Neue Wege im Leadership Development

L ERNENDE O RGANISATION
Zeitschrift für systemisches Management und Organisation
Neue Wege
im Leadership Development
N°50 Juli / August 2009 ISSN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,–
Verlag interrelationales Management www.lo.isct.net

COVER
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Oliver Bartels
Mitglied der Geschäftsleitung des ISCT Deutschland und Experte für Inhouse-Weiterbildung am ISCT international
nach dem Studium der Rechtswissenschaften (Staatsexamen Erlangen) und langjähriger Tätigkeit als
Personalleiter.
Der Buchautor entwickelte u. a. das Auswahl-Instrument „InterrelationsCenter“ und die BalancedChange-Methodik
und ist international gefragter Coach, Konfliktberater, Prozessberater und Vortragender. Sein Ziel ist es,
mit Menschen und Teams Unternehmensziele und Visionen zum Leben zu erwecken und gangbar zu machen
und Menschen in Unternehmen dabei zu unterstützen, sich ihre gemeinsame Identität bewusst und diese (er-)
lebbar zu machen.

Management Development
Programme:
Entscheidung über die
Grundfesten der Organisation
Management-Development-Programme (MDP) sind nicht einfach eine Ansammlung
von Seminaren für „Manager“ – sie sind etwas gänzlich anderes.
Sie betreffen und berühren die Organisation in ihren Grundfesten. Die Durchführung
eines MDP ist die Operation am offenen Herzen der Organisation,
welche die Beantwortung einiger grundlegender Fragen erfordert, damit das
Programm erfolgreich wird. Als Lohn winkt ein wirkungsvolles MDP, die
Königsdisziplin und der Fingerabdruck der Verantwortlichen im Bereich Managemententwicklung.
Oliver Bartels beschreibt in seinem Artikel, welche Entscheidungen grundlegend
getroffen werden müssen und unter welchen Voraussetzungen Management-Development-Programme
erfolgreich werden.
Ich erinnere mich an einen Vortrag von Dr.
Reinhard K. Sprenger im Rahmen einer Veranstaltung
für die mittlere Führungsebene
eines Unternehmens. Sprenger sprach zum
Thema „Mythos Motivation“. Sein Vortrag
begeisterte die anwesenden Führungskräfte spürbar:
Er hatte den Anwesenden Passagen aus dem
einschlägigen Führungskräfteleitbild dieses Unternehmens
zitiert und sie gefragt, ob sie an psychopathischen
Störungen litten und allen Ernstes glaubten,
dass sie als Führungskräfte ihre Mitarbeiter stark
machen könnten. Innerhalb weniger Vortragsminuten
hatte Sprenger das wenige Wochen zuvor für
viel Geld per „Roll-Out“ „eingeführte“ Führungs-
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COVER
Ohne die Klärung von einigen
Grundfragen kann ein MDP nicht
erfolgreich etabliert werden.
leitbild zerpflückt und ihm mit wenigen Sätzen den
Todesstoß versetzt (sollte man meinen!). Verstehen
Sie mich nicht falsch: Ich habe jedes Wort von Sprenger
begeistert nachvollzogen.
Sein Vortrag deckte sich Wort für Wort mit meiner
Haltung. Auch die anwesenden Vorstände schienen
den Inhalten des Vortrages zuzustimmen und
klatschten laut Beifall. Je nach Standpunkt kann man
dieses für mich als „zufälligen Zuhörer“ bemerkenswerte
Schauspiel sicherlich unterschiedlich bewerten:
Der uneingeschränkte Beifall für das Vorhalten eines
Spiegels spricht für eine ungewöhnlich offene
und lernfähige Unternehmenskultur. Gleichwohl
glaube ich nicht, dass nach diesem denkwürdigen
Nachmittag die entsprechenden Führungsgrundsätze-Broschüren
wieder eingestampft wurden. Da
lag das Führungsleitbild zerstört am Boden; um spätestens
am nächsten Tag wie Phönix aus der Asche
wieder aufzuerstehen. Und darin liegt die Kehrseite
der Medaille: Als Außenstehender würde ich eine
solche Organisation als extrem offen
und extrem lernresistent bezeichnen:
Der Vortrag führt jedes einzelne Wort
der Führungsgrundsätze ad absurdum
und das Festhalten an den absurden
Führungsgrundsätzen führt den Vortrag
ad absurdum. Jeder darf alles sagen, wir vollziehen
es nach, wir stimmen zu, wir klatschen Beifall,
wir lernen: Nichts.
Zumindest lernen wir nichts, wenn wir von Batesons
Begriff von Lernen erster Ordnung ausgehen
und Lernen 1 als Veränderung im Handeln beschreiben
(vgl. Bateson, 1985).
Von einer Metaebene aus betrachtet, fehlt es mir hier
an zielgerichteter Steuerung der Führungskräfte.
ABB. 1: Beziehung zwischen Unternehmensstrategie,
Managementstrukturen und MDP
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Wie eine zielgerichtete Steuerung möglich ist, hängt
von grundlegenden Fragen ab, die eine Organisation
für sich beantworten muss.
Steuerung bedeutet für mich erst einmal nichts weiter,
als ein Vorgeben irgendeiner Richtung durch
eine entsprechende Entscheidung/Unterscheidung.
Aus dem „alles ist möglich“ und „es könnte (immer)
auch anders sein“ zu entscheiden, wie und was wir
als Unternehmen in den Fokus setzen.
Ein derartiges zielgerichtetes Vorgehen kann beispielsweise
durch ein Management-Development-
Programm (MDP) erfolgen.
Ich definiere ein MDP als ein Programm zur zielgerichteten
Steuerung von (Management-)Strukturen, abgeleitet
aus der Unternehmensstrategie, mit dem Ziel, diese
umzusetzen, und sie dadurch zum Erfolg zu führen (siehe
Abbildung 1).
Ein Programm definiere ich in diesem Zusammenhang
als eine Vielzahl von Interventionen, die in Summe ein Ziel
erreichen sollen. Diese Definition grenzt ein MDP von
einer (willkürlichen) Ansammlung von Maßnahmen
für das Management ab (siehe Abbildung 2).
Bezogen auf das Eingangsbeispiel geht es darum,
alle Maßnahmen so aufeinander abzustimmen, dass
sie letztlich die Unternehmensstrategie umsetzen. In
diesem Zusammenhang gehe ich von einer Definition
von Unternehmensstrategie im Sinne der Ausrichtung
und des Rahmens, die von der Unternehmensleitung
vorgegeben werden aus. (vgl. Radatz, 2008). Ein MDP
ist mithin das absolute Gegenteil von dem, was ich
auf besagter Veranstaltung erlebt habe, wo irgendetwas
(beliebig) für die Führungskräfte veranstaltet
wird, was dann das beabsichtigte Führungskräfteleitbild
zufällig und (darauf kommt es an:) unbeabsichtigt
(!) und folgenlos (!) in Frage stellt.
In dieser Herangehensweise an die Konzeption und
Etablierung von MDP liegt eine großartige Chance
für die Verantwortlichen („Führungskräfteentwickler/innen“,
„Personalentwickler/innen“, „Bildungsverantwortliche“)
in den Unternehmen. Sie können
ABB. 2: Gegenüberstellung
MDP – Interventions-„MIX“
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COVER
sich selbst als Gestalter etablieren und die (Nischen-)
Formel „Führungskräfteentwickler/in = Seminarbucher/in“
verlassen, in der sie sich vielfach noch immer
befinden. Dies kann in den nachfolgend skizzierten
Schritten erfolgen.
1. In vier Schritten zum MDP
Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames
Verständnis herstellen
Klärung von Rolle und Selbstverständnis der Bildungsverantwortlichen
im Unternehmen
Ableitung eines Programms aus der Unternehmensstrategie
Nachhaltigkeit und Umsetzung
Die einzelnen Schritte mit Fragen unterlegt: Wenn wir
andere Fragen stellen und anderes in Frage stellen als
bisher, werden wir rtwas anderes erleben.
In Organisationen hält man
sich häufig nicht lange mit
Begriffen auf, gleichwohl
hängt die Wahl der
(Führungs-)Instrumente
untrennbar damit zusammen.
1.1. Gemeinsame Wirklichkeiten und ein
gemeinsames Verständnis herstellen
1.1.1. Der Brückenschlag von Organisation und
Unternehmenszweck zum MDP
Es mag weit ausgeholt wirken, doch ohne eine Klärung
von einigen Grundfragen und -begriffen kann
ein MDP nicht erfolgreich etabliert werden. Das
ergibt sich bereits aus der Definition von MDP als
Gegenteil von einer Ansammlung von Seminaren.
Wenn ein MDP ein Programm zur zielgerichteten
Steuerung von (Management-)Strukturen, abgeleitet
aus der Unternehmensstrategie ist, dann hängt
die Frage, wie diese Steuerung erfolgen kann untrennbar
mit der Frage zusammen, welchen Unternehmens-
bzw. Organisationsbegriff wir zugrunde
legen. Wie beschreibe ich die Organisation, und daraus
abgeleitet, wie kann ich die Organisation „steuern“
und „führen“? Davon wird maßgeblich abhängen,
welche Ziele das Programm verfolgt und wie
es gestaltet wird. Dies wiederum hat Auswirkungen
darauf, welche Maßnahmen als passend empfunden
werden, welche Inhalte als passend empfunden wer-
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ABB. 3: Vom Organisationsbegriff zum MDP
den (und welche nicht) und auch wie jede einzelne
Maßnahme im Programm aussehen wird (siehe
Abbildung 3).
Führungskräfte werden häufig mit Führungsinstrumenten
überschüttet. Quasi quartalsweise wird
„eine andere Sau durchs Dorf“ getrieben.
Die meisten Führungsinstrumente werden unreflektiert
in die Unternehmen getragen. Dabei wird
übersehen, dass diese Führungsinstrumente weitreichende
Annahmen über die Eigenschaften von
Organisationen in ihrem Gepäck haben (vgl. Backhausen/Thommen,
2007).
Die Antwort auf die Frage „Wovon gehen wir aus?“
hat Auswirkungen darauf, welche Werkzeuge wir
anwenden. Der Unterschied, etwas für „wahr“ zu
halten oder nicht – deine Frau betrügt dich; du hast
im Lotto gewonnen – gehört zu den stärksten Regulatoren
des menschlichen Handelns. Sobald wir eine
gegebene (Welt-)Anschauung anerkennen, stützen
wir unser weiteres Denken und Handeln darauf; zurückgewiesen
bleibt diese hingegen nur Gerede und
damit ohne Auswirkungen auf unser Denken und
Handeln (Harris, 2008).
In Organisationen hält man sich häufig nicht lange
mit Begriffen auf, gleichwohl hängt die Wahl der
(Führungs-)Instrumente untrennbar damit zusammen;
ein einfaches Beispiel:
Geht jemand in der Führung (anders als ich!) davon
aus, dass er Mitarbeiter motivieren muss,
setzt dies zum einen eine Haltung voraus, dass
er andere Menschen (entgegen meiner festen persönlichen
Überzeugung!) überhaupt motivieren
kann,
was wiederum von seinem Menschenbild abhängt,
usw...
Zum anderen hat dies Auswirkungen auf die
Wahl seiner Führungsinstrumente (= „Instrumente
zur ‚Motivation‘ von Mitarbeitern“).
In der Betriebswirtschaftslehre werden Organisationen
als zielgerichtete Handlungssysteme mit
interpersonaler Arbeitsteilung beschrieben. Die
Arbeitsteilung erfordert Einschränkungen des
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COVER
Die Führungsrolle ändert sich
mit einer Änderung der
Unternehmensstrategie.
Handlungsspielraums der Organisationsmitglieder
durch Verhaltenserwartungen: Koordination.
Die Koordination kann durch Selbstabstimmung
oder Regeln erfolgen. Nur letzteres, Koordination
durch Regeln, macht Organisation aus. Weiterhin
wird der Begriff „Organisation als Institution“ von
„Organisation als Funktion“ und „Organisation als
Instrument“ unterschieden. Im Zusammenhang mit
der Etablierung von MDP geht es um den institutionellen
Organisationsbegriff. Unternehmen werden
als Systeme aufgefasst, die dauerhaft ein Ziel
verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, um
das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die
Unternehmensziele auszurichten („Ein Unternehmen
ist eine Organisation“).
Je nachdem welchen institutionellen Organisationsbegriff
ich (bewusst oder unbewusst) zu Grunde
lege, hat dies Auswirkungen auf die Steuerung der
Organisation.
Sehe ich die Organisation als Werkzeug der Unternehmensspitze
zur Erfüllung der Ziele, werde ich
andere Werkzeuge zur Steuerung der Organisation
wählen, als wenn ich eine Organisation als ein soziales
System beschreibe, das zielgerichtet einen Zweck
erfüllt, der außerhalb der Organisation liegt.
Eine weitere Variable (mit einer Schnittmenge zum
Organisationsbegriff), von der die Konzeption eines
MDPs abhängt, ist der Unternehmenszweck. Dies
macht eine weitere Entscheidung über eine Begriffsklärung
notwendig. Im Groben herrschen hier vier
Meinungen vor (ausführlich dazu: Merath, 2009):
1. Das Unternehmen soll Gewinne erwirtschaften
und damit das Vermögen der Anteilseigner oder
Besitzer mehren („Shareholder Value“). Dies hat
zwangsläufig Auswirkungen auf die Unternehmensführung.
Unternehmensführung und nachfolgend
mittleres Management dienen dazu, den Unternehmenszweck
Shareholder Value zu erreichen.
2. Das Unternehmen soll Arbeitsplätze schaffen/
erhalten
Organisationen schaffen so spezifische Räume zur
Verwirklichung der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter.
Führung ist darauf ausgerichtet, möglichst viele
Mitarbeiter in Beschäftigung zu halten. Oder in Fällen,
in denen der Organisations-Output um eine bestimmte
Selbstbeschreibung herum gebaut ist, wird
das Ziel verfolgt, eine bestimmte Profession zu fördern:
Krankenhaus, Schule, Beratungsunternehmen,
Fluggesellschaften.
3. Das Unternehmen soll Kundennutzen schaffen
Organisationen dienen dem Kunden, dieser Idee
wird alles andere unterworfen (Vertriebs- Handelsorganisationen).
4. Das Unternehmen soll die drei zuvor beschriebenen
Zwecke zugleich erfüllen („Stake holder Value“)
Wie Merath (Merath, 2009) passend ausführt, führt
die Fokussierung auf den Kunden (-nutzen) als Primärzweck
eines Unternehmens in Folge zur Erfüllung
der Bedürfnisse von Anteilseignern und Besitzern:
„Wenn Unternehmen den Nutzen für Kunden
erhöhen, kaufen diese bei ihnen mehr ein. In Folge
benötigen sie mehr Mitarbeiter und die Gewinne
steigen“. Es bleibt die Frage, wie ich diese Entscheidung
(beispielsweise für den Kundennutzen) in der
Organisation als Institution umsetze. Management
und Führung sind völlig unscharfe Begriffe (siehe
auch Backhausen/Thommen, 2008). Was darunter
zu verstehen ist, ist nicht allgemeingültig zu beantworten.
Diese Fragen muss die jeweilige Unternehmensleitung
beantworten – individuell und bezogen auf
ihr Unternehmen. In der Praxis sind diese Fragen
natürlich durch die Haltung, Vorstellungen und Er-
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ABB. 4: Die Brücke zwischen Begriffen und Interventionen
fahrungen der handelnden Personen implizit beantwortet.
Das genügt meiner Meinung nach nicht. Aus
impliziten Antworten einzelner Personen im System
Unternehmensleitung kann sich kein expliziter
Auftrag für das System Führungskräfteentwicklung
und auch kein expliziter Auftrag an das System Managementebene
ergeben.
In meiner Beratungspraxis bin ich immer wieder
auf Unternehmensleitungen getroffen, die stolz auf
den Umstand waren, selbst niemals eine Schulung
oder ein Seminar zum Thema Führung besucht zu
haben. „Das ist etwas für das mittlere Management
und nicht für die Unternehmensspitze“. Diese Haltung
verwirrte mich zunächst zutiefst. Heute kann
ich dieser Einstellung sogar etwas abgewinnen:
Meist werden nur wenige Mitarbeiter direkt geführt
(die Chefsekretärinnen und Vorstandsassistenten
– und die sind Kummer gewohnt). Es geht in
der Unternehmensführung nicht um Führung von
Mitarbeitern sondern um die Führung des Systems
Unternehmen.
Die Führung der Mitarbeiter findet in den Managementebenen
unterhalb der Führungsspitze statt.
Im System Managementebene eben jenes Systems,
das Zielgruppe der MDP ist. Auch Unternehmensleitungen,
die sich in der Praxis nicht für sich selbst
mit dem Thema Leadership/Mitarbeiterführung
beschäftigen, kann ich die Beantwortung einiger
(Verantwortungs-)Fragen nicht ersparen, weil diese
direkten Einfluss auf die Konzeption, Inhalte und
Etablierung des jeweiligen MDP haben:
Wovon gehen wir aus? Begriffe
Welche begrifflichen Rahmen setzen wir?
Was kann die Managementebene bewirken?
Wie soll die Managementebene das bewirken?
Was muss die Managementebene dafür wissen?
Wie integrieren wir neue Führungskräfte in die
bestehende Führungsstruktur?
1.1.2. Der Brückenschlag von
der Unternehmensstrategie zum MDP
Ein MDP muss meines Erachtens zwangsläufig aus
der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.
Die Führungsrolle ändert sich mit einer Änderung
der Unternehmensstrategie.
Häufig wird dieser Zusammenhang in Unternehmen
nicht hergestellt. Jede einzelne Führungskraft
passt sich ohne zielgerichtete Steuerung an die bestehende
Führungskultur und die (neue) Strategie
an oder scheitert.
Dabei sind die Fragen die es zu beantworten gilt beinahe
banal:
Was bedeutet die (neue) Strategie für unsere Führungskultur?
Welche Managementstruktur braucht es für unsere
(neue) Strategie?
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COVER
In vielen Unternehmen gibt es Broschüren, in denen
Führungsgrundsätze niedergeschrieben sind. Gerade
die Frage, was eine (neue) Strategie für diese Führungsgrundsätze
bedeutet, ruft in der Praxis häufig
Unbehagen hervor. Die Führungsgrundsätze sollen
Werte und Leitlinien darstellen, denen eine Ewigkeitsgarantie
innewohnt. Gerade bei Implementierung
einer (als völlig neu erlebten) Strategie werden
die Führungsgrundsätze als Garant für Kontinuität
erlebt. Einmal für teures Geld eingeführt, sollen
sie gerade in Zeiten von Veränderungen uneingeschränkt
gelten. Dies wird häufig dadurch erzielt,
dass die Sätze ähnlich vage wie in einem Tageshoroskop
in der Zeitung formuliert sind – und mithin
immer irgendwie passen. Wird im Unternehmen
eine neue Strategie vorgegeben, sollten die alten
Broschüren überdacht werden – auch wenn sie teuer
waren und/oder schön klingen und „irgendwie noch
passen“.
1.2. Die Rolle und das Selbstverständnis
der Bildungsverantwortlichen
Der nächste Aspekt mit unmittelbarem Einfluss auf
das MDP ist das Selbstverständnis der Bildungsverantwortlichen.
Wenn die Verantwortlichen im
Bereich Führungskräfteentwicklung (Broschüren in
Frage gestellt, werden Personalentwicklung, Management
Development …) keine Weiterbildungsund
Entwicklungsangebote für ihre internen Kunden
mehr anbieten, hat das Auswirkungen auf ihr
Selbstverständnis und auf die unternehmensinterne
Umwelt. Auftraggeber ist die Unternehmensführung
und nicht der Bereich selbst und auch nicht die
eigene „Diagnose“.
Kunden sind nicht die einzelnen Führungsverantwortlichen,
sondern ist aus meiner Sicht das System
Unternehmen und das (Sub-)System Managementebene.
Es wird nicht mehr gewartet, ob jemand im
Unternehmen Bedarf zeigt – an was auch immer;
es wird auch kein Bedarf mehr durch selbstinitiierte
Diagnosen (Mitarbeitermeinungsumfrage, Zufriedenheitsumfrage,
360°-Feedback, …) erzeugt.
Vielmehr ist es Aufgabe des Bereichs Führungskräfteentwicklung,
direkte Schritte aus der Unternehmensstrategie
abzuleiten und Bestehendes vor
dem Hintergrund neu erlebter Entwicklungen in
Frage zu stellen und daraus neue Formen der Weiterentwicklung
zu kreieren.
Die Tätigkeit der einzelnen Mitarbeitenden im
Bereich Führungskräfteentwicklung ändert sich
grundlegend vom Seminar- und Beratungseinkäufer
bzw. -gestalter zum Entwerfer neuer Formen der
Weiterentwicklung der Managementstruktur des
Unternehmens.
Das Swiss Center for Innovations in Learning (SCIL)
beschreibt die künftige Rolle von Bildungsverantwortlichen
in Unternehmen nicht mehr als Dienstleister
am Ende einer Wertschöpfungskette, sondern
als aktive Beteiligte an der Erreichung von Strategien
(Seufert, 2007). Dies erfordert ein prozessorientiertes
Arbeiten und die proaktive Positionierung
von Themen für die jeweiligen Bildungsverantwortlichen.
Hierfür braucht es meiner Erfahrung nach
keine ausgeklügelten Guerilla-Taktiken der Verantwortlichen.
Sie müssen der Unternehmensführung
einfach andere Fragen stellen als bisher.
Im Nachfolgenden habe ich Fragen angeführt, die
der Bereich Führungskräfteentwicklung an die Unternehmensleitung
in dieser Hinsicht stellen kann.
Dies ist die Basis zur Entwicklung einer Strategie
zur Entwicklung des Bereichs Führungskräfte, die
in einem entsprechenden MDP umgesetzt werden
kann:
Woran merken Sie, dass die gesetzten Rahmen
zur Ausrichtung und Strategie des Unternehmens
konkret und durchgängig gelebt werden?
Welche Erwartungen haben Sie aufgrund dieser
Vorgaben konkret an die Führungskräfte?
Bis wann/ in welchem Ausmaß/ mit welchen Kosten
kann hier eine Umsetzung erfolgen?
Diese Fragen können Sie im Unternehmen stellen,
ohne dass damit ein einziger Euro an Kosten verbunden
wäre! Mit den Antworten können Sie auch
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ABB. 5: In vier Schritten zum MDP
Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames Verständnis herstellen
Damit ein MDP zielgerichtet wirksam werden kann, braucht es eine Klärung der Begriffe und gemeinsames
Verständnis derselben. Es müssen meines Erachtens auch die Begriffe Organisation, Unternehmenszweck,
Führung und Management (im Sinne einer gemeinsamen Wirklichkeit: „Wovon gehen wir
aus?“) geklärt werden.
Klärung von Rolle und Selbstverständnis der Bildungsverantwortlichen im Unternehmen
Die Aufgaben und Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden im Bereich Führungskräfteentwicklung
ändern sich grundlegend vom Seminar- und Beratungseinkäufer bzw. -gestalter zum Entwerfer neuer
Formen der Weiterentwicklung der Managementstruktur des Unternehmens.
Die Ableitung eines Programms aus der Unternehmensstrategie
Das MDP muss direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Dazu muss es selbstverständlich
eine Unternehmensstrategie als verbindlichen Rahmen – und damit als Vorgabe – der Unternehmensleitung
geben und diese bekannt sein (siehe auch: Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames
Verständnis herstellen).
Nachhaltigkeit und Umsetzung
Nachhaltigkeit und die Umsetzung in den Führungs- und damit Unternehmensalltag ist selbstverständliche
Voraussetzung und unterscheidet sich damit von Lernen und Training als „Incentive“. Um dies zu
erreichen gibt es verschiedene Ansatzpunkte:
•Das gesamte relevante System nimmt am Programm teil (Siehe auch: 1.3.).
•Die Führungskräfte lernen im Prozess den Führungsrahmen kennen, entwickeln ein gemeinsames
Führungsverständnis der gesamten Managementebene und können daraus ihre eigene Führungshaltung
entwickeln.
•Das Design des MDP ermöglicht direkte Umsetzung, Reflexion und kollegiale Intervision.
mit ausgesprochen kleinen Budgets ein Programm
gestalten. Eine Maßnahme kann beispielsweise sein,
erst einmal alles zu unterlassen/ zu streichen, was
Kosten verursacht, aber nicht der Unternehmensstrategie
und der abgeleiteten Managementstrategie
entspricht!
1.3. Die Ableitung eines Programms
aus der Unternehmensstrategie
Ein Managementprogramm leitet sich unmittelbar
aus der Unternehmensstrategie ab. Aus den Antworten
auf die unter den Punkten 1.1. und 1.2. skizzierten
Fragen ergeben sich folgende nachgelagerte
Fragen, die der Bereich Führungskräfteentwicklung
für sich selbst beantworten kann:
Welche gemeinsame Neugestaltung braucht es
hier als System?
Welche Werkzeuge braucht es beim Einzelnen,
um den Prozess umzusetzen (Enabling)?
Wo muss der Einzelne Gelegenheit haben, sich
selbst in Frage zu stellen?
Trainings, Schulungen und Veranstaltungen sowie
Weiterbildungen an Business Schools nach dem
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COVER
Motto „Wir tun unseren Führungskräften mal was
Gutes“ haben in MDPs keinen Platz. MDPs verfolgen
klare Unternehmensziele und werden bei veränderten
Zielen auch entsprechend verändert. Dies
ergibt sich letztendlich wiederum aus dem Ziel der
MDPs, eine Managementstruktur zu schaffen, die
die Umsetzung der Strategie ermöglicht (oder die
vorhandene Managementstruktur entsprechend zu
gestalten).
Die betroffenen Führungskräfte sollen in die Lage
versetzt werden, den vorgegebenen Rahmen auszufüllen
und die Strategie im eigenen Bereich optimal
umzusetzen.
Was im Klartext bedeutet:
ABB. 6: Die Sicht der Praktikerin im Unternehmen
Hackgut und Stückholz. Der Schwerpunkt liegt
hierbei in Entwicklung, Vertrieb und Betreuung
der Anlagen. KWB Biomasseheizungen ist derzeit
in 10 europäischen Ländern vertreten.
Frau Magistra M. Bekerle hat bei KWB Biomasseheizungen
die Leitung der Stabstelle Personalwesen
inne und verantwortet als solche neben
klassischen HR Agenden wie Personalaufnahme,
-entwicklung, -marketing u.ä. auch die Führungskräfteentwicklung
sowie Entwicklung des Personalwesen-Angebotes
an sich.
KWB Biomasseheizungen ist Vorreiter im Bereich
von alternativen Heizsystemen im Leistungsbereich
von 10 bis 300 kW für die Brennstoffe Pellet,
Welche Erfahrungen haben Sie in Ihrem Unternehmen
mit dem Management-Development-
Programm gemacht?
Als ein steirischer Leitbetrieb und Innovationsführer
in der Biomassebranche haben wir von jeher intensiv
in die Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden
und unserer Kultur investiert. Der Mensch
stand und steht bei uns im Mittelpunkt.
Vor diesem Hintergrund und jenem eines rasch gewachsenen
Unternehmens stellte sich nach eingehender
Beratung mit dem ISCT das Management-
Development-Programm als sinnvolle Fortführung
unserer Aktivitäten heraus.
Element eins war ein langfristig und intensiv im
Kreise von Geschäftsführung und Führungsteam
vorbereiteter 2-tägiger Kulturentwicklungsworkshop
mit allen 200 KWB Mitarbeitenden.
Durch die Einbindung aller Mitarbeitenden gelang
es uns hierbei sehr gut, das fallweise doch recht
abstrakte Thema Unternehmenskultur für uns alle
sehr greifbar zu machen. Parallel wurde der eigene
Beitrag zu sowie die eigene Rolle in dieser Kultur
bewusst – sei es als Einzelperson, sei es als Teil eines
Unternehmensbereiches.
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1. Sich erstens die Frage zu stellen, wohin das
Unternehmen will und welche Skills/ Voraussetzungen
die Führungskräfte bzw. Mitarbeiter
brauchen, um diese Strategie optimal umzusetzen.
2. Die Trainings genau auch darauf auszurichten –
ohne Umschweife.
3. Die Trainingsangebote sofort in Themen/ Inhalt/
Ausmaß rigoros anzupassen, sobald sich die
Ausrichtung ändert (vgl. auch Radatz, 2008).
4. Die Auswahl der Teilnehmer ergibt sich aus der
Definition eines MDP im Grunde automatisch:
Wenn es bei MDPs nicht um die Weiterbildung
einzelner Unternehmensmitglieder in der Positi-
Ausgehend hiervon starteten wir danach in ein Roll
out des Kulturtages für unsere Tochtergesellschaft
in Deutschland sowie ein international angelegtes
Führungskräftecurriculum.
Ziel des Führungskräftecurriculums war hierbei für
uns neben der noch stärkeren internationalen Verflechtung
unserer Führungskräfte auch die Erarbeitung
eines gemeinsamen Führungsverständnisses
sowie der Erwerb ganzheitlicher Führungstools.
Wesentlich war hierbei für uns, das Curriculum nicht
nach der ersten und zweiten Führungsebene zu stoppen,
sondern über alle Ebenen hinweg stattfinden zu
lassen.
Neben einem einheitlichen Verständnis fördern wir
so parallel die Entwicklung unserer Kultur, einer
gemeinsamen Sprache, gemeinsamer Führungsabläufe…
kurz, wir entwickeln uns Menschen UND
unsere Organisation.
Welche Aussagen im Artikel entsprechen Ihren
Erfahrungen in der Praxis? Was sehen Sie gegebenenfalls
anders?
Ich möchte hierzu konkret auf drei Aussagen eingehen:
1. „Das MDP ist mehr als eine Ansammlung von Seminaren
für „Manager“ – sie betreffen und berühren
die Organisation in ihren Grundfesten“
Hier stimme ich voll zu. Während die Wirkung
einzelner Seminare leider oftmals rasch wieder
verblasst, fordert und fördert das MDP eine ganzheitliche
Auseinandersetzung der Organisationsmitglieder
mit der Organisation. Hierbei können
auch Themen bewusst werden, die man so vielleicht
gar nicht sehen wollte, die mit Sicherheit aber früher
oder später deutlich geworden wären.
2. „Gemeinsame Wirklichkeiten und ein gemeinsames
Verständnis herstellen“
Selbst bei Bestehen einer einzigen klaren Unternehmensstrategie
ermöglicht erst das gemeinsame
Verständnis davon, auch wirklich gemeinsam in die
gleiche Richtung zu marschieren.
3. „Die Ableitung eines Programms aus der Unternehmensstrategie“
Ja, ja, ja – Durchgängigkeit und der Fokus auf die
tatsächlichen Unternehmensziele sind das Gebot
der Stunde. Effizient und effektiv eingesetzte Ressourcen,
motivierte Mitarbeitende sowie eine lebens-,
entwicklungsfähige und lebendige Organisation
sind der Lohn.
Welche Gedanken/Anmerkungen möchten Sie mit
den Lesern und Leserinnen teilen?
Essenziell für mich ist, sich als Organisation die
richtigen Fragen zu stellen bzw. stellen zu lassen
und auf diese auch ehrliche Antworten zu geben.
Der ganzheitliche Ansatz des MDP ermöglicht es
zu erkennen, wo Rahmen vielleicht doch noch nicht
so klar sind bzw. die Unternehmensstrategie doch
noch nicht bis ganz in die Unternehmenswurzeln
gesickert ist.
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COVER
on Manager geht, sondern um die Entwicklung
des „Systems Managementebene“, müssen auch
alle Mitglieder des Systems Managementebene
(d.h. alle Führungskräfte der gleichen Führungsebene
und Organisationseinheit) teilnehmen.
1.4. Nachhaltigkeit und Umsetzung
Die Nachhaltigkeit und Umsetzung in den Führungs-
und damit Unternehmensalltag ist selbstverständliche
Voraussetzung und unterscheidet sich
damit von Lernen und Training als „Incentive“. Die
Nachhaltigkeit und Umsetzung ist im Grunde genommen
keine eigene Phase am Ende des Prozesses.
Sie muss sich von Beginn an im Design des MDP als
Ziel widerspiegeln.
In den Phasen, die unter den Abschnitten 1.1. bis 1.3.
vorgestellt sind, wurde dies berücksichtigt. Erfolgreich
sind aus meiner Erfahrung weiterhin Programme
in deren Design unmittelbar nach einer Veranstaltung
direkte Umsetzung, Reflexion und kollegiale
Intervision möglich sind, und von den Führungskräften
der Führungskräfte eingefordert werden.
Wenn folgende Inhalte während der Vermittlung
von Führungswerkzeugen Raum haben, erlebe ich,
dass sich die Führungskräfte mit der Umsetzung
leicht tun:
Werkzeuge zur Reflexion der eigenen Führungshaltung
Eigenes Führungskonzept je Führungskraft
Konzept zum Konsequenzenmanagement bei
Überschreitung/Nichteinhaltung von Rahmen
Coaching-Techniken zur Intervision unter Kollegen
der gleichen Ebene
„Verpflichtung“ zum Austausch mit Teilnehmern
zwischen Modulen des Programms
Umsetzungscoaching
2. Ein Beispiel aus
der Beratungspraxis
In der Praxis haben wir beispielsweise ein Unternehmen
beraten, das nach einem klaren Leitbild nach
innen und außen agiert und in stetiger Expansion
begriffen ist.
Die wichtigsten Prozessschritte waren:
1. Rahmen: Strategie der Konzernleitung
Das Ziel der Konzernleitung war es, in Reaktion auf
Marktschwankungen und um die Expansion und
den zukünftigen Erfolg zu sichern,
Durchgängigkeit im Unternehmen zu erarbeiten
und mit einer klar definierten Aufbau-Organisation
den Rahmen (Leitbild) so umzusetzen, dass es
in der Führung wie auch in der operativen Handhabung
seinen stringenten Niederschlag findet.
Dadurch ergaben sich für unsere Beratungspraxis
zwei Aufgaben:
Definition der gemeinsamen, zukunftsweisenden
Identität und deren Umsetzung
Verankerung der neuen Organisation in der Führung
der Führungskräfte
2. Gemeinsame Wirklichkeiten zu Begriffen und
Ableitung des MDP aus der festgelegten Strategie
und Definition der Programminhalte
Zur Erarbeitung einer gemeinsamen zukunftsweisenden
Identität führten wir am Sitz der Unternehmenszentrale
Kulturtage mit allen Mitarbeitenden durch.
Dem ist eine gemeinsame Rahmenklärung mit den
obersten Führungskräften (1./2. Ebene) vorausgegangen.
Aus dem Rahmen und den Ergebnissen der Kulturtage
leiteten wir zur Verankerung der Identität ein Führungskräfte-Entwicklungs-Programm
ab. Im Rahmen
des Programms erarbeiteten sämtliche Führungskräfte
der jeweiligen Managementebene eine einheitliche
gemeinsame durchgängige Führungshaltung, Führungsziele
und einheitliche Führungsinstrumente
zur Erreichung der Unternehmensstrategie bis 2015.
Das MDP wird im Herbst 2009 enden.
3. Rolle der Bildungsverantwortlichen
Worauf es aus Sicht der Praktikerin in diesem Unternehmen,
Frau Mag. M. Bekerle, ankommt, lesen
Sie im Interview in Abbildung 6.
26

4. Nachhaltigkeit und Umsetzung
Durch folgende Faktoren sichern wir im Projekt die
Nachhaltigkeit:
Gemeinsame Erarbeitung einer Selbstbeschreibung
und Identität des Unternehmens
Alle Führungskräfte einer Ebene lernen gemeinsam
Führungshaltung und Führungsziele werden gemeinsam
im Rahmen der Unternehmensstrategie
und Identität erarbeitet, ein einheitliches Führungsverständnis
entsteht
Einheitliche Führungswerkzeuge werden vermittelt
und direkt in der Praxis angewandt; die Erfahrungen
hierzu werden gemeinsam reflektiert
Im Rahmen des MDP erstellt jede Führungskraft
ihr Leadership-Konzept
Coaching der Teilnehmenden untereinander
Umsetzungs- und Begleitcoaching durch uns, die
Berater
3. Fazit
Ich möchte einige Punkte aus diesen Abschnitten
nochmals unter dem Aspekt Nachhaltigkeit und
Umsetzung beleuchten:
Die Unternehmensleitung nimmt ihre Verantwortung
wahr und sagt, wie sie Führung versteht, und
was sie von den Führungskräften erwartet. Dies
geschieht durch klare Rahmen und nicht (nur)
durch ein Führungsleitbild. Die Unternehmensleitung
überlässt es nicht dem Zufall, welche Verbindung
einzelne Führungskräfte zwischen der
Strategie und ihrem Führungshandeln herstellen,
sondern entwickelt diese selbst oder im Prozess
mit den Führungskräften. Daraus erwächst in der
Praxis ein einheitliches und zielgerichtetes Führungshandeln.
Die Verantwortlichen für die Konzeption und
Durchführung von MDP im Unternehmen definieren
ihre Aufgabe als Wirken an der Managementstruktur.
Wenn das MDP an der Managementstruktur
wirksam wird und nicht an der
Führungskraft, erleben die Mitarbeiter unternehmensweit
im Alltag einheitliche Führung(s-Konzepte).
Das gesamte relevante System nimmt am Programm
teil (siehe auch: 1.3.).
Alle Führungskräfte der gleichen Ebene nehmen
teil.
Die Führungskräfte lernen im Prozess den Führungsrahmen
kennen, entwickeln ein gemeinsames
Führungsverständnis der gesamten Managementebene
und können daraus ihre eigene
Führungshaltung entwickeln.n
SERVICE
Literatur
Backhausen, W. J. und Thommen, J.-P. (2007): Irrgarten des
Managements. Zürich 2007.
Bateson, G. (1985): Ökologie des Geistes. Frankfurt 1985
Harris, S. (2008): in: Brockmann, J. (Hrsg.): Das Wissen von
morgen. Frankfurt 2008.
Merath, S. (2009): Vom Zeitmanagement-System zum persönlichen
Erfolgssystem in: LO Lernende Organisation Nr.
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Radatz, S. (2008): Erlebte Erfolgsfaktoren im Inhouse Training
in: LO Lernende Organisation Nr. 42, März/April 2008.
Seufert, Prof. S. (2007): 5 goldene Regeln: Für eine nachhaltige
Lernkultur in: personalmanager 01/2007.
Sprenger, Dr. R. K. (2002): Mythos Motivation. Frankfurt
2002.
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fundiert | praxisbezogen
serviceorientiert | systemisch-konstruktivistisch
L ERNENDE O RGANISATION
N°50 Juli / August 2009 IN 1609-1248 Euro 21,50 / sFr 34,–
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Zeitschrift für systemisches Management und Organisation
Neue Wege
im Leadership Development
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und Organisation – bietet Ihnen im 2-Monatstakt die topaktuelle, praxisbezogene
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Wissensmanagement, Personalentwicklungswerkzeuge, Teamoptimierung und
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