(Hauptteil der Facharbeit) und Literaturverzeichnis

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1. Die strategische Rolle der Produktpolitik
Preis und Nutzen sind die Eckpfeiler jeder ökonomischen Transaktion. Der
Kunde wird ein Produkt nur dann kaufen, wenn der Nettonutzen (welcher
der Differenz aus Nutzen und Preis entspricht) für ihn positiv ist. Dabei
kommt es dem Kunden auf den wahrgenommenen Nutzen an und nicht auf
den irgendwie gearteten „technisch-objektiven“ Nutzen. Der Kunde wird
das Produkt bevorzugen, welches ihm den größtmöglichen
wahrgenommenen Nettonutzen erbringt (vgl. Simon 1992, S. 3ff.).
Zu beachten bleibt dabei, dass kompromisslos konkurrenzbezogenes
Denken mit dem Preis und dem Produkt im Mittelpunkt im Zuge des seit der
Nachkriegszeit zunehmenden „kriegerischen Verdrängungswettbewerbs“
zum Muss geworden ist (vgl. Corey 1982). Den Bezugsrahmen für diese
neue Denkweise bildet das „strategische Dreieck“, wonach die Position des
eigenen Unternehmens im Verhältnis sowohl zum Kunden als auch zur
Konkurrenz gesehen werden muss (vgl. Ohmae 1988, S. 149ff.). Produkt
und Preis entscheiden über das Überleben am Markt. Um letztlich überleben
zu können, ist es unabdingbar, Kunden, Konkurrenz und sich selbst sowie
die verbindenden Beziehungen möglichst gut zu kennen (vgl. Porter 1986,
S. 4ff.).
Aus dieser Feststellung heraus leiten sich dann zwei grundlegende
strategische Alternativen ab: Entweder man bietet eine höhere Leistung
(einen größeren Nutzen) zum gleichen Preis oder aber eine gleiche Leistung
(den gleichen Nutzen) zu geringerem Preis an. Man kann entweder besser
oder billiger sein als die Konkurrenz. Erkennbar werden hier die beiden
wichtigsten Elemente des Marketing-Mix, nämlich Preis- und
Produktpolitik. Unterstützend beeinflußt werden sowohl subjektive Nutzenals
auch Preiswahrnehmung durch Maßnahmen der Kommunikations- und
Distributionspolitik (vgl. Kerin et.al. 1990, S. 4ff.; Simon 1988, S. 462ff.).
Eine effiziente Marketing-Mix-Interaktion ist demnach unumgänglich für
den Unternehmenserfolg. Neben dem Preis ist somit das Produkt das
wichtigste und zentrale Element der Wettbewerbsstrategie, da nicht zuletzt
hierdurch das Geschäftsfeld definiert wird (vgl. Thomas 1993, S. 114f.).

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Daher soll das Instrumentarium der Produktpolitik Gegenstand der weiteren
Betrachtung sein.
2. Bedeutung der Produktpolitik
2.1 Begriff der Produktpolitik
Die Produktpolitik umfasst alle Entscheidungen, die im Zusammenhang mit
dem Produkt stehen und die darauf ausgerichtet sind, neue Produkte zu
entwickeln und am Markt einzuführen (Produktinnovation), bereits auf dem
Markt befindliche Produkte zu verändern (Produktmodifikation) oder aus
dem Markt herauszunehmen (Produktelimination). Der Begriff „Produkt“
beschreibt dabei ein Bündel von Eigenschaften, das dazu geeignet ist, die
Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen (vgl. Wilson und Gilligan 1997, S.
392f.). Das Bedürfnis ist somit die Geschäftsbasis (vgl. Levitt 1960, S.
26ff.). Bei einem Produkt kann es sich um konkrete Gegenstände (z.B. einen
Kleinwagen) und Dienstleistungen (z.B. einen Haarschnitt), aber auch um
Personen (z.B. Stars), Orte (z.B. ein Kurort oder eine Internet-Seite), Ideen
(z.B. die Weight Watchers-Ideologie) oder weitere intangieble Güter (z.B.
Musik, Filme und Images) handeln. Verkauft wird letzten Endes immer die
Bedürfnisbefriedigung.
Ein Produkt, welcher Natur es auch immer sein mag, ist dabei durch eine
Reihe von Eigenschaften gekennzeichnet, die Kotler (1988, S. 446) wie
folgt katalogisiert hat:
• die Produkteigenschaften werden mit dem Kernprodukt in Verbindung
gebracht und meinen objektive Charakteristika wie Qualitätsniveau, Styling,
Verpackung, Markenname, Größe und technische Eigenschaften,
• der subjektiv wahrgenommene Produktnutzen bezieht sich auf jene
Elemente des Produktes, die der individuellen Bedürfnisbefriedigung dienen
(hierzu zählen u.a. Image und Funktionsfähigkeit des Produktes),

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• zu den unterstützenden Marketingleistungen zählen alle Maßnahmen, die
das Unternehmen zusätzlich zum Kernprodukt anbietet (wie
Garantieleistungen, Installation, kostenlose Lieferung, Kundendienst bzw.
Service).
2.2 Grundlagen der Produktpolitik
Effektive Produktpolitik basiert zu weiten Teilen auf dem Verständnis dreier
grundlegender Konzepte, nämlich dem des Produktlebenszyklus, der
Portfolioanalyse und der Conjoint Measurement-Technik.
Der Produktlebenszyklus:
Der Produktlebenszyklus zeigt den „Lebensweg“ eines Produktes am Markt
anhand der zeitlichen Entwicklung seines Absatzes oder Marktanteils.
Typisch ist ein glockenförmiger Verlauf der Absatzkurve mit vier oder fünf
abgrenzbaren Phasen (vgl. Nieschlag et.al. 1991, S. 170ff.). Ableitbar sind
aus diesem Modell Aussagen über Art und Ausmass der Diffusion sowie die
phasenspezifischen Verhaltensmuster der Marktteilnehmer, welche
insbesondere für die Gestaltung des Marketing-Mix von Nutzen sind (vgl.
Levitt 1965, S. 81ff., ders. 1966, S. 19ff.).
Entwickelt sich ein bedürfnisgerechtes Produkt in den anfänglichen Phasen
der Diffusion entsprechend, so ist spätestens den nach der Reifungsphase
eintretenden Sättigungserscheinungen mit einer Strategie des Relaunch oder
der Produktdifferenzierung entgegenzuwirken. Foster (1986, S. 12ff.) weist
in seinem dem Pruduktlebenszyklus ähnlichen Konzept der Technologie-S-
Kurve auf das Problem der Diskontinuität hin, wonach der für das
Unternehmen wichtigen Frage, zu welchem Zeitpunkt es auf eine neue
Technologie bzw. ein neues Produkt umsteigen soll, Rechnung getragen
wird (wann also eine Produktelimination oder eine Harvesting-Strategie ins
Auge gefaßt werden sollte). Wenngleich vermehrt Stimmen der Kritik
bezüglich dieses Konzeptes laut wurden (vgl. dazu exemplarisch Dhalla und
Yuspeh 1976, S. 102ff.), erfreut sich dieses Konzept dennoch großer
Beliebtheit.

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Die Portfolio-Analyse:
Ein weiteres Instrument der strategischen Produktplanung ist die Portfolio-
Analyse, deren Ziel es ist, die zu erwartenden Ressourcen in solche
Geschäftsfelder zu lenken, in welchen die Zukunftsprognosen günstig
erscheinen und das Unternehmen relative Wettbewerbsvorteile nutzen kann
(vgl. Hedley 1977, S. 9ff.). Die Boston Consulting Group legt in ihrem
klassischen Portfolio der Analyse der Wettbewerbsvorteile die Dimensionen
„Marktwachstum“ und „relativer Marktanteil“ zugrunde; McKinsey und
General Electric die Dimensionen „Marktattraktivität“ und
„Wettbewerbsposition“. Gemeinsam haben diese Konzepte, dass die vorab
gebildeten strategischen Geschäftseinheiten in der betreffenden Matrix
positioniert werden, woraus sich dann geschäftsfeldspezifische
Normstrategien (Preis- und Produktpolitik betreffend) ableiten lassen (vgl.
dazu Nieschlag et.al. 1991, S. 175f.; Wilson und Gilligan 1997, S. 311ff.).
Conjoint Measurement:
Die Conjoint-Analyse geht davon aus, dass sich ein Produkt aus einem
Bündel an Eigenschaften zusammensetzt, wobei jede dieser Eigenschaften
einen Teilnutzen zum Produktnutzen spendet. Da die Kunden Produkte mit
hohem Gesamtnutzen präferieren, muss die Summe der Teilnutzen
maximiert werden. Durch Ermittlung der wesentlichen
Produkteigenschaften und ihrer Ausprägungen und einer sich
anschließenden Gewichtung der Eigenschaften können exakte (in
Geldwerten quantifizierte) Teilnutzenwerte ermittelt werden (vgl. Green
und Srinivasan 1978, S. 103ff.; Johnson 1974, S. 121ff.; Nieschlag et.al.
1991, S. 787ff.). Aus dieser Vorgehensweise ergeben sich unschätzbare
Informationen für die Ausgestaltung des Produktes und des zu verlangenden
Produktpreises. Das Conjoint Measurement ermöglicht es demnach, die für
den Produkterfolg relevanten Eigenschaften des Produktes sowie deren
Beiträge zum vom Kunden empfundenen Nutzen zu quantifizieren - und ist

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aus diesem Grunde das derzeit am weitesten entwickelte Verfahren zur
Produkt- und Preisgestaltung (vgl. Simon 1992, S. 116ff.).
3. Strategische Optionen der Produktpolitik
Auf die Frage, wie ein Produkt strategisch zu managen ist, findet sich keine
vorgefertigte Antwort, da es eine Vielzahl intervenierender Variablen zu
berücksichtigen gilt (zu nennen wären exemplarisch Kosten und erwartete
Erträge, Risiken und Zeitrestriktionen). Im Folgenden sollen daher fünf
generelle Strategievarianten kurze Beachtung finden (vgl. dazu Wilson und
Gilligan 1997, S. 339-367, S. 396f.):
• die Market Leader Product Strategy: der Marktführer, welcher den größten
Marktateil und technologische Vorteile besitzt, intensiv Werbung treibt,
eine weitreichende Distribution sein eigen nennen darf und eine hohe Rate
an Produktinnovationen vorweisen kann, wird sich auf den Erhalt und die
Erweiterung seiner Marktanteile konzentrieren (z.B. durch ständige
Verbesserung der eigenen Produkte und begleitenden Leistungen).
• die Leadership Challenging Product Strategy: Unternehmen mit einem
(gemessen am Marktführer) kleineren Marktanteil können sich für ein
aggressives Vorgehen entscheiden, indem sie versuchen, den Marktführer
durch den Angriff seiner Kundensegmente herauszufordern (durch
Produktinnovationen) und selbst die führende Position zu erlangen (vgl.
Für-Gründer 2013).
• die Product Following Strategy: Unternehmen, die aufgrund ihrer
Kostenstruktur und Risikoaversion keine Herausforderung des Marktführers
suchen, verfolgen das Ziel, die eigene Position zu halten und zu festigen.
Dies erfolgt i.d.R. durch Produktimitation. Ein Follower tritt zeitlich
nachgelagert in den bereits erschlossenen Markt ein und bietet das gleiche
Produkt wie der Marktführer an (mee-too-strategy), wodurch die
Marktanteile des Leaders nicht angegriffen werden und dem Follower
dennoch hohe Gewinne ermöglicht werden (aufgrund der Einsparungen der
Innovations-Forschungen).

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• die Nischen-Strategie: nicht zuletzt können sich kleinere Unternehmen auf
Marktnischen konzentrieren, d.h. sie spezialisieren sich auf einen kleinen
Teilmarkt, der über ein Wachstumspotential verfügt und für die
Konkurrenten uninteressant ist. Das Unternehmen bedient diesen Teilmarkt
mit einem individuellen Produkt und verteidigt sich gegen die Angriffe der
Konkurrenz anhand des aufgebauten Goodwill-Potentials im
Kundensegment (vgl. Simon 1990, S. 875ff.). Der Nischen-Anbieter
spezialisiert sich dabei in geographischer, kundensegmentspezifischer
Hinsicht ebenso wie in preis- und produktpolitischer Hinsicht (es werden
spezialisierte Produkte angeboten, verbunden mit individuellen
Serviceangeboten).
• die Marken-Strategie: eine wichtige Rolle bei jeder Art von
Produktstrategie spielt der Markenname. Marken dienen der Identifikation
der Kunden mit dem Produkt/dem Servie bzw. dem dadurch versprochenen
Nutzen. Die Marke etabliert eine Erwartung bezüglich der Produktqualität,
der Funktionalität und des Preises; sie beendet Anonymität und schafft
Identität, wodurch sich ein Markenkapital (in Form von Kundenloyalität)
aufbauen lässt, welches die stärkste Markteintrittsbarriere für die
Konkurrenz darstellt. Ohne auf die verschiedenen Arten des Branding
einzugehen sollte vermerkt werden, dass die Verbindung eines Produktes
mit einer Marke unbedingt angestrebt werden sollte.
4. Die Entwicklung einer Produkt-Strategie
4.1 Marktanalyse
Grundlage für die Gestaltung und Entwicklung neuer Produkte sollte immer
der Kunde mit seinen Bedürfnissen sein. Aus diesem Grunde sollte der
Produktentwicklung eine Segmentierung (Aufspaltung des Gesamtmarktes
in Teilmärkte, wobei die Segmentierung kundenbezogen ausfallen sollte)
und eine sich daran anschließende Positionierung (Ausrichtung des
gesamten Marketing-Mix und insbesondere der Produktpolitik an den
Bedürfnissen der ausgewählten Zielgruppe) vorausgehen. Die vielfältigen
Methoden zur Erfassung des Käuferverhaltens ermöglichen eine exakte

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Analyse der Zielgruppenbedürfnisse, woran sich die Produktentwicklung
orientieren sollte (vgl. Simon et.al. 1989, S. 46ff.). Zudem offeriert eine
Marktanalyse im Rahmen der Diffusionsanalyse (durch die sich Aussagen
über das Erst- und Wiederkaufverhalten ableiten lassen) Informationen
bezüglich der möglichen (zeitlichen) Einführung des Produktes. Nicht
zuletzt kann anhand dieser Daten auch die Gestaltung der anderen
Marketing-Mix-Instrumente orientiert werden (vgl. Wilson und Gilligan
1997, S. 418).
4.2 Die Entwicklung neuer Produkte
Die Entwicklung und Einführung neuer Produkte am Markt ist ein meist
risiko- und kostenreiches Unterfangen. Da sich bestehende
Wettbewerbsvorteile jedoch nur durch fortlaufende Veränderungen erhalten
lassen, kann auf Innovationen kaum verzichtet werden. Bei der Entwicklung
neuer Produkte gibt es für ein Unternehmen zwei grundlegende
Vorgehensweisen (vgl. dazu Perlitz 1988, S. 47ff.):
• zum einen kann das Unternehmen durch Aquisition neue Produkte auf den
Markt bringen (durch den Kauf von Patenten, Lizenzen oder anderen
Firmen),
• zum anderen durch interne Neuproduktentwicklung (in Form einer eigenen
Abteilung für Forschung & Entwicklung oder durch gezieltes Outsourcing
dieser Funktion an darauf spezialisierte Agenturen und Firmen).
Wichtig bei der Neuproduktentwicklung ist die Orientierung am Markt. Die
Produktidee sollte den Nachfragerbedürfnissen entstammen (vgl. Urban und
Hauser 1980, Kapitel 8). Neue Produkte müssen dabei nicht zwingend
vollkommen neu sein. Auch die Entwicklung neuer Marken sowie
Produktmodifikationen und -verbesserungen werden zu den Innovationen
gezählt (vgl. Wilson und Gilligan 1997, S. 406f.). Nur wer sich ständig in
Frage stellt und sich notfalls selbst mit eigenen Innovationen angreift, wird
auf Dauer überleben. Es ist besser, sich selbst mit Innovationen
Marktanteile wegzunehmen, als dies der Konkurrenz zu überlassen (was der
Strategie der Marktführer entspricht).

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Bemerkt werden sollte zudem, dass die Entwicklung einer
innovationsfördernden Organisationsstruktur im Unternehmen unabdingbar
für erfolgreiche Produktpolitik ist. Das Management sollte langfristiges
Denken verinnerlichen, es sollten Innovations(zwischen)ziele gesetzt und
Techniker bzw. Naturwissenschaftler stärker an den Kunden herangeführt
werden. Eine kundennahe Ausrichtung der gesamten betrieblichen
Organisationsstruktur ist wichtiger denn je (vgl. Simon 1991, S. 253ff.;
Simon und Tacke 1990, S. 26ff.). Für eine detaillierte Übersicht zum
Prozess der Neuproduktentwicklung sei auf Anhang 3 verwiesen.
4.3 Markttests
Nach der Entwicklung ist das Produkt auf seine Marktfähigkeit hin zu
testen. Dies erfolgt unter Labor- (Pre-Testing) wie Feldbedingungen
(eigentlicher Testmarkt mit realen Umweltbedingungen). Die von
Testmärkten verursachten hohen Kosten können durch gezielte Vortests
reduziert werden (vgl. dazu Brockhoff 1993, S. 194ff.). Das Assessor-
Modell mit seiner Kombination aus Expertenschätzung, Messung von
Versuchs- und Wiederholungskaufverhalten sowie Einstellungs- und
Präferenzmessung ist das derzeit am häufigsten eingesetzte Verfahren zum
Testen neuer Produkte (vgl. Silk und Urban 1978, S. 172ff.).
Ziel des Markttests ist es, eine Datenbasis für Absatz- und
Gewinnprognosen zu erhalten sowie Hinweise auf die Wirksamkeit
alternativer Marketing-Konzepte. Fehler und Schwachstellen der Produkte
können beseitigt werden, eventuelle Konkurrenzreaktionen sind
abschätzbar. Wichtig erscheint es, den Nutzen, der den Kunden aus dem
Produkt erwächst, exakt zu messen (was infolge der weiten Verbreitung des
Conjoint-Measurement kaum mehr Probleme bereitet). Dies ist nicht zuletzt
unabdingbar für die Preispolitik, da, wie anfangs erwähnt wurde, die
Kaufentscheidung des Kunden vom Nettonutzen des Produktes abhängt.
Ergänzt werden können diese neuen Techniken durch traditionelle
Verfahren der Deckungsbeitragsrechnung (dynamische Break-even-
Analyse) und des Behavior Scanning (vgl. Hüttner 1997, S. 394f.; Nieschlag
et.al. 1991, S. 891ff.)

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4.4 Markteinführung
Hauptproblem bei der Markteinführung des Produktes ist die zeitliche
Koordination. Zu beachten sind dabei Konjunkturverlauf, Jahreszeit, externe
Umwelteinflüsse (z.B Modeströmungen und Meinungsführer),
branchenübliche Zeitpunkte (wie z.B. Messen) und das
Konkurrenzverhalten (wobei hier darauf geachtet werden sollte, das
ausgereifte Produkt möglichst vor der Konkurrenz einzuführen). Zudem
muss die Koordination mit den anderen Marketing-Mix-Instrumenten
gesucht werden (unterstützende distributive und kommunikative
Maßnahmen sollten zielgruppenspezifisch eingesetzt werden), wobei
insbesondere auf eine enge Abstimmung mit der Preispolitik geachtet
werden sollte (vgl. Brockhoff 1993, S. 254ff.).
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aufgerufen am 11.09.2013 um 12:14
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