leistungsbereich<br />
von 10 bis 300 kW für die Brennstoffe Pellet,<br />
Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrem Unternehmen<br />
mit dem Management-<strong>Development</strong>-<br />
Programm gemacht?<br />
Als ein steirischer Leitbetrieb und Innovationsführer<br />
in der Biomassebranche haben wir von jeher intensiv<br />
in die Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden<br />
und unserer Kultur investiert. Der Mensch<br />
stand und steht bei uns <strong>im</strong> Mittelpunkt.<br />
Vor diesem Hintergrund und jenem eines rasch gewachsenen<br />
Unternehmens stellte sich nach eingehender<br />
Beratung mit dem ISCT das Management-<br />
<strong>Development</strong>-Programm als sinnvolle Fortführung<br />
unserer Aktivitäten heraus.<br />
Element eins war ein langfristig und intensiv <strong>im</strong><br />
Kreise von Geschäftsführung und Führungsteam<br />
vorbereiteter 2-tägiger Kulturentwicklungsworkshop<br />
mit allen 200 KWB Mitarbeitenden.<br />
Durch die Einbindung aller Mitarbeitenden gelang<br />
es uns hierbei sehr gut, das fallweise doch recht<br />
abstrakte Thema Unternehmenskultur für uns alle<br />
sehr greifbar zu machen. Parallel wurde der eigene<br />
Beitrag zu sowie die eigene Rolle in dieser Kultur<br />
bewusst – sei es als Einzelperson, sei es als Teil eines<br />
Unternehmensbereiches.<br />
24
1. Sich erstens die Frage zu stellen, wohin das<br />
Unternehmen will und welche Skills/ Voraussetzungen<br />
die Führungskräfte bzw. Mitarbeiter<br />
brauchen, um diese Strategie opt<strong>im</strong>al umzusetzen.<br />
2. Die Trainings genau auch darauf auszurichten –<br />
ohne Umschweife.<br />
3. Die Trainingsangebote sofort in Themen/ Inhalt/<br />
Ausmaß rigoros anzupassen, sobald sich die<br />
Ausrichtung ändert (vgl. auch Radatz, 2008).<br />
4. Die Auswahl der Teilnehmer ergibt sich aus der<br />
Definition eines MDP <strong>im</strong> Grunde automatisch:<br />
Wenn es bei MDPs nicht um die Weiterbildung<br />
einzelner Unternehmensmitglieder in der Positi-<br />
Ausgehend hiervon starteten wir danach in ein Roll<br />
out des Kulturtages für unsere Tochtergesellschaft<br />
in Deutschland sowie ein international angelegtes<br />
Führungskräftecurriculum.<br />
Ziel des Führungskräftecurriculums war hierbei für<br />
uns neben der noch stärkeren internationalen Verflechtung<br />
unserer Führungskräfte auch die Erarbeitung<br />
eines gemeinsamen Führungsverständnisses<br />
sowie der Erwerb ganzheitlicher Führungstools.<br />
Wesentlich war hierbei für uns, das Curriculum nicht<br />
nach der ersten und zweiten Führungsebene zu stoppen,<br />
sondern über alle Ebenen hinweg stattfinden zu<br />
lassen.<br />
Neben einem einheitlichen Verständnis fördern wir<br />
so parallel die Entwicklung unserer Kultur, einer<br />
gemeinsamen Sprache, gemeinsamer Führungsabläufe…<br />
kurz, wir entwickeln uns Menschen UND<br />
unsere Organisation.<br />
Welche Aussagen <strong>im</strong> Artikel entsprechen Ihren<br />
Erfahrungen in der Praxis? Was sehen Sie gegebenenfalls<br />
anders?<br />
Ich möchte hierzu konkret auf drei Aussagen eingehen:<br />
1. „Das MDP ist mehr als eine Ansammlung von Seminaren<br />
für „Manager“ – sie betreffen und berühren<br />
die Organisation in ihren Grundfesten“<br />
Hier st<strong>im</strong>me ich voll zu. Während die Wirkung<br />
einzelner Seminare leider oftmals rasch wieder<br />
verblasst, fordert und fördert das MDP eine ganzheitliche<br />
Auseinandersetzung der Organisationsmitglieder<br />
mit der Organisation. Hierbei können<br />
auch Themen bewusst werden, die man so vielleicht<br />
gar nicht sehen wollte, die mit Sicherheit aber früher<br />
oder später deutlich geworden wären.<br />
2. „Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames<br />
Verständnis herstellen“<br />
Selbst bei Bestehen einer einzigen klaren Unternehmensstrategie<br />
ermöglicht erst das gemeinsame<br />
Verständnis davon, auch wirklich gemeinsam in die<br />
gleiche Richtung zu marschieren.<br />
3. „Die Ableitung eines Programms aus der Unternehmensstrategie“<br />
Ja, ja, ja – Durchgängigkeit und der Fokus auf die<br />
tatsächlichen Unternehmensziele sind das Gebot<br />
der Stunde. Effizient und effektiv eingesetzte Ressourcen,<br />
motivierte Mitarbeitende sowie eine lebens-,<br />
entwicklungsfähige und lebendige Organisation<br />
sind der Lohn.<br />
Welche Gedanken/Anmerkungen möchten Sie mit<br />
den Lesern und Leserinnen teilen?<br />
Essenziell für mich ist, sich als Organisation die<br />
richtigen Fragen zu stellen bzw. stellen zu lassen<br />
und auf diese auch ehrliche Antworten zu geben.<br />
Der ganzheitliche Ansatz des MDP ermöglicht es<br />
zu erkennen, wo Rahmen vielleicht doch noch nicht<br />
so klar sind bzw. die Unternehmensstrategie doch<br />
noch nicht bis ganz in die Unternehmenswurzeln<br />
gesickert ist.<br />
25
COVER<br />
on Manager geht, sondern um die Entwicklung<br />
des „Systems Managementebene“, müssen auch<br />
alle Mitglieder des Systems Managementebene<br />
(d.h. alle Führungskräfte der gleichen Führungsebene<br />
und Organisationseinheit) teilnehmen.<br />
1.4. Nachhaltigkeit und Umsetzung<br />
Die Nachhaltigkeit und Umsetzung in den Führungs-<br />
und damit Unternehmensalltag ist selbstverständliche<br />
Voraussetzung und unterscheidet sich<br />
damit von Lernen und Training als „Incentive“. Die<br />
Nachhaltigkeit und Umsetzung ist <strong>im</strong> Grunde genommen<br />
keine eigene Phase am Ende des Prozesses.<br />
Sie muss sich von Beginn an <strong>im</strong> Design des MDP als<br />
Ziel widerspiegeln.<br />
In den Phasen, die unter den Abschnitten 1.1. bis 1.3.<br />
vorgestellt sind, wurde dies berücksichtigt. Erfolgreich<br />
sind aus meiner Erfahrung weiterhin Programme<br />
in deren Design unmittelbar nach einer Veranstaltung<br />
direkte Umsetzung, Reflexion und kollegiale<br />
Intervision möglich sind, und von den Führungskräften<br />
der Führungskräfte eingefordert werden.<br />
Wenn folgende Inhalte während der Vermittlung<br />
von Führungswerkzeugen Raum haben, erlebe ich,<br />
dass sich die Führungskräfte mit der Umsetzung<br />
leicht tun:<br />
Werkzeuge zur Reflexion der eigenen Führungshaltung<br />
Eigenes Führungskonzept je Führungskraft<br />
Konzept zum Konsequenzenmanagement bei<br />
Überschreitung/Nichteinhaltung von Rahmen<br />
Coaching-Techniken zur Intervision unter Kollegen<br />
der gleichen Ebene<br />
„Verpflichtung“ zum Austausch mit Teilnehmern<br />
zwischen Modulen des Programms<br />
Umsetzungscoaching<br />
2. Ein Beispiel aus<br />
der Beratungspraxis<br />
In der Praxis haben wir beispielsweise ein Unternehmen<br />
beraten, das nach einem klaren Leitbild nach<br />
innen und außen agiert und in stetiger Expansion<br />
begriffen ist.<br />
Die wichtigsten Prozessschritte waren:<br />
1. Rahmen: Strategie der Konzernleitung<br />
Das Ziel der Konzernleitung war es, in Reaktion auf<br />
Marktschwankungen und um die Expansion und<br />
den zukünftigen Erfolg zu sichern,<br />
Durchgängigkeit <strong>im</strong> Unternehmen zu erarbeiten<br />
und mit einer klar definierten Aufbau-Organisation<br />
den Rahmen (Leitbild) so umzusetzen, dass es<br />
in der Führung wie auch in der operativen Handhabung<br />
seinen stringenten Niederschlag findet.<br />
Dadurch ergaben sich für unsere Beratungspraxis<br />
zwei Aufgaben:<br />
Definition der gemeinsamen, zukunftsweisenden<br />
Identität und deren Umsetzung<br />
Verankerung der neuen Organisation in der Führung<br />
der Führungskräfte<br />
2. Gemeinsame Wirklichkeiten zu Begriffen und<br />
Ableitung des MDP aus der festgelegten Strategie<br />
und Definition der Programminhalte<br />
Zur Erarbeitung einer gemeinsamen zukunftsweisenden<br />
Identität führten wir am Sitz der Unternehmenszentrale<br />
Kulturtage mit allen Mitarbeitenden durch.<br />
Dem ist eine gemeinsame Rahmenklärung mit den<br />
obersten Führungskräften (1./2. Ebene) vorausgegangen.<br />
Aus dem Rahmen und den Ergebnissen der Kulturtage<br />
leiteten wir zur Verankerung der Identität ein Führungskräfte-Entwicklungs-Programm<br />
ab. Im Rahmen<br />
des Programms erarbeiteten sämtliche Führungskräfte<br />
der jeweiligen Managementebene eine einheitliche<br />
gemeinsame durchgängige Führungshaltung, Führungsziele<br />
und einheitliche Führungsinstrumente<br />
zur Erreichung der Unternehmensstrategie bis 2015.<br />
Das MDP wird <strong>im</strong> Herbst 2009 enden.<br />
3. Rolle der Bildungsverantwortlichen<br />
Worauf es aus Sicht der Praktikerin in diesem Unternehmen,<br />
Frau Mag. M. Bekerle, ankommt, lesen<br />
Sie <strong>im</strong> Interview in Abbildung 6.<br />
26
4. Nachhaltigkeit und Umsetzung<br />
Durch folgende Faktoren sichern wir <strong>im</strong> Projekt die<br />
Nachhaltigkeit:<br />
Gemeinsame Erarbeitung einer Selbstbeschreibung<br />
und Identität des Unternehmens<br />
Alle Führungskräfte einer Ebene lernen gemeinsam<br />
Führungshaltung und Führungsziele werden gemeinsam<br />
<strong>im</strong> Rahmen der Unternehmensstrategie<br />
und Identität erarbeitet, ein einheitliches Führungsverständnis<br />
entsteht<br />
Einheitliche Führungswerkzeuge werden vermittelt<br />
und direkt in der Praxis angewandt; die Erfahrungen<br />
hierzu werden gemeinsam reflektiert<br />
Im Rahmen des MDP erstellt jede Führungskraft<br />
ihr <strong>Leadership</strong>-Konzept<br />
Coaching der Teilnehmenden untereinander<br />
Umsetzungs- und Begleitcoaching durch uns, die<br />
Berater<br />
3. Fazit<br />
Ich möchte einige Punkte aus diesen Abschnitten<br />
nochmals unter dem Aspekt Nachhaltigkeit und<br />
Umsetzung beleuchten:<br />
Die Unternehmensleitung n<strong>im</strong>mt ihre Verantwortung<br />
wahr und sagt, wie sie Führung versteht, und<br />
was sie von den Führungskräften erwartet. Dies<br />
geschieht durch klare Rahmen und nicht (nur)<br />
durch ein Führungsleitbild. Die Unternehmensleitung<br />
überlässt es nicht dem Zufall, welche Verbindung<br />
einzelne Führungskräfte zwischen der<br />
Strategie und ihrem Führungshandeln herstellen,<br />
sondern entwickelt diese selbst oder <strong>im</strong> Prozess<br />
mit den Führungskräften. Daraus erwächst in der<br />
Praxis ein einheitliches und zielgerichtetes Führungshandeln.<br />
Die Verantwortlichen für die Konzeption und<br />
Durchführung von MDP <strong>im</strong> Unternehmen definieren<br />
ihre Aufgabe als Wirken an der Managementstruktur.<br />
Wenn das MDP an der Managementstruktur<br />
wirksam wird und nicht an der<br />
Führungskraft, erleben die Mitarbeiter unternehmensweit<br />
<strong>im</strong> Alltag einheitliche Führung(s-Konzepte).<br />
Das gesamte relevante System n<strong>im</strong>mt am Programm<br />
teil (siehe auch: 1.3.).<br />
Alle Führungskräfte der gleichen Ebene nehmen<br />
teil.<br />
Die Führungskräfte lernen <strong>im</strong> Prozess den Führungsrahmen<br />
kennen, entwickeln ein gemeinsames<br />
Führungsverständnis der gesamten Managementebene<br />
und können daraus ihre eigene<br />
Führungshaltung entwickeln.n<br />
SERVICE<br />
Literatur<br />
Backhausen, W. J. und Thommen, J.-P. (2007): Irrgarten des<br />
Managements. Zürich 2007.<br />
Bateson, G. (1985): Ökologie des Geistes. Frankfurt 1985<br />
Harris, S. (2008): in: Brockmann, J. (Hrsg.): Das Wissen von<br />
morgen. Frankfurt 2008.<br />
Merath, S. (2009): Vom Zeitmanagement-System zum persönlichen<br />
Erfolgssystem in: LO Lernende Organisation Nr.<br />
47, Januar/ Februar 2009.<br />
Radatz, S. (2008): Erlebte Erfolgsfaktoren <strong>im</strong> Inhouse Training<br />
in: LO Lernende Organisation Nr. 42, März/April 2008.<br />
Seufert, Prof. S. (2007): 5 goldene Regeln: Für eine nachhaltige<br />
Lernkultur in: personalmanager 01/2007.<br />
Sprenger, Dr. R. K. (2002): Mythos Motivation. Frankfurt<br />
2002.<br />
Homepage www.isct.net<br />
www.kwb.at<br />
E-Mail o.bartels@isct.net<br />
Milena.Bekerle@kwb.at<br />
27
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