PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP - Convent

Mit Zuschlag beginnt die Kernarbeit der Projektsteuerung.
Obwohl schon intensiv in der Vorplanung
involviert, ist es allein Aufgabe der Projektsteuerung,
die Wege vorzugeben, wer was wann
macht, prüft etc. Selbstredend ist es Aufgabe der
beteiligten Unternehmen, Dritter und Genehmigungsbehörden,
ihre Zubringerleistungen im Zeitplan
und in entsprechender Form zu liefern.
Auf Basis des detaillierten Berichts und besonders
der darin schon beschriebenen Risiken werden in
3-Monats-, 1- und 2-Jahres-Vorausblicken die Risiken
des Basisberichts mit der aktuellen Entwicklung
abgeglichen. Bei Bedarf werden neue Risiken
definiert und zeitnah – in London in maximal 14
Tagen – entschieden, wie ein sich andeutendes Risiko
in Angriff zu nehmen ist. Grundregel ist hier,
dass es immer besser ist, überschaubare Beträge
für eine eventuelle Umplanung auszugeben, als
später einen Baustopp in Milliardenhöhe zu riskieren.
Die Projektsteuerung hat aus diesem Grund
Zugriff auf die Risikogelder.
Auf dieser Basis erfolgt auch das Änderungsmanagement.
Änderungen gehören bedingt durch
die lange Laufzeit zu einem Projekt. Wichtig hierbei
ist nur, dass die detaillierte Vorplanung und
Risikoermittlung verhindert, dass es zu Kernänderungen
oder gar Bauzeitstörungen kommt. Eine
detaillierte Planung im Vorfeld hat diese möglichen
Änderungen bereits im Vorfeld herausgefordert
und berücksichtigt. Die täglichen Änderungen
werden durch die Risikovorausschauen
vermindert, verhindert oder vor Eintreten mit
Hilfsmaßnahmen aus dem Risikotopf finanziert,
der dem Projektsteuerer zur Verfügung steht.
Auch die Prozesse, wer was wann und wie entscheiden
darf, sind im Basisreport oder in einem
etwas späteren Projekthandbuch festgelegt und
unterliegen selbstverständlich einem aktiven
Controlling, um Missbrauch zu verhindern.
Mit diesem Verständnis ausgerüstet war London
2012 in der Lage, das Projekt 10 Prozent unter
Budget und im Januar 2012 vier Monate vor dem
Zeitplan abzuschließen. Das Projekt mit 9,3 Milliarden
GBP (10,83 Milliarden Euro) für die Infrastrukturmaßnahmen
war sechs Monate nach
den Spielen im November 2012 schlussgerechnet.
Die Projektsteuerungsgemeinschaft CLM
(bestehend aus den Firmen CH2M Hill, Laing
O‘Rourke, Mace) und die Olympic Delivery Authority
(ODA) haben sich im Dezember 2012 aufgelöst,
die letzte und einzige nennenswerte juristische
Auseinandersetzung wurde ebenfalls im
November 2012 von einem Schlichter beigelegt.
Alles anders?
Deutschland ist sehr wohl in der Lage, Großprojekte
durchzuführen, besonders im Einsatz von
innovativen Methoden, Materialien und technischem
Design ist das Land weltweit führend.
Deutschland sollte aber, wie andere Länder, die
sich deutsche Spezialisten holen, den Mut haben,
sich dieses internationale Projektmanagement-
Know-how ins Land zu holen und davon zu lernen.
Strategische Partnerschaften sind international
gängige Formen, um Wissen zu erlernen,
gleichzeitig aber auch zu gewährleisten, dass regionale
Gesetze und allgemeine Regeln berücksichtigt
werden.
PPP ist besonders in England eine Selbstverständlichkeit
und hier als Vorbild beispielhaft. Bauherr
und Unternehmen wirken schon in der Planungsphase
eng zusammen. Beim Projekt High Speed 2
hat z.B. eine aktiv agierende Arbeitsgruppe aus
staatlichen Vertretern und Abgesandten der Bauindustrie
die möglichen Bauverfahren und Materialien
entwickelt. Bauherr und Unternehmer sitzen
in der Regel gemischt im gleichen Großraumbüro,
zeitnaher Informationsaustausch ist erwünscht.
Die Ständeorganisatoren wie die Institution of Civil
Engineers (ICE) oder British Tunnelling Society
(BTS) sorgen dafür, dass es einen regelmäßigen
Austausch auf sachlicher Basis gibt. Allein dieser
positive Umgang der einzelnen Gruppen miteinander
spart in den Projekten Millionen.
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