PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP - Convent
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Verlauf der beobachteten Effekte über die Planungsphase<br />
Grundsteinlegung<br />
30<br />
Richtfest<br />
Anzahl Effekte<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
5<br />
Effekte<br />
0<br />
Zeit<br />
1.Termin<br />
2.Termin<br />
3.Termin<br />
4.Termin<br />
5.Termin<br />
6.Termin<br />
7.Termin<br />
8.Termin<br />
9.Termin<br />
10.Termin<br />
11.Termin<br />
12.Termin<br />
13.Termin<br />
14.Termin<br />
inhalten. Aufgrund dessen bleiben dem Auftragnehmer<br />
zumeist Spielräume bei der Verfolgung<br />
eigener Ziele. Bei Bauprojekten bedeutet dies,<br />
dass dem Auftragnehmer in der Planungs- und<br />
Bauphase ein gewisses Maß an Entscheidungsspielraum<br />
über die Wahl der erbrachten Qualität<br />
verbleibt. In dem Pilotprojekt ist der Betreiber<br />
gewillt, durch Einflussnahme auf die Planung<br />
die Qualität der Nutzungseigenschaft des Gebäudes<br />
zu steigern, um die Kosten und Risiken im<br />
Betrieb zu reduzieren und somit seine Rendite<br />
zu optimieren. Die Effekte bezüglich der Funktionsfähigkeit<br />
und Mitarbeiterzufriedenheit durch<br />
den Betreiber lassen sich mit der sogenannten<br />
Resource Based View erklären. Diese Theorie<br />
besagt, dass sich durch den strategischen Einsatz<br />
von Spezialisten, die über eine bessere Ressourcenausstattung<br />
bezüglich materieller Güter, z.B.<br />
Maschinen, oder immaterieller Güter, z.B. Wissen,<br />
verfügen, Wettbewerbsvorteile generieren<br />
lassen. Der Betreiber hat dieser Theorie zufolge<br />
durch seine Tätigkeiten bei anderen Projekten eine<br />
hohe Expertise, aufgrund derer er die Planung<br />
qualitätssteigernd beeinflussen kann. Des Weiteren<br />
ist die Abnahme der beobachteten Effekte auf<br />
den Lebenszyklusansatz zurückzuführen. Dieser<br />
besagt, dass mit fortschreitendem Realisierungsprozess<br />
die Beeinflussbarkeit innerhalb des Projekts<br />
exponentiell abnimmt.<br />
Zielführende Anreizstruktur<br />
Die hohe Anzahl der beobachteten Effekte bezüglich<br />
der Nutzeranforderungen zeigt das Potenzial<br />
einer aktiven, die Wertschöpfungsstufen übergreifenden<br />
Abstimmung innerhalb der Planungsphasen.<br />
Durch die Ergebnisse der Untersuchung wurde<br />
deutlich, dass neben der Organisationsstruktur<br />
auch eine zielführende Anreizstruktur für den<br />
Erfolg eines Projekts verantwortlich ist. Die Beteiligten<br />
in den einzelnen Wertschöpfungsstufen<br />
und insbesondere der Betreiber haben in den Planungsphasen<br />
des Pilotprojekts aktiv versucht, die<br />
Qualität bezüglich der Nutzungseigenschaften zu<br />
erhöhen. Wie die Abnahme der beobachteten Effekte<br />
und die daraus gefolgerte abnehmende Beeinflussbarkeit<br />
mit Projektfortschritt verdeutlicht,<br />
wurde dies erst durch die frühzeitige Einbeziehung<br />
des Betreibers ermöglicht.<br />
Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse auch, dass<br />
die aktive Einbringung von Know-how durch die<br />
vorhandenen Anreizstrukturen motiviert wurde.<br />
Abschließend lässt sich festhalten, dass die<br />
Kombination aus frühzeitiger Einbeziehung aller<br />
Akteure und zielführenden Anreizstrukturen<br />
der Schlüssel zu einer hohen Projektqualität und<br />
damit auch zu einer erfolgreichen Immobilienbeschaffung<br />
ist.<br />
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