PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP - Convent

chend der Risikomanagementkompetenz der Projektpartner
optimal verteilt.
Hilfe bei komplexen Aufgabenstellungen
Auch für die öffentliche Verwaltung besteht die
grundsätzliche Alternative, Leistungen mit eigenem
Personal zu erstellen oder im Wettbewerb
am Markt zu beschaffen. Ersteres kommt für
Know-how-intensive, spezifische, hoheitliche
Kernaufgabenstellungen öffentlicher Verwaltungen
mit einem langfristigen und regelmäßigen Bedarf
bei gleichzeitig begrenztem Marktangebot in
Frage. Die Beschaffung am Markt dagegen lohnt
sich bei unspezifischen, abschließend beschreibbaren
Leistungen mit breitem Angebot. Hier kann
der öffentliche AG von geringen Produktionsund
Transaktionskosten profitieren, die sich aus
Losgrößenersparnissen, Lernkurveneffekten und
Differenzierungsvorteilen unter Wettbewerbsbedingungen
ergeben.
Kooperationen werden dann erforderlich, wenn
komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen
sind. Dies ist in der Regel bei Know-how-intensiven,
spezifischen Aufgaben mit geringem Wiederholungsaspekt
für den jeweiligen AG oder
bei sich schnell ändernden Rahmenbedingungen
der Fall, besonders wenn die Aufgabe außerhalb
der Kernkompetenz der öffentlichen Verwaltung
liegt.
Viele Beschaffungsaufgaben der öffentlichen Verwaltung
müssen gleichzeitig unterschiedlichen,
teils widerstrebenden Interessen gerecht werden.
Durch steigende Ansprüche in allen Teilbereichen
und eine Vielzahl von nicht einfach zu
überschauenden Wechselbeziehungen wird die
Lösungsentwicklung immer komplexer. Je nach
Ausgangssituation ist es gar nicht mehr so einfach,
die Mittel zu beschreiben, mit denen sich
die ergebende Gesamtproblematik am besten
lösen lässt. Verlässt man sich zu schnell auf nur
ein Entwurfskonzept, steckt man rasch in der
Sackgasse oder befindet sich zumindest auf einer
Einbahnstraße.
Leistungen ergebnisorientiert beschreiben
Die Idee von ÖPP ist nun, diese Lösung nicht
mehr selbst zu entwickeln, sondern das Knowhow,
die Spezialisierungsvorteile und Innovationspotenziale
von Anbietern unter Anwendung
von Marktanreizmechanismen zu nutzen, damit
diese im Wettbewerb um den Zuschlag eine
abgestimmte und wirtschaftlich optimierte Gesamtlösung
für alle ausgeschriebenen Teilleistungen
entwickeln. Dazu werden in den Ausschreibungen
die genauen Mittel und Wege zur
Funktions- und Ergebniserreichung nicht mehr
abschließend beschrieben. Vielmehr werden
die angestrebten Ziele und alle zu berücksichtigenden
Rahmenbe dingungen einschließlich der
qualitativen Mindestanforderungen zur Aufgabenstellung
gemacht. Nur Entscheidungen, die
nicht rein wirtschaftlich gefällt werden können,
müssen vorab selbst getroffen werden. Neben
dem Nutzen dieser Vorgehensweise ergibt sich
als Konsequenz bei der Vertragsdurchführung ein
stärkerer Kooperations- und Koordinationsbedarf,
um Leistungen zu konkretisieren oder auf veränderte
Rahmenbedingungen zu reagieren.
Zwar gibt die Ergebnisorientierung der öffentlichen
Hand in der Regel eine starke Verhandlungsposition.
Dennoch wird man auch auf Auslegungsspielräume
für geschuldete Leistungen
stoßen. Die vorhandenen Unterlagen werden mal
dem AG, mal dem AN die besseren Argumente
liefern. Wenn dann jedes Mal die betreffende Seite
versucht, ihren Nutzen zu maximieren, werden
zukünftige Einigungen meist zeitaufwendiger
und kostenintensiver sein und in der Regel nicht
zu optimalen Ergebnissen führen. Dabei spielt
nicht nur der tatsächlich erzielte, sondern auch
der von jeder Seite wahrgenommene Nutzen eine
wichtige Rolle.
Partnerschaftliches Verhalten kein
Selbstzweck
Der Hauptnutzen einer partnerschaftlichen Herangehensweise
liegt in der fortlaufenden wirt-
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