PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP - Convent

DETLEF KNOP (HRSG.) 

PUBLIC PRIVATE 

PARTNERSHIP 

Jahrbuch 

2013

Jahrbuch 

2013 

DETLEF KNOP (HRSG.) 

PUBLIC PRIVATE 

PARTNERSHIP 

TITELBILDER: 

oben links: Bundesministerium für Bildung und Forschung, Berlin | Foto: Pelzetter 

oben rechts: Schloss Sonnenstein, Pirna | Foto: Bilfinger SE 

unten links: Schulen in East Down und Lisburn, Nordirland | Foto: Bilfinger SE 

unten rechts: Autobahn A1 Hamburg–Bremen | Foto: A1 mobil GmbH & Co. KG

Public Private Partnership 

Jahrbuch 2013 

Herausgeber: Detlef Knop 

Redaktion: die-journalisten.de GmbH, Köln 

Stefany Krath, Anna Petersen, Kim Schönrock 

Koordination: Detlev Leisse, Convent Kongresse GmbH 

Gestaltung/Satz: Kontur/Repro 45, Frankfurt am Main 

Druck & Verarbeitung: Boschen Druck, Frankfurt am Main 

ISBN: 978-3-9813677-6-8 

Schutzgebühr: 38,– Euro 

© Convent GmbH 2013 

II

PPP SOLuTIOnS 

WEIL STARKE PARTnER 

IHnEn BESTÄnDIG BESTEn 

SERVICE BIETEn. 

Große Herausforderungen lassen sich am besten im Team 

meistern. HOCHTIEF Solutions bündelt alle Leistungen bei 

der Planung, dem Bau und Betrieb sozialer Infrastruktur. 

So realisieren wir Ihre Projekte schnell und effizient. Wie 

das neue Rathaus in Moers: drei Monate früher bereit für 

die Bürger. PPP von HOCHTIEF Solutions – wir sind Ihr 

verlässlicher Partner. 

www.hochtief-solutions.de 

III

INHALTSVERZEICHNIS 

Inhalt 

Vorwort Detlef Knop Investitionsbedarf versus Schuldenbremse: 

ÖPP bietet bewährte Lösungen 2 

Kapitel 1 

Investitionsbedarf und Schuldenbremse 

Werner Gatzer 

Aus Sicht der Bundesregierung: 

Öffentlich-Private Partnerschaften – 

eine wirtschaftliche Beschaffungsalternative 

5 

Thomas Töpfer 

Aus Sicht der Bauwirtschaft: 

Erfolgsfaktoren für ÖPP 9 

Helmut Dedy 

Aus Sicht der Städte und Gemeinden: 

Investitionsfähigkeit sichern 13 

Bernward Kulle 

Anja Tannhäuser 

Partnerschaften Deutschland: 

Partnerschaftsmodelle strategisch 

gestalten 17 

Regine Unbehauen 

Klaus Dohmen 

Kommunaler Investitionsbedarf: 

Erfahrungen aus weiteren Pilotprojekten 

in Nordrhein-Westfalen 21 

Gabriele Engel 

Lernen aus PPP in Bayern: 

Projektberichte aus Hoch- und 

Straßenbau 25 

Dr. Oliver Rottmann 

PPP als alternativer Beschaffungsansatz 

im Freistaat Sachsen 29 

Ulrich Kist 

PPP in Hessen: 

wichtiger Bestandteil der Baupolitik 33 

Tim-Oliver Müller Der ÖPP-Markt 2012: 

Talsohle erreicht? 37 

IV

Kapitel 2 

Öffentlicher Hochbau 

Thomas Leitschuh 

Christian Pelzeter 

Bundesministerium für Bildung 

und Forschung – aus Sicht 

des Auftraggebers 43 

Dr. Manfred Otto 

Justizvollzugsanstalt Bremervörde: 

Erfolg durch optimale Vorbereitung 47 

Dr. Helmut Müller 

Über 30 Jahre Erfahrungen 

mit PPP in Wiesbaden 51 

Thomas Buths Seit 12 Jahren in Betrieb – 

die Britische Botschaft in Berlin 57 

Uwe Kaven Seit 7 Jahren in Betrieb – 

die Schulen in Köln 61 

Thomas Buths Seit 6 Jahren in Betrieb – 

das Kreishaus Unna 65 

Oliver Baumann Seit 1 Jahr in Betrieb – 

Daniel Przemeck Schloss Sonnenstein in Pirna 69 

Bianca Grübbel 

Schulen des Landkreises Miesbach: 

innovativ, energieeffizient 

und wirtschaftlich 73 

Dr. Matthias Sundermeier Antoniuskolleg 

Helmut Meng 

Neunkirchen-Seelscheid: 

Peter Melching Standortsicherung dank ÖPP 77 

Helmuth Hahn-Klimroth Krankenhaus in Hofheim am Taunus: 

Dr. Petra Beckefeld ein PPP-Leasingmodell 81 

Friedrich Prem Wiener Spitalskonzept 2030: 

Dr. Stefan Reimoser Konzentration auf sieben Standorte 85 

Erich Thewanger 

V

Kapitel 3 

Verkehrswegebau 

Tatjana Tegtbauer 

Die A- und F-Modelle als Wegbereiter 

für die Zukunft 91 

Petra Rother 

Julia Fundheller 

Aus Sicht des Auftraggebers: 

Sechsstreifiger Ausbau der A1 in 

beeindruckend kurzer Gesamtbauzeit 95 

Volker Ellenberg 

Lutz Hoffmann 

Aus Sicht des Auftragnehmers: 

PPP-Pilotprojekt A1 erfolgreich 

umgesetzt 99 

Prof. Dr. Torsten R. Böger Finanzierung der Verkehrsinfrastruktur: 

Juliane Willmer Der Blick in die Zukunft 103 

Alexander Hofmann Sicherung einer leistungsfähigen 

Jana Sudau Verkehrsinfrastruktur: Was ist zu tun? 107 

Dr. Jörg Hopfe 

Verkehrsinfrastruktur in 

Frank M. Schmid 

Deutschland: Kommunale 

Michael Schultze-Rhonhof Vermögenswerte sichern 111 

Thomas Brehler 

Highway Maintenance PPP in UK: 

Maik Heringhaus ein Modell für Deutschland? 115 

Peter H. Coenen 

Dr. Ansgar Bendiek 

Weltweite Erfahrungen mit 

PPP-Infrastrukturprojekten: 

Erfolg in Chile 119 

Michael Korn 

Entlang der Seidenstraße: 

ein wichtiger Handelsweg 

nach Asien 123 

Kapitel 4 

Instrumente und Verfahren 

Dr. Hans-Georg Napp 

Die Finanzierungsmöglichkeiten 

von PPP im Wandel der Zeiten 127 

VI

Dr. Johannes Schuy 

Anja Tannhäuser 

Transparenz bei ÖPP-Projekten: 

Forschungsprojekt zeigt 

Handlungsoptionen 131 

Prof. Dr. Andreas Pfnür Kooperation fördert Projekterfolg: 

Kevin Meyer 

Analyse des privaten 

Dr. Christian Glock Lebenszyklus-Pilotprojekts 135 

Thomas Schubert 

Partnerschaftliche Zusammenarbeit: 

Hartmut Fischer Vertrauen senkt Transaktionskosten 139 

Monica A. Schulte Strathaus 

Anett Sommer 

Bündelung von PPP-Projekten: 

Herausforderungen heterogener 

Portfolios 143 

Dr. Robin Heidel 

ÖPP und Energieeffizienz: 

Kai Mathieu 

Mit richtigen Maßnahmen 

Henrik Vogt langfristigen Erfolg sichern 147 

Klaus Hahnenfeld 

PPP und IT: Erfolgsfaktoren für 

ein effektives Miteinander 151 

Claus Wechselmann 

PPP und IT: Durch strategische 

Kooperation zum Erfolg 155 

Jürgen Walther 

Einsatz von PPP für das 

Breitbandprojekt Odenwaldkreis 159 

Kapitel 5 

Internationale Erfahrungen und Entwicklungen 

Klaus Grewe 

Großprojekt Olympia 2012 in London: 

in time und in budget 163 

Robert Stakowski PPP in Frankreich: Auch 2012 

Prof. Dr. Dieter Jacob wieder Spitzenreiter in Europa 

Corinna Hilbig 167 

VII

Wir fördern Energieeffizienz. 

Mit der passenden Förderung lohnt sich Energieeffizienz für Sie gleich dreifach: 

Sie modernisieren mit günstigen Zinsen, sparen Energiekosten und schonen 

die Umwelt. Ob mit dem NRW.BANK.Effizienzkredit für Unternehmen 

oder dem Förderkredit NRW.BANK.Gebäudesanierung für alle 

Eigenheimbesitzer – Energieeffizienz lohnt sich. Fragen 

Sie Ihre Hausbank oder direkt uns: 0211 91741-4800 

(Rheinland) oder 0251 91741-4800 (Westfalen). 

www.nrwbank.de 

VIII

Lorenz Bösch PPP in der Schweiz: Die Perspektiven 171 

Sietske G. Bergsma 

Henri Krecké 

Carsten Müller 

Oliver Lauw 

PPP in den Niederlanden: 

Lessons Learned beim Umbau des 

Finanzministeriums in Den Haag 175 

PPP in Luxemburg: Sport und Freizeit 

im Parc des Sports Oberkorn 181 

PPP in Kanada: Pragmatischer 

Umgang mit PPP 185 

PPP in Australien: Peninsula Link 

als Meilenstein beim Ausbau 

des Autobahnnetzes 189 

Die Inhaltsverzeichnisse der letzten Jahre finden Sie im Internet unter 

www.convent.de 

IX

VORWORT 

Investitionsbedarf versus Schuldenbremse: 

ÖPP bietet bewährte Lösungen 

Mit 15 beauftragten Projekten und einem Investitionsvolumen von 550 Millionen 

Euro für Hoch- und Verkehrswegebau konnte ÖPP 2012 noch nicht wieder so richtig 

durchstarten. Der Verkehrswegebau hatte ohne A-Modelle nur ein Projekt mit 10 Millionen 

Euro beizusteuern. Beim Hochbau wirkte das Konjunkturpaket nach, da kaum 

neue Projekte vorbereitet waren. Dazu verunsicherte die Schuldenbremse, welche 

Projekte sich eine Kommune noch leisten kann. 

Detlef Knop ist Herausgeber 

des Jahrbuchs und PPP- 

Pionier in Deutschland. 

Wie sind die Aussichten? 

Bereits 200 Projekte mit einem Investitionsvolumen von 7,8 Milliarden Euro sind seit 

2003 im Hoch- und Verkehrswegebau vergeben worden, davon im Hochbau zunehmend 

auch mit langfristiger Finanzierung durch den öffentlichen Auftraggeber. Die 

erreichten Einsparungen in Höhe von 12 Prozent entsprechen 940 Millionen Euro. 

Rund 100 Projekte mit einem Investitionsvolumen von 6 Milliarden Euro befinden 

sich in Vorbereitung. Beim Hochbau punkten Gesundheit, Bildung und Verwaltung, 

beim Verkehrswegebau sind die bewährten A-Modelle stark nachgefragt. Weitere 

Nutzungen wie IT-Dienstleistungen, Energiewende und Schiene sind vorgesehen. 

Erheblicher Investitionsbedarf 

Der durch steigende Sozialausgaben ausgelöste Investitionsstau bei den Kommunen 

wird mit 150 Milliarden Euro festgestellt, bei den Verkehrswegen Straße, Schiene, Wasser 

fehlen 7,2 Milliarden Euro pro Jahr. Durch Energiewende und Staatsmodernisierung 

werden weitere Milliardenbeträge benötigt – und gleichzeitig soll die Schuldenbremse 

eingehalten werden: Das alles erfordert große Anstrengungen und innovative Lösungen. 

Die öffentliche Hand hat erkannt, dass ÖPP hierfür bewährte Lösungen bietet. 

Kosten und Termine bei Großprojekten 

Viele konventionelle Großprojekte wie die Hamburger Elbphilharmonie, der Berliner 

Flughafen, der Stuttgarter Bahnhof oder der Frankfurter Eurotower verursachen mit 

enormen Kosten- und Terminüberschreitungen negative Schlagzeilen. 

Dagegen überzeugen PPP-Großprojekte mit Kosten- und Termineinhaltung. Beim 

650-Millionen-Euro-Projekt A1 von Bremen nach Hamburg überschlug sich die Presse 

mit Lobeshymnen zur strikten Kosteneinhaltung und zur vorzeitigen Fertigstellung 

(drei Monate) bei gleichzeitig hoher Qualität. Die anderen A-Modelle waren ebenso 

erfolgreich. Dass das auch bei noch größeren Projekten funktioniert, beweisen die 

Olympischen Spiele 2012 in London: Der Projektsteuerer Klaus Grewe erläutert in seinem 

Beitrag, wie er das 9,3-Milliarden-Pfund-Projekt in budget und in time erfolgreich 

realisiert hat: 10 Prozent unter Budget und vier Monate vor Zeitplan. 

2

Qualität und Innovation 

Ulrich Kist geht der Frage nach „Was hat PPP?“ und resümiert, dass die Vorteile von PPP vor allem aus 

dem Lebenszyklusansatz kommen: Ein privater Partner, der nicht nur baut, sondern auch für 30 Jahre 

Betrieb verantwortlich zeichnet, versucht seine Bauunterhaltungs- und Instandhaltungskosten ebenso wie 

die Betriebskosten gering zu halten. Er baut qualitativ hochwertiger und damit auch teurer, spart das jedoch 

über den Lebenszyklus wieder ein. Dass eine öffentliche Hand ohne privaten Partner gleichermaßen 

handeln könnte, sei in Zeiten der Schuldenkrise nicht realistisch, bedauert der Autor. 

Durch funktionale Ausschreibungen ist ÖPP eine innovative Beschaffungsmaßnahme, die mit vielen Auszeichnungen 

von sich reden macht, beispielsweise mit dem LEED-Gold-Standard für die Energieeffizienz 

beim Mehr-Regionen-Haus in Brüssel oder dem jährlichen Innovationspreis PPP für herausragende innovative 

Projektlösungen, oder auch der PPP-Persönlichkeit des Jahres 2012, Ronald Wörmcke aus Hamburg. 

Entsprechende Beiträge finden Sie im Jahrbuch und bei der Jahrestagung. 

ÖPP in der öffentlichen Wahrnehmung 

Eine Allensbach-Studie zu ÖPP-Projekten im Schulbereich zeigt auf, dass 90 Prozent der befragten Auftraggeber 

in der Zusammenarbeit mit einem privaten Partner vor allem Vorteile sehen und über 60 Prozent 

der Schulleiter und Elternvertreter ÖPP im Schulbereich gut finden. Werner Gatzer, Staatssekretär 

im Bundesfinanzministerium, bestätigt in seinem Beitrag, dass „Erfahrungen, die der Bund bislang mit 

ÖPP im Bundesfernstraßenbau sowie im Hochbau gemacht hat, überwiegend gut bis sehr gut sind“. 

Dennoch gibt es noch immer viele Vorbehalte gegen ÖPP, die privatwirtschaftliche Realisierung wird in 

Deutschland oft als Privatisierung verkannt. Selbst die deutschen Rechnungshöfe haben noch keinen 

rechten Zugang zu den unbestreitbaren Vorteilen von ÖPP, während die britischen Kollegen vom National 

Audit Office (NAO) bereits von Anfang an Pilotprojekte begleiten und auch jährlich im Parlament über 

die Ergebnisse berichten. Um die Akzeptanz beim Thema ÖPP zu verbessern, ist deshalb umfassende 

Kommunikation und vor allem Transparenz gefragt: „Transparenz ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, um 

mehr Vertrauen in dieses Beschaffungsmodell zu bringen“, sagt Thomas Töpfer in seinem Beitrag. 

Und wie sehen das die Beteiligten? 

Das erfahren Sie in diesem im 10. Jahr erscheinenden Jahrbuch. Es enthält sowohl Vorträge von der 

Jahrestagung PPP als auch weitere aktuelle Beiträge aus der Praxis der beteiligten Partner, seien es Bund, 

Länder und Gemeinden, Sponsoren und Banken, Baufirmen und Betreiber sowie Planer und Berater. Sie 

alle haben ihre Erfahrungen zu Papier gebracht und informieren über die aktuellen Themen von ÖPP. 

Eine spannende Lektüre wünscht Ihnen 

Detlef Knop 

3

Aus Sicht der Bundesregierung: 

Öffentlich-Private Partnerschaften – 

eine wirtschaftliche Beschaffungsalternative 

Von Werner Gatzer 

Die Erfahrungen, die Bund, Länder und Kommunen mit ÖPP-Projekten 

gemacht haben, sind überwiegend positiv. Trotzdem lag das Investitionsvolumen 

2012 unter dem des Vorjahrs. Neben der grundlegenden 

Information und einer Standardisierung von ÖPP ist es außerdem notwendig, 

bestehende Vorbehalte abzubauen. 

Zunächst ein paar Fakten: Von 2002 bis Ende 

2012 wurden 184 Projekte im Hoch- und Tiefbau 

mit einem Volumen von mehr als 7,3 Milliarden 

Euro unter Vertrag genommen, wobei rund 

4,9 Milliarden Euro auf den Hochbau und etwa 

2,4 Milliarden Euro auf den Tiefbau entfallen. Die 

Vertragsabschlüsse des Jahres 2012 konnten zwar 

nicht an die Zahlen des Jahres 2011 anknüpfen, 

in dem 16 Projekte mit einem Volumen von fast 

1,2 Milliarden Euro gestartet wurden. Allerdings 

befinden sich zurzeit mehr als 120 Projekte in der 

Ausschreibung, Vorbereitung oder Prüfung. 

Zurückhaltung trotz guter 

Erfahrungen mit ÖPP 

Doch auch wenn die Projektpipeline damit gut 

gefüllt ist, bleibt das Investitionsvolumen hinter 

den Erwartungen vieler zurück. Und das, obwohl 

Auftraggeber und Nutzer mit den bereits in der 

Betriebsphase befindlichen ÖPP-Projekten überwiegend 

zufrieden sind. So zeigt eine Studie des 

Instituts für Demoskopie Allensbach zu ÖPP-Projekten 

im Schulbereich, dass 90 Prozent der befragten 

Auftraggeber in der Zusammenarbeit mit 

Werner Gatzer ist 

Staatssekretär im 

Bundesministerium 

der Finanzen (BMF) 

(Foto: BMF/Hendel). 

INVESTITIONSBEdarf und Schuldenbremse 

Anzahl der ÖPP-Projekte und Investitionsvolumen in Mio. € von 2002 bis 2012 

in Mio. Euro 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

2 

0 64 

2002/2003 

14 

350 

2004 

Investitionsvolumen 

Straßenbau 


Hochbau 

Anzahl Projekte kumuliert 

51 

30 

457 

2005 

Projektanzahl 

184 

200 

620 

176 

180 

657 

160 

145 

160 

119 

534 540 

140 

120 

91 

100 

80 

53 

22 

60 

40 

20 

594 887 775 653 362 611 150 

0 

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 

Projekt 

5

einem privaten Partner vor allem Vorteile sehen 

und über 60 Prozent der Schulleiter und Elternvertreter 

ÖPP im Schulbereich gut finden. Nur 

gut ein Viertel der Schulleiter sowie der Elternvertreter 

ist der Meinung, dass der Betrieb öffentlicher 

Schulen ganz in der Verantwortung von 

Städten und Gemeinden bleiben sollte. 

Auch die Erfahrungen, die der Bund bislang mit 

ÖPP im Bundesfernstraßenbau sowie im Hochbau 

gemacht hat, sind überwiegend gut bis sehr 

gut. Die Strecken der ersten drei Bundesfernstraßenprojekte, 

der Bundesautobahn (BAB) A8 

Augsburg–München, der BAB A4, der sogenannten 

Hörselbergumfahrung in Thüringen, und erst 

jüngst die BAB A1 zwischen Bremen und Hamburg 

konnten früher als geplant und vertraglich 

vereinbart in Betrieb genommen werden. Der 

Neubau des Bundesministeriums für Bildung und 

Forschung liegt voll im Zeitplan. 

Trotz der guten Erfahrungen gibt es noch immer 

viele Vorbehalte gegen ÖPP. Die Diskussionen 

der jüngsten Zeit haben gezeigt, dass falsche Vorstellungen 

von ÖPP weit verbreitet sind. ÖPP bedeutet 

vor allem nicht „Privatisierung“, sondern 

eine Beschaffungsform, bei der unterschiedliche 

Leistungselemente unter der Regie der öffentlichen 

Hand an private Dritte zur Ausführung vergeben 

werden, wie dies auch im konventionellen 

Bereich für Bau und Erhaltung und teilweise 

Betrieb gilt und praktiziert wird. Innovativ ist 

nur der Ansatz, Vereinbarungen zwischen öffentlichen 

und privaten Partnern über den gesamten 

Lebenszyklus von Projekten der öffentlichen 

Hand zu schließen – also über alle Phasen von 

Planung über Bau, Finanzierung und Betrieb bis 

ggf. zur Verwertung – und damit Wirtschaftlichkeitsvorteile 

zu erzielen. 

Standardisierungen voranbringen 

Wirtschaftlichkeit ist der zentrale Punkt: ÖPP 

ist zunächst nur eine Beschaffungsvariante von 

vielen. Immer gilt: die wirtschaftlichste Variante 

muss gewählt werden. Dies kann in vielen Fällen 

eine ÖPP sein. Deshalb kommt der Ermittlung der 

Wirtschaftlichkeit eine besondere Bedeutung zu. 

Aber auch bei ÖPP-Projekten gibt es, wie bei jeder 

anderen Beschaffungsvariante, Mängel. Der 

Erfahrungsbericht der Rechnungshöfe des Bundes 

und der Länder zur Wirtschaftlichkeit von ÖPP- 

Projekten vom 14. September 2011 listet solche 

auf. Dies zeigt, dass weiterer Bedarf für Beratung, 

Wissenstransfer und Standardisierung besteht, 

vor allem um die komplexe Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

von Beschaffungsvarianten über 

den Lebenszyklus fachgerecht durchzuführen. 

Dem kommt die Bundesregierung in vielerlei 

Hinsicht nach. 

Seit März 2012 ist ein Rechenmodell zur Durchführung 

von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

im Hochbau verfügbar, das die ÖPP Deutschland 

AG im Auftrag des Bundesministeriums der 

Finanzen (BMF) entwickelt hat. Dieses Excelbasierte 

Modell ermöglicht einen rechnerischen 

Vergleich der Wirtschaftlichkeit von Eigenbau 

und ÖPP-Variante auf der Basis der vorhandenen 

Leitfäden. Es wird durch die ÖPP Deutschland 

AG unentgeltlich an Interessenten der öffentlichen 

Hand und der Privatwirtschaft abgegeben. 

Das Modell wird im Auftrag des BMF nun erweitert, 

um alle für eine Beschaffung im Hochbau 

möglichen Varianten gleichzeitig betrachten zu 

können und komfortabel die wirtschaftlichste 

Lösung zu ermitteln. Dies ist ein komplexer und 

aufwendiger Auftrag, der sich jedoch wegen des 

großen Bedarfs an derartigen praktikablen Hilfestellungen 

in jedem Fall lohnen wird. 

Ein weiteres Thema ist die Gleichbehandlung 

von konventionellen Projekten und ÖPP hinsichtlich 

der Einbindung von Fördermitteln. Hier 

besteht Informationsbedarf, da die Zuwendungsverfahren 

ganz auf die klassische Beschaffung zugeschnitten 

sind. Dazu hat die ÖPP Deutschland 

AG im Auftrag des BMF und in Zusammenarbeit 

mit Mitgliedern der Arbeitsgruppe „Zuwendungsrecht“ 

des Bund-Länder-Netzwerks ÖPP ein Dis- 

6

kussionspapier erstellt, das Möglichkeiten aufzeigt, 

wie diese Gleichbehandlung im Rahmen 

der geltenden Zuwendungsbestimmungen erreicht 

werden kann. Dieses Papier soll demnächst 

in verschiedenen Gremien diskutiert werden. 

Der anhaltend hohe Beratungsbedarf manifestiert 

sich auch in den Anfragen an das sogenannte 

Helpdesk der ÖPP Deutschland AG, an das sich 

öffentliche Auftraggeber für eine erste Beratung 

zu ÖPP-Projekten kostenlos wenden können. Im 

Jahr 2012 wurde das Helpdesk von über 100 Ratsuchenden 

in Anspruch genommen, wobei das 

Spektrum der Beratungen von allgemeinen Fragestellungen 

zu ÖPP bis zu konkreten Beratungen 

in der Frühphase eines Projekts reichte. 

Im Hinblick auf den nach wie vor bestehenden 

Bedarf an Beratung und Grundlagenarbeiten im 

Bereich ÖPP hat sich die Bundesregierung entschlossen, 

die Rahmenvereinbarung des Bundes 

mit der ÖPP Deutschland AG für vier weitere 

Jahre abzuschließen und sie auch wieder für andere 

öffentliche Auftraggeber zu öffnen. Die Resonanz 

war erfreulich und zeigt die Bereitschaft 

der öffentlichen Hand, das ÖPP-Modell zu nutzen. 

In einem für ÖPP schwierigen Umfeld haben 

150 öffentliche Auftraggeber, 25 Prozent mehr 

als bei der Premiere 2008, die neue Rahmenvereinbarung 

gezeichnet. 

ÖPP-Handlungsfelder erweitern 

Neben der Beratung und Standardisierung ist es 

weiterhin notwendig, bestehende Hemmnisse für 

ÖPP abzubauen und Anwendungsfelder auszubauen 

und neu zu entwickeln. Dazu hat das BMF 

sich der Themen Transparenz, Energieeffizienz 

und Dienstleistungszentren angenommen. 

Transparenz 

Ein durchgängiges Thema im Hinblick auf Vorbehalte 

gegen ÖPP ist der immer wieder zu hörende 

Vorwurf, ÖPP-Projekte seien nicht transparent. 

Dazu liegt nunmehr eine detaillierte 

Untersuchung der ÖPP Deutschland AG vor, 

die vom BMF in Auftrag gegeben wurde, um 

die Befindlichkeiten der verschiedenen Akteure 

in einem ÖPP-Prozess in Erfahrung zu bringen. 

Demnach scheint es angesichts der herrschenden 

Unsicherheit über ÖPP besonders notwendig, 

Vertrauen herzustellen, und zwar über den gesamten 

ÖPP-Prozess hinweg: Die Beteiligten und 

Interessierten sollten in jeder Phase wie Bedarfsfeststellung, 

Vorbereitung, Ausschreibung und 

Vergabe, Bau und Betrieb sowie ggf. Verwertung 

adressatengerecht die erforderlichen Informationen 

zur Verfügung gestellt bekommen. Allerdings 

hat Transparenz auch Grenzen: Die fiskalischen 

Interessen des Staates müssen gewahrt bleiben, 

die Wirtschaftlichkeit der öffentlichen Beschaffung 

im Wettbewerb darf dadurch für die Zukunft 

nicht in Frage gestellt werden. 

ÖPP und Energieeffizienz 

Um die Ziele der Energiewende zu erreichen, 

sind eine Steigerung der Energieeffizienz und eine 

Senkung des Primärenergiebedarfs notwendig. 

Wichtig ist dabei auch eine bessere Energieeffizienz 

bestehender Gebäude. Daher hat das BMF 

die ÖPP Deutschland AG mit der Grundlagenarbeit 

„ÖPP zur Steigerung der Energieeffizienz bei 

Bestandsgebäuden“ beauftragt. 

Die Idee dahinter ist, dass der Lebenszyklusgedanke, 

insbesondere die Behandlung der Betriebskosten, 

in der Bestandspflege und bei Sanierungsentscheidungen 

im öffentlichen Sektor 

zu Unrecht noch keine entscheidend große Rolle 

spielt. Sanierungsmaßnahmen im Rahmen konventioneller 

Eigenbaulösungen erfordern die zeitnahe 

Bereitstellung erheblicher Haushaltsmittel, 

deren „Erträge“ in Form verminderter Betriebskosten 

weit in der Zukunft liegen und daher bei 

der Entscheidungsfindung zu wenig berücksichtigt 

werden. Umfassende Sanierungen werden 

daher in vielen Fällen gar nicht erst erwogen. In 

der Folge wird ein Großteil öffentlicher Gebäude 

mit schlechter Energieeffizienz unwirtschaftlich 

und wenig nachhaltig weiterbetrieben. 

7

Auch hier können ÖPP-Lösungen das richtige Instrument 

sein: Der Lebenszyklusansatz macht die 

durch Energieeinsparungen sinkenden Betriebskosten 

im Wirtschaftlichkeitsvergleich unmittelbar 

sichtbar. 

ÖPP und Dienstleistungen 

Für ÖPP-Lösungen kommt aber nicht nur der 

klassisch damit in Verbindung gebrachte Bereich 

mit dem Schwerpunkt Bauen in Betracht, sondern 

auch das große Feld der Dienstleistungen. In 

diesem Segment passt die herkömmliche Denkweise 

„Planen, Bauen, Finanzieren und Betreiben“ 

nicht, da der Schwerpunkt der Beschaffung 

nicht mehr eine Baumaßnahme ist, sondern eine 

Dienstleistung mit einer in der Regel hohen Personalintensität. 

Mit anderen Worten: Köpfe, nicht 

Beton, stehen im Vordergrund. 

Dass in diesem Bereich Handlungsbedarf besteht, 

wird insbesondere begreifbar, wenn man sich die 

demografische Entwicklung vor Augen führt. Der 

Staat wird langfristig prüfen müssen, ob er sich 

dauerhaft eine öffentliche Dienstleistungslandschaft 

in der jetzigen Form leisten kann und will: 

weil in der Fläche die Kunden, also die Bürger 

fehlen, und vor allem auch, weil die öffentliche 

Hand mit der privaten Wirtschaft um die Köpfe 

streiten wird, die die Dienstleistungen erbringen 

sollen. 

Um die Frage zu klären, wie ÖPP-Modelle hier 

zur Lösung beitragen können, hat das BMF nach 

Befassung im Bund-Länder-Netzwerk ÖPP, in 

dem auch die kommunalen Spitzenverbände 

vertreten sind, die ÖPP Deutschland AG mit der 

Grundlagenarbeit „Dienstleistungszentren (DLZ) 

in Form von Öffentlich-Privaten Partnerschaften 

(ÖPP), insbesondere im interkommunalen 

Bereich“ beauftragt. Zielstellung ist, eine Vorgehensweise 

für die Identifizierung, Bewertung und 

Umsetzung einer gemeinsamen Leistungserbringung 

in Form von ÖPP-Dienstleistungszentren 

zu erarbeiten. Da dies besonders die kommunale 

Ebene betrifft, ist es erfreulich, dass sich insbesondere 

der Deutsche Landkreistag, der Landkreis 

Miltenberg sowie die Städteregion Aachen 

an der Arbeit beteiligen. 

ÖPP-Zukunft 

Die bisherigen Erfahrungen und Erkenntnisse 

zeigen, dass ÖPP nicht selten eine wirtschaftliche 

Alternative zur konventionellen Beschaffung 

darstellt und die vielfältigen Potenziale von ÖPP 

bei weitem noch nicht erschlossen sind. Für eine 

dauerhafte Zukunft von ÖPP wird es jedoch 

gleichermaßen wichtig sein, die Beteiligten und 

Interessierten vertrauensbildend, also frühzeitig 

und projektbegleitend sowie sach- und adressatengerecht, 

über ÖPP-Vorhaben zu informieren. 

Für die Bundesregierung sind Öffentlich-Private- 

Partnerschaften kein Königsweg, sondern eine 

Beschaffungsform, die sich im Wirtschaftlichkeitsvergleich 

mit anderen Beschaffungsvarianten bei 

konkreten Vorhaben bewähren muss. 

8

Aus Sicht der Bauwirtschaft: 

Erfolgsfaktoren für ÖPP 

Von Thomas Töpfer 

In der öffentlichen Diskussion werden ÖPP weiterhin kontrovers diskutiert. 

Insbesondere in der medialen Berichterstattung geraten Sachlichkeit 

und Objektivität zugunsten politischer und ideologischer Vorurteile 

immer mehr in den Hintergrund. Transparenz ist ein entscheidender 

Erfolgsfaktor, um mehr Vertrauen in dieses Beschaffungsmodell zu 

schaffen. 

Vorwürfe von „Sabotage“, „Manipulation, um 

Anschein von Legalität zu wecken“, „unseriöses 

Vorgehen“ und „griechischer Ansatz zu Infrastrukturfinanzierung“ 

werden erhoben, ohne den 

eigentlichen Sachverhalt differenziert zu beleuchten. 

Dieses negative Meinungsumfeld hat zweifelsfrei 

Spuren auf dem ÖPP-Markt hinterlassen: 

Seine Entwicklung war in Deutschland 2012 

wie prognostiziert zurückhaltend. Bis Jahresende 

wurden 14 ÖPP-Hochbauprojekte mit einem Investitionsvolumen 

von rund 540 Millionen Euro 

Thomas Töpfer ist 

Mitglied des Vorstands 

der Bilfinger 

SE und Vorsitzender 

vergeben. Im Vergleich zum Vorjahr 

des Arbeitskreises 

ist zwar ein leichter Anstieg des Investitionsvolumens 

zu verzeichnen, band der Deutschen 

ÖPP im Hauptver- 

die Projektanzahl ist jedoch weiter 

Bauindustrie e.V. 

rückläufig. Im Verkehrsbereich wurden 

keine neuen ÖPP-Projekte vergeben, 

nur ein einziges A-Modell wurde ausgeschrieben. 

Die angekündigten A-Modelle auf der 

A7 in Niedersachsen, der A6 in Baden-Württemberg 

sowie der A94 in Bayern werden erst 2013 

an den Markt kommen. 


ÖPP im öffentlichen Hochbau: Regionale Verteilung 

188 vergebene Projekte 

24 Projekte in Ausschreibung 

65 Projekte in Vorbereitung 

Hauptverband der 

Deutschen Bauindustrie e.V. 

2 

0 

1 

55 

6 

15 

3 

1 

4 

0 

0 

0 

21 

5 

12 

20 

2 

4 

17 

2 

0 

16 

3 

6 

4 

0 

2 

2 

0 

5 

12 

2 

5 

17 

2 

4 

2 

0 

1 

5 

1 

3 

2 

0 

2 

10 

0 

1 

Quelle: eigene Erhebung 

Stand: 25.1.2013 

9

Notwendigkeit zweifelsfrei vorhanden 

Die pauschale Kritik führt zu einem Stillstand, 

den wir uns in Deutschland nicht leisten können. 

Der Bedarf an einer nachhaltigen, zukunftsfähigen 

Infrastruktur ist in allen Bereichen unverändert 

hoch. 

Die von der Verkehrsministerkonferenz eingesetzte 

Daehre-Kommission „Zukunft der Verkehrsinfrastrukturfinanzierung“ 

hat in ihrem Mitte 

Dezember 2012 vorgelegten Abschlussbericht 

eine Unterfinanzierung der Verkehrswege Straße, 

Schiene und Wasserstraße in Höhe von mindestens 

7,2 Milliarden Euro pro Jahr festgestellt. 

Der Deutsche Städte- und Gemeindebund spricht 

von einem Nachholbedarf von über 23 Milliarden 

Euro allein für die Sanierung des Verkehrsträgers 

Straße. Nicht zu vergessen ist der von der Kreditanstalt 

für Wiederaufbau (KfW) in ihrem Kommunalpanel 

2011 bezifferte kommunale Investitionsstau 

von 100 Milliarden Euro. Mit Blick auf 

den demografischen Wandel besteht laut KfW ein 

Investitionsbedarf von ca. 53 Milliarden Euro für 

einen altersgerechten Infrastruktur-Umbau. Für 

die energetische Sanierung von Gebäuden der 

kommunalen und sozialen Infrastruktur seien zudem 

weitere 75 Milliarden Euro notwendig. 

Die öffentliche Hand ist derzeit nicht in der Lage, 

diese Herausforderungen aus eigener Kraft zu 

bewältigen. Die öffentlichen Haushalte sind nach 

wie vor in einer angespannten Situation. Die Investitionsetats 

stehen weiterhin unter Druck. Die 

Schuldenbremse wird diesen Druck sogar noch 

erhöhen. 

Partnerschaftliche und gut strukturierte Lösungsansätze 

wie ÖPP sind daher von großer Wichtigkeit, 

um diesen Problemen zu begegnen. Denn 

ÖPP bergen große Erfolgspotenziale für die öffentliche 

und auch private Seite. Sie können dazu 

beitragen, knappe Finanzmittel nachhaltig zu 

nutzen, Arbeitsplätze langfristig zu sichern und 

Projekte in hoher Qualität schneller umzusetzen. 

Nutzerzufriedenheit, Innovationen und 

Effizienz 

Die große Mehrheit der deutschen ÖPP-Projekte 

macht diese Potenziale deutlich. Im Hochbau 

erfreuen sich die Projekte einer großen Zufriedenheit 

von Auftraggebern und Nutzern, wie 

die Allensbach-Studie belegt hat. Grund hierfür 

ist vor allem die gute und schnelle Zusammenarbeit 

mit dem privaten Partner, die Qualität der 

Leistungen sowie die hohe Kostensicherheit. In 

einer Auftraggeber- und Nutzerbefragung der im 

Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau 

und Stadtentwicklung (BMVBS) erstellten Studie 

„Architekturqualität für ÖPP“ wurde zudem die 

ÖPP-Architektur im Vergleich zur konventionellen 

Beschaffung gelobt. 

Der für ÖPP inhärente Wettbewerb sowie die 

vom Auftraggeber erstellte Outputspezifikation 

haben sich u.a. im Bereich der Energieeffizienz 

als regelrechter Innovationstreiber herausgestellt. 

Schulen und Verwaltungsgebäude im zertifizierten 

Passivhaus-Standard, Plus-Energie-Häuser sowie 

zukunftsweisende Lösungsansätze in Bezug 

auf regenerative Energiequellen, Gebäudehüllen, 

Lüftungsanlagen und Dämmstoffe aus nachwachsenden 

Rohstoffquellen sind Beispiele dieses großen 

Innovations- und Effizienzpotenzials. 

Die deutlichen Effizienzpotenziale von ÖPP 

werden vor allem auch im Bereich der Bundesfernstraßen 

deutlich. Bei den drei bereits fertiggestellten 

ÖPP-A-Modellen wurden aufgrund 

des ÖPP-Modells und der Gesamtvergabe des 

Autobahnteilstücks erhebliche Zeiteinsparungen 

gegenüber dem konventionellen Verfahren realisiert. 

Alle bisher fertiggestellten ÖPP-A-Modelle 

wurden on-time, das heißt zum vertraglich festgelegten 

Fertigstellungstermin für den Verkehr 

freigegeben. Die Neu- und Ausbauarbeiten des 

A-Modells auf der A4 Hörselberg-Umfahrung 

wurden gar ein Jahr vor dem vereinbarten Fertigstellungstermin 

beendet. Ebenso konnte der 

Teilabschnitt auf der A1 zwischen dem Autobahndreieck 

Buchholz und dem Bremer Kreuz 

10

durch das ÖPP-Modell früher als geplant für den 

Verkehr freigegeben werden. Alle A-Modelle liefern 

gleichzeitig eine überdurchschnittlich hohe 

Qualität, da sich die Verantwortlichkeit und 

Risikoübernahme des privaten Unternehmens 

im Gegensatz zur konventionellen Realisierung 

über den gesamten Lebenszyklus eines Projekts 

erstreckt. ÖPP-Projekte bieten – bei minimalen 

Nachträgen von 2 bis 3 Prozent des Auftragsvolumens 

– zudem eine außergewöhnlich hohe 

Kostensicherheit. Die bislang durch die Unternehmen 

der Bauindustrie fertiggestellten ÖPP- 

A-Modelle waren alle in-budget, das heißt im 

veranschlagten Kostenrahmen. 

Erfahrungen besser kommunizieren 

Die vielen positiven Erfahrungen mit Partnerschaftsmodellen 

wie ÖPP finden im öffentlichen 

Diskurs jedoch weiterhin zu wenig bis gar keine 

Beachtung. Vielmehr wird eine Diskussion über 

angebliche Arbeitsplatzverluste, soziale und öffentliche 

Unverträglichkeiten sowie über vermeintliche 

ÖPP-Wirtschaftlichkeitsnachteile geführt. 

Bei näherer Betrachtung entbehren diese Vorwürfe 

zwar jeglicher Grundlage, ein aktiver Umgang 

mit diesen Anschuldigungen sowie deren Richtigstellung 

durch die ÖPP-Auftraggeber bleibt 

jedoch meist aus. Dies ist eines der Probleme, 

warum der ÖPP-Markt auch 2013 weiterhin mit 

Akzeptanzproblemen zu kämpfen hat. 

Die Deutsche Bauindustrie hat sich bereits 

2012 dazu entschieden, die Kritik nicht weiter 

unkommentiert stehen zu lassen. In Gesprächen, 

Stellungnahmen und Positionspapieren 

stellen wir Kritik richtig und bemühen uns, die 

verlorene Sachlichkeit in die Diskussion zurückzubringen. 

Wir versuchen dabei unseren Gesprächspartnern 

zu vermitteln, dass Investitionsentscheidungen 

im Einzelfall und mit Blick auf 

die Wirtschaftlichkeit, das heißt sowohl in Bezug 

auf die Haushaltsverträglichkeit als auch auf die 

soziale und gesellschaftliche Entwicklung, sachlich 

und unideologisch getroffen werden müssen. 

Potenziale nutzen und ausbauen 

Wir müssen uns außerdem dafür einsetzen, dass 

das bislang gesammelte ÖPP-Know-how auch 

auf bisher unerschlossene Marktsegmente übertragen 

wird, so z.B. auf den Bereich des Schienenwegebaus. 

Erste Überlegungen wurden hierzu 

bereits auf Ebene des Bundes sowie im Land 

Bayern am Beispiel des Schienenwegeprojekts 

ABS 38 angestellt. In weiteren Schritten muss 

das ÖPP-Schienenmodell nun gemeinsam mit 

der Deutschen Bahn zu einer Marktreife geführt 

und weitere geeignete Pilotprojekte identifiziert 

werden. Gleiches gilt für den Bereich der Landes- 

und Kommunalstraßen, in dem bislang nur 

wenige Projekte realisiert wurden. ÖPP können 

zudem als alternativer Lösungsweg für aktuelle 

Herausforderungen, wie für den notwendigen 

Ausbau von Betreuungsplätzen, genutzt werden. 

Der durch das Kinderförderungsgesetz (KiföG) 

ab August 2013 bestehende Rechtsanspruch 

auf einen Betreuungsplatz für Kinder ab Vollendung 

des ersten Lebensjahres stellt insbesondere 

die Kommunen als öffentliche Träger vor eine 

große Herausforderung. ÖPP können hier eine 

Möglichkeit darstellen, dringende Investitionen 

schnell und effizient durchzuführen sowie die 

Kita-Einrichtungen nachhaltig und verlässlich zu 

bewirtschaften. 

Transparenz weiter fördern 

Um die Akzeptanz für Öffentlich-Private Partnerschaften 

zu erhöhen, müssen wir uns weiter für 

mehr Transparenz einsetzen. Transparenz ist und 

bleibt ein wichtiger Baustein für die Legitimation 

von ÖPP, auch wenn ÖPP-Projekte allein aufgrund 

des großen Bürgerinteresses generell sehr 

viel transparenter verhandelt werden, als dies 

bei konventionellen Projekten üblich ist. Ein hohes 

Maß an Transparenz zwingt die ÖPP-Kritiker 

gleichzeitig dazu, sachlich und wahrheitsgemäß 

zu argumentieren. 

Mit der Transparenzinitiative der Deutschen Bauindustrie 

haben wir einen wichtigen Schritt in die 

11

ichtige Richtung gemacht. Als Ergebnis wurden 

die ersten Verträge auf der Transparenz-Plattform 

der ÖPP Deutschland AG veröffentlicht. Wir können 

uns jedoch noch mehr Transparenz vorstellen, 

z.B. im Verkehrswegebau. Wir haben nichts 

gegen die Offenlegung der Verträge für ÖPP- 

Verkehrsprojekte. Die öffentlichen Auftraggeber 

könnten durch einen offeneren Umgang mit den 

Vertragsinhalten sogar vielen bösartigen Unterstellungen 

die Grundlage entziehen. 

Die positive Resonanz auf die Transparenzinitiative 

der Deutschen Bauindustrie bestärkt uns 

in dieser Ansicht. Sowohl die SPD als auch die 

CDU/CSU-Bundestagsfraktion sprechen sich für 

mehr Transparenz bei ÖPP aus. Die Bundestagsfraktion 

Bündnis 90/Die Grünen hat sich u.a. 

auch der Idee des ergänzenden Projektreports 

angenommen. 

Als nächster Schritt müssen einheitliche Transparenzstandards 

zwischen der öffentlichen Hand 

und der Privatwirtschaft entwickelt und verpflichtend 

vorgeschrieben werden, um die Transparenz 

nachhaltig im ÖPP-Prozess zu etablieren. 

Hierbei kann auch die ÖPP Deutschland AG 

mit ihrer in Vorbereitung befindlichen Grundlagenarbeit 

„ÖPP und Transparenz“ einen Beitrag 

leisten. Um die für den ÖPP-Prozess wichtigen 

Ergebnisse nutzen zu können, muss die Grundlagenarbeit 

zeitnah fertiggestellt werden. 

Partnerschaften für ÖPP 

Ja, es gibt gute Gründe, die trotz der Zurückhaltung 

am Markt und scharfer Kritik für eine 

Stabilisierung von ÖPP in den nächsten Jahren 

sprechen. Doch der Weg muss von allen ÖPP- 

Beteiligten, das heißt von der Bauindustrie, der 

öffentlichen Hand, der Kreditwirtschaft und auch 

den Beratungsunternehmen, gemeinsam beschritten 

werden. Wir sind alle aufgerufen, ein sichtbares 

Gegengewicht in der öffentlichen Diskussion 

aufzubauen, die vielen positiven Erfahrungen 

kontinuierlich zu kommunizieren und die oftmals 

haltlosen Vorwürfe zu entkräften. 

Nur so schaffen wir es, dass ein wirtschaftlich erfolgreiches 

Beschaffungsmodell ÖPP nicht ideologisch 

aus den Angeln gehoben wird. 

12

Aus Sicht der Städte und Gemeinden: 

Investitionsfähigkeit sichern 

Von Helmut Dedy 

Die Stabilität einer Volkswirtschaft ist wesentlich an die Funktionsund 

Handlungsfähigkeit der Städte gekoppelt. Ein wichtiger Indikator 

kommunaler Handlungsfähigkeit ist der Umfang kommunaler Inves ti - 

tionstätigkeit. Folgerichtig waren in den zurückliegenden Jahrzehnten 

öffentliche Investitionen in Deutschland vor allem kommunale Investitionen. 

Ihr Anteil betrug über Jahre rund zwei Drittel der öffentlichen 

Investitionen. Inzwischen ist er jedoch unter 60 Prozent gesunken. 

Bei öffentlichen Investitionen sind PPP-Modelle 

zum einen Beschaffungsvarianten, zum anderen 

aber immer auch kreditähnliche Rechtsgeschäfte. 

PPP-Initiativen können Kommunen folglich nur 

anstoßen, wenn sie im Rahmen der ermittelten 

Leistungsfähigkeit ihres Haushalts die notwendigen 

Mittel zur langfristigen Finanzierung der 

damit verbundenen Zahlungsverpflichtungen 

aufbringen können. Investitionen, die sich eine 

Kommune konventionell finanziert nicht leisten 

kann, darf sie sich in der Regel ebenso wenig alternativ 

finanziert über PPP leisten. Für die Beantwortung 

der Frage zur Zukunft von PPP im 

kommunalen Bereich sind somit die finanziellen 

Handlungsspielräume der Kommunen und 

die sich vor dem Hintergrund der europäischen 

Finanz- und Staatsschuldenkrise verändernden 

Rahmensetzungen und -bedingungen für kommunale 

Investitionen wesentlich. 

Aktuelle Finanzsituation 

Zu den guten Nachrichten der letzten Monate 

gehört: In der Gesamtsicht der Kommunen fallen 

die Zahlen für das zurückliegende Jahr deutlich 

positiver als in den Vorjahren aus. Kommunen 

haben ebenso wie Bund und Länder von der guten 

Konjunktur profitiert und deutlich höhere 

Einnahmen verzeichnen können. Dadurch ist das 

kommunale Jahresdefizit spürbar zurückgegangen, 

und 2012 konnte erstmals seit der Finanz- 

und Wirtschaftskrise wieder ein 

Überschuss für die Gesamtheit der 

Kommunen vermeldet werden. 

Aber: Drastische Anstrengungen waren und sind 

erforderlich, um insbesondere die Entwicklung 

der Kreditbestände zur Liquiditätssicherung im 

kommunalen Bereich einzudämmen. Der po sitive 

Trend beim Abbau von Defiziten – nach Jahren 

mit Rekorddefiziten – war daher nicht mit steigenden 

Investitionen verbunden. Kommunale 

Investitionen sind im Vergleich zu 2011 vielmehr 

wieder eingebrochen und dürften nach unserer 

Einschätzung 2012 wohl nicht einmal das Niveau 

von 2008 erreicht haben. 

Allein das Zukunftsinvestitionsgesetz hatte zwischenzeitlich 

dafür gesorgt, dass die seit Jahren 

rückläufigen kommunalen Investitionen erhöht 

werden konnten. Nach Auslaufen dieses Pakets 

tritt nunmehr die strukturell bedingte kommunale 

Investitionsschwäche erneut deutlich zutage 

und die Bedeutung des Konjunkturpakets wird 

nochmals unterstrichen. 

Kommunalhaushalte entlasten 

Kommunale Haushalte sind immer weniger Investitionshaushalte 

als vielmehr Sozialhaushalte. 

Der Anstieg der sozialen Leistungen ist ungebrochen. 

Die sozialen Leistungen sind im zurücklie- 

Helmut Dedy ist 

Ständiger Stellvertreter 

des Hauptgeschäftsführers 

des Deutschen 

Städtetages. 


13

Investitionsrückgang nach Auslaufen des Konjunkturpakets 

2011 

2005 

2000 

1990 

1980 

1970 

0% 50% 100% 

Sachinvestitionen 

Laufender Sachaufwand 

Sonstige Ausgaben 

Zinsausgaben 

Personalausgaben 

Soziale Leistungen 

* bis einschl. 1990 alte Länder 

Eigene Zusammenstellung und Berechnung nach der 

Kommunalfinanzstatistik des Statistischen Bundesamts 

genden Jahr erneut um knapp 4 Prozent gestiegen 

und liegen jetzt bei rund 45 Milliarden Euro. 

Hierzu trägt keineswegs allein die Einführung des 

sozialpolitisch zu begrüßenden Bildungs- und Teilhabepakts 

bei – dem stehen erhöhte Zuweisungen 

gegenüber. Gerade in den nicht konjunkturell 

bedingten Ausgabenbereichen und den durch die 

Kommunen nicht oder nur sehr begrenzt steuerbaren 

Ausgaben liegen die Steigerungsraten Jahr 

für Jahr über dem Wachstum der Einnahmen: 

Hierzu zählen die Hilfen zur Erziehung, die Jugendhilfe, 

die Eingliederungshilfe, die Hilfe zur 

Pflege oder zur Grundsicherung im Alter. 

Investitionsbremse Fiskalpakt? 

Die finanzpolitische Diskussion wird von der europäischen 

Staatsschuldenkrise und den Reaktionen 

der Politik beherrscht. Welche Auswirkungen wird 

der Fiskalpakt auf die Investitionsfähigkeit der 

Kommunen haben? Der Fiskalpakt als zentrales 

europäisches Regelwerk zur Vermeidung zukünftiger 

Krisen fordert erstens die Einhaltung einer 

Defizitobergrenze der öffentlichen Hauhalte von 

Bund, Ländern, Gemeinden und Sozialversicherungen 

in Höhe von insgesamt 0,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts 

(BIP). Zweitens fordert er einen 

Korrekturmechanismus. Dieser soll sicherstellen, 

dass die maximalen Defizitquoten auch tatsächlich 

eingehalten werden. Betrachtet man ausschließlich 

die kommunalrelevanten Aspekte des 

Fiskalpakts, ist deutlich zu unterscheiden zwischen 

einerseits der eigentlichen Umsetzung des 

Fiskalpakts, das heißt der Umsetzung der auf europäischer 

Ebene getroffenen Vereinbarungen in nationales 

Recht, und andererseits denjenigen Maßnahmen, 

die erst eine Zustimmung der Länder 

ermöglichten. 

Im Rahmen der innerstaatlichen Umsetzung ist 

bis zum Jahr 2020 keine länderindividuelle Zurechnung 

der kommunalen Defizite geplant. 

Aber auch bei der Diskussion um die Umsetzung 

der schon 2009 für Deutschland beschlossenen 

Schuldenbremse wird deutlich: Es besteht die 

Gefahr der Verlagerung von Defiziten aus Länderhaushalten 

in die jeweiligen Kommunalhaushalte. 

Der Anreiz für die Länder, zur eigenen Haushaltssanierung 

den Konsolidierungszwang auf die 

Kommunen abzuwälzen, scheint sich entgegen 

ersten Befürchtungen zumindest bezogen auf den 

Fiskalpakt mittelfristig nicht zu erhöhen. Dies gilt 

allerdings nur, weil sich die expliziten Konsolidierungsverpflichtungen 

der Länder bis zum Jahr 

2020 gegenüber dem Status quo nicht erhöhen. 

Daher ist über den bereits jetzt existierenden Verlagerungsdruck 

hinaus durch den Fiskalpakt und 

seine innerstaatliche Umsetzung kein zusätzlicher 

14

Verlagerungsdruck zu erwarten. Es ist zumindest 

davon auszugehen, dass ab dem Jahr 2020 eine 

länderindividuelle Zurechnung der kommunalen 

Defizite erfolgt. 

Entschuldungshilfen sind wichtig 

Die europäische Staatsschuldenkrise hat jedem 

vor Augen geführt, dass die Verschuldung öffentlicher 

Haushalte dringend zurückgefahren werden 

muss. Entschuldungshilfen für notleidende Kommunen, 

wie sie jetzt in verschiedenen Bundesländern 

umgesetzt werden, sind deshalb besonders 

wichtig. Die ergriffenen Maßnahmen sind erste, 

wichtige und notwendige Hilfestellungen der Länder 

für Kommunen mit strukturellen Defiziten. 

Damit wird auch der Nachweis erbracht, dass 

das bündische Prinzip im föderalen Staatsaufbau 

der Bundesrepublik hält. Sollen Entschuldungsfonds 

dauerhaft Wirkung zeigen, müssen die Faktoren, 

die zu dem enormen Anstieg der Defizite 

geführt haben, dauerhaft korrigiert werden. Die 

Einhaltung des Konnexitätsprinzips – „wer bestellt, 

bezahlt“ – ist für die Zukunft elementar. 

Deshalb ist weiterhin eindringlich an die Länder 

zu appellieren, die Schuldenbremse nicht zu Las- 

ten der Kommunen anzuwenden. Die öffentliche 

Verschuldung muss auf allen Ebenen begrenzt 

werden. In allen Landesverfassungen muss der 

Anspruch der Kommunen auf eine finanzielle 

Mindestausstattung verankert werden. Das ist eine 

wesentliche Bedingung, um auch künftig in 

strukturschwachen Regionen kommunale Investitionen 

zu sichern. 

Änderung der Vorfinanzierung 

Es besteht die Gefahr, dass kommunale Investitionstätigkeit 

in Zukunft zusätzlich eingeschränkt 

wird, weil die Vorfinanzierung kommunaler Investitionen 

teurer und möglicherweise auch 

schwieriger wird. Gegenwärtig stellt sich der Bankenbereich 

neu auf. Die Geschäftsmodelle der einzelnen 

Häuser stehen auf dem Prüfstand. Hintergrund 

sind die zu erwartenden Neuregelungen der 

Bankenaufsicht (Basel III). Das geplante Regelwerk 

sieht u.a. verschärfte Eigenkapitalanforderungen 

an Banken und die Einführung neuer Kennzahlen 

für die Bankenaufsicht vor. Rückwirkungen für das 

Angebot an Kommunalkrediten werden von neuen 

Kennzahlen für die Bankenaufsicht erwartet. 

Dabei spielt insbesondere die Leverage Ratio, der 

Ausgabenstruktur der Kommunen seit 1970 

Investitionsrückgang nach Auslaufen des Konjunkturprogramms 

Sachinvestitionen in den kommunalen Haushalten 1992 bis 2012 in Milliarden Euro 

35 

30 

Klar erkennbare Auswirkungen 

des Konjunkturpakets 

in den Jahren 2009 bis 2011 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

2012* 

Ost West *Prognose Eigene Zusammenstellung und Berechnung nach der 

Kommunalfinanzstatistik des Statistischen Bundesamts 

15

Verschuldungsgrad, eine große Rolle. Aus diesem 

Anlass wird das für Banken margenarme, weil risikoarme 

Geschäft mit Kommunen problematisiert. 

Gleichwohl: Der Kommunalkredit wird auch in 

Zukunft das Hauptinstrument zur Vorfinanzierung 

kommunaler Aufgaben bleiben. Zur Verbreiterung 

der kommunalen Finanzierungsstruktur sind neben 

dem Kommunalkredit jedoch alternative Finanzierungen, 

zu denen auch PPP-Modelle gehören, 

in Erwägung zu ziehen. 

Neue Modelle gesucht 

Städte haben auch in den vergangenen Jahren 

nach Wegen gesucht, Investitionen über die konventionellen 

Modelle hinaus zu realisieren. Möglichkeiten 

der interkommunalen Zusammenarbeit, 

die Realisierung von Investitionen gemeinsam mit 

kommunalen Tochterunternehmen, aber auch 

die Zusammenarbeit mit privaten Unternehmen 

werden dabei erwogen. Städtische Investitionsund 

Finanzierungsentscheidungen sind prinzipiell 

Einzelfallentscheidungen. Ob z.B. ÖPP eine tragfähige 

Beschaffungsalternative für die Kommune 

ist, muss vor Ort unter Beachtung von Wirtschaftlichkeits- 

und Nachhaltigkeitsgesichtspunkten 

entschieden werden. Die Erfahrungen mit ÖPP 

fallen weiterhin durchaus unterschiedlich aus. 

Die erwarteten Effizienzvor teile aus den Kooperationen 

sind oft geringer als zunächst erwartet. 

Einige dieser Kooperationen zeigen aber auch, 

dass sich Effizienzgewinne durchaus realisieren 

lassen. So gewinnt die Verbesserung der Entscheidungsgrundlagen 

der örtlichen Gremien 

an Bedeutung. Es geht dabei um eine neutrale, 

nicht interessengeleitete Beurteilung nach wirtschaftlichen 

Kriterien und um Transparenz bei der 

Entscheidungsfindung. 

Bei ÖPP-Projekten gehören daher folgende Aspekte 

zu den wesent lichen Grundsätzen: 

x ÖPP-Projekte, die sich die Kommune konventionell 

finanziert nicht leisten kann, darf sie sich 

ebenso wenig alternativ finanziert leisten. 

x Die Wirtschaftlichkeit eines ÖPP-Projekts muss 

in jedem Einzelfall, und über die gesamte Laufzeit 

hinweg, im Sinne des Lebenszyklusansatzes 

nachgewiesen sein. 

Bei der Inanspruchnahme von Beratung bei der 

Projektvorbereitung sind zwingend klare Grenzen 

zwischen Beratung und Lobbying zu beachten. 

Notwendige Transaktionskosten müssen zudem 

realistisch in die Wirtschaftlichkeitsberechnungen 

einbezogen werden. Weitere interessante 

Informationen dazu finden sich im „Gemeinsamen 

Erfahrungsbericht zur Wirtschaftlichkeit von 

ÖPP-Projekten“, der im September 2011 von den 

Präsidenten der Rechnungshöfe des Bundes und 

der Länder herausgegeben wurde. 

Im Jahr 2012 hat eine beachtliche Zahl von 

Kommunen die Rahmenvereinbarung der ÖPP 

Deutschland AG – Partnerschaften Deutschland 

(PD) gezeichnet. Zu den gängigen Motiven gehört, 

sich für die nächsten Jahre entsprechend der 

Zwecksetzungen und Neuausrichtungen der PD 

– u.a. die neutrale Beratung für Einzelprojekte – 

die Beratung durch eine Institution zu sichern, die 

ausschließlich für öffentliche Auftraggeber tätig 

wird und die Nutzung z.B. des Standardtools für 

Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen bietet. 

Gewaltige Herausforderungen 

Die Herausforderungen für die Kommunalpolitik 

sind gewaltig: demografischer Wandel, die erforderliche 

Verbesserung in der Kinderbetreuung, 

die Umsetzung der Energiewende. Bei knappen 

Ressourcen ist die vorbehaltlose Prüfung möglicher 

Lösungsansätze weiterhin geboten, um die 

Investitionsfähigkeit der Kommunen zu erhalten. 

PPP gehört zu den Optionen. Unabdingbar ist 

eine angemessene Bürgerbeteiligung an den Investitionsentscheidungen. 

Transparente Entscheidungsprozesse 

sind wesentlich, um Akzeptanz zu 

erreichen. Aus damit verbundenen Beteiligungsverfahren 

erwachsen auch neue Ideen für die 

Umsetzung wie auch Finanzierung kommunaler 

Vorhaben. Hier lassen sich für die Zukunft neuartige 

Kooperationsmodelle und Sonderfinanzierungen 

vermuten. 

16

Partnerschaften Deutschland: 

Partnerschaftsmodelle strategisch gestalten 

Von Bernward Kulle und Anja Tannhäuser 

Das Thema ÖPP hat 2012 eine hohe öffentliche Aufmerksamkeit erhalten. 

Im Spannungsfeld der Aufgaben, moderne Beratungsleistungen anzubieten 

und gleichzeitig den Markt zu fördern, hat sich die ÖPP Deutschland 

AG – Partnerschaften Deutschland (PD) den sich wandelnden Herausforderungen 

gestellt und in einem Strategie-Review ihre Vision und Mission 

überarbeitet. 

Auch durch die Wissensverbreiterung in Form 

von Grundlagenarbeiten und eine zunehmende 

Projektexpertise konnten im Sommer 2012 

150 neue Rahmenvereinbarungspartner gewonnen 

werden. Das damit ausgesprochene Vertrauen 

stärkt die Arbeit von Partnerschaften Deutschland 

mit der Beschaffungsvariante ÖPP und zeigt zum 

anderen den Bedarf der öffentlichen Hand an Beratung 

zu modernen Partnerschaftsstrategien und 

Organisationsmodellen. 

Neupositionierung notwendig 

Die öffentliche Verwaltung steht vor einem tiefgreifenden 

Veränderungsprozess, bei dem Partnerschaftsmodelle 

einen wichtigen Beitrag zur Zukunftssicherung 

leisten werden. Nicht nur die 

Veränderungen, die durch Schuldenbremse und 

kommunale Regelungen die öffentlichen Haushalte 

begrenzen, sondern auch die wachsenden Anforderungen 

der Bürger an Verwaltungsleistungen 

erfordern eine Neupositionierung der öffentlichen 

Hand. Neben Themen der Infrastrukturbereit stellung 

rücken damit As pekte der Verwaltungs modernisierung 

immer stärker in den Fokus. Nach haltiges 

Verwaltungshandeln wird sich in Zukunft an 

der Verfügbarkeit von Fachkräften orientieren 

müssen – eine Determinante, der die Erfüllung der 

hoheitlichen Auf gaben entgegenzusetzen ist. 

Die öffentliche Hand stellt sich bereits jetzt auf 

die geänderten Anforderungen ein und macht 

ihr Handeln damit flexibler. Einen Mehrwert bieten 

Partnerschaftsmodelle, wenn ihre 

Grundstruktur der Projekt-Lebenszyklus- 

Betrachtung beibehalten wird. Unter 

Beachtung der Rahmenbedingungen, 

Bedürfnisse und Verfügbarkeiten entwickeln 

sich zunehmend nach einem 

Baukastensystem neue Partnerschaftsmodelle 

– sei es mit der Übernahme der 

Endfinanzierung oder der Beibehaltung 

des Betriebs durch die öffentliche Hand. 

Der private Partner als Investor und Projektmanager 

übernimmt dabei jedoch 

immer die integrierte Gesamtverantwortung 

des Projekts. Er sichert damit den 

Kostenrahmen, den Terminplan und 

langfristige Qualitäten. 

Die ÖPP Deutschland AG greift diese Aspekte auf 

und entwickelt im Dialog mit der öffentlichen 

Hand und der Privatwirtschaft Lösungen. Auf 

der Offenlegung von Verträgen lag 2012 dabei 

ein besonderer Schwerpunkt – auf der Transparenzplattform 

der ÖPP Deutschland AG konnten 

neun Verträge veröffentlicht werden. Darüber 

hinaus ist auch die Kommunikation ein maßgeblicher 

Erfolgsfaktor in ÖPP-Projekten, wie eine 

für die Veröffentlichung im Frühjahr 2013 vorgesehene 

Untersuchung der ÖPP Deutschland AG 

zeigt. Die Stärkung der öffentlichen Hand führt 

zu mehr Freiräumen für die Fokussierung auf die 

Kernaufgaben der Verwaltung – Freiräume für eigene 

Aufgaben wie auch für die Umsetzung von 

Infrastrukturprojekten. Im Jahr 2012 lagen zwei 

Bernward Kulle ist 

Mitglied des Vorstands 

und 

Anja Tannhäuser ist 

Leiterin Marketing 

und Kommunikation 

bei der ÖPP 

Deutschland AG 

– Partnerschaften 

Deutschland. 


17

Schwerpunkte der Grundlagenarbeiten der ÖPP 

Deutschland AG auf dem Straßeninfrastrukturbereich 

und im Gesundheitswesen. 

Moderne Straßeninfrastruktur mit ÖPP 

Der Erhaltungsstau bei Kommunal- und Landesstraßen 

liegt inzwischen in Milliardenhöhe. Allein 

bei den Gemeinden und Landkreisen wurde der 

Investitionsbedarf laut KfW Kommunalpanel 2011 

auf etwa 24,5 Milliarden Euro im Jahr 2011 beziffert. 

Abhilfe könnten hier ÖPP leisten. Das ist das 

Ergebnis der Studie, die die ÖPP Deutschland AG 

im Juli 2012 vorgelegt hat. Dringend erforderliche 

Straßensanierungs- und Neubaumaßnahmen auf 

kommunaler und Landesebene könnten in Angriff 

genommen werden und eine nachhaltige Erhaltungsstrategie 

würde sichergestellt. Bei den bereits 

realisierten ÖPP-Projekten, wie beispielsweise 

der Landesstraße L192 Süderlügum–Ellund in 

Schleswig-Holstein oder dem kommunalen Straßenbauprojekt 

im Kreis Lippe in Nordrhein-Westfalen, 

wurden Wirtschaftlichkeitsvorteile von bis 

zu 20 Prozent gegenüber einer konventionellen 

Realisierung erzielt. Neben diesen monetären Vorteilen 

waren die Projekte zudem häufig schneller 

fertig, und dies in dauerhaft hoher Qualität. 

Neben den Straßen stellen auch die Lichtsignalanlagen 

und die Straßenbeleuchtung ein identifiziertes 

ÖPP-Potenzial dar. Im Zusammenhang mit der 

Neugestaltung der Tiefbaustruktur könnten hier 

kommunale Auftraggeber Aufgaben zusammenfassen 

und wirtschaftliche Ergebnisse erzielen. Die 

Ampeln hat die ÖPP Deutschland AG hierfür im 

Februar 2012 auf Grün gestellt: Für Lichtsignalanlagenprojekte 

in Öffentlich-Privater Partnerschaft 

wurden im Auftrag des Bundesministeriums der 

Finanzen Musterverdingungsunterlagen entwickelt. 

Mit diesen kann die gesamte Vorbereitung 

und Durchführung eines Vergabeverfahrens gestaltet 

werden. Durch die Modernisierung von 

Teilsystemen und Komponenten sowie die Umstellung 

auf LED-Technik sind bis zu 70 Prozent 

Energieeinsparungen möglich. Damit könnten 

Kommunen den bestehenden Investitionsstau im 

Bereich Lichtsignalanlagen schnell abbauen, die 

kumulierten Kosten des Projekts über die gesamte 

Laufzeit reduzieren sowie Risiken auf private Partner 

übertragen und Energie- und CO 2 

-Einsparziele 

erfüllen. Die Musterverdingungsunterlagen für 

ÖPP-Straßenbeleuchtungsprojekte wurden im Jahr 

2012 an geänderte Rahmenbedingungen und Fördermöglichkeiten 

angepasst und neu aufgelegt. 

Gestaltungsspielräume bei 

Krankenversorgung 

Die Aufgaben für Krankenhäuser in öffentlicher 

Trägerschaft steigen angesichts wachsender Patientenzahlen, 

immer neuer technischer Möglichkeiten 

und unter dem Verdikt von Qualität und 

Wirtschaftlichkeit der medizinischen Versorgung. 

Eine Untersuchung der ÖPP Deutschland AG im 

Jahr 2012 hat gezeigt, dass es den Krankenhäusern 

in öffentlicher Trägerschaft mit ÖPP gelingen 

kann, Wettbewerbsvorteile durch eine qualitativ 

hochwertige und wirtschaftliche Krankenversorgung 

zu erzielen. Langfristige Partnerschaften im 

Bereich der Medizintechnik lassen nicht nur eine 

Fokussierung der Klinik auf ihre Kernaufgaben 

zu. Durch vereinbarte kurze Reinvestitionszyklen 

bzw. die in solchen Verträgen realisierbare Verpflichtung 

des privaten Partners zur Bereitstellung 

der Medizintechnik jeweils auf dem aktuellen 

Stand der Technik profitieren die Krankenhäuser 

schneller von Innovationen bei weiterentwickelten 

medizintechnischen Produkten und verbessern 

so ihre medizinische Versorgungsqualität. 

Dabei können medizintechnische Geräte von 

Krankenhäusern entweder separat von ihren 

sonstigen baulichen Maßnahmen beschafft und 

eingesetzt oder als Kernelement eines neuen Bauwerks 

von vornherein in dieses integriert werden. 

Zugleich führen diese Projekte mit Übertragung 

der Verfügbarkeitsverantwortung auf den privaten 

Partner auch zu einem standardisierten und effizienten 

Einsatz medizintechnischer Geräte auf dauerhaft 

hohem technischem Niveau. 

Neben der Medizintechnik ist auch der Krankenhausbetrieb, 

das Facility-Management, ein poten- 

18

zieller Bereich für die Zusammenarbeit mit privaten 

Partnern. In einer zweiten Untersuchung 

wurde ein Kennzahlensystem erarbeitet, das die 

Prüfung eines Projekts auf ÖPP-Realisierbarkeit 

ermöglicht. Insbesondere unter Berücksichtigung 

der hygienischen und technischen Anforderungen 

sowie der benötigten hohen Verfügbarkeiten 

ist die Leistungsintensität des Facility-Managements 

in Kliniken entsprechend hoch. Mit dem 

entwickelten Kennzahlensystem für ÖPP-Krankenhausprojekte 

können die über den gesamten 

Lebenszyklus anfallenden Betriebskosten erfasst 

und für einen Vergleich mit einer konventionellen 

Realisierung eines geplanten Projekts herangezogen 

werden. Aufbauend auf den einschlägigen 

Normen und Richtlinien für Kosten und Facility- 

Management-Leistungen im Krankenhausbetrieb 

der GEFMA 200, 812 sowie DIN 276 werden 

Aspekte der Qualität im Lebenszyklus eines Projekts 

mit berücksichtigt. Mit Hilfe der entwickelten 

Erhebungsbögen bietet das Kennzahlensystem 

Projektträgern valide, belastbare und nachvollziehbare 

Kennzahlen aus der Betriebsphase von 

ÖPP-Krankenhausprojekten oder vergleichbaren 

konventionellen Projekten. 

Innovative Lösungen nachhaltig umsetzen 

Das erste zivile Bundeshochbauprojekt – der Neubau 

des Dienstsitzes des Bundesministeriums für 

Bildung und Forschung (BMBF) in Berlin –, das 

von der ÖPP Deutschland AG in der Umsetzung 

begleitet wird, ist von der Auftraggeberin, der 

damaligen Bundesforschungsministerin Annette 

Schavan, sowie dem Parlamentarischen Staatssekretär 

im Bundesministerium der Finanzen (BMF) 

Hartmut Koschyk gelobt worden. Schavan würdigte 

im Rahmen der Grundsteinlegung im Mai 

2012 die ÖPP Deutschland AG als einen wichtigen 

Partner des BMBF und der Bundesanstalt für 

Immobilienaufgaben (BImA) bei der Umsetzung 

dieses ÖPP-Projekts. Im Oktober 2012 wurde das 

Projekt mit dem Innovationspreis PPP 2012 in 

der Kategorie „Verwaltungsgebäude“ ausgezeichnet. 

Qualifiziert hatte es sich durch innovative 

Lösungsansätze bei der Finanzierung, die Mitspra- 

cherechte der Betroffenen sowie die Nachhaltigkeit 

und Energieeffizienz des Gebäudes. Koschyk 

betonte bei der Preisverleihung, dass ÖPP als Beschaffungs- 

und Steuerungsmodell an Bedeutung 

gewinnt und zahlreiche Reserven bei der Infrastrukturgestaltung 

noch ausgeschöpft werden können. 

Die ÖPP Deutschland AG unterstützt dies 

mit wettbewerbsfähigen Beratungsleistungen. 

Im März 2012 konnte sich die ÖPP Deutschland 

AG als Berater für die Begleitung des ÖPP-Vergabeverfahrens 

„Bauliche Sanierung des Universitätsklinikums 

Schleswig-Holstein“ behaupten. 

Aufgabe der ÖPP Deutschland AG sind dabei die 

zur Realisierung des Projekts erforderlichen Wirtschafts- 

und Finanzberatungsleistungen, z.B. zur 

Modell- und Finanzierungsstruktur und zu Wirtschaftlichkeitsberechnungen. 

Für das komplexe 

Immobilien-ÖPP an den Standorten Kiel und Lübeck 

wird ein Wettbewerblicher Dialog als Vergabeverfahren 

durchgeführt. Beim Wettbewerblichen 

Dialog handelt es sich um ein von der EU 

eingeführtes Verfahren für komplexe und sehr große 

Projekte, um im Laufe des Dialogs mit mehreren 

Teilnehmern die bestmögliche Lösung für die 

gestellte Aufgabe zu finden. Das Verfahren hat mit 

dem Teilnahmewettbewerb im Frühjahr 2012 begonnen. 

In der seit Beginn 2013 laufenden zweiten 

Dialogphase werden nun mit allen Bietern deren 

Vorschläge konkretisiert und vertieft. Am Ende 

dieser Dialogphase im Sommer 2013 werden die 

Teilnehmer gebeten, ihre Angebote zu bepreisen. 

Der Zuschlag an das wirtschaftlichste Angebot ist 

für Ende 2013 geplant. Ab 2014 soll mit den Bauund 

Sanierungsmaßnahmen begonnen werden. 

Nach einem 18-monatigen Vergabeverfahren, begleitet 

durch die ÖPP Deutschland AG, wurde im 

Herbst 2012 die strategische Servicepartnerschaft 

zwischen der Deutschen Rentenversicherung 

Bund (DRV Bund) und Iron Mountain Deutschland 

GmbH zu einem Abschluss geführt. Iron 

Mountain wird künftig einen wesentlichen Teil 

der Archivdienstleistungen der DRV Bund übernehmen. 

Hierfür wurde von der ÖPP Deutschland 

AG ein Partnerschaftsmodell entwickelt, das auf 

19

ÖPP-Projekte mit Vertragsabschluss im Hoch- und Straßenbau 

Investitionsvolumen in Mio. Euro 

1000 


900 

Hochbau - 4 Phasen 

800 


700 

Hochbau - 3 Phasen 

600 

Anzahl Projekte kumuliert 

500 

594 

400 

457 

300 

350 

51 

200 

28 

100 2 14 

0 

64 

2002/2003 2004 2005 2006 

887 

84 

2007 

775 

110 

2008 

653 

137 

55 

2009 

160 

362 

127 

2010 

Projektanzahl 

250 

176 190 200 

611 

150 

150 

100 

389 

50 

146 

0 

2011 2012 

H 

H 

Stand: 31.12.2012 

einer ausgewogenen Risikoverteilung zwischen 

den beiden Partnern und einer Anreizsystematik 

basiert. Gleichzeitig wurde ein Konzept zugrunde 

gelegt, mit dem das Verfahren zu einer deutlichen 

Optimierung der Gesamtwirtschaftlichkeit des 

Archivbetriebs beiträgt. So werden beispielsweise 

künftig die bisherigen drei Archivstandorte in 

einem Hochsicherheitsarchiv zusammengelegt. 

Mit rund 177 Kilometern Akten und 30.000 Aktenbewegungen 

pro Tag besitzt der Deutsche 

Rentenversicherung Bund eines der größten Aktenarchive 

Deutschlands. Der private Partner, die 

Iron Mountain Deutschland GmbH, übernimmt 

neben der Archivierung der Akten auch alle 

Sicherheitsmaßnahmen. 

Projektstrukturen werden flexibler 

Im gesamten Jahr 2012 wurden acht sogenannte 

Vier-Modul-ÖPP-Vertragsabschlüsse (Planen, Bauen, 

Betreiben und (langfristig) Finanzieren) erzielt 

(Vorjahr 16 Projekte). Das zugrunde liegende Investitionsvolumen 

sank auf 150 Millionen Euro 

(Vorjahr 1.151 Millionen Euro). Allerdings wurden 

weitere acht sogenannte Drei-Modul-ÖPP- 

Verträge abgeschlossen, bei denen entweder der 

Betrieb gesamt oder in Teilen oder die langfristige 

Finanzierung durch den öffentlichen Auftraggeber 

übernommen wird. In dieser Struktur wurde 

erstmals ein höheres Projektvolumen – 389 Mil- 

lionen Euro gegenüber 150 Millionen – und eine 

höhere Projektanzahl abgeschlossen. Zusammengenommen 

wurden für die Drei- und Vier-Modul- 

Vertragsabschlüsse im Hochbau 16 Projekte mit 

einem Investitionsvolumen von 539 Millionen 

Euro beauftragt. Trotz einer hohen Anzahl von 

Projekten in der Pipeline kam es damit zu einem 

Rückgang der Projektanzahl von ca. 15 Prozent 

und des Investitionsvolumens von ca. 30 Prozent 

bezogen auf den Hochbau. Im Verkehrswegebau 

kam es in diesem Jahr zu keinem Vertragsabschluss. 

Die Anzahl der geplanten oder bereits 

ausgeschriebenen Projekte liegt jedoch nach wie 

vor bei deutlich über 100 Projekten, sodass ausreichend 

Potenzial für ein erfolgreiches Jahr 2013 

vorhanden ist. 

Die Chancen für die Gestaltung flexibler Zukunftsmodelle 

der partnerschaftlichen Zusammenarbeit 

müssen ergriffen werden. Der integrierte Wettbewerb 

um Qualität, Kosten und Innovationen wird 

künftige Beschaffungsmaßnahmen beeinflussen. 

Kosten- und Qualitätstransparenz und -sicherheit, 

Nachhaltigkeit und moderne Standards können 

als Kernelemente von Kooperationen etabliert 

werden. Hierfür setzt sich die ÖPP Deutschland 

AG 2013 mit den Schwerpunkten Infrastruktur 

und Dienstleistungen in ihren Grundlagenarbeiten 

auf der ÖPP-Transparenzplattform und bei der 

Umsetzung in eigenen Projekten ein. 

20

Kommunaler Investitionsbedarf: Erfahrungen aus 

weiteren Pilotprojekten in Nordrhein-Westfalen 

Von Regine Unbehauen und Klaus Dohmen 

Für viele Kommunen sind Investitionen jeglicher Art in die öffentliche 

Infrastruktur derzeit kaum realisierbar. Ausgaben – vor allem im freiwilligen 

Bereich – werden immer weiter zurückgefahren, viele Einrichtungen 

geschlossen. Oft wird an den öffentlichen Gebäuden nur noch 

das Nötigste gemacht. Kann ÖPP hier Abhilfe schaffen? 

Vor diesem Hintergrund sind in den vergangenen 

Jahren zahlreiche Kommunen an die PPP-Task 

Force herangetreten. Meistens handelte es sich 

um Fälle, bei denen die Kommune eigentlich umfassend 

sanieren müsste, jedoch nur notdürftig 

re parieren könnte, da der geltende Rechtsrahmen 

kaum Handlungsspielraum für Investitionen zulässt. 

Dabei stellten sich immer wieder folgende 

Fragen: Was ist langfristig wirtschaftlicher: 

„Nichts tun“ oder „umfassend sanieren“? Wie 

verhält sich eine ÖPP-Maßnahme zu diesen 

Überlegungen? 

Investition kann wirtschaftlich sinnvoll sein 

Ausgehend vom Ansatz der Wirtschaftlichkeit 

kann die Umsetzung umfangreicher Investitionen 

in der öffentlichen Infrastruktur langfristig trotz 

und gerade wegen der angespannten Finanzlage 

und dem angestrebten Schuldenabbau folgerichtig 

sein. Anders als in der Kameralistik, in welcher 

der Vermögensverzehr nicht berücksichtigt 

wurde, kann durch das in NRW bei den Kommunen 

eingeführte „Neue Kommunale Finanzmanagement“ 

(NKF) anhand der Erfassung des Ressourcenverbrauchs 

– unter Berücksichtigung der 

Abschreibungen – der Nachweis geführt werden, 

ob und wann sich eine Investition wirtschaftlich 

rechnet. 

Vor diesem Hintergrund hat die PPP-Task Force 

im Finanzministerium des Landes NRW die wirtschaftlichen 

Auswirkungen langfristig unterlassener 

Instandhaltungs- und Sanierungsmaßnahmen 

bei kommunalen 

Immobilien untersucht. In Abstimmung 

mit der Kommunalaufsicht wurde 

gemeinsam mit der NRW.BANK 

Regine Unbehauen 

und vier Beratungsgesellschaften anhand 

von NRW-Referenz objekten aus Klaus Dohmen ist 

ist Leiterin und 

dem Sektor Schulen beleuchtet, inwieweit 

es über einen Zeitraum von 

Mitglied der PPP- 

Task Force im Finanzministerium 

25 Jahren im Rahmen der Lebenszyk 

lusbetrachtung wirtschaftlicher ist, rhein-Westfalen. 

des Landes Nord- 

in vestive Maßnahmen zu unterlassen, 

sie konventio nell in Eigenrealisierung 

oder als ÖPP-Projekt durchzuführen. 

Im Mittelpunkt des dazu im Juli 2011 

veröffentlichten Berichts (www.ppp.nrw.de) 

stand die Frage, wie sich bloße Sicherungsmaßnahmen 

im Vergleich zu Instandhaltungs- und 

insbesondere Sanierungsmaßnahmen wirtschaftlich 

darstellen und wie sich die jeweiligen Maßnahmen 

im NKF niederschlagen. 

x 0-Variante: Weiterbetrieb des Gebäudes ohne 

Sanierungsmaßnahmen; Instandhaltungsaufwand 

nach Bedarf zur Aufrechterhaltung der 

Funktion und Verkehrssicherheit. 

x Eigenrealisierung: Sanierungsmaßnahme durch 

die Kommune; Instandhaltungsaufwand als 

werterhaltende Instandhaltungsmaßnahmen 

über den Lebenszyklus hinweg. 

x ÖPP-Variante: Sanierungsmaßnahme durch einen 

privaten Partner; Instandhaltungsaufwand 

als werterhaltende Instandhaltungsmaßnah- 


21

men über den Lebenszyklus hinweg nach vordefiniertem 

Instandhaltungskonzept. 

Als zentrales Ergebnis der untersuchten Fälle 

mit Referenzschulprojekten der Gemeinde Marienheide 

und der Stadt Mülheim an der Ruhr 

ist festzuhalten, dass aus der mit dem NKF verbundenen 

ressourcenorientierten Betrachtung 

die ÖPP-Variante die geringste Belastung ausgelöst 

hat. Die Berechnungen verdeutlichen zudem, 

dass eine Ausgabenvermeidung um jeden 

Preis, wie in der 0-Variante geplant, zu höheren 

Gesamtbelastungen über einen entsprechenden 

Betrachtungszeitraum führen kann. Der in der 

Studie gewählte Zeitraum von 25 Jahren – zuzüglich 

der Sanierungsphase von drei Jahren – 

hat sich bewährt. Ein kurzer Betrachtungs- und 

Prog nosezeitraum, wie z.B. im Haushalt angelegt, 

ist keinesfalls geeignet, um aussagekräftige 

Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen bei Immobilien 

anzustellen. Daher ist eine lebenszyklusorientierte 

Betrachtung vonnöten, die sich nicht nur auf 

die bilanziellen Ansätze bezieht, sondern auch 

die laufenden Kosten und Ad-hoc-Aufwendungen, 

z.B. für zwingend notwendige Sanierungen, 

hochrechnet. 

Pilotprojekte in NRW 

Bereits während der Erstellung der Studie zeigten 

sich einige nordrhein-westfälische Kommunen 

interessiert, bei konkreten Projektideen die Systematik 

des Berichts anzuwenden. 

Entsprechende Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

wurden 2012 bei zwei aktuellen kommunalen 

Vorhaben aus dem Sektor Verwaltungsgebäude 

in Witten und Schwelm abgeschlossen. 

Rathaus Witten 

Der Rat der Stadt Witten hat Anfang 2011 beschlossen, 

einen Prüfprozess zur grundlegenden 

Sanierung, Modernisierung und Nutzungsverdichtung 

des Rathauses als zentralen Teil einer 

umfassenden Neuordnung der Standorte der 

Stadtverwaltung durchzuführen. 

Dabei stand die Frage im Raum, ob unter den 

Bedingungen des Nothaushaltsrechts eine Sanierung 

des Rathauses erfolgen und gleichzeitig eine 

nachhaltige Verbesserung der Ergebnisrechnung 

sowie der Bilanz erreicht werden kann. 

Die ÖPP-Variante zeigte sich als wirtschaftlichstes Modell für die Sanierung des Rathauses Witten 

22

Auf dieser Basis wurden die Sanierung und der 

Ausbau des Rathauses sowie die gleichzeitige 

Zentralisierung mehrerer Verwaltungsgebäude 

mittels der im Bericht dargestellten Vergleichsrechnung 

von drei Handlungsoptionen 

untersucht. 

Wesentliche Ergebnisse der Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen 

sind, dass bei Fortsetzung der derzeitigen 

werteverzehrenden Unterhaltungsstrategie 

eine kostenund betreuungsintensive Problemimmobilie 

zu unterhalten wäre. Zudem würde der 

Wert des Rathauses in einer relativ kurzen Restnutzungsdauer 

von 28 Jahren auf 0 Euro sinken 

und dann eine Komplettsanierung anstehen. 

Durch eine wertsteigernde Vollsanierung bei 

gleichzeitiger Steigerung der Flächeneffizienz 

und Flächenoptimierung können mehr Mitarbeiter 

im Rathaus untergebracht werden. Diese 

Maßnahmen sowie das damit einhergehende 

„Abmietungspotenzial“ und die mithin erzielbare 

Verminderung von Mietaufwand haben einen erheblichen 

wirtschaftlichen Effekt. 

Mit der Systematik der wirtschaftlichen Untersuchung 

und der Darstellung im NKF konnte 

belegt werden, dass eine Investition trotz Kreditaufnahme 

bereits innerhalb des Konsolidierungszeitraums 

von zehn Jahren Haushaltsentlastungen 

nach § 76 Gemeindeordnung NRW 

bringen kann. Dies kann sich langfristig auch für 

eine Haushaltssicherungskommune lohnen. Im 

Wittener Beispiel wirken Sanierungskonzept, 

Nutzungsverdichtung und Standortkonzentration 

(Abmietung) zusammen. 

Verwaltung Schwelm 

Die Verwaltung in Schwelm ist derzeit an vier 

Standorten in Verwaltungsgebäuden mit erheblichem 

und zum Teil dringlichem Sanierungsbedarf 

untergebracht. Vor diesem Hintergrund 

wurden drei Handlungsoptionen zur zukünftigen 

räumlichen Unterbringung der Verwaltung unter 

Berücksichtigung einer bereits beschlossenen 

Personalreduzierung untersucht und die Beschaffungsvariante 

ÖPP geprüft. 

Die Untersuchung mittels der ressourcenorientierten 

Betrachtung nach NKF hat gezeigt, dass die 

Bestandsobjekte in der 0-Variante spätestens nach 

20 Jahren bilanziell vollständig abgeschrieben und 

technisch auch nicht weiter nutzbar sind. Darüber 

hinaus liegt die Neubauvariante mit Kostenvorteilen 

sowie wirtschaftlicherem Ressourcenverbrauch 

und längerer Restnutzungsdauer gegenüber 

der Variante der Bestandssanierung vorne. 

Die in Schwelm und Witten abgeschlossenen 

Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen kommen zu 

dem Ergebnis, dass über einen Betrachtungszeitraum 

von 25 Jahren bloße Sicherungsmaßnahmen 

zu einem höheren Ressourcenverbrauch 

führen. Die ÖPP-Variante wäre in beiden Fällen 

das wirtschaftlichste Modell und würde die geringste 

Belastung auslösen. 

Nach diesen ersten Projekten hat die PPP-Task 

Force bereits weitere Pilotvereinbarungen geschlossen: 

2013 wollen auch die Städte Marl und 

Geseke entsprechende Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

anhand der Studie vornehmen. 

Rathaus Marl 

Bei der Stadt Marl geht es um eine Sanierung des 

denkmalgeschützten Rathauses aus den Baujahren 

1960 bis 1967, insbesondere um die beiden 

Bürotürme. Derzeit nutzt die Stadtverwaltung 

vier Standorte. Infolge der Sanierung der Rathaustürme 

würde eine erhebliche Flächeneinsparung 

entstehen, sodass einer der Verwaltungsstandorte 

aufgegeben werden könnte. 

Besonders bedeutsam wird die energetische Sanierung 

der Fassade sein. Die vorhandene, unveränderte 

Fassade aus den 1960er Jahren erfüllt 

in keiner Weise die Anforderungen der aktuellen 

Wärmeschutz- und Energieeinsparverordnung. 

Ebenfalls müssten Energieversorgung und Energieverteilung 

vollständig erneuert werden. 

23

Um gegenüberzustellen, wie sich der Weiterbetrieb 

des Rathauses ohne Sanierungsmaßnahmen 

gegenüber einer umfassenden Sanierung darstellt, 

soll die Berechnungssystematik aus der Studie 

der PPP-Task Force angewendet werden. Dabei 

soll auch eine ÖPP-Variante für den Fall einer 

umfassenden Sanierung geprüft werden. 

Rathaus Geseke 

Auch bei der Stadt Geseke geht es um ein Rathausprojekt. 

Die Beschäftigten der Stadt sind 

derzeit in verschiedenen Verwaltungsgebäuden 

untergebracht. 

Das Hauptgebäude stammt aus dem 19. Jahrhundert. 

Es wurde im Verlauf der letzten hundert 

Jahre mehrfach an- bzw. umgebaut. 1906 erfolgte 

eine Aufstockung des ehemals eingeschossigen 

Gebäudes. Aufgrund des derzeitigen Bauzustands 

müsste das Gebäude umfassend saniert werden. 

Den Schwerpunkt bilden das Dach und die Fassade, 

vor allem in Hinblick auf energetische Sanierungsmaßnahmen. 

Ebenso ist bei einem weiteren 

Umbau des Gebäudes die Barrierefreiheit zu 

beachten. 

Bedingt durch die räumliche Trennung der Mitarbeiter 

in verschiedene Standorte werden einige 

Bereiche doppelt vorgehalten, was sich als wirtschaftlich 

nachteilig erweist. Die Arbeitsplätze 

entsprechen teilweise nicht den Arbeitsstättenrichtlinien. 

Deshalb strebt die Stadt Geseke an, 

die Mitarbeiter in einem gemeinsamen Gebäude 

unterzubringen. 

Neben der Beibehaltung des Status quo in der 

0-Variante sollen folgende Handlungsoptionen geprüft 

werden: 

x Sanierung des jetzigen Verwaltungsgebäudes 

mit Anbau 

x Neubau Verwaltungsgebäude auf einer innerstädtischen 

Fläche 

x Um- und Ausbau eines Franziskanerklosters, 

das sich im Eigentum des Landschaftsverbands 

Westfalen-Lippe befindet. Die Übernahme des 

Franziskanerklosters zwecks Umbau zum Rathaus 

beinhaltet auch die Übernahme der denkmalgeschützten 

Kirche. Bei entsprechender 

Eignung soll außerdem der Vergleich mit einer 

ÖPP-Variante gezogen werden. 

Neue Impulse liefern 

Die für den Vergleich unterschiedlich umfangreicher 

Instandhaltungs- und Sanierungsmaßnahmen 

entwickelte NKF-Bewertungsmethodik ist 

auch für den Vergleich unterschiedlicher Handlungsvarianten 

wie etwa von Neubau- und Sanierungsvorhaben 

nutzbar. Sie ermöglicht u.a. die 

Berücksichtigung von Erlösen und Erträgen sowie 

die Reduzierung von Finanzierungsbedarfen 

durch Erlöse. 

Aus der NKF-Betrachtung ergibt sich mit der parallelen 

Betrachtung von Zinsaufwand und Abschreibung 

eine methodische Weiterentwicklung 

zur Durchführung von Wirtschaftlichkeitsvergleichen 

zwischen ÖPP- und Eigenrealisierungen. 

Die Erkenntnisse aus den Untersuchungen sollten 

neue Impulse für Lebenszyklusbetrachtungen 

bei kommunalen Projekten bringen, indem 

die knappen verfügbaren Mittel aktiv und gezielt 

eingesetzt und nicht situativ zum Stopfen von 

Löchern verwendet werden. Die erweiterte Sicht 

bei der Beurteilung wirtschaftlicher Investitionen 

dürfte aufgrund der häufig enthaltenen energetischen 

Aspekte auch bei Fragen zur Energiewende 

eine wichtige Rolle spielen. 

24

Lernen aus PPP in Bayern: 

Projektberichte aus Hoch- und Straßenbau 

Von Gabriele Engel 

Wenn in Deutschland von PPP die Rede ist, sehen manche einen Markt, 

der großartige Chancen bietet, während andere abwehren, weil PPP 

nur für die Banken und die großen Unternehmen gut sei. Dabei gilt für 

PPP wie für viele andere Dinge auch: Es gibt Vor- und Nachteile, Stärken 

und Schwächen. Man muss beides gut kennen, um ein Instrument 

sinnvoll einzusetzen. 

PPP ist eigentlich nicht neu. Es wurde aus der 

Konzession entwickelt, die seit langer Zeit in verschiedenen 

Varianten zur Realisierung großer Infrastrukturaufgaben 

genutzt wird. Einige geschichtliche 

Beispiele sind die frühen Eisenbahnstrecken, 

wie die Bagdadbahn im 19. Jahrhundert, berühmte 

Kanäle wie der Suez-Kanal im 19. Jahrhundert 

und der Canal du Midi im 17. Jahrhundert oder 

die Nutzung von Wasser zur Versorgung des Handwerks 

und der Industrie. 

Aus bayerischer Sicht ist die Steinerne Brücke in 

Regensburg zu nennen, die bereits im 12. Jahrhundert 

von Regensburger Kaufleuten errichtet 

wurde. In der Gegenwart sind bekannte Beispiele 

die Autobahnen in verschiedenen europäischen 

Ländern, die großen Brücken in Dänemark oder 

der Tunnel unter dem Ärmelkanal. Vor allem den 

geschichtlichen Beispielen ist zu eigen, dass das 

wirtschaftliche Risiko allein in der Hand der privaten 

Investoren und Betreiber lag. Aber auch die 

gegenwärtigen Konzessionen funktionieren im 

Wesentlichen nach diesem Prinzip. 

PPP in Bayern 

Wir haben PPP schon immer als spannenden 

Ansatz begriffen, den wir mit dem Ziel verfolgt 

haben, die Chancen und Risiken in Erkenntnisse 

und diese wiederum in neue Beschaffungsmodelle 

münden zu lassen. Wir wollten PPP also weiterentwickeln 

und flexibilisieren, um es für die 

Ministerialrätin 

Dipl.-Ing. Gabriele 

Engel ist Architektin 

und leitet ein 

Praxis vielseitig nutzbar zu machen. 

Sach gebiet in der 

Es sei erinnert an unser frühes Eintreten 

für die Möglichkeit, die lang- 

der Obersten Bau- 

Hochbauabteilung 

fristige private Finanzierung als Option 

zu betrachten und im Einzelfall 

behörde (OBB) im 

Bayerischen Staatsministerium 

des 

zugunsten einer öffentlichen Finanzierung 

darauf zu verzichten. Dies 

Innern. 

hat in der Hochbauszene anfangs Aufregung und 

Unverständnis erzeugt. 

Heute ist unser Modell in Bayern die gängigste 

Variante von PPP im Hochbau, die auch bundesweit 

angewandt und viel diskutiert wird. Es 

war ein wesentliches Ergebnis der Beschäftigung 

mit PPP, dass uns die Chancen der sogenannten 

konventionellen Realisierung ebenso deutlich 

bewusst wurden wie die Risiken oder Probleme. 

Und genauso schnell war uns klar, dass PPP kein 

Allheilmittel ist. Dabei kommt es in besonderem 

Maß darauf an, ob die Beschaffenheit eines 

Projekts die Realisierung in einem PPP-Modell 

nahelegt. 

Die Bayerische Staatsbauverwaltung hat in den 

vergangenen Jahren mehrere PPP-Pilotprojekte 

im Hochbau und Straßenbau realisiert, die eigens 

vom Bayerischen Landtag genehmigt wurden. 

Alle diese Projekte befinden sich inzwischen in 

der Betriebsphase. 

Vor fünf Jahren haben wir mit der Evaluierung 

begonnen. Durch einen ständigen Informations- 


25

austausch sowohl zwischen Hochbau und Straßenbau 

als auch mit den Kommunen, die wir im 

Auftrag des Bayerischen Landtags beraten, haben 

wir einen guten Überblick und gute Kenntnis von 

den Chancen und Risiken von PPP sowie von den 

Variationen, die als Weiterentwicklung möglich 

sind. Die im bayerischen PPP-Leitfaden Teil 1 

definierten qualitativen Projekteigenschaften bestimmen 

ganz wesentlich nicht nur die grundsätzliche 

Entscheidung für ein PPP-Modell, sondern 

auch die Projektkonfiguration im Einzelfall. 

Inzwischen weist unsere Statistik 100 kommunale 

und 25 staatliche Projekte in Bayern in den 

vergangenen sieben Jahren aus: PPP hat ohne 

Zweifel seinen Platz im Bereich öffentlicher Beschaffung 

gefunden. Dabei entsteht der Eindruck, 

dass die anfängliche allgemeine Euphorie einer 

eher pragmatischen Haltung gewichen ist – PPP 

als Mittel zum Zweck, aber nicht als vermeintliches 

Universalinstrument zur Lösung aller Probleme 

beim Bau und Betrieb von Gebäuden. PPP 

also als Beschaffungsmethode mit Stärken und 

Schwächen. 

Beispiel aus dem staatlichen Hochbau 

Wir waren also gut vorbereitet, als im Mai 2010 

das Bayerische Kabinett endgültig entschied, das 

Amt für Ländliche Entwicklung Oberpfalz von 

Regensburg nach Tirschenreuth zu verlegen und 

dafür eine Kostenobergrenze vorzugeben, die 

rund 20 Prozent unter der Kostenschätzung bei 

ca. 8,5 Millionen Euro lag. Damit war es nicht 

mehr sinnvoll, die Qualitäten des Projekts in 

Form einer Ausführungsplanung und mittels Leistungsverzeichnissen 

zu beschreiben. Wir haben 

uns daher für eine Ausschreibung entschieden, 

die die Planung und die Errichtung des Gebäudes 

sowie einige Wartungsverträge und lange 

Gewährleistungsfristen für wesentliche Bauteile 

enthält. Entscheidend war die verbindliche 

Vorgabe einer Kostenobergrenze, die zu einem 

echten Qualitätswettbewerb im Vergabeverfahren 

geführt hat. In der Ausschreibung haben wir 

den Bebauungsplan, Mindeststandards für die 

geforderte Holzbauweise sowie den Ausbau und 

das Raumprogramm vorgegeben und für diesen 

Leistungsumfang 90 Prozent der Wertungspunkte 

reserviert. Nur 10 Prozent entfielen damit auf 

den Preis, der vorgegeben war und dessen Überschreitung 

zum Ausschluss des Angebots führte. 

Kurz: Der Freistaat Bayern als Bauherr und Auftraggeber 

stellte ein Budget zur Verfügung und 

erwartete von der Bauwirtschaft Angebote, die 

darstellten, was für dieses Budget zu erhalten 

war. Allerdings haben wir die Risiken aus dem 

Gegenüberstellung 

26

Baugrund und die Baupreissteigerung vom Kostendeckel 

ausgenommen. 

Mittelstand beteiligt sich 

Im Teilnahmewettbewerb hatten sich 17 geeignete 

Bewerber gemeldet, von denen über 70 Prozent 

aus Bayern stammten, knapp 50 Prozent aus 

der Region Oberpfalz/Oberfranken. Über 80 Prozent 

der Bewerber waren dem Mittelstand zuzurechnen. 

Die Hälfte der sechs Bieter, die tatsächlich 

Angebote abgaben, waren mittelständische 

Betriebe und stammten aus Nordbayern. Auch 

der Auftragnehmer, der das Projekt schließlich 

durchgeführt hat, stammt aus diesem Kreis. Wir 

sind der Auffassung, dass damit die oft geäußerte 

Meinung, den Interessen des Mittelstandes entspreche 

nur die Fachlosausschreibung, zumindest 

relativiert ist; im Übrigen beobachten wir auch bei 

anderen vergleichbaren Ausschreibungen, dass 

sich vorwiegend Mittelständler bewerben und die 

Aufträge erhalten, wenn das Investitionsvolumen 

im mittelständisch handhabbaren Bereich liegt. 

Der Umstand, dass die Finanzierung von öffentlicher 

Seite beigestellt wurde, hat aus unserer Sicht 

die Akzeptanz beim Mittelstand erhöht. 

Der Bauablauf war nach Aussage aller Beteiligten 

weitgehend störungsfrei: Im Oktober 2011 

Weiterentwicklung – Neue Modelle 

war Baubeginn, Richtfest war im Juli 2012, Ende 

2012 wurde die Maßnahme pünktlich fertiggestellt. 

Der Nutzer hat sich intensiv an den regelmäßigen 

Projektbesprechungen beteiligt. In diesem 

Punkt unterschied sich der Ablauf nicht von 

der konventionellen Vorgehensweise. Der vom 

Generalunternehmer (GU) beauftragte Architekt 

hat sich überdurchschnittlich engagiert, und der 

GU selbst sowie die von ihm eingeschaltete Holzbaufirma 

haben ihre Leistungsfähigkeit bewiesen. 

Das Staatliche Bauamt hat die Abwicklung gesteuert 

und die positive Arbeitsatmosphäre bestätigt. 

Bisher wurden unsere Erwartungen durch 

die Ergebnisse erfüllt, auch wenn abschließende 

Aussagen zum Projekt noch nicht möglich sind. 

Beispiele aus dem Autobahnbau 

Auf der A8 zwischen Augsburg und München haben 

wir mit dem ersten Betreibermodell im Bundesfernstraßenbau 

Pionierarbeit geleistet. Unser 

privater Partner hat die Autobahn sechsstreifig 

ausgebaut und übernimmt die bauliche Erhaltung, 

den Betriebsdienst und die Finanzierung für 

insgesamt 30 Jahre. Im Gegenzug erhält er die 

LKW-Maut aus diesem Abschnitt und eine geringe 

Anschubfinanzierung aus dem Bundeshaushalt. 

Die Bauarbeiten begannen im Jahr 2007 

und sind seit Ende 2010 abgeschlossen. Das Fazit 

bisher: Die Bauqualität ist insgesamt 

überdurchschnittlich, das Projekt 

wurde termingerecht fertiggestellt, 

die Kosten sind im Rahmen geblieben 

und die Vertragspartnerschaft 

war gut. Die Verkehrsteilnehmer 

waren mit dem Ablauf der Bauarbeiten 

trotz der unvermeidbaren Behinderungen 

sehr zufrieden. Damit 

haben sich unsere Erwartungen an 

diese Beschaffungsvariante in den 

wesentlichen Punkten erfüllt. 

Gute Risikoverteilung 

Die Ursachen dafür sind in dem Vertragsmodell 

angelegt: langfristige 

27

Verantwortung des Auftragnehmers für den Zustand 

der Strecke und eine Risikoverteilung nach 

dem Motto, dass jeder das Risiko tragen soll, das 

er am besten beeinflussen kann, sowie Anreize 

zur Verringerung der Verkehrsbehinderungen 

nach Umfang und Dauer und eine Vertragsgestaltung, 

die Kostensteigerungen entgegenwirkt. Die 

finanzierenden Banken unterstützen durch ihr Eigeninteresse 

den Projekterfolg. Bestärkt durch die 

positiven Erfahrungen haben wir den Ausbau der 

A8 zwischen Ulm und Augsburg mit einem sehr 

ähnlichen Modell fortgesetzt. Wir haben lediglich 

das Vergütungsmodell geringfügig geändert. Dieser 

Abschnitt ist noch im Bau. 

Bei den beiden Projekten haben wir aber auch gelernt, 

dass Projektfinanzierungsmodelle sehr stark 

von der Situation an den Finanzmärkten beeinflusst 

werden und die ohnehin höheren Finanzierungskosten 

bei der privaten Kreditbeschaffung 

nochmals deutlich steigen können. Deshalb war 

es schon nach dem ersten Betreibermodell naheliegend, 

zu erproben, ob sich die positiven Erfahrungen 

auch mit staatlicher Finanzierung, aber 

sonst ähnlicher Vertragsgestaltung realisieren lassen. 

Die Finanzmarktkrise hat uns zusätzlich bestärkt, 

diesen Weg zu gehen. 

Den Ausbau der A6 zwischen der Anschlussstelle 

Roth und dem Autobahnkreuz Nürnberg-Süd 

haben wir mit einem PPP-Modell mit staatlicher 

Finanzierung realisiert. Unser privater Partner hat 

die Autobahn sechsstreifig ausgebaut und übernimmt 

die bauliche Erhaltung für 25 Jahre. Die 

Bauqualität war gut, die Strecke konnte pünktlich 

für den Verkehr freigegeben werden. Das Vertragsmodell 

hat Kostensteigerungen entgegengewirkt. 

Ermutigt durch die guten Erfahrungen erarbeiten 

wir gerade einen Leitfaden für Funktionsbauverträge 

im Straßenbau als Hilfestellung für weitere 

PPP-Projekte mit staatlicher Finanzierung. 

Wie geht es weiter? 

Also alles bestens? Warum nicht immer so? Weil 

die pauschale Übertragung dieser Modellkonfiguration 

auf andere Projekte dem Grundsatz widersprechen 

würde, dass es auf den Einzelfall ankommt. 

Daher sind pauschale Festlegungen aus 

unserer Sicht nicht angemessen. Die bayerische 

Staatsbauverwaltung führt in verschiedenen Einzelfällen 

GU-Vergaben durch; aber jede ist maßgeschneidert, 

weil sie sich aus ganz individuellen 

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen entwickelt. 

Außerdem lässt auch das Vergaberecht 

keine Verallgemeinerung zu, sondern verlangt 

gerade die Begründung im Einzelfall. Nicht zu 

vergessen: Der Erfolg – oder Misserfolg – eines 

Projekts hängt nach unseren Erfahrungen entscheidend 

von den Beteiligten ab. 

Die intensive Beschäftigung mit PPP hat unsere 

Erfahrungen bereichert und dazu geführt, ein 

theoretisches Modell zu entwickeln, das seinen 

ersten Praxistest schon fast bestanden hat. Zumindest 

gedanklich haben wir diese Erfahrungen 

auch schon wieder auf PPP übertragen. Wir haben 

also kein starres Modell entwickelt, sondern 

vielmehr ein flexibel auf den Einzelfall anpassbares, 

das von der Vollversion bis zum abgestuften 

GU-Modell reichen kann. Unser Ziel ist es, dieses 

Spektrum auszuweiten und in geeigneten Fällen 

dem Praxistest zu unterwerfen – denn nur so ist 

es möglich, den eigenen Blickwinkel zu verändern 

und tatsächlich Neues zu entwickeln. 

28

PPP als alternativer Beschaffungsansatz im 

Ffreistaat Sachsen 

Von Dr. Oliver Rottmann 

PPP spielt im Freistaat Sachsen derzeit noch eine untergeordnete Rolle. 

Dies liegt vor allem daran, dass die lebenszyklusorientierte Infrastrukturbeschaffung 

und deren Wirkung teilweise unreflektiert diskutiert 

und in den Modellen vermischt wird. Diejenigen Kommunen, die schon 

PPP-Projekte realisiert haben, stehen dem Ansatz deutlich positiver 

gegenüber. 

Die kommunale Haushaltslage ist strukturell angespannt. 

Hinzu kommen der stetige Prozess der 

Binnenmodernisierung in den Kommunalverwaltungen 

und die Einführung der Doppik – flankiert 

von einer persistenten Debatte um die effizientere 

und effektivere Bereitstellung öffentlicher 

Dienstleistungen sowie deren Bereitstellungsstrukturen. 

In diesem Kontext steigt die Attraktivität 

lebenszyklusorientierter Infrastrukturbeschaffung 

für die kommunale Ebene. 

Bei heutigen lebenszyklusorientierten Infrastrukturprojekten 

werden alle Phasen einer Infrastruktureinrichtung 

ganzheitlich über ihre gesamte 

Lebensdauer hinweg betrachtet. Dabei sind Effizienz- 

und Einspareffekte im Vergleich zur konventionellen 

Realisierung möglich. Dies kann 

eine transparente und mit Blick auf notwendige 

Finanzströme antizipative Wirkung entfalten, die 

den Prozess nachhaltiger steuert als der konventionelle 

Fall. 

Befanden sich vor einigen Jahren noch PPP der 

ersten Generation im Fokus der Betrachtung, 

bei denen der Finanzierungsaspekt deutlich im 

Vorder grund stand, entwickelte sich das Konzept 

über die Jahre weiter zu einem lebenszyklusorientierten 

Ansatz. Die öffentliche Kritik an finanziellen 

Verlagerungen („Schattenhaushalte“) und 

aufkommende Forderungen nach Wirtschaftlichkeitsnachweisen 

förderten die Standardisierung 

und führten zu einer deutlichen Neufokussierung 

Dr. Oliver Rottmann 

ist geschäftsführender 

Vorstand 

des Kompetenzzentrums 

Öffent- 

des ÖPP-Beschaffungsansatzes. Heutige 

PPP-Projekte, PPP der zweiten 

liche Wirtschaft, 

Generation, werden phasenweise 

Infrastruktur und 

als Infrastrukturprojekt ganzheitlich Daseinsvorsorge 

e.V. sowie Geschäftsführer 

des 

über ihre gesamte Lebensdauer hinweg 

betrachtet. Die Finanzierung 

ÖPP-Kompetenzzentrums 

Sachsen 

wird dabei zu einem Aspekt einer 

an der Universität 

Gesamtbetrachtung, bei der Planen, 

Leipzig. 

Bauen, Betreiben, Finanzieren und 

Weiternutzung bzw. Verwertung, im 

Gegensatz zu vielen konventionell 

geplanten Projekten, als wirtschaftliche Einheit 

betrachtet und in einer integralen Planung vor 

der Realisierung analysiert werden. Am Anfang 

des Projekts erfolgt die Auswahl eines privatwirtschaftlichen 

Partners, der im Unterschied zur 

konventionellen Beschaffung nicht nur Einzelleistungen 

bei Bau und Betrieb übernimmt, sondern 

die Planung ganzheitlich durchführt. Im Rahmen 

dieses wertschöpfungsübergreifenden Managements 

können frühzeitig, bereits in der Erstellungsphase, 

Anreize generiert werden, die im 

Hinblick auf spätere im Lebenszyklus akkumulierende 

Gesamtkosten dämpfend wirken. 

PPP in Sachsen 

Die Städte und Gemeinden im Freistaat Sachsen 

stehen dem PPP-Ansatz derzeit noch verhalten 

gegenüber, was häufig daraus resultiert, dass lebenszyklusorientierte 

Infrastrukturbeschaffung 

und deren Folgen und Wirkungen teilweise un- 


29

eflektiert diskutiert und in den Modellen vermischt 

werden. Im Rahmen einer Studie wurden 

vom ÖPP-Kompetenzzentrum Sachsen Ansprüche 

an und Erfahrungen mit Infrastrukturbeschaffung 

– konventionell oder lebenszyklusbasiert – 

in den sächsischen Städten und Gemeinden untersucht. 

Die Studie kann kostenfrei bezogen 

werden über das ÖPP-Kompetenzzentrum Sachsen, 

info@öpp-sachsen.de. 

Trotz hoher Investitionen in die öffentliche Infrastruktur 

im Freistaat Sachsen in den 1990er und 

2000er Jahren sind für die Zukunft keine stark 

abnehmenden Investitionsbedarfe zu erwarten. 

Allerdings ist festzustellen, dass die fiskalische 

Situation der sächsischen Kommunen trotz insgesamt 

positiver Finanzierungssalden und wieder 

steigender Steuereinnahmen in den letzten 

Jahren angespannt bleibt. Sowohl die Ausgaben 

für Investitionen als auch für den Erhalt der vorhandenen 

kommunalen Infrastruktur wurden seit 

2000 bundesweit, so auch in Sachsen, stark prozyklisch 

„nach Kassenlage“ getätigt. Der damit 

korrespondierende Investitionsstau belastet nunmehr 

die öffentlichen Kassen zusätzlich. 

Die mit den Investitionsvorhaben und der Investitionshäufigkeit 

korrespondierenden finanziellen 

Verpflichtungen werden in erster Linie im Verkehrsbereich, 

bei Schulen und Kindertagesstätten, 

bei Sport und Freizeiteinrichtungen sowie im 

Bereich Straßenbeleuchtung gesehen. 

Vor diesem Hintergrund sind alternative Beschaffungsansätze 

für sächsische Kommunen dann 

interessant, wenn durch deren Nutzung Effizienzpotenziale 

gegenüber der konventionellen Beschaffungsvariante 

erreicht werden können. 

Die Diskussion über PPP wird kontrovers geführt. 

Kritiker führen an, dass PPP sowohl Arbeitsplätze 

vernichtet und die kommunale Selbstverwaltung 

Investitionsbedarf gemessen an der Leistungskraft, n = 92 

100% 

Häufigkeit zukünftiger Investitionsbedarfe 

50% 

Verwaltungsgebäude y 

Schule /Bildungseinrichtung y 

y Verkehrsprojekt 

y Kindertagesstätten 

y Sport -/ Freizeiteinrichtungen 

y Straßenbeleuchtung 

y Grünanlagen/Park 

y Ver-/Entsorgungseinrichtungen 

y Kultureinrichtung/ Veranstaltungszentrum 

y Krankenhaus/Altersheim/Soziale Einrichtung 

0% 

gering eher gering eher hoch hoch nicht leistbar 

Investitionsbedarf gemessen an der finanziellen Leistungsfähigkeit 

Quelle: ÖPP-Kompetenzzentrum Sachsen (2012) 

30

Erwartungen an PPP-Projekte, n = 75 

4,0 3,0 2,0 1,0 

Kostensicherheit 1,4 

Kosteneinsparpotenziale 1,5 

Politische Unterstützung 

von Stadt-/Gemeinderat 

Effizienzvorteile 

Erweiterungen des finanziellen 

Handlungsrahmens der Gemeinde 

Nachhaltigkeit aufgrund 

des Lebenszyklusansatzes 

Termintreue 

Persönliche Überzeugung 

von der Vorteilhaftigkeit 

Reduzierung des langfristigen 

Personalaufwands 

Gute Erfahrungen 

aus anderen Projekten 

Erweiterung der Investitionstätigkeit 

Einbindung privaten Know-hows 

in allen Lebenszyklen 

Unterstützung aus der Verwaltung 

1,7 

1,8 

1,8 

1,9 

1,9 

1,9 

2,0 

2,1 

2,2 

2,3 

2,4 

unwichtig weniger wichtig wichtig sehr wichtig 

Quelle: ÖPP Kompetenzzentrum Sachsen (2012), S.17 

aushöhlt, wenn wichtige Bereiche der Daseinsvorsorge 

dem Primat der reinen Gewinnorientierung 

unterworfen werden. Zwar existieren bei 

alternativen Beschaffungsvarianten spezifische 

Risiken, die geprüft und berücksichtigt werden 

müssen, allerdings führt die häufig rein ideologisch 

ausgerichtete Debatte nicht zu einer objektiven 

Bewertung aller Chancen und Risiken der 

Beschaffungsvariante. 

Keine eindeutige Meinung 

In Sachsen haben bereits 29 Prozent der Städte 

und Gemeinden alternative Beschaffungsvarian- 

ten genutzt. Genannt wurden hier vor allem 

Leasingmodelle (54 Prozent), Sponsoring 

(29 Prozent) und private Finanzierung (18 Prozent). 

21 Prozent dieser Kommunen konnten bereits 

Erfahrungen mit PPP sammeln. Obwohl der 

PPP-Ansatz in Sachsen noch eine untergeordnete 

Rolle spielt, haben sächsische Städte und Gemeinden 

keine eindeutig zustimmende oder gar 

ablehnende Haltung zu PPP. Knapp die Hälfte der 

Kommunen steht PPP neutral gegenüber, 21 Prozent 

haben eine negative Auffassung, 13 Prozent 

halten PPP für eine positive Beschaffungsalternative. 

Knapp jede fünfte Kommune konnte sich 

über PPP noch keine Meinung bilden. 

31

Festzuhalten ist allerdings, dass jene Kommunen, 

die PPP im Freistaat bereits genutzt haben, dem 

Ansatz deutlich positiver gegenüberstehen als andere. 

Hier lässt sich mit Bezug auf ein größeres 

PPP-Wissen eine offenere Haltung zu diesem Beschaffungsansatz 

ableiten. 

Des Weiteren kann festgehalten werden, dass 

die Gemeinden ihre PPP-Zurückhaltung in erster 

Linie mit ihrem mangelnden Wissen darüber 

begründen. Hierunter fallen auch Unsicherheiten 

rechtlicher Natur. Das kann damit begründet 

werden, dass im Freistaat die Realisierungsanforderungen 

bei PPP deutlich höher ausfallen als bei 

der konventionellen Beschaffungsvariante. 

Die Entscheidung für die Nutzung von ÖPP-Modellen 

ist abhängig von den für die Kommunen 

erwarteten Vorteilen. Für die Kommunen im Freistaat 

stehen insbesondere finanzielle Aspekte im 

Vordergrund. 

Die vertraglich fixierte Zahlung eines Entgelts bei 

ÖPP-Projekten gewährleistet Kostensicherheit 

über den gesamten Projektzeitraum hinweg und 

wird von den Kommunen als zentraler Vorteil erachtet. 

Kosteneinsparpotenziale und allgemeine 

Effizienzvorteile gegenüber der konventionellen 

Realisierung von Investitionen sowie die Orientierung 

am Lebenszyklusansatz bilden weitere 

wichtige Kriterien im Rahmen der Entscheidung, 

PPP zu nutzen. 

Einzelfall entscheidet 

Eine ablehnende Haltung gegenüber PPP bildet 

die oft pauschal geäußerte Vermutung, dass es 

sich bei PPP um Privatisierungen handelt. Offenbar 

scheint sich im Großen und Ganzen in vielen 

Kommunen jedoch bereits die Einsicht durchgesetzt 

zu haben, dass PPP keine faktischen Privatisierungen 

darstellen, sondern dass lediglich die 

operative Durchführung des Bauprojekts an einen 

privaten Dritten abgegeben wird. Festgehalten 

werden kann somit, dass aus Kommunalsicht in 

Sachsen keine der beiden Beschaffungsvarianten 

– konventionell oder PPP – per se der anderen 

vorgezogen werden kann. Entscheidend ist letztlich 

immer der Einzelfall. 

32

PPP in Hessen: wichtiger Bestandteil der Baupolitik 

Von Ulrich Kist 

Hessen blickt auf fast ein Jahrzehnt PPP-Erfahrung zurück. 2004 begannen 

die Vorbereitungen für die Ausschreibung des ersten Landesprojekts, 

des Finanzzentrums Kassel-Altmarkt. Seitdem ist viel passiert. Trotz 

Schuldenbremse, Finanzkrise und öffentlichem Gegenwind ist PPP bis 

heute fester Bestandteil hessischer Baupolitik. 

In den Jahren 2002 und 2003 wurden die Landesbehörden 

in der Stadt Kassel einem umfassenden 

Standortmanagement unterzogen. Die Unterbringungen 

wurden immobilienwirtschaftlich 

hinsichtlich ihres Optimierungspotenzials untersucht. 

Im Ergebnis kam es zu Standortkonzentrationen 

und damit auch zu organisatorischen 

Optimierungen – u.a. sollten die beiden bisherigen 

Finanzämter Kassel-Hofgeismar und Kassel- 

Spohrstraße am Altmarkt, auf dem Gelände des 

ehemaligen Polizeipräsidiums, gemeinsam untergebracht 

werden. Dies entsprach auch den Zielsetzungen 

der Stadtplanung, um die historische 

Keimzelle Kassels städtebaulich aufzuwerten. 

Die damalige Hausleitung im Hessischen Finanzministerium, 

Minister Karlheinz Weimar und 

Staatssekretär Dr. Walter Arnold, gab den Impuls, 

um neue Wege zu beschreiten. Die Ausschreibung 

im März 2005 erfolgte als echtes PPP-Projekt: 

Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb sollte ein 

privater Partner übernehmen. Mit der operativen 

Ulrich Kist ist 

Geschäftsbereichsleiter 

Portfolio- und 

Projektleitung dieser und späterer PPP- 

Standortmanagement 

im Hessischen 

Vergabeverfahren wurde das Hessische 

Immobilienmanagement beauftragt, die Immobilienmanagement. 

baufachliche Unterstützung kam vom 

Hessischen Baumanagement. Im Finanzministerium 

wurde ein PPP-Kompetenzzentrum 

eingerichtet, der bald gegründete Verein „PPP in 

Hessen und Thüringen e. V.“ brachte die Länder, 

die Kommunen und die Privatwirtschaft an einen 

Tisch. PPP in Hessen war ins Rollen gekommen. 

Sechs Pilotprojekte 

Kennzeichen aller hessischen Projekte ist die 

Projektfinanzierung in einem Mietmodell über 

30 Jahre. Ohne dass dafür eine gesetzliche Verpflichtung 

bestünde, werden in Hessen Projekte 

erst dann im PPP-Modell realisiert, wenn die 

Effizienzvorteile auch ohne Monetarisierung 

der Risikoallokation nachweisbar sind. PPP- 

Eignungstest, Wirtschaftlichkeitsprognose und 

Wirtschaftlichkeitsnachweis erfolgen anhand der 

im Leitfaden der Bundesfinanzministerkonferenz 

festgelegten Kriterien. Der Auftragnehmer wird 

im Teilnahmewettbewerb mit anschließendem 

Verhandlungsverfahren ermittelt. 


Finanzzentrum Kassel-Altmarkt 

Waren anfangs die Transaktionskosten, insbesondere 

durch externe Beratungsleistungen, noch 

relativ hoch, so konnten im Laufe der Zeit Erfahrungen 

gewonnen werden, die zu einer zunehmenden 

Standardisierung und damit Kostensenkung 

führten: 

33

x Vereinfachung der Vergabeverfahren durch 

Checklisten und standardisierte Bewerbungsbögen 

x Beurteilung der Qualität der Angebote durch 

ein unabhängiges Expertengremium aus freischaffenden 

Architekten und unabhängigen 

Experten für technische Gebäudeplanung und 

Facility-Management 

x Erarbeitung von Mustervertragsbausteinen und 

Standardisierung der Verträge 

x Eingliederung der PPP-Verfahren in das Regelverfahren 

des staatlichen Hochbaus 

Folgende Pilotprojekte wurden realisiert: 

Projekt Laufzeit Miet- Gesamtinvesti- Effizienzvorteil 

Vergabe Nettogrundfläche tionskosten in Prozent 

Verwaltungszentrum 03 / 05 – 18.343 m 2 37 Mio. Euro 12 

Kassel-Altmarkt 11 / 06 

Justiz- u. Verwaltungs- 06 / 05 – 50.615 m 2 128 Mio. Euro 14 

zentrum Wiesbaden 03 / 07 

Cityrevier 10 / 05 – 2.189 m 2 7 Mio. Euro 14 

Wiesbaden 03 / 07 

Amt für Boden- 02 / 06 – 5.592 m 2 13 Mio. Euro 12 

management 10 / 07 

(AfB) Limburg 

AfB Korbach 02 / 06 – 3.141 m 2 6 Mio. Euro 13 

10 / 07 

AfB Büdingen 02 / 06 – 4.200 m 2 12 Mio. Euro 10 

12 / 07 

Inzwischen liegen auch erste Betriebserfahrungen 

vor. Die Nutzer der Gebäude wurden sowohl 

hinsichtlich ihrer Zufriedenheit mit dem Verlauf 

des Vergabeverfahrens als auch zu ihrer Zufriedenheit 

mit dem Gebäude selbst durch ein unabhängiges 

Meinungsforschungsinstitut befragt. 

Dabei wurde ein Gesamtindex für die Kundenzufriedenheit, 

der sogenannte Customer Satisfaction 

Index (CSI), ermittelt. Von 100 möglichen 

Punkten bewerteten die Nutzer das Verfahren 

und die Gebäude 2008 mit 85,5 und 2010 mit 

90,3 Punkten außerordentlich positiv. Die Betriebskosten 

liegen, mit Ausnahme des wegen der 

Polizeisondertechnik und den Sicherheitsanforderungen 

nicht vergleichbaren City-Reviers Wiesbaden, 

mit Beträgen zwischen 2,18 und 4,67 Euro 

pro Quadratmeter Nettogrundfläche (NGF) im 

prognostizierten Bereich. 

Finanzkrise, Schuldenbremse und 

öffentlicher Gegenwind 

Mit der Finanzkrise geriet der PPP-Zug ins Stocken. 

Durch hohe Risikoaufschläge, gerade für 

große, langfristig angelegte Projekte, verteuerte 

sich die Finanzierung für die privaten Partner erheblich. 

In Hessen bedeutete dies, dass das 2007 

bereits geplante Projekt des Polizeipräsidiums 

Südosthessen in Offenbach, mit einem Bauvolumen 

von über 170 Millionen Euro, zunächst 

umfangreichen Prüfungen unterzogen wurde, ob 

eine wirtschaftliche Realisierung als PPP-Projekt 

angesichts der Marktentwicklung noch möglich 

erschien. Ein zu diesem Zweck durchgeführtes 

Interessenbekundungsverfahren brachte jedoch 

ein positives Ergebnis. 

Mit der Aufnahme der sogenannten Schuldenbremse 

in das Grundgesetz und in die hessische 

Verfassung, die eine Nettoneuverschuldung spätestens 

ab dem Jahr 2020 verbietet, unterwarf 

sich der Haushaltsgesetzgeber der Verpflichtung, 

dies durch umfassende Sparbemühungen zu ermöglichen. 

Davon konnten auch die Bauhaushalte 

allgemein und natürlich die Haushaltsmittel 

für die Mietzahlungen an die PPP-Partner nicht 

verschont bleiben. So gingen bundesweit nunmehr 

die Volumen umgesetzter PPP-Maßnahmen 

zurück. 

Hessen erlag dabei nicht der Versuchung, die unterschiedliche 

Finanzierung zum Anlass zu nehmen, 

mit Hilfe von PPP die Sparzwänge im Bauhaushalt 

zu umgehen. Völlig unabhängig von der 

Finanzierungsweise ist die Notwendigkeit von 

Neubauprojekten kritisch zu hinterfragen. Auch 

in der öffentlichen Wahrnehmung geriet PPP zunehmend 

in den Fokus einer kritischen Diskussion 

über den Sinn von Privatisierungen öffentlicher 

Aufgaben. Die Globalisierungsgegner von Attac 

sind seit einigen Jahren regelmäßig protestierend 

vor PPP-Veranstaltungen anzutreffen. Wenig differenzierend 

werden die Privatisierung von Bahn, 

Post und Telekommunikation und die Diskussion 

in diesem Zusammenhang über die Strom- und 

34

Wasserversorgung mit PPP in einen Topf geworfen. 

PPP wird als intransparent und sich der demokratischen 

Kontrolle entziehend dargestellt, 

einzig dem Profit des privaten Partners und der 

Plünderung der öffentlichen Haushalte dienend. 

Es wird nicht erwähnt, dass auch im klassischen 

Eigenbau private Partner selbstverständlich gutes 

Geld verdienen und die Lebenszykluskosten über 

30 Jahre in der Regel in PPP-Projekten sehr viel 

transparenter sind als im Eigenbau. 

Auch die 17 Rechnungshöfe des Bundes und der 

Länder nehmen eine kritische Haltung ein. In 

einem gemeinsamen Positionspapier bemängeln 

sie insbesondere die Methodik des Wirtschaftlichkeitsvergleichs 

hinsichtlich der Monetarisierung 

der Risikoverteilung, eine Kritik, die Hessen angesichts 

der oben genannten Selbstverpflichtung auf 

Projekte, die auch ohne Risikobetrachtung eine 

Effizienzdividende auswerfen, nur bedingt trifft. 

Folglich findet sich in den aufgelisteten Negativbeispielen 

auch kein hessisches Projekt. Dennoch 

kann eine solche öffentliche Diskussion nicht ohne 

Wirkung bleiben. PPP muss sich dieser Situation 

und der Kritik stellen, hat aber gute Argumente 

auf seiner Seite, um zu bestehen. 

Was hat PPP? 

Jenseits all der vorliegenden, umfangreichen 

Wirtschaftlichkeitsberechnungen wird oft hinterfragt, 

woher eigentlich die Effizienzdividenden 

Atrium des BHZ Heppenheim mit Foliendach 

kommen sollen, wenn die öffentliche Hand sich 

konkurrenzlos günstiger finanzieren kann als der 

private Partner. Nach den Erfahrungen in Hessen 

kommen die Vorteile vor allem aus dem Lebenszyklusansatz: 

Ein privater Partner, der nicht nur 

baut, sondern auch für 30 Jahre Betrieb verantwortlich 

zeichnet, versucht seine Bauunterhaltungs- 

und Instandhaltungskosten ebenso wie die 

Betriebskosten gering zu halten. Er baut qualitativ 

hochwertiger und damit teurer, spart über den Lebenszyklus 

aber ein. In Zeiten der Schuldenbremse 

zu glauben, auch die öffentliche Hand könne ja 

qualitativ hochwertiger und teurer bauen, um auf 

lange Sicht Geld zu sparen, ist nicht realistisch. 

In hessischen PPP-Projekten gibt es fast keine 

Nachträge, die den Eigenbau häufig belasten. 

Die Bauzeiten sind konkurrenzlos kurz. Konkurse 

von Nachunternehmern, die im Eigenbau in 

Einzelfällen erhebliche Bauzeitverzögerungen 

nach sich ziehen, spielen in PPP- 

Verfahren nur eine untergeordnete 

Rolle. 

Aktuelle Projekte 

BHZ Heppenheim 

Im Oktober 2009 wurde die innovative 

Beschaffungsvariante 

PPP mit einer anderen, innovativen 

Technik kombiniert. Das 

Behördenzentrum in Heppenheim, 

für rund 300 Bedienstete 

des Amtes für Bodenmanagement 

und von Hessen-Mobil, wurde 

35

Der Zuschlag erfolgte am 

29. Dezember 2011. Hier findet 

die hessische Landesvertretung 

gemeinsam mit Hessens Partnerregionen 

eine zeitgemäße 

Vertretung in der europäischen 

Metropole. Das Gebäude ist im 

LEED-Gold Standard (Leadership 

in Energy and Environmental 

Design) zertifiziert und 

wird noch in der ersten Hälfte 

2013 bezogen. 

Landesvertretung in 3-D-Visualisierung 

als europaweit erstes Passivhaus-Bürogebäude im 

PPP-Verfahren ausgeschrieben, gebaut und im 

Oktober 2012 von den Bediensteten bezogen. 

Die Passivhaus-Zertifizierung durch das Passivhaus-Institut 

in Darmstadt ist bereits erfolgt. Für 

die knapp 7.000 Quadratmeter Nutzfläche lagen 

die Gesamtinvestitionskosten bei 24,3 Millionen 

Euro mit einem Effizienzvorteil von 17,2 Prozent 

gegenüber dem Eigenbau. Das Land und der private 

Partner haben den Vertragstext mit Erläuterungen 

auf ihre Website sowie die Internetseiten 

des Hauptverbandes der Bauindustrie und der 

Partnerschaften Deutschland gestellt, um auch 

dem Vorwurf der Intransparenz entgegenzutreten. 

PPP hat also überlebt und seine Leistungsfähigkeit 

erneut bewiesen. 

Mit dem Mehr-Regionen-Haus in Brüssel schafft 

sich Hessen eine neue Plattform inmitten des Europaviertels. 

Die Ausschreibung erfolgte im Juni 

2010 für ein Raumprogramm von 2.800 Quadratmeter 

Nutzfläche mit 105 Arbeitsplätzen, 

umfangreichen Veranstaltungsbereichen inklusive 

Catering-Küchen und Dolmetscher-Fazilitäten. 

Bereits diese Beispiele weisen 

darauf hin, dass die Diskussion 

über Umwelt- und Energiestandards 

seit Beginn von PPP in 

Hessen nicht stehen geblieben 

ist. Hessen hat sich zum Ziel gesetzt, 

bis 2030 eine CO 2 

-neutrale 

Landesverwaltung zu erreichen. Dafür werden 

umfangreiche Anstrengungen in verschiedenen 

Aufgabenfeldern unternommen. Mit Kabinettsbeschluss 

vom 17. Mai 2010 hat sich die hessische 

Landesregierung in diesem Zusammenhang selbst 

verpflichtet, die gesetzlich geforderten Energiekennwerte 

der jeweils gültigen Energieeinsparverordnung 

um mindestens 50 Prozent zu unterschreiten, 

unabhängig davon, ob die Eigenbauoder 

die PPP-Beschaffungsvariante gewählt wird. 

Im Oktober 2011 erfolgte die Vergabebekanntmachung 

für das Polizeipräsidium Südosthessen 

in Offenbach mit einem Bauvolumen von 

173,5 Millionen Euro bei einer Größe von rund 

25.000 Quadratmetern Nutzfläche in diesem 

neuen, deutlich erhöhten Energiestandard. Der 

Teilnahmewettbewerb steht kurz vor dem Abschluss, 

der Zuschlag soll Anfang 2014 erfolgen. 

Mit der Polizeistation und der Polizeiautobahnstation 

Butzbach ist ein weiteres Projekt in Vorbereitung, 

andere sind in der Prüfung. PPP wird 

also weiter fester Bestandteil der hessischen 

Baupolitik bleiben. 

36

Der ÖPP-Markt 2012: Talsohle erreicht? 

Von Tim-Oliver Müller 

Die Entwicklung des deutschen Markts für Öffentlich-Private Partnerschaften 

2012 war wie erwartet äußerst zurückhaltend. Nur 14 ÖPP- 

Hochbauprojekte mit einem Investitionsvolumen von rund 540 Millionen 

Euro wurden vergeben. Die Projektanzahl war somit im vierten 

Jahr in Folge rückläufig. 

Das Investitionsvolumen verharrte auf dem Niveau 

des Krisenjahres 2010. Im Verkehrswegebau 

sorgten 2011 noch zwei zugeschlagene A-Modelle 

für Aufbruchstimmung. 2012 konnte an diese 

Entwicklung jedoch nicht angeknüpft werden. 

Lediglich ein kommunales Straßenbauprojekt mit 

einem Volumen von ca. 10 Millionen Euro wurde 

an ein privates Unternehmen vergeben. 

Der ÖPP-Hochbaumarkt 2012 

Die 14 ÖPP-Hochbauprojekte 2012 kommen ausschließlich 

aus den Bereichen Bildungseinrichtungen 

und Verwaltungsgebäude, die sich mit einem 

Anteil von 45 bzw. 16 Prozent auch wei terhin als 

die Bereiche mit den meisten ÖPP-Projekten seit 

2002 behaupten. 

Tim-Oliver Müller ist 

11 der 14 Projekte wurden im Bildungsbereich 

vergeben. Darunter befinden Öffentlich-Private 

Leiter der Abteilung 

Partner schaften im 

sich vier Neubau- und Sanierungsprojekte 

von Kindertagesstätten sowie 

Deutschen Bauin- 

Hauptverband der 

sieben Schulbauprojekte. Das Investitionsvolumen 

beträgt 37 bzw. 453 Milliodustrie 

e.V. 

nen Euro. Im neuen Jahr konnte bis Ende Januar 

2013 ein weiterer Vertrag für ein Schulprojekt 

der Stadt Nürnberg unterzeichnet werden. Im 

Bereich Verwaltungsgebäude kommen die drei 

verbleibenden Projekte zusammen auf ein Investitionsvolumen 

von rund 50 Millionen Euro. 

In den Bereichen Gesundheit, Kultur und Sport 

sowie im Bereich der Feuer- und Rettungswachen 

sind 2012 keine weiteren Projekte 

hinzugekommen. 


ÖPP in Deutschland: Entwicklung von 2003 bis Anfang Februar 2013 


in Mio. Euro 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

Verkehr 

Hochbau 

21 Projekte 

14 Projekte 

12 Projekte 

4 Projekte 

32 Projekte 

1 Projekt 

24 Projekte 

3 Projekte 

27 Projekte 

650 

650 

1 Projekt 

25 Projekte 

2 Projekte 

17 Projekte 

475 540 

1 Projekt 

14 Projekte 

20 10 

Projekte 

200 

345 455 570 865 715 760 

2 Projekte 

0 65 

2002/2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Quelle: eigene Erhebungen 

510 

2010 

665 540 

1 Projekt 

20 

2011 2012 Feb 2013 

Stand: 4.2.2013 

37

ÖPP im öffentlichen Hochbau: Investitionsvolumen und Projektpipeline nach Sektoren 

Vergebene Projekte Projekte in Ausschreibung Projekte in Vorbereitung Gesamtpipeline 

Investition in Mio. Euro 

geschätztes Investitionsvolumen in Mio. Euro 

Schulen/Bildungszentren 2.324 120 531 651 

Verwaltungsbauten 773 323 419 742 

Justizvollzugsanstalten 268 0 50 50 

Gesundheit 798 640 60 700 

Sport/Kultur 762 32 328 360 

Sonstiges (Parken/Logistik) 158 136 28 164 

Bundesbauten 427 0 146 146 

Summe 5.510 1.251 1.562 2.813 

Investitionsvolumen in Mio. Euro, gerundet 


Stand: 4.2.2013 

Mit Blick auf die Auftraggeberstruktur öffentlicher 

Hochbauprojekte zeichnet sich ab, dass sich 

die Kommunen weiterhin als Vorreiter von ÖPP 

in Deutschland präsentieren. 12 der 14 Projekte, 

das heißt ein Anteil von über 85 Prozent, wurde 

auf kommunaler Ebene vergeben. Jeweils ein 

Projekt ist den Ländern Baden-Württemberg und 

Hessen zuzuordnen. Betrachtet man die Gesamtentwicklung 

des deutschen ÖPP-Hochbaumarkts 

seit 2002, wird die Vorreiterrolle der Kommunen 

als Auftraggeber von ÖPP ebenfalls deutlich: 

156 der insgesamt 189 Projekte und somit über 

82 Prozent wurden im kommunalen Bereich vergeben. 

Die Bundesländer sind mit 29 Projekten 

– ca. 15 Prozent – zweithäufigster ÖPP-Auftraggeber, 

gefolgt vom Bund mit lediglich vier Projekten 

– ca. 2 Prozent. Die Anteile der drei Gebietskörperschaften 

an dem seit 2002 im öffentlichen 

Hochbau insgesamt realisierten Investitionsvolumen 

von rund 5,51 Milliarden Euro staffeln sich 

wie folgt: 3,44 Milliarden Euro – 62 Prozent – 

entfallen auf die kommunale Ebene, ca. 1,63 Milliarden 

Euro – 30 Prozent – auf die Landesebene 

und knapp 430 Millionen Euro – 8 Prozent – 

auf die Bundesebene. 

Weniger Projekte in Ausschreibung und 

Vorbereitung 

Momentan befinden sich 23 Hochbauprojekte 

mit einem erwarteten Investitionsvolumen 

von etwas über 1,25 Milliarden Euro in der 

Ausschreibung. Weitere 61 Projekte mit einem 

erwarteten Investitionsvolumen von 1,56 Milliarden 

Euro sind in der Vorbereitung. Die Projektpipeline 

für deutsche ÖPP-Hochbauprojekte ist 

somit im zweiten Jahr in Folge schmaler geworden. 

Im direkten Vergleich zum Vorjahr ist die 

Projektpipeline, abgesehen von den 2012 vergebenen 

Projekten, um 21 Projekte und um ein 

erwartetes Volumen von 1,65 Milliarden Euro 

geschrumpft. 

Für diese Entwicklungen sind zum einen nach 

wie vor die Folgen des Zukunftsinvestitionsprogramms 

zugunsten der Kommunen, das Teil 

38

ÖPP im öffentlichen Hochbau: Investitionsvolumen und Projektpipeline 

vergebenes 


in Mio. Euro 

Gesamt: 5.010 

29 Projekte 

4 Projekte 

427 

1.639 

3.444 

156 Projekte 

Bund 


in Mio. Euro 

in Ausschreibung 

Gesamt: 1.251 

6 Projekte 

0 Projekte 

728 

0 

523 

17 Projekte 

Länder 

Gemeinden 


in Mio. Euro 

in Vorbereitung 

Gesamt: 1.562 

9 Projekte 

2 Projekte 

146 

394 

1.021 

50 Projekte 


Stand: 4.2.2013 

Projekte und Investitionsvolumen in Mio. Euro nach staatlichen Ebenen 

des 2. Konjunkturprogramms (KP II) der Bundesregierung 

ist, verantwortlich. Viele Projekte, 

die mittels ÖPP realisiert werden sollten, sind 

entweder zurückgestellt oder mit Mitteln aus 

dem KP II realisiert worden. Die Einbindung der 

KP-II-Mittel in ÖPP-Projekte ist nur in wenigen 

Fällen gelungen, auch stand eine Vereinbarkeit 

von ÖPP mit dem KP II nicht von Anfang an 

eindeutig fest bzw. wurde nachträglich bekannt 

gegeben. 

Erst nach dem Auslaufen der Konjunkturprogramme 

haben sich öffentliche Auftraggeber 

wieder alternativen Beschaffungsformen wie 

ÖPP zugewandt, da die Notwendigkeit solcher 

Partnerschaftsmodelle im Hinblick auf den enormen 

Investitionsbedarf der öffentlichen Hand bei 

gleichzeitig knappen Haushaltsmitteln weiterhin 

hoch ist. Aufgrund der im Vergleich zur konventionellen 

Beschaffung langen Vorlaufphase bis zur 

endgültigen Ausschreibung eines ÖPP-Projekts 

sind neue Ausschreibungen, aber auch Zuschläge 

neuer Projekte 2012 ausgeblieben. 

Zum anderen ist die öffentliche Meinung gegenüber 

ÖPP-Projekten, sowohl im Hochbau als 

auch im Tiefbau, weiterhin kritisch. Zweifel an 

der Wirtschaftlichkeit sowie Vorwürfe der Intransparenz, 

Dumping-Löhne und Mittelstandsuntauglichkeit 

sind daher auch mit verantwortlich, 

wieso der ÖPP-Deal-Flow abebbt. 

Zum einen rücken öffentliche Auftraggeber oftmals 

von der ÖPP-Projektidee ab, weil sie den 

politischen und öffentlichen Widerstand fürchten. 

Laut der Studie des Instituts für Demoskopie 

Allensbach trifft dies auf acht von zehn Auftraggebern 

in Deutschland zu. Besorgniserregend ist 

dabei insbesondere, dass Ausschreibungen, trotz 

nachgewiesener, wirtschaftlicher Vorteilhaftigkeit 

des privaten Angebots, aufgehoben werden; so 

bei dem Projekt „Schulen in Potsdam“. 

Zum anderen werden ÖPP von vornherein nicht 

in Betracht gezogen, weil pauschale Kritiken und 

Vorwürfe eine differenzierte Diskussion über Potenziale 

und Möglichkeiten von ÖPP, auch unter 

39

der Berücksichtigung bisheriger Erfahrungswerte, 

erst gar nicht möglich machten. 

Kommunen auf ÖPP-Wiederholungskurs 

Entgegen dem allgemeinen, kritischen Meinungstrend 

zeichnet sich jedoch ab, dass insbesondere 

die guten Erfahrungen mit ÖPP-Projekten dazu 

motivieren, erneut auf Partnerschaftsmodelle mit 

der privaten Wirtschaft zur Beschaffung öffentlicher 

Infrastruktur zurückzugreifen. 

Hierbei spielen insbesondere die Kommunen eine 

wichtige Rolle. Von den elf kommunalen Auftraggebern 

2012 hatten fünf bereits Projekterfahrung 

mit ÖPP im öffentlichen Hochbau und mindestens 

ein weiteres Projekt zu einem früheren Zeitpunkt 

realisiert. Auch das Land Baden-Württemberg 

sowie das Land Hessen, die beide jeweils ein 

ÖPP-Projekt 2012 vergeben haben, verfügen bereits 

über umfassende ÖPP-Erfahrung. 

Die Vermutung liegt somit nahe, dass die bisherigen 

Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem 

privaten Partner für eine weitere Anwendung des 

ÖPP-Modells sprechen und gleichzeitig die möglichen 

Vorteile durch ÖPP belegen. 

Diese Hypothese gleicht dem Ergebnis der Allensbach-Studie, 

in der 82 Prozent der Auftraggeber 

angaben, ÖPP an anderen Schulen weiterzuempfehlen. 

Ebenso kommt die im Dezember 2012 

veröffentlichte Ernst & Young-Studie „Real Estate 

Trends“ zu dem Schluss, dass „ÖPP besser als ihr 

Ruf“ seien. Schulen, Sportstätten oder Gefängnisse 

würden immer häufiger über ÖPP geplant, 

gebaut, finanziert und betrieben, und das mit Erfolg 

und zur Zufriedenheit der jeweiligen Nutzer, 

Kommunen oder des öffentlichen Trägers. 

Mittelstandsbeteiligung 

unverändert hoch 

Der deutsche ÖPP-Markt ist im europäischen Vergleich 

besonders durch seine kleinteiligen Investitionsvolumen 

gekennzeichnet. 147 der insgesamt 

realisierten 189 Projekte haben ein Investitionsvolumen 

von bis zu 30 Millionen Euro. 24 Projekte 

bewegen sich in der Spanne zwischen 31 und 

70 Millionen Euro. Lediglich 18 Projekte weisen 

ein Investitionsvolumen von über 70 Millionen 

Euro auf. Die Kleinteiligkeit der Projektgrößen 

mag darauf zurückzuführen sein, dass die Großzahl 

der Projekte auf der kommunalen Ebene realisiert 

und größere Projekte aufgrund engerer 

ÖPP im öffentlichen Hochbau: Investitionsvolumen und Projektpipeline 

Vergebene Projekte Projekte in Ausschreibung Projekte in Vorbereitung 

Investition in Mio. Euro 

Geschätztes Investitionsvolumen in Mio. Euro 

Bund 427 0 146 

Länder 1.639 728 394 

Kommunen 3.444 523 1.021 

Gesamt 5.510 

1.251 1.562 

2.813 

Nach Auftraggebern, Investitionsvolumen in Mio. Euro, gerundet Quelle: eigene Erhebungen Stand: 4.2.2013 

40

kommunaler Haushaltsspielräume nur vereinzelt 

angegangen werden. 

Dieses für den deutschen ÖPP-Markt charakteristische 

Merkmal findet sich auch unter ÖPP- 

Hochbauprojekten 2012 wieder. Die Investitionsvolumen 

von 12 der 14 Hochbauprojekte und 

somit 85 Prozent bewegen sich zwischen 6 und 

30 Millionen Euro. Lediglich zwei Projekte liegen 

darüber: Ein Schulpaket, bestehend aus 15 ausgewählten 

Berufsschulen in Hamburg, mit einem 

Wert von 315 Millionen Euro sowie ein weiteres 

Schulpaket im Landkreis Miesbach mit über 

55 Millionen Euro Investitionsvolumen. 

Aus Sicht der mittelständischen Unternehmen 

sind die kleineren Projektgrößen jedoch als Chance 

zu sehen, da dies ihre Beteiligung an ÖPP-Projekten 

auch auf erster Auftragnehmerebene möglich 

macht. Dies zeigt auch die ÖPP-Statistik seit 

2002: 93 der 189 ÖPP-Hochbauprojekte wurden 

auf erster Auftragnehmerebene direkt vom Mittelstand 

bzw. vom industriellen Mittelstand gewonnen. 

Dies entspricht einem Anteil von 49 Prozent. 

Ebenso weisen die Projekte 2012 eine hohe 

Mittelstandsbeteiligung auf: 60 Prozent der Projektverträge 

des Jahres 2012 konnten von mittel- 

ständischen Unternehmen als erstem Auftragnehmer 

unterzeichnet werden. Gleichzeitig belegen 

Untersuchungen, dass zwischen 60 und 70 Prozent 

des Projektauftragsvolumens an regional eingebundene 

Mittelstands- und Handwerksunternehmen 

weitergeleitet wird. 

ÖPP im Verkehrswegebau 2012 

Nachdem die A-Modelle auf der A8 Ulm–Augsburg 

und auf der A9 Hermsdorf–Schleiz 2011 

erfolgreich an den Markt gebracht werden konnten, 

wurden im Bundesfernstraßenbau 2012 

keine weiteren Zuschläge erteilt. Im Bereich der 

Landes- und Kommunalstraßen wurde ein Projekt, 

der Neubau der Ortsumgehung Kuhbier 

mit einem Bauvolumen von rund10 Millionen 

Euro, vergeben. Im Verkehrsbereich wurden seit 

2007 somit insgesamt zwölf Projekte mit einem 

Investitionsvolumen von 2,34 Milliarden Euro 

vergeben. 

Dass jedoch auch im Bereich der Bundesfernstraßen 

weitere Projekte folgen, wurde 2012 mit der 

veröffentlichten Ausschreibung für das A-Modell 

auf der A7 Bordesholm–Hamburg deutlich. 

Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und 

ÖPP im Verkehrswegebau: Entwicklung von 2007 bis Anfang Februar 2013 


in Mio. Euro 

700 

4 Projekte 1 Projekt 

Pro 

600 

2 Projekte 

500 

3 Projekte 

400 

300 

200 

100 

0 

650 650 475 

2007 2008 2009 

1 Projekt 

20 

2010 

540 

2011 

1 Projekt 

10 

2012 


41

Stadtentwicklung will auch 2013 weitere ÖPP- 

Verkehrsprojekte auf den Markt bringen: Das A- 

Modell A7 Salzgitter–Drammetal soll trotz des 

jüngst bekannt gewordenen Stopps weiterverfolgt 

werden. Die A6 Wiesloch–Rauenberg-Weinsberg 

soll noch in der ersten Jahreshälfte in die Präqualifikation 

starten. Die A94 Pastetten–Heldenstein 

soll im Spätsommer 2013 folgen. 

Positive Erfahrungen kommunizieren 

Die Notwendigkeit für partnerschaftliche Beschaffungsmodelle 

wie ÖPP ist weiterhin vorhanden. 

Der Investitionsbedarf in den Kommunen, 

aber auch auf Landes- und Bundesebene ist unverändert 

hoch. Die Daehre-Kommission hat den 

deutschen Verkehrswegen eine Unterfinanzierung 

von jährlich 7,2 Milliarden Euro attestiert. 

Der Städte- und Gemeindebund sieht einen Sanierungsbedarf 

im kommunalen Verkehrsbereich 

von 23 Milliarden Euro. Mit Blick auf den demografischen 

Wandel besteht ein weiterer Investitionsbedarf 

von ca. 53 Milliarden Euro für einen 

altersgerechten Infrastruktur-Umbau. Weitere 

75 Milliarden Euro sind laut der Kreditbank für 

Wiederaufbau für die energetische Sanierung von 

Gebäuden der kommunalen und sozialen Infrastruktur 

notwendig. 

Mit anderen Worten: Es gibt viele Bereiche, in 

denen ÖPP helfen kann, dem Investitionsbedarf 

und -stau zu begegnen. Hierfür muss es jedoch 

gelingen, die vielen positiven Projekterfahrungen 

in der Öffentlichkeit und gegenüber potenziellen 

Auftraggebern zu kommunizieren. Auch muss es 

gelingen, die positiven Erfahrungen auf andere 

Bereiche zu übertragen, wie z.B. auf den Schienenwegebau. 

Nur so kann der Deal-Flow langfristig 

wieder erhöht und die Talsohle des deutschen 

ÖPP-Markts nachhaltig durchschritten werden. 

42

Bundesministerium für Bildung und Forschung – 

aus Sicht des Auftraggebers 

Von Thomas Leitschuh und Christian Pelzeter 

Der Neubau des BMBF, der mit dem „Innovationspreis PPP 2012“ 

ausgezeichnet wurde, soll von innen und außen ein Aushängeschild 

werden. Gestalterische Topqualität, nachhaltige und energieeffiziente 

Gebäudetechnik zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis bei einem 

wirtschaftlichen Betrieb sind gefordert. Ein Jahr nach Baubeginn ist 

der Rohbau vollendet und die Arbeiten für die gebäudeschließende 

Hülle in vollem Gange. 

ÖFFENTLICHER HOCHBAU 

Die Aufgabe der Neubaumaßnahmen ist die dauerhafte 

Unterbringung aller Beschäftigten des 

Berliner Dienstsitzes des BMBF. Bei dem Neubau 

des BMBF handelt es sich um eine Unterbringungsmaßnahme 

im Rahmen des einheitlichen 

Liegenschaftsmanagements (ELM) des Bundes. 

Wie bei einer konventionellen Umsetzung ist die 

Bundesanstalt für Immobilienaufgaben (BImA) 

AG im Rahmen des ÖPP-Projekts öffentlicher 

Partner. 

Neben dem Ziel der Wirtschaftlichkeit und einem 

guten Preis-Leistungs-Verhältnis soll ein Gebäude 

entstehen, das der Ressortaufgabe entspricht und 

als solches als Aushängeschild erkennbar sein 

soll. Weiteres Ziel ist die Erfüllung der hohen Anforderungen 

an gestalterische Qualität und städtebauliche 

Einbindung sowie die Nachhaltigkeit 

und Energieeffizienz des Gebäudes. 

Kostenersparnis und Risikoverteilung 

Der Vergleich der Barwerte der konventionellen 

Umsetzung und des Angebots des privaten Partners 

in der abschließenden Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

ergab einen Barwertvorteil von 

9,5 Prozent für das ÖPP-Angebot. Durch die Umsetzung 

als ÖPP-Projekt können somit Einsparungen 

von insgesamt ca. 28 Millionen Euro über 

die Vertragslaufzeit erreicht werden. 

Ziel war es nicht, möglichst viele Risiken 

auf den Auftragnehmer (AN) zu 

Thomas Leitschuh 

übertragen. Derjenige Vertragspartner ist Leiter des Be reichs 

soll das Risiko tragen, der es am besten 

erkennen und beherrschen kann. tung der obersten 

Neubau und Verwal- 

Bundes behörden. 

Das ÖPP-Konzept sieht deshalb vor, 

Christian Pelzeter ist 

Planung, Errichtung, Betrieb und Instandhaltung 

des Gebäudes und der tensozietät Heinle, 

Partner der Architek- 

Wischer und Partner 

technischen Anlagen auf den AN zu 

und für den Neubau 

übertragen. Damit muss der private des BMBF als federführender 

Architekt 

Partner bereits in der frühen Planungsphase 

den gesamten Lebenszyklus des verantwortlich. 

Gebäudes berücksichtigen und die Bau-, 

Betriebs- und Instandhaltungsleistungen phasenübergreifend 

sowohl in seinem eigenen als auch 

im Interesse des AG optimieren. 

Der AG erreicht damit ein hohes bauliches und 

betriebliches Qualitätsniveau. Der AG erwartet 

ein Interesse beim AN, eine besondere Planungstiefe 

zu erreichen und hohe Qualitäten zu verbauen, 

um die Mängelanfälligkeit und den Betriebsaufwand 

während seiner nachfolgenden 

Betreiberverantwortung über 28 Jahre gering zu 

halten. Schließlich soll am Ende der Laufzeit über 

die Endschaftsregelung ein hochwertiges und voll 

funktionstüchtiges Bauwerk an den AG zurückgegeben 

werden. Damit wird faktisch die Gewährleistungsfrist 

für die unterschiedlichen Gewerke 

verlängert, weil der AN über seine Betreiberver- 

43

antwortung die Funktionalität und Qualität der 

Gebäude garantiert. 

Die Rolle des Architekten im ÖPP-Verfahren 

Die Erstellung eines prüffähigen Angebots verlangt 

von allen Planungsbeteiligten die Bereitschaft, 

sich mit der jeweiligen Kernkompetenz 

von Anfang an voll und ganz in den Planungsprozess 

einzubringen. Die Aufgabe des Architektes 

besteht darin, diesen integrativen Planungsansatz 

zu steuern und die Beiträge der einzelnen 

Fachdisziplinen koordinierend zu einem Ganzen 

zusammenzufügen. Positiv ist hierbei anzumerken, 

dass die herkömmliche Trennung zwischen 

Planung und Betrieb eines Gebäudes aufgrund 

der Aufgabenstellung aufgehoben wurde und somit 

die Anforderungen an die Nachhaltigkeit und 

an einen reibungslosen Betrieb schon in der Angebotserstellung 

durch die Bieterseite berücksichtigt 

werden mussten. Das Ziel ist nicht primär 

nur die Übergabe eines schlüsselfertigen 

Ministeriums, sondern auch, einen nutzergerechten 

Betrieb über 28 Jahre wirtschaftlich zu 

gewährleisten. 

Für den Architekten ergeben sich somit übergreifende 

Planungsaspekte, neben den üblichen Kriterien 

wie der städtebaulichen Einbindung, baulichen 

Ausformung und funktionalen Umsetzung 

des geforderten Raumprogramms. Somit musste 

z.B. die Auswahl der verwendeten Materialien 

BMBF Berlin: Bauzustand Dezember 2012 

44

für die Erstellung des Gebäudes nicht nur nach 

gestalterischen oder kostenrelevanten Gesichtspunkten 

erfolgen, sondern auch im Sinne der Anforderungskriterien 

für die angestrebte Zertifizierung 

nach dem Bewertungssystem Nachhaltiges 

Bauen (BNB) (Gold-Status). Die Fragen der Werthaltigkeit 

der Materialien, die Umweltverträglichkeit 

und die Lebenszykluskosten wurden im 

Planungsteam abgewogen und die Auswirkungen 

auf ein für die AG-Seite akzeptables Gesamtpaket 

erörtert. Durch den von AG-Seite gewünschten 

Vorbildcharakter bezüglich einer hocheffizienten 

und nachhaltigen Gebäudetechnik mussten dementsprechend 

auch alle anlagenspezifischen Planungselemente 

frühzeitig in den Entwurfsprozess 

mit einbezogen werden. 

Durch die gewählte Form der Auslobung war ein 

Bieterkonsortium zu erstellen, in dem die einzelnen 

Planer und die ausführende Firma von Beginn 

an zusammen ins Rennen gingen. Die klassische 

Trennung zwischen Planung und Erstellung 

des Gebäudes entfiel somit und wir als Architekten 

standen vor der nicht alltäglichen Aufgabe, 

einerseits die Erfahrungswerte und Prozessvorschläge 

der ausführenden Firma zu integrieren 

und andererseits ein konkurrenzfähiges Gebäude 

unter architektonischen Bewertungskriterien zu 

entwerfen. Dies fiel umso mehr ins Gewicht, da 

aufgrund der städtebaulichen Bedeutung der Bauaufgabe 

an dieser prominenten Stelle in Berlin die 

architektonische Ausarbeitung mit 60 Prozent in 

die Bewertung des Angebots einging. Der Entscheidungsprozess 

wurde von einer hochrangigen 

Architektenjury begleitet und kommentiert. 

Frühzeitige Abstimmung 

Eine weitere wichtige Aufgabe war die frühzeitige 

Abstimmung des Entwurfs mit den Trägern 

der öffentlichen Belange im Vorfeld, um die allgemeine 

Genehmigungsfähigkeit des Angebotsentwurfs 

sicherzustellen. Dies betraf die Fragen 

der städtebaulichen Einbindung und des baulichen 

Brandschutzes und die Integration des geforderten 

Sicherheitskonzepts des Ministeriums. 

Die positiven Erfahrungen aus diesem gemeinsamen 

Angebotsprozess und die Bereicherung 

durch das Erzielen von Synergieeffekten im Planungsteam 

waren sehr prägend und bildeten die 

Grundlage für die weitere konstruktive und partnerschaftliche 

Zusammenarbeit im Projektablauf. 

Dialog mit dem Nutzer 

Durch die Zweistufigkeit des Verfahrens erfolgte 

eine frühzeitige Einbindung des Nutzers in den 

Planungsprozess vor dem abschließenden Vertragsabschluss. 

Wir sehen hier einen entscheidenden 

Vorteil gegenüber einem herkömmlichen 

Planungsverfahren, da dem Nutzer so die Möglichkeit 

gegeben wird, sich von Beginn an mit seinen 

internen Erfahrungen und zukünftigen Zielvorstellungen 

einzubringen. 

Für den Architekten gilt es, diesen konstruktiven 

Dialog zeitnah durch sachliche Entscheidungsvorlagen 

für alle an der Angebotserstellung Beteiligten 

transparent zu gestalten. Spekulative Einwürfe 

müssen in belastbare Argumente aufgearbeitet 

werden, somit wird über mehrere Verhandlungsrunden 

für beide Vertragsseiten ein Gesamtpaket 

geschnürt, das einerseits eine für den Nutzer 

– respektive AG – akzeptable Planung und andererseits 

eine für den AN verbindliche Grundlage 

für seine Angebotserstellung enthält. Durch diese 

Vorgehensweise lassen sich berechtigte Nutzeränderungen, 

die bei anderen Verfahren oft erst 

im späteren Planungsverlauf angemeldet werden 

und zu Nachträgen führen können, auf ein Minimum 

reduzieren. 

Durch die Einbeziehung der zukünftigen Nutzer 

bei der Gestaltung des Farb- und Materialkonzepts 

des Hauses werden schon im Vorfeld Gemeinsamkeiten 

herausgearbeitet, die im weiteren 

Planungsverlauf als abgestimmte Grundlage 

dienen. 

Aufgrund der Komplexität der gestellten Bauaufgabe 

empfanden wir als Architekten die konstruktiven 

Dialogrunden sehr zielgerichtet und 

45

über mehrere Optimierungsstufen entstand ein 

Gebäudeentwurf, der wie ein Maßanzug auf die 

vielfältigen Nutzungsanforderungen geschneidert 

wurde. 

Ein wesentlicher Aspekt bei der gemeinsamen Erarbeitung 

des letztgültigen Vertragsangebots sind 

die beiderseitigen Erkenntnisse über die Kommunikationsfähigkeit 

der Teilnehmer. Die Fähigkeit 

zum partnerschaftlichen Dialog ist Grundlage für 

die weiteren Planungsschritte und aus unserer 

Sicht ein wichtiger Baustein zum Gesamt erfolg. 

Alle an der Diskussion Beteiligten haben die 

Möglichkeit, sich im Laufe des Verfahrens auf unterschiedliche 

Art und Weise einzubringen und 

sich im Team einzuspielen. 

Erfahrungen im ersten Jahr 

Nach erfolgter Beauftragung im August 2012 erforderte 

der vertraglich festgelegte Bauablauf 

rasches Handeln auf Planungsseite. Die abgestimmten 

Vertragsgrundlagen ermöglichten die 

Einreichung des Bauantrags Mitte Oktober 2012 

unter Vorgabe der nutzerseitigen Zustimmung 

und der Klärung aller genehmigungsrelevanten 

Fragen. Dies wurde aus unserer Sicht dadurch 

ermöglicht, dass ein eingespieltes Planungsteam 

über alle Fachbereiche vorhanden war und keine 

Zeit für Anlaufschwierigkeiten aufgewendet werden 

musste. Alle Informationen über das Projekt 

waren im Zuge eines eingeführten elektronischen 

Datenaustauschs zwischen allen Projektbeteiligten 

jederzeit kommunizierbar und ermöglichten 

dadurch die zeitnahe Klärung offener Fragen. 

Durch den hohen Durcharbeitungsgrad aufgrund 

der geforderten Angebotsunterlagen konnte auf 

ein abgestimmtes Planfundament zurückgegriffen 

und die weiteren Planungsschritte darauf aufgebaut 

werden. 

Die Durcharbeitung des Entwurfs und die Optimierung 

der innerbetrieblichen Prozessabläufe 

des Ministeriums wurden regelmäßig in den gemeinsamen 

Planungsrunden zwischen AG und 

AN erörtert und die Entscheidungen zur weiteren 

Vorgehensweise in beiderseitigem Einvernehmen 

getroffen. Die den Bauablauf begleitenden 

Planungsfragen wurden im Team zeitnah gelöst, 

sodass bereits nach einem halben Jahr nach Auftragserteilung 

mit der Erstellung des Bauwerks 

begonnen werden konnte. 

Nach der Baufreimachung des Geländes standen 

die Vorbereitungen der Grundwasserhaltung als 

erste Herausforderung an. Die Erstellung des Bodenaushubs 

brachte einige Überraschungen mit 

sich, die jedoch alle im partnerschaftlichen Dialog 

gelöst werden konnten. Nach der Fertigstellung 

der Betonierarbeiten der beiden Untergeschosse 

konnte ein zügiger Baufortschritt in den Obergeschossen 

durch die Verwendung von Halbfertigteilen 

erzielt werden. Dabei mussten in den 

einzelnen Geschossdecken unzählige Rohre und 

Leitungen für das innovative Heiz- und Kühlsystem 

des Hauses mit in die Schalung eingelegt 

werden. 

Nach dem ersten Jahr seit Baubeginn sind die 

Rohbauarbeiten vollendet und die Arbeiten für 

die gebäudeschließende Hülle in vollem Gange. 

Das Projekt liegt im vereinbarten Zeit- und 

Kostenrahmen. 

46

Justizvollzugsanstalt Bremervörde: 

Erfolg durch optimale Vorbereitung 

Von Dr. Manfred Otto 

Beim Vorhaben „Neubau der Justizvollzugsanstalt Bremervörde in 

Öffentlich-Privater Partnerschaft“ lief alles glatt. Dank eines gelungenen 

Abstimmungsprozederes in der Planungsphase wurden trotz 

hoher Projektkomplexität Zeit- und Kostenrahmen eingehalten. Das 

Projekt wurde mit dem „Innovationspreis PPP 2012“ ausgezeichnet. 

Bekanntlich liegt ein besonderes Merkmal von 

ÖPP darin, bei der Ausschreibung des Vorhabens 

auf Leistungsverzeichnisse weitgehend zu verzichten. 

Stattdessen legt der Auslober den Bietern 

mit den Vergabeunterlagen einen mehr oder 

weniger detaillierten „Bestellzettel“ mit funktionalen 

Beschreibungen vor. Der spätere Zuschlag 

wird für den Baubereich eines Vorhabens in der 

Regel auf Basis einer Entwurfsplanung – vergleichbar 

der Honorarordnung für Architekten 

und Ingenieure (HOAI) Stufe 3 – und für die Betriebsleistungen 

aufgrund kurzer, prägnanter Beschreibungen 

und Konzepte erteilt. Darüber hinaus 

wird für die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens 

mit der Auftragserteilung eine Kostenobergrenze 

festgelegt, die es einzuhalten gilt. Deshalb kommt 

der späteren Herausarbeitung des konkreten Baubzw. 

Betriebssolls im Planungsverfahren eine besondere 

Bedeutung zu. Dieser Prozess liegt zwar 

formell in der Verantwortung des gewonnenen 

privaten Auftragnehmers, muss aber vom öffentlichen 

Auftraggeber begleitet werden, damit es bei 

der Übergabe nicht zu unliebsamen Überraschungen 

für beide Seiten kommt. 

Begleitung des Konkretisierungsprozesses 

Wie die Begleitung des Planungsprozesses über 

die Genehmigungs- hin zur Ausführungsphase 

auf Seiten des öffentlichen Auftraggebers ausgestaltet 

werden sollte, hängt zu einem guten Teil 

von der Rolle und Funktion des öffentlichen Nutzers 

ab. Dies gilt auch für die Vertiefung der Be- 

Ministerialrat 

Dr. Manfred Otto, 

triebskonzepte. Es gehört zum gepflegten 

Stehsatz von Berichten über 

Niedersächsisches 

Justizministerium, 

war Projektleiter des 

abgeschlossene bzw. in der Kritik 

Modellvorhabens 

stehende Projekte, dass zeitraubende 

und kostensteigernde Impulse zu Die Einrichtung ging 

ÖPP-JVA Bremervörde. 

am 1. Januar 2013 in 

Umplanungen zu einem großen Anteil 

aus dem Dunkel plötzlicher öf- 

den Betrieb. 

fentlicher Nutzerbegehrlichkeiten 

entstehen. Oder man streitet sich darüber, was 

zum Bestellten – hier etwa „ein Stück Gefängnis“ 

– dazugehört oder nur per Nachtrag zu bekommen 

ist. Dies ist für die Beteiligten unerfreulich, 

sollte aber nicht dazu führen, vor den anstehenden 

Abstimmungen zurückzuschrecken und als 

öffentlicher Auftraggeber lieber konventionell 

Leistungsverzeichnisse abzuarbeiten. Der Vorteil 

von ÖPP liegt eben auch darin, dass nur über gewährte 

Freiräume innovatives Wissen potenzieller 

privater Partner initiiert werden kann. 

Eine erfolgreiche Begleitung auf öffentlicher Seite 

hängt bei komplexen Vorhaben, wie es etwa 

eine Justizvollzugsanstalt mit umfangreichen 

Bau-, Technik- und Betriebsanteilen darstellt, 

von den gewählten Entscheidungsstrukturen und 

-kompetenzen der Beteiligten ab. Im vorliegenden 

Projekt wurden die üblichen Verantwortlichkeiten 

im öffentlichen Hochbau neu festgelegt: 

Das Projekt wurde durch das Niedersächsische 

Justizministerium als künftige nutzende Verwaltung 

federführend bearbeitet bzw. gesteuert; die 

Projektleitung war direkt dem Staatssekretär unterstellt. 

Durch die Zusammensetzung des Pro- 


47

jektteams mit Beteiligung des Niedersächsischen 

Finanzministeriums, der Oberfinanzdirektion 

Niedersachsen sowie des Staatlichen Baumanagements 

wurde der erforderliche Sachverstand 

in den verschiedenen Projektphasen gebündelt. 

Insgesamt konnten die Kommunikationsstränge 

trotz der genannten hohen Komplexität des Vorhabens 

klar und übersichtlich gehalten werden. 

Die Staatliche Bauverwaltung hat sich in einer 

neuen Rolle als fachlicher Berater des Auftraggebers 

sehr engagiert eingebracht. Die Projektleitung 

war damit in der Lage, schnell und effizient 

nötige Entscheidungen zu treffen und so den 

Fortgang des Projekts zu fördern. 

Gewählte Instrumente 

Um den Prozess transparent und verbindlich und 

dabei partnerschaftlich zu gestalten, wurde ein 

schriftliches Verfahren vereinbart, das aus einer 

sogenannten Sammelliste Bau sowie einer Sammelliste 

Betrieb bestand. Zur Kostenkontrolle 

wurde darüber hinaus eine sogenannte Plus-Minus-Liste 

eingerichtet. 

x Sammellisten Bau und Betrieb 

In den Sammellisten Bau und Betrieb wurden 

alle bautechnischen und betrieblichen Einzelthemen 

im Planungsverlauf behandelt. Ziel war, 

in einem kurzen schriftlichen Dialog zwischen 

Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer (AN) 

das Bau- bzw. Betriebssoll im Rahmen des vertraglichen 

Leistungssolls und des pauschal vereinbarten 

Preises für beide Seiten verbind - 

lich festzulegen. 

Die Listen dienten dabei der Beschreibung der 

Qualitäten innerhalb der ausgeschriebenen funktionalen 

bzw. outputorientierten Bandbreite 

und gaben dem Auftragnehmer Sicherheit bei 

der Fortführung der Bauplanungen und Fortschreibung 

der Betriebskonzepte. Die Sammellisten 

pendelten zwischen den Partnern hin 

und her oder wurden in Konferenzen durch die 

Gesprächspartner aktualisiert. Welche Punkte 

thematisiert wurden, lag in der Entscheidung 

der jeweiligen Vertragspartner. In diesem Abstimmungsprozess 

wurden über 850 Bau- und 

450 Betriebsthemen behandelt. 

Mit dem Vermerk „abgeschlossen“ signalisierten 

beide Parteien eine technische bzw. sachliche Klärung 

und darüber hinaus, dass sich die gefundene 

Festlegung im Rahmen des Pauschalpreises bewegt. 

Eine etwaige Kostenrelevanz im Sinne von 

Mehr- oder Minderaufwendungen war durch die 

Vertragsparteien anzuzeigen. Diese Punkte wurden 

sodann einvernehmlich in die Plus-Minus-Liste 

aufgenommen. Solange ein Punkt in der Plus- 

Minus-Liste in Abstimmung war, musste er in der 

Sammelliste als offen geführt werden. Umgekehrt 

galt, dass ein abgeschlossener Punkt in der Sammelliste 

keine ungeklärte Kostenrelevanz hatte. 

x Plus-Minus-Liste 

Die zusätzlich zu den Sammellisten eingerichtete 

Plus-Minus-Liste enthielt Einzelpunkte, die 

als kostenrelevante Leistungsänderungen im 

Rahmen des Auftragsumfangs in der Sammelliste 

identifiziert worden waren. Im Laufe des nun 

folgenden Abstimmungsprozesses wurde der AN 

durch den AG angehalten, etwaige Minder- oder 

Mehrkosten in der Plus-Minus-Liste nachrichtlich 

anzugeben. Die Liste sah Kommentarspalten 

für beide Parteien vor und war ebenfalls auf einen 

wechselseitigen Austausch ausgerichtet, sodass 

über die Höhe der Kostenauswirkungen verhandelt 

werden konnte. Weiterhin bestand bei 

diesem Vorgehen für den AG die Möglichkeit, 

qualitative Argumente und monetäre Auswirkungen 

gegeneinander abzuwägen und die Kostenangaben 

des AN zu plausibilisieren. Die endgültige 

Entscheidung über das Wirksamwerden einer 

Kostenminimierung oder -erhöhung wurde durch 

den AG getroffen. 

Sobald der Punkt hier erledigt wurde, war das Ergebnis 

in der Sammelliste nachzuführen und abzuschließen. 

Mit der Auflistung wurde das Ziel 

verfolgt, für das Land ein qualitativ und quantitativ 

konkretisiertes Leistungssoll auf der Basis des 

bezuschlagten Angebots zu gewährleisten und 

48

Das ÖPP-Projekt JVA Bremervörde wurde mit dem „Innovationspreis PPP 2012“ ausgezeichnet 

dabei den Kostenrahmen einzuhalten. Um den 

Abstimmungsprozess im Griff zu haben, wurden 

fortlaufende Saldierungen durchgeführt. Ein definiertes 

theoretisches jeweiliges „Guthaben“ wurde 

in der Liste dokumentiert und zu Stichtagen 

aktualisiert. So konnten mögliche Mehrkosten für 

das Land, die im Einzelnen genehmigt werden, 

mit theoretischen Einsparungen ausgeglichen 

werden. 

Bewährtes Verfahren 

Das Verfahren hat sich sehr bewährt und über die 

gesamte Planungs- und Bauphase dazu beigetragen, 

dass die beteiligten Personen ständig im Gespräch 

waren und ein gemeinsames Verständnis 

über die zu konstruierende Realität entwickeln 

konnten. So bekam die Anstalt ein Gesicht, in 

dem sich AG und AN wiedererkennen. 

Modellvorhaben ÖPP JVA Bremervörde 

Stand: 29.3.2012 

AG, nutzerseitige Optimierungsvorschläge Entwurfsplanung, 

11.11.2010 

AN, Frageliste – Hinweise – Architektur, 2.12.2010 

AN, Frageliste – Hinweise – Elektro, 2.12.2010 

Besprechung zur Entwurfsplanung, 30.11.2010 

E-Mail BAM – Grundrissauszüge –, Herr Fuchs, 

vom 15.12.2010 

E-Mail BAM – Hafthauskerne –, Herr Fuchs, 

vom 15.12.2010 

Telefonkonferenz, AG und AN, 15.12.2010 

BAM, Frageliste, Stand 10.1.2011 


Besprechung zur Genehmigungsplanung, 27.1.2011 

Besprechung zur Küchenplanung und zum 

Brandschutz, 3.2.2011 

E-Mail BAM zur Küchenplanung vom 7.2.2011 


Besprechung zum Sicherheitskonzept, JVA Rosdorf, 

24.2.2011 



Besprechung AG und AN, Hochbau und EDV, 

11.4.2011 

Besprechung AG und AN, PNA, Außenanlagen, HLS, 

12.4.2011 


Besprechung AG und AN, 1.6.2011 













49

Modellvorhaben ÖPP JVA Bremervörde 

Anmerkung Auftraggeber Nds. MJ 

Nr. Datum Stichwort Inhalt 

1 11.11.2010 Pforte Wegeführung für urlaubsrückkehrende Gefangene 

Urlaubsrückkehrende Gefangene werden in Verlängerung des Flures in den ausgewiesenen 

Räumlichkeiten W-D-W (Räume 1.3.5, 1.3.6, 1.3.7) durchsucht und müssen jetzt in den 

Unterkunftsbereich geführt werden. Dazu ist der Flur zwischen Außenpforte und Sicherheitszentrale 

nicht geeignet. 

Vor dem hinteren Treppenhaus sollte ein zusätzlicher Flur eingeplant werden. Über diesen 

Flur können die durchsuchten Gefangenen dann die Magistrale erreichen. Eine geringfügige 

Verkleinerung der anliegenden Räume ist hierfür hinnehmbar. 

Anmerkung Auftragnehmer BAM 

Datum Stichwort Inhalt 

22.11.2010 Der Vorschlag des Auftraggebers wurde in der Planung berücksichtigt. 

Anmerkungen, Hinweise des AG zur Rohbaugeometrie (Positionspläne), 1.4.2011 

Nr. Datum Stichwort Inhalt 

244 1.4.2011 Rohbau- Hinweis: Die in den zur Verfügung gestellten Positionsplänen dargestellte Stahlbetongeometrie, 

bauweise wird als grundsätzlich angemessen und robust eingestuft. 

Stahlbeton 

Abgeschlossen 

245 1.4.2011 Rohbau- Hinweis: In Teilbereichen der Dachflächen werden Trapezbleche als raumabschließende 

geometrie Konstruktion gewählt. Bautechnisch ist diese Bauweise akzeptabel. Es wird darauf hinge- 

Trapez- wiesen, dass auch bei diesen Konstruktionen eine hohe Funktionssicherheit gewährleistet 

blech sein muss und ein möglichst geräuschloses Bewegen auf der Dachfläche möglich sein soll. 

Abgeschlossen 

6.4.2011 Die Trapezdächer werden oberseitig gedämmt. Damit sollte eine geräuschlose Bewegung 

auf dem Dach möglich sein. 

12.4.2011 Die Ausführungen werden zur Kenntnis genommen. 

Abgeschlossen 

246 1.4.2011 Rohbau- Hinweis: Die einzelnen Gebäude werden durch Medienkanäle miteinander verbunden. Im Begeometrie, 

reich der Übergänge Medienkanal–Gebäude werden Dehnungsfugen angeordnet. Inwie- 

Medien- weit zusätzliche Dehnungsfugen, Sollrissfugen oder sogar Gebäudefugen bei den z.T. sehr 

kanäle großen Gebäudeabmessungen geplant sind, ist aus den Positionsplänen nicht ablesbar (z.B. 

zwischen Gebäude F und G an Achse J; Medienkanallänge Achse 31E bis 51 ca. 102,5 m). Es 

wird um Berücksichtigung gebeten. 

Abgeschlossen 

6.4.2011 Gebäudedehnfugen wurden in der Planung berücksichtigt. 


Abgeschlossen 

247 1.4.2011 Rohbau- Hinweis: Es wird davon ausgegangen, dass die Regeln der Richtlinie für wasserundurch- 

Geometrie lässigen Beton des DAfStb bei der Planung und Ausführung für die Bauteile der WU-Kons- 

WU-Beton truktion berücksichtigt werden. 

Abgeschlossen 

6.4.2011 Die entsprechenden Vorschriften wurden berücksichtigt. 


Abgeschlossen 

50

Über 30 Jahre Erfahrungen mit PPP in Wiesbaden 

Von Dr. Helmut Müller 

Die öffentliche Immobilienwirtschaft befindet sich in den letzten Jahren 

in einem bemerkenswerten Umbruch. An vielen Stellen findet ein – im 

wahrsten Sinne des Wortes – sichtbarer Wechsel von einer kameralen 

„Verwaltung“ hin zu einer doppischen „Bewirtschaftung“ öffentlicher 

kommunaler Immobilien statt. 

Zwei Gründe liegen ganz offensichtlich auf der 

Hand: Zum einen der Übergang von der Kameralistik 

in die Doppik, die sehr schnell einige der 

großen Schwachstellen kameraler Verwaltung 

aufdeckt. In einer kameralen Welt weisen viele 

kommunale Immobilien schwarze Zahlen aus, 

da ein Mittelzufluss gezeigt wird. Die Freude 

schlägt beim selben Objekt bei einer doppischen 

Betrachtung sehr schnell in Grausen um, wenn 

am einzelnen Objekt deutlich wird, dass dieser 

Mittelzufluss oftmals nicht einmal ausreicht, um 

die notwendigen Reinvestitionen zu finanzieren. 

Dazu kommt, dass bei Sparbemühungen das kamerale 

Investitionsbudget sehr häufig – weil am 

wenigsten mit Widerstand verbunden – als Spar- 

Steinbruch gesehen wird, das dazu den vermeintlichen 

Vorteil mit sich bringt, von nicht geringer 

Größe zu sein. 

Die zweite wesentliche Einflussgröße war das Aufkommen 

von PPP-Projekten, die ganz neue Begriffe 

wie Lebenszyklusbetrachtung, projektbezogene 

Kalkulation oder die Überlegung, „Nutzung 

statt Steine“ zu kaufen, in die öffentliche Immobilienwelt 

eingeführt haben. Beide Entwicklungen, 

Doppik und das Beispiel der PPP-Projekte, haben 

dazu geführt, dass die Grundideen der PPP-Projekte 

sich langsam zum Alltag in der öffentlichen Immobilienbewirtschaftung 

entwickeln. Eingebaut in 

die budgetbezogene Haushaltsplanung, bei der die 

einzelnen Arbeitseinheiten relativ autonom über 

die Verwendung ihrer Budgets verfügen können, 

gibt es dadurch einen weiteren Schub, sodass die 

Dr. Helmut Müller 

ist Oberbürgermeister 

der 

Optimierungspotenziale unmittelbar von 

Landes hauptstadt 

den Nutzern gesehen und genutzt werden 

können: Wenn eine Immobilie op- 

Wiesbaden. 

timal bewirtschaftet wird, hat nicht nur 

das traditionelle Hochbauamt einen Vorteil, sondern 

das jeweils nutzende Amt, sodass ein ganz 

anderes Interesse an einer optimalen Immobiliennutzung 

besteht. 

Was bedeutet PPP? 

Public-Private-Partnership-Projekte werden durch 

den Lebenszyklusgedanken geprägt. Eine Immobilie 

wird nicht nur aus heutiger Sicht betrachtet, 

sondern über einen langen Zeitraum. Die Phasen 

eines PPP-Projekts – Entwicklung, Planung, Bau 

und Betrieb, ggf. Abriss einer Immobilie – werden 

vernetzt betrachtet und bewertet. Das heißt 

konkret: Wenn z.B. an der Grundlagenarbeit, am 

Standard oder bei den Planungs- und Bauarbeiten 

über Gebühr gespart wird, können später erhöhte 

Kosten an anderer Stelle zu Buche schlagen. 

Daher wird der Zustand der Immobilie zum Betriebsbeginn 

und am Ende der Vertragszeit genau 

definiert. 

Die Kosten während des gesamten Lebenszy klus 

eines Gebäudes, für Erstinvestition, Unterhalt, 

Betrieb, Medienverbrauch und die Finanzierung 

sind im Blick. Diese vernetzte Betrachtungsweise 

und die langfristige Zusammenarbeit der Partner 

sichern die Nachhaltigkeit und sind für die Wirtschaftlichkeit 

einer Immobilie die gebotene Lö- 


51

sung. Die Vorteile für die öffentliche Hand sind 

offenkundig: 

beschichtet und das Erscheinungsbild generell 

aufgefrischt. Das Parkhaus verfügt jetzt über 290 

Stellplätze gegenüber ursprünglich 320 Stellplätzen. 

Ein weiterer Vorteil dieser PPP-Zusammenarbeit: 

Das Dach des unterirdischen Parkhauses bildet 

der mit seinen Denkmälern nach historischem 

Vorbild hervorragend gestaltete Luisenplatz. 

x Hohe gestalterische Qualität 

x Funktionalität der Gebäude 

x Termingenauigkeit 

x Kostenvorteile über den Gesamtlebenszyklus 

x Sichere Planbarkeit für den Haushalt 

Diese Elemente werden nun in die öffentliche Immobilienwirtschaft 

eingebaut, sodass man im Verlauf 

von fünf Zeitphasen sprechen kann. 

Parkhäuser in der ersten Phase 

Die Nachhaltigkeit von PPP-Projekten erfüllt 

die wirtschaftlichen Anforderungen jeder städtischen 

Finanzverwaltung. Das beste Beispiel dafür 

ist das unterirdisch gelegene Parkhaus Luisenplatz, 

vor 30 Jahren das erste PPP-Projekt 

Deutschlands. Zum Vorteil der Bürger wurde das 

Parkhaus vor zwei Jahren komplett modernisiert. 

Wegen der größer werdenden Autos wurden alle 

Parkplätze von 2,30 auf 2,60 Meter verbreitert, 

was aufgrund der stützenfreien Konstruktion 

möglich war. Des Weiteren wurde der Boden neu 

Im Sinne der Nachhaltigkeit von PPP fühlt sich 

der Investor auch heute noch für das Projekt verantwortlich. 

Die Kundenzufriedenheit ist groß. 

Immerhin erhielt das Parkhaus bei dem vom 

ADAC erstmals 1984 ausgeschriebenen Wettbewerb 

„Das benutzerfreundliche Parkhaus“ den 

1. Preis. 

Die Stadt Wiesbaden hat in den Jahren 1993 und 

2006 zwei weitere Parkhäuser als PPP-Projekte 

realisiert. Das sind die Parkhäuser am Markt und 

am Bowling Green. Auch diese beiden Parkhäuser 

sind ein positives Beispiel für Nachhaltigkeit. Das 

Parkhaus am Markt erhielt die Plakette „Benutzerfreundliches 

Parkhaus“ und kam in die Endrunde 

für den „European Parking Award“. Der private 

Partner hat aktuell eine umfangreiche Modernisierung 

wie beim Luisenplatz durchgeführt. 

Im Jahr 2006 wurde mit der Eröffnung des Parkhauses 

Bowling Green, zwischen dem Kurhaus, 

den Kolonnaden und dem Hessischen Staatstheater 

gelegen, das repräsentative Entree des Kurhauses 

wiederhergestellt. Es zeugt von der hohen 

gestalterischen Qualität der entstandenen Freiflächen 

bei gleichzeitiger Funktionalität des Parkhauses. 

Das Parkhaus Bowling Green stellt seiner 

Kundschaft 460 Stellplätze zur Verfügung. Dieses 

Parkhaus erhielt die ADAC-Plakette „Benutzerfreundliches 

Parkhaus“ mit der bisher höchsten 

Punktzahl. Auch hier wurde ein stützenfreies 

Parkhaus realisiert, das sich an neue Anforderungen 

anpassen lassen wird. 

Projekte der zweiten Phase 

Der Luisenplatz als Dach des unterirdischen Parkhauses 

(Foto: Wolfgang Eckardt) 

All diese Erfahrungen und Überlegungen sind in 

eine zweite Phase eingemündet, die mit einer großen 

Steigerung der Attraktivität der PPP-Projekte 

einherging. PPP-Projekte wurden in dieser Zeit 

insbesondere durch die Regierung Schröder propagiert, 

um die Investitionstätigkeit des öffentlichen 

Bereichs anzukurbeln und Investitionsrückstände 

52

im Infrastrukturbereich zu beseitigen. Das hat in 

Wiesbaden zu einem besonderen Projekt geführt, 

das nicht nur wegen seines Finanzvolumens, sondern 

auch wegen seiner Konstruktion außergewöhnlich 

ist. Dieses Projekt haben die Landeshauptstadt 

Wiesbaden und das Land Hessen, 

vertreten durch das Finanz- und Justizministerium 

des Landes, gemeinsam projektiert und umgesetzt 

– eine ungewöhnliche, aber außerordentlich 

gute Zusammenarbeit von Land und Stadt. 

Kostenvorteile für den gesamten Lebenszyklus 

werden insbesondere bei den großen PPP-Projek - 

ten Thermalbad Aukammtal sowie dem Justiz- und 

Verwaltungszentrum erwartet. Das Thermalbad 

Aukammtal, in den 1970er Jahren erbaut, wurde 

2003 saniert. Es erhielt zudem eine moderne 

Saunalandschaft, um den heutigen Erwartungen 

an ein Gesundheits- und Wellnessbad gerecht zu 

werden. Der private Partner realisierte und finanzierte 

die Erneuerung des Thermalbades und 

übernahm die technische Gebäudeerhaltung über 

23 Jahre. Die Kurbetriebe fungierten als Bauherr. 

Auf diesem Wege wurden Sanierung und Erweiterung 

ohne finanzielle Belastung durch Initiativen 

bei den Kurbetrieben geleistet. Die inzwischen 

gegründete städtische Bädergesellschaft „Mattiaqua“ 

betreibt das Bad und trägt das wirtschaftliche 

Risiko. 

Justiz- und Verwaltungszentrum Wiesbaden 

Kostenvorteile für den gesamten Lebenszyklus, 

hohe Funktionalität und zugleich hohe gestalterische 

Qualität beweist auch das erwähnte PPP-Projekt 

Justiz- und Verwaltungszentrum Wiesbaden. 

Mit seiner termingerechten Eröffnung im Oktober 

2009 war es zugleich das zuletzt realisierte PPP- 

Projekt in Wiesbaden. Der private Partner plante, 

baute und finanzierte die Gebäude mit Gesamtinvestitionen 

von128 Millionen Euro; die Mietvertragsdauer 

beträgt 30 Jahre. Der Private betreibt 

und unterhält das Objekt und wird es nach Ablauf 

der Mietzeit weiterverwerten. Es handelt sich um 

ein klassisches PPP-Projekt nach allen Regeln der 

Kunst. 

Die Stadt Wiesbaden und das Land Hessen sicherten 

gemeinsam die architektonische und städtebauliche 

Qualität, indem sie ein unabhängiges 

und hochkarätig besetztes Fachgremium einschalteten. 

Stadt und Land erhielten ein harmonisches 

Ensemble aus zwei getrennten Gebäudekomplexen 

mit grünen Höfen im Innenbereich. 

Das Projekt wertet die Mainzer Straße auf und ist 

Impulsgeber für weitere Bauprojekte sowie die 

Entwicklung des gesamten Quartiers. 

Das Projekt hat unübersehbar seine Feuertaufen 

erlebt. Es zeigt sich dabei allerdings auch, dass 

sich die öffentliche Wahrnehmung an diese Form 

von Projekten erst noch gewöhnen muss. So gab 

es ein Fensterproblem, das zu heftigen Debatten 

und Kritik, vor allem in dem von den Landesbehörden 

genutzten Teil, geführt hat. Der öffentliche 

Auftraggeber ist in solchen Fällen allerdings 

auf der besseren Seite – als Mieter – und kann gewöhnlich, 

entsprechend den Verträgen, den ordnungsgemäßen 

Zustand der Mietsache verlangen. 

Die öffentliche Kommunikation hatte diese Seite 

von PPP-Projekten noch nicht ganz verinnerlicht. 

Dritte Phase: Sonderkonjunkturprogramme 

Aus chronologischer Sicht zeichnen sich die Jahre 

zwischen 2009 und 2012 dadurch aus, dass 

die Anzahl der PPP-Projekte, vor allem der relative 

Anteil an den öffentlichen Bauinvestitionen, 

zurückging. Was auf den ersten Blick überrascht, 

erklärt sich durch die besondere Zeitkonstellation, 

Blick auf das Justiz- und Verwaltungszentrum 

53

der Sonderkonjunkturprogramme in Richtung der 

klassischen Bauausführung umschlug. 

Andererseits zeigt sich am Beispiel der Landeshauptstadt 

Wiesbaden ebenso, dass Ideen der 

PPP-Philosophie – wie die Lebenszyklusbetrachtung 

– prägend und auch innerhalb des öffentlichen 

Sektors abbildbar sind, indem z.B. kommunale 

Wohnungsbaugesellschaften Aufgaben 

übernommen und innerhalb der Konjunkturprogramme 

abgewickelt haben. 

Projekte der vierten Phase ab 2012 

Nach den Erfahrungen der Sonderkonjunkturprogramme 

und des vorhergegangenen Einstiegs in 

PPP-Projekte kommen nun beide Ideen zusammen, 

und PPP-Projekte werden zunehmend zu einem 

normalen Bestandteil im Instrumentenkasten 

der öffentlichen Hand. 

Thermalbad Aukammtal 

vor allem durch die Verabschiedung von Sonderkonjunkturprogrammen 

des Bundes und des Landes 

Hessen. Für die Landeshauptstadt Wiesbaden 

bedeutete dies, dass in dieser Zeit zu den üblicherweise 

vorgesehenen Investitionsmitteln zusätzlich 

75 Millionen Euro für Baumaßnahmen zur Verfügung 

standen. Als Vergleich seien die Schulbauinvestitionen 

der Landeshauptstadt Wiesbaden genannt, 

die sich in den Vorjahren im Jahresmittel 

immer zwischen 15 und 20 Millionen Euro bewegten 

und in den Jahren des Sonderkonjunkturprogramms 

Bund und Hessen für drei Jahre auf 

insgesamt über 114 Millionen Euro anstiegen. 

Der Rückgang der PPP-Aktivitäten in dieser Zeit 

ist vor allem durch die Anforderung zu erklären, 

dass das Projekt bisher nicht im Haushalt enthalten 

sein durfte und von der Antragsstellung über 

die Planung, den Bau und die Fertigstellung bis 

hin zur Abrechnung innerhalb der Jahre 2009 bis 

Ende 2011 vollständig abgewickelt sein musste. 

Bei aller positiven Beobachtung bzw. Begleitung 

von PPP-Projekten zeigte sich dort jedoch auch, 

dass die Vorlaufzeiten als relativ umfänglich einzuschätzen 

sind, sodass das Pendel in der Zeit 

Eine vergleichbare Aufwertung der Stadt und zugleich 

hohe Funktionalität wird auch beim „Platz 

der Deutschen Einheit“ gelingen. Zu realisieren 

sind eine Wettkampfsporthalle, Flächen für den 

Einzelhandel und für Büros, eine Tiefgarage sowie 

zwei angrenzende Stadtplätze. 

Das Projekt „Platz der Deutschen Einheit“ zeichnet 

sich dadurch aus, dass hier erstmals umfassend 

die Öffentlichkeit im Vorfeld beteiligt wurde. 

Gleichzeitig wurden die Anforderungen an eine 

hohe städtebauliche und architektonische Qualität 

im Rahmen eines Wettbewerbs sichergestellt. Auf 

der Grundlage des Wettbewerbsergebnisses führten 

zahlreiche Diskussionen im politischen Raum 

über die Akzeptanz von PPP-Projekten letztendlich 

zu einer interessanten Lösung: Die Stadt 

finanziert den Gebäudekomplex; der private Partner 

plant, baut und betreibt. Die Fertigstellung 

wird im Mai 2014 erfolgen. 

Aktuelle Projekte der Phase 5 

Auf der Basis zahlreicher Erfahrungen startet die 

Stadt Wiesbaden derzeit die nächste Generation 

54

von PPP-Projekten: das interne PPP – auch Öffentlich-Öffentliche 

Partnerschaft (ÖÖP) genannt, bei 

dem der „öffentliche“, also externe Partner eine 

städtische Gesellschaft ist. Das Schuldezernat beschreibt 

das Raumprogramm und die Anforderungen, 

eine städtische Gesellschaft übernimmt die 

Projektierung, plant, baut und betreibt die Schule 

und vermietet sie an das Schuldezernat, das damit 

von fachfremden Bauaufgaben entlastet wird. 

Zwei Schulprojekte, die Comeniusschule und 

die Freiherr-vom Stein-Schule, wurden als interne 

PPP gestartet. Bei der Förderschule und der 

Grundschule stehen Abriss-, Umbau- und Neubaumaßnahmen 

an. Unter Berücksichtigung aller Vorteile 

von PPP-Projekten werden die Schulen durch 

die städtische Gesellschaft vor dem Hintergrund 

der Lebenszyklusbetrachtung geplant, gebaut, betrieben 

und finanziert. Die Mietvertragsdauer beträgt 

30 Jahre. 

Im Beschluss des Stadtparlaments Wiesbaden 

vom Dezember 2012 wird wiederum eine neue 

Form Öffentlich-Privater Partnerschaft angestoßen. 

So wurde im Stadtparlament beschlossen, 

den Bau eines Stadtmuseums kombiniert mit eieinem 

größeren Büro- bzw. Wohnkomplex in 

zen traler Lage der Stadt (Wilhelmstraße/Rheinstra 

ße/Kleine Frankfurter Straße) öffentlich auszuschreiben. 

Grundlage der Ausschreibung wird 

eine städtebauliche Rahmenplanung sein und eine 

präzise Formulierung eines Raumprogramms 

für das Stadtmuseum. Noch ist offen, ob das Gebäude 

eines Stadtmuseums entweder für 30 Jahre 

gemietet, sofort oder später von der Stadt erworben 

werden soll. Hier werden nicht nur kreative 

Lösungen von Privaten in der Stadt erwartet, sondern 

es sollen gleichzeitig durch diese besondere 

Form der Öffentlich-Privaten Partnerschaft ein 

Stück Stadtreparatur und eine Erhöhung des Volumens 

der Bauinvestitionen erreicht werden. Noch 

ist die Ausschreibung nicht erfolgt, aber bereits 

jetzt gibt es viele Nachfragen interessierter Investoren 

und Projektpartner. 

Über den Immobilienbereich hinaus 

Dass PPP-Projekte auch eine sichere Planbarkeit 

für den Haushalt erlauben, zeigte sich 2005 beim 

„PPP-Wivertis“. Die Landeshauptstadt Wiesbaden 

besaß zuvor eine eigene EDV-Abteilung mit einem 

eigenen städtischen Netz. Investitionen erfolgten 

in der Regel nach der Verfügbarkeit von Haushaltsmitteln. 

Service und Leistungslevels waren 

nicht exakt definiert. Es gab keine Trennung von 

IT-Steuerung und IT-Service. Die Kosten waren 

nicht transparent, da diese nicht gemessen wurden. 

Das änderte sich nachhaltig mit der Gründung 

von Wivertis – Gesellschaft für Informationsund 

Kommunikationsdienstleistungen mbH, zu 

Platz der deutschen Einheit 

55

50,1 Prozent im Besitz von „Siemens IT Solutions 

and Services“ und 49,9 Prozent im Besitz der Landeshauptstadt 

Wiesbaden. Die Vertragslaufzeit beträgt 

10 Jahre, der Geschäftsumfang rund 8 Millionen 

Euro pro Jahr. 

Unternehmenszweck dieser Gesellschaft ist es, 

Leistungen der Informations- und Telekommunikationstechnik 

vorrangig für die Stadt Wiesbaden 

bereitzustellen. Die unternehmerische Führung 

und das wirtschaftliche Risiko liegen bei Siemens. 

Als Unternehmensziele wurden festgelegt: für 

die Dauer des Leistungsbezugs transparente Kosten 

und definierte Qualitätsstandards, die Nutzung 

von Synergieeffekten für die städtische Informations- 

und Telekommunikationstechnologie 

durch Kooperation mit dem privaten Partner, Investitionen 

in innovative Technik durch den privaten 

Partner sowie die Erschließung weiterer 

Kostenoptimierungen im IT-Umfeld. 

Die Bedeutung dieses PPP-Projekts überschreitet 

die Grenzen der Stadt Wiesbaden. Wivertis hat 

den „Innovationspreis PPP der Bundesregierung 

2005“, den „Innovationspreis der Initiative Mittelstand 

2007“ und den „European Public Sector 

Award (EPSA) 2007“ erhalten. 

30 Jahre PPP in Wiesbaden 

30 Jahre PPP-Erfahrungen, angefangen bei Build- 

Operate-Transfer-Modellen bis hin zu komplexen 

Projekten, haben in Wiesbaden zur zügigen 

Entwicklung relevanter städtebaulicher und serviceorientierter 

Projekte zum Wohl der Bürger 

der Landeshauptstadt Wiesbaden geführt. Die Zusammenarbeit 

öffentlicher und privater Partner 

hat viele renommierte Preise und Auszeichnungen 

erhalten und zu herausragenden Ergebnissen 

geführt. Drei unterirdische Parkhäuser, die auch 

nach 30 Jahren noch erstklassig aussehen, die 

städtebaulich anspruchsvolle Gestaltung der Plätze 

über den Tiefgaragen, ein weit über Wiesbaden 

hinaus beliebtes Thermalbad mit modernen Wellness-Einrichtungen 

und nicht zuletzt die Zusammenführung 

relevanter Verwaltungseinrichtungen 

mit gleichzeitiger städtebaulicher Aufwertung einer 

der Haupteinfallstraßen der Stadt legen davon 

Zeugnis ab. Die an diesen Projekten beteiligten 

städtischen Mitarbeiter haben permanent ihre 

Kompetenzen erweitert und können diese gezielt 

für kommende Herausforderungen nutzen. Die 

Stadt Wiesbaden wurde zur PPP-Expertin und hat 

ihre Erfahrungen genutzt, um ihre Attraktivität 

nachhaltig zu steigern. 

Vielen Dank an Brigitte Böke, die mich bei der 

Vorbereitung dieses Beitrags unterstützt hat. 

Parkhaus am Markt in Wiesbaden: Oberfläche und Innenansicht 

56

Seit 12 Jahren in Betrieb – 

die Britische Botschaft in Berlin 

Von Thomas Buths 

Private Finance Initiative (PFI) – die britische Variante des ÖPP – wurde 

als Beschaffungsansatz für die Britische Botschaft in Berlin gewählt. 

Auch zwölf Betriebsjahre später stellt sie sich mit Erfolg nachhaltig und 

dauerhaft unter Beweis. 


Aufgrund des für das Jahr 2000 geplanten Regierungsumzugs 

von Bonn nach Berlin entschied 

sich die britische Regierung 1994, in Berlin eine 

neue Botschaft zu errichten. Das Projekt war 

zunächst als konventionelle Ausschreibung vorgesehen 

und deshalb mit einem Architektenwettbewerb 

gestartet. Als 1995 die öffentlichen 

Ausgaben für alle Investitionen des Foreign and 

Commonwealth Office (FCO), des britischen Außenministeriums, 

um ein Drittel gekürzt wurden, 

entschloss man sich, nach einer Markterkundung 

und der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ein PFI- 

Modell in Deutschland auszuschreiben. Der Vertrag 

wurde am 23. Juni 1998 mit der heutigen 

Projektgesellschaft Arteos unterzeichnet. Maßgebliche 

Eckpunkte sind: 

x Die britische Regierung bleibt weiterhin 

Eigentümerin, der Projektgesellschaft 

wurde ein Erbbaurecht 

in Form einer Konzession mit einer 

Dauer von zunächst 30 Jahren 

übertragen. 

x Ab Fertigstellung und Inbetriebnahme erfüllt 

die Projektgesellschaft ihre vertraglich definierten 

Dienstleistungen, die das FCO mit einem 

monatlichen Nutzungsentgelt vergütet. 

x Für die zu erbringenden Dienstleistungen sind 

Leistungsstandards vereinbart, die einem Malus-System 

unterliegen. 

Thomas Buths von 

Bilfinger Project 

Investments Europe 

GmbH ist ehemaliger 

Geschäftsführer 

der Projektgesellschaft 

Arteos GP 

Limited & Co KG. 

Diagramm zur Vertragsstruktur 

Quelle: Arteos 

Gesellschafter 

Semperian 

Auftraggeber 

FCO 

Foreign & Commonwealth Office 

Kreditgeber 

Commerzbank 

Geschäftsbesorger 

Bilfinger PI Europe GmbH 

Auftragnehmer 

Arteos GP Limited & Co. KG 

Projektcontroller 

Alba 

Dach & Fach 

HSG 

Facility Management GmbH 

Errichter 

Bilfinger SE 

Facility-Management 

Johnson Controls Integrated FM 

57

Qualität und Verfügbarkeit 

Durch die Umsetzung des PFI-Modells erhielt das 

FCO hochwertige Büroflächen in einem zukunftsweisenden 

Bauwerk. Der residierende Botschafter 

und seine Mitarbeiter bestätigen auch nach 

zwölf Betriebsjahren, dass es angenehm ist, in 

dieser gut erhaltenen, voll funktionsfähigen und 

repräsentativen Botschaft zu arbeiten. Gewährleistet 

wird dies durch das verantwortliche Handeln 

aller Vertragsparteien. 

Einer der Partner ist die heutige Bilfinger HSG 

Facility Management GmbH (HSGz), die für die 

Instandhaltung an „Dach und Fach“ über die gesamte 

Betriebsphase verantwortlich zeichnet. 

Der Leistungsumfang bezieht sich dabei auf den 

kompletten Rohbau mit all seinen tragenden Bauteilen, 

die Dächer, die komplette Gebäudehülle 

mit den unterschiedlichsten Fassadenarten und 

alle Fenster und Türen. Nach Erfassung aller rele 

vanten Bauteile ist die HSGz in der Lage, den 

zu erwartenden Instandhaltungsaufwand zu ermitteln, 

die Wartungsintervalle abzustimmen 

und nach regelmäßig stattfindenden Zustandsbegehungen 

die künftig zu erwartenden Ersatzmaßnahmen 

zu planen. Über die Jahre ist es der 

HSGz gelungen, ein Gefühl für die Bauteile zu 

entwickeln und umfangreiche Erfahrungen zu 

sammeln. 

Gleichwohl hatten in den ersten Betriebsjahren 

alle Beteiligten mit der Abwicklung und Beseitigung 

von Mängeln aus der Bauphase zu tun. 

So waren beispielsweise die komplizierten Anschlussbereiche 

der Glasdächer undicht und 

mussten konstruktiv ertüchtigt werden. Hier 

zeigt sich PFI von Vorteil, da nach der Errichtung 

die Betreuung weitergeht und eine intensive baufachliche 

Bearbeitung zur Mängelbeseitigung und 

Bauerhaltung erfolgt. Anzumerken ist, dass die 

Standards der Dienstleistungen durch Service Levels 

beschrieben sind, sodass die Qualität nicht 

durch Nutzerumfragen oder Punktesysteme bewertet, 

sondern immer an den vorgegebenen Eigenschaften 

und dem Zustand der Bauteile oder 

Systeme gemessen wird. 

Ein weiterer Garant für die tägliche Flexibilität 

ist das Team von Johnson Controls IFM Industrie 

GmbH, das annähernd 24 Stunden verfügbar 

ist. Um die Vorgaben des Kunden (Output 

Requirements) zu der Vielzahl der Dienstleistungen 

(Secondary und Tertiary Services) messen zu 

können, wurden Nutzerprofile aufgestellt und 

über die Jahre die notwendigen Vorkehrungen 

zu deren Einhaltung aktualisiert. Das stringente 

Mängelbehebungsregime macht sowohl maßvolle 

Ersatzteilbevorratung als auch eine nachhaltige 

Einbindung der lokalen Fachfirmen notwendig. 

Mit Eintrag in das elektronische Meldebuch 

(Helpdesk) werden die individuellen Reaktionsund 

Behebungszeiten erfasst. Werden diese nicht 

eingehalten, führt dies zu Einbehalten im monatlichen 

Nutzungsentgelt. 

Fassade Wilhelmstraße (Quelle: Arteos) 

Aktuell wurde durch eine defekte Wasserleitung 

eine Teeküche und zwei Personaltoiletten im 

fünften Stockwerk in Mitleidenschaft gezogen. 

Fehlersuche und Trockenlegen der betroffenen 

Wände sowie das Wiederherstellen der Räume 

in einen nutzerkonformen Zustand führten zur 

Überschreitung der Behebungszeiten. Nach 

30 Tagen konnte die Teeküche wieder betriebsbereit 

gemeldet werden. Die Größe der Räume und 

deren Wertigkeit führen zu einem Einbehalt, den 

Arteos dann ausbezahlt bekommt, wenn in den 

nächsten drei Monaten kein weiterer abzugsrelevanter 

Vorfall eintritt. 

58

Innenansicht Wintergarten (Quelle: Arteos) 

Nach mittlerweile mehr als zwölf Jahren Betrieb 

hat sich insgesamt ein eingespieltes Team aus allen 

Beteiligten gebildet, das dem Begriff der Partnerschaft 

in Zusammenarbeit und Lösungssuche 

gerecht wird. 

Transparenz und Kontrolle 

Weniger präsent, aber dennoch regulierend tätig 

ist die vertraglich definierte Rolle des Projektcontrollers 

(Independent certifier). Diese ist seit Baubeginn 

in den bewährten Händen der ALBA Bau- 

ProjektManagement GmbH. Alba überwacht als 

technischer Controller die Qualität der verwendeten 

Materialien und deren Kosten. Nachtragsanfragen 

des Kunden werden nach Beauftragung 

und Ausführung gemeinsam abgenommen und 

erst nach Bescheinigung der Mängelfreiheit vergütet. 

Aufwendungen für Reparatur- und Ersatzmaßnahmen 

am Objekt werden hinsichtlich einer 

fachgerechten und wirtschaftlichen Ausführung 

durch Alba geprüft und freigegeben. Im Interesse 

der Kreditinstitute und der Gesellschafter werden 

die Art und der Umfang der Maßnahmen 

definiert, sodass ein Abgleich mit den Instandhaltungsrücklagen 

und deren Auskömmlichkeit 

sichergestellt ist. 

Von dem anfänglichen Bankenkonsortium nimmt 

die Commerzbank in der heutigen Struktur die 

Interessen des Kreditgebers wahr. Nach Bereitstellung 

des Fremdkapitalanteils von rund 64 Millionen 

D-Mark (32,72 Millionen Euro) während 

der Bauzeit bis Mai 2000 wird ein maßgeblicher 

Teil des monatlichen Nutzungsentgelts für vierteljährliche 

Zins- und Tilgungszahlungen verwandt. 

Die Konstanz der Wirtschaftlichkeit des Projekts 

wird im Finanzierungsmodell dokumentiert und 

die Einhaltung der Kennziffern zur Zufriedenheit 

der Bank nachgewiesen. In Zeiten der Bankenkrisen 

konnten die Zahlungen für die Britische 

Botschaft immer in der geforderten Höhe und 

pünktlich transferiert werden. Auch dies ist nicht 

zuletzt ein Verdienst der privaten Partner, die es 

verstehen, stets ein vertragsgerecht nutzungsbereites 

Gebäude zur Verfügung zu stellen, und damit 

die monatlichen, ungekürzten Nutzungsentgeltzahlungen 

durch das FCO garantieren. 

Auch das FCO unterliegt Kontrollorganen. Das 

britische Gegenstück zum deutschen Bundesrechnungshof, 

das National Audit Office (NAO), 

hat bereits mehrfach das Projekt bewertet und 

zum Betriebsbeginn eine umfassende Wirtschaftlichkeitsstudie 

über die PFI-Realisierung erstellt. 

59

Kunden FCO und dem Nutzer in der 

Botschaft, erfüllte wie vor der Gesellschafteranteilsveräußerung. 

Der Gesellschafter 

wiederum hat die gleichen 

Interessen wie die Kreditgeber – eine 

umfänglich nutzbare Liegenschaft mit 

einem zufriedenen, zahlungswilligen 

Außenministerium. 

Die nächsten 17 Betriebsjahre 

Britische Botschaft Berlin 1876 

Dabei ist das NAO zu dem Ergebnis gekommen, 

dass die britische Regierung hier wirklich Value 

for Money erhält. 

Wandel ohne Auswirkung 

Seit Beginn hat Bilfinger SE als Projektentwickler 

und mit Eigenkapital engagierter Gesellschafter 

die Projektgesellschaft der Britischen Botschaft 

betrieben. Nach Fertigstellung 2000 und Inbetriebnahme 

wurden die Abläufe optimiert und 

das Projekt in eine stabile Betriebsphase gesteuert. 

Ende 2006 trennte sich Bilfinger von seinen 

Anteilen und veräußerte diese an SMIF Second 

Market Infrastructure Fund. Dabei handelt es 

sich um einen Vorgang, der in Großbritannien 

üblich ist, um dem Entwickler gebundene Mittel 

wieder an die Hand zu geben, damit er sie in 

neue Projekte investieren kann. Bedenken seitens 

des FCO konnten in den folgenden Betriebsjahren 

durch die Tatsache ausgeräumt werden, dass 

Arteos mit der gleichen Qualität die vertraglichen 

Verpflichtungen gegenüber seinen Partnern, dem 

Es ist die Kontinuität der handelnden 

Personen, die für das qualifizierte Miteinander 

stehen. Es ist das Verständnis 

einer für alle Parteien akzeptablen 

Vertragsauslegung. Es ist die Akzeptanz 

für machbare und verhältnismäßige 

Maßnahmen zur Lösung der täglichen 

Aufgaben. Den Parteien sei geraten, mit qualifiziertem 

Personal frühzeitig einen Wissenstransfer 

der Verantwortlichkeiten anzustreben und Kontakte 

zu den Partnern inhaltlich und transparent 

zu gestalten. Mit der Entscheidung für die PFI- 

Beschaffungsvariante sind beidseitig Zwänge und 

Risiken eingegangen worden, die verpflichten, 

aber auch Gelegenheit für kontinuierliches Nachhalten 

und Aktualisieren bieten. 

Seitens des FCO wird immer wieder nach Einsparpotenzialen 

gesucht. Zwar hat Diplomatie 

viel mit Öffentlichkeitsarbeit zu tun, doch ist es 

opportun zu hinterfragen, ob solch ein hoher 

Standard wie in der Britischen Botschaft notwendig 

ist. 

Mit ihrer Kreativität und der Bereitschaft, sich 

der Problemstellungen des FCO anzunehmen, 

werden Arteos und seine Partner auch künftig 

gefordert sein. 

60

Seit 7 Jahren in Betrieb – die Schulen in Köln 

Von Uwe Kaven 

In Köln wurden sieben Schulen an fünf Standorten in einer Öffentlich- 

Privaten Partnerschaft umfangreich saniert. Anfang 2005 hatte die 

Stadt Köln dem privaten Partner den Auftrag zur Planung, Finanzierung, 

Sanierung und zum Betrieb bis 2029 erteilt. 


Die Gebäudewirtschaft der Stadt Köln (GW) hat 

seit nunmehr sieben Jahren Erfahrungen mit dem 

PPP-Betreibermodell gesammelt. Ziele der Umsetzung 

der Schulsanierungen und Neubauten 

durch PPP waren: 

x schnell sichtbare Erfolge zu schaffen 

x Schulsanierungen zu beschleunigen 

x die Nutzerzufriedenheit zu erhöhen 

x Kostenvorteile auszuschöpfen 

x Risiken für die Stadt Köln zu minimieren 

x den Mittelstand zu fördern 

Sieben Schulen an fünf Standorten 

Die Vergabe des sogenannten PPP-Loses 1, des 

„Expressloses“, erfolgte im ersten Quartal 2005. 

Das Los umfasste sieben Schulen an fünf Standorten. 

Es beinhaltete Erweiterungs- und Neubauten, 

Sanierungen und Umbaumaßnahmen mit einem 

Investitionsvolumen von 34 Millionen Euro. 

Die Nutzung der Schulen erfolgte im Jahre 2007. 

Das PPP-Los 2, das sogenannte „Handwerkerlos“, 

mit einem Volumen von rund fünf Millionen Euro 

für Sanierungen an zwei Schulen wurde im Jahr 

2007 vergeben. Außer diesen beiden Losen wurde 

2007 Los 4 mit einem Gesamtvolumen von rund 

50 Millionen Euro vergeben, der Neubau einer 

Gesamtschule, die seit 2009 in Nutzung ist. Die 

Laufzeit der Projekte beträgt jeweils 25 Jahre. 

Der Schwerpunkt der PPP-Betreibermodelle liegt 

auf der Nutzerzufriedenheit und der vertraglichen 

Ausgestaltung. Da es sich um sehr 

komplexe Modelle handelt, ist geplant, 

im Jahr 2013 eine umfangreiche Evaluation 

zu den vorgenannten Losen durchzuführen. 

Die Evaluation soll die Planungsphase, 

das Vergabeverfahren und die Bau- und Betriebsphase 

aller Projekte umfassen. Zusätzlich soll die 

Realisierung und Entwicklung monetärer Effizienzgewinne 

sowie nichtmonetärer ÖPP-Vorteile 

in den Projekten untersucht und dokumentiert 

werden. 

Anfang 2005 hatte die Stadt Köln der HOCH- 

TIEF PPP Solutions, einem Tochterunternehmen 

von HOCHTIEF Solutions, den Auftrag zur Planung, 

Finanzierung, Sanierung und zum Betrieb 

der sieben Bildungseinrichtungen erteilt. Seitdem 

ist das Unternehmen für sieben Schulen in der 

Stadt Köln verantwortlich. Die über die ganze 

Stadt verteilten Bildungseinrichtungen wurden 

auf Basis eines PPP-Vertrags umfangreich saniert, 

an zwei Standorten wurden zudem neue Gebäude 

errichtet. 

Insgesamt umfasst der Auftrag 18 Gebäude mit 

einer Fläche von ca. 45.000 Quadratmetern 

sowie etwa 72.000 Quadratmeter Außenflächen. 

Das Vertragsvolumen des Projekts beträgt 

125,9 Millionen Euro. 

Energieverbrauch gesenkt 

Uwe Kaven ist Projektleiter 

PPP-Schulen 

Köln bei der Gebäudewirtschaft 

der Stadt 

Köln. 

Innerhalb von 27 Monaten hat HOCHTIEF Solutions 

die sieben Schulen sowie Sporthallen und 

61

Nebenbauten saniert und modernisiert. An zwei 

Standorten entstanden zudem Neu- und Erweiterungsbauten 

für zehn Klassenräume sowie ein 

Schulpavillon. In Zusammenarbeit mit der Stadt, 

der Schule und den benachbarten Kirchengemeinden 

gestaltete das Unternehmen zudem 

ein neues Forum an der Grundschule Lustheider 

Straße in Vingst. Während der Bauphase entwickelten 

die Beteiligten ein neues Konzept für den 

Veranstaltungsort, den jetzt auch die Bürger des 

Stadtteils nutzen können. Insgesamt wurden 35 

Millionen Euro in die Baumaßnahmen investiert. 

Bei den Sanierungsarbeiten wurden widerstandsfähige 

und pflegeleichte Materialien verwendet, 

die sich besonders gut für den Schulbetrieb eignen. 

Durch moderne Heizungsanlagen, Vollwärmeschutz 

an den Fassaden sowie eine neue 

Elektroanlage konnte der Energieverbrauch der 

Gebäude spürbar reduziert werden. 

Bis 2029 übernimmt der private Partner den Betrieb 

der Schulen und ist für alle Belange erster 

Ansprechpartner für die Stadt Köln. Dazu gehört 

beispielsweise auch die Behebung von Störungen 

und Schäden. Dazu wurde eine 24-Stunden-Telefonhotline 

eingerichtet. Mit dem Facility-Management 

hat HOCHTIEF Solutions ein mittelständisches 

Kölner Unternehmen beauftragt, das 

u.a. für Instandhaltung, Energiemanagement und 

Hausmeisterdienste verantwortlich ist. 

Hohe Nutzerzufriedenheit 

Der Betrieb der Schulen nach dem PPP-Modell 

wird von den Nutzern der Schulen durchweg 

positiv beurteilt. Die Schulen sind noch in den 

nach Vertragsinhalten vereinbarten Zuständen, 

auftretende Beanstandungen werden vom Betreiber 

nach einer Mängelanzeige zügig beseitigt, die 

Reinigungen erfolgen regelmäßig und gründlich. 

Zur Oualitätssicherung wurde ein Bonus-System 

entwickelt. Die Umsetzung und Kontrolle des Bonus-Systems 

erfordert allerdings einen etwas höheren 

Zeitaufwand seitens der Schulleitungen. 

Die Leistungen des PPP-Partners bzw. des Nachunternehmers 

für die Bereiche Hausmeistertätigkeiten 

und Reinigung werden quartalsweise mit 

Bewertungsbögen von den Schulen dokumentiert 

und beurteilt und mittels einer Skala von 1 bis 7 

bewertet. Bei einer Leistungsbeurteilung von 

Der aus einem Architekturwettbewerb hervorgegangene Entwurf der neuen Gesamtschule Köln-Rodenkirchen wurde von der 

eigens dafür gegründeten Projektgesellschaft HOCHTIEF PPP Schulpartner Köln-Rodenkirchen GmbH & Co. KG realisiert 

62

1 bis 2,4 erhält der Betreiber den vollen vereinbarten 

Bonus, ab der Leistungsnote 2,5 erfolgt 

eine Abstufung des Bonus bis auf 0. 

Im Bereich der Instandhaltung erfolgte die Umsetzung 

des Bonus-Systems durch die Einführung 

eines Mängelbuches, in dem die Schulleitung 

und die Schüler Mängel eintragen können. Der 

Betreiber dokumentiert in diesem Buch im Anschluss 

die Mängelbeseitigung mit den Ausführungsterminen. 

Bei nicht fristgerechter Mängelbeseitigung 

werden Bonus-Leistungen gekürzt. 

Umsetzung der vertraglichen Regelungen 

Die ausgestalteten Verträge sind komplex und die 

Auslegung der Regelungen bedarf mitunter rechtlicher 

Beratungen. 

In der Betreiberphase stellten sich im Laufe der 

Zeit einige Regelungen als unterschiedlich auslegbar 

dar. Es wurden Änderungswünsche der 

Nutzer in der Bauphase zügig im Einvernehmen 

umgesetzt, ohne parallel dazu das Vertragswerk 

anzupassen, sodass in der Betreiberphase über zusätzliche 

Kosten, die aus diesen Änderungen resultieren, 

verhandelt werden musste. Anzuführen 

sind hier z.B. der zusätzliche Ausbau für die offene 

Ganztagsschule (OGTS) mit dem Einbau von 

Aufenthaltsräumen und Mensen mit zusätzlichen 

Personal- und Lagerräumen oder der zusätzliche 

Einbau von Behindertentoiletten. Die Folgekosten 

sind hier erhöhter Reinigungs- und Energieaufwand 

und Instandhaltungskosten, die nun entsprechend 

berücksichtigt werden müssen. 

Einige Verhandlungen über Folgekosten konnten 

bis heute noch nicht abgeschlossen werden. Aufgrund 

dieser in Los 1 gemachten Erfahrungen 

wurde die vertragliche Ausgestaltung bei den folgenden 

Losen entsprechend angepasst. 

Durch Änderungen der Anforderungsprofile ergeben 

sich jedoch auch weiterhin ständig neue Situationen, 

die Anpassungen und neue Regelungen 

erforderlich machen. 

Gesamtschule Köln-Rodenkirchen 

Mit dem Auftrag über Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb 

der Gesamtschule Köln-Rodenkirchen realisiert HOCH- 

TIEF Solutions bereits sein zweites PPP-Bildungsprojekt in 

Köln 

Durch die Einbeziehung der Nutzer in die Feststellung 

von Mängeln und die Beurteilung der 

Beseitigung wird eine vermehrte Identifikation 

der Nutzer mit ihren Schulen erreicht. 

HOCHTIEF PPP Solutions hat die Gesamtschule 

im Kölner Stadtteil Rodenkirchen neu errichtet. 

Das Vertragsvolumen des Projekts beläuft sich auf 

126,9 Millionen Euro. Das Investitionsvolumen 

beträgt insgesamt etwa 52 Millionen Euro. In der 

neuen Gesamtschule Köln-Rodenkirchen können 

ganztägig 1.200 Schüler unterrichtet werden. 

Ende 2009 wurde die neue Bildungseinrichtung 

termingerecht fertiggestellt und der Stadt sowie 

63

der Schulgemeinde übergeben. Das etwa 

28.000 Quadratmeter große neue Gebäude 

zeichnet sich vor allem durch sein anspruchsvolles 

Design und die umweltfreundliche Energieversorgung 

aus. Die komplette Dachfläche wird 

für eine Photovoltaikanlage genutzt. Die Menge 

der auf diesem Wege gewonnenen Energie wird 

auf einer Infotafel ständig aktuell angezeigt. Außerdem 

ist das Gebäude mit einer eigenen Geothermieanlage 

ausgestattet, die über eine Wärmepumpe 

wesentlich dazu beiträgt, das Gebäude 

zu heizen bzw. zu kühlen. Für die Schüler gibt es 

zudem etwa 500 Fahrradstellplätze, die zu mehr 

als einem Drittel überdacht und direkt am Hauptgebäude 

gelegen sind. 

HOCHTIEF Solutions betreibt die Gesamtschule 

bis zum Jahr 2034. Zu den Aufgaben gehören dabei 

neben der Instandhaltung der Gebäudetechnik 

auch Dienstleistungen wie beispielsweise die 

Reinigung. Die Photovoltaik- und die Geothermieanlage 

sowie eine hervorragende Wärmedämmung 

sorgen dafür, dass der CO 2 

-Ausstoß signifikant 

reduziert wird. 

Richtige Entscheidung 

Die Erfahrungen der letzten Jahre haben gezeigt, 

dass die Umsetzung der Neubauten und Sanierungen 

im Rahmen des PPP-Betreibermodells die 

richtige Entscheidung war. 

Die erhoffte Beschleunigung in der Bauphase 

wurde erreicht, so wurde der Neubau der Gesamtschule 

Rodenkirchen im ersten Quartal 2008 

begonnen und bereits im dritten Quartal 2009 

fertiggestellt. Die Nutzerzufriedenheit konnte erhöht 

werden. 

Die Vertragsgestaltung hat sich als verbesserungsfähig 

erwiesen, eine Fortschreibung und Auslegung 

des Regelwerks ist erforderlich. Dies war allerdings 

angesichts der Komplexität zu erwarten 

und bedeutet letztendlich keine Beeinträchtigung 

des Erfolgsmodells PPP. 

Gelungene Zusammenarbeit 

Die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher 

Hand und Privatem verlief von Beginn an sehr 

partnerschaftlich und konstruktiv. Der intensive 

Austausch zwischen den Projektbeteiligten 

bot und bietet die Grundlage, um die Schulen 

erfolgreich und nachhaltig zu sanieren und zu 

bewirtschaften. 

Gerade das technische Gebäudemanagement 

stellte für die Kollegen vor Ort eine große Aufgabe 

dar. Die technische Ausstattung der Schulgebäude 

war zu Projektbeginn nicht mehr auf dem 

neuesten Stand und musste dringend erneuert 

werden. Dies musste Schritt für Schritt während 

der Sanierung und bei laufendem Schulbetrieb 

geschehen. Der Unterricht durfte durch diese 

Maßnahmen natürlich nicht beeinträchtigt werden. 

All dies erforderte eine intensive Abstimmung 

mit den Schulleitungen, die hier eine überaus 

große Kooperationsbereitschaft zeigten. 

Darüber hinaus gehört das infrastrukturelle Gebäudemanagement 

wie Hausmeisterdienste, Reinigung 

sowie Pflege der Außenanlagen und Winterdienst 

zu den Aufgaben des Privaten. Sowohl 

der Stadt als auch den Schulleitungen steht rund 

um die Uhr ein direkter Ansprechpartner zur Verfügung. 

Dies ist die Grundlage, um schnelle unkonventionelle 

Lösungen herbeizuführen und so 

eventuell entstehende Probleme schnell zu lösen. 

Zentrales Bindeglied zwischen den Schulen und 

HOCHTIEF sind vor allem auch die Hausmeister. 

Sie stehen maßgeblich für die hohe Qualität aller 

Dienstleistungen an den Schulen. 

64

Seit 6 Jahren in Betrieb – das Kreishaus Unna 

Von Thomas Buths 

Bei der Planung, Finanzierung, Sanierung und dem Betrieb des neuen 

Kreishauses im nordrhein-westfälischen Unna handelt es sich um das 

erste deutsche PPP-Projekt eines Verwaltungsgebäudes. 


Das 1962 erbaute Gebäude konnte, nach dem 

Beschluss des Kreistags 2004 für die PPP-Beschaffungsvariante, 

an die veränderten Standards und 

Anforderungen angepasst werden. Ein von Bilfinger 

SE geführtes Konsortium erhielt den Zuschlag. 

Der Auftragsumfang beinhaltete zudem 

den Neubau eines Sitzungssaals sowie den Betrieb 

und die Unterhaltung des Kreishauses insgesamt 

und zwei weiterer Verwaltungsgebäude. 

Die Finanzierung des Projekts erfolgt durch eine 

Projektfinanzierung, für die die Projektgesellschaft 

PBKU durch Bilfinger Project Investments 

mit ausreichend Eigenkapital ausgestattet wurde, 

um die von der privaten Seite übernommenen Risiken 

wirtschaftlich abzudecken. 10 Prozent des 

Stammkapitals der Projektgesellschaft und damit 

die Höhe des gesetzlichen Mindestkapitals hat 

der Kreis Unna eingebracht. Dies gibt ihm besondere 

Informationsmöglichkeiten und Mitwirkungsrechte 

und -pflichten bei Entscheidungen 

der Projektgesellschaft. 

Das Hauptgebäude Kreishaus Unna (Quelle: PBKU) 

Nach Abschluss der Sanierung und Erweiterung 

des Kreishauses zum 31. Juli von Bilfinger Pro- 

Thomas Buths 

2006 ist die Projektgesellschaft mit ihren 

Partnern seit über sechs Jahren für 

ject Investments 

Europe GmbH ist 

Geschäftsführer der 

die Instandhaltung (Wartung, Inspektion 

und Instandsetzung) der drei Liegen- 

Projekt- und Be- 

Projektgesellschaft 

schaften Kreishaus Unna, Gesundheitsamt 

und Hansastraße einschließlich den 

triebsgesellschaft 

Kreis Haus Unna 

mbH (PBKU). 

Dienstleistungsverträgen der Gebäudereinigung, 

Hausmeisterei und Pflege der 

Außenanlagen verantwortlich. Zudem garantiert 

die PBKU den Medienverbrauch von Strom und 

Wärme und steht für Überschreitungen der zugesicherten 

Menge ein, sofern die Kreisverwaltung 

das vereinbarte Nutzerprofil beibehält. 

Kontinuität und Verantwortlichkeit 

Spätestens seit Betriebsbeginn zeichnen sowohl 

die Geschäftsführung der PBKU als auch die Objektleiter 

von HSG Zander Rhein Ruhr GmbH 

(HSGz) für die ihnen übertragenen Dienstleistungen 

verantwortlich. Gleiches gilt für die Abteilung 

Zentrale Dienste des Kreises (ZD), die unter 

Einbeziehung des Kreisdirektors und des Baudezernats 

für alle investiven Änderungen in der 

Betriebsphase zuständig ist. Gemeinsam mit dem 

Kreis Unna wird ein kundenorientiertes, ökonomisches 

Gebäudekonzept tagtäglich gelebt und 

nach Möglichkeit optimiert. Dazu dienen maßgeblich 

die turnusgemäßen Besprechungen wie 

auch die quartalsweise Bewer tung der Dienstleistungen. 

Mit der jährlichen Ob jektbegehung werden 

vorrangig bauliche Mängel oder Abnutzungen 

erfasst. Im Interesse der kreditgebenden Banken 

65

ist seit Baubeginn als Projectcontroller ALBA Bau- 

ProjektManagement GmbH tätig. ALBA überwacht 

die Qualität der verwendeten Materialien 

und deren Kosten. Aufwendungen für Reparatur- 

und Ersatzmaßnahmen am Objekt werden 

hinsichtlich einer fachgerechten und wirtschaftlichen 

Ausführung bewertet. Damit wird sichergestellt, 

dass die definierten Maßnahmen mit den 

Instandhaltungsrücklagen korrespondieren und 

diese auskömmlich sind. 

Transparenz und Flexibilität 

Wie flexibel ist das PPP-Modell mit seinen Kernaufgaben 

Planen, Bauen, Finanzieren, Betreiben? 

Auswertungstabelle der DL-Bewertungen 

Quelle: PBKU 

Reinig V Hausm V Aussen V Instandh V 

Ergebnis IV Q 2007 3.41 2.74 3.53 

3.11 

2007 

Ergebnis I Q 2008 3.32 2.65 3.40 

Ergebnis II Q 2008 3,52 2,55 3,09 

Ergebnis III Q 2008 3,17 2,47 2,65 

Instandhaltung: 5xA = 0,3 9xB = 0,9 9xC = 9 und 19xD > max. 25% 

Ergebnis IV Q 2008 2,99 2,49 2,97 

2,82 

2008 

Ergebnis I Q 2009 2,99 2,56 3,24 

Ergebnis II Q 2009 2,87 2,44 3,00 

Ergebnis III Q 2009 3,00 2,63 2,89 

Instandhaltung: 9xA = 0,45 4xB = 0,4 1xC = 0 und 2xD sind 6,85% 

Ergebnis IV Q 2009 2,77 2,47 2,80 

2,51 

2009 

Ergebnis I Q 2010 2,93 2,56 3,11 

Ergebnis II Q 2010 3,19 2,68 3,15 

Ergebnis III Q 2010 2,81 2,64 3,06 

Instandhaltung: 5xA = 0 2xB = 0 3xC = entspricht 3% 

Ergebnis IV Q 2010 3,05 2,62 2,97 

Ergebnis I Q 2011 2,91 2,60 2,87 

Ergebnis II Q 2011 2,90 2,38 2,94 

Ergebnis III Q 2011 2,89 2,37 2,74 

Instandhaltung: 3xA = 0 0xB = 0 0xC = entspricht 0% 

Ergebnis IV Q 2011 2,77 2,40 2,91 

2,83 

2010 

2,49 

2011 

Ergebnis I Q 2012 2,85 2,39 2,73 

Ergebnis II Q 2012 2,81 2,32 2,72 

Ergebnis III Q 2012 2,67 2,31 2,63 

Instandhaltung: 4xA = 0 1xB = 0 1xC = 0 0xD = 0 entspricht 0% 

Ergebnis IV Q 2012 2,72 2,34 2,68 

2,52 

2012 

Welchen Spielraum haben die handelnden Institutionen 

im Betrieb? 

Mit der Errichtung einer modernen Feuerwehrzentrale 

am Stadtrand von Unna im Jahr 2010 

waren die Parteien aufgefordert, die bisher im 

Kreishaus als Leitstelle genutzten Räumlichkeiten 

einer adäquaten Nutzung zuzuführen. Unter 

Bündelung aller Interessen konnten mittels eines 

Umzugskonzepts die Instandsetzungsarbeiten an 

der Außenfassade (Aufwand der PBKU) mit dem 

Innenumbau zu regulären Büroräumen (Nachtrag 

des Kreises) wirtschaftlich kombiniert werden. 

Einen anderen Ursprung hatte eine Maßnahme 

der Kreisverwaltung im Jahr 2007, als durch 

Übertragung zusätzlicher Aufgaben Personal im 

Bereich der Versorgungsverwaltung zu integrieren 

war. Sowohl die neuen Kreismitarbeiter als 

auch deren Klientel machten eine Erweiterung 

der behindertengerechten Erschließung des Kreishauses 

notwendig. Qualifizierte Anforderungen 

der ZD erlaubten der PBKU eine marktgerechte 

Angebotslegung und zeitnahe Realisierung optischer 

und akustischer Wegweiser. 

Ein ganz anderes Zeichen setzten der Kreis Unna 

und die PBKU, als sie die ÖPP-Projektverträge 

zum Kreishaus Unna offenlegten. Seit September 

2012 können der PPP-Projekt- und Konsortialvertrag 

sowie alle Anlagen auf der Transparenzplattform 

www.partnerschaften-deutschland.de/trans 

parenzplattform eingesehen werden. Sie sind 

damit die dritten Vertragspartner eines ÖPP-Projekts, 

die sich zur Offenlegung entschieden. 

Für den Kreisdirektor Rainer Stratmann eine 

Selbstverständlichkeit: „Vertrauen kann sich nur 

aufgrund ausreichender und nachvollziehbarer 

Informationen aufbauen. Hierfür ist die Transparenz 

über das Vorgehen der Projektpartner unabdingbar.“ 

Die Veröffentlichung der Vertragsunterlagen 

war damit ein folgerichtiger Schritt für den 

Kreis und die Projektgesellschaft. 

Ein Leitsatz des Kreisdirektors hat nach wie vor 

Bestand: Art und Umfang der Risikoverantwort- 

66

2012 wollte sich Bilfinger Project Investments 

GmbH (PI) von seinen Anteilen trennen und diese 

zusammen mit 19 weiteren Projekten an den 

Bilfinger Berger Global Infrastructure Fund (BBGI) 

veräußern – ein Vorgang, mit dem der Entwickler 

gebundene Mittel wieder an die Hand bekommt, 

um diese in neue Projekte investieren zu können. 

Die Gesellschaftsform der GmbH und das Vertragswerk 

sehen hierfür eine Zustimmung des 

Kreises vor. Anfängliche Bedenken konnten erst 

ausgeräumt werden, nachdem dem Kreis nachlichkeit 

sind in den Verträgen so umfassend definiert, 

dass Vertragsanpassungen bisher nicht 

notwendig waren und auch in Zukunft nicht zu 

erwarten sind. In der Praxis hat sich dies durch 

die Diszipliniertheit der Partner bestätigt. Dennoch 

wird weiterhin abzuwägen sein, ob neue 

Anforderungen und Standards Einflüsse auf die 

Prozessabläufe oder die geschuldete Leistung haben 

werden, und wenn ja, welche Auswirkung 

dies auf die einzelnen Vergütungsbestandteile 

haben wird. 

Kostendisziplin – Qualität, die man sieht 

Blick ins Bürgerbüro KH Unna (Quelle: PBKU) 

Einfluss auf das Umland 

Das monatliche Nutzungsentgelt setzt sich aus 

folgenden Komponenten zusammen: 

x Zins und Tilgung der Gesamtinvestition von 

rund 24 Millionen Euro 

x Instandhaltungsleistungen 

x Versorgung mit Energie für Heizung inkl. 

Indexierung 

x Versorgung mit Strom inkl. Indexierung 

x Leistungsentgelte für Reinigung, Hausmeister 

und Pflege der Außenanlagen 

x Bonus/Malus für Reinigung, Hausmeister, 

Pflege der Außenanlagen, Instandhaltung 

x Erstinvestition und Betriebskosten für 

Nachträge 

Das Basisentgelt – rund 300.000 Euro/Monat – 

wurde seit Betriebsbeginn lediglich der vereinbarten 

Indexierung unterzogen. Betriebskosten, 

die aus Zusatzleistungen und Dienstleistungsänderungen 

initiiert durch den Kreis resultieren, 

werden nach gemeinsamer Abnahme aktiviert 

und über die verbleibende Vertragsdauer 

verrechnet. 

In seiner Außendarstellung ist dem Kreishaus 

2011, als Teil eines Forschungsauftrags des Bundesministeriums 

für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung 

(BMVBS) zu Architekturqualität für 

ÖPP, ein hohes Maß an Funktionalität und Qualität 

mit besonderem Vermerk auf Wirkung und 

Anmutung bescheinigt worden. 

Das Kreishaus und die PBKU wirken auch als 

Wirtschaftsfaktor in der Region. Bereits während 

der Bauphase wurde nachweislich eine Vergabequote 

an klein- und mittelständische Unternehmen 

von über 80 Prozent der Herstellkosten erzielt. 

Dies setzt sich im Betrieb fort. Ortsnahe 

Lieferanten und Handwerker tragen einen maßgeblichen 

Anteil zur zeitnahen Behebung auftretender 

Mängel und sind langfristig mit Wartungsverträgen 

an das Objekt gebunden. Gerade durch 

die langfristigen Kooperationen ist es der PBKU 

möglich, die vereinbarten Reaktions- und Behebungszeiten 

einzuhalten. 

In den Gesellschafterversammlungen werden gemeinschaftlich 

mit dem Kreis mindestens einmal 

im Jahr formale Beschlüsse zur inhaltlichen Auslegung 

und Optimierung von Prozessen sowie die 

Verwendung des durch die Wirtschaftsprüfer testierten 

Jahresergebnisses vereinbart. 

67

gewiesen wurde, dass ein mehrheitliches Engagement 

des Bilfinger Konzerns erhalten geblieben 

war. Für die PBKU hat sich nichts geändert. Sie 

hat die gleichen vertraglichen Verpflichtungen 

gegenüber ihrem Partner, dem Kreis Unna, und 

nimmt diese mit dem gleichen Engagement wahr. 

Die Gesellschafter wiederum haben die gleichen 

Interessen wie die Kreditgeber: eine umfänglich 

funktionale, nutzbare Liegenschaft. 

Die nächsten 18 Betriebsjahre 

In den noch verbleibenden 18 Jahren Vertragslaufzeit 

wird das Kreishaus fortlaufend in dem 

baulichen Zustand wie zur Übergabe im Jahr 

2006 gehalten. Nach zehn Jahren ist, wie im Darlehensvertrag 

vereinbart, zum 2. Januar 2016 die 

erste Zinsanpassung geplant. Zur Sicherstellung 

der vertragsgemäßen Rückgabe des Gebäudes 

kann ab dem Jahr 2026 über einen Zeitraum von 

fünf Jahren ein gleichbleibender Teilbetrag bis zu 

einer Höhe von vier Millionen Euro einbehalten 

werden. Im Jahr 2031 hat der Kreis eine einseitige 

Option der Verlängerung der Dienstleistungsverträge 

um weitere fünf Jahre. In einem gemeinsamen 

Resümee nach fünf Jahren Betrieb wurde 

festgestellt: Durch die Identifikation mit dem Projekt 

ist die Akzeptanz und Wertschätzung der 

Kreisverwaltung mit ihren mehr als 600 Mitarbeitern 

in den drei Liegenschaften gewachsen. 

Das PPP-Modell ist eindeutig keine reine Finanzierungsvariante, 

sondern eine langfristige Partnerschaft 

mit nachhaltiger Auswirkung auf die 

Qualität der Substanz der Liegenschaft und der 

übertragenen Dienstleistungen. Der PPP-Vertrag 

kann nicht alles umfänglich regeln, es ist an den 

Parteien, dies zu leben und einvernehmlich flexibel 

und transparent auszugestalten. „Wir würden 

es wieder machen“, bestätigte der Kreisdirektor. 

Vertragsstruktur-Kosmos 

Quelle: PBKU 

Kreis Unna 


Investments GmbH 

KfW 

SPK Unna 

Bilfinger SE 

PBKU mbH 

(= Kreis Unna 10% 

BOT 90%: GesellschaftsV) 

HSG Zander RR GmbH 

Konsortialpartner 

Projektverträge: 

1. PPP-Projekt- und Konsortialvertrag 

1a. Gesellschaftsvertrag (Anlage zu 1.) 

2. Pachtvertrag 

3. Sanierungs- und Mietvertrag 

4. Hausmeister-Servicevertrag 

5. Reinigungs-Servicevertrag 

6. Außenanlagen-Servicevertrag 

7. Schlichtungs- und Schiedsvereinbarung 

8. Direktvereinbarung 

9. Schiedsgutachtenabrede 

Finanzierungsverträge PBKU: 

10. Pfändungsvereinbarung über Kontenforderung 

11. Vertrag zur Sicherungsabtretung von Ansprüchen aus Projektverträgen 

12. Darlehensvertrag 

13. Vertrag zur Sicherungsabtretung von Ansprüchen aus Versicherungen 

Finanzierungsverträge PBKU: 

14. Generalunternehmervertrag mit der Bilfinger SE 

15. Vertrag über die Durchführung von Erhaltungs- und Unterhaltungsarbeiten mit HSGz RR GmbH 

16. Geschäftsbesorgungsvertrag mit der Bilfinger Project Investments GmbH 

17. Rahmenvereinbarung 

68

Seit 1 Jahr in Betrieb – Schloss Sonnenstein in Pirna 

Von Oliver Baumann und Daniel Przemeck 

Wer in jüngerer Zeit schon einmal in Pirna war, wird zustimmen: Die 

Stadt hat mit dem sanierten Schloss Sonnenstein ihre Krone zurückerhalten. 

Das Ergebnis der Sanierung der denkmalgeschützten Substanz 

und ihrer Ergänzung mit Neubauten zur Nutzung als Landratsamt im 

Rahmen einer PPP kann sich sehen lassen. 


Nach der Beauftragung des Bieterkonsortiums 

im Dezember 2009 begannen sogleich die ersten 

Beräumungs- und Entkernungsarbeiten am 

Schloss. Zeitgleich wurde ein gemeinsames Besprechungsregime 

eingeführt. Mit dem Auftraggeber 

(AG), der in Pirna zugleich Nutzer der Objekte 

ist, der Bilfinger Hochbau, Dreßler Bau als 

federführendem Unternehmen der Umsetzungsphase 

und dem Betreiber Bilfinger HSG Facility 

Management saßen regelmäßig alle wesentlichen 

Interessenvertreter an einem Tisch zusammen. 

Dabei stellt sich die Frage, warum der spätere Betreiber 

schon derart früh, zwei Jahre vor Beginn 

seiner eigentlichen Aufgabe, präsent sein muss. 

Das Diagramm zur Kumulation der Lebenszykluskosten 

einer Immobilie über die Zeit und den 

Grad der Beeinflussbarkeit dieser Kosten liefert die 

Antwort. Die Möglichkeiten, Einfluss auf die Lebenszykluskosten, 

insbesondere auch auf die Betriebskosten 

zu nehmen und auf eine Immobilie 

hinzuwirken, die funktional ist und sich gut und 

wirtschaftlich betreiben lässt, sind zu Beginn des 

Lebenszyklus bzw. während der Planungs- und 

Bauphase am größten. Dementsprechend ist aus 

Betreibersicht die Fort setzung des eigenen Engagements 

während der Ausführungsphase unbedingt 

erforderlich. Es bestehen im Wesentlichen zwei 

Aufgabenstellungen: 

x Zum einen die lebenszyklusorientierte Baubegleitung 

zur bestmöglichen Ausrichtung des Objekts 

auf den späteren Betrieb. 

x Zum anderen die Vorbereitung bzw. 

geordnete Aufnahme des Betriebs 

selbst. 

Da die Interessenlage des Betreibers der 

des AG somit nicht unähnlich ist, entsteht 

für diesen ein Mehrwert aus der 

Präsenz des Betreibers. 

Herausforderungen der 

Umsetzungsphase 

In Pirna war die Herausforderung für 

die Umsetzungsphase groß. Mit den 

Bestandsbauten war ein Rahmen vorgegeben, 

innerhalb dessen eine völlig 

neue Strukturierung erfolgte und alle Flächen 

unterzubringen waren. Hier lag ein entsprechendes 

Augenmerk darauf, dafür zu sorgen, dass im 

dynamischen Planungsprozess der Architekten 

mit seinen Flächenverschiebungen und diversen 

Zwängen die Betreiberräume sinnvoll angeordnet 

und z.B. Distanzen zu Putzmittel- oder Lagerräumen 

vertretbar blieben. Ein wesentlicher Faktor 

bei Schloss Sonnenstein war jedoch die historische 

Bausubstanz. 

Jahrelanger Leerstand und wesentliche Schäden 

an der Gebäudehülle hatten dieser stark zugesetzt. 

Daher fand schon in der Angebotsphase eine 

intensive Auseinandersetzung mit der Substanz 

in Hinblick auf den Sanierungsgrad und die 

erforderlichen Sanierungsmaßnahmen im Aus- 

Oliver Baumann 

ist Projektleiter 

der Abteilung Lifecycle 

Projects der 

Bilfinger HSG Facility 

Management 

GmbH. 

Daniel Przemeck ist 

Projektingenieur 

der Abteilung Lifecycle 

Projects der 


Management 

GmbH. 

69

tausch zwischen Bau und Betrieb statt. In diesem 

Zug wurden eine Reihe von Maßnahmen geplant 

und kalkuliert, z.B. eine horizontale Feuchtigkeitssperre 

gefährdeter Außenwände, das Aufbringen 

eines „Opferputzes“ mit geplantem Austausch 

in der Betriebsphase in Bereichen mit feuchtem 

Mauerwerk (Restfeuchte) oder Revisionsöffnungen 

im neuen Dachstuhl, um die dort vorgesehene 

Lüftungsanlage eines Tages austauschen zu 

können. 

Neben der Konkretisierung der geplanten Maßnahmen 

zusammen mit dem Bau und ihrer Klärung 

im Detail war in der Umsetzungsphase nicht 

zuletzt die Reaktion auf neue sich ergebende Problemstellungen 

erforderlich. Da sich diese häufig 

außerhalb der Risikosphäre des AG bewegten, 

kam es insbesondere auf die Abstimmung zwischen 

Bau und Betrieb an, bei der die Zielstellungen 

in der Umsetzungsphase unter Umständen 

nicht gleichgerichtet sein können. Vereinfacht 

gesagt wünscht sich der Betriebspartner umfangreiche 

Maßnahmen unter Berücksichtigung bestmöglicher 

Qualitäten durch den Bau für einen sicheren 

und wirtschaftlichen Betrieb, während der 

Bau den vertraglich fixierten Rahmen für seine 

Baukosten im Blick behalten muss. In Pirna entschieden 

bei Zielkonflikten die Lebenszykluskosten 

anhand von Barwertbetrachtungen (Bau- und 

Betriebskosten) über eine Maßnahme bzw. die zur 

Ausführung kommende Variante. 

So wurden z.B. Technikräume des Gewerks Elektro 

in einem Bereich im Untergeschoss untergebracht, 

der sich als die von der Flächenplanung 

Luftbild von Schloss Sonnenstein 

her geeignetste Stelle herauskristallisiert hatte. 

Aufgrund der Raumkonditionen in den mit Sandsteinwänden 

und -gewölbedecke versehenen 

Räumlichkeiten wurden betriebsseitig zunächst 

Bedenken angemeldet. Es bestanden Zweifel, ob 

die dort einzustellende Technik ihre vorgesehene 

Lebensdauer unter diesen Bedingungen erreicht. 

Der Bauphysik-Planer des Projekts wurde befragt 

und gemeinsam mit dem Baupartner wurden 

Maßnahmen festgelegt. So wurde z.B. in der Regelung 

der Belüftung des Bereichs berücksichtigt, 

dass vor allem im Sommer möglichst nur kühle 

und feuchtigkeitsarme Luft zugeführt wird. 

Blick über Jugendstilgarten und Schlosshof auf Elbflügel 

Der Dialog mit dem AG 

Neben den direkten Abstimmungen zwischen Bau 

und Betrieb waren es in Pirna aber vor allem die 

konstruktiven Besprechungen mit dem AG, die 

sich gewissermaßen wie ein roter Faden durch die 

gesamte Umsetzungsphase zogen. 

Da in der Regel nicht nur der Betrieb an den baulichen 

Besprechungen teilnahm, sondern umgekehrt 

auch der Bau an Besprechungen zu Betriebsthemen, 

konnten beide als AN tatsächlich 

als Einheit auftreten. Das viel kommunizierte „aus 

einer Hand“ wurde wirklich gelebt. Eventuelle 

Fragen und die Auswirkungen von Maßnahmen 

auf eine der drei Parteien konnten oft unmittelbar 

geklärt, zumindest jedenfalls direkt von den 

Betroffenen auf- und mitgenommen werden. Das 

Ergebnis waren schnelle gemeinsame Lösungsfindungen 

und Ergebnisse. Auch so wurde letztlich 

ein Beitrag dazu geleistet, den ambitionierten Terminplan 

einzuhalten und zum 1. Dezember 2010 

70

fristgerecht nach nur 18 Monaten Bauzeit in Betrieb 

zu gehen. 

Positiv hervorzuheben ist in diesem Kontext auch 

die gute Organisation des AG in der Umsetzungsphase. 

Je nach Thema saßen die jeweils wesentlichen 

Zuständigen des AG am Tisch. So konnten 

Entscheidungen konstruktiv und zeitnah gefällt 

werden. Andere Fragestellungen konnten weiterführend 

zur anschließenden Einplanung auch 

betriebsseitig besprochen werden. In fachspezifischen 

Fragen konnte der AG auf kompetente Unterstützung 

zurückgreifen, sodass auch zu solchen 

Themen zügige und für alle Parteien tragbare Lösungen 

gefunden werden konnten. 

Lebenszyklusorientierte Baubegleitung 

Durch den Betreiber wurden weiterhin u.a. die 

nachstehend beschriebenen Leistungen erbracht, 

die sich aus seinem Erfahrungsschatz heraus als 

obligatorisch für die Umsetzungsphase herausgestellt 

haben. 

Kreistagssaal mit Bestuhlung 

Zur generellen Überprüfung der Planungen hinsichtlich 

betrieblicher Belange gab es regelmäßige 

Planungssichtungen. Die Ergebnisse wurden dem 

Bau übermittelt und hinsichtlich ihrer Umsetzung 

mit ihm besprochen. Beispiele für verfolgte Punkte 

sind etwa die bereits angesprochene Lage von 

Betreiberräumen, Zugänglichkeiten zu Technik 

und Revisionsöffnungen, erforderliche Bodenabläufe 

oder die Öffnungsmöglichkeit von Fenstern 

zur Reinigung – kurzum Dinge, die im Betrieb den 

Unterschied machen können. 

Ähnlich gelagert waren die Baubegehungen, bei 

denen nach Mängeln und Auffälligkeiten Ausschau 

gehalten wurde. In einem etablierten Prozess 

wurden diese an den Baupartner gemeldet 

und von diesem bearbeitet. Die Vorteile liegen auf 

der Hand: Mit den Begehungen wurde bereits früh 

in der Umsetzungsphase angesetzt. So erkannte 

Mängel sind bei Übergabe zum Betriebsbeginn im 

Zweifel nicht mehr erkennbar. Der Betreiber spart 

sich auf diese Weise Arbeit zu einem ungünstigeren 

Zeitpunkt – in der Betriebsphase – bzw. verlagert 

die Arbeit vor, indem er potenzielle Gewährleistungsmängel 

eben schon vorab erkennt. Auch 

die Beseitigung der Mängel bedeutet während der 

Umsetzungsphase weniger Aufwand, da die jeweiligen 

Nachunternehmer noch vor Ort sind. Indem 

sich mit dem Betreiber eine weitere Instanz vor 

dem Hintergrund ihrer eigenen Expertise mit Planung 

und Bauausführung befasst, wird so ein Qualitätsmanagement 

zum Nutzen aller betrieben. 

Auch bei den Nachunternehmerausschreibungen 

bzw. -vergaben des Baus sowie den Bemusterungen 

war in Pirna der Betreiber involviert. 

Zunächst wurden die relevanten Leistungsverzeichnisse 

der Nachunternehmerausschreibungen 

des Baus durch den Betreiber gesichtet und 

kommentiert und bei Bedarf eine eigene Abfrage 

von Wartungsleistungen angehängt. Im Sinne des 

Lebenszyklusgedankens fanden anschließend gemeinsame 

Vertragsverhandlungen mit den potenziellen 

Nachunternehmern statt, sofern ein Wartungsauftrag 

durch den Betreiber zu vergeben war. 

Ziel war die Beauftragung desjenigen Bieters, der 

das Optimum aus Errichtungs- und Betriebskosten 

offerierte. 

Bei den Bemusterungen standen für den Betreiber 

vor allem Bauteile mit bedeutenden Auswirkungen 

auf Betrieb und Instandsetzungskonzept wie 

etwa Bodenbeläge im Vordergrund. Für die gemäß 

Farbkonzept zur Auswahl stehenden Werksteinplatten 

im Foyer, einem publikumsintensiven 

Bereich, wurde Input bezüglich Farbe und Oberflächenbeschaffenheit 

mit Blick auf die Reinigungsfähigkeit 

gegeben. 

71

Strukturierte Betriebsaufnahme 

Mit Blick auf die strukturierte Vorbereitung und 

Aufnahme des Betriebs haben wiederum verschiedene 

Tätigkeiten einen erfolgreichen Beginn des 

Regelbetriebs in Pirna ermöglicht. 

Im ersten Schritt wurden dazu frühzeitig die 

schon im Betreiberkonzept beschriebenen Prozesse 

vorgestellt und erläutert. Anschließend wurden 

diese gemeinsam mit dem AG konkretisiert 

und auf seine eigenen Betriebsabläufe abgestimmt. 

Dadurch wurde auch der ein oder andere Anstoß 

für den AG geliefert, seine Prozesse auf den neuen 

Standort Schloss Sonnenstein anzupassen bzw. 

überhaupt erst zu definieren. Beispiele für die 

Prozessabstimmung sind die Konkretisierung und 

IT-technische Umsetzung von Malus-System oder 

Berichtswesen. Darüber hinaus wurden auch spezielle 

Schnittstellen und Prozesse festgelegt, z.B. 

in Bezug auf die Notfallbereitschaften von AG und 

Betreiber, deren jeweilige Befugnisse, zu informierende 

Stellen und Kommunikationswege. Mit einem 

Diensthabenden für außergewöhnliche Ereignisse 

(DAE) und einem Katastrophenschutzstab 

sowohl als räumliche Vorhaltung im Schloss als 

auch als Kreis von Funktionsträgern für den Fall 

der Fälle gab es auf Seiten des AG hier umfangreiche 

Strukturen. Angesichts von Pirnas Lage direkt 

an der Elbe ist dies sicherlich notwendig, man 

denke nur an das Hochwasser von 2002. 

Ein neu zu errichtendes Parkhaus war ebenfalls 

Teil des Projektumfangs. Aufgrund der Parksituation 

vor Ort und verschiedenster im Schloss stattfindender 

Veranstaltungen, von der Kreistagssitzung 

bis zum Ärztekongress, wurden verschiedene Rabattierszenarien 

für die Besucher und Gäste des 

Landratsamts bis hin zu einer freien Ausfahrt festgelegt. 

Der Druck der rabattierten Tickets und die 

Instandhaltung des Systems liegen im Leistungsumfang 

des Betreibers. 

Hausaufgaben des Betreibers 

Abgesehen von Prozessdefinitionen gemeinsam 

mit dem AG gehört zur Vorbereitung des Betriebs 

selbstverständlich auch die eigene Vorbereitung. 

Die Liste der „Hausaufgaben“ des Betreibers ist 

lang. Ohne die Aufstellung und Einarbeitung des 

Objektteams, die Beschaffung von Werkzeug und 

anderer Ausstattung, den Bezug des Betreiberbüros, 

die Bindung der erforderlichen Nachunternehmer, 

eine Anlagenaufnahme, die Implementierung 

des CAFM-Systems, die Erstellung der Wartungsplanung 

oder der Bereitschaftsplanung etc. ist keine 

geordnete Aufnahme des Betriebs möglich. 

Im wegen des engen Terminplans hektischen 

Schlussspurt der Umsetzungsphase war dies mitunter 

eine Herausforderung. Insbesondere die für 

den Betriebsbeginn wichtigen Einweisungen in die 

Anlagen fanden teilweise sehr kurzfristig statt und 

waren überhaupt nur deshalb realisierbar, weil 

das Objektteam bereits mehrere Wochen vor dem 

Start des Regelbetriebs komplett vor Ort war. 

Sehr bewährt hat sich rückblickend, dass der spätere 

Objektleiter wie vorgesehen schon nahezu 

während der kompletten Umsetzungsphase mit 

zunehmender Kapazität zur Verfügung stand. Er 

konnte so seine umfassenden technischen Kenntnisse 

und operativen Erfahrungen in die Planung 

einbringen. Es fand ein kontinuierlicher Transfer 

des Know-hows aus der Angebotsphase statt und 

der Objektleiter war zu Betriebsbeginn in einzigartiger 

Weise mit seinem Objekt und den projektspezifischen 

Prozessen vertraut, da er Planung und 

Umsetzung mit begleitet hatte. 

Ihren Abschluss fand die Umsetzungsphase in der 

Eröffnungsfeier des sanierten Schlosses Sonnenstein 

und zwei Tagen der offenen Tür für alle Interessierten 

– erste Bewährungsproben für das Objektteam 

des Betreibers, die erfolgreich gemeistert 

wurden. 

72

Schulen des Landkreises Miesbach: innovativ, 

energieeffizient und wirtschaftlich 

Von Bianca Grübbel 

Im Mai 2012 wurde der Vertrag zum ÖPP „Schulen des Landkreises Miesbach“ 

unterzeichnet. Durch die integrale Planung konnten die Gebäude 

schon früh auf eine maximale Energieeffizienz unter wirtschaftlichen 

Gesichtspunkten ausgerichtet werden. Die Umsetzung des nachhaltigen 

Bauens ist Ziel dieser Öffentlich-Privaten Partnerschaft. 

In den Gemeinden Gmund am Tegernsee und 

Holzkirchen werden bis Sommer 2014 drei Schulen 

und zwei Dreifachsporthallen neu errichtet. 

Die Realschule Gmund wird nach einem modernen 

pädagogischen Konzept geplant. Das umzusetzende 

Fachraumprinzip gibt für die Planung 

neue funktionale Impulse. Bei diesem Konzept 

wechseln die Schüler nach jeder Schulstunde 

den Fachraum und leben auf diese Weise das 

Prinzip der bewegten Schule. Der Schulbetrieb in 

Gmund startet im März 2014. 

In Holzkirchen sind später einmal die Fachoberschule 

und das Gymnasium in einem Schulzen- 

Bianca Grübbel 

ist Projektleiterin 

trum beheimatet. Durch die Bildung bei der SKE Facility 

Management 

dieses Schulcampus kann durch die 

GmbH. 

Nutzung von Synergien die Flächeneffizienz 

maximiert werden. Dies wurde 

u.a. durch die multifunktional nutzbare Aula, 

die den zentralen Punkt des Campus bildet, 

umgesetzt. Die zentrale Piazza, die sich an die 

Aula im Außenbereich anschließt, ergänzt die 

vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten. Für Veranstaltungen 

kann für die Aula ein Außenbezug 

hergestellt werden. Auf dem Schulcampus in 

Holzkirchen beginnt der Schulbetrieb zum Schuljahr 

2014/15. 


Das Schulzentrum Holzkirchen 

73

Im Mai 2012 wurde der Vertrag vom Landkreis 

Miesbach und der SKE Facility Management 

GmbH unterzeichnet. 

Vielschichtige Nachhaltigkeit 

Das ÖPP-Projekt Schulen des Landkreises Miesbach 

hatte die integrale Planung von Beginn an 

als Ziel. Dahinter steht die Auffassung, dass nachhaltiges 

Bauen sich nicht allein durch die Energieeffizienz 

definiert. Der Gedanke der Nachhaltigkeit 

ist vielschichtiger angesetzt. Eine optimale 

Ausrichtung gelingt jedoch nur, wenn sich alle 

am Projekt Beteiligten diesem Ziel verschreiben. 

Dies wurde für die Schulen des Landkreises Miesbach 

umgesetzt. 

Das nachhaltige Bauen definiert sich über die folgenden 

konzeptionellen Punkte: 

Die Funktionalität der Gebäude für den Nutzer 

darf nie hinter der Flächeneffizienz zurückstehen. 

Die optimale Kombination aus Funktionalität 

und Flächeneffizienz wurde durch die architektonischen 

Konzepte in vorbildlicher Weise 

umgesetzt. 

Zudem wurden am Standort Holzkirchen die 

zu errichtenden Parkflächen über die Lösung eines 

Parkdecks konzipiert. Über dem Parkdeck 

befindet sich später der Schulhof des Gymnasiums. 

Durch diese Umsetzung werden die Grundstücksfläche 

und der natürliche Geländeverlauf 

optimal genutzt. Funktional ist diese Lösung aufgrund 

ihrer zentralen Lage auf dem Grundstück 

und der so entstehenden kurzen Wege für die 

Nutzer optimal. 

Energieeffiziente Konzepte 

x Flächeneffizienz unter Berücksichtigung der 

Funktionalität 

x Energieeffizienz unter Berücksichtigung der 

Wirtschaftlichkeit 

x Baustoffe unter Berücksichtigung ihrer 

Nachhaltigkeit 

x Integrale Planung und Standardisierung zur 

Umsetzung der Projektziele 

x Gebäudebetrieb unter Berücksichtigung der 

Lebenszykluskosten 

Die Grundlage einer wirtschaftlichen Projektumsetzung 

ist die Flächeneffizienz. Sie ist zu 

Beginn die Basis, auf der alle weiteren Konzepte 

aufbauen. Die Flächeneffizienz geht sowohl von 

der optimalen Nutzung der zur Verfügung stehenden 

Grundstücksfläche als auch von der Minimierung 

der Verkehrs- und Funktionsflächen 

aus. Für die Schulen im Projekt ist eine kompakte, 

auf die natürliche Belichtung ausgerichtete 

Bauweise gewählt worden. Das statische Konzept 

garantiert eine maximale Umnutzungsfähigkeit 

der Gebäude über den Lebenszyklus. Das 

Tragkonzept basiert auf tragenden Flurwänden 

und nichttragenden Trennwänden zwischen den 

Klassenräumen. 

Die Energieeffizienz ist vor dem Hintergrund immer 

knapper werdender Ressourcen ein wichtiger 

Punkt. Regenerative Energieerzeugung, Versickerung 

des anfallenden Niederschlagswassers 

auf der Liegenschaft, Vorbereitung für die E-Mobilität 

und Photovoltaik sind einige der umgesetzten 

Konzepte in diesem Bereich. Die regenerative 

Energieerzeugung wird für Holzkirchen über 

einen Fernwärmeanschluss und für Gmund über 

die Wärmeerzeugung mittels einer Pellet-Kesselanlage 

sichergestellt. Beide Liegenschaften verfügen 

zur Ableitung des Niederschlagswassers nicht 

über einen Anschluss an das öffentliche Kanalnetz. 

Alle anfallenden Mengen werden auf der 

Liegenschaft versickert. 

Zukunftsorientiert wird ein Teil der Stellplätze 

durch Leerrohre für die Nutzung von E-Mobilität 

vorbereitet. Beide Standorte erhalten zur Abrundung 

des energetischen Konzepts eine Photovoltaikanlage 

im Dachbereich. 

Energieeffizienz ist nicht nur ein energetisch optimiertes 

Konzept für die Gebäudehülle. Ein ganzheitlicher 

Ansatz für die Gebäude stand in der 

Planung im Vordergrund. Energieeffizienz und 

74

Die Realschule Gmund 

Behaglichkeit für den Nutzer der Gebäude gehen 

Hand in Hand. Mit zunehmender energetischer 

Qualität der Gebäudehülle rücken der Lüftungswärmebedarf, 

der Wärmebedarf für Warmwasserbereitung 

und der Wirkungsgrad der Wärmeerzeugung 

zunehmend in den Vordergrund. 

Dies spiegelt sich vor allen Dingen in den haustechnischen 

Konzepten wider. Ergänzt werden 

diese Konzepte durch eine auf die Nutzung abgestimmte 

Gebäudehülle. Für die Schulen des 

Landkreises Miesbach wurde eine mechanische 

Be- und Entlüftung mit Wärmerückgewinnung 

umgesetzt. Zur Optimierung der Behaglichkeit 

im Sommer wurden die Anlagen der Schulen zusätzlich 

mit einer adiabaten Kühlung ausgestattet. 

Durch die Kombination von Wärmerückgewinnung 

für den Winterfall und adiabater Kühlung 

für den Sommerfall wird für die hochwärmegedämmten 

Gebäude ein behagliches Raumklima 

über das ganze Jahr sichergestellt. Das Konzept 

zum sommerlichen Wärmeschutz der Gebäude 

wird durch einen außenliegenden Sonnenschutz 

als Raffstore-Anlage vervollständigt. So wird ein 

optimales Lernumfeld für Schüler und Lehrer geschaffen. 

Ergänzt wird dieses Konzept mit einer 

tageslichtabhängigen Beleuchtungssteuerung für 

die Klassenräume und Präsenzmeldern für Flure 

und Sanitäranlagen. Der visuelle Komfort in den 

Klassenräumen wird durch die tageslichtabhängige 

Steuerung und gute Tageslichtverfügbarkeit 

optimiert. 

Weniger Wasseranschlüsse 

Die Sporthallen erhalten eine individuell regelbare 

mechanische Be- und Entlüftung mit Wärmerückgewinnung 

für den Winterfall. Die Gebäudehülle 

wird für alle Gebäude auf die haustechnischen 

Konzepte abgestimmt und ergänzt diese sinnvoll 

zu einer Gesamteinheit. Die intermittierende Nutzung 

der Schulen steht hierbei im Vordergrund. 

Die Anforderungen an die Trinkwasserversorgung 

der Schulgebäude werden verändert. Die Anzahl 

der Trinkwasserzapfstellen wird reduziert. Nur 

Fachräume, bei denen die Nutzung einen Wasseranschluss 

erfordert, werden mit Waschtischen 

ausgestattet. Moderne Unterrichtsmethoden und 

die Ausstattung vieler Räume mit Whiteboards 

oder Smartboards erfordern keine Trinkwasserzapfstellen 

in den Klassenräumen. Diese moderne 

Ausstattung der Schulen ist auch hinsichtlich der 

Trinkwasserverordnung optimal. Durch die Reduzierung 

der Trinkwasserzapfstellen werden die 

Problematik stagnierenden Wassers und der Instandhaltungsaufwand 

minimiert. 

Nachwachsende Rohstoffe 

Nachhaltiges Bauen bezieht auch immer die verwendeten 

Baustoffe mit ein. Zu bevorzugen sind 

hier nachwachsende Rohstoffe. Im Außenbereich 

wurde für die Schulen eine Fassadenbekleidung 

mit Holz für die Obergeschosse geplant. Die 

75

Fenster werden in Holz-Aluminium-Bauweise 

ausgeführt. Diese Konstruktion verbindet den 

nachwachsenden Rohstoff Holz mit der wetterfesten 

Außenschale aus Aluminium zu einem 

energetisch hochwertigen und dauerhaften Bauteil. 

Die Flachdächer der Sporthallen und der Aula 

in Holzkirchen werden als extensiv begrünte 

Dächer ausgeführt. Dieser Aufbau verbessert das 

Mikroklima und verlängert die Lebensdauer der 

Dachhaut. Das begrünte Dach leistet zudem einen 

Beitrag zum sommerlichen Wärmeschutz 

und zur Regenwasserrückhaltung. 

Im Innenbereich der Schulgebäude wird Industrieparkett 

als Bodenbelag für die Klassenräume 

verwendet. Die Eingangsbereiche und stark frequentierten 

Flure erhalten als Bodenbelag Betonwerkstein. 

Durch diese Kombination ist auch 

hinsichtlich der Lebenszykluskosten eine gute 

Lösung gefunden worden. Ergänzt wird dieses 

Konzept durch sichtbare Betonflächen in den 

Flurbereichen. Diese unterstützen das bauliche 

Vandalismuskonzept und stellen langfristig eine 

gute Optik sicher. 

Durchdachte Kombination 

Integrale Planung ist die Grundlage einer nachhaltigen 

Konzeption der Schulgebäude. Sie sorgt 

für ein Ineinandergreifen der einzelnen konzeptionellen 

Ansätze zu einem Gesamtbild. Ergänzt 

wird die integrale Planung durch projektspezifische 

Standardisierung. Projektspezifische Standardisierung 

von Details ist ein Schlüssel zur effektiven 

Umsetzung der Schulen des Landkreises 

Miesbach in der Bauphase. Beispielhaft genannt 

werden kann hier die Mediensäule für die Klassen- 

und Fachräume. Diese fasst alle erforderlichen 

technischen Anschlüsse in einer Einheit 

zusammen. Gebäude sind hinsichtlich ihrer Umsetzung 

jedoch in vieler Hinsicht Unikate. Eine 

zu generelle Standardisierung, z.B. von Bauteilen, 

sollte daher vermieden werden. Durch eine 

durchdachte Kombination von Standardisierung 

und integraler Planung wird die Projektumsetzung 

nachhaltig verbessert. 

Der Gebäudebetrieb ist bei einem Gebäude nicht 

zu vernachlässigen. Die Lebenszykluskosten sind 

ein wichtiger Bestandteil in der Nutzung der 

Schulgebäude. Nur durch die Integration des Lebenszyklus 

schon in die integrale Planung ist ein 

wirtschaftlich optimierter Gebäudebetrieb möglich. 

Für die Schulen des Landkreises Miesbach 

wurden in der Angebotsphase Reinigungs- und 

Wartungsfreundlichkeit, Instandhaltungskosten 

und Umnutzungsfähigkeit detailliert betrachtet 

und in die Planung umgesetzt. Durch den geplanten 

hohen energetischen Standard wird der 

Wärme-, Strom- und Wasserbedarf der Gebäude 

minimiert. Dies leistet einen großen Beitrag zur 

Nachhaltigkeit. 

Auf die Nutzung abgestimmt 

Die Konzeption der Schulen des Landkreises 

Miesbach wurde auf die Nutzung der Gebäude 

als Schule abgestimmt. Die Behaglichkeit für den 

Nutzer stand dabei im Vordergrund, ohne jedoch 

den Weg über ein standardisiertes Niedrigenergiehaus-Konzept 

schon vorzugeben. Die intermittierende 

Nutzung der Schulgebäude erfordert bei 

dem umzusetzenden hohen energetischen Standard 

eine darauf abgestimmte Konzeption. Das 

nachhaltige Bauen profitiert von der Umsetzung 

dieses Kerngedankens. Es werden auf diese Art 

beispielsweise in der Gebäudehülle auf die Nutzung 

abgestimmte Dämmstoffstärken eingesetzt. 

Der Landkreis Miesbach hat für das ÖPP-Projekt 

Schulen des Landkreises Miesbach durch die sehr 

funktionale Ausschreibung im Bereich der Nachhaltigkeit 

und Energieeffizienz die Weichen für 

eine optimale, ganzheitliche Konzeption der Gebäude 

gestellt. Die Ausrichtung auf die Behaglichkeit 

und Zweckmäßigkeit der Nutzung der 

Gebäude stand hierbei im Fokus. Die auf diese 

Weise innovative Konzeption der Schulgebäude 

und Sporthallen setzt vorbildlich die Ansätze des 

nachhaltigen Bauens unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten 

um. 

76

Antoniuskolleg Neunkirchen-Seelscheid: 

Standortsicherung dank ÖPP 

Von Dr. Matthias Sundermeier, Helmut Meng und Peter Melching 

Einst als „Höhere Schule für Knaben vom Lande“ gegründet, prägt das 

Antoniuskolleg seit über 100 Jahren das Ortszentrum von Neunkirchen- 

Seelscheid im Rhein-Sieg-Kreis. Um den Fortbestand des Traditionsgymnasiums 

zu sichern, entschied sich die Gemeinde für die Sanierung und 

einen Teilneubau im Rahmen eines ÖPP-Projekts. 


Zeugnis für die bewegte Geschichte des heutigen 

Gymnasiums legen auch seine Gebäude ab, von 

denen die meisten in den 1950er und 1970er Jahren 

errichtet wurden und inzwischen drängenden 

Modernisierungs- und Erweiterungsbedarf aufwiesen. 

Abhilfe schaffen nun eine umfassende Sanierung 

und ein Teilneubau der Unterrichtsgebäude 

im Rahmen einer Öffentlich-Privaten Partnerschaft 

zwischen der Gemeinde Neunkirchen-Seelscheid 

und der GOLDBECK Public Partner GmbH. 

Fachklassen-Neubau mit Foyerbereich, Straßenseite 

Das Projekt ist Teil eines groß angelegten Maßnahmenpakets, 

das den Fortbestand des Traditionsgymnasiums 

auch in Zukunft sichert. Nachdem 

die Deutsche Provinz der Salesianer Don 

Boscos als bisheriger Träger ihren Rückzug angekündigt 

hatte, konnten die Malteser Werke 

gGmbH als Nachfolger gewonnen werden. Hierfür 

allerdings galt es, die Schulgebäude zunächst 

auf einen zeitgemäßen Bau- und Ausstattungsstand 

zu bringen. Die Gemeinde übernahm 

deshalb die Schulgrundstücke in 

ihr Eigentum und entschied sich für ein 

ÖPP-Projekt, das neben der Planung 

und Ausführung der nötigen Bauleistungen 

auch die Finanzierung und das 

technische Gebäudemanagement in 

der späteren Betriebsphase beinhaltet. 

Nachdem die Verträge im März 2012 

unterzeichnet wurden, sind die Arbeiten 

bereits in vollem Gange. 

Altbestand wirtschaftlich 

weiterführen 

Der ÖPP-Vertragsschluss markierte den 

Endpunkt der Projektvorbereitungen, in 

deren Rahmen unter Federführung des 

Ingenieurbüros Assmann Beraten+Planen 

GmbH verschiedene Realisierungsvarianten 

entwickelt und analysiert 

wurden. Neben der Bedarfsermittlung 

konzentrierten sich die Aufgaben hier besonders 

auf die Frage nach der Wirtschaftlichkeit einer 

Weiterverwendung des baulichen Altbestands im 

Vergleich zur ganzen oder teilweisen Neuerrichtung 

von Schulgebäuden. Angesichts einer – wie 

in so vielen Kommunen – angespannten Haushaltssituation 

der Gemeinde Neunkirchen-Seelscheid 

war schon in diese Überlegungen auch 

die zuständige Kommunalaufsicht eingebunden. 

Nach erfolgreicher Klärung aller Realisierungs- 

Dr. Matthias 

Sundermeier ist 

Projektmanager bei 

GOLDBECK Public 

Partner GmbH. 

Helmut Meng ist 

Bürgermeister der 

Gemeinde Neunkirchen-Seelscheid. 

Peter Melching 

ist Prokurist bei 

Assmann Beraten+Planen 

GmbH. 

77

Foyerbereich des Neubaus, Schulhofseite (Quelle: Dohle+Lohse Architekten) 

voraussetzungen, Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

und der Entscheidung für 

die Variante einer Sanierung und eines Teilneubaus 

als ÖPP-Projekt konnte im Herbst 2010 das 

zweistufige Vergabeverfahren beginnen. 

In einem öffentlichen Teilnahmewettbewerb bekundeten 

zunächst 17 Unternehmen ihr Interesse 

an dem Projekt, von denen 15 Firmen die 

Unterlagen fristgerecht einreichten – für ein 

Projekt wie das Antoniuskolleg eine beachtenswerte 

Zahl. Fünf Bewerber wurden für das anschließende 

Verhandlungsverfahren und damit 

zur Ausarbeitung eines indikativen Angebots im 

Frühsommer 2011 zugelassen. Nach einer ersten 

Verhandlungsrunde konnte die Gemeinde 

Neunkirchen-Seelscheid als Ausloberin des Wettbewerbs 

schließlich zum Jahresende zwischen 

den verbindlichen Angeboten dreier Firmen auswählen, 

die die Anforderungen der Ausschreibung 

erfüllten. Neben architektonischen, funktionalen 

und technischen Bewertungskriterien 

und dem Barwert der Angebote war den Bietern 

eine maximale Investitionskostengrenze von 

12,5 Millionen Euro brutto vorgegeben, die nicht 

überschritten werden durfte. Der Zuschlag wurde 

schließlich auf das Angebot der GOLDBECK 

Public Partner GmbH erteilt. 

Schülerzahlen steigen stetig 

Die Geschichte des Antoniuskollegs ist begleitet 

von einem stetigen Wachstum der Schülerzahlen. 

Nach früheren Erweiterungen stieß das Gymnasium 

mit seinen inzwischen über 1.000 Schülern 

erneut an seine Kapazitätsgrenzen. Die Bestandsbauten 

selbst entsprachen im Hinblick auf 

die Fachraumausstattung, die Gebäudetechnik, 

den Brandschutz und die energetische Qualität 

der Gebäudehülle nicht mehr den heutigen Anforderungen; 

hinzu kam eine allgemeine bauliche 

Überalterung der meisten Gebäudeteile. 

Im Zentrum der Baumaßnahme steht vor diesem 

Hintergrund die Schaffung von Fachräumen für 

die Naturwissenschaften, Werk- bzw. Kunsträumen 

und Informatikklassen. Vereint werden sie 

unter dem Dach eines neuen Gebäudetrakts, der 

neben Mehrzweckräumen auch Flächen für den 

allgemeinen Unterricht und ein Foyer beherbergt. 

Ein Klassengebäude und die Schulaula werden 

baulich ebenso an den Fachraum-Neubau angebunden 

wie der „Historische Altbau“ der Schule, 

der zukünftig die Schulmensa aufnehmen wird. 

Das Schulleben erhält mit diesem Gebäudeensemble 

ein neues Herzstück. Die übrigen Schulbauten 

– ein weiterer Klassentrakt, eine Sporthalle 

und die Schulkapelle – werden behutsam 

saniert. Die Verlagerung vieler Räume in den 

Neubau erlaubt nicht nur eine großzügigere Innengestaltung, 

sondern bietet auch der Schulbibliothek 

eine neue Heimat. Damit wird ein alter, 

seit 1998 geschlossener Internatstrakt des Gymnasiums 

endgültig verzichtbar. Sein Abriss schafft 

Platz für einen neuen, markanten Haupteingang 

zum Schulgelände und eine deutlich verbesserte 

Anbindung an den öffentlichen Personennahverkehr 

(ÖPNV), dessen örtlicher Busbahnhof in 

78

direkter Nachbarschaft zur Schule zeitgleich mit 

dem ÖPP-Projekt realisiert wird. 

Auch städtebaulich erhält das Antoniuskolleg damit 

ein völlig neues Gesicht: Es entstehen zwei 

räumlich abgeschlossene Schulhöfe für die Sekundarstufen 

I und II; die Aula rückt als zentraler 

Versammlungs- und Veranstaltungsort nun auch 

räumlich ins Zentrum der Anlage, deren Campuscharakter 

auch durch eine bauliche Aufwertung 

der Außenflächen unterstrichen wird. Kunsträume 

etwa erhalten Freiunterrichtsbereiche in unmittelbarer 

Nähe der Klassenräume, im Musikunterrichtsbereich 

wird ein Geländesprung zu 

einem Amphitheater modelliert, zusätzliche Außensportflächen 

werden eingerichtet. 

Verbesserung der Energieeffizienz 

Ein Schwerpunkt der technischen Sanierungsmaßnahmen 

liegt auf einer deutlichen Verbesserung 

der Energieeffizienz des Schulbetriebs. Dächer, 

Fenster und Fassaden der Bestandsgebäude, 

die sich zum Teil noch im Ursprungszustand der 

1950er und 1970er Jahre befanden, werden deshalb 

erneuert bzw. energetisch ertüchtigt. Auch 

Nahwärmenetz mit zentraler Wärmeerzeugung 

bedient. Auf den Dachflächen werden Photovoltaikanlagen 

installiert und in die Elektroversorgung 

des Schulkomplexes eingebunden. Eine 

BUS-gesteuerte Gebäudeleittechnik ebenso wie 

die Installation energiesparender Pumpen oder 

Leuchtmittel hilft bei einem nutzungs- und energieverbrauchsoptimierten 

Objektbetrieb. 

Weitere bauliche Sanierungsaufgaben konzentrieren 

sich auf Maßnahmen des baulichen 

Brandschutzes und die Verbesserung der Fluchtund 

Rettungswegesituation in allen Bestandsgebäuden. 

Im Zuge der Neu- und Umbauten 

stehen darüber hinaus der Einbau von Aufzugsanlagen 

und weitere Arbeiten für eine barrierefreie 

Erschließung der Unterrichtsbereiche an. 

Über diese Leistungen hinaus erfolgt eine Kernsanierung 

der Unterrichts-, Verwaltungs- und 

Sanitärbereiche. 

Schulbetrieb wenig beeinträchtigen 

Hauptzugang zum Schulgelände (Quelle: Dohle+Lohse Architekten) 

die Gebäudetechnik für Heizung, Lüftung, Sanitär 

und Elektro war in die Jahre gekommen – 

hier ist eine nahezu komplette Neuinstallation 

der Versorgung unumgänglich. Wo bislang eine 

dezentrale und technisch überalterte Wärmeversorgung 

in Betrieb war, werden nach Abschluss 

der Baumaßnahmen alle Schulgebäude über ein 

Naturgemäß lassen sich solch umfassende Bauleistungen 

nicht geräuschlos durchführen. Bei der 

Organisation des Projektablaufs bestand die größte 

Herausforderung aus diesem Grunde darin, alle 

Arbeiten so durchzuführen, dass Beeinträchtigungen 

des Schulbetriebs möglichst vermieden 

werden oder zumindest auf ein Minimum beschränkt 

bleiben. Die Bauausführung startete deshalb 

mit dem Neubau für die Fachklassen- und 

Mehrzweckräume. So entstehen genügend Aus- 

79

weichflächen, um anschließend die Sanierung der 

Bestandsgebäude Zug um Zug in Angriff zu nehmen. 

Mehrfache Zwischenumzüge oder Auslagerungen 

von Schulklassen in Behelfsbauten sind 

bei dieser Lösung nicht erforderlich. 

Alle Bauarbeiten jedoch finden – das ist unvermeidlich 

– in räumlicher Nähe des Schulbetriebs 

statt. Auf der Baustellen- und Verkehrssicherung 

liegt deshalb ein besonderes Augenmerk. Bereits 

im Vorfeld des Ausführungsbeginns wurde 

die Schülerverkehrsführung an die Baumaßnahmen 

angepasst, die Baustoff- und Materialandienung 

während der Bauarbeiten nur in den 

Vor- bzw. Nachmittagsstunden zugelassen. Baustellen- 

und Schülerverkehr konnten mit diesen 

Vorkehrungen weitestgehend entzerrt werden. 

Die beteiligten Gemeindebehörden waren hier 

ein unverzichtbarer Partner, um die modifizierte 

Verkehrsführung vorzubereiten, einzurichten und 

letztlich durchzusetzen. 

Auch an eine präzise Ablauf- und Terminplanung 

der Bauausführung aller Arbeiten sind hohe 

Anforderungen gestellt, denn Verzögerungen 

eines Sanierungsabschnitts haben meist unmittelbare 

terminliche Auswirkungen auf die nachfolgenden 

Leistungen. Die Unwägbarkeiten der 

vorhandenen Bausubstanz bringen hier naturgemäß 

besondere Risiken mit sich, erfordern eine 

frühzeitige Erkundung des Bestands und von allen 

Beteiligten ein hohes Maß an Flexibilität und 

Entscheidungskompetenz. Bis heute sind alle Bewährungsproben 

erfolgreich bestanden – frühe 

Verzögerungen der Arbeiten durch unerwartete 

Funde im Baugrund konnten im gemeinsamen 

Einsatz der Baupartner schnell wieder ausgeglichen 

werden; das Projekt ist im Zeitplan und im 

Kostenrahmen. 

Konzentration auf Kernaufgaben 

Der Abschluss der Neubau- und Sanierungsmaßnahmen 

steht im August 2014 zum Beginn des 

neuen Schuljahres an. Ein wegweisendes Datum 

für das Antoniuskolleg, geht zeitgleich doch die 

Schulträgerschaft auf die Malteser Werke über. 

Damit dieser Wechsel möglichst reibungslos gelingt 

und jeder Partner des Schulprojekts sich in 

dieser besonderen Phase voll seinen Kernaufgaben 

widmen kann, übernimmt GOLDBECK nach 

der Baufertigstellung auch das technische Gebäudemanagement 

für die Schulbauten. Die Gemeinde 

Neunkirchen-Seelscheid bleibt Vertragspartner 

und weiter Eigentümerin des Objekts. 

Für das Instandhaltungs- und Störungsmanagement 

sind Service-Levels vereinbart, die eine optimale 

Verfügbarkeit der Schulgebäude in der 

Betriebsphase gewährleisten. Regelmäßig vereinbarte 

Schönheitsreparaturen sorgen dafür, dass 

auch das optische Erscheinungsbild der Gebäude 

im Schulalltag nicht auf Dauer leidet. 

Nach Ablauf der 25-jährigen Vertragslaufzeit geht 

das Objekt ohne Instandhaltungsstau wieder zurück 

in die Obhut der Gemeinde. 

ÖPP-Wirtschaftlichkeitsvorteil 

Der wirtschaftliche Vorteil der ÖPP-Projektrealisierung 

kann sich sehen lassen: Mit einem Gesamtvolumen 

(Barwert) für Investition und Betrieb 

in Höhe von 17,1 Millionen Euro spart der 

Gemeindekämmerer rund 13,6 Prozent gegenüber 

einer herkömmlichen Beschaffung, die einen 

Aufwand von 19,8 Millionen Euro verursacht 

hätte. Auch die Einbindung der Malteser 

Werke als erfahrener Partner für die Schulträgerschaft 

macht sich bezahlt – die jährliche Gesamtbelastung 

des Gemeindehaushalts liegt trotz 

der Bau- und Finanzierungskosten um mehr als 

800.000 Euro geringer als bei einem komplett 

gemeindeeigenen Gymnasium. Die Zukunftssicherung 

des Gymnasialstandorts Neunkirchen- 

Seelscheid ist also bislang ein Erfolgsmodell Öffentlich-Privater 

Partnerschaft. 

80

Krankenhaus in Hofheim am Taunus: 

ein PPP-Leasingmodell 

Von Helmuth Hahn-Klimroth und Dr. Petra Beckefeld 

Die Kliniken Main-Taunus-Kreis betreiben zwei Krankenhäuser, die sich 

um die Versorgung der Patienten im Main-Taunus-Kreis kümmern. 2009 

wurden in Bad Soden ein Neubau und weitgreifende Sanierungsmaßnahmen 

realisiert. Seit 2012 wird in Hofheim ein Neubau im Rahmen 

eines PPP-Leasingmodells errichtet, das in Hessen bisher einmalig ist. 


Auf halbem Weg zwischen Frankfurt und Wiesbaden 

liegt der Main-Taunus-Kreis im westlichen 

Teil des Ballungsraums Rhein-Main. Zur medizinischen 

Versorgung seiner rund 228.000 Einwohner 

betreibt der Landkreis zwei Akutkrankenhäuser 

der Schwerpunktversorgung in der 

Kreisstadt Hofheim und im 10 Kilometer entfernten 

Bad Soden. Beide Häuser sind Teil der 

Kliniken des Main-Taunus-Kreises GmbH und 

verfügen zusammen über 523 Patientenbetten 

sowie elf medizinische Fachabteilungen. Zu dem 

Kommunalunternehmen gehören außerdem die 

Fachklinik Hofheim mit dem Schwerpunkt Rehabilitation, 

Psychosomatik und Psychiatrie, die 

Gesundheitsakademie Main-Taunus, die Seniorenresidenz 

Main-Taunus-Kreis und die Main- 

Taunus-Privatklinik. Ferner sind die Kliniken mit 

50 Prozent am Reha-Zentrum Hofheim und an 

der MVZ GmbH im Main-Taunus-Kreis beteiligt. 

In den Krankenhäusern Bad Soden und 

Hofheim wurden 2011 etwa 20.000 Patienten 

stationär und rund 33.000 ambulant 

behandelt. Fast 12.000 Patienten 

kamen im selben Zeitraum zu einer Operation 

in die Kliniken. Mehr als 1.500 

Mitarbeiter sorgen dafür, dass der Aufenthalt 

für die Patienten nicht nur medizinisch 

und pflegerisch optimal, sondern 

auch möglichst angenehm, komfortabel 

und unkompliziert verläuft. 

Schwerpunktsetzung an beiden 

Klinikstandorten 

Bei ihrer strategischen Zielplanung haben 

sich die Kliniken des Main-Taunus- 

Kreises entschieden, in ihren beiden unweit 

voneinander entfernten Krankenhäusern klare 

Helmuth Hahn- 

Klimroth ist 

Kaufmännischer 

Geschäftsführer 

und Sprecher der 

Geschäftsführung 

der Kliniken des 

Main-Taunus- 

Kreises GmbH. 

Dr. Petra Beckefeld 

ist Geschäftsführerin 

der VAMED 

Health Project 

GmbH. 

Einer von vier modernen Pavillons, aus denen das Krankenhaus Hofheim nach der Fertigstellung des Neubaus 2016 bestehen wird 

81

Vom Eingang bis zur Entlassung sind die einzelnen Bereiche im neuen Krankenhaus Hofheim entsprechend dem Behandlungsablauf 

angeordnet 

Schwerpunkte zu setzen. Ziel ist es, das medizinische 

und pflegerische Fachwissen für eine optimale 

Versorgung der Patienten zu bündeln und 

unnötige Doppelstrukturen sowie damit einhergehende 

Kosten zu vermeiden. Innerhalb dieses 

Konzepts wurden sämtliche chirurgischen Fächer 

in Bad Soden zusammengefasst, während sich 

der Standort Hofheim auf die internistisch-geriatrische 

Medizin konzentriert. Um diese Schwerpunktsetzung 

zu ermöglichen, errichteten die Kliniken 

des Main-Taunus-Kreises zunächst in Bad 

Soden einen neuen Bettentrakt, der 2009 in Betrieb 

ging. Außerdem wurden Bestandsgebäude 

saniert, die Geburtshilfe modernisiert sowie die 

OP-Kapazität, Intensivstation, Pflege und der klinische 

Arztdienst erweitert. 

Als Nächstes erhält auch das Krankenhaus in Hofheim 

zeitgemäße Räume, die den Ärzten eine 

hochmoderne Arbeitsumgebung und den Patienten 

eine angenehme Atmosphäre bieten. Derzeit 

sind die dortigen medizinischen Kliniken noch in 

einem historisch gewachsenen Konglomerat aus 

Gebäuden untergebracht, die teilweise aus dem 

Gründungsjahr 1905 stammen. Seit August 2012 

entsteht auf dem jetzigen etwa 21.500 Quadratmeter 

großen Krankenhausgelände am Rande der 

Hofheimer Altstadt für rund 50 Millionen Euro 

ein Neubau. Damit der Krankenhausbetrieb währenddessen 

weiterlaufen kann, wurde das Bauvorhaben 

in zwei Abschnitte unterteilt, zu deren 

Beginn die jeweils noch vorhandenen Gebäude 

abgerissen werden. Der erste Bauabschnitt soll 

bis Anfang 2014 fertiggestellt sein, der zweite 

Bauabschnitt Anfang 2016. 

Pilotprojekt PPP-Leasingmodell 

Um dieses zweite Großprojekt zeitnah, qualitätsgerecht 

und im Rahmen der zur Verfügung 

stehenden Mittel verwirklichen zu können, entschieden 

sich die Kliniken des Main-Taunus- 

Kreises für eine innovative Mischung aus einer 

Öffentlich-Privaten Partnerschaft und einem Leasingmodell, 

die in Hessen bislang einmalig ist. 

Das PPP-Leasingmodell gilt als sogenanntes alternatives 

Beschaffungsmodell und ist Pilotprojekt in 

der Krankenhausförderung des Landes Hessen. Es 

wird daher eng durch das Sozialministerium, die 

Wirtschafts- und Infrastrukturbank Hessen und 

das hessische Finanzministerium begleitet. 

Bei dem PPP-Leasingmodell verantwortet der 

private Partner als Leasingpartner die Planung, 

schlüsselfertige Errichtung und Vorfinanzierung 

des Neubaus. Für dessen Nutzung zahlen die Kliniken 

nach der Fertigstellung eine jährlich gleichbleibende 

Miete. Nach dem Ende der Grundmietzeit 

von 20 Jahren können sie das Gebäude 

dann zum Rest-Buchwert übernehmen. Für die 

Betriebsvorrichtungen wurden entsprechend den 

steuerlichen Vorgaben unterschiedliche Grundmietzeiten 

von bis zu sechs Jahren vereinbart. 

Die Besonderheit in Hofheim besteht darin, dass 

die Kliniken die vom Land Hessen zugesagten 

Zuschüsse in Höhe von 30 Millionen Euro zuzüglich 

ihrer einzubringenden Eigenmittel als 

Darlehen an den privaten Partner weiterreichen. 

Dieses wird entsprechend dem Baufortschritt ausgezahlt. 

Dank dieses Modells können für das Pro- 

82

jekt sowohl die Fördermittel des Landes als auch 

die günstigen Konditionen für Kommunalkredite 

genutzt werden. 

Vorleistungen bei Planung und Bau 

standsetzung, Erneuerung und Reinigung) und 

x zur Prozessqualität (Inbetriebnahme, Bauphasen- 

und Interimskonzept zur Sicherstellung 

des laufenden Betriebs, Termin- und 

Kostenplanung). 

Bei dem Hofheimer PPP-Leasingmodell sticht 

nicht nur die Finanzierung durch den Auftraggeber 

hervor, sondern auch dessen Vorleistungen 

bei Planung und Bau. So erarbeiteten die Kliniken 

des Main-Taunus-Kreises mit dem Architekturbüro 

woernerundpartner bereits eine komplette 

Entwurfsplanung. Außerdem übernahmen sie 

den Abriss der Bestandsgebäude und das Ausheben 

der Baugrube für den ersten Bauabschnitt. 

Die Vorteile des Hofheimer PPP-Leasingmodells 

einschließlich seiner besonderen Aufgabenverteilung 

zwischen Auftraggeber (AG) und Auftragnehmer 

(AN) liegen in der Qualitätsverbesserung 

durch die vom privaten Partner optimierten Konzepte 

für Planung, Bau, Finanzierung und Betrieb 

sowie in der Kosten- und Zeitersparnis: Während 

die Vorbereitungen für das PPP-Projekt liefen, 

konnte gleichzeitig schon die Entwurfsplanung 

ausgearbeitet und mit den künftigen Nutzern abgestimmt 

werden, weil diese Aufgabe noch von 

den Kliniken selbst verantwortet wurde. 

Der Abriss von Bestandsgebäuden und die Vorbereitung 

der Baugrube durch den AG erleichterten 

es zudem, dass der AN gleichzeitig die erforderlichen 

Genehmigungen für den Neubau einholen 

konnte. Nicht zuletzt wurde für das PPP-Leasingmodell 

ein Effizienzvorteil von rund 5 Prozent 

gegenüber einer Eigenrealisierung errechnet. Der 

private Partner wurde innerhalb eines europaweiten 

Vergabeverfahrens ausgewählt. Dabei gab 

die Arbeitsgemeinschaft von VAMED und dem 

Baukonzern Alpine das wirtschaftlich und qualitativ 

beste Angebot ab und erhielt dementsprechend 

den Zuschlag. Ausschlaggebend hierfür 

waren außer den Gesamtkosten die eingereichten 

Konzepte 

x zur Optimierung von Bauqualität, Entwurfsplanung 

und Betriebskosten (Energiebedarf, In- 

Hierzu hatte VAMED 25 Vorschläge zur Verbesserung 

der vorliegenden Planung, der angestrebten 

Nachhaltigkeit und der Finanzierung unterbreitet 

und konnte die Kliniken des Main-Taunus-Kreises 

mit ihrem Konzept insgesamt überzeugen. 

Optimale Prozessabläufe ermöglichen 

Das neue Krankenhaus wird aus vier Pavillons 

mit jeweils drei Etagen und einem Sockelgeschoss 

bestehen, die über einen viergeschossigen 

Baukörper miteinander verbunden sind. Wegen 

der Hanglage wird die wahrnehmbare Höhe der 

einzelnen Gebäudeteile differieren. Die Kleinteiligkeit 

der Pavillons fügt sich gut in die Umgebung 

ein. 

In den Pavillons 1, 3 und 4 des ersten Bauabschnitts 

erhalten künftig die Klinik für Pneumologie 

und allgemeine innere Medizin, das Schlaganfallzentrum, 

das Herzkatheterlabor sowie die 

Brustschmerzambulanz für Herz- und Kreislauferkrankungen 

ihren Platz. Nach Fertigstellung des 

zweiten Bauabschnitts werden das Schlaflabor 

und die Psychiatrie in den Pavillon 2 einziehen. 

Die psychiatrische Fachklinik Hofheim befindet 

sich derzeit noch an einem Außenstandort in der 

Vertreter aus der Politik, den Kliniken des Main-Taunus- 

Kreises und des Krankenhausdienstleisters VAMED legten 

im Mai 2012 den Grundstein für das ungewöhnliche 

PPP-Projekt 

83

Kurhausstraße. Künftig werden sämtliche psychiatrischen 

Leistungen am Krankenhaus Hofheim 

gebündelt sein. 

Der zentrale Haupteingang des Neubaus liegt direkt 

gegenüber dem Parkdeck an der Lindenstraße. 

Über einen von zwei Pavillons gebildeten 

Platz gelangen Patienten, Besucher und Mitarbeiter 

in die zentrale Eingangshalle, die alle vier 

Pavillons miteinander verbindet. Hier befinden 

sich der zentrale Empfang sowie diverse Dienstleistungsangebote. 

Im Erdgeschoss ist die Halle 

zum Park hin erweitert. Hier entsteht der Untersuchungs- 

und Behandlungstrakt, der im Sinne 

einer Diagnostikstraße angeordnet ist. Von einer 

zentralen Leitstelle werden sämtliche Patienten 

und Notfälle gesteuert. In den beiden Obergeschossen 

entstehen die – je nach Fachdisziplin – 

aus einem oder zwei Pavillons zusammengesetzten 

Stationsbereiche. 

Die Cafeteria und ein kleiner Konferenzbereich 

haben ihren Platz auf der obersten Ebene mit 

Blick auf die Altstadt und den Taunus. Innenhöfe 

vom Erdgeschoss bis zum zweiten Obergeschoss 

erleichtern die Orientierung und ermöglichen eine 

natürliche Beleuchtung der innenliegenden 

Räume. 

Anlieferungen für den Klinikbetrieb werden über 

den im Süden gelegenen Wirtschaftshof erfolgen, 

der von der Lindenstraße aus erreichbar 

sein wird. Hier befindet sich künftig auch die 

Rettungswagenzufahrt. Der Norden und Osten 

des Geländes werden weitgehend vom Verkehr 

freigehalten. 

Enge Einbindung der Beschäftigten 

Die Beschäftigten des Krankenhauses waren bei 

der Entwurfsplanung, die noch unter der Regie 

der Kliniken des Main-Taunus-Kreises erfolgte, 

eng eingebunden – ebenso wie bei den anschließenden 

Detailabstimmungen. Insgesamt bietet 

der Krankenhausneubau Patienten und Mitarbeitern 

deutlich kürzere Wege, da sämtliche Abteilungen 

eng miteinander verbunden sind, und 

eine hochmoderne Infrastruktur für eine bestmögliche 

Diagnose und Therapie. Dadurch werden 

Ärzte und Pflegekräfte bei ihrer täglichen 

Arbeit optimal unterstützt, was letztlich den Patienten 

zugutekommt. 

Das Krankenhaus 

Das Krankenhaus Hofheim wird nach der Inbetriebnahme des Neubaus über 173 stationäre sowie 

zwölf tagesklinische Betten verfügen und besteht aus der Klinik für Pneumologie und Allgemeine 

Innere Medizin, der Geriatrischen Klinik, einem Schlafmedizinischen Zentrum, der 

Klinik für Psychiatrie und Psychosomatik mit Psychiatrischer Institutsambulanz, einer Schlaganfallabteilung 

(Stroke Unit) sowie einer Brustschmerzambulanz (Chest Pain Unit), die in Kooperation 

mit der Kardiologischen Praxis Prof. Reifart & Partner betrieben wird. Das Palliative-Care- 

Team Main-Taunus, das schwerkranke Patienten ambulant zu Hause betreut, ist ebenfalls im 

Krankenhaus Hofheim ansässig. Dem Haus angeschlossen ist außerdem ein medizinisches Versorgungszentrum 

mit den Schwerpunkten Radiologie, ambulante Chirurgie und Neurologie. 

Ein weiterer Kooperationspartner, das Kuratorium für Dialyse und Nierentransplantation, hat 

sich in einem Nebengebäude des Krankenhauses niedergelassen. 

Der Neubau 

Nutzfläche: 10.500 m 2 

Bruttogeschossfläche: 21.800 m 2 

Baubeginn (Abriss): August 2011 

Fertigstellung 

- erster Bauabschnitt: Anfang 2014 

- zweiter Bauabschnitt: Anfang 2016 

84

Wiener Spitalskonzept 2030: 

Konzentration auf sieben Standorte 

Von Friedrich Prem, Dr. Stefan Reimoser und Erich Thewanger 

Im Rahmen des „Wiener Spitalskonzepts 2030“ werden mehrere Krankenhäuser 

neu errichtet. Je nach Eignung der Projekte werden diese in 

konventioneller Beschaffungsform, als mietvertragsähnliches Forfaitierungsmodell 

oder als „echtes“ ÖPP-Modell gestaltet. Letztere zeichnen 

sich durch eine sehr schlanke Projektorganisation, ein intensives Risikomanagement 

sowie eine sehr fundierte Lebenszykluskosten-Betrachtung 

und -Optimierung aus. 


Bereits im März 2011 hatte die Wiener Stadtregierung 

das Wiener Spitalskonzept 2030 beschlossen. 

Das Konzept sieht eine umfassende organisatorische 

und bauliche Neustrukturierung 

der Wiener Krankenhäuser vor. Ein Hauptziel, 

das der Wiener Krankenanstaltenverbund (KAV) 

aufgrund des Wiener Spitalskonzepts 2030 zu 

verfolgen hat, ist die Auflassung zahlreicher kleiner, 

aber auch einiger großer Standorte und die 

Konzentration sämtlicher Leistungen auf sieben 

dauerhaft verbleibende Wiener Spitalsstandorte. 

Wilhelminenspital 

Allgemeines 

Krankenhaus 

Noch vor Verabschiedung des Wiener 

Spitalskonzepts 2030 wurde mit der Errichtung 

des Krankenhauses Nord begonnen. 

Dieser Neubau entsteht auf 

einer eigens zu diesem Zweck angekauften 

Liegenschaft im Norden Wiens und 

wird über 785 Planbetten verfügen. 

Als erster Schritt im Rahmen des Wiener 

Spitalskonzepts 2030 werden die 

drei noch aus der Österreichisch-Un- 

Krankenhaus 

Nord 

Donauspital 

Friedrich Prem ist 

Leiter des Geschäftsbereichs 

Technik des 

Wiener Krankenanstaltenverbunds 

(KAV). 

Dr. Stefan Reimoser 

ist Managing Director 

bei der Turner & 

Townsend GmbH, 

München. 

Erich Thewanger ist 

Partner und Mitglied 

des Vorstands der 

KPMG Advisory AG, 

Wien. 

Krankenhaus 

Hietzing 

Krankenanstalt 

Rudolfstiftung 

Kaiser-Franz- 

Josef-Spital 

PPP-Modelle 

Eigenfinanzierung 

2030: sieben zentrale Spitalsorganisationen 

Quelle: © Bohmann/KAV 

Das Wiener Spitalskonzept 2030 – zukünftige Spitalsstandorte in Wien 

85

garischen Monarchie stammenden Krankenhäuser, 

das Kaiser-Franz-Josef-Spital mit 939 Betten, 

das Wilhelminenspital mit 1.134 Betten und das 

Krankenhaus Hietzing mit 882 Betten, an ihrem 

bestehenden Standort neu errichtet. 

Diese drei Krankenhäuser wurden seinerzeit als 

weitläufige Pavillonsysteme gestaltet und werden 

nun durch Zentralkliniken vollständig ersetzt. In 

diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass in 

Pavillonsystemen eine zeitgemäße Betriebsorganisation 

nicht mehr umgesetzt werden kann. Auch 

kann in Pavillonsystemen die erforderliche Standardanhebung 

für Patienten, die Sicherstellung 

einer durchgängigen Barrierefreiheit, die Integration 

der heutzutage erforderlichen Technik und 

Automatisierung sowie nicht zuletzt eine entsprechende 

Wirtschaftlichkeit nicht mehr erreicht 

werden. Zentralkliniken vereinen hingegen sämtliche 

Vorteile in sich und bieten – wenn sie in 

entsprechend zukunftsweisender Form errichtet 

werden – optimale Voraussetzungen für die Betriebsführung 

und höchste Wirtschaftlichkeit. 

Das Donauspital mit 954 Betten, das Krankenhaus 

Rudolfstiftung mit 734 Betten und das Wiener 

Allgemeine Krankenhaus – Universitätscampus 

mit 1.864 Betten wurden in der zweiten 

Hälfte des 20. Jahrhunderts neu errichtet. Diese 

Krankenhäuser werden durch Umbauten, aber 

auch durch größere Zubauten laufend in ihrer 

Substanz verbessert, eine tiefgreifende Neustrukturierung 

wird aber erst als ein zweiter Schritt 

im Rahmen des Wiener Spitalskonzepts 2030 

erfolgen. 

Das „Standard PPP Modell des KAV“ 

Der KAV entwickelte im Jahr 2012 als Grundlage 

für die jeweilige Beschaffung der Einzelprojekte 

ein an den europäischen Standards orientiertes 

„Standard PPP Modell des KAV“, das dann in den 

Einzelvergaben auf die jeweiligen Spezifika der 

Projekte adaptiert wird. Dabei war für den KAV 

neben einer konsequenten Lebenszyklusbetrachtung 

und einem angemessenen Risikotransfer auf 

den privaten Partner vor allem die Entwicklung 

einer starken Bestellerposition auf Basis eines klar 

und detailliert definierten Bedarfs von wesentlicher 

Bedeutung. Im Rahmen der projektspezifischen 

Adaption auf das konkrete Einzelprojekt 

werden folgende Kriterien berücksichtigt: 

x Bündelfähigkeit von Teilprojekten oder Teilbarkeit 

von Großprojekten: Können attraktive und 

damit wirtschaftliche Marktgrößen – nicht zu 

klein und nicht zu groß – erreicht werden? 

x Abgrenzbarkeit von Projekten: Gibt es die 

Möglichkeit zur Definition sauberer technischer 

und organisatorischer Schnittstellen? 

x Terminliche Abhängigkeiten: Ist die Planungsinformation 

rechtzeitig verfügbar? Welche Verfahrensdauern 

und Realisierungszeiträume sind 

möglich bzw. notwendig? 

x Auftraggeberseitige Verfügbarkeit von 

Managementressourcen 

x Wahrscheinlichkeit der Änderung des Bedarfs: 

Ist der Bedarf hinreichend genau spezifizierbar, 

um eine langfristige vertragliche Bindung mit 

einem Privaten einzugehen? 

Im Ergebnis der Überlegungen wird das „Standard 

PPP Modell des KAV“ für jedes Projekt bzw. 

jeden Standort soweit notwendig adaptiert, ohne 

dabei die vertraglichen und vergaberechtlichen 

Grundlagen des Standardmodells zu verlassen. 

Damit soll vor allem dem Markt auch Gelegenheit 

für eine entsprechend langfristige Positionierung 

in einer Reihe vergleichbarer Projekte gegeben 

werden. 

Das Projekt Wilhelminenspital 

Das erste Projekt, das nach dem neuen Vorgehensmodell 

beschafft wird und sich derzeit in 

der Planungsphase befindet, ist die komplette 

Neustrukturierung und der Ausbau des Standorts 

„Wilhelminenspital“ im Westen von Wien: 

Im Wesentlichen wird die vorhandene, über 

100 Jahre alte Pavillonstruktur durch einen zentralen 

Neubau für die Krankenversorgung sowie 

ein neues Büro- und Betriebsgebäude ersetzt, 

86

in dem sämtliche nicht klinischen Funktionen 

zusammengeführt werden und in das darüber 

hinaus ein pharmazeutischer Produktionsbetrieb 

und eine zentrale Sterilgutaufbereitungsanlage 

integriert werden. Ergänzt wird dies durch den 

Neubau einer Gesundheits- und Krankenpflegeschule 

auf dem Areal. 

Die Aufgabenstellung bietet ideale Voraussetzungen 

für die Integration Öffentlich-Privater Partnerschaften. 

Im Detail werden die Teilprojekte 

folgendermaßen strukturiert: 

x „Interimsbau“ für den Zeitraum von ca. acht 

Jahren mit Zentral-OP, Pathologie, ICU; ca. 

35 Millionen Euro Invest; Basis der Vergabe: 

Planung bis Stufe 2+ gemäß HOAI, funktionale 

Ausschreibung für Bau und technisches Gebäudemanagement; 

mietvertragsähnliches Forfaitierungsmodell 

mit Einredeverzicht 

x Büro- und Betriebsgebäude inkl. Gesundheitsund 

Krankenpflegeschule; ca. 100 Millionen 

Euro Invest; Basis der Vergabe: Entwurf plus 

Leitdetails sowie Genehmigung, funktionale 

Ausschreibung für Bau sowie technisches und 

infrastrukturelles Gebäudemanagement 

x Ersatzheizwerk: Dieses Objekt wird von einem 

privaten Partner nur errichtet und geht dann 

bei Übergabe in die Obhut der Fernwärme 

Wien über. 

x „Teilprojekt 2“: Neubau Zentralbau mit 1.134 

Betten, Umsetzungsbeginn 2014 

Neues Managementsystem 

Für die Umsetzung der komplexen Großbauprojekte 

wird im Wiener KAV ein neues Managementsystem, 

das neben anderen Elementen auch 

auf einer Standard-Projektorganisation beruht, 

eingesetzt. Durch die Anwendung dieses Managementsystems 

wird der KAV in seiner Rolle 

als Auftraggeber zur stärksten Kraft und kann dadurch 

seine Strategie in ausreichendem Ausmaß 

auf diese Bauprojekte übertragen. Auf Basis dieser 

Strategie kann der KAV wiederum klare Projektziele, 

wie Funktion, Qualität, Kosten und 

Termine bereits vor Projektbeginn festlegen und 

sicherstellen, dass diese Projektziele während der 

Projektdurchführung weitgehend konstant bleiben 

und konsequent durchgesetzt werden. Die 

Standard-Projektorganisation ist durch eine strikte 

Trennung der operativen Stammorganisationen 

Siegreicher Architektenentwurf für das Büro- und Betriebsgebäude des Wilhelminenspitals 

Architekten: Markus Perntaler/Lorenz Consult 

87

OBA 

Projektteam 

Planer 

Projektorganisation 

PA 

Firma 2 

Firma 3 

GBT 

Firma 1 

BPL 

LKT 

PA Projektauftraggeber 

GBT Geschäftsbereich Technik = Vertreter des Projektauftraggebers 

BPL Bauprojektleiter = Projektleiter des Projektauftraggebers 

PC Projektcontrolling = Entscheidungsunterstützung des Projektauftraggebers 

KF Kollegiale Führung = Leitung der Krankenanstalt 

LKT Leiter Kompetenzteam = Vertreter der Kollegialen Führung 

Standard-Projektorganisation zur Umsetzung der 

Großprojekte 

des KAV vom Bauprojekt, aber auch von den parallel 

durchzuführenden Organisationsprojekten 

gekennzeichnet. Erst dadurch kann die Konzentration 

auf das Bauprojekt sichergestellt und Interessenskonflikte 

vermieden werden. 

In diese Standard-Projektorganisation werden die 

PPP-Modelle integriert, wobei anzumerken ist, 

PC 

Teammitglied 

1 

Teammitglied 

2 

Subteam 

KF 

Teammitglied 

3 

dass ein PPP-Modell nicht mit dem Bauprojekt 

gleichgesetzt werden darf, sondern immer nur einen 

Teilbereich von diesem abdeckt. Außerdem 

ist die Sicherstellung einer hohen Bestellqualität 

wesentlich, da erst dadurch vergleichbare Angebote, 

Preise ohne überbordende Risikoaufschläge 

sowie einfache und kurze PPP-Vergabeverfahren 

sichergestellt werden können. Der Wiener KAV 

erreicht dies, indem er im Regelfall den ersten 

Planungsabschnitt – bis einschließlich Genehmigungsplanung 

–, in dem sämtliche betriebsorganisatorisch 

relevanten Elemente bestimmt werden, 

selbst durchführt. Der private Partner führt in 

Folge die Ausführungsplanung durch, wobei er in 

diese sein gesamtes Facility-Management-Knowhow 

einbringen kann. Sodann errichtet der private 

Partner das betreffende Gebäude, finanziert es 

und hält es für 25 bis 30 Jahre auf Basis genau bestimmter 

Qualitäten – Service Level Agreements 

inkl. Bonus-Malus-Regelung – zur Verfügung. Darüber 

hinaus bindet der KAV für die Vorbereitung 

und für die Durchführung der PPP-Vergabeverfahren 

entsprechende Experten in die Standard- 

Projektorganisation ein. 

Detaillierte Risikoanalyse 

Um die Wirtschaftlichkeit der Vorgehensweise abzusichern, 

wurde eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

erstellt, die parallel zum Projektfortschritt 

Risikoanalyse 

Definition und Selektion 

x In einem ersten Schritt wurden potenzielle Risiken identifiziert und näher definiert. 

x Anschließend wurden die für den Wirtschaftlichkeitsvergleich entscheidungsrelevanten Risiken identifiziert. 

Bewertung 

x Für die ausgewählten Risiken wurde die Ermittlung eines Risikoerwartungswertes vorgenommen. 

x Zur Risikobewertung kam die stochastische Dreipunktmethode zur Anwendung. 

Allokation 

x Im letzten Schritt wurde die Verteilung der Risiken zwischen privater und öffentlicher Seite ermittelt. 

x Diese Risikoallokation wurde auf Basis üblicher vertraglicher Regelungen quantifiziert. 

88

fortgeschrieben wird. Besonderes Augenmerk 

wird dabei auf eine detaillierte Risikoanalyse gelegt, 

um eine bestmögliche Verteilung der Risiken 

auf den öffentlichen bzw. den privaten Partner 

entlang der jeweiligen Risikotragfähigkeit zu erreichen. 

Im Rahmen mehrerer Workshops wurden 

dabei die Einzelrisiken identifiziert und nach 

einer stochastischen Dreipunktmethode bewertet. 

Im Anschluss erfolgte die Allokation dieser 

Risiken, wobei auch auf die im europäischen und 

internationalen Umfeld übliche Risikoverteilung 

in vergleichbaren Projekten Rücksicht genommen 

wurde. Diesem Risikoprozess wurden – um eine 

holistische Betrachtung aller Projektrisiken zu gewährleisten 

– neben dem Projektteam des KAV 

auch die technischen, rechtlichen und kaufmännischen 

Konsulenten beigezogen. 

Lebenszykluskosten-Modell 

Eines der übergeordneten Ziele des KAV ist die 

unbedingte Einhaltung des Gesamtbudgets. Es 

war daher notwendig, frühzeitig, also planungsbegleitend, 

belastbare Abschätzungen über die 

Investitionssummen sowie die Betriebs- und Erneuerungskosten 

während der Nutzungsphase zu 

treffen und damit gleichzeitig ein Planungscontrolling 

zu ermöglichen. Hierzu wurde bereits 

auf Basis erster Planungsergebnisse – Wettbe- 

werbsentwurf, Qualitäten und Abschätzung der 

benötigten Mengen/Massen – ein detailliertes, 

bauelementbasiertes Lebenszykluskosten-Modell 

(LZK-Modell) entwickelt. Es enthält sämtliche relevanten 

Kostengrundlagen: Quadratmeter-Nutzungseinheiten, 

Bauelementmengen bzw. -qualitäten, 

um verlässliche und nachvollziehbare 

Kostendaten für die Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

zu liefern. 

Im Zuge des Aufbaus des LZK-Modells werden 

weitere Festlegungen abgestimmt, insbesondere 

hinsichtlich des Betrachtungszeitraums, der 

Endschaftsregelung, der vom privaten Partner zu 

erbringenden Leistungen des Gebäudemanagements, 

deren Schnittstellen zum Bestand bzw. zu 

anderen Dienstleistern sowie die Güte der Leistungen, 

ausgedrückt in Leistungs- und Verfügbarkeitsstandards 

– den Service Level Agreements. 

Die Leistungsfähigkeit derartiger bauelementorientierter 

Modelle speist sich aus der Tatsache, 

dass nicht mit spezifischen Kennzahlen, z.B. 

E/m 2 oder E/(m 2 *Jahr), sondern mit konkreten 

Massen und Qualitäten – Erstere gemäß Planungsmodell, 

Letztere gemäß funktionaler Leistungsbeschreibung 

– operiert wird. Die Modelle sind 

datenbankgestützt, enthalten sowohl Kosteninformationen 

als auch die ökologischen Daten wie 

Erstellung/Rückbau 94,20% 

Instandsetzung 1,51% 

Inspektion/Wartung 2,38% 

Wiederkehrende Prüfung 0,68% 

Betriebsführung 0,65% 

Bedienen 0,57% 

Prozentuale Verteilung der kalkulierten Lebenszykluskosten für das Interimsgebäude (Betrachtungsdauer acht Jahre) 

89

Wiederkehrende 

Prüfung 

12% 

Inspektion/Wartung 

41% 

Bedienen 

10% 

Betriebsführung 

11% 

Instandsetzung 

26% 

Verteilung der durchschnittlichen jährlichen Bewirtschaftungskosten (technisches Gebäudemanagement) des geplanten 

Interimsgebäudes 

CO 2 

-Verbrauch und können nach Bedarf ausgewertet 

werden. 

Für das Projekt Wilhelminenspital hat Turner & 

Townsend im Auftrag von Werner Consult Ziviltechnikergesellschaft 

mbH ein derartiges Modell 

erstellt. 

Die beiden Grafiken zeigen entsprechende Auswertungen 

für das Interimsgebäude. Herausforderung 

dabei war die Modellierung der kurzen 

Nutzungszeit von acht Jahren und die Berücksichtigung 

der hohen Verfügbarkeitsanforderungen 

für die primären medizinischen Prozesse in 

diesem Gebäude. 

In den folgenden Phasen des ÖPP-Vergabeverfahrens 

wird das LZK-Modell auf Basis der ständig 

anwachsenden Planungsfestlegungen fortgeschrieben 

und aktualisiert. Dadurch werden die 

Kostenentwicklungen im Projekt permanent an 

das aktuelle Wissen angepasst. Das LZK-Modell 

fungiert als primäres Kontroll- und Steuerungswerkzeug 

im Zuge der Angebotsauswertung und 

der Bieterverhandlungen im laufenden Verfahren. 

Spezialwissen erhalten 

Im Rahmen der Vorbereitung und Umsetzung 

von ÖPP-Projekten wird sehr viel Spezial-Knowhow 

generiert. Dieses Wissen geht verloren, 

wenn nicht weitere Projekte folgen. Das gilt übrigens 

für die öffentliche Seite genauso wie für die 

Konsulenten und die privaten Partner wie Baufirmen, 

FM-Dienstleister und Banken. Im Rahmen 

des Wiener Spitalskonzepts 2030 ist geplant, 

fünf Bauprojekte mit integrierten PPP-Modellen 

durchzuführen, wobei die geschätzten Errichtungskosten 

dieser Bauprojekte ca. 2,5 Milliarden 

Euro netto betragen werden. 

Dieses massive Investitionsprogramm der Stadt 

Wien zur Neugestaltung und Optimierung ihrer 

Krankenanstalten bietet die einmalige Gelegenheit, 

Lernkurven zu nutzen, Projektabwicklungsmodelle 

von Projekt zu Projekt weiterzuentwickeln, 

Standards zu schaffen und damit 

signifikante Effizienzgewinne bei der Projektdurchführung 

zu erzielen. 

90

Die A- und F-Modelle als Wegbereiter für die 

Zukunft 

Von Tatjana Tegtbauer 

Seit gut einem Jahrzehnt ist ÖPP im Bundesfernstraßenbereich eine 

gängige Beschaffungsvariante. Gerade vor dem Hintergrund eines 

steigenden Verkehrsaufkommens und sinkender Haushaltsmittel werden 

ÖPP-Projekte auch in Zukunft Wegbereiter der Straße im 21. Jahrhundert 

sein. 

Das Bundesministerium für Verkehr, Bau und 

Stadtentwicklung (BMVBS) und die Straßenbauverwaltungen 

der Länder in seinem Auftrag 

wenden seit über 60 Jahren die sogenannte „konventionelle 

Umsetzung“ von Infrastrukturmaßnahmen 

im Bundesfernstraßenbereich an. Seit 

gut zehn Jahren wird diese Beschaffungsvariante 

um sogenannte ÖPP-Projekte ergänzt. Nahm der 

Hochbau zunächst eine gewisse ÖPP-Vorreiterrolle 

ein, so findet ÖPP heute nicht nur dort und im 

Straßenbereich Anwendung, sondern es greifen 

entsprechende Ideen auch in anderen Verkehrssektoren 

wie z.B. Wasserstraße und Schiene. Von 

Anfang an war das BMVBS intensiv in die Vorbereitung, 

Vergabe und Durchführung von ÖPP- 

Projekten im Bundesfernstraßenbau eingebunden 

– auch wenn dies im System der Auftragsverwaltung 

eher untypisch ist. 

Unter ÖPP-Modellen werden unterschiedliche 

Ausprägungen der langfristigen, vertraglich fixierten 

Zusammenarbeit von öffentlichem Auftraggeber 

(AG) und privatem Auftragnehmer (AN) 

verstanden. 

Im Bundesfernstraßenbereich weisen ÖPP-Modelle 

folgende Charakteristika auf: Planung, Bau, 

Erhaltung, Betrieb und anteilige – selten vollständige 

– Finanzierung werden einem AN zur Ausübung 

übertragen. Das heißt, der Staat entledigt 

sich der Aufgabe nicht, wie dies bei einer Privatisierung 

der Fall wäre, sondern kauft die Leistungen 

mittels einer Art Generalunternehmervertrag 

beim Privaten ein. 

Ministerialrätin Tatjana 

Tegtbauer ist 

Die Vergabe an Generalunternehmer ist 

in der Privatwirtschaft gängige Praxis, Leiterin des Referats 

„ÖPP im Bundesfernstraßenbau“ 

im 

hingegen findet sie im Bereich der Bundesfernstraßen 

fast keine Anwendung, Bundesministerium 

denn es werden üblicherweise die Bau-, für Verkehr, Bau 

Erhaltungs- und in Teilen Betriebsdienstleistungen 

unterteilt in zahlrei- 

und Stadtentwicklungche 

Fach- und Teillose vergeben, was 

einen höheren Verwaltungsaufwand bedeutet 

und nicht unerhebliche Risiken für den Bauherrn 

birgt. Hiermit soll eine Stärkung des Mittelstands 

erreicht werden. Der AG bleibt weiterhin Eigentümer 

der Straße und Straßenbaulastträger und 

muss daher die Leistungen des Privaten kontinuierlich 

überwachen. 

Als Gegenleistung erhält der AN, der in rechtlicher 

Hinsicht als Erfüllungsgehilfe bzw. im Fall 

des F-Modells partiell auch als Beliehener zu qualifizieren 

ist, ein Entgelt für seine Leistungen. 

Es wird deutlich, dass sowohl die Phasen als auch 

die Akteure konventionell und bei ÖPP überwiegend 

identisch sind. Gleichwohl gibt es doch im 

Einzelnen systematische Unterschiede zwischen 

den Beschaffungsvarianten ÖPP und konventionell, 

die als ein Beitrag von ÖPP zur Weiterentwicklung 

des Straßensektors zu werten sind. 

Lebenszyklusbetrachtung 

ÖPP-Projektverträge werden in der Regel für eine 

Dauer von 30 Jahren geschlossen. Denn die 

Lebensdauer des Straßenoberbaus beträgt regel- 

VERKEHRSWEGEBAU 

91

Konventionell 

ÖPP 

Bedarfsermittlung 

Öffentliche Hand (Bund) 

Raumordnungsverfahren, 

Linienbestimmung 

Öffentliche Hand (Land/Bund) 

Planfeststellung 

Öffentliche Hand (Land) 

Vorbereitung 

Ausschreibung 

Private (Beratungsunternehmen) 

und öffentliche Hand (Land, 

bei ÖPP teilweise auch Bund) 

Vergabe 

Öffentliche Hand (Land) 

Bau 

Betrieb 

Erhaltung 

Private 

Öffentliche Hand 

(Land), Private 

Private 

Private 

Überwachungsleistungen 

„Konventionell“ 

und „ÖPP“: 

Öffentliche Hand 

und Private 

(Aufteilung) 

mäßig bis zu 25 Jahre, zuzüglich der drei- bis 

fünfjährigen Planungs- und Bauphase ergibt sich 

die Vertragslaufzeit von 30 Jahren. Zum Ende 

der Vertragslaufzeit sind bei der Abnahme vertraglich 

vereinbarte Zustandswerte einzuhalten, 

die so bestimmt sind, dass der AN nicht mehr 

bei „Auszug“ – das heißt am Ende seines Vertrags 

– „renovieren“ muss, sondern diese Straßenerneuerung 

im Anschluss an den ÖPP-Vertrag 

von einem anderen Privaten konventionell oder 

mittels ÖPP durchzuführen ist. Die Lebenszyklusbetrachtung 

wirkt sich in unterschiedlichen 

Bereichen aus: 

x In finanzieller Hinsicht: Denn es sind nicht 

nur Haushaltsmittel für die Bauphase bereitzustellen, 

sondern bei der Haushaltsanmeldung 

des ÖPP-Projekts sind die geschätzten Ausgaben 

für die Bau-, Betriebs-, Erhaltungs- und 

Finanzierungsleistungen der gesamten Vertragslaufzeit 

anzugeben und vom Parlament 

zu bewilligen. Da ÖPP-Zahlungen im Haushalt 

ausgewiesen und nicht off-balance gebucht 

werden, handelt es sich bei den ÖPP-Zahlungen 

nicht um eine verdeckte Staatsverschuldung 

oder Umgehung der Schuldenbremse. Im 

sogenannten konventionellen Bereich werden 

indes mit der Aufnahme eines Bauprojekts in 

den Haushalt derartige Folgekosten – z.B. für 

Erhaltung und Betrieb – weder ermittelt noch 

finanzielle Mittel für die Folgejahre im Haushalt 

vorgesehen. 

x In wirtschaftlicher, qualitativer Hinsicht für 

den AN: Denn er muss für einen deutlich längeren 

als den üblichen Gewährleistungszeitraum 

von fünf Jahren seine Leistung auf dem 

vereinbarten Niveau halten. 

92

x In planerischer, technischer Hinsicht: Denn 

der AN muss bei der Planung der Maßnahme 

neben den Vorgaben der Planfeststellung und 

den technischen Vorschriften auch bereits die 

Durchführung und Finanzierung von Betrieb 

und Erhaltung der Infrastruktur im Blick haben. 

Dies führt u.a. zu besonders gründlicher 

Bauvorbereitung, z.B. detaillierterer Analyse 

von Baugrund und Baustoffen und lebenszyklusorientierten 

Modifikationen bei der Umsetzung, 

z.B. Bau der Entwässerungsleitung 

in einer möglichst einfach zu reinigenden 

Ausführung. Auch um dem AN ausreichend 

Spielraum für lebenszyklusorientierte Optimierungsmöglichkeiten 

zu lassen, soll die 

Leistungsbeschreibung möglichst funktional 

ausgestaltet ein, das heißt, dass der AG nicht 

einzelne Positionen und Massenangaben vorgibt 

– wie überwiegend im konventionellen 

Bereich –, sondern es werden funktionale Anforderungen 

an die Leistung vereinbart, z.B. 

Straßengriffigkeitswerte. 

Nutzerorientierung 

ÖPP-Modelle im Bundesfernstraßenbereich 

zeichnen sich durch verschiedene nutzerorientierte 

Elemente aus, die vor allem für hochbelastete 

Magistralen eine Vorbildfunktion entfalten 

könnten: 

x Vor allem hinsichtlich der Vergütung des AN 

sind nutzerorientierte Elemente implementiert, 

denn beim F-Modell erfolgt die Vergütung pro 

Fahrzeug, das heißt, der AN erhält je Nutzung 

seiner Strecke eine Gebühr oder ein Entgelt. 

Beim A-Modell erhält er pro LKW-Kilometer 

ein Entgelt und bei den Verfügbarkeitsmodellen 

bestimmt sich die Vergütung nach der Verfügbarkeit 

der Strecke für die Nutzer, z.B. je 

mehr Fahrstreifen für den Verkehrsteilnehmer 

bereitstehen, umso höher ist die Vergütung des 

AN. Da die AN regelmäßig davon ausgehen, 

dass nach Ende der Bauphase die Nutzerfrequenz 

steigt, haben sie ein eigenes Interesse 

an einer zügigen Baudurchführung. Die ÖPP- 

Großprojekte im Tiefbau sind alle zum oder 

sogar noch vor dem vereinbarten Fertigstellungstermin 

dem Verkehr übergeben worden, 

was u.a. aus Nutzersicht sehr positiv hervorzuheben 

ist. Auch das im Bau befindliche Projekt 

A5 soll ein Jahr früher für den Verkehr freigegeben 

werden als vertraglich vereinbart. 

x Zudem muss der AN in der Erhaltungs- und 

Betriebsphase dem AG Verkehrsbeeinträchtigungskosten 

zahlen. Sie stellen einen Anreiz 

dar, verkehrsbeeinträchtigende Tätigkeiten 

wie z.B. Mähen oder Schlaglochbeseitigung in 

möglichst kurzer und verkehrsarmer Zeit auszuführen. 

In dem hochbelasteten Bundesfernstraßennetz 

mit steigendem Erhaltungsbedarf 

dürfte eine zügige, professionelle Maßnahmendurchführung 

unter Verkehr eine wichtige 

Qualifikation darstellen. 

x Die Vergütung der ÖPP-AN erfolgt grundsätzlich 

aus Mautmitteln, das heißt, es wird ein 

„projektbezogener Nutzerfinanzierungskreislauf“ 

geschaffen. 

Wirtschaftlichkeit 

Bei den ÖPP-Modellen im Bundesfernstraßenbereich 

werden, wie von der Bundeshaushaltsordnung 

für alle finanzwirksamen Maßnahmen gefordert, 

Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen (WU) 

erstellt. Deren strenger Wirtschaftlichkeitsmaßstab 

wirkt sich wie folgt aus: 

x Im Hinblick auf die Kostentransparenz: Bei der 

WU werden alle Kosten und Nutzen einer konventionellen 

Projektumsetzung der kompletten 

Vertragslaufzeit mit denen einer ÖPP-Umsetzung 

verglichen. Nur wenn die ÖPP-Variante 

mindestens ebenso wirtschaftlich wie die konventionelle 

Umsetzung ist, kann ein ÖPP-Projekt 

gestartet werden bzw. erfolgt der Zuschlag 

auf ein ÖPP-Angebot. Die Eingangsdaten für 

die WU erstellt regelmäßig die Straßenbauverwaltung 

des Landes. Die Einbeziehung von 

Nutzen ist notwendig, um eine Vergleichbar- 

93

keit der Varianten herzustellen, z.B. in Form 

unterschiedlicher Fertigstellungszeitpunkte. 

Für die WU werden Projektrisiken identifiziert, 

quantifiziert und deren finanzielle Auswirkungen 

eingepreist. Diese wirtschaftliche Berücksichtigung 

und finanzielle Risikovorsorge ist für 

eine schnelle und möglichst risikoarme Projektumsetzung 

von zentraler Bedeutung, weshalb 

davon auszugehen ist, dass eine Auseinandersetzung 

mit und monetäre Berücksichtigung 

von Risiken auch im konventionellen Straßenbereich 

Einzug halten werden müssen. 

x Im Hinblick auf die Risikoverteilung: Im Rahmen 

der WU ist zu entscheiden, welche Risiken 

der AN und welche der AG trägt. Der 

AN installiert für die von ihm zu tragenden 

Risiken bereits heute regelmäßig ein effektives 

Risikomanagement, das darauf abzielt, etwaige 

Risiken möglichst früh zu erkennen und die 

Auswirkungen zu minimieren. Denn: Je stärker 

sich das von ihm zu tragende Risiko realisieren 

sollte, umso stärker wirkt es sich finanziell zu 

Lasten des AN aus. 

x Im Hinblick auf die Projektvorbereitung: Der 

AG muss eine vergleichsweise intensive Vorbereitung 

des Projekts über den gesamten Lebenszyklus 

vornehmen. Er überlegt sich ex 

ante genau, welche Leistungen er einkaufen 

will, welche Ziele das Projekt hat. Denn bei einem 

ÖPP-Vertrag wird die für den AG regelmäßig 

kostenintensive Änderung von Leistungen 

nach Vertragsabschluss erschwert, da jede Leistungssollveränderung 

Auswirkungen auf die Finanzplanung 

hätte, die der AN mit den Banken 

und Eigenkapitalgebern abstimmen müsste. 

Diese Disziplin wirkt sich bei ÖPP positiv auf 

die Einhaltung von Kosten- und Zeitplänen aus. 

x Die Verantwortlichkeit in der Hand eines AN 

anstatt zahlreicher Einzelunternehmer ermöglicht 

dem AG und dem AN ein zielgerichtetes 

Projektmanagement, das gerade bei Großbaustellen 

erfolgsentscheidend ist. 

x Die nachgelagerte WU bei ÖPP gibt Aufschluss 

über die Qualität der Leistung und macht die 

tatsächlichen Lebenszykluskosten transparent, 

die im konventionellen Sektor weder prognostiziert 

noch nachgehalten werden. Dabei 

können hieraus Schlussfolgerungen für ein 

nachhaltiges Bewirtschaften des Straßennetzes 

gezogen werden, da sie z.B. verdeutlichen, 

was Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren waren. 

ÖPP: Denken und Handeln in Alternativen 

Die Implementierung von ÖPP-Projekten im 

Bundesfernstraßenbereich erlaubt den Entscheidungsträgern, 

bei Infrastrukturmaßnahmen nicht 

nur den üblichen Weg zu beschreiten, sondern 

in Alternativen zu denken und in geeigneten Fällen 

neue Pfade zu nutzen. Es wird deutlich, dass 

ÖPP-Projekte Gemeinsamkeiten mit der konventionellen 

Umsetzung aufweisen, aber auch spezifische 

Besonderheiten, und zwar vor allem durch 

x die lebenszyklus- und nutzerorientierte 

Projektausgestaltung, 

x die wirtschaftlich orientierte Projektsteuerung 

und -umsetzung, 

x die Nutzung alternativer Finanzierungsformen, 

x alternative Organisationsansätze in institutionenübergreifenden 

Projektteams (Bund und 

Land gemeinsam). 

Da es seit Jahren in einigen für die Zukunft der 

Straße bedeutsamen Bereichen deutliche Veränderungen 

gibt – z.B. stets abnehmender Personalbestand, 

stetig steigende Verkehre sowie tendenziell 

unter Berücksichtigung der Preissteigerung 

sinkende Haushaltsmittel –, ist es sachgerecht 

und zukunftsorientiert, alternative Beschaffungswege 

zu eruieren und zu nutzen, um auf die 

äußeren Veränderungen zu reagieren. Wie aufgezeigt 

tragen ÖPP-Projekte schon heute dazu bei, 

Impulse für das Zukunftsthema „Wie beschafft 

der Bund effizient?“ zu geben. Auch insofern sind 

ÖPP-Projekte Wegbereiter für die Zukunft der 

Straße im 21. Jahrhundert. 

94

Aus Sicht des Auftraggebers: Sechsstreifiger Ausbau 

der A1 in beeindruckend kurzer Gesamtbauzeit 

Von Petra Rother und Julia Fundheller 

Die Bundesautobahn (BAB) A1 zwischen dem Buchholzer Dreieck und 

dem Bremer Kreuz war das erste ÖPP-Projekt Niedersachsens und das 

vierte Pilotprojekt des Bundes. Die Bauphase des A-Modells A1 ist viereinhalb 

Jahre nach Baubeginn abgeschlossen. Jetzt geht das bisher 

größte ÖPP-Projekt der Bundesrepublik Deutschland in die Erhaltungsund 

Betriebsphase. 


Die BAB A1 verläuft von der deutschen Ostseeküste 

bis nach Saarbrücken und verbindet 

die westlichen Industriegebiete Deutschlands 

und des benachbarten Auslands mit den Seehäfen 

Bremen, Hamburg und Lübeck sowie mit 

Skandinavien. 

Im Juni 2005 erhielt die Zentrale der Niedersächsischen 

Landesbehörde für Straßenbau und 

Verkehr (NLStBV) den Projektauftrag zur Durchführung 

des Vergabeverfahrens für das A-Modell 

A1. Das Vergabeverfahren war als drittes von vier 

Pilotprojekten des Bundes und als erstes ÖPP- 

Projekt Niedersachsens durchzuführen. Die Herausforderung 

bestand darin, den Schritt vom 

bisherigen, kleinteiligen Einheitspreisvertrag hin 

zum Konzessionsvertrag mit funktionaler Leistungsbeschreibung 

zu gestalten. Hierbei war 

für jeden Aufgabenbereich für den Vertrag der 

Gestaltungsspielraum des Konzessionsnehmers 

vorzugeben und hieraus erwachsend das Aufgabenprofil 

der Auftragsverwaltung bei der späteren 

Bauausführung zu entwickeln. Die Bandbreite 

der Möglichkeiten wird an den unterschiedlichen 

Maßgaben der anderen drei Pilotprojekte 

deutlich. 

Projektstart und Ausbau 

Besonders hervorzuheben ist gegenüber den anderen 

Piloten, dass der Konzessionsnehmer in 

Niedersachsen den Grunderwerb für fünf von sieben 

Planfeststellungsabschnitten zu tätigen 

hatte. Das Risiko der rechtzeitigen 

Verfügbarkeit – abgestimmt auf seinen 

Bauablauf – lag dabei beim Konzessionsnehmer. 

Hier rechnete die NLStBV 

aufgrund des mit dem Baugeschehen 

verbundenen Termindrucks mit einer 

Vielzahl von Besitzeinweisungs- und 

Enteignungsverfahren. Deshalb wurden 

die Behörden, die diese Verfahren bearbeiteten, 

darauf vorbereitet, ggf. zusätzliches 

Personal vorzuhalten. Die große 

Akzeptanz des Ausbauvorhabens in der 

Bevölkerung hat jedoch trotz erheblichen 

Bedarfs an landwirtschaftlichen 

Flächen letztlich die befürchtete Anzahl 

an Verfahren nicht eintreten lassen, sodass 

der Grunderwerb in diesem Fall 

als vom Konzessionsnehmer erfolgreich 

durchgeführt beurteilt werden kann. 

Eine besondere Herausforderung stellte 

aus Sicht der NLStBV weiterhin 

die termingerechte Ausarbeitung der 

Entwurfs- und Ausführungsunterlagen inklusive 

der Ingenieurbauwerke für die gesamte BAB 

A1 auf der Basis der Planfeststellungsunterlagen 

dar. Hierfür war konzessionsnehmerseitig ein 

sehr hohes Engagement der Fachplaner erforderlich, 

dem die Auftragsverwaltung im Genehmigungsverfahren 

mit ebenso außergewöhnlichem 

Einsatz begegnete. Entwurf und Ausführungs- 

Dipl.-Ing. Petra Rother 

ist Leitende 

Baudirektorin und 

als Leiterin des Geschäftsbereichs 

3 

„Operative Aufgaben“ 

in der Zentrale 

der Niedersächsischen 

Landesbehörde 

für Straßenbau 

und Verkehr 

(NLStBV) tätig. 

Dipl.-Ing. Julia 

Fundheller ist Bauoberrätin 

und leitet 

das Vertragsabwicklungsteam 

für 

das A-Modell A1 

im regionalen Geschäftsbereich 

Verden 

der NLStBV. 

95

planung der Ingenieurbauwerke hat der Konzessionär 

vorschriftenkonform durchgeführt. Die Tatsache, 

dass es gelang, die sehr große Anzahl von 

Planern, Prüfern und Verwaltungsmitarbeitern in 

jedem der Fachgebiete in einem elektronischen 

Planmanagementsystem – für die Verwaltung ein 

Pilot im Pilot – neu zu etablieren und termingerecht 

die Genehmigungsprozesse zu durchlaufen, 

kann als Erfolg gewertet werden, wenngleich 

es unabdingbar war, hier anfangs flexibel zu 

improvisieren. 

Parallel zur Vergabe sah sich der Konzessionsgeber 

vor die Aufgabe gestellt, eine geeignete 

Form der Organisation zu schaffen, mit der die 

Bereits während des Vergabeverfahrens begann 

das Vertragsabwicklungsteam damit, die beim 

Ausbau zu beteiligenden Behörden sowie die davon 

betroffenen Kommunen und Anwohner vorzubereiten 

und zu informieren. Die zwischen der 

Auftragsvergabe und dem Konzessionsbeginn, der 

Betriebsdienstübernahme und dem Baubeginn 

durch den Konzessionsnehmer liegende Zeitspanne 

betrug nur ein bzw. zwei Monate und stellte 

damit sowohl für den Konzessionsnehmer als 

auch für den Konzessionsgeber eine Herausforderung 

dar. 

Durch die vor Projektbeginn durchgeführten Vorbereitungsgespräche 

und Informationsveranstaltungen 

waren zwar Behörden und viele Anlieger 

über das Vorhaben informiert. Jedoch konnte 

während des laufenden Vergabeverfahrens keine 

Information zum Bauablauf gegeben werden, da 

dies Gegenstand des Wettbewerbs im Vergabeverfahren 

war. Eine Vorbereitung der Bevölkerung 

auf die Einschränkungen während der ersten 

Bauphase 2008/2009 konnte daher teilweise erst 

wenige Tage vor Baubeginn erfolgen. Insbesondere 

Landwirte waren durch die Baumaßnahmen 

deshalb besonders stark betroffen. Erst in den 

nachfolgenden Bauphasen konnte dem Problem 

mit einer umfassenden Öffentlichkeitsarbeit und 

rechtzeitiger Information begegnet werden. 

neuen und veränderten Aufgaben und Zuständigkeiten 

auf der A1 gewürdigt wurden. Dazu 

wurden in mehreren Bearbeitungsschritten die 

bei der öffent lichen Hand verbliebenen und im 

Projekt neu zu bewältigenden Aufgaben ermittelt, 

bewertet und letztlich mit Personalressourcen 

hinterlegt. Im Ergebnis wurde ein Vertragsabwicklungsteam 

im regionalen Geschäftsbereich 

Verden der NLStBV eingerichtet, der über die örtliche 

Nähe zum Baugeschehen und das notwendige 

Know-how aus der Planung des sechsstreifigen 

Ausbaus der A1 verfügt. 

Enge Zeitspanne 

Enge Abstimmung notwendig 

Die Baumaßnahmen erforderten eine enge Abstimmung 

zwischen dem Vorhabensträger, den 

am Bau Beteiligten und den betroffenen Behörden. 

So wurden insbesondere die Verkehrsbehörden 

und Straßenbaulastträger der untergeordneten 

Verkehrswege, die Ordnungsbehörden 

mit den Feuerwehren und Rettungsdiensten und 

die Polizei intensiv in die Abstimmungen der 

jeweiligen Bauphase einbezogen. Der Konzessionsnehmer 

war dabei ein von allen Seiten akzeptierter 

Partner. Im Ergebnis gelang eine gute und 

zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen allen 

Beteiligten. 

Der Konzessionsvertrag sah insgesamt eine Bauzeit 

von gut vier Jahren vor. Der daraus abgeleitete 

Bauablauf des Konzessionsnehmers ging mit 

großem Eingriff in das Verkehrsgeschehen auf der 

96

A1 wie auch im untergeordneten Straßennetz 

einher. So wurde gleichzeitig in bis zu sieben 

Bauabschnitten, verteilt auf die Gesamtausbaulänge 

von 72,5 Kilometer, gebaut. Die Verkehrsführung 

erfolgte dabei zwar regelkonform, doch 

wurde die Vielzahl der aufeinanderfolgenden 

Bauabschnitte in Verbindung mit dem hohen 

Schwerverkehrsanteil auf der A1 und den baustellenbedingt 

schmalen Fahrbahnen zu einer 

Herausforderung für die Verkehrsteilnehmer. 

Insgesamt wurden daher zur Erhöhung der Verkehrssicherheit 

in Abstimmung mit der Polizei 

besondere Maßnahmen ergriffen. 

Trotz dieser zusätzlichen Leistungen und einiger 

Terminverschiebungen hinsichtlich einzelner 

Bauleistungen konnte der Gesamtfertigstellungstermin 

für die Ausbauleistungen durch den Konzessionsnehmer 

um drei Monate unterboten 

werden. 

Das Baugeschehen auf der A1 zog großes media 

les und öffentliches Interesse auf sich. Die 

Schwere des baulichen Eingriffs in das Verkehrsgeschehen 

und die damit verbundenen Auswir- 

kungen auf Staulagen und Unfallhäufigkeit waren 

dafür ausschlaggebend. Darüber hinaus rückten 

die in der Planfeststellung getroffenen Festlegungen 

erst durch das tatsächliche Baugeschehen in 

den Fokus der Bevölkerung. 

Das öffentliche Informationsbedürfnis ist dem 

Konzessionsgeber aus anderen Vorhaben bekannt, 

war vom Konzessionsnehmer anfänglich 

jedoch unterschätzt worden. Auf zahlreichen Öffentlichkeitsveranstaltungen 

insbesondere zu Beginn 

der Maßnahme haben Konzessionsnehmer 

und Konzessionsgeber gemeinsam das Vorhaben 

vorgestellt. Aktuelle Presseinformationen informierten 

fortlaufend über die Entwicklungen. Im 

Laufe des Projektfortschritts wurde die Öffentlichkeit 

über eine Internetseite des Konzessionsnehmers 

und mit Flyern und Broschüren über 

das Projekt informiert. 

Erhaltung und Betrieb 

Nur zwei Monate nach Auftragsvergabe übernahm 

der Konzessionsnehmer im September 

2008 den Betriebsdienst auf 65,6 Kilometern der 

Die Bundesautobahn A1 zwischen dem Buchholzer Dreieck und dem Bremer Kreuz war das erste ÖPP-Projekt Niedersachsens 

97

Ausbaustrecke. Dafür stellte der Konzessionsgeber 

sein unabhängig vom A-Modell 2007 aufgegebenes 

Gehöft der Autobahnmeisterei Hollenstedt 

direkt an der A1 zur Verfügung. Damit stand dem 

Konzessionsnehmer für die erste Betriebsphase 

ein nur mit wenig Aufwand herzurichtender, 

jedoch gemessen an der Betriebsstrecke deutlich 

außermittig gelegener Betriebsstandort zur 

Verfügung. 

Der Übergang auf den Betriebsdienst des Konzessionsnehmers 

verlief trotz des bei Übernahme 

bevorstehenden Winterdiensteinsatzes nahezu 

reibungslos. Lediglich Fahrzeugausstattung und 

Dokumentation der betrieblichen Tätigkeiten des 

Konzessionsnehmers bedurften einer näheren Abstimmung. 

Hier hatte der Konzessionsgeber im 

Vorfeld mit erheblich größeren Startschwierigkeiten 

gerechnet. Seit 2009 wird der Betriebsdienst 

des Konzessionsnehmers von seinem neu errichteten 

Standort in der Anschlussstelle Sittensen 

durchgeführt. 

Eine besondere Herausforderung stellte die Erhaltungsleistung 

an der während der ersten Bauphasen 

unter Verkehr liegenden Bestandsstrecke dar. 

Der Konzessionsnehmer übernahm gemäß dem 

Konzessionsvertrag die Konzessionsstrecke in 

dem Zustand, wie sie stand und lag. Insbesondere 

zu Beginn seiner Bautätigkeit musste der Konzessionsnehmer 

daher diverse Erhaltungsmaßnahmen 

ergreifen, um einen verkehrssicheren Zustand 

der Strecke zu gewährleisten. 

Erfolgsprojekt 

die bisherigen Erfahrungen der öffentlichen Verwaltung 

deutlich unterboten, da bislang die notwendigen 

finanziellen Mittel für die Realisierung 

einer solch kurzen Bauzeit durch den Bund nicht 

zur Verfügung gestellt werden konnten. Eine 

herkömmliche Vorgehensweise mit baulosweiser 

Vergabe hätte insgesamt sehr viel länger gedauert 

und wäre mit einem erheblich höheren Ressourcenaufwand 

verbunden gewesen. Insgesamt ist 

der Ausbau der A1 damit über verhältnismäßig 

kurze Zeit, aber auch unter großer Belastung für 

Anwohner und Verkehrsteilnehmer erfolgt. Das 

bauliche Ergebnis ist als Erfolg zu werten. 

Zur Bewältigung der Vielzahl an Aufgabenstellungen 

war von Beginn der Abwicklung an eine 

besonders enge Abstimmung zwischen Konzessionsnehmer 

und Konzessionsgeber erforderlich. 

So mussten im Laufe der Bauzeit insgesamt über 

300 Besprechungen zu Vertragsinhalten, technischen 

und verkehrlichen Fragestellungen und 

einer Vielzahl anderer Themen durchgeführt 

werden. Dabei war die Zusammenarbeit immer 

zielgerichtet und konstruktiv. Der Konzessionsvertrag 

mit der Übertragung einer Vielzahl von 

Chancen und Risiken an einen Konzessionsnehmer 

hat sich im Fall der A1 aus Sicht des Konzessionsgebers 

bewährt. Er bietet erheblich weniger 

Potenzial für Auseinandersetzungen als der herkömmliche 

Bauvertrag. Damit kann für die ersten 

4,5 Jahre des A-Modells A1 attestiert werden, 

dass ÖPP eine Finanzierungsalternative darstellt, 

die auch seitens der Auftragsverwaltung gemeinsam 

mit einem Konzessionsnehmer umgesetzt 

werden kann. 

Der sechsstreifige Ausbau der A1 im Rahmen dieses 

A-Modells hat mit seiner Gesamtausbauzeit 

98

Aus Sicht des Auftragnehmers: PPP-Pilotprojekt A1 

erfolgreich umgesetzt 

Von Volker Ellenberg und Lutz Hoffmann 

Die Autobahn A1 zwischen dem Buchholzer Dreieck bei Hamburg und 

dem Bremer Kreuz wurde rund drei Monate vor dem vertraglichen Fertigstellungstermin 

für den Verkehr freigegeben. Die bei der Realisierung 

des Projekts gemachten Erfahrungen zeigen, dass PPP ein Erfolgsrezept 

für die schnelle und qualitativ hochwertige Umsetzung großer Infrastrukturprojekte 

in Deutschland sein kann. 


Am 11. Oktober 2012 fand die feierliche Eröffnung 

der A1 zwischen dem Buchholzer Dreieck 

und dem Bremer Kreuz statt. 

Größtes A-Modell-Pilotprojekt 

Im Juli 2008 hatten der Konzessionsgeber, die 

Bundesrepublik Deutschland, vertreten durch 

die Niedersächsische Landesbehörde für Straßenbau 

und Verkehr, und die Projektgesellschaft A1 

mobil GmbH & Co. KG (A1 mobil) als Konzessionsnehmer 

nach einer mehr als zweijährigen Angebotsphase 

den Konzessionsvertrag für die A1 

unterschrieben. Gegenstand des Vertrags war die 

Entwurfs- und Ausführungsplanung, der Ausbau 

einschließlich der Bauablaufplanung, der Betrieb 

sowie die langfristige Erhaltung der Strecke über 

30 Jahre als bis dahin größtes A-Mo dell Pilotprojekt 

Deutschlands. Das mit diesen Leistungen 

verbundene Investitionsvolumen von rund 

650 Millionen Euro wird durch Eigenkapital der 

Gesellschafter der Projektgesellschaft in Höhe 

von rund 100 Millionen Euro sowie durch Fremdmittel 

einer aus neun Banken bestehenden Bankengruppe 

eingebracht. Die Gesellschafter der 

A1 mobil sind die Unternehmen Bilfinger Project 

Investments, John Laing und Johann Bunte. 

Die Refinanzierung der eingebrachten Mittel erfolgt 

im Laufe der dreißigjährigen Konzessions zeit 

durch anteilige monatliche Einnahmen aus der 

LKW-Maut auf der Strecke. Die Projektgesellschaft 

trägt somit das Verkehrsmengenrisiko. 

Mit der Planung und dem Ausbau der 

Strecke hatte die A1 mobil die Arbeitsgemeinschaft 

A1 Hamburg–Bremen 

(ARGE) beauftragt. Die Gesellschafter 

der ARGE sind die Bilfinger Infrastructure 

GmbH und die Johann Bunte Bauunternehmung 

GmbH & Co. KG. 

Planmanagement per Internet 

Nach der Zuschlagserteilung im Juli 

2008 galt es innerhalb kürzester Zeit 

mit der Entwurfs- und Ausführungsplanung der 

fast 73 Kilometer langen Strecke zu beginnen. 

Wie die allgemeine Erfahrung mit Großprojekten 

zeigt, liegen hier bereits häufig die Ursachen für 

später eintretende Verzögerungen, da Planeinreichfristen 

oder auch Planprüffristen nicht eingehalten 

werden. Im Fall der A1 zeigte sich bereits 

frühzeitig die partnerschaftliche Zusammenarbeit 

zwischen dem Konzessionsgeber und dem Konzessionsnehmer. 

So schöpfte der Konzessionsgeber 

in der Regel nicht die ihm vertraglich zustehenden 

Planprüffristen aus, sondern bemühte 

sich, die Planprüfung und Planfreigabe kurzfristig 

zu realisieren. Dies erfolgte vor allem durch die 

Bereitstellung zusätzlicher personeller Kapazitäten, 

um die regelmäßig auftretenden Planungsspitzen 

abzudecken. Besonders hilfreich erwies 

sich dabei auch das mit dem Konzessionsvertrag 

vereinbarte internetbasierte Planmanagementsystem 

(IPMS), da durch den digitalen Planlauf das 

Volker Ellenberg ist 

Direktor/Prokurist 

der Bilfinger Project 

Investments Europe 

GmbH. 

Lutz Hoffmann ist 


A1 mobil GmbH & 

Co. KG. 

99

Planungsprozedere deutlich beschleunigt werden 

konnte. Gleichzeitig konnte in dieser Phase 

durch die frühzeitige und intensive Planung und 

Arbeitsvorbereitung des Konzessionsnehmers der 

Grund stein für die qualitativ hochwertige Bauausführung 

und schnellere Fertigstellung des Gesamtprojekts 

gelegt werden. 

Der von der ARGE entwickelte Gesamtterminplan, 

einschließlich des zugehörigen Logistikkonzepts, 

diente während der vierjährigen Bauphase 

als roter Faden. Die exakte Planung und 

Vorbereitung wiederum wurde durch die gezielte 

Auswahl von Personal mit Erfahrung in der 

Durchführung von Großprojekten und im Großprojektmanagement 

sichergestellt. 

Zur Vorbereitung gehörte auch die Auswahl und 

vertragliche Bindung einer Vielzahl von Nachunternehmern. 

Der überwiegende Teil der am Ende 

mehr als 200 kleinen und großen mittelständischen 

Unternehmen wurde bereits zu Projektbeginn 

vertraglich gebunden. Die Unternehmen 

wurden mit einer Vielzahl von Gewerken, wie 

z.B. mit der Entwurfs- und Ausführungsplanung, 

der Verkehrssicherung, dem Abbruch sowie 

dem Bau von Brücken und zahlreichen weiteren 

Leistungen beauftragt. Dagegen verblieben die 

Schlüsselgewerke, wie die Herstellung der Fahrbahn, 

der Fahrbahnentwässerung oder auch die 

Herstellung einzelner anspruchsvoller Brückenbauwerke, 

bei der ARGE. 

Ausbau der A1 

Zum Ausbau der 72,5 Kilometer langen Strecke 

wurden in den Jahren 2009 und 2010 jeweils 

sieben Baustellenabschnitte mit rund sechs Kilometer 

Länge eingerichtet. Nicht nur die komplexe 

Bau- und Logistikaufgabe zur Realisierung 

von sieben Bauabschnitten gleichzeitig, sondern 

insbesondere auch das Bauen unter Verkehr erwies 

sich als sehr anspruchsvolle Aufgabenstellung. 

Bedingt durch den nur 11,50 Meter breiten 

alten Fahrbahnquerschnitt, auf dem in den Bauabschnitten 

der Verkehr mit zwei Fahrstreifen 

je Richtung zwischen Hamburg und Bremen zu 

führen war, kam es aufgrund der Enge der Fahrstreifen 

zu einem deutlich erhöhten Unfallaufkommen. 

Zudem stellte die Aneinanderreihung 

von sieben Baustellen mit dazwischenliegenden 

sogenannten Entspannungsabschnitten mit einer 

Mindestlänge von fünf Kilometern die Verkehrsteilnehmer 

vor besondere Herausforderungen. 

Im Ergebnis war das Projekt aufgrund der erhöhten 

Unfallzahlen erheblicher öffentlicher Kritik 

ausgesetzt. Vielfach wurde in den Medien und 

Das PPP-Projekt A1 Hamburg–Bremen war das bis dahin größte A-Modell-Pilotprojekt 

100

seitens der Nutzer eine mangelhafte Baustellenplanung 

beklagt. PPP-Kritiker nutzten diese Phase, 

um das Projekt zur Plattform für pauschale 

Kritik zu machen. So unternahm man wiederholt 

den Versuch, einen kausalen Zusammenhang 

zwischen der realisierten Verkehrsführung und 

der Durchführung des Projekts im Rahmen eines 

PPP-Vertrags zu konstruieren. Der Projektgesellschaft 

wurde vorgeworfen, man habe zu 

Lasten der Sicherheit eine gezielt kostengünstige 

Verkehrsführung gewählt. Faktisch stellte die gewählte 

Verkehrsführung die Umsetzung der im 

Rahmen des Konzessionsvertrags vorgegebenen 

Parameter dar. Dabei wurden zu jedem Zeitpunkt 

die Vorgaben der gültigen Regelwerke zur Verkehrsführung 

und Sicherung von Arbeitsstellen 

eingehalten. 

In Anbetracht der hohen Unfallzahlen beauftragte 

der Konzessionsgeber für die im Jahr 2011 zu 

bauenden sechs Bauabschnitte eine Verbreiterung 

der Altfahrbahn, um größere Fahrstreifenbreiten 

zu ermöglichen. Aufgrund der topografischen 

Verhältnisse und der Vielzahl alter Brückenbauwerke 

mit geringer Breite konnte die Verbreiterung 

nur in fünf von sechs Bauabschnitten vorgenommen 

werden. Im Ergebnis war dennoch eine 

Reduzierung der Unfallzahlen zu verzeichnen. 

Intensive Öffentlichkeitsarbeit 

Seitens der Projektgesellschaft wurde in Abstimmung 

mit dem Konzessionsgeber angesichts der 

in den beiden ersten Jahren gemachten Erfahrungen 

die Öffentlichkeitsarbeit deutlich intensiviert, 

um ungerechtfertigter und pauschaler Kritik 

entgegenzutreten. 

Die gesamte Planungs- und Bauphase war von 

einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen 

Konzessionsgeber und Konzessionsnehmer 

geprägt, was dem Geist des Konzessionsvertrags 

entspricht. Im Vergleich zum konventionellen 

Bauvertrag beinhaltet dieser deutlich weniger 

Konfliktpotenzial, da der private Partner im PPP- 

Vertrag in der Regel diejenigen Risiken über- 

nimmt, die bei konventionellen Bauverträgen 

regelmäßig zu Vertragsstreitigkeiten einschließlich 

daraus resultierendem Zeitverzug und Mehrkostenansprüchen 

führen. Sehr sachorientiertes 

und zielgerichtetes gemeinsames Handeln war 

die Folge im Fall des A-Modells A1. Selbst im 

Vertrag kompliziert angelegte Abläufe, wie z.B. 

das Abnahmeprozedere der Einzelbauabschnitte, 

konnten sehr pragmatisch einer Lösung zugeführt 

werden. 

Der Rahmen für die bauliche Umsetzung unterschied 

sich unwesentlich von konventionellen 

Projekten, da im Konzessionsvertrag unverändert 

alle gültigen technischen Regelwerke verankert 

sind. Lediglich hinsichtlich der gewählten 

Bauweisen ergriff der Konzessionsnehmer die 

Möglichkeit, gezielt innovative Konzepte zu realisieren, 

die durch Art und Qualität auf Nachhaltigkeit 

und damit auf Kostenminimierung während 

der Erhaltungsphase ausgerichtet sind. 

Reibungslose Übernahme 

Die Übernahme des Betriebsdienstes auf einer 

Länge von rund 65 Kilometern der insgesamt 

72,5 Kilometer langen Strecke durch den Konzessionsnehmer 

am 1. September 2008, kurz 

nach der Auftragserteilung, erzeugte zunächst 

auf beiden Seiten einen erhöhten Aufwand. Während 

der Konzessionsnehmer Personal und Gerät 

sowie das gesamte Berichtswesen zu etablieren 

hatte, oblag es dem Konzessionsgeber, sich durch 

verstärkte Kontrolle ein Bild von der Leistungsfähigkeit 

des privaten Partners zu machen. Sehr 

schnell stellte sich heraus, dass die Übernahme 

des Betriebsdiensts ohne Probleme erfolgte. Der 

Schlüssel für die reibungslose Übernahme war 

der Einsatz erfahrenen Leitungspersonals auf Seiten 

des Konzessionsnehmers. Hingegen wurde 

der überwiegende Teil der Straßenwärter aus den 

unterschiedlichsten Berufsbereichen akquiriert 

und gezielt ausgebildet. 

Nachdem schnell Vertrauen zwischen den Vertragspartnern 

aufgebaut war, stellte sich an den 

101

jeweiligen Streckenenden die Problematik, dass 

hier der Konzessionsgeber für den Betrieb, der 

Konzessionsnehmer aber für die Erhaltung zuständig 

ist. Nicht vorhergesehene Schnittstellenprobleme 

waren die Folge, da nicht jeder denkbare 

Einzelfall im Konzessionsvertrag geregelt werden 

kann. Die Vertragspartner entschieden sich, einen 

ergänzenden Schnittstellenkatalog zu vereinbaren. 

Jedoch bleibt festzustellen, dass auch damit 

nicht alle Schnittstellenrisiken, die sich durch die 

Ungleichheit von Betriebs- und Erhaltungsstrecke 

ergeben, auszuschalten sind. 

Weitere ÖPP-Potenziale 

Das Beispiel des A-Modells A1 Hamburg–Bremen 

zeigt, dass es in Deutschland möglich ist, mit Hilfe 

von privatem Kapital den dringend benötigten 

Ausbau der Infrastruktur zu beschleunigen. In extrem 

kurzer Bauzeit, bei gleichzeitig hoher Qualität 

und unter Einhaltung des Kostenrahmens, 

konnte der für den nationalen und internationalen 

Warenverkehr besonders wichtige Streckenabschnitt 

zwischen Hamburg und Bremen fertiggestellt 

werden. 

Bei diesem Pilotprojekt wurden bei weitem noch 

nicht alle Potenziale, die eine Öffentlich-Private 

Partnerschaft bietet, ausgeschöpft. Eine noch 

schnellere Umsetzung kann etwa durch die Verkürzung 

der Angebotsphase erreicht werden. Im 

Fall der A1 erstreckte sich das Präqualifikationsverfahren 

über einen Zeitraum von mehr als einem 

halben Jahr. Die Überprüfung der Eignung 

einzelner Bewerber in der Präqualifikationsphase 

könnte mit Hilfe von Referenzdatenbanken auf 

Seiten des Bundes deutlich verkürzt werden. 

Ferner zeigt die stark volatile gesamtwirtschaftliche 

Entwicklung, die seit Konzessionsbeginn 

im Jahr 2008 stattgefunden hat, dass zukünftig 

Projekte mit Verkehrsmengenrisiko durch Verfügbarkeitsmodelle 

ersetzt werden sollten. Dem 

privaten Partner kann nicht das Einnahmenrisiko 

in Abhängigkeit von gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen 

aufgebürdet werden. 

Auch die Anpassung einzelner konzessionsvertraglicher 

Regelungen empfiehlt sich. Hier 

besteht z.B. die Möglichkeit, das Abnahmeprozedere 

zwischen Konzessionsgeber und Konzessionsnehmer 

für Einzelbauwerke und -abschnitte 

deutlich zu vereinfachen. 

Die gemachten Erfahrungen zeigen, dass künftig 

frühzeitig bereits auf Seiten des Bundes, als ausschreibende 

Stelle, Verkehrssicherheitsaspekte, 

wie die vorlaufende Verbreiterung der A1, mit in 

die Planung einbezogen werden sollten. 

Zudem wäre zu wünschen, dass in zukünftigen 

A-Modellen mehr Spielraum für technische Innovationen 

geschaffen wird, da die bisherige bauliche 

Realisierung strikt am bestehenden technischen 

Regelwerk ausgerichtet ist. Denkbar wäre 

eine „ZTV A-Modelle“, in der z.B. neben dem 

herkömmlichen Regelwerk der Einsatz innovativer 

Bauweisen und Baustoffe oder auch an die 

Aufgabenstellung angepasste Prüfvorschriften 

enthalten sein könnten. 

In Bezug auf den Straßenbetriebsdienst und die 

Erhaltung ist es in jedem Fall von Vorteil, wenn 

die Betriebsstrecke auch der Erhaltungsstrecke 

entspricht. Damit werden unnötige Schnittstellen 

und somit vertragliche Konflikte zwischen 

dem Auftraggeber und dem Auftragnehmer vermieden. 

Der Zeitrahmen zur Übernahme des 

Betriebsdienstes sollte deutlich größer bemessen 

werden als im Fall der A1. 

Das Projekt A1 hat ferner gezeigt, wie wichtig 

eine intensive projektbegleitende Öffentlichkeitsarbeit 

ist. Gemeinsam sollten sowohl der Bund 

und die Länder als auch die private Wirtschaft 

Anstrengungen unternehmen, um die Transparenz 

von PPP-Verträgen zu erhöhen. Der einseitigen 

Negativdarstellung von PPP-Projekten und 

den umfangreich vorhandenen Vorurteilen in der 

Öffentlichkeit kann nur mit umfassender Information 

und offener Kommunikation begegnet 

werden. 

102

Finanzierung der Verkehrsinfrastruktur: 

Der Blick in die Zukunft 

Von Prof. Dr. Torsten R. Böger und Juliane Willmer 

Die Verkehrsinfrastruktur ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die 

wirtschaftliche Entwicklung eines Landes. Ihr Umfang und ihre Qualität 

ermöglichen Mobilität und Wachstum. Der Schlüssel für eine leistungsfähige 

Verkehrsinfrastruktur ist eine verlässliche und bedarfsorientierte 

Finanzierung: Nur so kann ein effizientes Bereitstellungs- und Bewirtschaftungssystem 

eingerichtet werden. 


Seit vielen Jahren ist jedoch eine massive Unterfinanzierung 

der Verkehrsinfrastruktur zu verzeichnen. 

Der kürzlich veröffentlichte Bericht 

der durch die Verkehrsministerkonferenz der 

Länder eingesetzten Kommission „Zukunft der 

Verkehrsinfrastrukturfinanzierung“ unter Leitung 

des Ministers a.D., Dr. Karl-Heinz Daehre, beziffert 

den jährlichen Nachholbedarf für alle Verkehrsträger 

für Bund, Länder und Kommunen auf 

mindestens 7,5 Milliarden Euro pro Jahr. Daneben 

stellen auch die „Mobilitätskommission der 

CDU“ und die Arbeitsgruppe „Infrastrukturkonsens“ 

der SPD-Bundestagsfraktion eine massive 

Unterfinanzierung der Verkehrsinfrastruktur fest. 

Auch die Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft 

beklagen seit Jahren die negativen Folgen 

der Unterfinanzierung der Verkehrsinfrastruktur 

für Wachstum und Beschäftigung. 

So einig sich Politik, Wirtschaft und Wissenschaft 

in der Diagnose sind, so kontrovers wird dagegen 

über mögliche Lösungen für das Finanzierungsdilemma 

diskutiert. Der Bericht der Kommission 

stellt vor diesem Hintergrund die zwei 

für die Einnahmeseite grundsätzlich denkbaren 

Instrumente zur Finanzierung der Verkehrsinfrastruktur 

dar: die Nutzung allgemeiner bzw. 

verkehrsspezifischer Steuern einerseits sowie eine 

Ausweitung der bisher bestehenden Nutzerfinanzierung 

andererseits. Die Frage, mit welchem 

Ins trument oder mit welchem Instrumentenmix 

unsere Verkehrsinfrastruktur künftig zu finanzieren 

sein wird, muss jedoch noch weiter 

diskutiert werden. 

Zweckgebundene Verwendung der 

Mittel 

Eine größere Einigkeit besteht jedoch 

in der Frage einer zweckgebundenen 

Verwendung der für die Finanzierung 

der Verkehrsinfrastruktur vorgesehenen 

Mittel. Eine starke Zweckbindung 

ist die entscheidende Voraussetzung, um einen 

geschlossenen und kostendeckenden Finanzierungskreislauf 

aufzubauen, der am Bedarf ausgerichtet 

ist und auf den Kosten der In frastruktur 

basiert. Dadurch kann eine effiziente Finanzierung 

erreicht werden, die sich an der Nachfrage 

orientiert und bei der die Finanzierung eine 

wichtige Ressource ist, um wirtschaftliche Beschaffungs- 

und Bewirtschaftungsvorgänge zu 

steuern. Daher wird in der verkehrspolitischen 

Diskussion zunehmend die Einrichtung von Infrastrukturfonds 

zur zweckgebundenen Finanzierung 

der Verkehrsinfrastruktur diskutiert. 

Die Kommission hat diese Überlegungen aufgegriffen 

und konkretisiert, indem sie für die Konstruktion 

eines möglichen Infrastrukturfonds ein 

geschlossenes Konzept für die gesetzliche und 

organisatorische Zuordnung von Aufgaben, Befugnissen 

und Verantwortung entwickelt hat. 

Um die Einrichtung von Infrastrukturfonds zur 

Prof. Dr. Torsten R. 

Böger ist Geschäftsführer 

und 

Juliane Willmer ist 

Assistentin der Geschäftsführung 

der 

Verkehrsinfrastrukturfinanzierungsgesellschaft 

( VIFG). 

103

Finanzierung von Verkehrsinfrastrukturen zu 

einem leistungsfähigen Modell der Infrastrukturfinanzierung 

zu entwickeln, mit dem ein 

optimaler Einsatz knapper Mittel und damit eine 

nachhaltige Finanzwirksamkeit im Finanzierungssystem 

erreicht werden kann, nennt die 

Kommission die notwendigen Rahmenbedingungen 

und Zielsetzungen für die Einrichtung von 

Infrastrukturfonds: 

x Eine nachhaltige Sicherstellung des Finanzbedarfs 

durch die Zweckbindung von Nutzerentgelten 

und sonstigen dem Fonds zugeführten, 

verkehrsbezogenen Steuermitteln. 

x Die Ausrichtung des Finanzbedarfs auf Basis 

einer verbindlichen Kosten- und Leistungsrechnung, 

um eine dauerhafte und nachhaltige Verbindung 

zwischen der Leistungs- und Kostenseite 

und der Finanzierungsseite zu schaffen. 

x Ein hohes Maß an Transparenz für die Verwendung 

der Mittel. 

x Eine Verstetigung des Investitions- und Finanzierungsprozesses 

durch die Entkoppelung 

der Finanzierung vom Jährlichkeitsprinzip des 

Haushalts. 

x Die Verbindung zwischen Einnahmen- und 

Ausgabenseite im Sinne einer Effizienzbrücke, 

die damit Effizienzsteigerungen durch 

Planungssicherheit bei der Finanzierung 

ermöglicht. 

x Die zügige und effiziente Realisierung der 

Maßnahmen nach Wirtschaftlichkeitskriterien 

und Kosten-Nutzen-Analysen. 

x Ein optimaler Einsatz der zur Verfügung stehenden 

Mittel durch eine Kombination öffentlicher 

und privater Finanzierung. 

(Quelle: Abschlussbericht Daehre-Kommission 

(2012), S. 47) 

Die Zuweisung von Finanzmitteln an einen Fonds 

kann grundsätzlich auf zwei Wegen erfolgen: 

Zum einen ist eine gesetzliche Zuweisung denkbar, 

wie sie seit langem für die direkte Zuweisung 

der Mittel aus der LKW-Maut an die Verkehrsinfrastrukturfinanzierungsgesellschaft 

(VIFG) diskutiert 

wird. Zum anderen kann eine Zuweisung 

auch auf vertragsrechtlicher Grundlage über eine 

Finanzierungsvereinbarung erfolgen. Dieser Weg 

wird im Bereich der Bundesschienenwege mit 

der Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung 

(LuFV) Schiene in Teilen bereits umgesetzt. 

Vertragliche Finanzierungsvereinbarung 

Mit Hilfe einer vertragsrechtlich begründeten Finanzierungsvereinbarung 

wird die jeweils zuständige 

Gebietskörperschaft in die Lage versetzt, die 

Zweckbindung der vorgesehenen Finanzmittel 

auch für den Haushaltsgesetzgeber für die Laufzeit 

der Finanzierungsvereinbarung verbindlich 

zu machen. Ein weiterer Vorteil einer vertraglichen 

Vereinbarung liegt in der Möglichkeit, bei 

sachgerechter Konstruktion der Finanzierungsvereinbarung 

eine dynamische Verknüpfung mit 

dem tatsächlichen und sich über die Lebensdauer 

der Infrastruktur verändernden Finanzbedarf zu 

erreichen. Dies entspricht dem Grundgedanken 

eines Finanzierungskreislaufs. Im Rahmen der 

vertraglichen Vereinbarung wird dem Fonds – 

praktisch im Gegenzug zur Bereitstellung der 

Mittel – die finanzielle Baulast und damit die 

Finanzierungsverantwortung übertragen. Auf 

Basis dieser vertraglich festgelegten und kostenbezogenen 

Finanzierungsvereinbarung zwischen 

Gebietskörperschaft und Fonds ist dieser in der 

Lage, mit den für die eigentliche Bewirtschaftung 

zuständigen baulastträgerbezogenen Institutionen, 

wie beispielsweise den Ländern im Rahmen 

der Auftragsverwaltung für die Bundesfernstraßen, 

wiederum leistungsbezogene Finanzierungsvereinbarungen 

abzuschließen und deren Finanzierung 

auch zu sichern. 

Im Detail untergliedern sich die erarbeiteten 

Fondsstrukturen in die Verkehrsträger Straße, 

Schiene und Wasserstraße. Speziell in den Bereichen 

Straße und Wasserstraße erfolgt eine Differenzierung 

nach Bund- und Länderebene. Dabei 

orientiert sich die Gliederung an den oben genannten 

Zielsetzungen und Rahmenbedingungen 

der Kommission. Verantwortung und Entscheidungsgewalt 

verbleiben bei diesem Modell voll- 

104

ständig bei Politik und Verwaltung. Die Fondsstruktur 

verhilft der öffentlichen Seite jedoch 

dazu, ihre Verkehrsinfrastrukturinvestitionen effizient 

umzusetzen. 

Am Beispiel des Fonds Bundesfernstraßen werden 

die Übertragung der Finanzierungsverantwortung 

auf den Fonds und der vertraglich durch eine Finanzierungsvereinbarung 

zwischen Bund und 

Fonds geregelte Finanzfluss deutlich. Das Programm 

für Ausbau, Neubau und Erhaltung wird 

durch den Gesetzgeber vorgegeben. Gespeist wird 

der Fonds aus den Einnahmen der LKW-Maut auf 

den Bundesautobahnen und Bundesfernstraßen. 

Darüber hinaus können dem Fonds weitere Haushaltsmittel 

zugeführt werden. Langfristig ist eine 

Ausweitung der Nutzerfinanzierung hin zu einem 

vollständigen Finanzierungskreislauf sinnvoll. So 

kann der Fonds künftig ausschließlich durch Nutzergebühren 

gespeist und auf die Zuführung von 

Haushaltsmitteln verzichtet werden. Die Möglichkeit 

des Mittelausgleichs zwischen den einzelnen 

Maßnahmen stärkt die Effizienz der Straßenbereitstellung 

im Bundesfernstraßenbau. Die VIFG 

kann durch die Ausgestaltung als Fonds zu einer 

effizienten Finanzierungsgesellschaft weiterentwickelt 

werden, und das mit der Gründung der 

VIFG begonnene Konzept einer schrittweisen 

Umstellung von Steuerfinanzierung auf Nutzerfinanzierung 

kann auf diese Weise systemkonform 

fortentwickelt werden. 

Regionale Ausgestaltung noch offen 

Die Ausgestaltung der Struktur der regionalen 

Verkehrsfonds ist noch offen. Hier bieten sich 

verschiedene Optionen an: Zum einen kann ein 

Fonds für alle Länder eingerichtet werden, zum 

anderen wäre auch ein Fonds für jedes Bundesland 

denkbar. Ein Fonds für alle Länder kann die 

vorgesehenen Mittel bündeln und diese vollständig 

nach einem festgelegten Verteilungsschlüssel 

weiterleiten. Gespeist wird der Fonds aus Mitteln 

des Bundeshaushalts, aus den Landeshaushalten 

sowie aus Eigenmitteln der Baulastträger. Künftig 

sind auch Mittel aus der Ausweitung der Nutzerfinanzierung 

im Bereich der Länder und Kommunen 

denkbar. Erhaltung und Nachholbedarf 

können auf diese Weise effizient sichergestellt 

werden. 

Fondsstruktur Bundesfernstraßen 

Mittel aus dem Bundeshaushalt 

Steuerfinanzierung 

Mittel aus dem Bundeshaushalt 

Nutzerfinanzierung 

Finanzierungsvereinbarung 

Bund – Fonds 

Straßenfonds Bund 

BAB 

LuFV 

Fonds – AV 

Auftragsverwaltungen 

Länder 

Bundesstraßen 

Quelle: Abschlussbericht Daehre-Kommission (2012), S. 57 

105

Die Fondsstruktur für den Verkehrsträger Schiene 

umfasst zum einen den Schienenfonds DB AG 

und zum andern einen Fonds für die nichtbundeseigenen 

Eisenbahnen. Finanziert werden die 

Fonds aus Steuermitteln und aus Eigenmitteln 

der Infrastrukturunternehmen. Bereits heute 

wird im Rahmen der Bundesschienenwege für 

einen festgelegten Zeitraum eine Leistungs- und 

Finanzierungsvereinbarung zwischen dem Bund 

und der DB AG (LuFV) zur Durchführung von Erhaltungsmaßnahmen 

in Höhe von 2,5 Milliarden 

Euro pro Jahr abgeschlossen. Der Umfang der 

Zahlungen wird für jede Vertragsperiode auf Basis 

einer Bedarfsanalyse neu bestimmt. Das Beispiel 

der LuFV bei der DB AG soll künftig auch für die 

nichtbundeseigenen Infrastrukturen Anwendung 

finden. Dabei sollen auch die Länder beteiligt 

werden. 

Im Bereich der Wasserstraßen ist der Fonds, wie 

oben schon erwähnt, in Bundes- und Landesebene 

unterteilt. Der Bundeswasserstraßenfonds soll 

einerseits aus Steuermitteln gespeist werden, andererseits 

ist er offen, sofern in der Zukunft eine 

Einrichtung/Ausweitung der Nutzerfinanzierung 

erfolgt. Dazu wird zwischen Bund und Wasser- 

straßenfonds eine Finanzierungsvereinbarung 

abgeschlossen. Darauf aufbauend kann mit Hilfe 

einer LuFV mit der Wasser- und Schifffahrtsverwaltung 

des Bundes die Umsetzung festgelegter 

Maßnahmen der Bestandserhaltung sichergestellt 

werden. Der Fonds für die Landeswasserwege 

erhält Mittel aus dem Bundeshaushalt sowie 

den Landeshaushalten. Auch hier können 

auf Grundlage einer Finanzierungsvereinbarung 

zwischen Bund und Fonds Leistungs- und Finanzierungsvereinbarungen 

Anwendung finden, die 

zwischen Land und Baulastträger abgeschlossen 

werden. 

Schlüssiges Konzept 

Die Kommission hat damit ein schlüssiges Konzept 

für eine umfassende Zweckbindung der Mittel 

für die Infrastrukturfinanzierung vorgelegt. 

Dieses Konzept orientiert sich am Gedanken einer 

besonderen Verantwortungsübernahme für 

die Finanzierung und Bereitstellung der Verkehrsinfrastruktur. 

Dies ist ein Gedanke, der sich im 

Übrigen auch in den Überlegungen zur Gründung 

der VIFG und der Konstruktion der LuFV 

für den Verkehrsträger Schiene wiederfindet. 

106

Sicherung einer leistungsfähigen Verkehrsinfrastruktur: 

Was ist zu tun? 

Von Alexander Hofmann und Jana Sudau 

Sporadische staatliche Hilfen können eine nachhaltig adäquate und 

langfristige Finanzplanung für die Verkehrsinfrastruktur nicht ersetzen. 

Um dauerhaft eine leistungsfähige Verkehrsinfrastruktur zu gewährleisten, 

ist eine umfassende Reorganisation des Bundesfernstraßenmanagements 

erforderlich, die die Wirtschaftlichkeit signifikant erhöht. Ein zentrales 

Managementorgan bietet sich als Lösung an. 


Die Finanzierung der Bundesfernstraßen ist regelmäßig, 

insbesondere in der Phase der Haushaltsverhandlungen, 

zentraler verkehrspolitischer 

Diskussionspunkt. Die Argumente für mehr Geld 

im Infrastruktursektor sind schlagkräftig: Eine 

leistungsfähige Infrastruktur ist das Fundament 

für Wachstum und Beschäftigung, gerade für das 

Transitland Deutschland. 

Seit Jahren verläuft die Investitionslinie der Bundesfernstraßen 

in Deutschland auf einem gleichbleibenden 

Niveau zwischen vier und fünf Milliarden 

Euro pro Jahr. Im Jahr 2005 sollte die 

Einführung der LKW-Maut für eine nachhaltige 

Aufstockung der Investitionen sorgen. Doch als 

erste Einnahmen aus der LKW-Maut in die Infrastrukturinvestitionen 

flossen, änderte dies nichts 

an der gesamten Investitionshöhe, da anstelle einer 

Gesamtaufstockung die Bundesmittel gekürzt 

wurden. 

Investitionshöhe gehalten 

Aktuell kann durch die Mittel aus dem im November 

2012 beschlossenen Infrastrukturbeschleunigungsprogramm 

II (IBP II) zumindest die Höhe 

der Investitionen aus den Vorjahren gehalten werden. 

Sporadische Finanzspritzen, wie die Konjunkturpakete 

I und II (2008–2010) oder die Programme 

IBP I und II, können jedoch in keiner Weise 

eine nachhaltig adäquate und langfristige Finanzplanung 

für die Verkehrsinfrastruktur ersetzen. 

Die Art und Weise der Verteilung der 

zusätzlichen Mittel des IBP II zeigt, 

dass die Probleme der Verkehrsinfrastrukturfinanzierung 

tief in den Organisationsstrukturen 

verankert sind. Mitte mann ist Mitglied 

Alexander Hof- 

Dezember 2012 hat der Haushaltsausschuss 

des Parlaments über eine Proleitung 

Transport 

der Niederlassungs- 

Infrastruktur Europa, 

PPP Solutions, 

jektliste zur Verwendung der Mittel aus 

dem IBP II entschieden. Die Auflistung HOCHTIEF Solutions 

AG, Essen, und 

zeigt, dass ein großer Anteil der Gelder 

stellvertretender 

in laufende Maßnahmen investiert wird 

Vorsitzender des Arbeitskreises 

ÖPP des 

und einige im Bau befindliche Projekte 

beschleunigt werden können. Die Allokation 

der verbleibenden Mittel wur- 

der Deutschen Bau- 

Hauptverbandes 

industrie. 

de jedoch in verhältnismäßig kleinen Jana Sudau ist 

Beträgen auf viele Projekte verteilt, sodass 

jedes Bundesland einige Projekte nagerin, Nieder- 

Junior Projektmalassung 

Transport 

neu beginnen kann. Die Einzelbeträge 

Infrastruktur Europa, 

PPP Solutions, 

belaufen sich im Schnitt auf etwa ein 

bis drei Millionen Euro pro Projekt. HOCHTIEF Solutions 

AG. 

Das heißt, es werden eine Reihe neuer 

Projekte mit einem relativ geringen 

Startbudget begonnen. Wie für diese Projekte die 

gesamte Budgetierung geplant ist und wann eine 

Fertigstellung vorgesehen ist, bleibt offen. 

Gleichmäßige Summenverteilung 

Anhand dieser Projektliste wird das grundlegende 

Problem sehr deutlich. Die zusätzlich zur Verfügung 

gestellte Summe wird offensichtlich nicht 

ausschließlich für Projekte mit hohem Nutzen- 

107

Kosten-Faktor eingesetzt, sondern nahezu gleichmäßig 

auf die Bundesländer verteilt. Mit dieser 

Allokation werden scheinbar keine Prioritäten 

gesetzt, die der effektiven Bewirtschaftung eines 

strategischen Fernstraßennetzes dienen, sondern 

es drängt sich der Eindruck auf, dass hier eher 

landespolitische Interessen verfolgt werden. 

und Prioritäten setzt. Weiterhin sind für ein effizientes 

Management 

x eine Lebenszyklusbetrachtung der Projekte, 

x effizientes Projektmanagement und 

x eine entsprechende Kontrolle der Realisierung 

erforderlich. 

Diese Art der Projektauswahl kann für ein effektives 

Bundesfernstraßenmanagement eines strategischen 

Gesamtnetzes nicht zielführend sein. 

Eine klare Priorisierung vordringlicher Projekte 

mit einem hohen Nutzen-Kosten-Verhältnis wäre 

wünschenswert. Weiterhin wäre aus Effizienzgesichtspunkten 

eine stärkere Verwendung für Erhaltungsmaßnahmen 

optimal. 

Die Kommission „Zukunft der Verkehrsinfrastrukturfinanzierung“ 

kommt in ihrem Bericht vom 

Dezember 2012 zu dem Ergebnis, dass bis 2015 

jährlich ca. zwei Milliarden Euro zusätzlich für 

Bedarfsplanmaßnahmen, Nachholbedarf bisher 

nicht getätigter Investitionen sowie Betrieb und 

Erhaltung der Bundesfernstraßen erforderlich 

wären. Die Erfahrungen der vergangenen Jahre 

zeigen, dass bei gleichbleibender Finanzierungspolitik 

dieser zusätzliche Bedarf auch in Zukunft 

nicht gedeckt werden kann. Umso wichtiger wird 

es, mit den zur Verfügung stehenden Mitteln effizient 

zu agieren. Dies erfordert eine Finanzplanung, 

die langfristigen Investitionen gerecht wird 

Beispiel leistungsfähiger Verkehrsinfrastruktur: PPP-Projekt „Ausbau der 

A4 in Thüringen zwischen der Landesgrenze zu Hessen und der Anschlussstelle 

Gotha“ 

Dies alles ist im aktuellen System scheinbar nicht 

möglich. Zum einen, da entsprechende Instrumente 

und Prozesse fehlen, zum anderen aufgrund 

der Interessenlage. 

Prinzipal-Agent-Ansatz im 

Bereitstellungssystem 

Der Prinzipal-Agent-Ansatz (PA-Ansatz) gibt 

einen theoretischen Rahmen, um Beziehungen 

zwischen Auftraggebern (Prinzipal) und 

Auftragnehmern (Agent) und deren Interessen 

zu analysieren. Außerdem befasst sich der Ansatz 

mit der Gestaltung effizienzsteigernder 

Anreizmechanismen. 

Der PA-Ansatz geht davon aus, dass der Mensch 

nur begrenzt rational handelt, da ihm lediglich 

ein bestimmtes Maß an Informationen zur Verfügung 

steht und er als Interaktionspartner opportunistisch 

eingestellt ist. Im Fall asymmetrischer 

Informationen besteht in einer Beziehung zwischen 

Prinzipal und Agent eine ungleichmäßige 

Verteilung der Informationen, der 

Agent ist bezüglich des Informationsstandes 

im Vorteil. Er besitzt detailliertes 

Fachwissen, das einem Prinzipal 

nicht zur Verfügung steht. Das weitere 

Grundproblem besteht darin, dass es 

aufgrund opportunistischer Verhaltensweisen 

zu Zielabweichungen zwischen 

Prinzipal und Agent kommen kann. 

Diese Verhaltensannahme wird auch 

als Moral Hazard bezeichnet. Beide 

Grundprobleme führen in Organisationssystemen 

häufig zu Ineffizienzen 

und können nur durch organisatorische 

Maßnahmen behoben werden. 

108

Im Bereitstellungssystem der Bundesfernstraßen 

führt die Aufgabenverteilung der Auftragsverwaltung 

zu einer Organisationsstruktur mit unterschiedlichen 

Schnittstellen zwischen der Gesamt- 

und der Maßnahmenplanung bei Bund und 

Ländern. 

Die Länder in der Rolle des Agenten besitzen Informationen 

über einzelne Maßnahmen, die sie 

in den Prozess der Gesamtnetzplanung mit einbringen. 

Der Bund als Prinzipal muss sich auf die 

Validität dieser Informationen verlassen. An dieser 

Schnittstelle herrschen Informationsasymmetrien, 

die zu Inkonsistenzen im Planungsprozess 

führen können. Die Länder haben ein eigenes Interesse 

an der Umsetzung möglichst zahlreicher 

Projekte. Auch aus politischer Sicht können mit 

neuen Infrastrukturprojekten Wähler gewonnen 

werden. 

Durch Intransparenz im System entstehen Informationsasymmetrien, 

die opportunistisches Handeln 

und die Durchsetzung eigener Interessen 

der Länder überhaupt erst ermöglichen. Die Länder 

haben z.B. die Möglichkeit, die Verwendung 

der veranschlagten Haushaltsmittel nach aktuellem 

Bedarf anzupassen. Regierung und Parlament 

legen über den Beschluss des Haushaltsgesetzes 

zwar die Mittelverwendung fest, eine Kontrollmacht 

über den tatsächlichen Einsatz dieser Gelder 

hat der Bund jedoch nicht. Auch wenn der 

Bund die Finanzierung der Bundesfernstraßen 

verantwortet, greift dieser nicht in den Aufgabenvollzug 

der Länder ein. Der Bund finanziert, 

die Länder planen auf Maßnahmenebene, bauen, 

erhalten und betreiben. Es stellt sich also die 

zentrale Frage, ob es in dieser Konstellation überhaupt 

möglich ist, ein ganzheitliches, effizientes 

Management der Bundesfernstraßen umzusetzen. 

Modernes Management 

Menschen handeln nach Motivationen und Anreizen 

immer aus der individuellen Sichtweise. 

Diese Anreize sollten im Organisationssystem 

möglichst zielführend genutzt werden. 

Ziel eines effizienten Bundesfernstraßenmanagements 

sollte es sein, eine strategische Verkehrsinfrastrukturplanung 

auch auf operativer Ebene 

durchsetzen zu können. Ein strategisch bedeutsames 

Bundesfernstraßennetz sollte an zentraler 

Stelle gemanagt werden, sodass der effektivere 

Einsatz der Finanzmittel gewährleistet wird. Kurz 

gesagt bedeutet dies: Der Bund sollte die Aufgabe, 

das Bundesfernstraßennetz wirtschaftlich zu 

managen, in die eigene Hand nehmen, da dies in 

seinem eigenen Interesse liegt. 

Ein Vorschlag zur Reorganisation des Bundesfernstraßenmanagements 

ist die Installation einer 

Managementgesellschaft, die den Bund bei der 

Operationalisierung seiner strategischen Pläne 

unterstützt. Eine zentrale Einheit, welche die 

strategische Planung umsetzt, die Finanzierung 

der geplanten Maßnahmen sicherstellt und ein 

Berichtswesen aufbaut, das die Zielerreichung 

messbar macht, sollte etabliert werden. Nur so 

kann eine Basis für objektive und effektive Entscheidungen 

geschaffen werden. 

Transparenz schaffen 

Mit einem zentralen Managementorgan könnte 

Transparenz über aktuelle und langfristig geplante 

Projekte geschaffen und eine klare Priorisierung 

von Projekten umgesetzt werden. Das Modell 

sieht langfristige Programmplanungen vor, 

die im parlamentarischen Verfahren beschlossen 

und per Gesetz verabschiedet werden könnten. 

Somit würde keine grundsätzliche Veränderung 

der Entscheidungsmacht über Investitionssummen 

vorgenommen werden. 

Die Programmplanungen könnten beispielsweise 

über einen Zeitraum von fünf Jahren festgelegt 

werden. Die Finanzierung würde über einen geschlossenen 

Finanzierungskreislauf über die Gesellschaft 

erfolgen. Der Vorteil dieses Modells ist, 

dass die Finanzierung der Programme unabhängig 

von Haushaltsgesetzen, politischen Zwistigkeiten 

und einer entsprechenden jährlichen Budgetplanung 

ist. 

109

Die Managementgesellschaft könnte sich auf das 

strategische Fernstraßennetz konzentrieren und 

dieses unter Effizienzgesichtspunkten managen. 

Die Interessen des Bundes würden in den Vordergrund 

rücken, die Managementgesellschaft könnte 

als Instrument zur Umsetzung strategischer 

Planungen des Bundes dienen. Die Umsetzung 

von durch den Bund gesteckten Zielen könnte 

anhand von Management- und Controllinginstrumenten 

gemessen werden. Dafür müsste die Managementgesellschaft 

die notwendigen Informationen 

der operativen Ebene zusammenführen und 

den Ländern, Landesbetrieben oder privaten Betreibern 

der Bundesfernstraßen einen Rahmen für 

eine einheitliche Datenübermittlung vorgeben. 

Die Länder würden weiterhin ihre Verwaltungsfunktion 

und damit die Realisierung der Maßnahmen 

übernehmen. Die Umsetzung der Projekte – 

Maßnahmenplanung, Bau, Erhaltung und Betrieb 

– sollte möglichst unter verstärkter Einbindung 

von Wettbewerbsmechanismen erfolgen, sodass 

die verschiedenen Beschaffungsvarianten optimal 

eingesetzt werden können. 

Die Ausgestaltung der Kompetenzen einer Managementgesellschaft 

könnte in einer vertraglichen 

Beziehung zwischen dem Bund und der 

Managementgesellschaft festgelegt und Zielvorgaben 

vereinbart werden. Die Reorganisation für 

mehr Wirtschaftlichkeit und Objektivität in der 

Infrastrukturplanung scheint aus theoretischer 

Sicht in verschiedenen Formen machbar, unterschiedliche 

Studien belegen dies. Eine mögliche 

Form dieser Ausgestaltung wäre die Gründung 

einer privatrechtlichen Gesellschaft im Eigentum 

des Bundes. 

Zeit zum Handeln 

Um Defizite in der Verkehrsinfrastrukturfinanzierung 

zu beheben, fordern verschiedene Stimmen 

aus der Wissenschaft schon seit Jahren eine Reorganisation 

der Bundesfernstraßenbereitstellung. 

Probleme, die durch Interessen und Anreizmechanismen 

entstehen, und die zentrale Bedeutung 

von Informationen im System werden hier 

jedoch häufig nicht stark genug hervorgehoben. 

Dabei liegen genau in diesen Aspekten die ursprünglichen 

Probleme des Systems. Eine Modernisierung 

der Aufgaben- und Verantwortungsstrukturen 

ist erforderlich, um ein konsistentes 

Informations- und Koordinationssystem aufzubauen. 

Dies kann als Basis für mehr Objektivität 

in Entscheidungsprozessen dienen und somit für 

mehr Wirtschaftlichkeit sorgen. Zudem könnten 

mit einer Reorganisation die Aufgaben gemäß 

„natürlichen“ Anreizen neu strukturiert werden. 

Die wichtigste Voraussetzung für eine Reform ist 

der politische Wille. Eine Reorganisation ist nur 

möglich, wenn ein grundsätzliches Umdenken 

hinsichtlich der Bundesfernstraßenbereitstellung 

erfolgt und die Motivationen der einzelnen Beteiligten 

im aktuellen System offen diskutiert werden. 

Nur mit einer weitsichtigen, nachhaltigen 

und strategisch ausgerichteten Infrastrukturpolitik 

ist eine Reorganisation denkbar. Der gesellschaftliche 

Wille stellt kein Hemmnis dar. 

Die aktuelle Staatsschuldenkrise im Euroraum 

zeigt, dass strukturelle Defizite nicht zu unterschätzen 

sind. Betrachtet man das Bundesfernstraßenmanagement 

in diesem Kontext, so bietet 

die Krise für Deutschland die Chance, ein weiteres 

Mal mit gutem Beispiel voranzugehen. Die 

einfache Forderung nach mehr Geld ist nicht 

zielführend. Die aktuelle Diskussion über weitere 

Kürzungen im Verkehrsetat 2014 zeigt dies. Nur 

wenn die Defizite der Verkehrsinfrastrukturbereitstellung 

endlich als ein strukturelles Problem 

angesehen werden, besteht die Chance, diese 

anzugehen und langfristig zu lösen. Packen wir 

es an. 

110

Verkehrsinfrastruktur in Deutschland: 

Kommunale Vermögenswerte sichern 

Von Dr. Jörg Hopfe, Frank M. Schmid und Michael Schultze-Rhonhof 

Im Zuge der Einführung eines kaufmännischen Rechnungswesens in den 

Kommunen rückt der wirtschaftliche Umgang mit kommunalen Vermögenswerten 

zunehmend in den Mittelpunkt. Vor diesem Hintergrund 

wird auch geprüft, mit welcher Beschaffungsvariante die Verkehrsinfrastruktur 

instand gesetzt werden kann, damit es nicht zu weiteren Rückständen 

und damit zu einem zunehmenden Vermögensverfall kommt. 


Die wirtschaftlichen Auswirkungen von langfristig 

unterlassenen Instandhaltungs- und Sanierungsmaßnahmen 

wurden u.a. bereits 2011 im Rahmen 

eines Projekts der PPP-Task Force im Finanzministerium 

des Landes Nordrhein-Westfalen, der 

NRW.BANK und mehrerer Berater bezogen auf 

kommunale Immobilien untersucht. Dabei wurde 

anhand ausgewählter Hochbauprojekte beleuchtet, 

inwieweit es über einen Zeitraum von 20 bis 

30 Jahren im Rahmen der Lebenszyklusbetrachtung 

wirtschaftlicher ist, investive Maßnahmen 

konventionell in Eigenrealisierung oder als ÖPP- 

Projekt durchzuführen. Die folgenden Handlungsoptionen 

wurden als drei grundsätzliche Varianten 

einander gegenübergestellt: 

x 0-Variante: Weiterbetrieb des Gebäudes ohne 

Sanierungsmaßnahmen; Instandhaltungsaufwand 

nach Bedarf zur Aufrechterhaltung der 

Funktion und Verkehrssicherheit 

x Eigenrealisierung: Sanierungsmaßnahme 

durch die Kommune; Instandhaltungsaufwand 

als werterhaltende Instandhaltungsmaßnahmen 

über den Lebenszyklus hinweg 

x ÖPP-Variante: Sanierungsmaßnahme durch 

einen privaten Partner; Instandhaltungsaufwand 

als werterhaltende Instandhaltungsmaßnahmen 

über den Lebenszyklus hinweg nach 

vordefiniertem Instandhaltungskonzept 

Bilanz für die nächsten Jahre dar. Die 

Berechnungen verdeutlichen einerseits, 

dass eine Strategie der Ausgabenvermeidung 

um jeden Preis in der 0-Variante 

zu höheren Gesamtbelastungen über 

einen entsprechenden Betrachtungszeitraum 

führen kann. Andererseits hat 

sich herausgestellt, dass werterhaltende 

Sanierungen bereits innerhalb des in 

Nordrhein-Westfalen geltenden Konsolidierungszeitraums 

von zehn Jahren 

nach § 76 GO Haushaltsentlastungen 

bringen können. 

Eine von der Stadt Witten auf Basis der 

Studie durchgeführte Untersuchung zur 

Wirtschaftlichkeit von Sanierungsmaßnahmen 

hat belegt, dass eine Unterhaltungsstrategie 

für das Rathaus, wie sie 

heute praktiziert wird, werteverzehrend 

ist. Eine Fortsetzung würde den Wert 

des Rathauses in einer relativ kurzen 

Restnutzungsdauer von 28 Jahren auf 0 Euro 

senken. Spätestens zu diesem Zeitpunkt müsste 

die Stadt eine Komplettsanierung einer kostenund 

betreuungsintensiven Problemimmobilie 

durchführen. 

Marode Straßeninfrastruktur 

Dr. Jörg Hopfe ist 

Abteilungsleiter 

Öffentliche Kunden 

bei der NRW.BANK, 

Münster. 

Frank M. Schmid 

ist Geschäftsführer 

der Schmid Mobility 

Solutions GmbH, 

Willich. 

Michael Schultze- 

Rhonhof ist Senior- 

Consult bei der DKC, 

Düsseldorf. 

Die Ergebnisse der Studie stellen die Auswirkungen 

auf Positionen der Ergebnisrechnung und der 

Im Rahmen des Kommunalpanels der KfW, das 

vom Deutschen Institut für Urbanistik (difu) im 

111

November 2011 durchgeführt wurde, besteht 

bei den Kommunen und Landkreisen in Deutschland 

ein Investitionsrückstand in Höhe von 

99,9 Milliarden Euro. Mit 24,6 Milliarden Euro 

liegt der zweitgrößte Investitionsrückstand in der 

Straßen- und Verkehrsinfrastruktur deutlich vor 

den öffentlichen Verwaltungsgebäuden. Vor diesem 

Hintergrund stellt sich die Frage, inwieweit 

der vorgenannte Ansatz einer auf die Wirtschaftlichkeit 

von Investitionsentscheidungen im Lebenszyklus 

ausgerichteten Strategie, der bisher 

auf den Hochbau fokussiert ist, auch auf die Straßeninfrastruktur 

angewendet werden kann und 

unter welchen Bedingungen. 

Der Abschlussbericht der Kommission „Zukunft 

der Verkehrsinfrastrukturfinanzierung“ unter Vorsitz 

des ehemaligen Verkehrsministers von Sachsen-Anhalt 

Dr. Karl-Heinz Daehre kam zu dem 

Ergebnis, dass die kommunale Infrastruktur mit 

einem Netz von rund 92.000 Kilometer Kreisstraßen 

und rund 450.000 Kilometer Gemeindestraßen 

in den vergangenen Jahren chronisch unterfinanziert 

war. Bei einem notwendigen Betrag 

von rund 2,40 Euro pro Quadratmeter und Jahr 

für Erhalt und Betrieb kommunaler Verkehrsinfrastruktur 

wurde über Jahre hinweg eine Unterfinanzierung 

von rund 48 Cent pro Quadratmeter 

und Jahr konstatiert. 

Der damit verbundene kontinuierliche Vermögensverzehr 

hat aber neben dem rein quantitativen 

Verlust auch einen zunehmendem Verlust 

an Gebrauchsfähigkeit zur Folge. Die in zunehmenden 

Maße sichtbaren Schäden in der Verkehrsinfrastruktur, 

sowohl bei der Straße als auch 

zunehmend bei der Schiene im Innerortsbereich, 

führen zu Gefahrenstellen, mindestens jedoch 

zu Geschwindigkeitseinbußen. Der darüber hinausgehende 

volkswirtschaftliche Schaden einer 

maroden Infrastruktur soll hier nicht thematisiert 

werden. 

Die Finanzlage der Städte und Gemeinden hat 

sich zwar im laufenden Jahr 2012 durch Wirtschaftswachstum 

etwas verbessert, nichtsdestotrotz 

sind neben den kontinuierlich unterfinanzierten 

Haushalten zunehmend die 

Kassenkredite in erheblichem Maße gewachsen. 

Die damit einhergehende Verschuldung der 

Kommunen zusammen mit der zunehmenden 

Übertragung von Aufgaben beschleunigt den 

rapiden Vermögens- und Substanzverzehr der 

Verkehrsinfrastruktur. 

Übergreifender Ansatz 

Die Daehre-Kommission hat dementsprechend 

bei ihrer Betrachtung nicht nur, wie meist üblich, 

die hochrangigen Verkehrsnetze betrachtet, 

sondern hier einen verkehrs- und baulastträgerübergreifenden 

Ansatz mit dem Vorschlag einer 

verkehrsträgerübergreifenden Gesamtkonzeption 

gewählt. Dem Vorschlag der Daehre-Kommission 

folgend würde dies bedeuten, dass den Kommunen 

für ihren Substanzerhalt ein Beitrag von jährlich 

rund einer Milliarde Euro zugewiesen wird. 

Die zentrale Mittelbeschaffung würde nach Vorstellung 

der Kommission im Wesentlichen aus 

Beiträgen, Steuern und Einnahmen des Bundes 

bestehen, die den Ländern im rechtlich zulässigen 

Rahmen zugewiesen würden. 

Die derzeitige Regelung sowie die Ergebnisse der 

Föderalismuskommission II und die darin verankerte 

verfassungsrechtliche Entflechtung sprechen 

gegen eine solche Lösung. Nichtsdestotrotz wurde 

nach vielfachen Anhörungen und Expertengesprächen 

im Ergebnis in der Kommission festgehalten, 

dass speziell auf der kommunalen Ebene 

eine dezentrale Mittelbeschaffung höchst ineffizient 

und kostspielig wäre. Das Ins trument der 

City-Maut scheidet hier genauso aus wie die in 

ausgewählten Kommunen praktizierte Erhebung 

von Anliegerbeiträgen für die laufende Erhaltung. 

Daraus resultierend wurde neben der Feststellung 

eines Bedarfs von rund einer Milliarde Euro pro 

Jahr für die Substanzerhaltung kommunaler Infrastruktur 

auch der Weg aufgezeichnet, wie diese 

Mittel den Kommunen bereitgestellt und von 

ihnen verwaltet und genutzt werden können. 

112

Analog zu vergleichbaren Leistungs- und Finanzierungsvereinbarungen 

würde demnach den 

Kommunen ein Betrag in Höhe von rund 48 Cent 

pro Quadratmeter und Jahr auf einem „Konto“ 

zur Verfügung gestellt. Dieser Betrag verbleibt so 

lange auf dem Konto, bis die Kommune ihn abruft. 

Der unverzinsliche Verbleib auf dem Konto 

steht der Gemeinde dann überjährig zum beliebigen 

Zeitpunkt zur Verfügung. 

Für einen ggf. in der Baulast der Kommunen befindlichen 

Schienenweg würde ein analoger, dem 

Erhaltungsaufwand korrespondierender Beitrag 

auf das gleiche Konto der Kommune gutgeschrieben. 

Die damit auf den Weg gebrachte grundsätzliche 

Veränderung von einer Mittelbeschaffung 

hin zu einer Mittelverwendungsoptimierung 

schafft Freiräume für effizientes Erhaltungsmanagement 

und neu strukturiertes Beschaffungsmanagement, 

auch auf der kommunalen Seite. 

Durch die gesicherten Einkünfte, die nur von 

Schwerlastverkehrsaufkommen und ggf. weiteren 

Parametern bestimmt sind, können die Kommunen 

ihre Beschaffung erhaltungsoptimal organisieren 

und in Losgrößen optimieren. 

Verschiedene Anreize 

Damit werden zum einen wirtschaftliche Anreize 

zur kostengünstigen Beschaffung, andererseits 

aber auch Anreize für ein erhaltungsund 

kostenoptimiertes Betriebsmanagement geschaffen. 

Die Empfehlung der Daehre-Kommission 

umfasst somit neben der Zweckbindung eine 

Überjährigkeit, die einen Anreizmechanismus zur 

Verwendung der verfügbaren Mittel für die Erhaltung 

schafft und zugleich auch andere Prozesse 

der Beschaffung ermöglicht. Dadurch können neben 

der Beschaffung im konventionellen Stil des 

kommunalen Betriebs auch ÖPP-Beschaffungsmodelle 

Anwendung finden. 

Die langfristig gesicherte Mittelzuweisung und 

die Optimierung der Beschaffung führen neben 

dem Substanzerhalt auch zu einem hocheffizien- 

ten Mitteleinsatz und einer Vergleichbarkeit zwischen 

den Kommunen, z.B. über Benchmarks. 

Somit kann aus der bis dato praktizierten Erhaltung 

nach Kassenlage und Reparatur zur notdürftigen 

Sicherstellung der Gebrauchsfähigkeit eine 

vermögenswerterhaltende und gebrauchswertoptimierte 

Erhaltungsstrategie erreicht werden. 

Die Empfehlungen der Daehre-Kommission werden 

von den kommunalen Spitzenverbänden in 

Breite gestützt und haben auch beim Verband 

der deutschen Verkehrsunternehmen Zuspruch 

gefunden. Dementsprechend gilt es nun, über Pilotvorhaben 

Schritt für Schritt die Praktikabilität 

dieses Vorschlags zu prüfen und auf unterschiedlichen 

Beschaffungswegen die Effizienz dieser 

Vorgehensweise zu untermauern, um dann in 

einem nächsten Schritt flächendeckend ein solches 

System der effizienten Mittelverwendung zu 

etablieren und somit „mehr Verkehrsinfrastruktur 

pro Euro“ sicherzustellen. Dieses Vorgehen ermöglicht 

auch die Einbeziehung der Erkenntnisse 

aus dem eingangs geschilderten Projekt zur besseren 

Verzahnung der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 

mit dem Neuen Kommunalen Finanzmanagement 

(NKF). 

Wenn die Instandsetzung und weitere Erhaltung 

der bestehenden Straßen- und Verkehrsinfrastruktur 

nicht im notwendigen Umfang erfolgt, kommt 

es zu einem weiteren Anwachsen des Rückstands, 

womit ein weiterer Verfall des Vermögens 

einhergeht. Den Haushalten drohen außerplanmäßige 

Ausgaben zur zeitnahen Beseitigung 

auftretender Schäden an erforderlichen Verkehrswegen. 

Die Kosten für diese wiederholten 

Ad-hoc-Maßnahmen liegen in Summe deutlich 

über den Kosten einer anfänglichen Instandsetzung 

und anschließenden baulichen Erhaltung. 

Aus doppischer Sicht drohen zudem außerplanmäßige 

Abschreibungen und ein entsprechender 

Eigenkapitalverzehr. 

Eine Adaption des NKF-„Hochbaumodells“ auf 

den kommunalen Straßenbau mit entsprechender 

113

Begleitung durch die Rechtsaufsichten und Ministerien 

bietet Chancen: 

x Die Ressourcenverwendung und Entwicklung 

der Vermögenswerte aus Investition und Abschreibung 

kann besser dargestellt werden. 

x Es ermöglicht eine Transparenz der Zusammenhänge 

zwischen anfänglicher Investition 

und Folgekosten. 

x Unsachgemäße Abschreibungszeiträume in 

der Bilanz können identifiziert und sukzessive 

nivelliert werden. 

x Eine Reduzierung zukünftiger Haushaltsbelastungen 

infolge der Optimierung der Folgekosten 

aus baulicher und betrieblicher Erhaltung 

wird möglich. 

x Die Darlegung der Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen 

als Argumentation gegenüber den 

Rechtsaufsichten wird vereinfacht. 

Die kommunale Straßeninfrastruktur bietet dabei 

mittel- und langfristig ein erhebliches Potenzial 

zur Entlastung der Haushalte, wenn Investitionsentscheidungen 

mit Blick auf eine nachhaltige 

Wirtschaftlichkeit der Maßnahmen getroffen, 

Haushaltsbeschränkungen unter Würdigung des 

Ressourcenverbrauchs beurteilt und qualitative 

Faktoren in der haushaltsrechtlichen Beurteilung 

in geeigneter Form berücksichtigt werden. 

Zukünftig erforderliche Anpassungen der Straßen 

und der straßengebundenen, kommunalen 

Versorgungsnetze infolge von Wanderungsbewegungen 

und Demografie können langfristig 

„vorgedacht“ und über die Grenzen wechselnder 

Mehrheiten hinweg von allen Beteiligten mitgetragen 

werden. Dabei können dann auch unpopuläre 

Maßnahmen wie Umwidmungen oder 

Stilllegungen überprüft werden. Die Umsetzung 

der Ergebnisse der Daehre-Kommission stellt eine 

wichtige Grundlage dar, um eine substanzielle 

Verbesserung der kommunalen Straßeninfrastruktur 

im Rahmen des Wirtschaftlichkeitsansatzes 

im doppischen Rechnungswesen zu erreichen. 

114

Highway Maintenance PPP in UK: 

ein Modell für Deutschland? 

Von Thomas Brehler und Maik Heringhaus 

Die finanzielle Lage der deutschen Städte und Gemeinden ist schlecht. 

Die kommunalen Budgets reichen oft nur für die dringendsten Instandsetzungsmaßnahmen 

aus. In Großbritannien gehen die Kommunen mit 

Highway Maintenance Projects neue Wege. 


Was den Zustand seiner Infrastruktur angeht, so 

hat Großbritannien traditionell einen schlechten 

Ruf. Auch hier wurden über Jahrzehnte hinweg, 

in teilweise noch drastischerem Maße als in 

Deutschland, Investitionen vernachlässigt. Noch 

heute wird der Begriff der reactional maintenance 

gerne als Spaß verwendet. In den 1980er 

Jahren war dies jedoch kein Spaß. Der Begriff 

meinte nichts anderes, als dass bei öffentlicher 

Infrastruktur nur dann etwas instand gesetzt wurde, 

wenn es wirklich kaputt war. Mit anderen 

Worten: Das Dach wurde erst repariert, wenn es 

auch tatsächlich durchregnete. 

Mit Beginn der 1990er Jahre begann Großbritannien 

gegenzusteuern. Seit 1992 gibt es das 

Modell der Private Finance Initiative (PFI), das 

insbesondere den Neubau von sozialer und Transportinfrastruktur 

durch private Kapitalgeber zum 

Ziel hat. Bislang konnten so rund 500 Projekte 

realisiert werden – die meisten davon pünktlich 

und innerhalb des vorgesehenen Budgets. 

Kann man mit ÖPP auch dem Rückstand bei Ersatzinvestitionen 

beikommen? In Großbritannien 

wurde dies mit einem klaren Ja beantwortet. Unter 

dem Oberbegriff der Highway Maintenance 

Projects wird seit einiger Zeit die gesamte Verkehrsinfrastruktur 

von großen wie kleineren Kommunen 

generalüberholt. Die KfW IPEX-Bank ist 

als eine der führenden europäischen Infrastrukturbanken 

an vier von insgesamt fünf bislang abgeschlossenen 

Projekten beteiligt und war eng in 

die Entwicklung geeigneter Finanzierungsstrukturen 

– gemeinsam mit anderen internationalen 

Banken – eingebunden. Welche 

Lehren können aus den Erfahrungen in 

Großbritannien gezogen werden? 

Irreführender Begriff 

Thomas Brehler 

ist Senior Director, 

Bei Highway Maintenance Projects geht Transport / Social 

es nicht nur um die Instandhaltung von Infrastructure bei 

der KfW IPEX-Bank 

Autobahnen. Das verdeutlicht auch 

GmbH. 

das Beispiel der Stadt Birmingham. Die Maik Heringhaus 

zweitgrößte Metropole Großbritanniens ist Director, Transport 

/ Social Infrastructure 

bei der 

mit über einer Million Einwohnern war 

bis in die späten 1970er Jahre das Zentrum 

der britischen Metallindustrie. Der GmbH London. 

KfW IPEX-Bank 

seitdem vollzogene Strukturwandel hat 

nicht nur Arbeitsplätze gekostet, sondern auch 

die öffentlichen Kassen leergespült. Entsprechend 

verfiel im Laufe der Zeit der Zustand der öffentlichen 

Infrastruktur, strenge Tempo- und Gewichtslimite 

ersetzten erforderliche Investitionen. 

Seit 2009 ist ein privates Unternehmen im Rahmen 

einer ÖPP damit beauftragt, die gesamte 

Verkehrsinfrastruktur auf Vordermann zu bringen. 

Dazu gehören 2.500 Kilometer Straßen, 

4.900 Kilometer Gehwege, 1.100 kleinere und 

größere Ingenieurbauwerke sowie 95.000 Straßenlaternen. 

Ebenso umfasst das Projekt den 

Winterdienst bis zur Pflege der Grünflächen – die 

Stadt bekommt ein komplettes Leistungspaket. 

Nach einem Pilotprojekt in Portsmouth 2004 

folgten im Jahr 2012 drei Kommunen dem Bei- 

115

spiel der Stadt Birmingham und vergaben vergleichbare 

Projekte: neben Sheffield als einer 

weiteren Großstadt auch zwei deutlich kleinere 

Kommunen, Hounslow und Isle of Wight. 

Vorteile für Kommunen? 

Wie in vielen Ländern sind auch die Kommunen 

in Großbritannien oft gezwungen, mit Blick auf 

kurzfristige Budgetzwänge beim Flickwerkansatz 

zu bleiben, anstatt echte Ersatzinvestitionen 

durchzuführen. 

Bei den Highway Maintenance Projects wird 

den Kommunen durch Zuschüsse des britischen 

Verkehrsministeriums unter die Arme gegriffen. 

Darüber hinaus greifen sie, wie bei ÖPP üblich, 

auf privates Kapital von Bau- und Betreibergesellschaften, 

Finanzinvestoren und Banken zurück. 

Diese helfen, die hohen Investitionskosten in 

den ersten Jahren – der sogenannten Core Investment 

Period (CIP) – zu finanzieren. Darüber 

hinaus geben sie ihnen Planungssicherheit, da sie 

für die gesamte Projektlaufzeit einen Festpreis 

bieten. 

Die Summe der verfügbaren Mittel erlaubt es 

den Kommunen, Ersatz- und Instandhaltungsinvestitionen 

in einer Summe zu realisieren, 

die ansonsten für sie unerreichbar wäre. So belaufen 

sich z.B. die Kosten für das Projekt in 

Birmingham über die gesamte Projektlaufzeit 

von 25 Jahren auf 2,7 Milliarden GBP (3,15 Milliarden 

Euro). Bis zum Jahr 2014 soll die gesamte 

Infrastruktur überholt worden sein. Dadurch 

soll die Stadt nicht nur schöner, sondern insbeson 

dere wettbewerbsfähiger werden. Außerdem 

beschäftigt das Projekt in der Spitze bis zu 

1.100 Mitarbeiter, von denen rund 200 neu eingestellt 

wurden. 

Aber auch kleinere Kommunen mit ganz anderen 

Bedürfnissen profitieren. So hat die vor der 

Südküste Englands gelegene Isle of Wight z.B. 

nur 140.000 Einwohner und hängt wirtschaftlich 

stark vom Tourismus ab. Dort ist das Straßennetz 

kleiner. Dafür umfasst das Projekt auch den Ausbau 

und die Befestigung von rund 800 Kilometern 

Wanderwegen. Außerdem berücksichtigt die 

Projektplanung den Touristenstrom im Sommer, 

um den herum die Instandsetzungsmaßnahmen 

Bei Highway Maintenance Projects geht es nicht nur um die Instandhaltung von Autobahnen, sondern die gesamte 

Verkehrsinfrastruktur 

116

arrangiert werden müssen, um Beeinträchtigungen 

zu vermeiden. 

Sicht der privaten Geldgeber 

Die Vergütung des privaten Betreibers erfolgt auf 

Verfügbarkeitsbasis. Das bedeutet, solange der 

Betreiber seine Arbeit ordentlich macht, gibt es 

für die nächsten 25 Jahre eine feste Vergütung, 

die zur Bedienung von Eigen- und Fremdkapital 

herangezogen werden kann. Deshalb erfreuen 

sich die Projekte nicht nur bei Bau- und Betreiberunternehmen, 

sondern auch 

Finanzinvestoren großer Beliebtheit 

– sie stellen ein stabiles, zuverlässiges 

und sicheres Investment 

dar. 

Die Banken wollen aus Risikogesichtspunkten 

Ausschüttungen an die Eigenkapitalgeber erst 

nach erfolgreichem Abschluss der CIP zulassen. 

Für Finanzinvestoren ist es aber in der Regel 

nicht attraktiv, erst nach fünf oder gar sieben 

bis acht Jahren eine erste Ausschüttung zu 

bekommen. Gleichzeitig ist es für die Banken 

schwierig, ihre Kredite über einen derart langen 

Zeitraum auszuzahlen. Die Refinanzierungskosten 

erhöhen sich dadurch deutlich. Ebenso 

wird die Absicherung von Zinsänderungsrisiken 

erschwert. 

Trotz dieser positiven Aspekte 

war die Finanzierung der Highway 

Maintenance Projects kein 

Selbstläufer, da sie sich in einigen 

Aspekten von typischen 

Neubauprojekten signifikant 

unterscheiden. 

Da ist zunächst die Mammutaufgabe 

zu bewältigen, die bestehende Infrastruktur 

auf ihren Zustand hin zu überprüfen – bei Bauwerken, 

die zum Teil über 70 Jahre alt sind und 

jahrzehntelang vernachlässigt wurden, alles andere 

als eine leichte Aufgabe. In diesem Zusammenhang 

ist insbesondere zwischen der Kommune 

und den Privaten zu klären, wie man mit dem Risiko 

versteckter Mängel umgeht. 

Schwierige Finanzierungslage 

Als Nächstes muss eine Finanzierungsstruktur 

entwickelt werden, die der langen Core Investment 

Period Rechnung trägt. Die CIP umfasst die 

Anfangsphase des Projekts, bei der über einen 

Zeitraum von fünf bis sieben Jahren der Investitionsstau 

behoben wird. Sie ist deutlich länger als 

die bei Neubauprojekten übliche Bauphase von 

zwei bis vier Jahren. 

Bei Highway Maintenance Projects wird den Kommunen 

durch Zuschüsse des britischen Verkehrsministeriums unter 

die Arme gegriffen 

Auch die Einbindung von Finanzinvestoren wie 

Versicherungen und Pensionsfonds als Fremdkapitalgeber 

erschwert sich. Wie bei Kapitalmarktprodukten 

üblich, wollen solche Investoren ihr 

Investment in einer Summe auszahlen, wodurch 

über die lange CIP sehr hohe cost of carry entstehen: 

Noch nicht benötigte Gelder müssen zu 

einem Zinssatz unterhalb des Kreditzinssatzes 

zwischengeparkt werden und verursachen zusätzliche 

Kosten. Dieses Thema ist bei Neubauprojekten 

aufgrund der deutlich kürzeren Bauzeiten 

geringer ausgeprägt. 

Bei der Durchführung der Arbeiten in der CIP ist 

es für die Kommunen wichtig, dass der Verkehrsfluss 

durch die nötigen Baustellen nicht zu stark 

117

eeinflusst wird. Die Anforderungen an die logistische 

Planung und das Verkehrsmanagement 

sind zum Teil sehr hoch, da z.B. im Falle unvorhergesehener 

Fahrbahnschließungen erhebliche 

Pönalen drohen. 

Doch selbst wenn die CIP erfolgreich abgeschlossen 

wird, ist es mit den Risiken nicht vorbei. Die 

Ausgaben in der Betriebsphase unterscheiden 

sich erheblich von Neubauprojekten: Schaut man 

sich die gesamten Ausgaben an, so entfallen rund 

70 Prozent davon auf die Kosten für Betrieb und 

Instandhaltung und lediglich 30 Prozent auf die 

Bedienung der Kapitalgeber. Bei Neubauprojekten 

ist das Verhältnis in der Regel umgekehrt, u.a. da 

die Instandhaltung neuer Infrastruktur günstiger 

ist als die älterer Infrastruktur. 

Aus Sicht der Kapitalgeber bedeutet dies, dass 

eine Fehleinschätzung der Betriebs- und Instandhaltungskosten 

deutlich schlimmere Folgen haben 

kann. Hat man sich z.B. um 15 Prozent 

verschätzt, kann dies bereits eine Anpassung 

des Tilgungsprofils erforderlich machen. Neubauprojekte 

sind nicht selten deutlich robuster und 

verkraften auch bis zu 50 Prozent Kostenüberschreitung. 

Banker sprechen daher bei Highway 

Maintenance Projects von einem hohen operational 

leverage. 

Kritische Erfolgsfaktoren 

Um die gute Nachricht gleich vorwegzunehmen: 

Trotz aller aufgezählten Herausforderungen lassen 

sich solche Projekte erfolgreich finanzieren. 

Wie bei allen ÖPP kommt es am Ende des Tages 

auf eine faire Verteilung der Risiken an. 

Um eine adäquate Bestandsaufnahme des Zustands 

der gesamten Infrastruktur einer Region 

zu machen, bedarf es neben kompetenten Unternehmen 

einer guten Kooperation mit der ausschreibenden 

Behörde. Es ist wichtig, dass die 

Behörde sämtliche ihr zur Verfügung stehenden 

Informationen transparent macht und auch die 

besonders schwierigen Themen offen besprochen 

werden. Es gibt Risiken, die kein Privater managen 

kann und die deshalb von der öffentlichen 

Hand getragen werden müssen. So gibt es z.B. 

auf der Isle of Wight Regionen, die aufgrund geotechnischer 

Gegebenheiten sehr stark von Erosion 

bedroht sind, wodurch auch unerwartete und 

unplanbare Reparaturarbeiten erforderlich werden 

können. Solche Risiken müssen beim Auftraggeber 

verbleiben. 

Um die Kosten der CIP wie auch die Betriebsund 

Instandhaltungskosten gut zu planen, kommt 

den involvierten technischen Beratern eine herausragende 

Bedeutung zu. Banken legen einen 

großen Wert darauf, dass gerade die Risiken aus 

dem oben skizzierten hohen operational leverage 

durch angemessene Reserven im Projekt abgemindert 

werden. 

Der Auftraggeber wiederum kann auch helfen, 

die sich aus der langen CIP ergebenden Themenkomplexe 

zu lösen. Wenn die Auszahlung öffentlicher 

Zuschüsse z.B. so terminiert wird, dass sie 

die Auszahlungsphase des Fremdkapitals verkürzen, 

lassen sich die Refinanzierungskosten senken 

und die Zinsabsicherung wird leichter und 

günstiger. 

Nicht zuletzt hilft der Portfolioeffekt der Projekte 

selbst, einige Risiken in den Griff zu bekommen. 

Da es nicht nur um eine Straße, einen Tunnel 

oder eine Brücke geht, sondern um Hunderte, 

steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich abweichende 

Kostenprofile bei einzelnen Bauwerken 

im Laufe der Zeit wenigstens teilweise ausgleichen. 

Darüber hinaus sind viele Arbeiten technisch 

wenig anspruchsvoll und lassen sich somit 

besser planen. 

Es wird spannend sein zu beobachten, ob und 

wie das britische Modell auch in anderen Ländern 

Anklang findet. Mit Blick auf den Zustand 

einiger Straßen vor der eigenen Haustür wäre 

uns der Erfolg sowohl als Beteiligten des Infrastrukturmarktes 

als auch als Bürgern zu 

wünschen. 

118

Weltweite Erfahrungen mit PPP-Infrastrukturprojekten: 

Erfolg in Chile 

Von Peter H. Coenen und Dr. Ansgar Bendiek 

Das PPP-Modell von HOCHTIEF Solutions sieht vor, dass weltweit Infrastrukturprojekte 

zu einem geeigneten Zeitpunkt verkauft werden, um 

mit dem gewonnenen Kapital neue Vorhaben zu finanzieren. Die chilenische 

Mautautobahn Vespucio Norte Express (VNE) ist das bislang 

profitabelste PPP-Vorhaben des Unternehmens. 


Der Vespucio Norte Express ist eine der modernsten 

Strecken der Welt: Die Verbindung ist seit 

Januar 2006 in Betrieb und eine der meistbefahrenen 

Straßen in Santiago de Chile. 2001 erhielt 

HOCHTIEF gemeinsam mit Partnern vom Ministerium 

für Öffentliche Arbeiten in Chile den 

Auftrag für das 29 Kilometer lange Teilstück der 

Ringautobahn um die chilenische Hauptstadt. 

Das Unternehmen plante, finanzierte und baute 

die Mautautobahn auf Basis eines Build-Operate- 

Transfer-Vertrags (BOT) und war seit ihrer Eröffnung 

auch für den Betrieb verantwortlich. 

Der Konzessionsvertrag begann mit Aufnahme 

der Bauarbeiten im April 2003. Durch den Einsatz 

privaten Kapitals konnte die vorhandene 

vierspurige Straße zu einer kreuzungsfreien 

sechsspurigen Autobahn ausgebaut werden. Sie 

entlastet die 6-Millionen-Einwohner-Stadt erheblich 

vom Verkehr, der heute reibungsloser und 

sicherer fließt. Im September 2012 verkaufte 

HOCHTIEF seine gesamten Anteile an der Betreibergesellschaft 

des VNE und realisierte damit 

den Wert eines reifen Infrastruktur-Assets. 

Auftrag der chilenischen Regierung über 

Planung, Finanzierung, Bau und Betrieb 

der Ringautobahn um die Hauptstadt 

Santiago de Chile. Die Mautstraße war 

unter dem Namen „Américo Vespucio 

Norte“ im Rahmen des chilenischen 

Konzessionsprogramms ausgeschrieben 

worden. 

Im damaligen Bieterverfahren konnte 

sich das HOCHTIEF-Konsortium zusammen 

mit der spanischen Baugruppe Dragados 

und zwei lokalen Partnern gegen 

starke internationale Konkurrenz durchsetzen. 

Bei PPP-Projekten ist es grundsätzlich 

von Vorteil, wenn das beauftragte Konsortium 

möglichst klar strukturiert ist, um die Zusammenarbeit 

effizient zu gestalten. Beim VNE wurden 

die Verantwortlichkeiten klar auf die am Projekt 

beteiligten Partner verteilt, wobei jeder den Teil 

übernahm, den er mit größtmöglicher Kompetenz 

abdeckte. So funktionierte auch das spätere 

Zusammenspiel zwischen den Bereichen Bau und 

Konzession reibungslos. 

Peter H. Coenen ist 

Vorsitzender der 

Segmentleitung PPP 

Solutions, HOCHTIEF 

Solutions AG, Essen. 

Dr. Ansgar Bendiek 

leitet die Abteilung 

Sales & Transactions 

im Segment PPP 

Solutions. 

Erstes Projekt im Verkehrswegebau 

Der VNE war eines der ersten PPP-Projekte von 

HOCHTIEF im Bereich Verkehrsinfrastruktur. 

Nachdem das Unternehmen im Jahr 1999 – gemeinsam 

mit Bilfinger – den Zuschlag für die 

Konzession des Herrentunnels unter der Trave 

bei Lübeck erhalten hatte, folgte Ende 2001 der 

Noch im Jahr 2002 gelang es dem Konsortium, 

die Strukturierung und Finanzierung des Vorhabens 

weitgehend abzuschließen, sodass im Frühjahr 

2003 mit den Bauarbeiten begonnen werden 

konnte. Mit Bauende 2006 wurde die Strecke, 

die in sechs Teilabschnitte zu jeweils 3,5 bis 

6,5 Kilometer unterteilt ist, für den Verkehr freigegeben. 

Neben dem sechsspurigen Ausbau der 

119

vorhandenen Straße errichtete das Konsortium 

19 Kreuzungsbauwerke, übernahm den Ausbau 

der Entwässerungskanäle und stellte das integrierte 

Maut- und Verkehrsleitsystem betriebsbereit 

fertig. 

Mit Aufnahme der Bauarbeiten begann auch der 

30-jährige Konzessionsvertrag. Das private Investitionsvolumen 

der Autobahn in Höhe von 

521 Millionen Euro wird während der 27-jährigen 

Betriebsphase durch Mautgebühren refinanziert. 

Dabei stellt der Vespucio Norte Express 

technologisch einen Meilenstein für vollelektronische 

Systeme zur Gebührenerhebung dar: Die 

Maut wird über ein Multilane-Free-Flow-System, 

ein vollelektronisches, barrierefreies System erhoben. 

Das im Fahrzeug befestigte Empfangsgerät 

kommuniziert mit der entsprechenden elektronischen 

Ausrüstung, die an Portalen über der Autobahn 

angebracht ist. Das Multilane-Free-Flow- 

System gilt zurzeit als das weltweit modernste 

vollelektronische Mauterfassungsverfahren, das 

als übergreifendes und untereinander kompatibles 

System für die fünf Autobahnkonzessionen 

in Santiago de Chile mit etwa 150 Kilometern 

Gesamtlänge eingesetzt wird – u.a. auch beim 

Túnel San Cristóbal, dem zweiten Projekt, das 

HOCHTIEF Solutions in der chilenischen Hauptstadt 

verantwortet. Das Unternehmen hält weiterhin 

einen 50-prozentigen Anteil an dem Tunnel, 

der sich noch in einem früheren Projektstadium 

befindet. 

Unvorhersehbare Risiken 

HOCHTIEF hat den VNE über mehr als zehn 

Jahre begleitet. Die langen Laufzeiten von PPP- 

Verträgen bringen es mit sich, dass die privaten 

Auftragnehmer während des gesamten Projektverlaufs 

immer wieder auch gewissen Risiken 

ausgesetzt sind. 

Am 27. Februar 2010 erschütterte ein Erdbeben 

– das schwerste seit 50 Jahren – die chilenische 

Küstenregion. In der Hauptstadt Santiago de 

Chile wurden zahlreiche Gebäude zerstört oder 

schwer beschädigt. Die Schäden konzentrierten 

sich auf das Gebiet um den Flughafen. Auch der 

VNE war von der Naturkatastrophe betroffen und 

wurde in Mitleidenschaft gezogen. Das Erdbeben 

und die nachfolgenden Reparaturarbeiten bedeuteten 

einen umfangreichen Einschnitt bei den 

weiteren Planungen, auch im Hinblick auf den 

Verkaufsprozess. 

Die Erdbebenproblematik lässt deutlich erkennen, 

dass es nur größeren Unternehmen gelingen 

kann, mit den wirtschaftlichen Folgen unvorhersehbarer 

Ereignisse fertig zu werden. Sie 

verfügen über den nötigen finanziellen und personellen 

Hintergrund, um etwaige Rückschläge 

im Projektverlauf kompensieren zu können. 

Nur durch die schnelle versicherungstechnische 

Abwicklung und die Übernahme der Schadenssumme 

konnten die Reparaturarbeiten nach dem 

Erdbeben unverzüglich aufgenommen werden. 

So konnte die Projektgesellschaft beim VNE vor 

Ort innerhalb kürzester Zeit erforderliche Maßnahmen 

gegen die entstandenen Schäden einleiten. 

Schließlich waren zwei Brücken komplett 

oder teilweise eingestürzt, drei Brücken wurden 

stark beschädigt. Erste Reparaturen erfolgten innerhalb 

weniger Stunden und Tage, sodass der 

VNE zügig in beiden Fahrtrichtungen wieder zu 

70 Prozent zu befahren war – ein beachtlicher 

Erfolg und eindrucksvoller Beweis für die hervorragende 

Zusammenarbeit zwischen den Teams 

der Bereiche Bau und Konzession. Aufgrund 

die ser Erfahrung hat HOCHTIEF mit Brookfield, 

dem Erwerber der Anteile, eine Vereinbarung 

über zukünftige technische Unterstützung 

abgeschlossen. 

Stabiles wirtschaftliches Umfeld 

Der VNE ist auch in weiterer Hinsicht ein echtes 

Erfolgsbeispiel. Das Projekt zeigt, dass es möglich 

ist, auch dann eine hohe Rendite bei einer 

mautabhängigen Straße zu erzielen, wenn sich 

der Markt durch unvorhergesehene Ereignisse 

anders entwickelt als erwartet. Gleichzeitig wird 

120

deutlich, dass ein stabiles wirtschaftliches Umfeld 

bei einem Verkehrsmengenrisikoprojekt einen 

zentralen Faktor, wenn nicht sogar eine unabdingbare 

Voraussetzung für den Projekterfolg darstellt. 

In Chile war diese Bedingung erfüllt. Aktuelle 

Erfahrungen im griechischen Markt zeigen 

hingegen, dass Projekte, die unter ähnlichen Voraussetzungen 

gestartet sind, vom Einfluss einer 

kriselnden Wirtschaft stark beeinträchtigt werden 

und nur schwer zum Erfolg zu führen sind. 

Langfristige, lokale Finanzierung 

Mit einer äußerst erfolgreichen Anleiheemission 

hatte der VNE im Juni 2004 seine langfristige 

lokale Finanzierung gesichert: Dabei hatte 

wurde damit um rund 82 Prozent überzeichnet. 

Da der Zinssatz mit 5,25 Prozent pro Jahr, fest 

über 24,5 Jahre, unter dem offiziellen Anleihezinssatz 

(Face Rate) von 5,3 Prozent lag, brachte 

die Versteigerung einen zusätzlichen Erlös von 

etwa 14 Millionen Euro, der sowohl dem Projekt 

als zusätzliche Liquidität als auch den Anteilseignern 

in Form von geringeren Eigenmitteln zugutekam. 

Die Emission war damit in Bezug auf 

Betrag, Nachfrage und Zinssatz die seinerzeit erfolgreichste 

im chilenischen Markt. 

Im September 2012 verkaufte HOCHTIEF seine gesamten Anteile an der Betreibergesellschaft des Vespucio Norte Express in 

Santiago de Chile und realisierte damit den Wert eines reifen Infrastruktur-Assets 

die Gesellschaft den Maximalbetrag von etwa 

380 Millionen Euro ausgelobt. Die Anleiheemission 

konnte nach der sogenannten holländischen 

Methode innerhalb von nur einer Minute platziert 

werden. Die Nachfrage nach der Anleiheemis 

sion lag bei etwa 650 Millionen Euro und 

Die Anleihe wurde von Citibank Global Markets 

an den Markt gebracht und von der amerikanischen 

Versicherungsgesellschaft MBIA versichert. 

Die Anleihe verfügte damit über ein internationales 

AAA-Rating, sowohl von Standard & Poor’s 

als auch von Moody’s. Durch dieses Rating und 

die lange Laufzeit war sie für die lokalen Pensionsfonds 

und Lebensversicherungsgesellschaften 

äußerst attraktiv. Bei der Bewertung des 

Projekts durch Investoren und Ratingagenturen 

121

wurden die solide Finanzstruktur auf der Grundlage 

von realistischen Verkehrs- und Einnahmeprognosen 

sowie die Solidität und Erfahrung der 

Gesellschafter bei Konzessionsprojekten im Verkehrsinfrastrukturbereich 

hervorgehoben. 

Die innovative Finanzierung erhielt den Latin- 

Finance-Award „Best Project Finance Deal of 

2004“. 

Verkaufsprozess 

Fester Bestandteil des PPP-Geschäftsmodells 

von HOCHTIEF ist es, dass – ähnlich wie bei 

der Projektentwicklung – die entwickelten und 

optimierten Infrastrukturprojekte zu einem geeigneten 

Zeitpunkt verkauft werden sollen. Auf 

diese Weise setzt das Unternehmen Kapital frei, 

das wiederum in die Entwicklung neuer Vorhaben 

investiert werden kann. Beispielsweise gab 

PPP Solutions 2007 Investoren die Möglichkeit, 

sich am Schulportfolio in Großbritannien zu beteiligen. 

Sechs der PPP-Schulprojekte wurden zu 

diesem Zweck in die Investitionspartnerschaft 

HOCHTIEF PPP Schools Capital eingebracht und 

49 Prozent der Anteile an den Projekten an einen 

börsennotierten Spezialfonds verkauft. Im 

selben Jahr begann das Unternehmen damit, seine 

Anteile am Vespucio Norte Express durch eine 

strukturierte Transaktion zu veräußern. 2007 

und 2008 wurden insgesamt 16,25 Prozent am 

Projekt zu einem Preis von ca. 107 Millionen 

Euro erfolgreich an eine Investorengruppe um 

M.M. Warburg verkauft. Der Anteil des Unternehmens 

an der Mautautobahn betrug danach 

noch 29,2 Prozent. 

2012 schloss HOCHTIEF dann den Verkauf seiner 

gesamten Beteiligung von 45,45 Prozent an 

der Betreibergesellschaft des VNE mit der Unterstützung 

des renommierten Finanzberaters 

Lazard New York erfolgreich ab. Die Veräußerung 

an ein Konsortium unter Führung von Brookfield 

hatte einen Wert von 230 Millionen Euro. Mit 

diesem Verkauf – dem bedeutendsten in der Geschichte 

von PPP bei HOCHTIEF – ist es gelungen, 

in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld 

den Wert eines reifen Infrastruktur-Assets zu 

realisieren. Das Projekt mit seiner hohen Rendite 

und einem entsprechenden Ergebnisbeitrag war 

das profitabelste PPP-Vorhaben der HOCHTIEF 

PPP Solutions. Es zeigt auch, welche besonderen 

Chancen Verkehrsinfrastrukturprojekte bieten, 

und bestätigt die Strategie und das Geschäftsmodell 

des Unternehmens. 

Eine wesentliche Voraussetzung für diesen Erfolg 

war das erfahrene Projektteam, das den Verkauf 

professionell durchgeführt hat. Zudem kannte 

der Investor Brookfield das Projekt sehr gut und 

war darum von der Werthaltigkeit des Assets 

überzeugt. Entscheidend war letztlich auch das 

richtige Timing: Die Erfahrungen beim Verkaufsprozess 

haben gezeigt, dass es sinnvoll ist, abzuwarten, 

sich nicht unter Druck setzen zu lassen, 

bis der günstigste Zeitpunkt für die Veräußerung 

erreicht ist und die bestmögliche Rendite erzielt 

werden kann. 

122

Entlang der Seidenstraße: 

ein wichtiger Handelsweg nach Asien 

Von Michael Korn 

Bis heute ist die Seidenstraße ein wichtiger Handelsweg zwischen Europa 

und Asien. In einem Projekt der Europäischen Union wird der grenzübergreifende 

Informationsfluss der Länder, die am Transportkorridor 

zwischen Europa, dem Kaukasus und Asien liegen, gefördert. PPP stößt 

auch hier als Beschaffungsvariante zum Ausbau der Verkehrsinfrastruktur 

auf großes Interesse. 

Der Begriff „Seidenstraße“ ist die Wortschöpfung 

des deutschen Geografen Ferdinand Freiherr von 

Richthofen. Ihre Geschichte geht wohl – wie die 

einer Vielzahl historischer Handelswege – zurück 

auf das Römische Reich. Die Seidenstraße 

bestand aus einem verzweigten Netz von Karawanenwegen 

durch China, Zentralasien, Indien, 

Persien, den Kaukasus, die Türkei und den Nahen 

Osten. Es war und ist eine wichtige Handelsstraße 

zwischen Südosteuropa und Ostasien. Auf 

der Seidenstraße fanden Seide, Gewürze, Porzellan, 

Jade, Bronze, Lacke und Eisen den Weg nach 

Europa und z.B. Glas den Weg nach Ostasien. 

Heute haben die Warenströme von und nach 

Asien für Europa mehr Bedeutung denn je. Waren 

im Wert von 428,3 Milliarden Euro wurden 

2011 nach Angaben der Europäischen Kommission 

allein mit China gehandelt. Es wird erwartet, 

dass allein das Frachtaufkommen über die Straße 

zwischen Europa und Asien 2015 etwa 8,86 Millionen 

Tonnen im Jahr betragen wird. 

Drei verschiedene Landrouten 

Insgesamt werden Waren neben dem Transport 

durch die Luft und die Weltmeere grundsätzlich 

auf drei verschiedenen Routen befördert. Die 

nördliche Route, die Trans Russian Route, quert 

auf dem Weg von China Kirgistan und Kasachstan 

und führt durch weite Teile Russlands nach 

Europa. Die südliche Route, die Trans Turkey/ 

Michael Korn ist 

Prokurist und Leiter 

des Bereichs Infrastruktur 

bei Alfen 

Iran Route, quert die Staaten Kirgistan, 

Consult GmbH, 

Usbekistan, Turkmenistan, Iran, Türkei Weimar. 

und Bulgarien. Die mittlere Route, die 

Trans Caucasus Route, quert auf dem 

Weg durch den Kaukasus Kirgistan, Usbekistan, 

Kasachstan, Aserbeidschan und Georgien sowie 

die Ukraine, Bulgarien oder Rumänien. Dabei 

sind zusätzlich das Kaspische und das Schwarze 

Meer zu überqueren. Derzeit wird die Trans Russian 

Route deutlich bevorzugt, da sie aufgrund 

der geringeren Anzahl an Grenzquerungen und 

eines schon recht gut ausgebauten Netzes sowie 

höherer Sicherheitsstandards attraktiver ist als 

die anderen beiden. Die südlicheren Routen sind 

nicht durchgängig und in angemessener Qualität 

befahrbar, die Grenzabfertigung dauert mitunter 

Tage und es gibt immer wieder politische Spannungen 

benachbarter Länder. Darüber hinaus ist 

Bestechlichkeit und Korruption noch immer ein 

Thema, auch wenn die Staaten diese durchaus 

erfolgreich bekämpfen. Auf der Corruption Perception 

List 2012 von Transparency International 

liegt Armenien auf Rang 105, Aserbeidschan auf 

139, Georgien auf 51, Kasachstan auf 133, Kirgistan 

auf 154, Moldawien auf 94, Tadschikistan 

auf 157, die Ukraine auf 144 und Usbekistan auf 

Rang 170. 

IDEA-Projekt 

Die EU engagiert sich seit Jahren in der Region 

und hat im Rahmen des sogenannten Transport 


123

Corridor Europe Cacasus Asia (TRACECA)- 

Programms vielfältige Projekte finanziert. Eines 

dieser Projekte trägt den Namen TRACECA- 

IDEA (Transport Interoperability and Dialogue 

between the EU Caucasus and Asian) und zielt 

da rauf ab, die grenzüberschreitende und kulturkreisübergreifende 

Kommunikation und Kooperation 

der TRACECA-Staaten Armenien, Aserbeidschan, 

Georgien, Kasachstan, Kirgistan, 

Moldawien, Tadschikistan, Usbekistan und Ukraine 

sowie der assoziierten Länder Bulgarien, 

Rumänien und Türkei als Begünstigte aus dem 

Projekt zu stärken. Das Projekt wurde durch das 

Beraterteam Trasporto e Territorio (TRT) Mailand, 

Dornier Consulting GmbH Berlin, PTV AG 

Karlsruhe und Alfen Consult GmbH Weimar im 

Zeitraum Mitte 2009 bis Ende 2012 bearbeitet. 

Alfen Consult war für die Themenbereiche Finanzierung 

und PPP verantwortlich. 

Die Kernziele des Projekts bestanden in der 

x Stärkung der politischen und transportorientierten 

Dialogmechanismen, 

x Unterstützung der Umsetzung der langfristigen 

IGC (TRACECA Inter-Governmental 

Commission)-Strategie bis 2015 und des entsprechenden 

Action Plan, 

x Identifikation, Priorisierung, Evaluierung 

und Präsentation der TRACECA-Verkehrsinfrastruktur-Projektvorschläge. 

Wesentlicher Erfolgsfaktor war und ist aus Sicht 

der Beteiligten, dass der Ansatz des IDEA-Projekts 

weniger auf der Führung der Länder als vielmehr 

auf der Unterstützung der TRACECA-Staaten 

bei aus Eigeninteresse initiierten Aktivitäten 

liegt. Die TRACECA-Staaten haben das Vorgehen 

untereinander gemeinsam abgestimmt und sich 

so die Konkretisierung der mit dem IDEA-Projekt 

dargebotenen Unterstützung zu eigen gemacht 

und nach ihren Bedürfnissen ausgestaltet. Besonderen 

Anklang fanden die 2010 und 2012 abgehaltenen 

TRACECA-Investment-Foren, auf denen 

die TRACECA-Staaten für priorisierte Projekte bei 

institutionellen und sonstigen Investoren werben 

konnten. Eine Reihe von wichtigen Verkehrsprojekten 

konnte so auf den Weg gebracht werden. 

Die Liste der bisher priorisierten Projekte findet 

sich unter www.traceca-org.org/fileadmin/fmdam/Investment_Forum/BOOKLET_final.pdf. 

Objektive Priorisierungsmethodik 

Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung 

der Projekte und des darauf basierenden internationalen 

Interesses waren die Unterstützung bei 

der Schaffung des Verständnisses für tragfähige 

Strukturen der Projekte und die speziellen Anforderungen 

institutioneller und sonstiger Investoren. 

Ein Schwerpunkt lag daher auf der Bereitstellung 

und Verbreiterung der Wissensbasis, aber 

auch auf der Begleitung der Vorbereitung und 

Auswahl der Projekte sowie der Erstellung der 

entsprechenden Projektdokumentation. Als Basis 

für die Auswahl und Reihung der Projekte wurde 

eine objektive Priorisierungsmethodik durch 

IDEA entworfen und implementiert, im Rahmen 

derer die TRACECA-Staaten gemeinsam die Projekte 

evaluierten. 

Wesentliche Elemente der Evaluationsmethode 

sind der auf der Analytic Hierarchy Process 

(AHP)-Methode basierende paarweise Vergleich 

der Projekte anhand vordefinierter Kriterien untereinander, 

aber auch die Prozessstruktur der 

Evaluierung. Die jeweils durch die Staaten vorgestellten 

Projekte wurden durch drei Bewertungsgruppen, 

deren Mitglieder aus regional zusammenhängenden 

TRACECA-Staaten bestehen, 

bewertet. Ferner entsendet jede Bewertungsgruppe 

einen Beobachter in die anderen Gruppen, 

um die Konsistenz und Objektivität der Gesamtbewertung 

zu sichern. Die kontinuierliche, enge 

Kommunikation der Staaten im und mit dem 

IDEA-Projekt war dabei Erfolgsgarant. 

Das nötige Know-how wurde durch spezielle 

Trainingsmaßnahmen zur Projektauswahl und 

-bewertung (Economic Project Appraisal) sowie 

zur finanziellen Strukturierung und Bewertung 

(Financial Project Appraisal) vertieft, die die 

124

umfangreichen Trainingsmaßnahmen der EU 

und anderer Förderer in der Region abrunden. 

Grundlage des Trainings waren die speziell auf 

den TRACECA-Raum abgestimmten Werkzeuge 

„TRACECA Appraisal Manual“ und das von 

Alfen Consult erstellte „TRACECA Investment 

Manual“. 

Wesentliche Themenbereiche betreffen: 

x Sinn und Zweck von Kosten-Nutzen-Analysen 

und deren Aussagekraft 

x Grundlagen und Herausforderungen der 

zugrunde liegenden Berechnungen und 

Annahmen 

x Berücksichtigung von externen Kosten und 

sonstigen externen Effekten des Verkehrs 

x Identifizierung von und Umgang mit Optimism 

Bias, der Tendenz zur Überschätzung 

von Nutzen und Unterschätzung von Kosten in 

Kosten-Nutzen-Analysen 

x Gestaltung der Rahmenbedingungen für 

die Bereitstellung und Finanzierung von 


x Mögliche Beschaffungsansätze und grundsätzliche 

Strukturierungsoptionen für 


x Risikobewertung und effiziente Risikoallokation 

als Voraussetzung für den Projekterfolg 

x Methoden und Instrumente zur Einschätzung 

und Bewertung der finanzwirtschaftlichen 

Machbarkeit 

x Herkunft und Charakteristika verschiedener Finanzierungsinstrumente 

und die damit verbundenen 

Risiken und Verpflichtungen 

x Diskussion und Auswertung konstruierter und 

tatsächlicher Case Studies zur Identifizierung 

von Best Practice 

Transnationale, integrierte Planung 

Als Werkzeug wurde durch IDEA ein Verkehrsmodell 

für die Region erstellt, in dem die Verkehrsströme 

je nach Netzgestaltung modelliert 

und analysiert werden können. Die Anwendungsmöglichkeiten 

und Bedienung wurden in 

weiteren intensiven Trainingseinheiten den Verantwortlichen 

aus den TRACECA-Staaten nähergebracht. 

Sie verfügen damit über ein grenzüberschreitend 

einsetzbares Planungsinstrument, das 

eine transnationale und integrierte Planung von 

Projekten ermöglicht. Für die Messung des Fortschritts 

in der Entwicklung des Verkehrskorridors 

wurde der sogenannte TRACECA-Transport- 

Route-Attractiveness-Index (TRAX) entwickelt, 

der auf Basis von ausgewerteten Fernfahrerdaten 

die Attraktivität des Transportkorridors im Vergleich 

zu alternativen Routen bewertet. 

Neben der Bereitstellung geeigneter Planungsund 

Evaluierungsinstrumente sowie einer breiten 

Wissensbasis war Kommunikation für den Erfolg 

der transnationalen Verkehrsprojekte entscheidend. 

Hierzu gehört auch, dass die TRACECA- 

Staaten auf Harmonisierungspotenziale aufmerksam 

gemacht werden und ihnen die Möglichkeit 

gegeben wird, die für internationale Investoren 

maßgeblichen Parameter zu überwachen. Es 

wurde von IDEA daher ein Arbeitspapier zu 

Harmonisierungsmöglichkeiten der Rahmenbedingungen 

für die Umsetzung der Infrastrukturprojekte 

sowie spezifische Länderreports erstellt 

und Strukturdaten der einzelnen Länder zusammengestellt. 

Diese werden nunmehr von den 

TRACECA-Staaten selbst von Zeit zu Zeit aktualisiert, 

um ein Monitoring zu ermöglichen. 

Darüber hinaus wurden eine Vielzahl von Konferenzen, 

Meetings und interministerieller Treffen 

durch IDEA organisiert, in denen die Strategie 

für die weitere verkehrspolitische Entwicklung 

der Region und der Projekte im Mittelpunkt standen. 

Außerdem wurden nicht zuletzt im Rahmen 

der Projektpriorisierung die Möglichkeiten und 

Grenzen von PPP analysiert und diskutiert. PPP 

stößt bei den TRACECA-Staaten aufgrund der 

erweiterten Finanzierungsmöglichkeiten, aber 

insbesondere auch aufgrund der höheren Verlässlichkeit 

beim Zeit- und Kostenrahmen bei der 

Bereitstellung der Verkehrsinfrastruktur auf großes 

Interesse. Hierfür sorgen zum einen die Anreizstrukturen 

innerhalb von PPP, aber auch die 

125

in den TRACECA-Staaten regelmäßig maßgeblich 

beteiligten institutionellen Investoren wie ADB, 

EBRD oder die Weltbankgruppe mit ihren strengen 

Anforderungen, Regularien und begleitendem 

Monitoring. 

Aus der auf dem TRACECA Investment Forum 

2012 präsentierten Prioritätenliste der TRACECA- 

Staaten wurden bisher zwei Projekte finanziert, 

für drei Projekte wurden die Finanzierungszusagen 

erteilt, zwei Projekte werden eng durch 

institutionelle Finanzmittelgeber betreut und 

acht Länder haben konkrete Investorengespräche 

aufgenommen. Auf dem TRACECA Investment 

Forum 2012 haben EIB und EBRD erklärt, dass 

sie die Finanzierung von Projekten in Georgien, 

Armenien, Kasachstan und Moldawien beabsichtigen, 

und die ADB integrierte drei kasachische 

Eisenbahnprojekte in ihre Finanzierungsstrategie 

bis 2015. 

Dem Erfolg des Projekts geschuldet wurde 2013 

ein Folgeprojekt IDEA II aufgelegt, das einen erweiterten 

Fokus auf die Finanzierung und Umsetzung 

von Projekten legt sowie weitere Länder 

(Turkmenistan) einbezieht. 

Land Projekt Projekttyp Investitions- Finanzierung 

volumen 

(Mio. E) 

Armenien Yerevan Logistic Centre Logistik 24,4 Betreiber, Weltbank, ADB 

Aserbeidschan Baku - Alyat - Beyuk Kesik Schiene 1.000 Betreiber, Weltbank, 

Railway rehabilitation 

Aserbeidschan, 

Tschechische Exportbank 

Bulgarien Varna Ferryboat Eisenbahnfähre 1,0 Betreiber 

Georgien Poti-Baku Container Block Train Schiene 8,5 Betreiber 

Kasachstan Shymkent – Tashkent Road Straße 71,0 Betreiber, EBRD 

Reconstruction 

Kirgistan Aero Navigation Facilities Luftsicherheit 15,6 Betreiber 

Modernization 

Moldawien Slobozia Bypass on Chisinau- Straße 21,3 Verhandlungen 

Giurgiulesti Road 

nicht abgeschlossen 

Rumänien Mures-Iasi-Ungheni Motorway Straße 6.100 Verhandlungen 

Section 


Tadschikistan Vahdat-Karmayk (Kyrgyz border) Schiene 1.600 Verhandlungen 

Railway 


Türkei Istanbul Atatürk Airport Luftfahrt 5,0 Betreiber 

Passenger Right Information Centre 

Ukraine Ilyichevsk Port Multi-Modal Hafen 7,0 Betreiber 

Complex 

Usbekistan Centralised Information IT 15,0 Usbekistan 

Web for Customs 

Priorisierte Projekte 2012 – präsentiert auf demTRACECA Investmentforum 2012 

126

Die Finanzierungsmöglichkeiten von PPP 

im Wandel der Zeiten 

Von Dr. Hans-Georg Napp 

Trotz vieler erfolgreich umgesetzter Vorhaben konnte sich in der Gesellschaft 

und damit auch häufig auf politischer Ebene bislang keine echte 

Unterstützung für PPP entwickeln. Stattdessen führte die zunehmende 

Verunsicherung bei der Entscheidung für eine Beschaffungsvariante PPP 

teilweise zu einem Rückzug. 

Makroökonomisch konnte man zwar erwarten, 

dass die deutsche Konjunktur durch den stabilen 

Arbeitsmarkt und die belebte Entwicklung der 

Binnennachfrage positiv beeinflusst wird; doch 

hatten die Auswirkungen der Kapitalmarktkrise 

erhebliche Folgen für die Mittelbeschaffung – 

selbst bei rein kommunaler Bonitätsleihe. Zudem 

bedürfen Erhaltung und Ausbau der öffentlichen 

Infrastruktur neben den Anforderungen der Energiewende 

im Besonderen und den finanzpolitischen 

Herausforderungen im Allgemeinen großer 

Anstrengungen auf allen föderalen Ebenen. Wenngleich 

die Steueraufkommen für 2011 und 2012 

positive Zahlen gebracht haben, ist die Belastbarkeit 

öffentlicher Haushalte für all diese Aufgaben 

vielfach nicht mehr gegeben. Daher scheint es 

geboten, dass Bund, Länder und Kommunen die 

Chancen auf wirtschaftliche Vorteile und betriebswirtschaftliche 

Effizienz prüfen, um öffentliche 

Gelder wirkungsorientiert einsetzen zu können. 

Eine erhöhte politische Offenheit für PPP sollte 

die Folge sein. 

Sensibilisierung der öffentlichen Hand 

hat richtigerweise zu einer Beschäftigung 

und damit zu einer Quantifizierung 

jeder einzelnen ein Projekt bestimmenden 

Einflussgröße geführt. Dabei 

geht es letztlich um eine Gesamtoptimierung 

über den Lebenszyklus und damit 

die Realisierung von Effizienzvorteilen, 

die natürlich auch die jeweilige Betriebsphase 

beinhalten. 

Zur Finanzierungsseite öffentlich-privater Partnerschaftsprojekte 

ist festzustellen, dass die stark 

gestiegene Unsicherheit der Kreditinstitute bezogen 

auf ihren eigenen Liquiditätsbedarf sowie die 

Beeinträchtigung einer zuverlässigen Bonitätseinschätzung 

der Geschäftspartner die Refinanzierung 

vieler Institute nur mit (Marktrisiko-)Aufschlägen 

erlaubten bzw. erlauben. Die Frage der 

(Re-)Finanzierung auch bei PPP-Projekten steht 

daher stärker denn je im Fokus. PPP-Finanzierungsstrukturen, 

insbesondere beim einredefreien 

Ankauf von Forderungen, waren bzw. sind aber 

von den Auswirkungen der Krise weniger betroffen 

als viele andere Bereiche der Wirtschaft. 

Dr. Hans-Georg 

Napp ist Bankdirektor 

und Leiter des 

Zielkundenbereichs 

„Öffentliche Hand/ 

Kommunalnahe 

Unternehmen“ 

der Landesbank 

Hessen-Thüringen 

und stellvertretender 

Vorsitzender des PPP- 

Vereins Hessen e.V. 

INSTRUMENTE UND VERFAHREN 

Die öffentliche Hand hat mit Beschaffungsalternativen 

im Rahmen von PPP bis dato also durchaus 

ein neues Verständnis zur Realisierung von öffentlichen 

Infrastrukturprojekten entwickelt. Mit der 

Umsetzung erfolgversprechender PPP-Strukturen 

ging eine Sensibilisierung der öffentlichen Hand 

bezüglich der preis- und kostenbestimmenden 

Faktoren von Infrastrukturprojekten einher und 

Die PPP-Finanzierungssystematik bietet in der 

Regel umfangreiche Variationsmöglichkeiten, um 

auf die geänderten Rahmenbedingungen zu reagieren. 

Bonitätsunabhängig können Darlehensanfragen 

aber oft nicht mehr aus einer Hand allein 

bedient werden. Dabei sind interne Restriktionen 

ebenso ausschlaggebend wie lange Laufzeiterwartungen 

auf der Kundenseite. Es empfiehlt sich 

127

da her, bereits bei Ansprache der Bankpartner die 

Aufteilung des Finanzierungsbedarfs auf mehrere 

Gläubiger in Erwägung zu ziehen oder die aktuell 

häufig mit maximal zehn Jahren darstellbare Kreditlaufzeit 

durch Zinsderivate für die verbleibende 

Restlaufzeit abzusichern, um die Kalkulationssicherheit 

für die Projektgesamtdauer zu erhöhen. 

Wesentliches Ziel einer risikoadjustierten Finanzierung 

ist die Identifikation und sachgerechte 

Zuweisung von Projektrisiken. Die Projektfinanzierung 

ist allgemein anerkannt die Form der Finanzierung, 

mit der in der weitestgehenden Art 

Entscheidungskompetenzen sowie eine deutliche 

Trennung von Leistungserstellungen und politischer 

Einflussnahme. Dies trägt mit dazu bei, dass 

die Privatwirtschaft und die öffentliche Hand näher 

zusammenrücken müssen, um auch weiterhin 

die Chancen im PPP-Markt gemeinsam und vorteilsstiftend 

zu heben. 

Berücksichtigung des Gemeinwohls 

Hochtaunusklinik Bad Homburg, ein Projekt der BAM Deutschland AG und der Hannover Leasing, finanziert durch die Landesbank 

Hessen-Thüringen, Bayerische Landesbank und die TaunusSparkasse 

und Weise Risiken auf den privaten Projektpartner 

übertragen werden. Finanzierungspartner werden 

daher an die Projektprüfung und an die Projektbegleitung 

hohe Anforderungen stellen. Hierin liegt 

ein wesentlicher Vorteil auch für den öffentlichen 

Auftraggeber. 

Zu den Projektrisiken zählen hierbei Konflikte 

zwischen den beiden Partnern, wie etwa der Verlust 

von öffentlichem Einfluss sowie ein Imageverlust 

auf beiden Seiten, wenn das Projekt nicht 

erfolgreich verläuft. Ein gelungenes PPP-Projekt 

benötigt daher klar verteilte Verantwortungs- und 

Wenngleich gelegentliche Kritik an der Bürokratie 

durch viele Bürger geteilt wird, geht dies 

allerdings nicht mit einem Ruf nach mehr echter 

Privatisierung einher. Vielmehr hat sich die 

Skepsis gegenüber Privatisierungen in den letzten 

fünf Jahren eher verstärkt. Gemäß der Studie von 

forsa „Bürgerbefragung öffentlicher Dienst 2011“ 

stimmten beispielsweise 82 Prozent der Befragten 

dafür, Schulen als öffentliche Hochbauten nicht 

zu „privatisieren“, für den öffentlichen Personennahverkehr 

sehen dagegen nur 40 Prozent, dass 

dieser in öffentlicher Regie verbleiben solle. Es 

gilt daher, vertragliche Partnerschaftsmodelle dahingehend 

zu entwickeln, dass gegenüber der Öffentlichkeit 

ein hohes Maß an Transparenz sichergestellt 

wird und gleichzeitig möglichst viele der 

128

Aspekte beachtet werden, die für die Kommunen, 

die Beschäftigten und die Bürger von Bedeutung 

sind. Die Berücksichtigung des Gemeinwohls etwa 

durch eine die privaten Haushalte und damit 

die Bürger schonende Gebührenpolitik könnte 

zu Lasten einer Gewinnmaximierung als Zeichen 

gesetzt werden, das zu einer Akzeptanzerhöhung 

beitragen kann. Dies nicht zuletzt, da Daseinsvorsorge 

nicht nur die flächendeckende Bereitstellung 

von Leistungen unter Kosten- und Qualitätsaspekten 

beinhaltet, sondern auch die aktive 

Einbindung der Nutzer und damit Bürger an der 

Weiterentwicklung und Nachhaltigkeit öffentlicher 

Dienstleistungen. 

Die zunehmende Bedeutung solcher Fragen und 

die Bedeutung der Einbindung der Bürgerschaft 

bei Planung und Realisierung bedeutender Infrastruktur-Großprojekte 

steckt die Rahmenbedingungen 

und Eckpunkte der Zusammenarbeit 

zwischen privatem und öffentlichem Sektor neu 

ab. Gelungene Kommunikation trägt in diesem 

Zusammenhang erheblich dazu bei, diese Ziele 

der öffentlichen Hand, das heißt des Staates und 

der Kommunen, mit Hilfe von PPP zu erreichen. 

Gegenüber den Betroffenen und Beteiligten ist 

überzeugend darzustellen, dass es gerade die 

Eigenschaften von PPP sind, die zu mehr Qualität, 

mehr Effizienz, weniger Kosten und mehr 

Transparenz führen. Deshalb ist es immer wieder 

sinnvoll, die Besonderheiten von PPP in geeigneter 

Form herauszustellen. Diese sind Planen, 

Bauen, Betreiben, Finanzieren und ggf. Verwerten 

aus einer Hand im Rahmen der Lebenszyklusbetrachtung, 

optimale Risikozuordnung, outputorientierte 

Leistungsbeschreibung, optimierte 

Transparenz und eine partnerschaftliche Form der 

Kooperation. Dies impliziert, dass Planungs- und 

Genehmigungsverfahren effizienter sowie die 

Kommunikation und Teilhabe der Bürger bei Infrastrukturprojekten 

verbessert werden sollten. 

Risiken quantifizieren 

Zurück zu den Finanzierungsaspekten: Im Rahmen 

der bei PPP-Projekten erforderlichen Wirt- 

schaftlichkeitsuntersuchungen wird die Forfaitierung 

von manchen Beratern – neben dem 

obligatorischen Vergleich mit einer Kommunaldarlehensfinanzierung 

– auch mit der Finanzierungsform 

„Projektfinanzierung“ verglichen. 

Im Hinblick auf die Risikopositionen des öffentlichen 

Auftraggebers bietet die Forfaitierung in 

Verbindung mit einer PPP-Zwischenfinanzierung 

die Möglichkeit, gewisse Risiken auf den privaten 

Auftragnehmer zu verlagern, die bei einer Kommunaldarlehensfinanzierung 

bei der öffentlichen 

Hand verbleiben würden. Eine weitergehende 

Risikoübertragung ist im Vergleich hierzu aber 

nur unter Verwendung einer Projektfinanzierung 

möglich. 

Letztlich ist eine Risikoverlagerung von der öffentlichen 

Hand auf den privaten Partner aber nicht 

Selbstzweck, sondern muss immer im Verhältnis 

zu den damit verbundenen Mehrkosten beurteilt 

werden. Bei Wirtschaftlichkeitsvergleichen zwischen 

Forfaitierung und Projektfinanzierung werden 

also die jeweiligen Mehr- bzw. Minderrisiken 

für die öffentliche Hand quantifiziert und in die 

Bewertung mit aufgenommen. Es hat sich vielfach 

gezeigt, dass die Projektfinanzierung in der Gesamtbetrachtung 

der Risiko- bzw. Kostenrelation 

insbesondere bei großvolumigeren PPP-Projekten 

auch wirtschaftlicher sein kann als ein Forfaitierungsmodell. 

Dies liegt u.a. an den bei Projektfinanzierungen 

bestehenden, im Vergleich zur Forfaitierung 

deutlich höheren Transaktionskosten. 

Um einen solchen – nicht direkt vom Projektvolumen 

abhängigen – Kostenblock zu rechtfertigen, 

bedarf es einer gewissen Masse an potenziellen, 

übertragbaren Risiken, die in Proportionalität 

zum Projektvolumen bestehen. Das bedeutet, 

dass der öffentliche Auftraggeber bei vielen Projekten 

erst ab einem gewissen Projektvolumen 

einen angemessenen Preis für die mit Hilfe der 

Projektfinanzierung übertragenen Risiken zahlt. 

Eine Überprüfung, welches Finanzierungsmodell 

– Forfaitierung oder Projektfinanzierung – das 

wirtschaftlichere ist, muss daher im Einzelfall vorgenommen 

werden. 

129

Beabsichtigt der öffentliche Auftraggeber, eine Finanzierung 

als Forfaitierungsmodell auszugestalten 

und damit einen Einredeverzicht zu erklären, 

ist er gut beraten, die Entscheidung bereits im 

Vorfeld der Ausschreibung zu fällen und in der 

Vergabebekanntmachung zu veröffentlichen. Würde 

die Bereitschaft zu einer Einredeverzichtserklärung 

nicht allen Bietern gleichermaßen mitgeteilt, 

könnte dies zu einer Begünstigung einzelner 

Marktteilnehmer im Verfahren führen und möglicherweise 

einen Beihilfetatbestand auslösen. 

Maastrichter Verschuldungskriterien 

Differenziert zu sehen ist nach wie vor die Anrechnungspflicht 

der mit einem Einredeverzicht 

versehenen forfaitierten Forderungen auf den 

öffentlichen Defizitsaldo nach den Maastrichter 

Verschuldungskriterien. EUROSTAT hat zwar 

zur Anrechnung von PPP-Modellen ausgeführt, 

dass Projekte dann nicht im Sinne der Maastrichter 

Kriterien einzurechnen seien, wenn das Baurisiko 

und entweder das Ausfall- oder das Nachfragerisiko 

auf den privaten Partner übertragen 

werden. Aber gerade die Bewertung, wann das 

Ausfall- oder Nachfragerisiko tatsächlich übertragen 

wird, ist strittig. In Abhängigkeit von der 

konkreten vertraglichen Ausgestaltung, insbesondere 

dem Sicherheitenkonzept, kann die einredebefreite 

Forfaitierung jedenfalls dazu führen, dass 

ein hinreichender Risikotransfer auf den privaten 

Partner im Sinne der EUROSTAT-Kriterien nicht 

vorliegt und die Verbindlichkeiten im Sinne der 

Maastrichter Verschuldungsregeln anrechnungspflichtig 

sind. 

Abschließend sei festzuhalten, dass auch bei Herausforderungen, 

die über Partnerschaftsprojekte 

hinausgehen, Projekt- und Finanzierungserfahrungen 

aus PPP-Vorhaben Orientierung für künftige 

Problemlösungen bieten. So trifft gegenwärtig die 

angespannte Finanzlage der staatlichen bzw. kommunalen 

Haushalte auf eine Erwartungshaltung 

der Bürger, ökologisch orientierte Energieversorgung 

zukünftig vor allem auch durch öffentliche 

Leistungserbringer umzusetzen. In der Vergangenheit 

gefällte Privatisierungsentscheidungen bei der 

Daseinsvorsorge werden hinterfragt und die hohe 

Zahl auslaufender Konzessionsverträge führt zu 

einer Auseinandersetzung und neuen Ausrichtung 

der gemeindlichen Energiepolitik. Damit wird 

deutlich, dass Lebenszyklusgedanken, Effizienzgesichtspunkte, 

Nachhaltigkeitsaspekte und Risikoabwägungen 

auch im Rahmen der Energiewende 

Beachtung finden werden. Öffentlich-Private Partnerschaften 

können auch bei Rekommunalisierungen 

– etwa im Bereich der Energienetze – ihren 

Einsatz finden. Damit kann der kommunale Einfluss 

auch auf dem stetig bedeutsamer werdenden 

Energiemarkt gestärkt werden. 

130

Transparenz bei ÖPP-Projekten: Forschungsprojekt 

zeigt Handlungsoptionen 

Von Dr. Johannes Schuy und Anja Tannhäuser 

Kaum ein Schlagwort beherrscht heute den öffentlichen Diskurs so sehr 

wie die Transparenz. Bürgerinitiativen, Verbraucher, Politiker, Kirchen – 

jeder fordert heute mehr Transparenz in allen gesellschaftlich relevanten 

Bereichen. Die Debatte hat auch den ÖPP-Sektor erreicht. 


Kritiker dieser Entwicklung wie der Philosoph 

Byung-Chul Han sprechen inzwischen schon von 

einer Transparenzhysterie, in der die Lebensräume 

der Individuen nahezu vollständig ausgeleuchtet 

werden und in der Transparenz zum Allheilmittel 

einer verunsicherten Gesellschaft verklärt 

wird. 

Die Transparenzdiskussion hat – wenn auch mit 

sehr eingeschränktem Fokus – auch den Bereich 

Öffentlich-Privater Partnerschaften erreicht. Hier 

geht es darum, die von geplanten Projekten betroffenen 

Bürger frühzeitig zu informieren, aber 

auch um die Offenlegung von Dokumenten und 

Verträgen oder um die Nachvollziehbarkeit von 

Verwaltungsentscheidungen. Im Idealfall soll die 

so gewährte Transparenz zu einem verstärkt sachlichen 

Austausch der Perspektiven und Argumente 

zwischen Bürgern und Verwaltung führen. 

Bürgerschaftliches Engagement 

Transparenz – in diesem politischen Sinne – ist 

ein essenzieller Bestandteil des demokratischen 

Prinzips und hat im politischen Prozess eine wichtige 

Feedback-Funktion: Transparenz ermöglicht 

den Bürgern, Probleme wahrzunehmen, Beschwerden 

zu äußern und den politischen Repräsentanten 

Verbesserungsvorschläge mitzuteilen. 

Häufig kann der Repräsentant die drängenden Probleme 

erst hierdurch wahrnehmen und folglich 

effizient bearbeiten. Das Bedürfnis, sich maßgeblich 

in Verwaltungsentscheidungen einzumischen, 

außerparlamentarisch mitzubestimmen und Änderungen 

herbeizuführen, ist prägend 

für das zunehmende bürgerschaftliche 

Engagement. 

Aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit 

des immer noch jungen Beschaffungsmodells 

besteht bei ÖPP-Projekten ein 

höherer Bedarf an Informationen als bei 

schon lange etablierten Beschaffungswegen. 

Fehlende Kommunikation über 

diese Beschaffungsform wird als Verheimlichen 

verstanden und gibt Fehlinterpretationen 

Raum. 

Forschungsprojekt „Transparenz bei 

ÖPP-Projekten“ 

Vor diesem Hintergrund hat die ÖPP Deutschland 

AG im Auftrag des Bundesministeriums der Finanzen 

eine empirische Untersuchung durchgeführt, 

die sich mit der „Transparenz bei ÖPP-Projekten“ 

beschäftigt hat. Ziel der Untersuchung war es, exemplarisch 

die tatsächlichen bzw. wahrgenommenen 

Informationslücken der an einem ÖPP-Prozess 

beteiligten Gruppen in geplanten, laufenden 

und abgebrochenen ÖPP-Projekten zu erheben. 

Die Arbeit wurde in zwei Etappen durchgeführt. 

In der deskriptiven ersten Phase wurden die im 

ÖPP-Prozess relevanten Akteure, deren bisheriges 

Kommunikationsverhalten, die genutzten Medien 

und der rechtliche Rahmen für die Informationsbereitstellung 

identifiziert. Festgestellt wurde, 

dass die Akteure sich unterschiedlich stark an 

Dr. Johannes Schuy 

ist Mitglied des 

Vorstands und 

Anja Tannhäuser ist 

Leiterin Marketing 

& Kommunikation 

der ÖPP Deutschland 

AG. 

131

der Kommunikation in den verschiedenen Phasen 

eines ÖPP-Prozesses – beginnend mit der Bedarfsfeststellung 

über die Vorbereitung bis hin zur 

Vergabe, anschließend mit der Bau- und Betriebsphase 

– beteiligen. Kommunikation und Informationsaustausch 

sind hierbei zwei wesentliche Faktoren 

für eine gefühlte bzw. tatsächliche Erfüllung 

des artikulierten Bedarfs an Transparenz. Dieser 

Bedarf wird durch die Nutzung verschiedener 

Quellen zur Informationsbeschaffung wie auch 

durch rechtliche Einschränkungen der Verfügbarkeit 

von Informationen determiniert. 

In der zweiten Phase wurde auf der Grundlage 

der identifizierten Informationsbedürfnisse und 

Transparenzforderungen eine Online-Befragung 

durchgeführt. Darin sollten die zuvor deskriptiv 

ermittelten Kommunikationsbedürfnisse bestätigt, 

ihre Erfüllung erfragt und die Einflussfaktoren auf 

die Zufriedenheit mit der ÖPP-Kommunikation 

und die Meinungsbildung zu ÖPP ermittelt werden. 

An der im Auftrag der ÖPP Deutschland AG 

von TNS Infratest Sozialforschung GmbH durchgeführten 

Befragung nahmen von 766 eingeladenen 

Personen mit ÖPP-Erfahrung 17,5 Prozent 

(134) aus allen Akteursgruppen wie Verwaltung, 

Politik, Wirtschaft, Betroffene und Betroffenenvertreter 

teil. 

Die Studie deckte auf, dass nicht nur die während 

eines Projekts zur Verfügung stehenden Informationen 

als unterschiedlich wichtig und ausreichend 

empfunden werden. Auch die ausgebildete 

ÖPP-Grundhaltung der am ÖPP-Prozess beteiligten 

Personen führt zu positiven, negativen oder 

neutralen Einschätzungen. Eine weitere wichtige 

Determinante bei der Meinungsbildung über ein 

ÖPP-Projekt ist der subjektive Kenntnisstand der 

ÖPP-Akteure. Fühlen sie sich gut informiert, bilden 

sie eine ausgeprägt positive oder negative Haltung 

zu ÖPP aus. Schätzen sie ihr Wissen als gering 

ein, nehmen sie eine eher ÖPP-neutrale bzw. 

volatile Haltung ein. 

Auch die Wertedisposition der Akteure übt offensichtlich 

einen Einfluss auf ihre Haltung zu ÖPP 

aus. Während eine Leistungsorientierung grundsätzlich 

die positive Haltung zu ÖPP fördert, führen 

Fatalismus und die Auffassung, dass der Staat 

alle Aufgaben selbst erledigen sollte, eher zu einer 

ÖPP-kritischen Haltung. 

Kommunikationsanforderungen 

priorisieren – Gesamtzufriedenheit erreichen 

Die Befragten beurteilten in der Studie 15 identifizierte 

Kommunikationsanforderungen nach ihrer 

Wichtigkeit und der wahrgenommenen Erfüllung 

in einem ÖPP-Projekt. In Verbindung mit der zugrunde 

gelegten Wertedisposition und Informationshaltung 

kann nun ausgesagt werden, welchen 

Einfluss die Erfüllung dieser Kommunikationsanforderung 

auf die Gesamtzufriedenheit mit der 

ÖPP-Kommunikation hat. Der Zusammenhang 

zwischen den Einflussfaktoren und die Handlungsoptionen 

werden in einer Bewertungsmatrix 

abgetragen. Die Einzelbetrachtung der vier Felder 

der Matrix weist Ansatzpunkte für eine Verbesserung 

der Akteurszufriedenheit auf, indem sie 

zwischen Kommunikationsanforderungen unterscheidet, 

die für die Akteure „nur“ selbstverständlich 

sind bzw. deren Erfüllung sie einfach erwarten, 

und solchen, die ihnen tatsächlich wichtig 

sind und deren gute Erfüllung sie durch Loyalität 

honorieren. Verdeutlicht wird in der Matrix, wo 

Handlungsbedarf und Handlungsmöglichkeiten 

bestehen und in welche Richtung Maßnahmen 

zur Steigerung der Zufriedenheit mit der ÖPP- 

Kommunikation gehen sollten. 

Der wichtigste Quadrant liegt oben rechts. Die 

hier positionierten Kommunikationsanforderungen 

werden „Motivatoren“ genannt, da sie von 

den Befragten als (sehr) wichtig angesehen werden 

und außerdem einen starken Einfluss auf die 

Gesamtzufriedenheit haben. 

Im Quadrant unten rechts stehen die „versteckten 

Chancen“. Wenn die hier positionierten Kommunikationsanforderungen 

erfüllt werden, besteht 

ein hohes Potenzial zur Steigerung der Gesamtzufriedenheit 

mit der ÖPP-Kommunikation. Al- 

132

Bewertungsmatrix für ÖPP-Kommunikationsanforderungen 

Wichtigkeit 

1 2 3 4 5 

Y Y Y Y Y 

A10: Veröffentlichung 

der relevanten Vertrags - 

inhalte vor 

Vertragsunterzeichnung 

Erfüllung 

1 2 3 4 5 

Y Y Y Y Y 

Sozialforschung 

Transparenz bei ÖPP-Projekten 

Nov/Dez 2011 

Quelle: TNS Infratest 

Sozialforschung GmbH, 2012 

niedrig Verbale Wichtigkeit hoch 

Pflichtfaktoren 

(Ruhe-)Potenzial 

A10 

v 

Motivatoren 

versteckte Chancen 

niedrig Reale Bedeutung hoch 

Stärken/Schwächen 

(interner Vergleich) 

y weit überdurchschnittlich 

Y überdurchschnittlich 

X durchschnittlich 

V unterdurchschnittlich 

v weit unterdurchschnittlich 

Einfluss auf Gesamtzufriedenheit 

mit der 

ÖPP-Kommunikation 

lerdings werden diese Anforderungen selten als 

wichtig beurteilt. 

Anforderungen, die zwar von den Befragten subjektiv 

als sehr wichtig bewertet werden, jedoch 

nur einen geringen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit 

haben, stehen im Quadrant oben links. 

Sie werden Pflichtfaktoren genannt. 

Wenn Kommunikationsanforderungen im Vergleich 

zu den anderen Anforderungen kaum thematisiert 

wurden und keinen aktuellen Einfluss 

auf die Gesamtzufriedenheit haben, stehen diese 

als „Ruhe-Potenzial“ im Quadrant unten links. 

Beispiel: Veröffentlichung relevanter 

Vertragsinhalte 

erfüllen. Unabhängig von einzelnen Kommunikationsanforderungen 

wurden die Teilnehmer 

nach ihrer Gesamtzufriedenheit mit der ÖPP- 

Kommunikation gefragt und gaben auch hier auf 

einer Skala von 1 bis 5 an, ob sie sehr zufrieden 

bis sehr unzufrieden sind. Beide Beurteilungen 

ergeben für das hier angezeigte Beispiel einen 

Wert, der sich auf der x-Achse in der linken Hälfte 

der Matrix befindet. Dieser Wert drückt die reale 

Bedeutung der bezeichneten Kommunikationsanforderung 

für die Befragten aus. In diesem Fall 

bedeutet es, dass die Vertragsveröffentlichung vor 

Unterzeichnung für die 134 Befragungsteilnehmer 

im Durchschnitt eine geringe reale Bedeutung 

hat, das heißt, dass sie auch nur einen geringen 

Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit mit der ÖPP- 

Kommunikation in einem Projekt hat. 

Auf der x-Achse „reale Bedeutung“ wird der ermittelte 

Wert aus der Angabe der Befragten abgetragen, 

ob sie die Kommunikationsanforderung 

„Veröffentlichung der relevanten Vertragsinhalte 

vor Vertragsunterzeichnung“ (gelbe Skala oben 

rechts, die in die grafische Umsetzung als Quadrat, 

Punkt oder Dreieck in der Matrix mündet) 

Auf der y-Achse „verbale Wichtigkeit“ wird demgegenüber 

der von den Befragten selbst angegebene 

Wert angezeigt, welche subjektive Bedeutung 

sie der Erfüllung einzelner Kommunikationsanforderungen 

beimessen (graue Skalen oben links). 

Auch auf dieser Achse erhält die Kommunikationsanforderung 

„Veröffentlichung der relevanten 

133

Vertragsinhalte vor Vertragsunterzeichnung“ eine 

niedrige Bewertung. Die Teilnehmer haben diesen 

Aspekt als wenig wichtig benannt. 

Das vorgenannte Beispiel A10 „Veröffentlichung 

der relevanten Vertragsinhalte vor Vertragsunterzeichnung“ 

zeigt, dass diese Kommunikationsanforderung 

im Rahmen von ÖPP-Prozessen als 

weit unterdurchschnittlich erfüllt angesehen wird, 

gleichzeitig von den Befragten jedoch als wenig 

wichtig bewertet wird. Außerdem hat die Erfüllung 

dieser Anforderung wenig Einfluss auf die 

Gesamtzufriedenheit im ÖPP-Kommunikationsprozess. 

Die Erfüllung dieser Kommunikationsanforderung 

kann daher – vorerst – vor anderen 

Handlungsoptionen zurückstehen. 

Die erforderliche Transparenz bei ÖPP-Projekten 

kann verbessert werden, wenn sich alle beteiligten 

Akteure um einen umfassenden Vertrauensaufbau 

bemühen. Das kann in den verschiedenen 

ÖPP-Projektphasen unterschiedlich umgesetzt 

werden. Die Untersuchung hat gezeigt, dass für 

eine erfolgreiche Kommunikation folgende Parameter 

entscheidend sind: 

x Ausgewogene und nachvollziehbare Darstellungen 

von Argumenten und Entscheidungen 

der Verwaltung und Politik helfen, Vertrauen zu 

schaffen. Neben der Vorstellung von Chancen 

und Vorteilen sollten dabei auch kritische Fragen 

beantwortet werden. 

x Die politischen Entscheidungen für oder gegen 

ein ÖPP-Projekt sollten transparent und 

nachvollziehbar begründet werden. Dies beinhaltet 

auch eine verständliche Darstellung 

von alternativ bestehenden – jedoch nicht gewählten 

– Handlungsoptionen. 

x Die öffentliche Verwaltung muss die von einem 

ÖPP-Projekt betroffenen Mitarbeiter und Nutzer 

frühzeitig in ihre Planung einbeziehen. Nur 

so können alle Argumente – aber auch berechtigte 

Ängste und Sorgen – im Entscheidungsprozess 

berücksichtigt werden. 

x Nach dem Vertragsabschluss können die Veröffentlichung 

ausgewählter Vertragsinhalte und 

Kennzahlen sowie eine Projektevaluation das 

Verwaltungshandeln legitimieren und so Vertrauen 

schaffen. Aus Erfahrungsberichten können 

zudem andere öffentliche Entscheider lernen 

und Nutzen für eigene Projekte ziehen. 

Ableitung von Handlungsmöglichkeiten 

Die Untersuchung „Transparenz bei ÖPP-Projekten“ 

hat gezeigt, dass die Parameter, wie zufrieden 

die an ÖPP-Projekten Beteiligten mit der 

Kommunikation sind, stark variieren. Sie werden 

maßgeblich beeinflusst durch die Grundhaltung 

zu ÖPP, die Wahrnehmung von Informationen zu 

einem konkreten ÖPP-Projekt, eigene Werte und 

Ziele sowie die Erfolgseinschätzung des ÖPP-Projekts. 

Diese Aspekte sind von großer Bedeutung. 

Denn je höher die Akzeptanz von ÖPP-Projekten 

ist, desto größer sind deren Erfolgschancen und 

desto größer ist die Zufriedenheit der Verwaltung 

und der Bürger mit den handelnden Personen und 

deren Entscheidungen. Die Studie zeigt viele Anhaltspunkte 

auf, wie die Kommunikation zielgruppenspezifisch 

verbessert werden kann. Sie kann 

unter www.partnerschaften-deutschland.de/trans 

parenz bestellt werden bzw. steht als PDF zum 

Download zur Verfügung. 

134

Kooperation fördert Projekterfolg: 

Analyse des privaten Lebenszyklus-Pilotprojekts 

Von Prof. Dr. Andreas Pfnür, Kevin Meyer und Dr. Christian Glock 

Bei der Realisierung von Bauprojekten ist es Usus, zahlreiche einzelne 

Leistungspakete an unterschiedliche Auftragnehmer oder alternativ in 

Form von Generalunternehmerverträgen zu vergeben. Bei diesen Realisierungsvarianten 

kommt es oft zu konfrontativem Verhalten der beteiligten 

Parteien. Demgegenüber bieten kooperative Vertragsmodelle die 

Möglichkeit, die einzelnen Projektpartner zielführend zu motivieren und 

den Projekterfolg gemeinschaftlich zu steigern. 


Der Lebenszyklus einer Immobilie umfasst im 

Allgemeinen die Phasen der Konzeption, der 

Planung und der Bauausführung sowie die Nutzungs- 

bzw. Betriebsphase. Heute existieren unterschiedliche 

Ansätze, wie die Handlungsfelder 

der jeweiligen Phasen kombiniert und umgesetzt 

werden. Eine weit verbreitete Variante ist die 

konventionelle Beschaffung, bei der die primären 

Elemente des Erstellungsprozesses, d.h. die Planung 

und Bauausführung, in der Verantwortung 

unterschiedlicher oder getrennter Organisationen 

liegen. 

Alternativ gibt es noch den managementorientierten 

Ansatz: Hier erfolgt der Beschaffungsprozess 

durch eine einzelne Organisation in Verbindung 

mit dem Projektierer und anderen Beratern. Die 

eingebundenen Akteure managen und koordinieren 

alle mit der Leistungserstellung verbundenen 

Aufgaben und Aktivitäten. 

Als dritte Alternative hat sich in den vergangenen 

Jahren das integrierende Modell etabliert. 

Bei dieser Variante wird eine Organisation 

aufgebaut, die für die gesamte Planung 

und den Bau eines Objekts verantwortlich ist 

und alle Wertschöpfungsstufen koordiniert. 

Dieses integrierende Modell kann in zwei 

Unterformen unterteilt werden, zum einen 

in Design und Build (D&B) und zum anderen 

in Design, Build, Operate und Transfer 

(DBOT). Hierunter fällt u.a. auch das 

PPP-Konzept. 

Koordinationsmechanismen von 

Netzwerken 

Das PPP-Konzept unterscheidet sich 

von den alternativen Beschaffungsvarianten 

neben der beschriebenen organisatorischen 

Ausgestaltung noch durch 

den zugrunde liegenden Koordinationsmechanismus. 

In der Vergangenheit 

stand ein Immobiliennutzer bei der Beschaffung 

neuer, immobiliarer Ressourcen 

vor der Make-or-Buy-Entscheidung. 

Diesen beiden Alternativen liegen die 

Koordinationsformen der Hierarchie 

und des Marktes zugrunde. 

Koordinationstriade Budäus (2003) 

Markt – „buy“ 

(Vertrag) 

Investor 

PPP 

Netzwerk 

(Vertrauen, Zielkongruenz) 

Hierarchie – „make“ 

(Autorität, Anweisung) 

Klassisch 

Prof. Dr. Andreas 

Pfnür ist Leiter des 

Fachgebiets Immobilienwirtschaft 

und 

Baubetriebswirtschaftslehre 

an der 

TU Darmstadt sowie 

Mitglied im Vorstand 

des Bundesverbands 

Public Private Partnership 

e.V. 

Kevin Meyer ist 

wissenschaftlicher 

Mitarbeiter am 

Fachgebiet Immobilienwirtschaft 

und 

Baubetriebswirtschaftslehre 

an der 

TU Darmstadt. 

Dr. Christian Glock 

ist Mitglied der Geschäftsführung 

der 

Bilfinger Hochbau 

GmbH und Arbeitskreisleiter 

im Bundesverband 

Pub lic 

Private Partnership 

e.V. 

135

In Hierarchien erfolgt die Koordination durch 

Anweisungen, die von höherrangigen Ebenen gegenüber 

nachgeordneten Einheiten vorgegeben 

werden. Auf Märkten geschieht die Koordination 

der Akteure über den Preismechanismus, der eine 

Ressourcenverteilung und -verwendung ohne 

einen zentralen Eingriff ermöglicht. Als dritte 

Variante hat sich der Netzwerkansatz etabliert, 

dessen Koordinationsmechanismen das Vertrauen 

und die Zielkongruenz sind. Auf diesem Ansatz 

basiert unter anderem das PPP-Konzept. Bei 

dem Netzwerkansatz wird der Faktor Vertrauen 

im Kontext der Leistungserstellung vor allem als 

„riskante Vorleistung“ der jeweiligen Parteien 

verstanden. Dies bedeutet, dass sich Partner hinsichtlich 

der Leistungserbringung kooperativ verhalten, 

obwohl weder direkte Kontroll- und Sanktionsmechanismen 

noch indirekte Informationen 

zu Qualität und Umfang der Gegenleistung vorliegen. 

Die Koordination mit Hilfe von Zielkongruenzen 

zwischen den beteiligten Parteien kann 

sich auf die Leistungserstellung durchaus positiv 

auswirken. Die beteiligten Parteien stimmen hierbei 

ihre Handlungen miteinander ab und versuchen 

gemeinsam, den Gesamtnutzen des Projekts 

zu maximieren. 

PPP-Konzept auch für Private 

Das Volumen der jährlich realisierten PPP-Projekte 

ist in den vergangenen Jahrzehnten weltweit 

gestiegen und hat sich damit als eine zielführende 

Alternative in der Immobilienbeschaffung 

für die öffentliche Hand etabliert. Treiber dieser 

Entwicklung sind u.a. die hohe Kapitalbindung 

bei Immobilienprojekten und das somit fehlende 

Kapital für höher priorisierte Aufgaben. Hinzu 

kommen das Streben nach einer möglichst hohen 

Effizienz sowie die Reduzierung erheblicher 

Ressourcen-, Qualitäts- und Kostenrisiken. Die 

Zielsysteme des Public Real Estate Management 

(PREM) und des Corporate Real Estate Management 

(CREM) sind hierbei durchaus vergleichbar. 

Beide versuchen den Wertbeitrag der Immobilien 

für den Eigentümer und den Nutzer zu 

erhöhen. Es stellt sich daher die Frage, ob sich 

der PPP-Ansatz nicht auch auf privatwirtschaftliche 

Immobiliennutzer übertragen lässt und 

inwieweit sich dadurch Vorteile für das CREM 

ergeben. 

Pilotprojekt Hauptverwaltung Bilfinger 

Power Systems 

Der Engineering- und Servicekonzern Bilfinger 

hat im Jahr 2011 mit dem ganzheitlichen Leistungsangebot 

„one – Real Estate Performance 

Guarantee“ einen neuen, integrierten Immobilienansatz 

entwickelt. Dieser überträgt das PPP- 

Konzept des integrierten Entwickelns, Planens, 

Bauens, Betreibens und Finanzierens auf die Immobilienbeschaffung 

eines privatwirtschaftlichen 

Unternehmens. 

Die neue Hauptverwaltung von Bilfinger Power 

Systems in Oberhausen steht dabei für das erste 

Bauvorhaben, das im Rahmen des Lebenszyklusansatzes 

Bilfinger one realisiert wird. Im Rahmen 

einer laufenden Forschungskooperation wird dieses 

Pilotprojekt von der Technischen Universität 

Darmstadt wissenschaftlich begleitet. Ziel ist die 

unabhängige Untersuchung der Auswirkungen 

dieser innovativen Beschaffungsvariante auf die 

Anforderungen von Corporates sowie die Bewertung 

des Ansatzes im Vergleich zu bestehenden 

Beschaffungsmodellen. 

Die hier betrachtete Untersuchung basiert u.a. 

auf dem Ansatz einer wirkungsanalytischen Evaluation, 

bei der die resultierenden Effekte auf 

vorab definierte Kriterien in methodisch kontrollierter 

Weise miteinander in Beziehung gesetzt 

werden. Hierfür wurden in einem ersten Schritt 

die individuellen Anforderungen des Corporate 

an das neue Verwaltungsgebäude erhoben. Anschließend 

erfolgte die Phase der Datenerhebung. 

Diese wurde mit der Methode der teilnehmenden 

Beobachtung während der Planungsbesprechungen 

durchgeführt, die alle zwei Wochen 

stattfanden. Ziel der Beobachtung war es, alle 

Aktivitäten innerhalb der Planungsrunde festzuhalten, 

die einen Einfluss auf die vorab definier- 

136

Verteilung der beobachteten Effekte 

Effekte 

45 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Erhöhung der Funktionsfähigkeit 

Reduzierung der Betriebskosten 

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 

Reduzierung der Risiken 

Förderung der Nachhaltigkeit 

Steigerung der Zusammenarbeitseignung 

Erhöhung der Flexibilität 

Reduzierung der Krankheitsquote 

Reduzierung der Instandhaltungskosten 

Reduzierung der Anschaffungskosten 

Reduzierung der Managementkapazitäten 

Zur Validierung und Interpretation der Ergebnisse 

bieten sich anerkannte theoriebasierte Erklärungsansätze 

an. So ist beispielsweise die erfolgreiche 

Reduzierung der Betriebskosten durch den 

Betreiber vor allem mit der Theorie der unvollständigen 

Verträge zu erklären. Nach dieser kann 

ein Vertrag in der Regel nur die Haupteigenschaften 

der geforderten Leistung und allenfalls in 

begrenztem Umfang mögliche Kontingenzen beten 

Anforderungen des CREM haben könnten. 

Die Analyse der Beobachtungsprotokolle erfolgte 

dann mit Hilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse. 

Hierbei wurden die Protokolle nach Effekten 

durchsucht, die Auswirkungen auf die jeweiligen 

Anforderungen des CREM haben. 

Mit der qualitativen Inhaltsanalyse konnten innerhalb 

der 14 Protokolle 154 positive Effekte 

bezüglich der Anforderungen des CREM analysiert 

werden. Vor allem die Anforderungen „Erhöhung 

der Funktionsfähigkeit“, „Reduzierung 

der Betriebskosten“, „Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“ 

und „Reduzierung der Risiken“ 

wurden häufig durch die Interaktionen der Beteiligten 

innerhalb der Planungsbesprechungen beeinflusst. 

Untersucht wurde auch, welcher Akteur innerhalb 

der Planungsbesprechung für die jeweiligen 

Effekte verantwortlich war. Insbesondere bei 

den Anforderungen „Erhöhung der Funktionsfähigkeit“, 

„Reduzierung der Betriebskosten“ und 

„Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“ war 

der Betreiber maßgeblich für den Großteil der Effekte 

verantwortlich. Auch der Bauerrichter, der 

Entwickler und der Architekt waren vergleichbar 

stark für weitere positive Auswirkungen bezüglich 

der Erhöhung der Funktionsfähigkeit verant- 

wortlich. Zur Reduzierung der Risiken konnte 

insbesondere der Bauerrichter die meisten der beobachteten 

Effekte beitragen. Die verbleibenden 

Resultate teilen sich relativ gleichmäßig auf die 

weiteren Teilnehmer der Planungsbesprechungen 

auf. 

Interessant ist ebenfalls der Verlauf der Anzahl der 

beobachteten Effekte über den Beobachtungszeitraum 

hinweg (Abb. S. 138). Die Beobachtungsphase 

begann kurz vor der Grundsteinlegung und 

wird bis zum Einzug des Nutzers andauern. Die 

hier vorgestellten Ergebnisse beziehen sich auf 

den Beobachtungszeitraum von der Grundsteinlegung 

bis zum Richtfest. Es wird ersichtlich, dass 

die beobachteten Effekte mit der fortschreitenden 

Projektrealisierung deutlich abnehmen. 

Spielraum für Auftragnehmer 

137

Verlauf der beobachteten Effekte über die Planungsphase 

Grundsteinlegung 

30 

Richtfest 

Anzahl Effekte 

25 

20 

15 

10 

5 

Effekte 

0 

Zeit 

1.Termin 

2.Termin 

3.Termin 

4.Termin 

5.Termin 

6.Termin 

7.Termin 

8.Termin 

9.Termin 

10.Termin 

11.Termin 

12.Termin 

13.Termin 

14.Termin 

inhalten. Aufgrund dessen bleiben dem Auftragnehmer 

zumeist Spielräume bei der Verfolgung 

eigener Ziele. Bei Bauprojekten bedeutet dies, 

dass dem Auftragnehmer in der Planungs- und 

Bauphase ein gewisses Maß an Entscheidungsspielraum 

über die Wahl der erbrachten Qualität 

verbleibt. In dem Pilotprojekt ist der Betreiber 

gewillt, durch Einflussnahme auf die Planung 

die Qualität der Nutzungseigenschaft des Gebäudes 

zu steigern, um die Kosten und Risiken im 

Betrieb zu reduzieren und somit seine Rendite 

zu optimieren. Die Effekte bezüglich der Funktionsfähigkeit 

und Mitarbeiterzufriedenheit durch 

den Betreiber lassen sich mit der sogenannten 

Resource Based View erklären. Diese Theorie 

besagt, dass sich durch den strategischen Einsatz 

von Spezialisten, die über eine bessere Ressourcenausstattung 

bezüglich materieller Güter, z.B. 

Maschinen, oder immaterieller Güter, z.B. Wissen, 

verfügen, Wettbewerbsvorteile generieren 

lassen. Der Betreiber hat dieser Theorie zufolge 

durch seine Tätigkeiten bei anderen Projekten eine 

hohe Expertise, aufgrund derer er die Planung 

qualitätssteigernd beeinflussen kann. Des Weiteren 

ist die Abnahme der beobachteten Effekte auf 

den Lebenszyklusansatz zurückzuführen. Dieser 

besagt, dass mit fortschreitendem Realisierungsprozess 

die Beeinflussbarkeit innerhalb des Projekts 

exponentiell abnimmt. 

Zielführende Anreizstruktur 

Die hohe Anzahl der beobachteten Effekte bezüglich 

der Nutzeranforderungen zeigt das Potenzial 

einer aktiven, die Wertschöpfungsstufen übergreifenden 

Abstimmung innerhalb der Planungsphasen. 

Durch die Ergebnisse der Untersuchung wurde 

deutlich, dass neben der Organisationsstruktur 

auch eine zielführende Anreizstruktur für den 

Erfolg eines Projekts verantwortlich ist. Die Beteiligten 

in den einzelnen Wertschöpfungsstufen 

und insbesondere der Betreiber haben in den Planungsphasen 

des Pilotprojekts aktiv versucht, die 

Qualität bezüglich der Nutzungseigenschaften zu 

erhöhen. Wie die Abnahme der beobachteten Effekte 

und die daraus gefolgerte abnehmende Beeinflussbarkeit 

mit Projektfortschritt verdeutlicht, 

wurde dies erst durch die frühzeitige Einbeziehung 

des Betreibers ermöglicht. 

Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse auch, dass 

die aktive Einbringung von Know-how durch die 

vorhandenen Anreizstrukturen motiviert wurde. 

Abschließend lässt sich festhalten, dass die 

Kombination aus frühzeitiger Einbeziehung aller 

Akteure und zielführenden Anreizstrukturen 

der Schlüssel zu einer hohen Projektqualität und 

damit auch zu einer erfolgreichen Immobilienbeschaffung 

ist. 

138

Partnerschaftliche Zusammenarbeit: 

Vertrauen senkt Transaktionskosten 

Von Thomas Schubert und Hartmut Fischer 

ÖPP tragen die Partnerschaft bereits im Namen. Angesichts der aktuell 

geführten Debatte stellt sich allerdings die Frage, ob es sich bei dem 

Begriff nicht ohnehin nur um eine euphemistische Umschreibung einer 

normalen Besteller-Ersteller-Beziehung handelt, mit der die klaren, teils 

gegensätzlichen Interessen beider Seiten verbrämt werden sollen. 


Aus unserer langjährigen Beratungspraxis wissen 

wir durch die Begleitung öffentlicher Auftraggeber 

mit Controllingleistungen in der Bau- und 

Betriebsphase, dass ein partnerschaftlicher Umgang 

miteinander sowohl auf Auftraggeber- (AG) 

als auch Auftragnehmerseite (AN) nicht immer 

selbstverständlich ist. Andererseits sind wir im 

Rahmen dieser Tätigkeit aufgrund vieler positiver 

Beispiele zu der Überzeugung gelangt, dass 

ein kooperativer Ansatz beiden Seiten nützt und 

schneller zu wirtschaftlichen Ergebnissen führt, 

die auf andere Weise nicht oder nur mit deutlich 

mehr Aufwand erreicht werden könnten. 

Partnerschaften im wirtschaftlichen Kontext 

Um ihre Aufgaben zu erfüllen, stellt sich für die 

öffentliche Hand – genau wie für Unternehmen 

– immer wieder die grundsätzliche Frage, ob die 

dafür notwendigen Leistungen wirtschaftlicher 

über Außenstehende bezogen oder innerhalb der 

eigenen Organisation erbracht werden können. 

Für Unternehmen wird diese Entscheidungsproblematik 

make or buy? in der Neuen Institutionenökonomik 

unter den Stichworten „Markt“ 

und „Hierarchie“ wissenschaftlich diskutiert und 

ist eng mit der Transaktionskostentheorie verbunden. 

Lange Zeit galten Mischformen zwischen 

diesen beiden idealtypischen Modellen als instabil 

und vorübergehend. Erst seit den 1980er Jahren 

reift die Erkenntnis, dass unter bestimmten 

Rahmenbedingungen – z.B. bei Lieferantenbeziehungen 

in dynamischen und hochtechnologischen 

Industrien und anderen 

komplexen Beschaffungsvorgängen – 

sogenannte hybride Koordinationsformen, 

die Merkmale von Markt und Hie- 

und Hartmut Fischer 

Thomas Schubert 

rarchie aufweisen, effizient sein können sind geschäftsfüh - 

und zu nachhaltigen gegenseitigen Wirtschaftlichkeitsvorteilen 

führen. Diese 

rende Gesellschafter 

der VBD Beratungsgesellschaft 

für Behörden 

mbH. 

werden unter den Stichworten „Netzwerke“ 

und „Kooperationen“ diskutiert. 

Viele Erkenntnisse aus diesem Bereich 

lassen sich daher auch auf ÖPP übertragen. 

Eine Partnerschaft zwischen Unternehmen ist auf 

eine längerfristige Zusammenarbeit ausgelegt und 

setzt neben den notwendigen wirtschaftlichen 

und technischen Geschäftsgrundlagen einen offenen 

Informationsaustausch im Hinblick auf den 

Kern der Zusammenarbeit und einen Zustand 

gegenseitigen Vertrauens voraus. Die wesentliche 

Voraussetzung für eine gut funktionierende Partnerschaft 

ist der nachhaltige gegenseitige Nutzen, 

der aus der engen Zusammenarbeit zu ziehen ist. 

Hier werden die Parallelen zu ÖPP deutlich, die 

als langfristig vertraglich geregelte Zusammenarbeit 

zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft 

definiert werden. Die erforderlichen 

Ressourcen – zum Beispiel Know-how, Betriebsmittel, 

Kapital, Personal etc. – werden von den 

Partnern zum gegenseitigen Nutzen in einen gemeinsamen 

Organisationszusammenhang eingestellt. 

Vorhandene Projektrisiken werden entspre- 

139

chend der Risikomanagementkompetenz der Projektpartner 

optimal verteilt. 

Hilfe bei komplexen Aufgabenstellungen 

Auch für die öffentliche Verwaltung besteht die 

grundsätzliche Alternative, Leistungen mit eigenem 

Personal zu erstellen oder im Wettbewerb 

am Markt zu beschaffen. Ersteres kommt für 

Know-how-intensive, spezifische, hoheitliche 

Kernaufgabenstellungen öffentlicher Verwaltungen 

mit einem langfristigen und regelmäßigen Bedarf 

bei gleichzeitig begrenztem Marktangebot in 

Frage. Die Beschaffung am Markt dagegen lohnt 

sich bei unspezifischen, abschließend beschreibbaren 

Leistungen mit breitem Angebot. Hier kann 

der öffentliche AG von geringen Produktionsund 

Transaktionskosten profitieren, die sich aus 

Losgrößenersparnissen, Lernkurveneffekten und 

Differenzierungsvorteilen unter Wettbewerbsbedingungen 

ergeben. 

Kooperationen werden dann erforderlich, wenn 

komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen 

sind. Dies ist in der Regel bei Know-how-intensiven, 

spezifischen Aufgaben mit geringem Wiederholungsaspekt 

für den jeweiligen AG oder 

bei sich schnell ändernden Rahmenbedingungen 

der Fall, besonders wenn die Aufgabe außerhalb 

der Kernkompetenz der öffentlichen Verwaltung 

liegt. 

Viele Beschaffungsaufgaben der öffentlichen Verwaltung 

müssen gleichzeitig unterschiedlichen, 

teils widerstrebenden Interessen gerecht werden. 

Durch steigende Ansprüche in allen Teilbereichen 

und eine Vielzahl von nicht einfach zu 

überschauenden Wechselbeziehungen wird die 

Lösungsentwicklung immer komplexer. Je nach 

Ausgangssituation ist es gar nicht mehr so einfach, 

die Mittel zu beschreiben, mit denen sich 

die ergebende Gesamtproblematik am besten 

lösen lässt. Verlässt man sich zu schnell auf nur 

ein Entwurfskonzept, steckt man rasch in der 

Sackgasse oder befindet sich zumindest auf einer 

Einbahnstraße. 

Leistungen ergebnisorientiert beschreiben 

Die Idee von ÖPP ist nun, diese Lösung nicht 

mehr selbst zu entwickeln, sondern das Knowhow, 

die Spezialisierungsvorteile und Innovationspotenziale 

von Anbietern unter Anwendung 

von Marktanreizmechanismen zu nutzen, damit 

diese im Wettbewerb um den Zuschlag eine 

abgestimmte und wirtschaftlich optimierte Gesamtlösung 

für alle ausgeschriebenen Teilleistungen 

entwickeln. Dazu werden in den Ausschreibungen 

die genauen Mittel und Wege zur 

Funktions- und Ergebniserreichung nicht mehr 

abschließend beschrieben. Vielmehr werden 

die angestrebten Ziele und alle zu berücksichtigenden 

Rahmenbe dingungen einschließlich der 

qualitativen Mindestanforderungen zur Aufgabenstellung 

gemacht. Nur Entscheidungen, die 

nicht rein wirtschaftlich gefällt werden können, 

müssen vorab selbst getroffen werden. Neben 

dem Nutzen dieser Vorgehensweise ergibt sich 

als Konsequenz bei der Vertragsdurchführung ein 

stärkerer Kooperations- und Koordinationsbedarf, 

um Leistungen zu konkretisieren oder auf veränderte 

Rahmenbedingungen zu reagieren. 

Zwar gibt die Ergebnisorientierung der öffentlichen 

Hand in der Regel eine starke Verhandlungsposition. 

Dennoch wird man auch auf Auslegungsspielräume 

für geschuldete Leistungen 

stoßen. Die vorhandenen Unterlagen werden mal 

dem AG, mal dem AN die besseren Argumente 

liefern. Wenn dann jedes Mal die betreffende Seite 

versucht, ihren Nutzen zu maximieren, werden 

zukünftige Einigungen meist zeitaufwendiger 

und kostenintensiver sein und in der Regel nicht 

zu optimalen Ergebnissen führen. Dabei spielt 

nicht nur der tatsächlich erzielte, sondern auch 

der von jeder Seite wahrgenommene Nutzen eine 

wichtige Rolle. 

Partnerschaftliches Verhalten kein 

Selbstzweck 

Der Hauptnutzen einer partnerschaftlichen Herangehensweise 

liegt in der fortlaufenden wirt- 

140

schaftlichen Optimierung. Dazu ist es wichtig, 

dass die Ergebnisorientierung auch während der 

Vertragsdurchführung als Grundhaltung erhalten 

bleibt. Partnerschaftliches Herangehen kann sich 

für öffentliche AG auszahlen: 

x in kostenneutral verbesserter Planung oder 

Ausstattung, 

x in der Partizipation an Verhandlungserfolgen 

mit Nachunternehmern, 

x durch Flexibilität bei notwendigen 

Leistungsänderungen, 

x durch geringere Transaktionskosten beim 

Vertragscontrolling. 

Der AN kann z.B. auf größeres Verständnis und 

Kompromissbereitschaft bei objektiven Problemen 

in der Leistungserstellung, eine bessere Akzeptanz 

zusätzlicher Kosten bei nicht vorhersehbaren 

Mehrleistungen, Unterstützung in seinem 

Marketing und ebenfalls auf geringere Transaktionskosten 

setzen. 

Ein partnerschaftlicher Umgang bedeutet jedoch 

nicht, dass Kostenaspekte bei der Entscheidungsfindung 

außen vor bleiben und gar die Grundsätze 

der Wirtschaftlichkeit durch die öffentliche 

Hand vernachlässigt würden. Daher ist auch in 

einer gut funktionierenden Zusammenarbeit eine 

fortlaufende Erfolgskontrolle unerlässlich. 

Faktoren einer erfolgreichen Partnerschaft 

Vertrauen und Kommunikation machen den Unterschied 

zu konventionellen Vertragsbeziehungen 

aus. Neben einer guten wirtschaftlichen Basis und 

klaren, handhabbaren Vertragsregelungen sind 

hier die wesentlichen Erfolgsfaktoren zu suchen. 

In der Ausschreibungsphase sind die Möglichkeiten 

zum offenen Informationsaustausch vergaberechtlich 

beschränkt, der Vertrauensaufbau 

beginnt jedoch bereits jetzt. Von Bieterseite ist 

dazu neben einer überzeugenden Darstellung 

von Kompetenz und Leistungsfähigkeit vor allem 

Verlässlichkeit erforderlich. Für die Vergabestellen 

ergibt sich ein fairer Umgang mit den 

Bietern schon allein aus den Grundsätzen von 

Transparenz und Gleichbehandlung, aber auch 

aus der Pflicht zur Vermeidung unnötiger Angebotskosten. 

Als positiver Nebeneffekt eines partnerschaftlichen 

Umgangs mit allen Bietern werden 

die Transaktionskosten der Verfahren nicht 

unnötig gesteigert, da Anreiz und Notwendigkeit 

für Nachprüfungsverfahren sinken. Auch der Vertragsabschluss 

kann oft schneller erfolgen. 

Charakteristika von Partnerschaften 

Markt 

Hierarchie 

Funktionsspezialisierung 

Funktionsintegration 

Marktlicher Effizienzdruck 

„Schutz vor Marktdruck“ 

Opportunismus 

Vertrauen 

Partnerschaft 

Informationsinseln 

Informationsaustausch 

Charakteristika von Partnerschaften (Darstellung in Anlehnung an Holger Siebert (2001): Ökonomische Analyse von 

Unternehmensnetzwerken) 

141

Einheitliches Vertragsverständnis erforderlich 

ÖPP-Verträge entspringen einem Grundverständnis 

zu Leistungssoll, Aufgaben- und Risikoverteilung 

sowie einer Projekthistorie. Alle Informationen 

und Intentionen lassen sich in einem 

Vertrag nie vollständig abbilden. Daher ist ein 

einheitliches Vertragsverständnis erforderlich – 

und zwar bei allen Mitarbeitern, die in Fragen 

der Vertragsdurchführung bzw. Vertragsauslegung 

involviert sind. Förderlich sind ein regelmäßiger, 

interner Informationsaustausch sowie größtmögliche 

Personalkonstanz auf beiden Seiten. Wird 

beispielsweise bei einem Landkreis nach erfolgreichem 

Zuschlag das Projekt für die Bauphase in 

die Hände eines neuen Projektteams gelegt, weil 

die Zuständigkeit von Fachämtern wechselt, geht 

nicht nur Wissen verloren. Auch der Aufbau von 

Vertrauen muss bei jedem Personalwechsel wieder 

neu beginnen. 

Vertrauen basiert u.a. auf positiven Erfahrungen 

und Verlässlichkeit. Daher ist es sinnvoll, früh im 

Projekt eindeutige und verständliche Regeln zu 

benennen und diese dann durch das tatsächliche 

Handeln aller Projektbeteiligten fortlaufend zu 

bestätigen. Dies beinhaltet z.B. klare Kommunikations- 

und Entscheidungswege. Die häufige 

mündliche Kommunikation – am besten in regelmäßigen 

Projektgruppensitzungen – ist dabei 

unersetzlich. Entscheidungen und deren Grundlagen 

sollten dennoch schriftlich und für beide 

Seiten transparent dokumentiert werden. 

Dies gilt insbesondere für die Prozedere bei Leistungsänderungen, 

bergen sie in der Regel doch 

das größte Konfliktpotenzial. Aus der Beratungspraxis 

und den Berichten von Kommunen wissen 

wir, dass alle folgenden Nachtragsverhandlungen 

schnell und zielführend verlaufen, wenn es 

bei den ersten Nachträgen gelungen ist, pragmatische 

und faire Verhandlungsgrundsätze zu 

etablieren, die der ursprünglichen Risikoteilung 

entsprechen. Auch das richtige Augenmaß für 

Aufwand und Nutzen von Nachtragsverhandlungen 

vermeidet Kosten. Wichtig ist dazu auch 

gegenseitiges Verständnis. Für Private erscheinen 

die Entscheidungswege der öffentlichen Hand oft 

verschlungen, die verfolgten Ziele teils irrational. 

Verwaltungen dagegen können die wirtschaftlichen 

Zwänge, die sich aus Zeit- und Kostendruck 

ergeben, oft nicht im gleichen Maße nachvollziehen. 

Wenn Ziele und Zwänge des Partners klar 

sind und bei der Lösungssuche der Blickwinkel 

entsprechend verbreitert wird, lassen sich oft 

Win-Win-Situationen schaffen, die bei konventioneller 

Vorgehensweise zunächst nicht ins Blickfeld 

geraten wären. Gleichzeitig muss die öffentliche 

Hand akzeptieren, dass die Übertragung von 

Projektrisiken auch die Nutzung von Chancen 

enthält. Will man als Auftraggeber an allen erzielten 

Einsparungen partizipieren, weil der Auftragnehmer 

vermeintlich zu Unrecht daran verdient, 

Mehrkosten für eingetretene Risiken aber 

ausschließlich auf dessen Seite belassen, entfällt 

der gegenseitige Nutzen und damit eine wichtige 

Grundlage für die Partnerschaft. 

Vertrauen zahlt sich aus 

Langjährig stabile Partnerschaften im Privatbereich 

beruhen u.a. auf Positivität. Das bedeutet: 

x nicht dem Partner alle Schuld an Problemen 

zu geben, 

x auf die Fähigkeit zur gemeinsamen Problemlösung 

zu vertrauen, 

x in Auseinandersetzungen nicht das Ende der 

Beziehung zu sehen, 

x regelmäßig in einem positiven Stil zu 

kommunizieren. 

Auch wirtschaftliche Partnerschaften basieren 

auf Vertrauen, das von den Akteuren aufgebaut 

und immer wieder bestätigt werden muss. Wird 

es enttäuscht, ist es schnell irreparabel zerstört. 

Es ist sicher kein Zufall, wenn bei erfolgreichen 

ÖPP die öffentlichen Auftraggeber regelmäßig das 

gute Vertrauensverhältnis zwischen den Partnern 

hervorheben. 

142

Bündelung von PPP-Projekten: 

Herausforderungen heterogener Portfolios 

Von Monica A. Schulte Strathaus und Anett Sommer 

Durch die Bündelung von Immobilien können öffentliche Träger in kurzer 

Zeit umfangreiche Sanierungsrückstände beheben und Werterhalt 

dauerhaft sicherstellen. Der Aufwand für Ausschreibung und Vergabe 

reduziert sich, Skaleneffekte realisieren sich in größerem Umfang, die 

Bedürfnisse großer Nutzergruppen werden gleichberechtigt bedient. 

Was muss beachtet werden, damit sich diese Vorteile durch PPP-Großprojekte 

verwirklichen? 


PPP-Großprojekte zeichnen sich durch große Investitionsvolumen 

und hohe Komplexität aus. Bei 

Großprojekten handelt es sich aber nicht nur um 

technisch höchst innovative Einzelprojekte, wie 

z.B. das Westdeutsche Protonentherapiezentrum 

Essen. Großprojekte können auch Portfolios sein, 

die aus vielen Einzelimmobilien bestehen und 

ein großes finanzielles Volumen in Relation zum 

kommunalen Haushalt einnehmen. Die wesentlichen 

Merkmale solcher Projekte sind u.a.: 

x unterschiedliche Gebäude bzw. unterschiedliche 

Nutzungsarten 

x mehrere Nutzergruppen, die einzubeziehen 

und deren Anforderungen aufeinander abzustimmen 

sind 

x die parallele Realisierung vieler einzelner Bauvorhaben 

an mehreren Standorten 

x die Vielzahl von unterschiedlichen Anforderun 

gen an die Bauleistung, z.B. energetischer 

Gebäudestandard/Passivhausstandard, Beachtung 

Denkmalschutz, Integration von Architektenwettbewerben 

oder Vorplanungen, 

Sanierungen/Aufstockungen/Anbauten/ 

Umbauten 

x die Berücksichtigung vielschichtiger öffentlicher 

Interessensgruppen 

x die Überschneidung von Zuständigkeiten im 

Genehmigungsprozess (Koordination der Interessen 

und Anforderungen verschiedener Behörden 

und Richtlinien) 

x großes mediales Interesse 

PPP-Portfolios finden sich bisher vor 

allem im Bildungssektor. Denkbar sind 

diese Projekte aber auch in den Sektoren 

Verwaltung und Sportstätten. Beispielhaft 

können im Bereich Bildung 

folgende PPP-Projekte genannt 

werden: 

x Berufliche Schulen Hamburg: Sanierung, 

Umbau und Neubau von 15 Schulen 

x Schulen der deutschsprachigen Gemeinschaft 

in Eupen, Belgien: Sanierung und Neubau 

von 8 Schulen 

x Schulen Bergneustadt: Sanierung und Neubau 

von 7 Schulen 

x Schulen Kreis Offenbach: Sanierung von 

49 Schulen in Los Ost und 41 Schulen in 

Los West 

x Schulen Braunschweig: Modernisierung von 

9 Schulen und 3 Kitas 

Herausforderungen bei PPP-Portfolios 

Bei der Bildung von Portfolios lassen sich mit 

Blick auf die Ausschreibung und den anzusprechenden 

Bieterkreis die größtmöglichen Effizienzvorteile 

realisieren, wenn die gebündelten Anforderungsprofile 

nicht zu unterschiedlich sind. 

Dadurch kann erreicht werden, dass das Projekt 

als ein Gesamtprojekt betrachtet wird und nicht 

bloß als die Summe vieler Einzelprojekte. 

Monica A. Schulte 

Strathaus ist Partner 

und Anett Sommer 

ist Managerin bei der 

Ernst & Young Real 

Estate GmbH. 

143

Effizienzvorteile lassen sich aber durchaus auch 

realisieren, wenn es sich nicht um Objekte mit 

gleichen Anforderungsprofilen handelt, weil 

auch in diesem Fall arbeitsintensive Prozesse des 

Auftraggebers wie z.B. Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, 

politische Zustimmungen 

oder Verhandlungen nur einmal anfallen 

und nicht pro Einzelprojekt durchgeführt werden 

müssen. 

Vereinfachend kann gesagt werden, je homogener 

ein Portfolio ist, desto schneller können Ziele 

in Leistungsbeschreibungen formuliert und im 

Verhandlungsverfahren geklärt werden. Hierdurch 

wird auch den Bietern ermöglicht, effizientere 

und leistungsfähigere Strukturen zu schaffen. 

Es macht verständlicherweise einen deutlichen 

Unterschied, ob beispielsweise bei zehn Immobilien 

drei als Passivhaus, zwei auf Grundlage von 

Vorplanungen aus Architektenwettbewerben neu 

gebaut sowie zwei Denkmäler im laufenden Betrieb 

saniert und drei Bestandsgebäude umgebaut 

und energetisch modernisiert werden – oder ob 

zehn Immobilien durch Sanierung auf einen gleichen 

Qualitätsstandard gebracht werden sollen. 

Im Rahmen der Bedarfsfeststellung müssen ausreichend 

Zeit und personelle Kapazitäten für die 

Beschaffung von erforderlichen Datengrundlagen 

zur Verfügung gestellt werden. Es gelten hier 

in Bezug auf Detailtiefe und Genauigkeit die gleichen 

Anforderungen wie bei Einzelprojekten. 

Um die Menge der Unterlagen beherrschen und 

diese gleichzeitig für den weiteren Ausschreibungs- 

und Vergabeprozess nutzen zu können, 

empfiehlt sich die Einrichtung webbasierter 

Datenräume. 

Der Rückhalt in politischen Entscheidungsgremien, 

bei Nutzern sowie einflussreichen Interessenvertretern, 

wie z.B. der Handelskammer, sollte so 

früh wie möglich hergestellt werden. 

Detaillierte Leistungsbeschreibung 

Neben der organisatorischen Aufgabe, die Flut 

an Informationen und Unterlagen zu verarbeiten, 

besteht die Herausforderung darin, grundsätzliche 

Vorgaben und vertragliche Regelungen 

für sämtliche Standorte und Nutzergruppen zu 

definieren. Im Unterschied dazu müssen Ausnahmen 

für Einzelobjekte oder -standorte gesondert 

behandelt werden. Für die Angebotserstellung 

sowie die Realisierung erweist es sich als hilfreich, 

die Soll-Anforderungen der Leistungsbeschreibung 

in zwei Bereiche zu untergliedern: 

Allgemeingültige Anforderungen wie z.B. technische 

Qualitäten und Betriebsleistungen sollten in 

Systematische Angebotsanalyse 

1 2 3 4 5 6 7 8 Bewertungsergebnis 

A ++ –– ! + o ++ + + ++ 7+ 

B – o – + o + – – 2– 

C + ++ o – –– o ++ + 3+ 

D o + ++ ++ – – o o 3+ 

E –– – –– –– + ++ –– –– 8– 

144

einem übergeordneten Teil beschrieben werden. 

Spezifische Anforderungen, die der Nutzungsart 

oder einer besonderen baulichen Situation geschuldet 

sind, sollten in einem separaten Teil pro 

Standort oder Nutzergruppe beschrieben werden. 

Bieterentschädigungen decken die Kosten einer 

Angebotserstellung häufig nicht vollständig ab. 

Der Aufwand bei der Angebotserstellung für solche 

Projekte ist naturgemäß sehr groß und der 

Angebotsumfang kann häufig in Umzugskartons 

bemessen werden. Um den Aufwand auf Auftraggeber- 

wie auch auf Bieterseite überschaubar 

zu halten, empfiehlt es sich, den Umfang der mit 

dem Angebot vorzulegenden Unterlagen in der 

ersten Angebotsphase zu beschränken. In der 

zweiten Angebotsphase können dann von einem 

kleineren Bieterkreis weitere oder detaillierte Angaben 

abgerufen werden. 

Wie auch bei Einzelprojekten ist die Einbindung 

der Nutzer in die Auswertung der Angebote absolut 

hilfreich. Bei Portfolios ist es sinnvoll, hierbei 

Gruppen je Standort oder Nutzer zu bilden, um 

alle Einzelmeinungen zu Stärken, Schwächen 

und Optimierungspotenzialen in überschaubaren 

Zeitfenstern aufzunehmen. Die Zusammenfassung 

der Gruppenergebnisse kann dazu führen, 

dass eine Nutzergruppe mit dem Gesamtergebnis 

unzufrieden ist bzw. dieses zunächst nicht akzeptieren 

kann. Wie die Abbildung zeigt, ist das 

in Summe mit „7+“ am besten bewertete Angebot 

A für die Nutzergruppe 2 aufgrund von z.B. 

schlecht gelösten funktionalen Zusammenhängen 

der einzelnen Räume oder der architektonischen 

Gestaltung nicht ausreichend. 

Dass ein solcher Fall auftreten kann, sollte bereits 

in der Vorbereitungsphase allen Beteiligten 

kommuniziert werden. Um sicherzustellen, dass 

den Nutzern eine für ihre Bedürfnisse geeignete 

Gebäudeplanung realisiert wird, sind von vornherein 

Maßnahmen und Vorgehensweisen abzustimmen, 

wie solche unbefriedigenden Angebotsbestandteile 

im weiteren Verhandlungsverfahren 

optimiert und weiterentwickelt werden können. 

Dies können z.B. Planungsüberarbeitungen und 

Kommentierungen parallel zu den Verhandlungsgesprächen 

sein. 

Leistungsänderungen festhalten 

Ein Ziel der Vorbereitungs- und Vergabephase ist 

es, den Zeitraum zwischen Bedarfsfeststellung 

und Zuschlag so kurz wie möglich zu halten. 

Da die Vorbereitungs- und Vergabephase für ein 

Großprojekt selbst bei Einhaltung aller terminlichen 

Ziele meist mehrere Jahre benötigt, überrascht 

es nicht, wenn sich Nutzeranforderungen 

im Laufe der Zeit ändern. 

Daher sollten bereits in der Ausschreibungs- und 

Verhandlungsphase klare vertragliche Mechanismen 

zum Umgang mit Leistungsänderungen vereinbart 

werden. Um diese erfolgreich mit Leben 

zu füllen, ist durch Auftragnehmer und öffentlichen 

Träger ein gewisser Spagat zu meistern. 

Zum einen sind die Angebotsplanungen mit den 

Nutzern ausführlich abzustimmen und ggf. anzupassen, 

zum anderen muss hierbei darauf geachtet 

werden, dass Vertragstermine nicht gefährdet 

werden. An diesen Terminen – üblicherweise 

Baufertigstellungstermine – hängen u.a. Finanzierungsverträge 

mit Banken, die bei Nichteinhaltung 

oft beträchtliche Mehrkosten auslösen. Des 

Weiteren hängt von der Einhaltung dieser Termine 

häufig das Stimmungsbild der öffentlichen 

Wahrnehmung ab. Es bedarf also eines leistungsfähigen, 

partnerschaftlich agierenden Teams von 

Auftraggeber und privatem Partner, das in der Lage 

ist, Veränderungen umzusetzen und gleichzeitig 

Kosten und Termine zu berücksichtigen. 

Zur Steuerung von Kosten ist es erforderlich, 

das Gesamtprojekt und seine gesamten Veränderungen 

im Auge zu behalten. Werden einzelne 

Standorte oder Nutzergruppen ausschließlich als 

separate Einzelprojekte betrachtet, besteht die 

Gefahr, dass der Fokus nicht mehr darauf liegt, 

Einsparmöglichkeiten an einem Standort oder bei 

einer Nutzergruppe zu identifizieren, um damit 

Mehraufwendungen an einem anderen Stand- 

145

ort oder einer anderen Nutzergruppe auszugleichen. 

Beide Vertragspartner müssen diesen Spielraum, 

der sich bei Portfolios einstellt, als Chance 

verstehen. 

Konsequenzen aufzeigen 

Zur Steuerung des zeitlichen Rahmens sind klare 

Prozesse zu implementieren. Der Nutzer 

muss durch entsprechende Dokumente in einem 

hinreichenden zeitlichen Rahmen in die Lage 

versetzt werden, die Umsetzung seiner Änderungsbedarfe 

zu beurteilen und zu bestätigen. Es 

müssen aber gleichzeitig Konsequenzen aufgezeigt 

werden, was passiert, wenn Entscheidungen 

nicht in der erforderlichen Geschwindigkeit 

getroffen werden. Es wird häufig gerade vor dem 

Hintergrund einer erhofften langjährigen guten 

Zusammenarbeit als schwierig empfunden, Nutzern 

Grenzen aufzuzeigen oder ggf. sogar Wünsche 

auszuschlagen. 

Vor allem aufgrund der Parallelität der Leistungserbringung 

in der Bauphase, aber auch später 

im Gebäudebetrieb muss sich eine Vielzahl von 

Projektbeteiligten organisieren und koordinieren. 

Hierfür ist es gerade bei PPP-Portfolios von 

großer Bedeutung, klare Regeln zur Projektkommunikation 

und zum Entscheidungs- und Schnittstellenmanagement 

zu vereinbaren. 

Chancen nutzen 

Gelingt es, mehrere Vorhaben richtig zu bündeln, 

lassen sich durch PPP-Portfolios deutliche Vorteile 

realisieren. Grundvoraussetzung sind die Vorüberlegungen 

des öffentlichen Aufgabenträgers 

bei der Zusammenstelllung eines solchen Portfolios. 

Hierbei kann die Unterstützung durch fachkundige, 

erfahrene Beratung hilfreich sein. 

Ein möglichst homogenes PPP-Portfolio bietet die 

größte Chance, wirtschaftliche Vorteile durch Bildung 

von Skaleneffekten zu nutzen. Aber auch 

durch die Bündelung unterschiedlicher Anforderungsprofile 

lassen sich dadurch Vorteile realisieren, 

dass Leistungen, wie z.B. Machbarkeitsstudien 

und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen, 

nur einmalig für alle Portfoliobestandteile durchgeführt 

werden müssen. Innerhalb vergleichsweise 

kurzer Zeit kann ein großer Umfang von 

Sanierungsstau behoben und ein dauerhafter 

Werterhalt sichergestellt werden. Die Bedürfnisse 

großer Nutzergruppen können gleichberechtigt 

befriedigt werden. Damit kann auch verhindert 

werden, dass am Beispiel von Bildungseinrichtungen 

Lehrer und Schüler an Schulen abwandern, 

die zeitgemäßere Lern- und Arbeitsmöglichkeiten 

bieten. Für Politik und öffentliche Aufgabenträger 

bieten die Überlegungen im Rahmen der 

Portfoliobildung auch die Möglichkeit, ganzheitlich 

gesamte Verantwortungsbereiche der öffentlichen 

Daseinsvorsorge zu betrachten und zu 

entwickeln. 

146

ÖPP und Energieeffizienz: Mit richtigen Maßnahmen 

langfristigen Erfolg sichern 

Von Dr. Robin Heidel, Kai Mathieu und Henrik Vogt 

Energieeffizienz hat bei ÖPP eine wichtige Bedeutung und muss langfristig 

sichergestellt werden. Maßnahmen dazu sind einerseits das 

Umsteigen auf alternative Energiequellen wie Wind, Sonne oder Wasser 

und andererseits deutliche Energieeinsparungen. 


Im ersten Bereich ist die öffentliche Hand durch 

energiewirtschaftliche Gesetzgebung, z.B. das Erneuerbare-Energien-Wärmegesetz 

(EEWärmeG) 

gefordert, im zweiten Bereich durch Vorbildfunktion 

u.a. beim energieeffizienten Bau und Betrieb 

öffentlicher Hochbauten. 

über die Vertragslaufzeit gewährleisten 

zu können. Der ganzheitliche Ansatz 

muss von beiden Vertragsparteien – öffentliche 

Hand und privater Partner – 

angenommen und umgesetzt werden. 

Doch wie definiert sich dieser Ansatz? 

Um dem Ziel einer energieeffizienten Immobilie 

im Rahmen eines ÖPP-Modells gerecht zu 

werden, ist ein ganzheitlicher Energiemanagementansatz 

für diese Beschaffungsvariante zu berücksichtigen. 

Die Frage nach innovativen, technischen 

und wirtschaftlichen Lösungen gilt es vor 

dem Hintergrund sich wandelnder Rahmenbedingungen 

immer wieder neu zu beantworten, bis 

hin zur Frage, wie die Nutzungsphase ausgestaltet 

werden muss, um auch nach Fertigstellung 

der Immobilie einen energieeffizienten Betrieb 

verbunden mit sinnvollen Anpassungsregelungen 

Die Darstellung zeigt, welchen Einfluss 

ein ganzheitlicher Energiemanagementansatz 

auf die Energieeffizienz und die 

damit verbundene Energiekostenentwicklung 

eines ÖPP-Hochbauprojekts 

hat. Deutlich wird dabei, dass in allen 

und insbesondere in den anfänglichen 

Projektphasen die richtigen Maßnahmen 

auf Auftraggeber- (AG) und Auftragnehmerseite 

(AN) zu treffen sind, 

um die Energieeffizienz nachhaltig zu 

steigern. 

Energiemanagement von ÖPP-Hochbauprojekten 

Dr. Robin Heidel ist 

Projektmanager und 

Kai Mathieu ist Energiemanager 

bei 

GOLDBECK Public 

Partner GmbH. 

Henrik Vogt ist Niederlassungsleiter 

Bonn bei DU Diederichs 

Projektmanagement 

AG & Co. KG. 

 

 

strategische Maßnahmen 

operative Maßnahmen 

Energiekosten ohne Energiemanagement 

Energiekosten strategisch verbessert 

Energiekosten strategisch & operativ optimiert 

 

 

 

 

Vertragslaufzeit eines ÖPP-Projekts 

 

Quelle: Heidel, R. 

147

Energiemengendifferenzierung eines Gebäudes 

Energiemengen 

Wärme 

Strom 

Wasser 

Heizung 

Warmwasser 

Gebäude 

Nutzungsspezifisch 

Quelle: Heidel, R. 

Energieziele früh festlegen 

In der Konzeptionsphase werden vorwiegend 

qualitative Eigenschaften für das Projekt zusammengetragen, 

sodass in diesem Zusammenhang 

bereits die Ziele für das Energiemanagement 

(EM) zu definieren sind. Hierbei müssen die politischen, 

ökologischen, finanziellen und sozialen 

Randbedingungen der jeweiligen Kommune berücksichtigt 

werden. Diese energetischen Ziele 

dienen im Weiteren als Vorgabe für die notwendigen 

Festlegungen. Konkret kann die Einbindung 

regenerativer Maßnahmen eine Zielsetzung sein, 

die sich z.B. durch den Einsatz einer Photovoltaik- 

oder Geothermie-Anlage erreichen lässt. 

Ein weiteres Ziel kann z.B. sein, ein Passivhaus 

zu realisieren. Die entsprechenden qualitativen 

und quantitativen Auswirkungen sind bereits 

im Rahmen des PPP-Eignungstests adäquat zu 

berücksichtigen. 

In der weiteren Projektvorbereitung sind mehrere 

Maßnahmen umzusetzen. Für die vorläufige 

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung (WU) können 

zunächst Kennwerte aus der Literatur oder Normen 

(u.a. VDI 3807) herangezogen werden, wobei 

die Entscheidung zu treffen ist, ob für die Eigenbauvariante 

(PSC) ein Minimal-, Mittel- oder 

Maximalwert angesetzt werden kann. Minimale 

Verbrauchskennwerte können für den PSC nur 

prognostiziert werden, wenn bereits ein effektives 

EM von der Kommune umgesetzt wird. Zur 

genaueren Einschätzung der Energieverbrauchsmengen 

kann eine Vorplanung erstellt werden. 

Anhand dieser wird es möglich, Energiemengenermittlungen 

auf Basis konkreter Rechenverfahren 

zu erstellen und sie dem PSC zugrunde zu 

legen. 

Ferner sind in der Risikoallokation der WU die 

von dem privaten Partner erwarteten Mengengarantien 

und Preise bzw. Versorgungsverträge zu 

berücksichtigen und während der Vergabephase 

anhand der Bieterangaben zu überprüfen und 

fortzuschreiben. Entscheidender Aspekt bei der 

Energierisikoverteilung ist die Beeinflussbarkeit 

für zu erwartende Energieverbräuche. Dabei ist 

eine grundsätzliche Differenzierung der Energiemengen 

vorzunehmen. 

Die Energieverbräuche von Gebäuden lassen 

sich grundsätzlich in die drei Teilbereiche Wärme, 

Strom und Wasser unterscheiden. Diese sind 

in weitere Unterbereiche zu gliedern. Wärme 

ist zu unterscheiden nach Heizungswärme und 

Warmwasser. Diese Abgrenzung ist deshalb von 

Bedeutung, weil das Risiko der jährlich unterschiedlichen 

Witterung bzw. Temperaturschwankungen 

bei der Betrachtung der Heizungswärme 

berücksichtigt werden muss. Hingegen ist die 

148

Warmwasserbereitung weitestgehend unabhängig 

von den klimatischen Bedingungen und somit 

nur nutzungsabhängig. Bei einer gemeinsamen 

Betrachtung darf der von der Außentemperatur 

unabhängige Anteil nicht witterungsabhängig berücksichtigt 

werden. 

Elektrischer Strom wird in die Bereiche Gebäudestrom 

und nutzungsspezifischer Strom unterschieden. 

Bei den nutzungsspezifischen Stromaufwendungen 

handelt es sich um solche, die 

durch Einbauten gem. der Kostengruppen 370 

oder 470 gemäß DIN 276 oder der Kostengruppe 

600 zugeordnet werden. 

Diese Einbauten werden teilweise nicht von dem 

privaten Partner geliefert und eingebaut. Sie beschafft 

der öffentliche AG regelmäßig in Eigenregie 

und baut diese selber ein oder stellt sie dem 

Privaten bei. In der Regel wird dieser deren Instandhaltung 

dann nicht übernehmen. Mit der 

Übernahme der Instandhaltungspflicht hat der 

private Partner allerdings den wesentlichen Einfluss 

auf die entsprechenden Anlagen und damit 

auf die Energiemengen. Daraus ergibt sich, dass 

der Private das Risiko nur für die Energiemengen 

übernehmen kann, auf die er durch die Beschaffung 

und Instandhaltung während der Bewirtschaftung 

Einfluss nimmt. 

Richtige Risikoallokation 

Der Energieverbrauch der nutzungsspezifischen 

Einrichtungen und der Ausstattung wird primär 

durch die Nutzer des Gebäudes beeinflusst und 

weniger durch den Betreiber des Objekts. Sofern 

die zu erwartende Nutzungsintensität ausreichend 

definiert ist und der private Partner durch 

einen weitgehenden Leistungsumfang in der 

Bewirtschaftungsphase stärkeren Einfluss durch 

z.B. personelle Präsenz im Gebäude hat, kann 

das Risiko auch für sämtliche Energieverbräuche 

auf den Privaten übertragen werden. Notwendig 

ist in diesem Fall z.B. die Übertragung von Hausmeisterdiensten 

und der Unterhaltsreinigung auf 

den Privaten. Dadurch ist sichergestellt, dass der 

Private täglich in der Immobilie vertreten ist und 

eventuelles Fehlverhalten der Nutzer im Gebäude 

feststellen und beeinflussen kann. 

Oftmals ist in Projekten zu beobachten, dass keine 

Energiepreisabfragen an den privaten Partner 

gerichtet werden. Dies hängt in der Regel mit 

dem politisch begründeten Bedürfnis des öffentlichen 

Partners nach Flexibilität bei der Wahl des 

Energielieferanten und der Möglichkeit, auf geänderte 

energiepolitische Ziele unabhängig reagieren 

zu können, zusammen. Gleichwohl sollten 

im Hinblick auf die wirtschaftliche Optimierung 

des Projekts im Vergabeverfahren die Konditionen 

der Energielieferung bei den Privaten abgefragt 

werden. 

Um dem öffentlichen Partner die Entscheidungsfreiheit 

zu belassen, ob er die Energieversorgung 

vollständig auf den Privaten übertragen möchte, 

bietet sich folgende Vorgehensweise an: Es 

werden Angebote der Bieter sowohl nur mit 

garantierten Verbrauchsmengen als auch mit 

indizierten Energiepreisen abgefordert. Nach 

Auswertung der Angebote und Vergleich der 

angebotenen Energiepreise mit den eigenen Beschaffungskosten 

ist die Entscheidung zu treffen, 

ob die Versorgungsverträge durch den Privaten 

abgeschlossen werden sollen oder dies von dem 

öffentlichen Partner selbst übernommen wird. 

Im Fall der Übertragung auf den Privaten ist eine 

einseitige regelmäßige Kündigungsoption für den 

öffentlichen Partner zu vereinbaren, die es ihm 

ermöglicht, auf geänderte politische Rahmenbedingungen 

zu reagieren. Hierbei sind lediglich die 

Laufzeiten der Versorgungsverträge angemessen 

zu berücksichtigen, die derzeit mehrheitlich ein 

bis drei Jahre aufweisen. 

Langfristige Optimierung sichern 

In der Vergabephase sind die wesentlichen Angaben 

zum Energiemanagement in den Outputspezifikationen 

für die Planung, Bauleistung und 

Bewirtschaftung anzugeben. Daneben müssen 

Anreizregelungen in den Vertrag aufgenommen 

149

werden, um der Ermüdung der Motivation des 

privaten Partners hinsichtlich möglicher Verbesserungsmaßnahmen 

bzw. Modernisierungen des 

Gebäudes entgegenzuwirken und so die langfristige 

Optimierung des Energieverbrauchs zu 

sichern. 

Aufgrund der langfristigen Verträge sind Anpassungsnotwendigkeiten 

mit hoher Wahrscheinlichkeit 

zu erwarten. Daher ist es empfehlenswert, 

vom privaten Partner eine Urkalkulation bezüglich 

des Energiemanagements zu verlangen und 

eine Anpassungsregelung durch einen einfachen 

Berechnungsalgorithmus zu vereinbaren, um den 

Aufwand im Anpassungsfall zu minimieren. Darüber 

hinaus sollte eine sinnvolle Wertsicherungsklausel 

mit den richtigen Indizes für zukünftige 

Energiepreissteigerungen in den Vertrag integriert 

werden. 

Im weiteren Projektverlauf setzt der private Partner 

sein energetisches Konzept für die Bau- und 

anschließende Bewirtschaftungsphase um. Essenziell 

für ihn ist der Übergang zwischen Fertigstellung 

bzw. Abnahme des Objekts in die Nutzungsphase. 

Hier muss sichergestellt werden, dass 

insbesondere das Monitoring-Konzept für die Verbrauchsmengenerfassung 

installiert ist und rechtzeitig 

die Versorgungsverträge mit den jeweiligen 

EVUs abgeschlossen worden sind. Für den Privaten 

geht es im Rahmen des Energiemanagements 

um die planmäßig Steuerung der Energieverbräuche. 

Maßgebliche Einflussfaktoren sind die Einstellungen 

der technischen Anlagen im Gebäude 

und die Vorgaben zum Nutzerverhalten. Darüber 

hinaus ist die jährliche Energieabrechnung mit 

dem Auftraggeber vorzunehmen. 

Nutzerverhalten entscheidet 

Neben der Bedeutung grundsätzlicher Maßnahmen 

ist zu berücksichtigen, dass mehr Technikeinsatz 

in Gebäuden in der Regel dazu führt, dass 

die Instandhaltungskosten steigen und somit ein 

wesentlicher Teil der Energieeinsparungen aufgehoben 

wird. Ein großes Effizienzpotenzial liegt 

weiterhin in der Energie, die gar nicht benötigt 

wird. Hierzu ist daher ein Umdenken in Bezug 

auf gewohnte Komfortansprüche – z.B. stets öffenbare 

Fenster – notwendig. Im Zeitalter des 

Klimawandels und der unumgänglichen Reduzierung 

der CO 2 

-Freisetzung müssen von jedem 

Einzelnen neue Nutzungsgewohnheiten erwartet 

werden können. 

Umso wichtiger ist in diesem Zusammenhang 

auch das Thema Nutzerzufriedenheit. Verschiedene 

Studien haben gezeigt, dass Menschen Hitze 

und Kälte sehr unterschiedlich empfinden, 

sodass ein starres Festhalten an Vorgaben gemäß 

Arbeitsstättenrichtlinien nicht sinnvoll ist. Hier 

gilt es neue Lösungen und Wege zu suchen, wie 

gemeinsam mit den Nutzern einer Immobilie 

Energieeffizienz bei dennoch hoher Behaglichkeit 

im Gebäude erreicht werden kann. Eine zukünftig 

stärkere Sensibilisierung der Nutzer für ein 

energieeffizientes Verhalten ist gerade für die heranwachsenden 

Generationen als Vorbildfunktion 

wichtig und notwendig. 

150

PPP und IT: Erfolgsfaktoren für ein effektives 

Miteinander 

Von Klaus Hahnenfeld 

PPP im Bereich der Informationstechnik (IT) ist in Deutschland eine 

Rarität, zumindest wenn der IT-Service direkt am „Nutzer“ geleistet 

wird. Wa rum tun sich PPP-Vorhaben im IT-Bereich so schwer? Und wie 

kann man dem Thema auf die Sprünge helfen? 


Bekannt geworden sind bisher WIVERTIS, ein 

Projekt zur Unterstützung der Stadtverwaltung 

Wiesbaden, und HERKULES, ein Projekt aus dem 

Bereich der Bundeswehr. 

Seit vielen Monaten gibt es intensive Aktivitäten 

mit dem Ziel, PPP im IT-Bereich voranzutreiben. 

Das geschieht auf speziellen Foren oder übergreifenden 

Veranstaltungen wie den jährlichen 

ÖPP-Bundeskongressen. Es gibt auch seit ca. 

einem Jahr die Initiative eines Teils der IT-Industrie, 

mit der versucht wird, Entscheidungsträger 

der Verwaltung für PPP im IT-Bereich zu 

begeistern. Es wurden viele sogenannte gute Gespräche 

mit Abteilungsleitern und Staatssekretären 

geführt, sowohl auf Bundes- als auch auf 

Landesebene. 

Klaus Hahnenfeld 

keine Ansprechpartner, mit denen konkrete 

Projekte umgesetzt werden könter 

an der FH Mainz 

ist Lehrbeauftrag- 

im Rahmen des 

nen. Auch in der Führungsspitze von 

Masterstudiengangs 

Public Private 

Verwaltungen ist durchweg die Bereitschaft 

festzustellen, neue PPP-Projekte Partnership. 

im IT-Bereich umzusetzen. Das Land 

Hessen hat in seiner Landeshaushaltsordnung 

sogar die Vorgabe aufgenommen, PPP 

immer als Alternative zu bewerten. Es fehlt aber 

durchgängig auf der Managementebene der Verwaltung 

der Anstoß, um konkret tätig zu werden. 

Ohne einen begründeten Anstoß wird die Verwaltungsspitze 

nicht aktiv werden – es sei denn, 

es erscheint ein „harter Knochen“ als Vorgesetzter, 

der sagt, bis wann er welche fundierten Vorschläge 

erwartet. Und der auch seine Vorgaben 

kontrolliert. 

Beides – die Foren und die Gespräche mit Entscheidungsträgern 

– ist im Ansatz ausgesprochen 

lobenswert. Sie haben aber bisher leider wenig 

Wirkung gezeigt. Dieses Ergebnis gipfelte auf dem 

Fachforum „Kooperation und Moderni sierung“ 

des Bundeskongresses ÖPP 2012 in den sogenannten 

Friedrichshainer Thesen vom 23. November 

2012. Zusammengefasst wird dort beklagt, 

dass „das Feld zwar bestellt ist, es aber mit 

der Ernte hapert“. Spielen Industrie und Verwaltung 

Mikado? 

Bereitschaft vorhanden 

Die IT-Industrie wäre schon bereit, neue PPP-Projekte 

anzugehen, findet aber in der Verwaltung 

So entsteht der Eindruck, dass sowohl in der Industrie 

als auch in der Verwaltung niemand weiß, 

ob und wie man den konkreten ersten Schritt tun 

sollte – mit der Folge, dass sich Verwaltung und 

Industrie wie beim Mikado-Spiel in Bewegungsstarre 

gegenübersitzen. 

Ist IT etwas besonderes? 

Es stellt sich die Frage, weshalb es im Bereich 

von Hoch- und Tiefbau leichter zu sein scheint 

als im IT-Bereich, ein PPP-Projekt zu vereinbaren. 

Warum ist es häufiger gelungen, ein Autobahnstück 

oder eine Brücke über ein PPP-Projekt 

zu realisieren und zu betreiben – häufiger als es 

möglich war, die IT-Unterstützung mit Hilfe von 

151

PPP für eine kleine, mittlere oder große Behördeneinheit 

zu vereinbaren? 

Informationstechnik scheint für viele Mitarbeiter 

in der Verwaltung im Vergleich zu Schwimmbädern, 

Schulen, Häusern und Straßen immer noch 

etwas Nebulöses zu sein. Oft besteht auch die 

Annahme, dass der Umgang mit IT ein kritischer 

Prozess der Verwaltung sei, den man nicht aus 

der Hand geben dürfe. Dabei ist die Verwaltung 

schnell dabei, bestimmte Bildschirmgrößen oder 

besondere Softwarepakete zu fordern. Neue Informationstechnik 

kennt man von zu Hause: von 

den eigenen Kindern oder von einem Besuch der 

letzten CeBIT-Messe in Hannover. Und die Industrie 

ist ebenso schnell bereit, diese Technik zu 

liefern. 

Eine neue Technik wäre also einfach zu realisieren. 

Aber es wird eben nicht nur Technik an den 

Arbeitsplatz gestellt, sondern IT-Unterstützung 

und IT-Service greifen unmittelbar in die gewohnte 

Arbeit des Nutzers ein. 

Was soll IT bewirken? 

Nach der Installation von IT kommt es immer 

dann zu Problemen, wenn vorher nicht überlegt 

wurde, welche Verwaltungsabläufe in welcher 

Weise konkret mit dieser Informationstechnik unterstützt 

werden sollen. Es muss deshalb festgehalten 

werden, welche Prozesse unterstützt werden 

sollen, um die Arbeit zu erleichtern, indem 

z.B. ein Mehrfacheintrag von Daten in Formulare 

überflüssig wird oder einmal eingegebene Daten 

von Kollegen mitbenutzt werden können. 

Diese Unterstützung der Verwaltungsabläufe bewirkt 

häufig, dass Personal freigesetzt wird und 

für Aufgaben verfügbar ist, die bisher unbearbeitet 

liegen blieben. Wenn dieses Ziel nicht im Detail 

vorher festgelegt wurde, kann es dazu führen, 

dass das bisherige Personal die Aufgaben wie 

bisher durchführt – jetzt zwar mit Unterstützung 

der Informationstechnik, aber mit mehr Aufwand 

als vorher. Oder einfach ausgedrückt: Wenn die 

Zielvorgaben vor Installation und Betrieb der 

neuen IT nicht konkret formuliert wurden, kann 

man nicht objektiv feststellen, was sich verbessert 

hat. „Erst mal hinstellen und dann weitersehen“ 

ist leider eine häufig praktizierte, aber nicht 

unbedingt zu empfehlende Methode. 

Bedürfnisse prüfen 

Wie kommt man zu den wirklichen Bedürfnissen 

des Nutzers? Man sollte meinen, dass die wirklichen 

Bedürfnisse am besten vom Nutzer selbst 

beschrieben werden können. Wenn man diesen 

Weg geht, kann eine unbezahlbare Liste aus Individualkomponenten 

entstehen, die zu neuen 

Standardprodukten nicht kompatibel wären und 

deren Wartungskosten den verfügbaren Haushalt 

sprengen würden. 

PPP im IT-Bereich – 2 Schritte zum Erfolg 

Schritt 2: 

„Was wird durch PPP besser?“ 

x Partnerschaft leben 

x Wirtschaftlichkeit nachweisen 

x Funktionale Ausschreibung starten 

x Zielvorgaben festschreiben 

x PPP-geeignete Aufgaben herausarbeiten 

x Wirtschaftlichkeit nachweisen 

x IT-Konzept erarbeiten 

x Zielvorgaben festschreiben 

x Aufgaben/Abläufe analysieren 

Schritt 1: 

„Lohnt sich IT-Unterstützung?“ 

152

Wenn ein Analytiker der Industrie in guter Absicht 

ein Zielkonzept entwirft und dieses nicht 

ausreichend mit den künftigen Nutzern diskutiert 

und auf deren wirkliche Bedürfnisse optimiert 

hat, werden die Nutzer in der Regel mit Ablehnung 

des Ergebnisses reagieren. Eine Diskussion 

im Vorfeld ist schwierig, wenn ein Nutzer 

unstrukturiert arbeitet, das heißt, wenn seine 

Arbeitsabläufe nicht standardisiert sind. Noch 

schwieriger ist es, wenn der Analytiker auf einen 

Nutzer trifft, der gar nicht in der Lage ist, seine 

Abläufe selbst zu beschreiben. Hier wäre ein 

technisch hervorragend ausgebildeter Analytiker 

fehl am Platze. Ein Analytiker mit den Eigenschaften 

eines „kommunikativen Friseurs“ wäre 

durch geschicktes Fragen und Wiederholen von 

Antworten am besten in der Lage, die Bedürfnisse 

des Nutzers in der Sprache des Nutzers darzustellen 

und mit seinem Verständnis und Einverständnis 

die optimale Lösung zu finden. 

Um beiden Seiten Freiräume zu lassen, sollten 

die Forderungen vom Kunden funktional beschrieben 

werden – mit dem Risiko, dass der 

Kunde die Bedürfnisse seiner Nutzer nicht ausreichend 

in den funktionalen Forderungen abgebildet 

hat. 

Gemeinsame Aufgabenanalyse 

Warum verstehen wir uns nicht, obwohl wir 

uns stundenlag zuhören? Wenn man einem Gesprächspartner 

zuhört, hat man häufig ein Bild 

vor Augen, das sich durch die Beiträge des Gesprächspartners 

verfestigt oder ändert. Nur wenn 

dieses Bild dem Anfangsbild des Gesprächspartners 

ähnelt, kommen beide zum gleichen Ergebnis. 

Das Ausgangsbild auf jeder Seite wird geprägt 

durch die jeweilige Erfahrung: Ein technisch ausgebildeter 

Analytiker der Industrie kommt in der 

Regel mit einem Bild, gefüllt mit Arbeitsplatzcomputer, 

Tastatur, Bildschirm, Maus, Drucker und 

ihm bekannten Bildschirmmasken. Das Bild eines 

Nutzers in der Verwaltung ist von seinen Arbeitsabläufen 

geprägt: von wiederholten Mitzeichnungen, 

langwierigen Suchvorgängen in Akten 

Wenn man das Ziel hat, PPP im IT-Bereich zu realisieren, 

müssen im ersten Schritt die Vorteile der IT-Unterstützung 

für die Verwaltung deutlich gemacht werden (Quelle: BWI) 

oder mehrfachen Autoritätskorrekturen durch die 

Vorgesetzten in seinen Entwürfen. Beide Bilder 

müssen über eine Aufgabenanalyse zur Deckung 

gebracht werden. 

Das gegenseitige Verstehen wird auch erschwert 

durch die Verwendung von Worten, die unterschiedlich 

interpretiert werden. Das Problem des 

Aufeinander-Einredens ohne zu verstehen kann 

reduziert werden, wenn Analytiker eingesetzt 

werden, die mit der Arbeitsumgebung in der untersuchten 

Verwaltung vertraut sind. Die IT-Industrie 

ist deshalb gut beraten, wenn sie in ihrem 

Analyseteam auch Mitarbeiter einsetzt, die früher 

in der Verwaltung tätig waren, um in der Industrie 

ein Verständnis für die Verwaltungsabläufe zu 

entwickeln. 

Wenn man das Ziel hat, PPP im IT-Bereich zu 

realisieren, müssen in einem ersten Schritt die 

Vorteile durch eine IT-Unterstützung von Arbeitsabläufen 

für die Verwaltung deutlich gemacht 

werden. Wer mit PPP im IT-Bereich Gewinne 

erzielen will, muss der Verwaltung diese Vorteile 

mundgerecht aufbereiten. Erst wenn diese 

Vorteile herausgearbeitet werden konnten, wird 

153

die Verwaltung bereit und in der Lage sein, die 

verschiedenen Realisierungsmöglichkeiten zu untersuchen. 

Eine Möglichkeit ist dann die Realisierung 

über PPP. 

PPP-Erfolgsfaktoren im IT-Bereich 

Um größtmögliche Akzeptanz zu erreichen, 

muss das IT-Angebot die Bedürfnisse des Kunden 

treffen. Wenn man nicht weiß, was mit IT unterstützt 

werden kann und soll, nützt das beste 

technische Angebot nichts. Angenommen, es wäre 

gelungen, die IT-Unterstützung zu konzipieren, 

was sind dann die Erfolgsfaktoren für PPP 

im IT-Bereich? 

x Eine seriöse PPP-Firma wird immer auf Standardabläufe 

und Standardprodukte setzen, mit 

denen sie Erfahrung hat. Wenn der Kunde fordert, 

dass auch Individuallösungen betrieben 

werden, sollten diese außerhalb des PPP-Vertrags 

vereinbart und deren Handhabung standardisiert 

werden. 

für die Seite entstehen, die sich nicht an die 

Vereinbarung hält. 

x PPP-Verträge laufen in der Regel über mehrere 

Jahre, IT zeichnet sich durch kurze Innovationszyklen 

aus. Nur wenn vereinbart wird, 

wie – als Anreiz – durch eine permanente Modernisierung 

der Gewinn der PPP-Gesellschaft 

spürbar ansteigt, wird die PPP-Gesellschaft 

dafür sorgen, dass die IT des Kunden auf dem 

neusten Stand bleibt. 

x Wenn die Organisation innerhalb der Verwaltung, 

die für die IT-Unterstützung verantwortlich 

ist, zunehmenden Druck aus ihrem 

Nutzerbereich verspürt, wird sie selbst die Arbeitsabläufe 

beschreiben, die mit IT verbessert 

und wirtschaftlich unterstützt werden können. 

Wenn zum Druck aus dem Nutzerbereich auch 

noch Haushaltsenge kommt, wird diese Organisation 

die Alternative PPP in ihre Überlegungen 

einbeziehen. Eine enge Zusammenarbeit 

der Industrie mit einem Verwaltungsbereich, 

dem „der Kittel brennt“, ist deshalb unerlässlich. 

Diesen Verwaltungsbereich gilt es zu 

finden und kluge Pilzsammler setzen „Trüffelschweine“ 

für eine gute Ernte ein. 

Zuhören, verstehen, handeln 

Man könnte den „Friedrichshainer Thesen“ 

noch „Frankfurter Grundsätze“, „Bonner Erkenntnisse“ 

oder „Münchner Kerngedanken“ 

folgen lassen: Es wären richtige Einsichten, die 

jeder abnicken kann, die das Problem aber nicht 

verkleinern. 

Um größtmögliche Akzeptanz zu erreichen, muss das 

IT-Angebot die Bedürfnisse des Kunden treffen (Quelle: BWI) 

x Anreize zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit 

fördern die Kreativität der PPP-Gesellschaft. 

Es sollte deshalb vereinbart werden, 

welche konkreten Maßnahmen beide Seiten 

durchzuführen haben, um die Anreize wirken 

zu lassen, und welche finanziellen Nachteile 

Es ist der Verwaltung und der Industrie zu empfehlen, 

nicht nur zu jammern, sondern konkret 

etwas zu tun. Dazu muss man zuhören, verstehen 

und verständlich formulieren. Und wer in 

das Marketing für PPP schon viel investiert hat 

und endlich zu praktischen Erfolgen kommen 

will, kommt nicht daran vorbei, zunächst in den 

beschriebenen ersten Schritt – in die IT-Unterstützung 

– zu investieren, um dann im zweiten 

Schritt mit PPP konkret zu werden. 

154

PPP und IT: Durch strategische Kooperation 

zum Erfolg 

Von Claus Wechselmann 

Die öffentliche Verwaltung befindet sich in einem kontinuierlichen 

Prozess der Modernisierung und Effizienzsteigerung. Die Handlungsspielräume 

werden dabei stark von äußeren Faktoren beeinflusst. Partnerschaften 

und Kooperationen sind strategische Handlungs optionen, 

um mit den Herausforderungen umzugehen, denen die Verwaltung 

gegenübersteht. 

Handlungsbedarf ergibt sich aus der teilweise angespannten 

Haushaltslage. Die Folge dieser Entwicklung 

ist ein verstärkter Spar- und Konsolidierungszwang, 

der sich in den kommenden Jahren 

– u.a. aufgrund der Schuldenbremse – fortsetzen 

wird. Somit sollte ein großes Interesse bestehen, 

vorhandene Haushaltsmittel wirtschaftlicher einzusetzen 

und Leistungen effizienter zu erbringen. 

Im zunehmenden, auf der demografischen Entwicklung 

beruhenden Wettbewerb um qualifizierte 

Arbeitskräfte droht der öffentliche Dienst 

im Vergleich zur Privatwirtschaft als Arbeitgeber 

für junge, leistungsstarke und hochqualifizierte 

Fachkräfte und Akademiker an Attraktivität zu 

verlieren. Laut dem Familienreport 2010 werden 

bereits im Jahr 2015 drei Millionen Fachkräfte, 

insbesondere in den MINT-Profilen Mathematik, 

Informatik, Naturwissenschaft und Technik, 

fehlen. Durch diese gesamtgesellschaftliche Veränderung 

bedarf es geeigneter Instrumente zur 

Personalgewinnung speziell für die öffentliche 

Verwaltung. Notwendige Kürzungen im Personalbereich 

dürfen gleichzeitig aber nicht dazu führen, 

dass der öffentliche Dienst den Zugang zum 

Arbeitsmarkt verliert. 

Innovative Lösungen gefragt 

Der Einfluss des demografischen Wandels ist zunehmend 

spürbar. Die Folgen sind u.a. veränderte 

gesellschaftliche Anforderungen, die sich in ei- 

Claus Wechselmann 

ist Generalbevollmächtigter 

und Mitglied der 

ner Veränderung öffentlicher Aufgaben 

Geschäftsleitung 

bzw. neuen Verwaltungsaufgaben äußern. 

Eine Anpassung des Leistungsanland 

AG. 

der ÖPP Deutschgebots 

wird notwendig, z.B. verstärkte 

häusliche Krankenpflege oder Hilfe zur 

Pflege für ältere Bevölkerungsschichten. Ausgaben 

und aufgewendete Ressourcen im Sozialbereich 

steigen in der Folge beständig, sodass ggf. 

nur innovative Lösungen die Leistungserbringung 

sicherstellen können. 

Zudem darf nicht unberücksichtigt bleiben, dass 

in den vergangenen Jahren die Anforderungen 

an Verwaltungshandeln und -service in Bezug 

auf Qualität, Flexibilität und Leistungsfähigkeit 

gestiegen sind. One-Stop-Government und E-Government 

sind nur zwei Ausprägungen dieser Erscheinung; 

die öffentliche Verwaltung muss sich 

hinsichtlich einiger Verwaltungsdienstleistungen 

zunehmend dem Vergleich mit der Privatwirtschaft, 

gerade was Online-Prozesse angeht, stellen. 

Viele Bereiche der öffentlichen Verwaltung 

haben bereits auf diese Entwicklung erfolgreich 

reagiert und ihre Kundenorientierung massiv vorangetrieben, 

z.B. durch die Gründung von Bürgerämtern 

auf Kommunalebene oder die „einheitliche 

Behördennummer D115“ als Kooperation 

von Bund, Ländern und Kommunen. Es muss 

deshalb sichergestellt werden, dass die öffentliche 

Hand trotz Sparzwängen und Personalmangel 

den gestiegenen Anforderungen der Bürger weiterhin 

gerecht werden kann. 


155

Technologie bestimmt neue Wege 

Die neuen, erweiterten Möglichkeiten der Informations- 

und Kommunikationstechnologien 

stellen sich vor allem aufgrund der kurzen Innovationszyklen, 

der erforderlichen Fachkunde und 

sehr spezifischer Anforderungen gleichfalls als 

Herausforderung, vor allem für kleinteilige Strukturen, 

dar. 

Dies gilt sowohl für das außenbezogene E-Government 

und erst recht für das sich bereits abzeichnende 

M-Government als auch für die Elektronisierung 

von Binnenprozessen. Hinzu kommt, 

dass aus Programmen zur Stärkung des E- und 

Open-Governments, wie z.B. aus dem „Umsetzungskonzept 

für die Nationale E-Government- 

Strategie (NEGS)“ und anderen bundesrechtlichen 

Vorgaben, neue Aufgaben für öffentliche 

Stellen resultieren. Durch das Internet und den 

zunehmenden Einsatz mobiler Endgeräte wie 

Smartphones und Tablet-PCs steigen die Forderungen 

nach Multikanalanwendungen. Im Jahr 

2011 wollten laut einer Studie 55 von 100 Entscheidern 

im öffentlichen Bereich in Web-2.0-Anwendungen 

investieren. Zwei Drittel sahen sogar 

in Applikationen und sozialen Netzwerken geeignete 

Instrumente, um das Verwaltungshandeln 

transparenter zu gestalten. 

Das Zusammenspiel von innovativen Informationstechnologien, 

einer immer größer werdenden 

Wissensgesellschaft und der Forderung nach 

mehr Partizipation führt auch zu neuen Möglichkeiten 

der Kooperation und Kommunikation 

zwischen öffentlicher Verwaltung und Bürgern 

sowie Unternehmen. Diese werden unter dem 

Schlagwort Open-Government diskutiert. Online- 

Formate wie „Frag den Staat“ oder das Open-Data-Portal 

der Stadt Berlin sind innovative Transparenz- 

und Partizipationsinstrumente, die aus der 

Open-Government-Bewegung heraus entstanden 

sind. Immer mehr öffentliche Stellen öffnen sich 

in diesem Zusammenhang gegenüber der Zivilgesellschaft 

und geben Einblick in Entscheidungsabläufe 

und Prozesse, veröffentlichen ihre Daten 

und geben die Möglichkeit zur Partizipation. Insbesondere 

der nur technikgestützt zu realisierende 

Teilbereich des Open-Data, der starke Bezüge 

zum Wissensmanagement in der öffentlichen Verwaltung 

aufweist, lässt sich kaum von jeder öffentlichen 

Stelle in Eigenregie realisieren – allein 

schon, weil es ohnehin einer Verständigung auf 

bestimmte übergreifende Vorgaben und ggf. auch 

einer Standardisierung bedarf. 

Inhaltliche Herausforderungen meistern 

Die genannten Herausforderungen führen daher 

auch zu einer Veränderung der Reformagenda 

der öffentlichen Verwaltung. Die überkommenen 

Mechanismen zur Modernisierung der Verwaltung 

– Aufgabenkritik, Funktional- und Gebietsreformen 

und vieles mehr – erweisen sich nur 

noch als bedingt geeignet. Neue technische Möglichkeiten, 

z.B. E-Government und IT-Kooperationen 

bis hin zum Cloud Computing, die Raumund 

Zeitunabhängigkeit der Leistungserbringung, 

verwaltungswissenschaftlich entwickelte und 

zum Teil auch erprobte Konzepte wie Shared 

Services, Öffentlich-Private Partnerschaften, der 

Gedanke des One-Stop-Governments bis hin zu 

neuartigen Agenturmodellen bieten weitergehende 

Potenziale. 

Dass dabei der Kooperationsgedanke eine herausragende 

Rolle einnimmt, verdeutlicht bereits 

die im Rahmen der Föderalismusreform II neu 

geschaffene Vorschrift des Art. 91c Grundgesetz 

(GG), die für eine relevante Unterstützungsleistung 

– den Betrieb von Informations- und Kommunikationstechnologien 

– die interföderale 

Zusammenarbeit explizit legitimiert und die Kooperation 

als anerkannte Form der Leistungserbringung 

etabliert. Die Vorschrift scheint dabei 

eine Differenzierung zwischen Unterstützungsleistungen 

(„für ihre Aufgabenerfüllung benötigte“) 

und der eigentlichen Wahrnehmung der 

Verwaltungsaufgabe zum Ausdruck zu bringen, 

die bei der zunehmenden Verwirklichung kooperativer 

Lösungsansätze ggf. handlungsleitend sein 

kann. 

156

Art. 91c GG erfasst primär die Kooperation zwischen 

Bund und Ländern bzw. dieser untereinander, 

manifestiert aber auch den politischen Willen 

zur Zusammenarbeit und kann daher ggf. in den 

kommunalen Bereich sowie in die gesamte öffentliche 

Verwaltung ausstrahlen. Kooperation ist 

ein Zeichen der Zeit – und kann zugleich auch 

als Ersatz und Ergänzung der überkommenen 

Modernisierungsagenden gelten. 

Große Einsparpotenziale 

Effizienzgewinne, Kosteneinsparungen, erweiterte 

technologische Möglichkeiten und damit 

verbunden der (Rück-)Gewinn von Handlungsspielräumen 

sind nur einige der zahlreichen Potenziale, 

die bei einer erfolgreichen Realisierung 

von Kooperationen im öffentlichen Sektor erreicht 

werden können. Dies bestätigen Experteninterviews, 

Marktstudien vergleichbarer Projekte 

sowie die Auswertung von Projektberichten. Untersuchungen 

belegen beispielsweise, dass eine 

sektoren- und ebenenübergreifende Zusammenarbeit 

Effizienzgewinne und Kosteneinsparungen 

ermöglicht. Im Rahmen einer Marktbefragung 

der ÖPP Deutschland AG für ein interkommunales 

Dienstleistungszentrum bestätigten die befragten 

sechs großen Anbieter, dass Einsparungen 

von bis zu 30 Prozent bei einer gemeinsamen 

Erbringung von Informationsdiensten, bis zu 

25 Prozent bei einer Zusammenarbeit bei der Vorbereitung 

von Genehmigungen und ebenfalls bis 

zu 25 Prozent bei Kooperationen im Bereich der 

klassischen Querschnittsdienste und Helpdesk- 

Funktionen erzielbar sind. 

Ein Dienstleistungszentrum (Shared-Service- 

Center, SSC) unter Einbindung privater Partner 

eröffnet die Möglichkeit, die spezifischen Vorteile 

einer privatwirtschaftlichen Leistungserstellung 

mit den Vorteilen einer öffentlich-öffentlichen Kooperation 

in einem solchen Zentrum zu verbinden. 

Die Zusammenarbeit zwischen Verwaltung 

und Privatwirtschaft ermöglicht die Erschließung 

und gemeinsame Nutzung des Wissens beider 

Partner. Während der private Partner spezifische 

Branchenkenntnisse in die Partnerschaft einbringen 

kann, fließt von Seiten der öffentlichen Partner 

tiefgreifendes Verwaltungs-Know-how in die 

Partnerschaft ein. 

Bei dem Kernaufgabenbereich eines Dienstleistungszentrums, 

der Erbringung von Unterstützungsleistungen, 

handelt es sich in erster Linie 

um standardisierbare, wiederkehrende und häufig 

automatisierbare Dienstleistungen im Bereich 

Personal, IT-Infrastruktur und IT-Support, Facility-Management, 

Beschaffung, Fuhrpark- oder 

Finanzmanagement. 

Von der Privatwirtschaft lernen 

Private Unternehmen als Beispiel für erfolgreiches 

Kooperieren agieren zunehmend in sogenannten 

Kooperationsnetzwerken. Neben qualitativen 

Entwicklungspartnerschaften, z.B. der 

gemeinsamen Motorenentwicklung BMW-Toyota, 

kann es eine Zusammenarbeit bei Standarddienstleistungen 

geben, wie z.B. bei Front Offices und 

Callcentern in Bezug auf Response-Zeiten und 

Erreichbarkeit. Vorteile ergeben sich vor allem 

durch ein optimiertes Risiko- und Schnittstellenmanagement, 

die Steuerung über Kennzahlen sowie 

kürzere Umsetzungszeiträume. 

Erfahrungen mit der Bündelung derartiger Unterstützungsleistungen 

in Shared-Service-Centern 

existieren im privatwirtschaftlichen Sektor seit 

Ende der 1990er Jahre. Diese beziehen sich dabei 

sowohl auf die Umsetzung interner wie externer 

SSC-Projekte als auch auf die Leistungserbringung 

für privatwirtschaftliche Kunden und 

solche aus der öffentlichen Verwaltung. Da Unterstützungsleistungen 

in öffentlichen und privaten 

Organisationen gleichermaßen anfallen, sind 

die Markterfahrungen des privatwirtschaftlichen 

Sektors auch auf die öffentliche Verwaltung anwendbar 

und werden von privater Seite auch für 

die öffentliche Hand angeboten. Dies führt zur 

Bildung von Marktmechanismen mit Konkurrenz 

und Innovationen und daher zu Qualitätssteigerungen 

oder Preissenkungen. 

157

Die privatwirtschaftliche Kompetenz aufgrund 

dieser Markterfahrungen besteht insbesondere in 

x der Spezialisierung und Professionalisierung eines 

privaten Dienstleisters mit Kenntnissen für 

eine effiziente Leistungserbringung, 

x fachlichem Know-how für eine effiziente Gestaltung 

der Organisation und der Prozesse zur 

Leistungserstellung, 

x spezifischer Expertise der Mitarbeiter, z.B. 

in den Bereichen Steuerung, Management 

und IT, 

x größeren Anreizwirkungen und höherer Flexibilität 

der Mitarbeiter durch leistungsorientierte 

Bezahlung, 

x einer konsequenten Output-Orientierung, gesteuert 

über Service-Level-Agreements, 

x Erfahrungen mit Finanzierungsmodellen zur 

Beschaffung notwendiger Investitionen sowie 

x Branchenkenntnissen und Managementer 

fahrungen bei der Gestaltung von 

Trans for mationsprozessen. 

Zentrale Vorteile für die Leistungserstellung und 

Umsetzung von SSC-Ansätzen durch private 

Marktteilnehmer ergeben sich vor allem durch: 

x eine Verminderung von Risiken bei der gebündelten 

Leistungserbringung. Der privatwirtschaftliche 

Dienstleister übernimmt bei der 

Leistungserstellung Risiken, die er aufgrund 

seiner Kernkompetenz am besten beherrschen 

kann. Dadurch lassen sich für das Gesamtprojekt 

die Kosten der Risikokontrolle minimieren 

und die langfristige Umsetzungssicherheit 

erhöhen. 

x eine höhere Geschwindigkeit bei der Einführung 

eines Dienstleistungszentrums und der 

Transformation der Organisation sowie schnelle 

Umsetzungserfolge aufgrund höheren Prozess-Know-hows, 

Branchenkenntnissen, Erfahrungen 

und Fachexpertise. 

Aufgrund der privatwirtschaftlichen Kompetenz 

im Bereich von SSC kann somit gefolgert werden, 

dass private Anbieter für den Bereich der 

Querschnittsaufgaben zumindest gleichwertige 

Wirtschaftlichkeitspotenziale aufweisen wie eine 

Leistungserbringung durch die öffentliche Verwaltung 

selbst. 

DLZ-Ansatz ÖPP-DLZ Politische 

Potenzial: 

Potenzial: 

Perspektive 

x Steigerung der Wirtschaft- 

x Nutzung der Expertise 

lichkeit und Prozessoptimie- 

eines privaten Partners zur 

rung durch Aufgaben- 

DLZ-Realisierung 

bündelung 

Konzentration 

Nutzeneffekt: 

Nutzeneffekt: 

x Höhere Umsetzungs- 

der Verwaltung 

x Effizienz- und Qualitätssteigerungen 

durch Spezialisierungs- 

x Risikoreduzierung 

geschwindigkeit 

auf Kernaufgaben 

und Größeneffekte 

und Bürgerservice 

Indizien 

sowie Stärkung 

Indizien 

x Gemeinsame 

der Handlungsx 

Vertragliche Festlegung klarer 

Prozessverbesserung 

Qualitätskriterien 

x Innovation 

und Gestaltungsfähigkeit 

x Kundenorientierung 

x Fachkräftestellung: 

(AG-AN) 

Know-how im Bereich 

x Bessere Gesamtauslastung 

IT und Management 

der Mitarbeiter 

158

Einsatz von PPP für das Breitbandprojekt 

Odenwaldkreis 

Von Jürgen Walther 

Eine ausreichende Breitbandversorgung ist die Grundlage für eine 

funktionierende soziale und wirtschaftliche Infrastruktur und damit 

ein entscheidender Wettbewerbs- und Standortfaktor. Doch gerade der 

Aufbau von Hochleistungsnetzen in schwer zu versorgenden Gebieten 

ist eine Herausforderung, denn hier regelt sich der Markt nicht selbst. 

Für eine flächendeckende und zukunftsfähige Breitbandversorgung im 

Odenwaldkreis sorgte deshalb die Kommune. Das Projekt erhielt den 

„Innovationspreis PPP 2012“. 

Jürgen Walther ist 


Odenwaldregional- 

Gesellschaft (OREG) 

mbH. 


Schon am 23. Mai 2006, am Flugplatz Michelstadt, 

lud der damalige Landrat Horst Schnur zu 

einem Diskussionsabend unter dem Titel „Breitbandtechnologie 

im ländlichen Raum“ ein. „Die 

Datenautobahn zählt neben dem Straßen- und 

Schienennetz zu den entscheidenden Wirtschaftsund 

Standortfaktoren, und vor allem der ländliche 

Raum benötigt schnelle, leistungsfähige 

und zeitgemäße Daten- und Informationsübertragungsmöglichkeiten“, 

unterstrich der Landrat 

schon damals. 

Horst Schnur war es auch, der beim damaligen 

Präsidenten der Bundesnetzagentur Matthias 

Kurth ein entsprechendes Konzept vorlegte, in 

dem er seine Forderung untermauerte, die Deutsche 

Telekom AG entsprechend zu regulieren 

und per Gesetz zu verpflichten, die sogenannten 

Kabelverzweiger (KVz) für weitere Netzbetreiber 

zu öffnen. Dies sorgte bundesweit für 

Schlagzeilen. 

Marktversagen in ländlichen Räumen 

Die Verhandlungen mit dem Land Hessen begannen 

bereits im Jahr 2006 und waren langwierig. 

Es dauerte lange, bis begriffen wurde, dass der 

Odenwaldkreis keine europäischen oder landeseigenen 

Fördermittel wollte, sondern die regionalen 

Banken das Projekt finanzieren sollten, abgesichert 

mit einer Landesbürgschaft. Überzeugungsarbeit 

in den regionalen politischen Gremien wie 

Kreistag und Kreisausschuss war nicht vonnöten. 

Im Jahr 2007 unter der Projektleitung der Brenergo 

– Gesellschaft für Breitband und regenerative 

Energien mbH, einem Tochterunternehmen der 

Kreistochter Odenwald-Regional-Gesellschaft 

OREG mbH, wurden die ersten Bürgerumfragen 

für eine Machbarkeitsstudie durchgeführt, die 

dann in einer Projektkonzeption zur Realisierung 

des Breitbandprojekts zusammengefasst wurden. 

Zu diesem Thema wurden viele Veranstaltungen 

organisiert und Netzbetreiber angesprochen. 

Mit den Veranstaltungen sollten die verschiedenen 

Techniken der Datenübertragung dargestellt 

und deren Sinnhaftigkeit und Machbarkeit für 

den Odenwaldkreis geprüft werden. Sowohl im 

Rahmen dieser Veranstaltungen als auch durch 

direkte Anfragen bei einzelnen Netzbetreibern, 

z.B. Telekom, Arcor-Vodafone, HSE Medianet 

u.a., wurde seitens des Kreises und der Kommunen 

die Forderung an die Marktanbieter gestellt, 

ein flächendeckendes, zukunftsorientiertes Breitbandnetz 

anzubieten bzw. zu bauen. Im Zuge 

dieser Anfragen gab es nur vereinzelt Interesse 

für sogenannte Filetstücke und eindeutige Absagen, 

die überwiegend wirtschaftlich begründet 

waren. Das zeigte eindeutig, dass sich der Markt 

in ländlich geprägten Flächen nicht selbst regelt 

159

und im Bereich der flächendeckenden und zukunftsfähigen 

Breitbandversorgung von „Marktversagen“ 

zu sprechen ist. Hier konnte nur ein 

kommunal getragenes Netz in Frage kommen. 

Horst Schnur und Jürgen Walther – die „Gallier“ 

im Reich der Deutschen Telekom AG – waren es 

auch, die der Hessischen Landesregierung ständig 

die Türen einrannten, um entsprechende Unterstützung 

für das Projekt zu erhalten. Und nach 

langen und zähen Verhandlungen wurden am 

21. Juli 2010 die Bürgschaftsurkunden in Höhe 

von 16 Millionen Euro, 80 Prozent davon vom 

Land Hessen, an die beiden Banken Sparkasse 

Odenwaldkreis und Volksbank Odenwald übergeben. 

Die restlichen 20 Prozent übernahmen die 

beiden Banken. Das Projekt konnte beginnen. 

Kommunaler Schulterschluss 

Unter Federführung der Odenwald-Regional-Gesellschaft 

mbH (OREG) ist es gelungen, in Kooperation 

mit der Klenk & Sohn GmbH, ein beachtliches 

wie fortschrittliches Projekt auf die Beine zu 

stellen. Die OREG mbH ist die Gesellschaft für 

Wirtschaftsförderung und Regionalentwicklung 

des Odenwaldkreises. Ihr gehören neben dem Kreis 

selbst auch die Sparkasse Odenwaldkreis und die 

Volksbank Odenwald e.G. als Gesellschafter an. 

Durch den kommunalen Schulterschluss in der 

OREG-Gesellschafterstruktur und die Unterstützung 

der beiden Kreditinstitute wurde eine ideale 

Plattform geschaffen, auf der die OREG mbH umsetzte, 

was die freie Marktwirtschaft in diesem 

Fall nicht regelt: flächendeckende Breitbandversorgung 

in schwer zu versorgenden Gebieten. 

Von Beginn an arbeiteten die OREG mbH und deren 

Tochterunternehmen an der Schaffung einer 

bedarfs- und zukunftsorientierten Breitbandinfrastruktur 

für den Odenwaldkreis. 

Eine ausreichende Breitbandversorgung stellt 

die wesentlichen wirtschaftlichen und sozialen 

160

Bestandteile der Infrastruktur dar, die als Wettbewerbs- 

und Standortfaktoren einer Region gelten. 

Der Odenwaldkreis hat eine Fläche von ca. 

624 Quadratkilometern mit einem Waldanteil 

von ca. 60 Prozent. Die Bevölkerung von 

97.502 Personen (Stand 31. Dezember 2009) verteilt 

sich auf 15 Städte und Gemeinden und deren 

insgesamt 93 Stadt- und Ortsteile. Das bedeutet 

eine Bevölkerungsdichte von 156 Einwohnern 

pro Quadrat kilometer. Im Odenwaldkreis gibt es 

44.300 Haushalte, 3.200 Firmen und Gewerbetreibende, 

37 Schulen und 51 Kindergärten. 

Dringender Handlungsbedarf 

Die erhobenen und ausgewerteten Daten für den 

Odenwaldkreis ergaben, dass weniger als 1 Prozent 

der Anschlüsse über 50 Mbit/s verfügten. 

In den größeren Kommunen des Odenwaldkreises 

gab es vereinzelt Anschlüsse von bis zu 

16 Mbit/s. Doch bereits 500 Meter außerhalb 

des Stadtzentrums, z.B. in Richtung Gewerbegebiete 

oder Wohnrandlage, bestand dringender 

Handlungsbedarf. 

Kennzahlen Odenwaldkreis 

Fläche: ...................................... 624 qkm 

Städte und Gemeinden: ............ 15 Kommunen 

Stadt- und Ortsteile: ................. 93 

Einwohner: ............................... 97.502 

................................................. (Stand 31.12.2009) 

Bevölkerungsdichte: .................. 156 Einwohner/qkm 

Haushalte: ................................ 44.300 

Firmen und Gewerbetreibende:.3.200 

Schulen: .................................... 37 

Kindergärten: ........................... 51 

Planungsziele 

Nach der Umsetzung des Projekts und dem 

Aufbau des kommunal getragenen Breitbandnetzes 

kehrt sich die Versorgungslage um. Nahezu 

100 Prozent der Anschlüsse sollten mit einer 

Datenübertragungsrate von bis zu 50 Mbit/s erreichbar 

sein. Im Unterschied zu anderen Regionen 

sollte es auch zu keiner Mischlösung kommen, 

bei der weite Teile der Versorgung nur auf 

Funk ausgelegt sind. In einer ersten Ausbaustufe 

sollte bis Ende des Jahres 2011 in allen Städten 

und Gemeinden des Kreises ein flächendeckendes 

Glasfasernetz für schnelle Internetverbindungen 

zur Verfügung stehen. 

Das geplante Netz hat eine Länge von rund 330 

Kilometern und wurde bereits in der ersten Ausbaustufe 

der Forderung der Bundesregierung – 

50 Mbit/s bis 2018 in jedem Haushalt – gerecht. 

Kabelleitungsbau 

Die Klenk & Sohn GmbH mit Sitz im Modautal 

konnte sich in den letzten 15 Jahren zu einem 

umfassenden Dienstleister für das Erstellen 

von Kabelinfrastrukturen im Telekommunikations- 

und Energiebereich entwickeln. Alle für 

die Realisierung derartiger Projekte notwendigen 

Gewerke sind im eigenen Haus zu finden. 

Dies ermöglicht jederzeit einen direkten Zugriff 

auf den gesammelten Erfahrungsschatz. Von der 

Trassenplanung und der Abwicklung des Genehmigungsverfahrens 

über die Realisierung im 

konventionellen Tiefbau-, im Pflug- oder auch 

im Spülbohrverfahren bis hin zur Kabelmontage 

und schließlich zur Dokumentation und Wartung 

der gebauten Anlagen konnten alle Leistungen 

abgedeckt werden. Das mittelständische Unternehmen 

sah im Breitbandausbau nicht nur eine 

Chance für den Odenwald, sondern für alle Regionen. 

Bei einem deutschlandweiten Netzausbau 

sind auch die volkswirtschaftlichen Chancen dieses 

Marktes nicht außer Acht zu lassen. 

Kennzahlen Netzbau 

Projektbeginn: 13.8.2010 

Netzbetrieb (erstes von acht Teilnetzen): 28.10.2011 

Netzfertigstellung (Bau): 16.3.2012 

Kompletter Netzbetrieb 

aller acht Teilnetze: 31.7.2012 

Projekt mit Modellcharakter 

Um die Pläne zügig voranzubringen, wurde im 

Odenwaldkreis ein Sanierungsplan erstellt, der 

161

mit allen abgestimmt war, die Straßenbau- bzw. 

Tiefbauarbeiten durchführen. Dazu gehörten die 

städtischen Bauämter wie das Kreisbauamt, das 

Amt für Straßen- und Verkehrswesen sowie der 

Energieversorger vor Ort. Dank dieses Plans wurden 

die Baumaßnahmen optimal koordiniert und 

den Anforderungen künftiger Kabelleitungslegungen 

angepasst und damit Kosten eingespart, etwa 

durch das Mitverlegen von Leerrohren für entsprechende 

Datenleitungen. Nicht ohne Grund 

wurde das Projekt von der Hessischen Landesregierung 

als Projekt mit Modellcharakter zur Erschließung 

ländlicher Räume mit Breitbandversorgung 

bezeichnet. Modellhaft war auch, dass 

das Projekt ohne Fördergelder und Zuschüsse 

auskam. 

Attraktivität gesteigert 

Das Thema Breitband wird sich auf alle Bereiche 

des Lebens auswirken. Dies sind u.a. Bildung und 

Forschung, Verwaltung und Politik, Bürger, Umwelt 

und Energie sowie die Bereiche Immobilien, 

Wirtschaft, Gesundheit und Pflege sowie die öffentliche 

Sicherheit. Mit dem Vorhaben können 

rund hunderttausend Einwohner in 44.300 Haushalten 

mit 37 Schulstandorten, 51 Kindergärten 

und rund 3.200 Unternehmen und Gewerbetreibende 

in 15 Städten und Gemeinden sowie deren 

Ortsteile versorgt werden. Die Klagen der Immobilienhändler, 

attraktive Häuser in Stadtrandlage 

nicht mehr angemessen vermarkten zu können, 

weil ein schneller Internetanschluss fehlt, werden 

rapide sinken. 

Für potenzielle Käufer, insbesondere Unternehmer, 

ist eine Immobilie uninteressant, die keinen 

Breitbandanschluss besitzt. Arbeitsplätze zu erhalten 

bzw. neue zu schaffen ist eine Aufgabe, 

die über das Projekt Breitbandversorgung sinnvolle 

Unterstützung findet. So werden im Odenwaldkreis 

noch in diesem Jahr Unternehmensgründungen 

und -erweiterungen ermöglicht, wo 

zuvor die Standortbedingungen als unzureichend 

beurteilt wurden. Der Gesundheitsbereich, inklusive 

der Entwicklung von dreidimensionalen, 

hochauflösenden und damit datenstarken Bilddokumenten, 

zeigt exemplarisch die Anforderungen 

auf, die in Sachen Datentransfer und Bandbreite 

künftig zu beherrschen sind. Intelligente Stromnetzte, 

sogenannte Smart Grids auf der Basis 

flächendeckenden Breitbands, sind denkbar und 

umsetzbar. 

Projektfinanzierung 

Die Einnahmen zur Projektfinanzierung des 

Glasfasernetzes werden durch die Vermietung 

an die HSE Medianet GmbH generiert. Dabei 

wird die Brenergo, ein Tochterunternehmen der 

Odenwald-Regional-Gesellschaft (OREG mbH), 

stets im Besitz des Netzes bleiben und damit die 

Einflussmöglichkeit haben, die Infrastruktur den 

stetig wachsenden Anforderungen der Zukunft 

anzupassen und diesen gerecht zu werden. Die 

HSE Medianet GmbH findet ein flächendeckendes 

Netz vor, das ihr den Zugang in alle Haushalte 

ermöglicht. Damit hält sie mit der Entwicklung 

Schritt und kann somit den Kunden die notwendigen 

Datenübertragungsraten, auch bei Steigerungen 

von zu erwartenden 500 bis 800 Prozent 

in den nächsten drei bis fünf Jahren, anbieten. 

Ausreichend Kapazitäten bereitstellen 

Das Ziel des Breitbandausbaus war es, ein zu erstellendes 

Kabelnetz so zu konzipieren, dass für 

den mittel- und langfristig prognostizierten Bedarf 

an Datentransferpotenzial ausreichend Kapazitäten 

vorhanden sind. Damit kann auch gewährleistet 

werden, dass die notwendigen Investitionen 

entsprechend sinnvoll und nachhaltig sind 

sowie die weiteren Ausbaustufen Fiber To The 

Building (FTTB) und Fiber To The Home (FTTH) 

bedarfsorientiert aufgesetzt werden können. 

162

Großprojekt Olympia 2012 in London: 

in time und in budget 

Von Klaus Grewe 

Auch wenn eine detaillierte Planung vor Baubeginn zunächst mit mehr 

Aufwand und Kosten verbunden ist, trägt sie doch entscheidend zur 

erfolgreichen Realisierung von Großprojekten bei. In Großbritannien ist 

jede Phase eines solchen Projekts streng reguliert. Die Baumaßnahmen 

für Olympia 2012 belegen den Erfolg dieser strategischen Vorgehensweise. 

Das Projekt wurde 10 Prozent unter Budget und vier Monate vor dem 

Zeitplan abgeschlossen. 

Internationale Großprojekte unterliegen in der 

Regel extrem hohen Budget- und Zeitansprüchen 

ihrer Klienten. Auch in wohlhabenden Ländern 

gilt der Anspruch, dass ein Projekt sein Budget 

und seinen Zeitplan nicht überschreiten darf. Private, 

staatliche wie auch durch Institutionen wie 

die Weltbank geförderte Projekte unterliegen einem 

strengen Controlling. Projekte, die heutzutage 

defizitäre Ergebnisse in Milliardenhöhe ausweisen, 

haben einen immens negativen Einfluss 

auf ganze Staatshaushalte, private Investmentfonds 

wie z.B. die Rentenfonds oder die Reputation 

des Staates und aller am Projekt Beteiligten 

oder in Verbindung stehenden Unternehmen. 

Deutsche Großprojekte spielen in diesem Kontext 

zurzeit keine positive Rolle. Der hervorragende 

Ruf der deutschen Industrie, markant mit dem in 

Deutsch geschriebenen Slogan „Vorsprung durch 

Technik“ im internationalen Raum etabliert, läuft 

Gefahr, dass die eigenen nationalen Vorzeigeprojekte 

negativ auf das positive deutsche Klischee 

von Pünktlichkeit und Genauigkeit abfärben. 

Der Schlüssel zum Erfolg ist die abgeschlossene 

Vor- und Hauptplanung vor 

Baubeginn sowie die konsequente Verknüpfung 

von Kosten, Risiken, Änderungen 

und Zeit in der Planungs- und 

später Ausführungsphase durch einen 

erfahrenen internationalen Consultant. 

Erst planen, dann bauen 

In den USA, England, aber auch in den aktuell 

boomenden Gebieten wie dem Mittleren Osten 

und China ist die alte Weisheit „Erst planen, 

dann bauen“ der Maßstab für erfolgreiches 

Bauen. 

Analog zu den Planungsphasen und teilweise Vorphasen 

der HOAI ist die Planungsphase in Groß- 

Klaus Grewe hat 

als Bau- und 

Projektleiter 

viele internationale 

Projekte betreut, 

u.a. koordinierte er 

in den letzten fünf 

Jahren die Baumaßnahmen 

der 

Olympischen Spiele 

in London 2012. 

INTERNATIONALE ERFAHRUNGEN UND ENTWICKLUNGEN 

Internationale Großprojekte wie die Infrastrukturmaßnahmen 

London 2012, die großen Quatar-Projekte 

oder der neue Panama-Kanal zeigen 

aber, dass es möglich ist, auch hochkomplizierte 

Großprojekte in time and budget zu liefern und 

darüber hinaus mit der Akzeptanz der Bevölkerung 

abzuschließen. 

Luftaufnahme des Austragungsorts für die Eröffnung der 

Olympischen Spiele in London 2012 

163

Detaillierte Planung spart Kosten 

Stadionneubau in London 

britannien streng reguliert. Mit Abschluss jeder 

Phase wird ein Abschlussreport erstellt, der nicht 

nur den jeweiligen Planungsstand dokumentiert 

und das Projekt verbal beschreibt, sondern sehr 

detailliert Kosten und Risiken, aber auch Chancen 

ermittelt und sich sehr genau mit den Finanzierungsquellen 

beschäftigt. Dieser Abschlussbericht 

wird dann den Investoren, der Regierung, 

aber auch der Bevölkerung vorgelegt. Auf Basis 

des Projektreports wird dann entschieden – bei 

kontroversen Großprojekten gerne als Wahlthema 

–, ob die nächste Planungsphase beauftragt 

wird. 

Die nächste Planungsphase wird dann ebenfalls 

mit einem ausführlichen Report abgeschlossen, 

was selbstverständlich dazu führen kann, dass die 

nun detaillierte Planung erheblich höhere Kosten 

ergibt und keine Chancen bestehen, diese zu minimieren. 

Auf der Basis dieses Detailberichts wird 

dann wiederum entschieden, das Projekt an diesem 

Punkt einzustellen oder zu akzeptieren, dass 

höhere Kosten anfallen werden. 

Analog zu HOAI Planungsphase 3 ist das Projekt 

so detailliert planerisch, aber auch kostensicher 

definiert, dass die folgende Ausführungsplanung 

keinerlei gravierenden Einfluss auf die Grundprinzipien 

der Entwurfsplanung haben kann. Der 

Erfolgsschlüssel ist hier, dass die Entwurfsplanung 

abgeschlossen ist. 

Bemerkenswert ist, dass dieses Verfahren, 

obwohl es mit wesentlich mehr Aufwand, 

besonders in den Kosten- und Risikoermittlungen, 

verbunden und dazu durch die Abschlussberichte 

noch formalisierter ist, trotzdem 

wesentlich schneller realisiert wird, 

als es gerade die gängige Praxis in aktuellen 

deutschen Planungsprozessen ist. Diese 

Form der Projektbetrachtung erfordert 

selbstverständlich einen wesentlich höheren 

Personal- und damit Kostenaufwand in der 

Planung als bis dato akzeptiert, macht aber 

trotzdem nur einen Bruchteil des Aufwands 

aus, der entsteht, wenn z.B. Streitfragen in defizitären 

Projekten zu klären sind. Ein Ingenieur, 

der neu plant, kostet 120 Euro in der Stunde, ein 

Rechtsanwalt ab 350 Euro. 

Vor Projektbeginn werden zwischen allen Beteiligten 

– Staat, Stakeholder, Genehmigungsbehörden, 

Bürger und Planer – definierte Prozesse 

und Zeitfenster vereinbart: Wer tut was, wie und 

wie lange, was ist vorzulegen? Das erlaubt dem 

Projektsteuerer ein konsequentes Abarbeiten der 

Leistungen. 

Die Planung der Vorbereitungsmaßnahmen für 

London 2012 waren auf ein Jahr, sieben Monate 

und vier Tage berechnet und vereinbart worden. 

Gebraucht haben wir ein Jahr, sieben Monate 

und acht Tage, wobei zu erwähnen ist, dass 

die Vorbereitungsmaßnahmen mit weniger als 

75 Prozent unseres Budgets für die „termingetriebenen“ 

Spiele ausgekommen ist. Diese Vorgehensweise 

bedeutet nicht die Einführung neuer 

Methoden oder Programme, sondern nur das Verständnis 

aller Beteiligten, Planungen abzuschließen, 

und den Willen, in Fleißarbeit Kosten und 

Risiken zu definieren und abzuschwächen. 

Die Basis 

Die Berichte der einzelnen Phasen münden 

schließlich in einen Basisreport, der in Tausen- 

164

den von einzelnen Vorgängen das Projekt genau 

beschreibt. Pro Vorgang sind dort die Kosten, 

aber auch die Risiken ermittelt. Außerdem beinhaltet 

der Bericht den detaillierten Bauzeitenplan, 

regelt die weiteren Prüfungs- und Genehmigungswege, 

das Verhältnis der Stakeholder oder 

weiterer Geldgeber, das Verhältnis Bauherr–Projektsteuerer, 

das Verhältnis zum Bauunternehmer 

etc. Im Prinzip ist in einem solchen Bericht das 

ganze Projekt für Jahre vorgedacht. Der Londoner 

Basisreport war 2.000 Seiten stark und unterteilt 

in 14.000 Vorgänge. 

Das Budget 

Das Budget sind die ermittelten Kosten – nochmals 

unabhängig geprüft – aller Einzelvorgänge 

und die ermittelten und bereits mehrmals abgeschwächten 

Risiken pro Vorgang. Positive oder 

negative Synergien werden dabei ebenfalls berücksichtigt. 

Ausschließlich die Summe aus Kosten 

und Risiko ergibt das dann zu veröffentlichende 

Budget, das eventuell einer weiteren 

politischen Entscheidung inklusive Bürgerbeteiligung 

unterliegt. Diese Ehrlichkeit hat einen Pferdefuß: 

Summen in Milliardenhöhe, auch wenn 

sie realistisch kalkuliert sind, werden von einer 

Gesellschaft nur schwer akzeptiert. In England 

ist dieses Bewusstsein inzwischen gewachsen. 

Das CrossRail-Projekt von 16 Milliarden GBP 

(18,64 Milliarden Euro) zum Ausbau der Londoner 

U-Bahn wurde nur noch mit einem Schulterzucken 

begleitet. 

Bauen mit Plan 

Auf Basis der abgeschlossenen Planungs- und des 

Basisreports inklusive Kosten- und Risikoermittlung 

erfolgt die Ausschreibung. Von Beginn an 

wird über die mit europäischen Gesetzen konform 

gehenden Ausschreibungsunterlagen versucht, 

ein partnerschaftliches Verhältnis mit den 

künftigen Bauausführenden zu erstellen. Über einen 

Fragenkatalog, dessen positive Beantwortung 

55 Prozent bei der Vergabebewertung erzielt, 

wird ermittelt, ob das Unternehmen in der Lage 

ist, das Projekt auszuführen und – noch wichtiger 

– ob es die Risiken des Projekts verstanden 

hat. Für den Unternehmer bedeutet diese Form 

von Angebotserstellung höheren Aufwand, ist 

aber auch schon ein Teil der eigenen Risikominderung, 

da er positiv gezwungen wird, mehr zu 

leisten, als nur einen Kampfpreis für ein „Stück 

Olympiade“ abzugeben. Bei vielen Großprojekten 

gibt es außerdem für Bewerber, die es in die engere 

Wahl geschafft haben, Teilentschädigungen. 

Der Olympische Park: Die Vorbereitung auf London 2012 dauerte ein Jahr, sieben Monate und acht Tage 

165

Mit Zuschlag beginnt die Kernarbeit der Projektsteuerung. 

Obwohl schon intensiv in der Vorplanung 

involviert, ist es allein Aufgabe der Projektsteuerung, 

die Wege vorzugeben, wer was wann 

macht, prüft etc. Selbstredend ist es Aufgabe der 

beteiligten Unternehmen, Dritter und Genehmigungsbehörden, 

ihre Zubringerleistungen im Zeitplan 

und in entsprechender Form zu liefern. 

Auf Basis des detaillierten Berichts und besonders 

der darin schon beschriebenen Risiken werden in 

3-Monats-, 1- und 2-Jahres-Vorausblicken die Risiken 

des Basisberichts mit der aktuellen Entwicklung 

abgeglichen. Bei Bedarf werden neue Risiken 

definiert und zeitnah – in London in maximal 14 

Tagen – entschieden, wie ein sich andeutendes Risiko 

in Angriff zu nehmen ist. Grundregel ist hier, 

dass es immer besser ist, überschaubare Beträge 

für eine eventuelle Umplanung auszugeben, als 

später einen Baustopp in Milliardenhöhe zu riskieren. 

Die Projektsteuerung hat aus diesem Grund 

Zugriff auf die Risikogelder. 

Auf dieser Basis erfolgt auch das Änderungsmanagement. 

Änderungen gehören bedingt durch 

die lange Laufzeit zu einem Projekt. Wichtig hierbei 

ist nur, dass die detaillierte Vorplanung und 

Risikoermittlung verhindert, dass es zu Kernänderungen 

oder gar Bauzeitstörungen kommt. Eine 

detaillierte Planung im Vorfeld hat diese möglichen 

Änderungen bereits im Vorfeld herausgefordert 

und berücksichtigt. Die täglichen Änderungen 

werden durch die Risikovorausschauen 

vermindert, verhindert oder vor Eintreten mit 

Hilfsmaßnahmen aus dem Risikotopf finanziert, 

der dem Projektsteuerer zur Verfügung steht. 

Auch die Prozesse, wer was wann und wie entscheiden 

darf, sind im Basisreport oder in einem 

etwas späteren Projekthandbuch festgelegt und 

unterliegen selbstverständlich einem aktiven 

Controlling, um Missbrauch zu verhindern. 

Mit diesem Verständnis ausgerüstet war London 

2012 in der Lage, das Projekt 10 Prozent unter 

Budget und im Januar 2012 vier Monate vor dem 

Zeitplan abzuschließen. Das Projekt mit 9,3 Milliarden 

GBP (10,83 Milliarden Euro) für die Infrastrukturmaßnahmen 

war sechs Monate nach 

den Spielen im November 2012 schlussgerechnet. 

Die Projektsteuerungsgemeinschaft CLM 

(bestehend aus den Firmen CH2M Hill, Laing 

O‘Rourke, Mace) und die Olympic Delivery Authority 

(ODA) haben sich im Dezember 2012 aufgelöst, 

die letzte und einzige nennenswerte juristische 

Auseinandersetzung wurde ebenfalls im 

November 2012 von einem Schlichter beigelegt. 

Alles anders? 

Deutschland ist sehr wohl in der Lage, Großprojekte 

durchzuführen, besonders im Einsatz von 

innovativen Methoden, Materialien und technischem 

Design ist das Land weltweit führend. 

Deutschland sollte aber, wie andere Länder, die 

sich deutsche Spezialisten holen, den Mut haben, 

sich dieses internationale Projektmanagement- 

Know-how ins Land zu holen und davon zu lernen. 

Strategische Partnerschaften sind international 

gängige Formen, um Wissen zu erlernen, 

gleichzeitig aber auch zu gewährleisten, dass regionale 

Gesetze und allgemeine Regeln berücksichtigt 

werden. 

PPP ist besonders in England eine Selbstverständlichkeit 

und hier als Vorbild beispielhaft. Bauherr 

und Unternehmen wirken schon in der Planungsphase 

eng zusammen. Beim Projekt High Speed 2 

hat z.B. eine aktiv agierende Arbeitsgruppe aus 

staatlichen Vertretern und Abgesandten der Bauindustrie 

die möglichen Bauverfahren und Materialien 

entwickelt. Bauherr und Unternehmer sitzen 

in der Regel gemischt im gleichen Großraumbüro, 

zeitnaher Informationsaustausch ist erwünscht. 

Die Ständeorganisatoren wie die Institution of Civil 

Engineers (ICE) oder British Tunnelling Society 

(BTS) sorgen dafür, dass es einen regelmäßigen 

Austausch auf sachlicher Basis gibt. Allein dieser 

positive Umgang der einzelnen Gruppen miteinander 

spart in den Projekten Millionen. 

166

PPP in Frankreich: Auch 2012 wieder 

Spitzenreiter in Europa 

Von Robert Stakowski, Prof. Dr. Dieter Jacob und Corinna Hilbig 

2012 wurden in Frankreich wieder so viele PPP-Projekte umgesetzt wie 

in kaum einem anderen europäischen Land. Allein im ersten Halbjahr 

2012 wurden 32 PPP-Verträge, davon 21 CP-Verträge, mit einem Gesamtvolumen 

von 3,1 Milliarden Euro unterzeichnet. 

In Frankreich hat sich der positive Trend des vergangenen 

Jahres fortgesetzt. Sowohl auf staatlicher 

als auch auf kommunaler Ebene wurde 2012 

eine Vielzahl von Projekten vergeben und vorbereitet. 

Wenngleich im Infrastrukturbereich nur 

wenige Projekte anstehen, nimmt die Zahl der 

Projekte mit energieeffizienzbezogenen Anforderungen 

merklich zu. Einen weiteren Auftrieb 

dürfte das Thema PPP nach Veröffentlichung der 

ersten umfangreichen Auswertung von PPP-Projekten 

in der Betriebsphase erhalten. 

466 realisierte PPP-Projekte seit 2004 

Zwischen 2004 und bis zum Ende der ersten 

Hälfte des Jahres 2012 wurden insgesamt knapp 

1.000 PPP-Projekte ausgeschrieben. Unter dem 

Begriff Contrats de Partenariats et Assimilables 

(CPA) werden die verschiedenen PPP-Vertragsty 

pen zusammengefasst. Neben dem Partnerschaftsvertrag 

(Contrat de Partenariat, CP) 

kommen als Realisierungsmodelle noch der Erbpachtvertrag 

(Bail Emphytéotique Administratif, 

BEA, Bail Emphyté o tique Hospitalier, BEH) und 

ein Mietvertrag mit Kaufoption (Autorisation 

d’Occupation Temporaire du domaine public 

couplée à une l ocation avec option d’achat, 

AOT-LOA) in Betracht. 

Der größte Anteil des vergebenen Gesamtvolumens 

in Höhe von 41,2 Milliarden Euro entfällt 

nach einer Aufstellung des Institut de la Gestion 

Déléguée (IGD) mit 15,3 Milliarden Euro auf den 

Transportbereich, gefolgt von den Bereichen Justiz 

und Sicherheit mit 5,2 Milliarden Euro, Verteidigung 

mit 5 Milliarden Euro und Gesundheit 

mit 4,8 Milliarden Euro. 

Die meisten der 478 bereits bezuschlagten 

Projekte dagegen wurden 

in den Bereichen Justiz und Sicherheit 

mit 239 Projekten, Städtische 

Ausrüstung mit 59 Projekten und Gesundheit 

mit 55 Projekten realisiert. 

Abgeschlossene CP-Verträge 

Die Betrachtung der abgeschlossenen 

CP-Verträge bis Ende 2012 

zeigt, dass sich die positive Entwicklung 

des Projekt-Deal-Flows fortsetzt. 

Im Jahr 2012 wurden bis einschließlich 

Dezember insgesamt 41 Projekte bezuschlagt, 

30 davon durch lokale Gebietskörperschaften 

und 11 durch den 

Staat. Zum Vergleich: Im Vorjahr wurden 

34 der 44 realisierten CP-Projekte 

durch die Gebietskörperschaften und 

10 durch den Staat umgesetzt. 

Auch im Jahr 2012 wurde die Mehrheit 

der kommunalen Projekte (15 Projekte) 

im Bereich öffentliche Beleuchtung umgesetzt. 

In den Hochbaubereichen Bildung, Kultur 

und Sport wurden insgesamt 13 Projekte umgesetzt. 

Im Bildungsbereich wurden überwiegend 

mehrere Schulen als Projektbündel vergeben, z.B. 

Schulen des Départements Le Loiret. 

Auf zentralstaatlicher Ebene wurden auch 2012 

wieder die meisten Projekte im Hochbau reali- 

Robert Stakowski 

ist Directeur de 

Projet bei MAPPP 

Mission d’Appui aux 

PPP (MINEFE). 

Prof. Dr. Dieter 

Jacob ist Inhaber 

des Lehrstuhls für 

Allgemeine BWL, 

speziell Baubetriebslehre 

an der 

TU Bergakademie 

Freiberg. 

Corinna Hilbig ist 

Prokuristin bei der 

Infrastrukturberatungsgesellschaft 

PSPC GmbH Berlin. 


167

Anzahl CP-Projekte seit 2004 

Soziale Projekte 3 

Verteidigung 4 

Kultur 7 

Wirtschaftsförderung 13 

Umwelt 13 

Transport 13 

Sport & Freizeit 21 

Dienstleistungen 23 

Bildung 27 

Gesundheit 

44 

Städt. Ausrüstung 

59 

Sicherheit & Justiz 

239 

0 50 100 150 200 250 

Volumen CP-Projekte seit 2004 (in Mrd. Euro) 

Soziale Projekte 0,2 

Verteidigung 

5 

Kultur 0,7 

Wirtschaftsförderung 0,8 

Umwelt 

2,8 

Transport 

15,3 

Sport & Freizeit 

2,9 

Dienstleistungen 0,5 

Bildung 

2 

Gesundheit 

4,8 

Städt. Ausstattung 0,9 

Sicherheit & Justiz 

5,2 

0 2 4 6 8 10 12 14 16 

Bezuschlagte PPP-Projekte und Gesamtvolumen von 

2004 bis 6/2012 

siert. Hier wurden insbesondere Krankenhausund 

Justizprojekte wie der Neubau des Justizpalasts 

und zwei Gefängnis-Lose bezuschlagt. Als 

einziges Projekt im Schienen-Infrastrukturbereich 

wurde im Januar 2012 die Strecke Nîmes–Montpellier 

vergeben. 

Projekte 

Fokussierung auf Energieprojekte im 

Krankenhausbereich 

Seit Auslaufen des Förderprogramms Plan Hôpital 

2007 wurden nur noch wenige PPP-Projekte 

im Krankenhausbereich realisiert. Die Mehrzahl 

der realisierten Projekte befindet sich inzwischen 

in der Betriebsphase. Derzeit stehen im Krankenhausbereich 

insbesondere Projekte zur Optimierung 

der Energieversorgung bzw. der Energieeffizienz 

im Fokus. 

Projekte 

Großprojekte im 

Schieneninfrastrukturbereich 

In den letzten vier Jahren wurden vier Projekte 

ausgeschrieben, davon drei als PPP. Das letzte 

Projekt, das Projekt Nîmes–Montpellier, mit einer 

Laufzeit von 25 Jahren wurde im Januar 2012 

bezuschlagt. Das Streckennetz ist mit 70 Kilometern 

im Vergleich zu den anderen beiden Projekten 

eher klein. Das Investitionsvolumen beläuft 

sich auf 2 Milliarden Euro. Die Fertigstellung 

und Eröffnung der Strecke ist vertraglich für das 

Jahr 2017 vorgesehen. Auch die beiden Bahnhöfe 

Montpellier-Odysseum und Nîmes-Mandu- 

Entwicklung des Deal-Flows seit 2005 

50 

45 

40 

Etat 

Collectivités locales 

P 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

2005 

2006 

2007 

2008 

2009 

2010 

2011 

2012 

Deal-Flow Contrat de Partenariat von 2004 bis 2012 / Anzahl der umgesetzten CP-Projekte 

168

Verteilung CP-Projekte nach Sektoren 

Straßenbeleuchtung 

56 

Transport 

9 

Energie und Abfall 

20 

Hochbau 

43 

Energien in den Vordergrund gerückt: Im Rahmen 

des Projekts „Verteidigungsministerium Balard“ 

mit einem Investitionsvolumen von 720 Millionen 

Euro kommen sowohl Geothermie, Wärmepumpen, 

Gas-Therme etc. zum Einsatz. Der gesamte 

Bedarf an Kühlung wird über die Geothermie realisiert 

und 70 Prozent des Wärmebedarfs über die 

Nutzung der Wärme aus den IT-Räumen. 

Sport und Kultur 

24 

Internet / 

techn. Infrastruktur 

15 

Erste große Evaluierung 

CP-Projekte nach Sektoren von 2004 bis 2012 

Bei 97 Prozent der Projekte wurden die Betriebskosten 

im Vergleich zu den bei Vertragsunel 

werden nun im Rahmen von PPP-Projekten 

ausgeschrieben. 

Energetische Schul sanierung in Paris 

Projekte im Bereich der energetischen Sanierung 

oder des Contractings werden im Wege eines sogenannten 

Contrat de Partenariat Energétique 

(CPE) umgesetzt. Mit dem CPE wird dem privaten 

Partner das Medienverbrauchsrisiko für das 

zugehörige Vertragsobjekt übertragen. CPE werden 

häufig in Verbindung mit PPP-Errichtungsoder 

Sanierungsprojekten mit umfangreichen Betriebskomponenten 

umgesetzt. Eines der größten 

Vorhaben in diesem Bereich ist die Vergabe von 

über 100 PPP-Schulen im Großraum Paris. Das 

Projekt ist Teil des Plan Climat, der eine Reduktion 

der Energieverbräuche und Emissionen in den 

öffentlichen Gebäuden um 30 Prozent vorsieht. 

45 der 100 Kindergärten und Grundschulen wurden 

kurz vor Schulbeginn im August 2012 im 

Rahmen eines CPE mit einer Laufzeit von 19 Jahren 

vergeben. Der private Auftragnehmer ist für 

die gesamten Betriebsleistungen und insbesondere 

die Instandhaltung der Technischen Gebäudeausrüstung 

(TGA) verantwortlich, ihm obliegt das 

Mengenverbrauchsrisiko. Die anfänglichen Baumaßnahmen 

sollen zu Beginn des Jahres 2013 

abgeschlossen werden. 

Im Januar 2012 wurde mit der Evaluierung von 

30 der bisher insgesamt 46 in der Betriebsphase 

befindlichen PPP-Projekten begonnen. Durchgeführt 

wurde die Untersuchung von Stéphane Saussier 

und Phuong Tra Tran vom Lehrstuhl PPP der 

Universität Paris I Sorbonne. Abgefragt wurde die 

Nutzerzufriedenheit in den sechs Bereichen: 

x Kosteneinhaltung in der Bauphase 

x Fristeneinhaltung in der Bauphase 

x Qualität der Leistung in der Bauphase 

x Einhaltung der Kosten in der Betriebsphase 

x Einhaltung der Qualitäten in der Betriebsphase 

x Preis-Leistungs-Verhältnis des Gesamtvertrags 

Untersucht wurden Projekte aus den Bereichen 

Hochbau (13 Prozent), Kultur und Sport (17 Prozent), 

Energie und Abfallentsorgung (27 Prozent), 

Städtische Ausstattung (Équipements 

urbains) (30 Prozent) und Informations- und 

Kommunikationstechnologien (TIC) (13 Prozent). 

Es wurden keine Projekte des Transportbereichs 

untersucht. 

In allen untersuchten Projekten wurden die Baukosten 

eingehalten – ohne Berücksichtigung der 

von der öffentlichen Hand gewünschten Änderungen. 

In 93 Prozent der Projekte wurde die 

vertraglich vereinbarte Bauzeit eingehalten und 

in 94 Prozent hat der öffentliche Auftraggeber 

die Qualität der Bauleistung als zufriedenstellend 

oder besser bewertet. 

Auch in anderen PPP-Projekten wurde das Thema 

Energieeffizienz und der Einsatz von erneuerba ren 

169

terzeichnung fixierten Kosten im Wesentlichen 

eingehalten. Absolut eingehalten wurden die Betriebskosten 

in 80 Prozent der Projekte. Mehrkosten 

resultierten allein aus Änderungen des 

Leistungsumfangs oder aus nachträglichen Veränderungen 

der instand zu haltenden Objekte. In 

94 Prozent der Projekte wurde die vertraglich definierte 

Qualität der Leistung erreicht. Bei 20 Prozent 

der Projekte war die Qualität sogar höher als 

vertraglich vereinbart. 

Zufriedenheit der öffentlichen Hand 

Angaben in % 

Durchschnittlicher 

Wert 

Baukosten 100 % 5,6 

Einhaltung Bauzeit 93 % 5,2 

Qualität der Bauleistung 94 % 4,8 

Betriebskosten 97 % 5,5 

Qualität der Leistung 94 % 4,6 

Vertragsanpassung 90 % 4,7 

Preis-Leistung-Verhältnis 80 % 4,5 

Erste Evaluierung in der Betriebsphase (Bewertung: umgekehrtes 

Schulnotensystem 6 bis 1) (Quelle: http://chaireeppp.org/files_chaire/saussier_tran_2012_1.pdf). 

Bei 97 Prozent der Projekte erfolgten bisher Anpassungen 

und Nachverhandlungen aufgrund 

von durch den Auftraggeber beauftragten Änderungen 

des Leistungsumfangs oder der Leistungsqualität 

sowie aufgrund von Änderungen der 

Finanzierungskonditionen. 90 Prozent der befragten 

Auftraggeber sind zufrieden mit den vorgenommenen 

Änderungen. 

Dieses Ergebnis zeigt, dass die bisher abgeschlossenen 

Verträge in ihrer Struktur ausreichend flexibel 

sind, um die im Laufe der langen Projektlaufzeit 

notwendigen Anpassungen vornehmen 

zu können. 

Transparenz bei 

Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 

In Frankreich werden die Berichte zur Untersuchung 

der Wirtschaftlichkeit der ÖPP-Beschaffungsvariante 

auf der Homepage der PPP-Task 

Force Mission d’Appui aux PPP, MAPPP, veröffentlicht. 

Die Berichte enthalten eine detaillierte 

Projektskizze sowie eine Beschreibung der zu 

erbringenden Bau- und Betriebsleistungen. Der 

zweite Teil besteht aus einer juristischen Analyse, 

in der die Realisierungsvoraussetzungen für 

PPP-Projekte, d.h. die Kriterien der Dringlichkeit, 

der Komplexität und der Effizienz, erörtert und 

die Ergebnisse von der Task Force kommentiert 

und bewertet werden. Im dritten Teil der Untersuchung 

werden die konventionelle und die PPP- 

Variante hinsichtlich zeitlicher Umsetzung, Kosten 

– einschließlich Kosten der Finanzierung und 

der jährlichen finanziellen Belastung des Maßnahmenträgers 

– gegenübergestellt. Im vierten 

Teil der Untersuchung erfolgt der Vergleich der 

Barwerte der betrachteten Realisierungsvarianten 

mit und ohne Risikobewertung. Auch sozioökonomische 

Kriterien werden quantifiziert und 

berücksichtigt. Abschließend erfolgt eine Sensitivitäts- 

bzw. Szenario-Analyse zur Prüfung der Stabilität 

der Ergebnisse. 

Positive Aussichten für 2013 

Auch im Jahr 2012 wurde – trotz anhaltender 

Wirtschafts- und Bankenkrise – eine Vielzahl von 

PPP-Projekten erfolgreich umgesetzt. Die Fortsetzung 

dieses Trends wird auch für 2013 erwartet. 

Neben Projekten im Bereich der Energieeffizienz 

und dem Verkehrssektor werden – mit Blick auf 

die Europameisterschaft 2016 – weitere Großprojekte 

im Sportbereich erwartet. 

170

PPP in der Schweiz: Die Perspektiven 

Von Lorenz Bösch 

PPP wird in der Schweiz zunehmend ein Thema. Wichtige Projekte, wie 

z.B. die Sanierung des Gotthardstraßentunnels, stehen an und werden 

als mögliches PPP-Projekt in Erwägung gezogen. Weitere Vorhaben sind 

in der Planung. 

Das Schweizer PPP-Jahr 2012 fand mit den „PPP- 

Days“, die Ende Februar in den Räumlichkeiten 

der Vereinten Nationen in Genf abgehalten wurden, 

einen ersten Höhepunkt. Im Rahmen des 

von der Eidgenossenschaft mitgetragenen Treffens 

der internationalen PPP-Community, das unter 

dem Thema „Stärkung der Institutionen und 

Rahmenbedingungen für bessere PPP-Lösungen“ 

stand, trafen sich rund 500 Spezialisten aus aller 

Welt. 

Auf der Veranstaltung wurde u.a. ein filmisches 

Porträt über die Entstehung des Schweizer PPP- 

Pilotprojekts „Neumatt“ in Burgdorf präsentiert 

und der Anlage ein Besuch abgestattet. Das Video 

ist bei der Geschäftsstelle des Vereins erhältlich 

und eignet sich bestens auch als Einführung in 

die PPP-Thematik. 

Zweite Straßenröhre am Gotthard? 

Heftige Diskussionen löste die Frage der Realisierung 

einer zweiten Straßenröhre am Gotthard 

und deren Finanzierung aus. Zur Erinnerung: Der 

Gotthardstraßentunnel – mit 16,9 Kilometern 

der drittlängste Straßentunnel der Welt und der 

längste in den Alpen – ist die wichtigste Schweizer 

Alpenquerung auf der Straße. Er ist seit 1980 

in Betrieb und wurde seither von über 160 Millionen 

Fahrzeugen passiert. Nun muss der Tunnel 

bis 2025, spätestens aber bis 2035 umfassend saniert 

werden. Dazu sind eine Vollsperrung während 

900 Tagen oder eine teilweise Sperrung 

während 3,5 Jahren notwendig. In jedem Fall 

ist die Sanierung mit erheblichen Einschränkungen 

für die Anrainerregionen 

und mit hohen Kosten für die öffentliche 

Hand verbunden: Aktuell werden 

die Kosten inklusive flankierenden Maßnahmen 

auf 1,2 bis 1,4 Milliarden Franken 

(964,4 Millionen bis 1,1 Milliarden 

Euro) veranschlagt. 

Damit die für die Schweiz und Europa 

wichtige Gotthard-Verbindung auch während 

der Sanierung des Tunnels erhalten bleibt, hat die 

Schweizer Landesregierung den Bau einer zweiten 

Straßenröhre – ohne Kapazitätserweiterung – 

vorgeschlagen. Der Bundesrat ist überzeugt, 

dass diese Sanierungsvariante sowohl vom Aufwand 

und den Kosten als auch von der Sicherheit 

her langfristig die sinnvollste Lösung ist. Sie 

trägt zudem dem Anliegen des südlichen Landesteils 

Rechnung, auch während der Sanierung eine 

gute Straßenverbindung in den Norden aufrechtzuerhalten. 

Der Alpenschutzartikel, der eine 

Erhöhung der Kapazität auf Transitstraßen im Alpengebiet 

in der Verfassung verbietet, bliebe gewahrt: 

So soll in jeder Fahrtrichtung immer nur 

eine Fahrspur betrieben werden. Der Bundesrat 

will diese Beschränkung gesetzlich verankern 

und dem Parlament, das letztlich über die Sanierung 

zu entscheiden hat, somit eine referendumsfähige 

Vorlage unterbreiten. 

Der Dachverband der Schweizer Wirtschaft „economiesuisse“ 

hat 2012 in einer Machbarkeitsstudie 

dargelegt, dass die zweite Straßenröhre in ei- 

Lorenz Bösch ist 

Präsident des Vereins 

PPP Schweiz, 

Unternehmensberater, 

Mitglied der 

Geschäftsleitung 

der BHP-Hanser 

und Partner, Zürich, 

und exekutiver 

Vorsteher des Baudepartements 

des 

Kantons Schwyz. 


171

ner Partnerschaft zwischen der öffentlichen Hand 

und privaten Investoren effizient realisierbar wäre. 

Dazu würde eine private Gesellschaft zuerst 

einen zweiten Tunnel bauen, danach den ersten 

sanieren und anschließend beide Röhren je einspurig 

betreiben. Zur Finanzierung würde eine 

Maut eingeführt. 

Der Verein PPP Schweiz hat mit Genugtuung 

zur Kenntnis genommen, dass die Landesregierung 

die Realisierung des Vorhabens am Gotthard 

gezielt vorantreibt. Der Verein hat mit einer 

Projektstudie bereits 2009 dargelegt, dass 

sich das PPP-Modell zur Finanzierung des Vorhabens 

eignen würde, und 2012 erneut empfohlen, 

das Projekt in Öffentlich-Privater Partnerschaft 

zu planen. Der definitive Entscheid, ob der Bau 

der zweiten Röhre letztlich als PPP-Projekt realisiert 

werden soll oder nicht, könnte aufgrund 

der während der Planung ermittelten Vor- und 

Nachteile zum Ende der Planungsphase auf gesicherten 

Grundlagen gefällt werden. Der damit 

verbundene Mehraufwand lohnt sich nach Überzeugung 

des Vereins auch bei einer konventionellen 

Beschaffung, hilft er doch, die Risiken des 

Projekts in einer frühen Phase systematisch zu 

erfassen und die Kosten für den ganzen Lebenszyklus 

des Tunnels transparent zu machen. Die 

politische Diskussion und Entscheidungsfindung 

über die Form der Sanierung des Gotthardtunnels 

dürfte dem PPP-Modell noch einige Zeit öffentliche 

Aufmerksamkeit bescheren. 

PPP-Pilotvorhaben in Burgdorf in Betrieb 

Ende April wurde mit dem Verwaltungszentrum 

der Region Emmental-Oberaargau des Kantons 

Bern in Burgdorf das erste nach internationalen 

Regeln entwickelte PPP-Projekt in der Schweiz 

eingeweiht. In sieben Gebäuden sind 450 Verwaltungs- 

und Justizarbeitsplätze sowie ein Regionalgefängnis 

mit 110 Haftplätzen untergebracht. 

Bisher waren die insgesamt 19 kantonalen 

Dienststellen auf 14 Standorte verteilt. Anlass 

zur Konzentration waren Reformen der dezentralen 

kantonalen Verwaltung und der Justiz. 

Die Berner Bau-, Verkehrs- und Energiedirektorin, 

Regierungsrätin Barbara Egger-Jenzer, hat anlässlich 

der Eröffnung eine positive Bilanz zur 

Realisie rung als PPP-Projekt gezogen. Gleichzeitig 

schränkte sie allerdings ein, dass sich aus ihrer 

Sicht nicht alle Bauten für das PPP-Modell eignen 

Das erste nach internationalen Regeln entwickelte PPP-Projekt in der Schweiz: das Verwaltungszentrum der Region 

Emmental-Oberaargau 

172

PPP: die auf den Lebenszyklus einer Investition ausgerichtete 

Betrachtung kann helfen, Investitions- und Betriebskosten 

zu optimieren 

würden. In Frage kämen nur Vorhaben mit einem 

großen Investitionsvolumen und komplexen Anforderungen, 

bei denen der Betrieb eine wesentliche 

Rolle spielt. 

Neue Krankenhausfinanzierung 

Zum Jahresbeginn 2012 sind in der Schweiz eine 

neue Regelung für die Krankenhausfinanzierung 

und ein neues Tarifsystem für stationäre Krankenhausleistungen 

in Kraft getreten. Die neuen 

Bestimmungen regeln die Vergütung der stationären 

Krankenhausleistungen mit Fallpauschalen 

einheitlich; sie sollen bestehende Wirtschaftlichkeitsreserven 

im Gesundheitswesen nutzen. 

Die Einführung der Investitionspauschale stellt 

die Schweizer Gesundheitsbranche vor massive 

Herausforderungen: Die Vorfinanzierung künfti- 

ger Investitionsvorhaben wirft neue 

Fragen auf und bringt neue Finanzierungsformen 

ins Spiel. Die Fachgruppe 

Gesundheitswesen des Vereins 

PPP Schweiz hat daher die 

Gelegenheit genutzt, um mit dem 

Hinweis auf das Pilotprojekt in Burgdorf 

darauf aufmerksam zu machen, 

dass das PPP-Modell eine in manchen 

Fällen geeignete Alternative 

zu herkömmlichen Finanzierungsund 

Realisierungsvarianten darstellt. 

Gleichzeitig wurde darauf hingewiesen, 

dass zahlreiche Beispiele 

aus dem Gesundheits- und Krankenhauswesen 

in Deutschland und 

Frankreich erfolgreich nach dem 

PPP-Modell umgesetzt wurden. Die 

auf den Lebenszyklus einer Investition 

ausgerichtete Betrachtung 

vermittelt neue Impulse und kann 

mithelfen, Investitions- und Betriebskosten 

zu optimieren. Durch 

die Informationsaktion des Vereins, 

die sich gezielt an rund 270 Experten 

aus dem Schweizer Gesundheitswesen 

richtete, entstanden 

zahlreiche Kontakte, die zu interessanten 

Gesprächen führten. Der Verein hofft, 

dass die PPP-Option für verschiedene Projekte erwogen 

wird. 

E-Government ausbaufähig 

Öffentlich-private Kooperationen sind auch im 

E-Government denkbar. Wie an einer Informationsveranstaltung 

des Vereins PPP Schweiz von 

Referenten aus der Verwaltung wie aus der Privatwirtschaft 

ausgeführt wurde, steckt in diesem 

Feld ein erhebliches Potenzial, das im Interesse 

des Landes vermehrt genutzt werden sollte. 

Die Schweiz befindet sich bei der Durchführung 

von Prozessen zur Information, Kommunikation 

und Transaktion innerhalb und zwischen behördlichen 

Institutionen sowie zwischen diesen und 

173

den Bürgern noch im Rückstand. Dieser Rückstand 

soll u.a. durch „E-Government Schweiz“, 

das gemeinsame Programm des Bundes, der Kantone 

und Gemeinden, so bürgernah und so wirtschaftlich 

wie möglich gestaltet werden. 

Der „Leitfaden Partnerschaften von Staat und 

Wirtschaft im Bereich E-Government und IKT“, 

der im Frühjahr 2012 erschien, soll Entscheidungsträger 

sowie Projektleiter in Verwaltung 

und Wirtschaft unterstützen und praxisnahe Kooperationsmodelle 

aufzeigen. Der Verein setzte 

sich anlässlich einer Informationsveranstaltung 

intensiv mit dem neuen Hilfsmittel für Verwaltungen 

auseinander. In der Praxishilfe werden 

die komplexen Fragestellungen strukturiert und 

umfeldbezogen erläutert. Mit praktischen Checklisten 

und Entscheidungshilfen sollen Projektleiter 

in der Verwaltung schon frühzeitig selber 

abschätzen können, ob ein Vorhaben für eine 

Partnerschaft mit der Wirtschaft geeignet ist. Der 

Leitfaden kann direkt bei www.egovernment.ch 

heruntergeladen oder als Broschüre bestellt 

werden. 

Zur stärkeren Verankerung des PPP-Modells im 

eidgenössischen Parlament wurden mit Hilfe der 

Parlamentarier im Vereinspräsidium erste Vorarbeiten 

für die Bildung einer „parlamentarischen 

Gruppe PPP“ in die Wege geleitet. Diese Gruppe 

soll sich dafür einsetzen, dass Öffentlich-Private 

Partnerschaften nach dem Vorbild des PPP-Modells 

vermehrte Verbreitung beim Bund finden. 

Die Konstituierung der Gruppe ist vorbereitet 

und für den März geplant, eine erste Veranstaltung 

soll im Juni 2013 stattfinden. 

Eine Veranstaltung in Paudex, im französischsprachigen 

Teil der Schweiz, die der Verein in Zusammenarbeit 

mit dem Centre Patronal durchführen 

konnte, fand mit über 200 Teilnehmern 

sehr großes Interesse. Sie zeigte auf, dass in der 

Westschweiz derzeit an verschiedenen Orten 

PPP-Modelle geprüft werden. Anhänger des Modells 

und Politiker waren sich darin einig, dass es 

sich für Private wie für die Verwaltung lohnt, das 

PPP-Modell in Erwägung zu ziehen. 

Skepsis ist fehl am Platz 

Die Voraussetzungen für eine vermehrte Verbreitung 

Öffentlich-Privater Partnerschaften nach 

dem PPP-Modell in der Schweiz sind geschaffen. 

Skepsis seitens der Verwaltung gegenüber dem 

PPP-Modell basiert primär auf negativen Erfahrungen 

aus dem Ausland, aus denen die Schweiz 

aber ihre Lehren gezogen hat. Zu diesem Schluss 

kamen Experten anlässlich einer weiteren Informationsveranstaltung 

des Vereins. 

Bislang galt für PPP-Vorhaben in der Schweiz 

die Faustregel, dass ein Vorhaben nur dann Sinn 

macht, wenn damit u.a. Investitionen von mindestens 

30 (24,1 Millionen Euro) oder gar 

50 Millionen Franken (40,2 Millionen Euro) verbunden 

wären. Dieses ungeschriebene Gesetz 

ließ kleine, aber nicht minder interessante Vorhaben 

schon in der Vorphase scheitern. Wie die 

Praxis aber in Deutschland zeigt, sind derartige 

Projekte unter bestimmten Voraussetzungen 

sehr wohl realisierbar. Der Verein bemüht sich 

daher auf verschiedenen Ebenen, diese Voraussetzungen 

für kleinere und mittlere Vorhaben zu 

definieren. 

Der Verein PPP Schweiz hat im vergangenen Jahr 

ein generell gestiegenes Interesse am PPP-Modell 

beobachtet, das sich in einer wachsenden Zahl 

von Anfragen niedergeschlagen hat. An verschiedenen 

Orten sind Vorhaben in öffentlich-privater 

Zusammenarbeit geplant oder in Diskussion. Wir 

gehen daher davon aus, dass sich das Modell in 

der Schweiz in Zukunft noch weiter verbreiten 

wird. 

174

PPP in den Niederlanden: Lessons Learned beim 

Umbau des Finanzministeriums in Den Haag 

Von Sietske G. Bergsma 

Öffentlich-Private Partnerschaften nehmen in den Niederlanden allmählich 

zu. Der Umbau des Finanzministeriums – das erste PPP-Projekt für ein 

Regierungsgebäude in den Niederlanden – war ein Erfolg und gleichzeitig 

eine großartige Lernerfahrung. Obwohl es kompliziert war, führten eine 

klare Strategie, ein starker Fokus und ein kooperativer, integraler Ansatz 

zu einem herausragenden Ergebnis. 

Ein PPP-Ausschreibungsverfahren, das sich auf 

die Planung, den Bau, die Finanzierung, die Instandhaltung 

und den Betrieb des Projekts bezieht, 

ist eine Herausforderung und eine komplexe 

Aufgabe. Deshalb blicken wir auf das erste 

PPP-Ausschreibungsverfahren der niederländischen 

Regierung zurück: die PPP-Renovierung des 

Finanzministeriums, die vor knapp fünf Jahren in 

Den Haag abgeschlossen wurde. Es handelt sich 

dabei um eine besonders erfolgreiche Umgestaltung 

des Gebäudes, die unter Einhaltung der zeitlichen 

Vorgaben und des Budgets realisiert wurde. 

Welche Erkenntnisse wurden dabei gewonnen? 

PPP ist effektiv 

Sietske G. Bergsma 

war von 2002 bis 

2009 stellvertretende 

Projektleiterin für 

The Dutch Government Building Agency, 

die niederländische staatliche Ge- 

des Finanzministe- 

die PPP-Reno vie rung 

bäudeverwaltung, geht seit einigen Jahren 

durch eine Anzahl erfolgreicher tet sie als unabhänriums. 

Seitdem arbeigige 

Beraterin für 

Ausschreibungsverfahren mit gutem 

PPP-Projekte (www. 

Beispiel voran. Im Jahr 2012 hatten sie burobergsma.nl). 

fünf operative DBFMO-Verträge in ihrem 

Bestand, und innerhalb der kommenden fünf 

Jahre sollen mindestens sieben weitere folgen. 

Zum Jahresende 2012 kam es nach dem 

DBFMO-Ausschreibungsverfahren zur Auftragsvergabe 

für den prestigeträchtigen 

Neubau für den Hoge Raad der Nederlanden, 

den Hohen Rat der Niederlande. 


Es scheint, als ob PPP in den Niederlanden Fahrt 

aufnehmen. Die staatliche Politik ist auf eine Regierung 

ausgerichtet, die sich auf ihre Hauptgeschäfte 

konzentriert. Design, Build, Maintain, 

Finance und Operate (DBFMO) werden als effektives 

Instrument für Wohnungsbau- und Infrastrukturprojekte 

betrachtet. Alle staatlichen 

Wohnungsbauprojekte mit einem Auftragswert 

von mehr als 25 Millionen Euro und Infrastrukturprojekte 

mit einem Auftragswert von mehr als 

60 Millionen Euro werden, wenn ein Mehrwert 

nachgewiesen ist, als PPP-Projekt realisiert. Daher 

wird vor dem Projektbeginn ein öffentlich-privater 

Vergleich durchgeführt, in dessen Rahmen ein traditionelles 

Verfahren mit einem innovativen, ganzheitlichen 

Ansatz verglichen wird. 

Wissenstransfer steigern 

Die niederländische Regierung fördert die eigenen 

PPP-Kenntnisse. Es wurde die Organisation 

PPSsupport gegründet, um örtlichen Behörden 

und halbprivaten Gesellschaften praktische Unterstützung 

bei der erstmaligen Durchführung eines 

PPP-Projekts zu bieten. Sie steht auch privaten 

Unternehmen zur Verfügung. So werden DBFMO- 

Modellverträge und Ausschreibungsbeispiele, sowohl 

für Wohnungsbau- als auch für Infrastrukturprojekte, 

bereitgestellt. Diese Dokumente wurden 

in enger Zusammenarbeit mit privaten Partnern 

erstellt. Die englischen Versionen finden sich auf 

der Website von PPS unter www.pps.bijhetrijk.nl/ 

publicaties. 

175

Niederlande: erste PPP-Projekte zur Realisierung von Schulen, Krankenhäusern, Museen, Schwimmbädern und Sporteinrichtungen 

sowie für den öffentlichen Personenverkehr sind angelaufen 

Private Gesellschaften haben PPS Netwerk Nederland 

gegründet, um Fachwissen zu vermitteln und 

die örtlichen Behörden dazu anzuregen, PPP-Projekte 

umzusetzen. Regelmäßig werden Workshops 

und Treffen organisiert. 

Städte und Kommunen beginnen allmählich mit 

der Umsetzung von PPP. Auf lokaler Ebene können 

Stadträte, Gemeinden und Kommunen für 

sich entscheiden, ob sie DB(F)MO einführen 

möchten, um bessere Ergebnisse zu erzielen und 

für mehr Kosteneffizienz zu sorgen. Die ersten 

PPP-Projekte zur Realisierung von Schulen, Krankenhäusern, 

Museen, Schwimmbädern und Sporteinrichtungen 

sowie für den öffentlichen Personenverkehr 

sind bereits im Gange. Dabei konnte 

ein Unterschied festgestellt werden: Behörden auf 

niedrigerer Ebene neigen dazu, sich für weniger 

stark integrierte Formen wie Design and Build, 

(DB) oder Design, Build and Maintain (DBM) zu 

entscheiden. 

Im DB(F)MO-Fortschrittsbericht 2012 der niederländischen 

Regierung an das Parlament wird 

ausgeführt, dass sich der Mehrwert bzw. die Einsparungen 

der PPP-Projekte im Vergleich zu traditionellen 

Beschaffungsvarianten durchschnittlich 

auf Beträge von 10 bis 15 Prozent belaufen. Bei 

allen Projekten wurden Zeit- und Kostenrahmen 

eingehalten. Insgesamt beläuft sich der Effizienzvorteil 

der PPP-Projekte auf 800 Millionen Euro. 

Weitere 100 Millionen werden für das kommende 

Jahr erwartet. Einen vollständigen Überblick 

finden Sie auf der Website von PPP Netwerk 

Nederland unter www.ppsnetwerknederland.nl/ 

projectendatabase. 

Komplexes Verfahren 

Beim Ausschreibungsverfahren für den Abschluss 

eines PPP-Projekts müssen die Projektziele eindeutig 

festgelegt, eine effektive Ausschreibungsstrategie 

entwickelt und beide deutlich kommuniziert 

werden. Es müssen Leistungsvorgaben 

gemacht, ein Überwachungssystem und ein 

Zah lungsmechanismus erdacht werden, um sicherzustellen, 

dass während der Vertragsdauer 

die Qualität der vereinbarten Maßnahmen und 

Dienstleistungen gesichert bleibt. Oft wird angenommen, 

dass es während des Ausschreibungsverfahrens 

wenig Möglichkeiten gibt, die Ergebnisse 

zu beeinflussen. Das hat vor allem damit zu 

176

tun, dass der Architekt auf der Seite des privaten 

Partners tätig ist. Der integrale Ansatz und das 

komplizierte Verfahren verlangen der Projektorganisation 

viel ab, sowohl auf Seiten der öffentlichen 

Hand als auch des Privaten. Örtliche Entscheidungsträger 

kann dies abschrecken und sie 

entscheiden sich oft für den traditionellen Ansatz, 

obwohl ihnen die Nachteile, die dieser mit sich 

bringt, bewusst sind. 

ren lag. Der Begriff Brutalismus wurde von dem 

schwedischen Architekten Hans Asplund geprägt 

und leitet sich ab von béton brut, dem französischen 

Ausdruck für Sichtbeton. 

Das Finanzministerium verfügte über eine Fläche 

von 66.000 Quadratmetern, die sich über vier 

Etagen und zwei Untergeschosse erstreckten. Außerdem 

besaß es ein Parkhaus für 365 Autos. Im 

Gebäudeinneren gab es zwei große Gärten. Im 

Jahr 2002 waren sowohl Installationen als auch 

die Inneneinrichtung veraltet und es wurden Pläne 

für die Renovierung erstellt. Das Gebäude war 

zu diesem Zeitpunkt bei den Einwohnern von 

Den Haag nicht allzu beliebt und es gab einige 

Veraltet und nicht allzu beliebt: das ehemalige Gebäude des Finanzministeriums in Den Haag aus dem Jahr 1975 

Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass PPP zu 

hervorragenden Ergebnissen führt, sowohl was 

die Einhaltung von Zeit- und Kostenrahmen angeht 

als auch hinsichtlich der Qualität des Entwurfs. 

Der Prozess führt meist zu unerwartet positiven 

Ergebnissen in diesem Bereich. Das erste 

PPP-Projekt der niederländischen staatlichen Behörden, 

die Renovierung des Gebäudes des Finanzministeriums 

in Den Haag, ist ein hervorragendes 

Beispiel dafür. Dieses Projekt wurde vor 

knapp fünf Jahren fertiggestellt und ist seitdem ein 

großartiger Arbeitsplatz! 

Das Finanzministerium 

Das Gebäude stammt aus dem Jahr 1975 und 

wurde im Architekturstil des Brutalismus erbaut, 

dessen Blütezeit in den 1950er und 1960er Jah- 

überzeugende Argumente für den Abriss des Gebäudes. 

Aufgrund seiner einzigartigen Merkmale 

– es gibt nur wenige brutalistische Gebäude in 

den Niederlanden – wurde beschlossen, das Gebäude 

zu renovieren. 

2003 wurde ein Public Sector Comparator (PSC) 

für das Projekt durchgeführt. Nach langen Überlegungen 

fiel die Entscheidung für das erste 

DBFMO-Ausschreibungs- und Vergabeverfahren 

eines Regierungsgebäudes. Es wurde berechnet, 

dass das Verfahren im Vergleich zu einer traditionellen 

Beschaffungsvariante möglicherweise einen 

177

Erfolgreich abgeschlossenes PPP-Projekt: das renovierte Finanzministerium im Modell 

Effizienzvorteil von 8 bis 13 Prozent bieten könnte. 

Hier einige Einzelheiten: 

x 25-jährige anschließende Vertragsdauer 

x Erfolgshonorar basierend auf der Verfügbarkeit 

des Gebäudes und der Qualität der 

Dienstleistungen 

x Betrieb umfasst u.a. Catering, Sicherheitsdienst, 

Reinigungsdienst, Möblierung und 

Energieversorgung 

x Klar formulierte Leistungsvorgaben: Dadurch 

haben die konkurrierenden Unternehmen die 

Möglichkeit, kreative und innovative Lösungen 

vorzuschlagen. 

x Überwachungs- und Zahlungsmechanismen als 

Ecksteine für einen erfolgreichen Betrieb. Das 

betrifft die Methode der Qualitätsbewertung 

und die finanziellen Konsequenzen, wenn das 

Leistungsniveau nicht dem Standard entspricht. 

x Kapitalwert von maximal 190 Millionen Euro 

x Vergabekriterien: Entwurf 40 Prozent, Funktionalität 

40 Prozent und Flexibilität 20 Prozent 

Die Vorbereitungen für das Ausschreibungsverfahren 

begannen im Januar 2004. Die Projektorganisation 

bestand aus mehreren kleinen Teams 

(Ausschreibung, Recht, Technik und Finanzen), 

die eng zusammenarbeiteten. Das europäische 

Ausschreibungsverfahren wurde im August 2004 

bekannt gegeben und der bevorzugte Bieter im 

Februar 2006 beauftragt. Die Renovierung begann 

im Januar 2007 und war Ende 2008 abgeschlossen. 

Alles verlief plangemäß. 

Gelungene, moderne Gestaltung 

Der Auftrag wurde an das Konsortium Safire BV, 

bestehend aus den Unternehmen Strukton, Burgers 

Ergon, GTI, ISS Facility Services und einem 

Investmentfonds von ABN AMRO und dem niederländischen 

Infrastrukturfonds, zu einem Preis 

von 173 Millionen Euro netto vergeben. Dieser 

Preis war um 15 Prozent niedriger als mit der 

PSC-Variante. Architekt des Gebäudes war Jeroen 

van Schooten von „Meyer und Van Schooten“. 

Die Gestaltung zeigt einen besonders ganzheitlichen 

und konzeptuellen Ansatz und bietet viel 

Mehrwert: 

x Die Schaffung eines Atriums, indem der kleinere 

Garten überdacht wurde. Im Atrium wurde 

ein Besprechungszentrum in der ersten Etage 

geschaffen. Auf dem Dach des Konferenzraums 

wurde ein schöner Indoor-Garten angelegt. Zen- 

178

trale Funktionsbereiche wie die Bibliothek und 

das Restaurant wurden außen herum gruppiert. 

x Das Gebäude ist durch die Schaffung eines neuen 

zentralen Gebäudeeingangs statt der vorherigen 

zwei Eingänge zugänglicher geworden. 

Dadurch konnten Kosten für Empfang und Sicherheit 

reduziert werden und die gesamte Logistik 

des Gebäudes wurde effizienter. Durch 

den Bau eines großen Tors an der Korte-Voorhout-Seite 

und eines kleinen Tors an der Casuariestraat 

entsteht ein Hof, der der Stadtgeschichte 

von Den Haag entspricht. 

x Das gesamte Gebäude ist mit einem Sprinklersystem 

ausgerüstet. Das Gebäude verfügt 

daher über eine große Gestaltungsfreiheit bei 

der Raumaufteilung und kann so an organisatorische 

Änderungen einfach angepasst 

werden. 

x Es wurde eine Glasfassade um das Gebäude errichtet. 

Diese verleiht dem Gebäude nicht nur 

ein transparentes und modernes Aussehen, sondern 

wirkt sich auch positiv hinsichtlich Nachhaltigkeit 

und Energiekosten aus. 

x Safire gewann 2007 mit diesem Entwurf den 

Dutch Building Award. 

Gewonnene Erkenntnisse 

Viele der oben genannten Merkmale wären nicht 

erreicht worden, wenn das Projekt auf traditionelle 

Weise realisiert worden wäre. Die Dauer des 

Vertrags, die inbegriffenen Dienstleistungen und 

der Wettbewerb der Ausschreibung ermöglichten 

einen anderen Ansatz und animierten Safire BV 

und ihren Architekten, einige mutige Entscheidungen 

zu treffen. 

Für aktuelle und zukünftige PPP-Ausschreibungen 

hier einige Empfehlungen, die auf den Erfahrungen 

dieses PPP-Projekts beruhen: 

x Ein deutlich kommuniziertes und gemeinsam 

erklärtes Projektziel. Für die PPP-Renovierung 

des Finanzministeriums bedeutete das: 

X ein modernes, transparentes und flexibles Gebäude, 

das für die organisatorischen Prozesse 

geeignet ist und eine schöne Arbeitsatmosphäre 

bietet 

X Abschluss des Ausschreibungsverfahrens und 

Realisierung des Baus unter Einhaltung des 

Zeit- und Kostenrahmens 

Eine transparente Glasfassade verleiht dem brutalistischen Gebäude ein modernes Aussehen 

179

Mit der Überdachung des kleineren Gartens entstand ein 

Atrium im Finanzministerium 

x Nach vorn schauen, eine Strategie entwickeln 

und prüfen. Am Anfang des Projekts wurden 

Strategiesitzungen mit den Beteiligten und Experten 

organisiert. Es gab zügige Diskussionen 

über die wichtigen Entscheidungen, die gefällt 

werden mussten, um das Projektziel zu 

erreichen. Themen waren Vertragsdauer, Umfang, 

Ausschreibungsstrategie, Planung, Budget 

und Auftragsvergabekriterien. Es wurden 

interne Protokolle erstellt, wie während des 

Aus schreibungsverfahrens vorzugehen und 

zu arbeiten sei. Es fanden regelmäßige Teamsitzungen 

statt, um die Ergebnisse der letzten 

Projektphase auszuwerten und die nächste 

vorzubereiten. 

x Vorbereitet sein. Als die europäische Ausschreibung 

veröffentlicht wurde, waren 80 Prozent 

der Arbeit am Vertrag und den Leistungsvorgaben 

abgeschlossen. 

x Kritisch hinsichtlich der eigenen Arbeit sein. 

Wir organisierten die Prüfung unserer Ausschreibungs- 

und Vertragsunterlagen (finanziell, 

technisch und juristisch) durch Sachverständige, 

um diese vor ihrer Versendung zu 

verbessern. 

x In kleinen Teams und mit einem integralen Ansatz 

arbeiten. Die juristischen und technischen 

Teams sowie das Finanzteam arbeiteten eng zusammen. 

Wir erkannten schnell, dass dies die 

einzige Möglichkeit war, das Projekt erfolgreich 

umzusetzen. Am Anfang war es nicht einfach, 

weil sich die Teams und Menschen in ihrer Art 

und Weise zu arbeiten und zu kommunizieren 

stark voneinander unterschieden. 

x Innovativ arbeiten: Die Leistungsvorgaben 

wurden mittels eines digitalen Modells erstellt 

(briefbuilder®). Es konnte auf alle Anforderungen 

und Leistungskriterien hinsichtlich Bau 

und Betrieb einfach zugegriffen werden, Änderungen 

an dem Modell konnten einfach umgesetzt 

werden. Das Modell wurde außerdem zur 

Überprüfung genutzt. 

x Mit gutem Beispiel vorangehen. Die Planung 

war heilig. Alle Unterlagen wurden pünktlich 

überreicht. Das ist für die Glaubwürdigkeit als 

öffentlicher Auftraggeber entscheidend. 

x Kooperativ sein. Ein PPP an sich bedeutet, 

zusammenzuarbeiten, ein wachsames Auge 

auf die Bedürfnisse und Interessen der anderen 

Partei zu haben und Verständnis für diese 

aufzubringen. 

x Entschlussfreudig sein. Halten Sie die Entscheidungsträger 

und die wichtigsten Beteiligten jederzeit 

auf dem Laufenden und sprechen Sie regelmäßig 

mit ihnen. 

Ein entscheidender Vorteil, den PPP-Projekte gegenüber 

der traditionellen Beschaffungsvariante 

haben, ist, dass die Abläufe und Verfahren das Projektteam 

dazu erziehen, sich gut auf den Projektbeginn 

vorzubereiten. Ich hoffe aufrichtig, dass 

sich PPP in den Niederlanden in den nächsten 

Jahren weiter durchsetzen wird und die gewonnenen 

Erkenntnisse auch bei traditionellen Projekten 

genutzt werden. 

180

PPP in Luxemburg: Sport und Freizeit im 

Parc des Sports Oberkorn 

Von Henri Krecké 

Überrascht waren wir schon, als es urplötzlich hieß: „ … and the winner 

is Differdange.“ Nach der Überraschung über die Auszeichnung mit dem 

„Innovationspreis PPP 2012“ folgte dann aber eine gewisse Genugtuung, 

denn den noch unbekannten PPP-Weg vor über vier Jahren in Luxemburg 

zu beschreiten war eher mit einem Marathon als mit einem gemütlichen 

Waldlauf zu vergleichen. 

Trotz vieler Unkenrufe und teils einseitiger Kritik 

hielt die Stadt Differdingen an ihrem Kurs fest 

und erntet heute erste Lorbeeren für ihre Courage. 

Außer dem preisgekrönten Bau von drei 

Fußballfeldern mit Tribüne und Parkhaus gibt 

es noch ein zweites Projekt, den Bäderkomplex 

Aquasud mit Wellness und Fitness. Als Trumpfkarte 

der PPP-Projekte Oberkorn sticht ein Masterplan 

hervor, der sich sowohl mit den bestehenden 

Sportinfrastrukturen als auch mit den neuen 

Nutzungsflächen befasst. 

Masterplan und Synergieeffekte 

Bevor ein erster Spatenstich erfolgte, saß das 

dreiköpfige Projektteam der Stadt Differdingen 

– bestehend aus Sportschöffe Jean Lorgé, Stadtarchitekt 

Manuel Lopes Costa und mir – in über 

50 Gesprächsrunden mit den begleitenden Beraterteams 

zusammen, um Bau-, Qualitäts- und 

Ausstattungsbeschreibungen sowie die Unterhalts-, 

Betriebs- und Dienstleistungen im Detail 

zu erstellen. 

Insgesamt umfasst das Sportareal „Parc des 

Sports“ eine Gesamtfläche von zirka 93.000 Quadratmetern. 

Darauf befinden sich heute eine Multisporthalle 

mit den festgeschriebenen Normen 

und Markierungen für alle Hallensportarten auf 

Parkettboden und einer Tribünenkapazität von 

842 Zuschauerplätzen, die sowohl für Sport als 

auch für Musikevents oder Ausstellungen wie 

Henri Krecké, Secrétaire 

communal der 

Stadt Differdingen, 

Luxemburg 

Musikbazar, Wohnungsmesse „Urban 

Living“, Hobby- oder Trödelwarenmarkt 

u.a. dient. Verschiedene kleinere Säle im Untergeschoss 

dienen hauptsächlich den Kampfsportlern 

sowie den im Sportpark aktiven Vereinen für 

intensivere Muskelaufbautrainings. Daneben ermöglicht 

eine Turnhalle mit internationalem Format 

alle Disziplinen: vom Bodenturnen bis hin 

zum Geräteturnen sowie in einem zweiten Saal 

auch rhythmische Tanzdarbietungen. 

Angrenzend an die Multisporthalle und über einen 

gemeinsamen Eingangsbereich erreichbar, steht 

das mittlerweile 40-jährige Schwimmbecken, ein 

25-Meter-Becken mit 5 Bahnen. Dieses wird Ende 

2013 dem Bäderkomplex Aquasud weichen. Nach 

dem Abriss entsteht hier eine weitere Planungseinheit 

des Sportparks. Die Wärmezufuhr erfolgt 

über ein Nahwärmenetz gekoppelt an ein Gasblockheizkraftwerk 

mit einer Gesamtleistung von 

4,1 Megawatt, das auf dem Areal installiert wurde 

und neben den Sportanlagen das angrenzende 

Wohnviertel, zwei Schulen, eine Kirche sowie ein 

Kulturzentrum energetisch beliefert. 

Lage und Zufahrt 

Ein großes Plus des Parc des Sports ist seine Nähe 

zum Schienennetz, die Haltestelle Oberkorn befindet 

sich knapp 200 Meter entfernt und ermöglicht 

eine problemlose Vernetzung mit den anderen 

Regionen des Landes bei größeren Sport- oder 


181

Kulturevents. In Zusammenarbeit mit der Eisenbahngesellschaft 

wurde dieser Halt näher an den 

Sportpark verlegt und eine behindertengerechte 

Rampe verbindet das Areal mit dem Bahnsteig. 

Außerdem ist am Eingang zum Sportpark eine 

Haltestelle der regionalen sowie der städtischen 

Buslinien vorhanden. 

Das auf dem Areal neu gebaute Parkhaus hat eine 

Kapazität von 522 PKWs und 44 Nutzfahrzeugen. 

Zusätzlich werden für Kurzzeitparker, z.B. Kiss 

and go für Eltern, die ihre Kinder zum Sportverein 

bringen, im Außenbereich 15 Stellplätze sowie 

3 Bushalteplätze eingerichtet. Die zentralurbane 

Lage des Parc des Sports ermöglicht darüber 

hinaus etlichen Nutznießern aus der Stadt eine 

Anbindung über die Fahrradwege oder per pedes. 

König Fußball 

Das Fußballstadion verfügt neben dem Hauptspielfeld 

über ein synthetisches Feld mit den vorgeschriebenen 

Normen und über ein zweites 

kleineres Naturrasenfeld. Die Haupttribüne bietet 

insgesamt 1.820 überdachte Sitzplätze und verfügt 

neben den Sozial-, Sanitär- und Vereinsräumen 

über einen Gastronomiebereich mit VIP-Areal 

sowie über die notwendigen Einrichtungen für 

die Medien. Auf der Gegengerade befinden sich 

400 nicht überdachte Sitzplätze und ein kleinerer 

Ausschank. Die nicht überdachten Sitzreihen 

zum tiefer gelegenen synthetischen Spielfeld bieten 

zirka 1.500 Zuschauern Platz. Mittels Aufzug 

und großzügig angelegten Gängen wird Rollstuhlfahrern 

ermöglicht, alle Einrichtungen der 

Haupttribüne zu nutzen, und extra eingerichtete 

Plätze mit Panoramaübersicht auf das Spielfeld 

stehen ihnen selbstverständlich auch zur Verfügung. 

Nicht von ungefähr hat diese Sportanlage 

beim Fußballverband sowie bei den Vereinen großen 

Gefallen gefunden und diente schon als Austragungsort 

mehrerer internationaler Spiele. Es lagen 

sogar konkrete Entwürfe für einen möglichen 

Ausbau als Nationalstadion mit einer Fassungskapazität 

von über 8.000 überdachten Sitzplätzen 

vor, die kurzzeitig als mögliche Alternative zur 

bestehenden Sportinfrastruktur in Luxemburg 

Stadt gehandelt wurden. 

Neben dem Nutzen als Sportstätte wurde das 

Sportstadion von Anfang an so konzipiert, dass 

auch andere Musik- und Kulturevents hier stattfinden 

können. So ermöglichen eingeplante 

Fluchtwege, infrastrukturelle Verstärkungen und 

Anbindungen das Veranstalten von Events mit einer 

Zuschauerkapazität von mindestens 15.000 

Personen. 

Termingerecht zum 1. August 2012 hat der Auftragnehmer, 

die Strabag AG, das städtische Stadion 

fertiggestellt und am 5. August erfolgte der 

Anpfiff in die diesjährige Meisterschaft mit einem 

Auftaktderby als Leckerbissen. 

Alternative Energien und Ökokonzept 

Luftaufnahme des Gesamtareals: vorne rechts die Multisport- 

und die Turnhalle, linker Hand vom Stadion das Parkhaus 

sowie das Freilichtbad und der sich im Bau befindliche 

Bäderkomplex Aquasud, im Hintergrund führt die Bahnlinie 

unmittelbar am Sportpark vorbei 

Neben dem bereits erwähnten Nahwärmenetz 

befinden sich zwei Photovoltaikanlagen im Sportpark, 

eine dritte ist in Planung. Interessant zu 

erwähnen ist hierbei, dass die auf dem Stadiondach 

angebrachte Anlage mit einer Leistung von 

185 kWp mittels Bürgerbeteiligung gebaut wurde. 

So sind heute 47 Differdinger Bürger Mitinhaber 

dieser umweltfreundlichen Anlage. 

Beim Bau aller Anlagen wird auf den Einsatz umweltfreundlicher 

Materialien geachtet und über 

182

eine Zisterne wird die Spielfeldberieselung mit 

Regenwasser beliefert. Das Oberflächenwasser 

auf dem Areal wird in offen liegende und kaskadenhaft 

angelegte Versickerungsgräben für Oberflächenwasser 

geleitet. Der Bäderkomplex entspricht 

den neuesten Wärmeschutzverordnungen 

und verfügt über den entsprechenden Energiepass. 

Die bereits geschilderte Nähe zu den öffentlichen 

Transportmitteln sowie eine optimierte 

zentrale Anbindung per Fahrrad oder zu Fuß sollen 

die Autoanfahrten mindern. 

Reinigung und Unterhalt 

Bei beiden PPP-Verfahren wurden neben dem 

Bau zusätzlich der Unterhalt, die Reinigung und 

der Betrieb über 25 Jahre vertraglich mit dem 

Auftragnehmer geregelt. Nicht ins Preiskalkül des 

PPP-Verfahrens „Stadion und Parkhaus“ einbezogen 

sind die Einnahmen der Parkgebühren sowie 

der Betrieb des Gastronomiebereichs. 

Im Bäderkomplex Aquasud, in dem der Auftragnehmer 

sämtliche Einnahmen und Ausgaben in 

eigener Verantwortung trägt, sieht das Wirtschaftlichkeitskonzept 

eine geteilte Haftungsregelung 

vor, die festlegt, dass sich beide Parteien – Auftraggeber 

und Auftragnehmer – jeweils „den Kuchen 

teilen“ müssen. Sollte beispielsweise die 

Jahresbilanz schlechter sein als durchschnittlich 

anhand der Zahlen der Vorjahre erwartet, so 

teilen sich ggf. beide Partner die vorhandenen 

Mehrausgaben. Sollte hingegen das Betriebsjahr 

besser als erwartet ausfallen, so wird auch der positive 

Mehrbetrag unter beiden Parteien geteilt. 

Diese Abmachung dürfte beim Auftragnehmer 

den Anreiz schaffen, ein bestmögliches Resultat, 

sprich ein Maximum an Kunden, anzuziehen. 

Dies geschieht nur im Einklang mit einem tadellosen 

Angebot und entspricht somit voll und ganz 

dem Wunsch des Auftraggebers. 

Erstes Fazit 

Bereuen wir mittlerweile den PPP-Weg? Die Antwort 

fällt ganz klar aus: NEIN. Auch wenn es 

Eine für Amateurverhältnisse gute Kulisse beim Meisterschaftsauftaktspiel 

am 5. August 2012 

noch verfrüht erscheint, um fundierte Aussagen 

über Betriebsleistungen zu machen, so kann heute 

schon ganz klar festgestellt werden, dass in 

puncto Bauplanung, Termineinhaltung und, ganz 

besonders, Projektkosten das PPP-Verfahren eindeutiger 

Testsieger im Vergleich zu klassischen 

öffentlichen Projekten ist, wo leider immer noch 

allzu oft Fehlplanungen mit Verzögerungen und 

Mehrkosten auf der Tagesordnung stehen. Bei 

diesen Projekten standen uns die Beratungsteams 

von Ernst & Young, Universum Architekten, 

Schroeder & Associés Ingenieurbüro und Luther 

und Theisen Rechtanwaltskanzleien kompetent 

zur Verfügung. Das kommt nicht von ungefähr: 

In meiner mittlerweile 23-jährigen kommunalen 

Berufserfahrung war ich noch nie an einem Projekt 

beteiligt, in dem auf die gleiche akribische 

Art und Weise bis ins kleinste Detail in etlichen 

Projektrunden an den Schräubchen und Rädchen 

gedreht wurde. Dies müsste eigentlich immer so 

sein, ist aber keinesfalls der Fall. Die PPP-Verfahren 

waren eine sehr interessante Erfahrung und 

ein Weg, den ich persönlich bereits morgen erneut 

einschlagen würde. 

Zukunftsplanungen 

Im Herbst dieses Jahres wird der Bäderkomplex 

Aquasud, das zweite PPP-Projekt, mit seinem 

25-Meter-Sportbecken mit 6 Bahnen, seinen 

Lehrschwimmbecken, dem Planschbecken 

für Kleinkinder und den Vergnügungsbecken mit 

Wasserrutschen, Massagedüsen, externem Strö- 

183

Das kommunale Stadion in Oberkorn kurz vor seiner Inbetriebnahme im August 2012 

mungskanal etc. seine Türen öffnen. Neben dem 

Wassersport bietet er zusätzlich eine Wellnesslandschaft 

sowie moderne Fitnesseinrichtungen 

mit Kardiogeräten und Gruppenkursen und eine 

Kinderbetreuung. 

Ein wesentlicher Synergieeffekt zwischen Alt 

und Neu besteht in der Anbindung des bereits 

renovierten Freilichtbades an den neuen Bäderkomplex. 

Diesem Umstand wurde bei den Planungen 

Rechnung getragen, um vor allem eine 

intensivere Nutzung der Außenbecken zu ermöglichen, 

wissend, dass in unseren Breitengraden 

nicht tagtäglich mit einem mediterranen Wetter 

zu rechnen ist. Auch bewirkt diese Ankopplung 

eine bessere Kosteneffizienz und trägt zu einer 

eindeutigen Attraktivitätssteigerung bei. Bäderanlagen 

mit einem großzügigen Angebot sowohl im 

Innen- als auch im Außenbereich sind doch eher 

Mangelware. 

Im Eingangsbereich des Sportparks, angrenzend 

an den Bäderkomplex, plant ein Privatinvestor 

den Bau eines Hotels mit 66 Zimmern, Bar- 

Lounge, Tagungsräumen und Restaurant. Das 

entsprechende Projekt wird in enger Zusammenarbeit 

mit der Stadtverwaltung, derzeitige Besitzerin 

des Grundstücks, ausgearbeitet. 

Des Weiteren hat die Stadt Differdingen noch 

drei weitere Planungseinheiten in der Reserve. 

So wurden u.a. schon intensive Gespräche mit 

Unternehmen aus dem Dienstleistungssektor geführt, 

und auch Schulinfrastrukturen oder ein Indoor-Spielplatz 

wären in diesem Multisportareal 

mit Sicherheit keine Fehlplanung. Insgesamt umfassen 

die Planungen eine Grundfläche von ca. 

10.000 Quadratmetern. Betrachtet man die bereits 

vorhandenen Sportinfrastrukturen, die Verkehrsanbindung 

und die sich in der Planung oder 

im Bau befindlichen Projekte, so bergen diese Planungseinheiten 

ein enormes Potenzial sowohl für 

öffentliche als auch für private Investoren. 

Nicht von ungefähr ist der Parc des Sports der 

Stadt Differdingen ein Sportjuwel im Kleinstaat 

Luxemburg, und getrost kann man die Stadt Differdingen 

mit ihren 44 im Sportbereich aktiven 

Vereinen, die bereits etliche Meistertitel gewonnen 

haben, als eine äußerst aktive, dynamische 

Stadt im Wandel bezeichnen. 

184

PPP in Kanada: Pragmatischer Umgang mit PPP 

Von Carsten Müller 

Kanada hat in den vergangenen 15 Jahren kontinuierlich den Ausbau 

der öffentlichen Infrastruktur vorangetrieben und dabei die Beschaffungsvariante 

PPP als alternatives Modell eingeführt und kontinuierlich 

ausgeweitet. Bei der Entscheidung für diese Beschaffungsvariante ist die 

Einhaltung des Budget- und Zeitrahmens ein wesentlicher Faktor. 

Heute wird ein Großteil der Infrastruktur über 

die Beschaffungsvariante PPP erfolgreich an private 

Partner vergeben. Als wesentlicher Vorteil 

dieser Beschaffungsvariante wird in Kanada immer 

wieder zuerst die Einhaltung der Budgetund 

Zeitrahmen genannt. Dies ist ein hohes Gut, 

bedenkt man, wie schädlich sich Projekte für alle 

Projektbeteiligten auswirken, wenn diese Ziele 

nicht eingehalten werden. Mit dem Eingeständnis, 

dass der Kapselung von Risiken Kosten gegenüberstehen, 

wird klar, dass dieser Beschaffungsprozess, 

insbesondere wenn große Risiken 

zu kontrollieren sind, sehr sinnvoll sein kann. 

Traditional 

Base Costs Financing Costs Ancillary Costs 

Private Sector 

Risk Premium 

Value for 

money 

PPP 

Retained Risk 

Vergleich der Kosten- und Risikostruktur zwischen einer 

traditionellen Beschaffungsvariante und PPP 

PPP versus klassische 

Beschaffungsvariante 

In den Veröffentlichungen von „The 

Canadian Council for Public-Private- 

Partnerships“ findet sich eine Darstellung des Begriffs 

Value for Money im Zusammenhang mit 

Gesamtprojektkosten eines PPP-Projekts. Interessant 

ist die Darstellung der Risikoprämie einer 

PPP-Variante gegenüber einer traditionellen Beschaffung. 

Dieser Aspekt wird bei Diskussionen 

in Deutschland über die Realisierung von PPP- 

Projekten gerne im Nachhinein angeführt. Somit 

gerät die Diskussion aber in ein falsches Licht. 

Die virtuelle Risikobetrachtung kann nur vor Ausführung 

eines Projekts abgeschätzt werden, nicht 

danach. Wichtig hierbei ist die Einsicht, dass der 

Betrag, der am Ende zu bezahlen ist, eben nicht 

nur gegen das Anfassbare zu rechnen ist, sondern 

auch in Zeit, Verlässlichkeit, Kostensicherheit 

und Risikotransfer. Eine offene Diskussion hierüber 

würde sicherlich auch in Deutschland das 

Verständnis dafür wecken, welchen Preis man 

am Ende zahlt, wenn es nur um die vordergründig 

günstigere Variante geht ohne ausreichende 

Berücksichtigung der Risiken. Jüngste Beispiele 

bei deutschen Großprojekten zeigen, dass Kosten 

aus dem Ruder laufen und Terminpläne nicht 

eingehalten werden. Wenn ein Projekt, das nicht 

als PPP ausgeschrieben wurde, in Bezug auf Kosten 

und Zeit den Rahmen sprengt, sollte man die 

Chance nutzen und genau analysieren, welches 

Risiko tatsächlich eingetreten ist und wie es sich 

Carsten Müller ist 

Senior Projektleiter 

bei der Bilfinger 

Hochbau GmbH, 

Niederlassung Project 

Development. 


185

monetär auswirkt. Das Resümee sollte also sein, 

dass man die Risiken verfolgt, geeignetes Datenmaterial 

zur Verfügung hat und dieses richtig bewertet. 

Dann trifft man die richtige, langfristig 

wirtschaftlichere Entscheidung, vor der Projektausführung. 

Dies erfordert kontinuierliches Monitoring, 

einen gewissen Deal-Flow und den Mut, 

auch eine Lernkurve zu akzeptieren. 

Öffentliche Großprojekte in Ontario 

Für die Vergabe und Durchführung öffentlicher 

Großprojekte in der Provinz Ontario ist „Infrastructure 

Ontario“ (IO) mit Sitz in Toronto zuständig. 

Dort werden Projekte vorbereitet und 

zur Reife geführt, während des Baus betreut 

und später während der Betriebsphase gebündelt 

gemanagt. Zum Vorteil der Bündelung des 

Know-hows kommt hinzu, dass IO nicht nur 

für die über 30 Jahre laufenden Design-Build- 

Finance-Maintain-Verträge (DBFM) zuständig 

ist, sondern auch für gewissermaßen reine GU/ 

GÜ-Vergaben, die mehr als 20 Millionen kanadische 

Dollar (rund 14,8 Millionen Euro) inklusive 

Bauzeitfinanzierung betragen. Diese werden als 

Design-Build-Finance- Projekte (DBF) bezeichnet. 

Mit dieser Flexibilität kann ein Projekt ohne 

Zuständigkeitswechsel zwischen der DBF- und 

der DBFM-Variante wech seln, was häufiger geschieht. 

Die Abwägung der Kosten-Risiko-Analyse 

und die Ermittlung des Public Sector Comparator 

(PSC) kann jederzeit überprüft und korrigiert 

Erfolgreiches PPP-Projekt: das Women‘s College Hospital 

im kanadischen Toronto 

werden, bis der Vergabeweg entschieden ist. Genauso 

verhält es sich mit der Lebenszyklusbetrachtung. 

Die Frage, ob die Unterhaltung für einen 

sehr langen Zeitraum vergeben werden soll 

und ob der private Partner das Risiko der Auskömmlichkeit 

eines Instandhaltungsbudgets tragen 

soll, wird von der gleichen Stelle geprüft und 

entschieden. So ist alles einem ständigen Prozess 

der Optimierung unterworfen. 

Deal-Flow ermutigt 

Ein strukturierter und standardisierter Vergabeprozess 

sowie der stetige Projektnachschub ermöglichen 

eine attraktive Marktsituation für 

Bieter und fördern somit den Wettbewerb. Der 

frühzeitig veröffentlichte Deal-Flow ermutigt viele, 

auch europäische Unternehmen, in den Markt 

in Kanada einzusteigen. Erheblich günstigere 

Bau- und Betriebskosten sorgen für eine deutliche 

Belebung des Geschäfts. Letztlich lernen alle voneinander 

und werden besser – also ein Erfolg für 

alle Beteiligten. 

Innenansicht: das Women‘s College Hospital in Toronto 

Lagen die Angebotspreise, also die abgezinsten 

Vertragskosten, der sogenannte Net Present 

Value (NPV), zuAnfang in Kanada deutlich auseinander, 

so näherten sich diese mit laufender 

Routine immer mehr an. Zu Anfang galt die 

186

Shortlisting N:3:1 

Das Vernon Jubilee Hospital in Vernon, Kanada 

Die Auswahl im Vergabeverfahren läuft immer 

zweistufig: Aus n Bewerbern schaffen drei die 

Präqualifikation und von diesen bekommt einer 

den Zuschlag. Die Präqualifikation ist also bereits 

eine sehr hohe Hürde. Dementsprechend fällt die 

Vorbereitung auf die Präqualifikation deutlich intensiver 

aus als in Deutschland. Neben der obligatorischen 

Bewertung von Firmenreferenzen 

Faustformel: „Liegt man im Baupreis zu hoch, 

hat man das Projekt verloren.“ Später wurde 

deutlich erkennbar, dass ein Projekt auch im Bereich 

des Facility-Managements (FM), der Finanzierung 

oder der Lebenszykluskosten, wenn 

nicht marktgerecht bepreist, den Zuschlag zunichte 

machen kann. Hier erweist es sich als Vorteil, 

dass es mehrere gute Projekte mit zahlreichen 

Wettbewerbern und eingespielten Teams 

am Markt gibt. 

Standardisierte Verträge vereinfachen 

Auch bei Nacht ein beeindruckendes Gebäude: das Women‘s 

College Hospital in Toronto 

In Deutschland ist die VOB eine Erfolgsgeschichte. 

Für den PPP-Bereich in Deutschland sucht 

man standardisierte PPP-Verträge hingegen vergeblich 

und fragt stattdessen: „Wer ist Berater der 

öffentlichen Hand?“ Anders ist das in Kanada, in 

diesem Fall auch wieder Ontario, weil federführend, 

als Beispiel genannt. Seit 2006 hat IO 26 

Milliarden kanadische Dollar (rund 19,2 Milliarden 

Euro) in Projekte in Ontario investiert und 

auf den Weg gebracht. Die Verträge werden jedes 

Mal standardisiert verwendet. Während oft 50 

bis 80 Prozent der Bieterfragen in Deutschland 

zu vertraglichen Punkten gestellt werden, kann 

man sich bei der Projektbearbeitung in Kanada 

nahezu völlig auf die Ausarbeitung und das Projekt 

konzentrieren. Der Deal-Flow bewirkt, dass 

die Risikoallokation von Banken und sonstigen 

finanzierenden Institutionen bekannt und anerkannt 

ist. Das senkt die Rechtsberatungs- und Angebotskosten 

enorm und bewirkt gar, dass man 

mit verbindlicher Finanzierung ein Angebot vorlegen 

kann. 

werden genaue Beschreibungen der Konsortien 

verlangt: 

x Wer hat welches Projekt bereits erfolgreich gemeinsam 

bestritten? 

x Welche Personen nehmen welche Rolle im 

Projekt ein und welche persönliche Projekterfahrung 

können diese Personen nachweisen? 

x Wo gibt es gemeinsame Referenzen auf Firmen- 

oder Projektbasis? 

x Wie arbeiten die Firmen genau zusammen, 

passen HSEQ-Systeme etc.? 

x Wie genau läuft die Finanzierung, wie laufen 

die internen Genehmigungsprozesse und 

Gremienfreigaben? 

Die Erstellung von Präqualifikationsunterlagen 

erfordert bereits eine enge Zusammenarbeit der 

Konsortialpartner. In der jüngsten Vergangenheit 

haben sich bis zu acht Konsortien an Projekten 

beteiligt, dennoch wurden „nur“ drei zur Angebotsabgabe 

zugelassen. Das scheint hart, aber 

187

auch das spart Angebotskosten und eröffnet bessere 

Chancen für die verbleibenden Teams. 

Die Angebotsphase ist ein intensiver Kommunikationsprozess 

mit der Vergabestelle. Üblich ist 

während einer fünf- bis siebenmonatigen Angebotsphase, 

dass im Schnitt mindestens einmal wöchentlich 

ein Treffen mit der Vergabestelle und 

insbesondere mit den Nutzern stattfindet. Die 

Fairness wird während des Verfahrens durch einen 

sogenannten Fairness-Monitor gewährleistet. 

Dabei handelt es sich um eine Person, die extern 

sämtliche Kommunikation verfolgt, jeder Sitzung 

beiwohnt und überwacht, dass keine unerlaubten 

Informationen ausgetauscht werden. Die Unterhaltung 

bei Sitzungen ist dadurch oft ein wenig 

gezwungen, denn die Auftraggeber sind gehalten, 

Kommentare auf die Vertragskonformität der vorgestellten 

Idee zu beschränken. Es darf nicht geholfen 

werden, eine präferierte Lösung zu finden. 

Es wird lediglich darauf hingewiesen, wo die Ausschreibungsunterlagen 

möglicherweise verletzt 

werden. Letztlich erhält man aber einen guten 

Eindruck über das eigene Angebot und kann gut 

einschätzen, ob und wie man die Vorgaben bei 

Angebotsabgabe eingehalten hat. 

Schließlich wird der Angebotsprozess mit 10 Millionen 

kanadischen Dollar (rund 7,4 Millionen 

Euro) bei Angebotsabgabe durch jeden Bieter besichert, 

damit die Vergabestelle die Sicherheit 

hat, dass ein belastbares Angebot als Preferred 

Bidder ausgewählt wird. Es wird zusätzlich darauf 

geachtet, dass bereits eine verbindliche Finanzierungszusage 

dem Angebot beiliegt. Dies ist 

vertretbar bei nur drei Bietern und bei bekannten 

Vertragsunterlagen. Insbesondere Banken 

und Investoren kennen die Vertragsbedingungen 

und müssen keine unvorhergesehenen Risikoverteilungen 

immer wieder neu mit ihren Gremien 

diskutieren. Man kann sich auf die technische 

und finanzielle Leistungsfähigkeit der Konsortien 

konzentrieren. 

Bonds bite Banks 

Der positive Deal-Flow und die sonstigen positiven 

Randbedingungen haben auch auf der Finanzierungsseite 

den Wettbewerb deutlich belebt 

und neue Finanzierungsformen angestoßen. 

Während in Deutschland mangels Alternative 

überwiegend langfristige Kredite privater Banken 

und Landesbanken, zuletzt auch immer häufiger 

mit Unterstützung durch die Europäische Investitionsbank 

(EIB), für PPP-Projekte verwendet wurden, 

hat sich in Kanada seit 2009 ein Bond-Markt 

etabliert, bei dem letztlich das Fremdkapital eines 

Projekts frei gehandelt wird. Dieses Produkt hat 

sich als besonders robust behauptet. Mit zunehmendem 

Druck auf Banken, die Eigenkapitalreserven 

zu erhöhen, wurden – sofern überhaupt 

noch eine langfristige Finanzierung angeboten 

wurde – die Konditionen in den letzten Jahren 

kontinuierlich schlechter. Bondfinanzierungen kamen 

entsprechend in den letzten Jahren fast ausschließlich 

für Langfristfinanzierungen zur Anwendung. 

Daneben sind auch Pensionsfonds und 

ähnliche institutionelle Anleger bei kleineren Projekten 

bereit, eine Finanzierung zu übernehmen – 

wenn sie nicht den Umweg über die Bonds gehen. 

In diesem Fall hat man zusätzlich den Vorteil, 

dass keine Rating-Agenturen eingeschaltet 

werden müssen. 

Neue Wege gehen 

Der kanadische PPP-Markt entwickelt sich weiter. 

Lag das Hauptaugenmerk der vergangenen 

Jahre auf Straßenbau, Gesundheitssektor und 

Strafvollzug, so werden nun neue Wege beschritten. 

Britisch Columbia schreibt derzeit ein Wasserkraftwerk 

aus, weitere Energieprojekte sind 

in Vorbereitung, ebenfalls im Bereich Wasseraufbereitung 

und öffentlicher Nahverkehr. Ob und 

inwieweit sich das Modell der integrierten Finanzierung 

hier auch bewährt, wird sich zeigen. 

Aber wenn diese Projekte ebenfalls so strukturiert 

und engagiert angegangen werden wie in den 

vergangenen Jahren, dann ist die erfolgreiche Abwicklung 

auf einem guten Weg. 

188

PPP in Australien: Peninsula Link als Meilenstein 

beim Ausbau des Autobahnnetzes 

Von Oliver Lauw 

In den 1970er Jahren war die Vision einer mautfreien Autobahnverbindung 

zwischen Melbournes östlichen Stadtteilen und der Mornington- 

Peninsula-Autobahn nicht mehr als ein Wahlversprechen. Jetzt, 40 Jahre 

später, ist die Vision Realität geworden. 

Seit Beginn des Jahres verbindet die „Peninsula- 

Link“-Autobahn die wunderschöne und historisch 

interessante Naturlandschaft der Mornington-Halbinsel 

mit dem Stadtzentrum sowie den 

äußeren östlichen Stadtteilen von Melbourne. 

Am 18. Januar 2013 wurde das AUD 759-Millionen-Dollar-Projekt 

(584,46 Millionen Euro) für 

den Verkehr freigegeben. Für die Region ist es ein 

wichtiges Stück Infrastruktur. Verkehrsstaus in 

zahlreichen Gemeinden entlang der alten Landstraße 

gehören seitdem der Vergangenheit an. Die 

Reisezeit zwischen Melbourne und Mornington, 

die früher über eine Stunde dauerte, wird nun auf 

ca. 17 Minuten verkürzt, da das neue 

27 Kilometer lange, vierspurige Stück 

Autobahn die Lücke zwischen der Autobahn 

„EastLink“ und dem Mornigton 

Peninsula Freeway schließt. 

Klassische PPP-Struktur 

Am 20. Januar 2010 erhielt das von Bilfinger 

Project Investments geleitete Konsortium „Southern 

Way“ den Zuschlag zum Planen, Bauen, 

Finanzieren und Betreiben der Peninsula-Link- 

Autobahn. Nach nur zwei Wochen, am 8. Februar 

2010, wurde der 

Financial Close erzielt. 

Bereits zu diesem Zeitpunkt 

verfügte das Projekt 

über einen sehr hohen 

Bekanntheitsgrad, 

da es nicht wie sonst 

in Australien üblich als 

Mautmodell, sondern 

als Verfügbarkeitsmodell 

realisiert wurde. 

Oliver Lauw ist 

Projektmanager bei 

Bilfinger Project Investments, 

Australien, 

und dort für die 

Projekte im Betrieb 

verantwortlich. 


Der 27 Kilometer lange Peninsula Link Freeway verbindet 

den Mornigton Peninsula Freeway in Mount Martha mit der 

East Link Toll Road in Carrum Downs 

Die Umsetzung des Projekts 

erfolgt innerhalb 

einer klassischen PPP- 

Struktur durch die Projektgesellschaft 

„Southern 

Way“ sowie das 

Bauunternehmen Abigroup, 

verantwortlich für Planung und Bau, und 

Lend Lease Infrastructure Services, zuständig für 

189

IR 

(AECOM, Balfe) 

Proof Engineer (SMEC) 

SKM / Aurocon 

DJV 

Struktur des Peninsula-Link-Projekts 

ABI Group 

D&C, 3 years 

Linking Melbourne Authority (State) 

Southern Way (Project Company) 

Finance, D&C, O&M, hand back 

27 years and 10 months 

Bilfinger Project Investments 

(Project Co Manager) 

DCOM 

Interface Agreement 

ARM / Urbis 

AJV 

LLIS* 

O&M, 25 years 

den 25-jährigen Betrieb. Bilfinger Projects Investments 

hält 33 Prozent der Anteile am Projekt 

und managt gleichzeitig die Projektgesellschaft 

während der Planungs-, Bau- und Betriebsphase. 

Betrachtet man die Projektdaten, wird die technische 

Herausforderung des Projekts deutlich: Im 

Zuge der dreijährigen Bauphase wurden entlang 

der gesamten Strecke vier Millionen Kubikmeter 

Erdreich bewegt und 375 vorgefertigte Betonträger 

eingebaut – einige der größeren Träger sind 

32 Meter lang und wiegen einzeln 80 Tonnen, 

insgesamt 24.000 Tonnen. Außerdem wurden 

400.000 Tonnen Asphalt gelegt, über 6.400 Lärmschutzwandelemente 

installiert und ca. 1,7 Millionen 

Gräser, Büsche und Bäume angepflanzt. Der 

Projektumfang beschränkt sich nicht nur auf den 

Bau der neuen Autobahn samt 11 Anschlussstellen, 

3 Autobahnkreuzen sowie 28 Brücken. Der 

Bau von 25 Kilometer Geh- und Fahrradweg sowie 

die Installation von mehreren urbanen Kunstelementen 

entlang der Autobahn sind Teil des 

PPP-Vertrags. 

Innovative bauliche Lösungen 

Finance 

Payment Certifier 

(Davis Langdon) 

Facility Agent (ANZ) 

Debt - $770M 

Equity - $124M 

*Lend Lease Infrastructure Services 

So wurde beim Bau des Peninsula Link 

erstmalig im Staat Victoria ein neuer 

Typ von Lärmschutzwand installiert. 

Die einzelnen Wandelemente bestehen 

aus recyceltem Polyethylen, einem 

extrem robusten Plastikkunststoff mit 

hoher Lebensdauer. Die sogenannten 

Poly Panels, hergestellt durch einen 

lokalen Produzenten in unmittelbarer 

Nähe der Autobahn, überzeugen 

durch ihre hohe Umweltfreundlichkeit. 

Im Vergleich zu üblichen Lärmschutzwänden, 

z.B. aus Beton, ist der 

CO 2 

-Ausstoß bei der Produktion der Poly Panels 

sehr gering. Die Oberfläche der einzelnen Paneele 

lässt sich nach Bedarf gestalten. So wurde eine 

nichtporöse Oberflächenstruktur gewählt, die den 

Reinigungsaufwand reduziert, die Lebensdauer 

erhöht und gleichzeitig die Paneele resistenter gegen 

Graffiti macht. Das Vandalismusrisiko durch 

Graffiti liegt während der 25-jährigen Betriebsdauer 

beim Betreiber Lend Lease. 

Lärmschutzwand bestehend aus recyceltem Polyethylen. 

Die nichtporöse Oberflächenstruktur macht die Paneele 

resistenter gegen Graffiti 

Sehr hohe Umweltschutzanforderungen haben 

zur Komplexität des Projekts beigetragen. Daher 

war es umso wichtiger, innovative bauliche Lösungen 

einzusetzen, die sich problemlos in den 

Bauprozess integrieren ließen und gleichzeitig 

den hohen australischen bautechnischen Standards 

sowie Umweltschutzauflagen entsprachen. 

Um den Standards für die Reduzierung von Verkehrslärm 

im Staat Victoria zu entsprechen, erfolgte 

die Anordnung der Lärmschutzwände nach 

einem strengen Lärm-Modell-Prozess. Die Poly 

Panels sind entlang der Autobahn in Abschnitten 

von Frankston, Carrum Downs, Seaford und Baxter 

aufgestellt. In anderen Bereichen wurden oxidierte 

Stahlwände oder Erdwälle als Lärmschutz 

verwendet. Das Gesamterscheinungsbild aller 

190

Lärmschutzwände gliedert sich harmonisch in die 

Landschaft ein. 

Umweltmanagement-Strategie 

Wie die meisten großen Straßenbauprojekte sah 

sich auch der Bau des Peninsula Link einigen umwelttechnischen 

Herausforderungen gegenüber. 

So wurde eine Umweltmanagement-Strategie für 

das Projekt entwickelt, um die Auswirkungen auf 

Umwelt und Natur entlang des Autobahnkorridors 

in Grenzen zu halten. 

Die Strategie deckt Bereiche wie z.B. Flora und 

Fauna, Erde und Wasser, Luftqualität und Gräsermanagement 

ab und setzt sich aus zehn verschiedenen 

Managementplänen zusammen. Der 

optimale Erhalt des bestehenden Ökosystems 

war dabei oberste Priorität. Es wurde z.B. für 

den Bereich Flora und Fauna vor Beginn der Baumaßnahme 

eine umfassende Studie erstellt. Entsprechend 

dieser Untersuchung wurden Samen 

der natürlichen Pflanzenwelt gesammelt und für 

die spätere Rekultivierung in einer Samenbank 

eingelagert. Des Weiteren wurde unter Berücksichtigung 

des Know-hows der lokalen Gemeindemitglieder 

der natürliche Bewuchs entfernt, 

umgesiedelt und bei der Revitalisierung später 

wieder eingesetzt. Während der Bauphase wurden 

No-Go-Gebiete rund um geschützte Vegetationszonen 

und Kulturstätten der Urbevölkerung 

eingerichtet und von den Bauarbeiten separiert. 

Bei der Landschaftsplanung wurde darauf geachtet, 

dass der natürliche Lebensraum der Tierwelt 

erhalten blieb. Waren Tiere dennoch von den 

Bauarbeiten betroffen, wurden diese durch qualifizierte 

Wildtierpfleger umgesiedelt. Mehrere 

Tiertunnel wurden entlang der Strecke errichtet, 

sodass eine Querung der neuen Autobahn für die 

Tierwelt weiterhin möglich ist. 

Kunst am Bau 

Die Installation mehrerer urbaner Kunstelemente 

ist ein wesentlicher Bestandteil des PPP-Vertrags. 

„Rex Australis“ des Melbourner Künstlers Dean Colls, erschaffen 

aus korrodiertem Stahl, ist eine der Skulpturen entlang 

des Peninsula Link 

Durch die Aufstellung von Kunstwerken entlang 

der Autobahn soll die visuelle Attraktivität 

der Autobahn erhöht und Unfälle, insbesondere 

durch Ermüdung, vermieden werden. Die Projektgesellschaft 

Southern Way ist dazu eine einzigartige 

Partnerschaft mit der McClelland-Galerie 

und einem Skulpturenpark eingegangen. Die 

Partnerschaft sieht vor, dass alle vier Jahre zwei 

der zahlreichen Skulpturen entlang der Autobahn 

ausgewechselt und durch neue Kunst – ausgewählt 

im Zuge eines Skulpturenwettbewerbs 

– ersetzt werden. Während der 25-jährigen Betriebsphase 

wird die Projektgesellschaft Southern 

Way somit die Schaffung von 14 Skulpturen in 

Auftrag geben. 

Skulpturen, die ersetzt werden, finden ihren 

endgültigen Bestimmungsort im nahe gelegenen 

Skulpturenpark. Das Peninsula-Projekt bietet somit 

der McClelland-Galerie die großartige Möglichkeit, 

ihr Repertoire vorzustellen. Gleichzeitig 

wird die bewegte Kunstgemeinde auf der Peninsula 

gefördert und das kulturelle Angebot der angrenzenden 

Gemeinden erhöht. 

Natürlich sind es nicht nur die Skulpturen, die 

den Peninsula Link gut aussehen lassen. Sorgfältig 

durchdachtes und sensibles Design helfen die 

Autobahn mit der Umgebung in Einklang zu bringen. 

So wurden für die Lärmschutzwände Erdfarben 

ausgewählt, für Brücken und Pfeiler hingegen 

lebhafte Farben. Bei Nacht werden Peninsula 

191

Portal, Skye Road, Cranbourne Road und die Willow-Road-Brücke 

beleuchtet. 

Zusammenarbeit mit den angrenzenden 

Gemeinden 

Da der Peninsula Link ein Kernstück des Autobahnnetzes 

der Region sein wird, war eine 

umfangreiche Einbindung der angrenzenden 

Gemeinden umso wichtiger. Zu Beginn der Bauphase 

wurde daher eine kommunale Beratungsgruppe 

eingerichtet, eine sogenannte community 

advisory group (CAG). Die CAG bestand aus 

Vertretern des Stadtrats von Frankston und Mornington 

Peninsula, Anwohnern, verschiedenen 

Interessengruppen, Linking Melbourne Authority, 

einer Zweigstelle des Straßenbauamtes des Staates 

Victoria und der Projektgesellschaft Southern 

Way. Aufgabe dieses Gremiums war, das bestmögliche 

Ergebnis aus Sicht der Anwohner zu erzielen 

und gleichzeitig eine gute Kommunikation 

zwischen den vom Bau betroffenen Gemeinden 

und der Projektgesellschaft Southern Way sicherzustellen. 

Zusätzlich wurden ehrenamtliche Mitarbeiter 

aus den einzelnen Gemeinden rekrutiert, 

um verschiedene Gebiete entlang der geplanten 

Autobahn zu repräsentieren. Dadurch wurde gewährleistet, 

dass wertvolles Wissen über die lokalen 

Rahmenbedingungen der Projektgesellschaft 

zur Verfügung stand und dass die Auswirkungen 

der Bauarbeiten auf die angrenzenden Gemeinden 

so gering wie möglich blieben. 

Auch das eingerichtete Informationszentrum 

hat den Informationsaustausch verstärkt und zu 

dem guten Kontakt zwischen Bevölkerung und 

der Projektgesellschaft beigetragen. Während der 

Bauphase wurden dort für die interessierte Bevölkerung 

die einzelnen Phasen des Bauprozesses 

anhand von Modellen erklärt. Ein Modell der 

fertigen Autobahn einschließlich der nördlichen 

und südlichen Anschlussstellen half den zahlreichen 

Besuchern, sich mit der neuen Infrastruktur 

vertraut zu machen. Die Resonanz seitens der Bevölkerung 

ist seit Freigabe der Autobahn durchweg 

positiv. 

Erfolgsfaktoren des Projekts 

Wenn es um die Messung von Erfolg bei PPP-Projekten 

geht, werden am häufigsten die Faktoren 

Zeit und Kosten betrachtet. Die Erfolgsfaktoren 

des Peninsula-Link-Projekts sind jedoch weitreichender. 

Zusätzlich zu den Zeit- und Kostenvorteilen, 

die das PPP-Modell im Vergleich zur konventionellen 

Realisierung bietet, kann das Projekt 

eine Vielzahl von nicht direkt messbaren Erfolgen 

aufweisen: 

x Für die Bauphase wurden sehr hohe Arbeitssicherheitsstandards 

eingeführt. Die konsequente 

Anwendung dieser Standards spiegelt sich 

in einer Million Arbeitsstunden ohne unfallbedingte 

Arbeitsausfälle wider. 

x Die dreijährige Bauphase bot 8.000 Menschen 

Arbeit. Dabei wurden insbesondere lokale Unternehmen 

in das Projekt eingebunden. Auch 

während der Betriebsphase wird es ein wichtiger 

Jobmotor für die Region bleiben. 

x Die einfühlsame und nachhaltige Planung und 

Ausführung stellt sicher, dass sich die Autobahn 

harmonisch in die Landschaft eingliedert. 

Mit dem umfangreichen Programm zum 

Schutz von Australiens gefährdeten Pflanzen 

und Tieren hat das Peninsula-Link-Projekt neue 

Standards hinsichtlich Ökologie gesetzt. 

Der Peninsula Link wurde von hohen politischen 

Persönlichkeiten als Erfolg gefeiert und ist ein gutes 

Beispiel, wie außergewöhnliche Ergebnisse 

mittels eines PPP-Modells erzielt werden können. 

Das Projekt wurde ausgeführt von einem Projektteam 

mit spezialisiertem technischem Personal, 

das auch in kommerziellen Bereichen in der Lage 

war, sich mit den Kunden und den verschiedenen 

Interessengruppen auf jeder Ebene auseinanderzusetzen. 

Die umweltschonende Ausführung des 

Projekts durch Southern Way – trotz aller Herausforderungen, 

die mit der Realisierung einhergingen 

– wird noch viele Jahre als Meilenstein 

und Vorzeigeprojekt des australischen PPP-Straßenbaus 

gelten. 

192

DIE BRANCHE IM ÜBERBLICK 

INVESTOREN/ENTWICKLER/ 

BETREIBER 

BERATER/PLANER 

A1

DIE INVESTOREN/ENTWICKLER/BETREIBER 

DIE INVESTOREN/ 

ENTWICKLER/ 

BETREIBER 

A3


TELEFON: 

+49 611 / 33 480 0 

FAX: 

+49 611 / 33 480 299 

E-MAIL: 

info@pi.bilfinger.com 

INTERNET: 

www.pi.bilfinger.com 

WAS WIR ÜBER DIE 

INVESTITION HINAUS 

BIETEN: 

x Planen 

x Bauen 

x Finanzieren 

x Betreiben 

x Instandhalten 

WARUM WIR DER 

RICHTIGE INVESTOR 

FÜR SIE SIND: 

Der Ingenieur- und 

Dienstleistungskonzern 

deckt alle Leistungen über 

den Lebenszyklus einer 

Immobilie und Infrastruktureinrichtung 

ab. 

Dazu gehören als Partner: 


Investments GmbH 

Gustav-Nachtigal-Straße 3 

65189 Wiesbaden 

Bilfinger Hochbau GmbH 

Herriotstraße 1 

60528 Frankfurt am Main 

Bilfinger Project Investments GmbH 

Gustav-Stresemannring 1 

65189 Wiesbaden 

Ihre Ansprechpartner 

Dirk Söhngen, Martin Pugh 

Telefon: +49 611 / 33 480 0 

E-Mail: volker.ellenberg@pi.bilfinger.com 

Bilfinger Project Investments GmbH – Volker Ellenberg 

Bilfinger Hochbau GmbH – Hans-Peter Richter, Lorenz Kohlbecker 

Größenordnung des 

Investments: 

Sektorale 

Schwerpunkte: 

Geografische 

Schwerpunkte: 

BETEILIGUNGSKRITERIEN: 

Der Ingenieur- und Dienstleistungskonzern Bilfinger SE 

ist ein weltweit führendes Unternehmen in der Entwicklung 

von Betreiberprojekten für die öffentliche Hand und die 

Privatwirtschaft. Seit Markteintritt wurden über 72 privatwirtschaftlich 

realisierte Projekte mit einem Investitionsvolumen 

von rund 15 Milliarden Euro realisiert. Es wurde 

hierbei Eigenkapital von rund 630 Millionen Euro investiert. 

Bilfinger ist im Segment des öffentlichen Hochbaus wie 

Schulen, Krankenhäuser, Gefängnisse und Verwaltungs - 

gebäude sowie im Bereich der Verkehrsinfrastruktur bei 

Straßen, Tunnel, Brücken und Schienen tätig. Ein weiterer 

Schwerpunkt sind erneuerbare Energieprojekte. 

Bilfinger ist vertreten in Europa, hier insbesondere in 

allen deutschsprachigen Ländern, Osteuropa, Skandinavien, 

Großbritannien/Irland sowie in Australien und 

Nordamerika. 

Realisierung: Bilfinger bevorzugt eine langfristige Eigenkapitalbetei - 

ligung in PPP-Projekte mit Betriebszeiten von bis zu 

30 Jahren. 

UNTERNEHMENSDATEN: 


Management GmH 

An der Gehespitz 50 

63263 Neu-Isenburg 

Vorstand: 

Roland Koch (Vorstandsvorsitzender), 

Thomas Töpfer, Joachim Enenkel, Joachim Müller, 

Dr. Jochen Keysberg 

Gründungsjahr: 1999 

Mitarbeiter: ca. 65.000 

Standorte: 

Deutschland, Großbritannien, Australien und Kanada 

A4

GOLDBECK Public Partner GmbH 

Ummelner Straße 4-6 

33649 Bielefeld 

Ihr Ansprechpartner 

Dr. Andreas Iding 

Telefon: +49 521 / 94 88 1510 

E-Mail: andreas.iding@goldbeck.de 


Größenordnung des Investments: GOLDBECK Public Partner ist mit insgesamt 

20 Projektreferenzen im ÖPP-Markt 

erfolgreich vertreten. Die angebotenen 

Investitionsgrößen liegen zwischen 3 und 

100 Millionen Euro. 

Finanzierungsphase: 

Branchen: 

Geografische Schwerpunkte: 

Beteiligungszeitraum: 

Vorstand/Geschäftsführer: 

GOLDBECK investiert in Einzelfällen 

Eigenkapital bzw. arbeitet mit strategischen 

Investoren für ÖPP-Projekte zusammen. 

GOLDBECK strukturiert die Finanzierung 

sowohl für Forfaitierungs- als auch für 

Projektfinanzierungsmodelle. 

GOLDBECK deckt den öffentlichen Hochbau 

ab und hat sich auf Büro- und Verwaltungsgebäude, 

Schulen, Sporthallen sowie 

Feuerwachen spezialisiert. 

GOLDBECK bietet bundesweit in jeder 

Region Projekte an. 

GOLDBECK ist langfristiger Vertragspartner. 

Dies gilt im Einzelfall als strategischer 

Finanzinvestor, in jedem Fall als operativ 

langfristiger Partner für das Gebäude - 

management. 


Jan-Hendrik Goldbeck, Dr. Andreas Iding 

Gründungsjahr: GOLDBECK-Gruppe: 1969, 

GPP: 2006 

Mitarbeiter: GOLDBECK-Gruppe: ca. 3.300, 

GPP: 30 

Standorte: 

GOLDBECK verfügt in Deutschland über 

29 Standorte, international über 9 Standorte. 

TELEFON: 

+49 521 / 94 88 1511 

FAX: 

+49 521 / 94 88 1519 

E-MAIL: 

info@goldbeck.de 

INTERNET: 

www.goldbeck.de 



BIETEN: 

x Die GOLDBECK Public Partner 

GmbH (GPP) ist integrativer 

Bestandteil in der inhabergeführten 

und mittelständisch geprägten 

GOLDBECK-Firmen gruppe. 

x Wirtschaftliche Unabhängigkeit 

und exzellente Bonität. 

x GOLDBECK hat eigene Werke 

für die industrielle Produktion 

von Bauelementen. Dies schafft 

Unabhängigkeit vom Beschaffungsmarkt 

und hohe Flexibilität 

beim Einsatz der Ressourcen. 

WARUM WIR DER 



Eine langfristige und für beide 

Seiten gewinnbringende Partnerschaft 

ist oberstes Primat der GPP. 

Wirtschaftlichkeit und Architektur 

sind für uns kein Widerspruch, 

sondern eine Herausforderung. 

Wir bieten alles aus einer Hand. 

Über 300 Architekten, Fachplaner 

und Ingenieure bei GOLDBECK 

bringen ihr Know-how in die 

ÖPP-Projekte ein. 

Die Prozesssicherheit und der 

Einsatz von vorgefertigten Bauelementen 

ermöglicht Witterungs - 

unabhängigkeit bei der Realisierung, 

einen deutlich höheren 

Qualitäts standard und sehr kurze 

Bauzeiten. 

GOLDBECK strebt eine direkte 

Vertragsbeziehung an und sichert 

eine langfristige Personen kontinuität 

der Ansprechpartner zu. 


A5


TELEFON: 

+49 69 / 633 05 - 0 

FAX: 

+ 49 69 / 633 05 - 111 

E-MAIL: 

kontakt@hannoverleasing.de 

INTERNET: 

www.hannoverleasing.de 

WARUM SIE MIT 

UNS ZUSAMMEN 

ARBEITEN SOLLTEN: 

Hannover Leasing entwickelt 

für Investitionsmaßnahmen 

individuelle Finanzierungs - 

lösungen mit ausgewogenen 

Sicherheitenkonzepten. Wir 

sind über den gesamten Projektablauf 

– von der Präqualifikation 

bis zum Ablauf der 

Nutzungsphase – alleiniger 

Ansprechpartner des öffentlichen 

Auftraggebers. Somit 

ist die Kontinuität und die 

Qualität des Investitionsvorhabens 

während des gesamten 

Immobilienlebenszyklus 

sichergestellt. 

WARUM WIR DER 



Hannover Leasing steht für 

Qualität, Erfahrung, Termintreue 

sowie Kreativität und 

ist ein verlässlicher Partner 

für eine nachhaltige Kooperation 

mit dem öffentlichen 

Auftraggeber. Unsere lang - 

fristige wirtschaftliche Stabilität 

wird insbesondere durch 

unseren Gesellschafterhinter - 

grund mit der Landesbank 

Hessen-Thüringen und dem 

Sparkassenverband Hessen- 

Thüringen gestärkt. 

HANNOVER LEASING GmbH & Co. KG 

Wolfratshauser Straße 49 

82049 Pullach 


Martin Eilbacher, Bereichsleiter Assetklasse Public Private Partnership 

Telefon: +49 69 / 63 305 - 0 

E-Mail: martin.eilbacher@hannover-leasing.de 



Investments: 

Leistungsspektrum: 

Realisierung: 



Mitarbeiter: 219 

Standort: 

Ab einem Investmentvolumen von 

20 Mio. Euro. 

Hannover Leasing ist spezialisiert 

auf die Entwicklung von maßgeschneiderten 

Finanzierungsstrukturen 

für die erfolgreiche Durchführung 

von öffentlich-privaten Vorhaben im 

Miet-, Leasing- und Inhabermodell. 

Unser Investitionsvolumen der im 

öffentlichen Sektor realisierten Projekte 

beläuft sich auf rund 1,9 Mrd. 

Euro bei einem investierten Eigen - 

kapital von etwa 600 Mio. Euro. 

x Feuerwache Mülheim an der Ruhr 

x Neubau der Hochtaunus-Kliniken, 

Bad Homburg und Usingen 

x Justiz- und Verwaltungszentrum, 

Wiesbaden 

x Bildungszentrum HLL, Dreieich 

Pullach 

A6

HOCHTIEF Solutions AG 

Segment PPP Solutions 

Alfredstraße 236 

45133 Essen 


Peter Coenen, Vorsitzender der Segmentleitung PPP Solutions 

Telefon: +49 201 / 824 - 2071 

E-Mail: peter.coenen@hochtief.de 

Sektorale 

Schwerpunkte: 

Geografische 

Schwerpunkte: 

Portfolio: 

Vorstand: 

Segmentleitung 

PPP Solutions: 


Mitarbeiter: 15.000 

Standorte: 


Die PPP-Experten von HOCHTIEF Solutions sind in den 

Geschäftsfeldern Straßen und Soziale Infrastruktur aktiv und 

engagieren sich darüber hinaus in den Bereichen Energie 

(Off shore-Windparks, Geothermie-Kraftwerke, Pumpspeicherwerke) 

sowie Häfen und Hafenterminals. 

In der Verkehrs- und sozialen Infrastruktur bietet das Unternehmen 

seinen Partnern der öffentlichen Hand alle Leistungen aus 

einer Hand: Planung, Finanzierung, Bau/Sanierung und Betrieb. 

Das Segment PPP Solutions der HOCHTIEF Solutions AG 

verfügt über Standorte in Europa (Deutschland, Griechen land, 

Großbritannien), Nordamerika (Kanada, Vereinigte Staaten), 

Südamerika (Chile) und Asien (Indien). 

Das Portfolio im HOCHTIEF-Solutions-Segment PPP Solutions 

umfasst zurzeit 31 PPP-Projekte mit einem Investitions vo lumen 

von mehr als sieben Milliarden Euro. Dazu gehören zehn 

Projekte der Straßenverkehrsinfrastruktur mit einer Ge samt länge 

von mehr als 800 Kilometern. Die 21 Projekte der Sozi alen 

Infrastruktur beinhalten 123 Schulen mit ca. 90.000 Schülerinnen 

und Schülern, 18 Polizeieinrichtungen, ein Bürgerzentrum 

und eine Kaserne. Darüber hinaus ist das Unternehmen an 

der Entwicklung von zwei Geothermiekraftwerken und einem 

Pumpspeicherwerk sowie einem Offshore-Windpark beteiligt. 


Dipl.-Ing. Wolfgang Homey, 

Dipl.-Ing. Ullrich Reinke 

Peter Coenen, Wilfried Rammler 

Die HOCHTIEF Solutions AG ist in Europa und vielen 

Wachstumsregionen weltweit tätig. 

TELEFON: 

+49 201 / 824 - 1273 

FAX: 

+49 201 / 824 - 91273 

E-MAIL: 

info-ppp@hochtief.de 

INTERNET: 

www.hochtief-solutions.de 


INVES TITION HINAUS 

BIETEN: 

Unsere Angebotspalette für 

privat finanzierte Infrastruktur - 

projekte umfasst Planen, 

Finanzie ren, Bauen und Be - 

treiben aus einer Hand. Damit 

decken wir den kompletten Entstehungs- 

und Lebenszyklus 

eines Projekts ab. 

Wir analysieren und optimieren 

Projektstrukturen durch erfahrene 

Teams aus Finanz- und Vertragsexperten. 

Wir bieten maßgeschneiderte 

und nutzer orientierte Projekt - 

lösungen. 

x 

x 

x 

WARUM WIR DER 



x 

x 

Wir entwickeln innovative und 

optimierte Projektstrukturen und 

Finanzierungskonzepte, die für 

alle Beteiligten zu Win-Win- 

Lösungen führen. Dabei profitieren 

wir von unseren weltweiten 

Verbindungen zu Banken und 

Institutionen. 

Wir bringen unser Know-how 

und die Erfahrung aus zahlreichen 

PPP-Projekten weltweit 

auch in Ihr Projekt ein. In 

Deutschland gehören zu unseren 

Referenzen beispielsweise das 

derzeit bundesweit größte PPP- 

Hochbauprojekt im Bildungsbereich 

– 50 Schulen im Kreis 

Offenbach (Los Ost) sowie die 

beiden A-Modelle A4-Umfahrung 

Hörselberge und A8-Ulm- 

Augsburg. Zudem setzen wir mit 

der Fürst-Wrede-Kaserne das 

erste PPP-Hochbauprojekt des 

Bundes um. 


A7

Wir fördern Ihre Kommune. 

Zinsgünstige und maßgeschneiderte Finanzierungslösungen sowie Beratungsangebote 

zum kommunalen Zins- und Finanzmanagement: So fördern wir Ihre Kommune. 

Nutzen Sie unsere Beratungs- und Finanzierungsexpertise – zum Beispiel, 

um mehr Energie- und Ressourceneffizienz in Ihrer Kommune zu 

fördern. Fragen Sie uns: Tel. 0211 91741-4600 (Rheinland) 

oder 0251 91741-4600 (Westfalen). www.nrwbank.de

NRW.BANK 

Kavalleriestraße 22 Friedrichstraße 1 

40213 Düsseldorf 48145 Münster 

Ihre Ansprechpartner 

Kundenbetreuung Öffentliche Kunden 

Dr. Jörg Hopfe (Leiter), Telefon: +49 251 / 91 741 - 41 84 

Ralph Ishorst, Telefon: +49 251 / 91 741 - 24 24 

FINANZIERUNGSKRITERIEN: 


Kapitalanteils der NRW.BANK: 


Branchen: 

Geografische 

Schwerpunkte: 

Finanzierungszeitraum: 

in der Regel bis zu 50 Mio. Euro 

grundsätzlich alle Phasen 

Öffentliche Infrastruktur 

Nordrhein-Westfalen 

und mit NRW-Bezug 

UNTRNEHMENSDATEN: 




Sitze: 

je nach Transaktionsstruktur 

bis 30 Jahre 

Dietmar P. Binkowska (Vorsitz) 

Klaus Neuhaus 

Michael Stölting 

Dietrich Suhlrie 

Düsseldorf, Münster 

TELEFON: 

+49 251 / 91 741 4185 

FAX: 

+49 251 / 91 741 2666 

E-MAIL: 

oeffentliche-kunden 

@nrwbank.de 

INTERNET: 

www.nrwbank.de 



BIETEN: 

Die NRW.BANK ist die Förderbank 

für Nordrhein-Westfalen. Sie 

unterstützt die Kreise, Städte und 

Gemeinden des Landes bei der 

Umsetzung ihrer Projekte und der 

Finanzierung ihrer Haushalte. Die 

NRW.BANK bietet zudem zahlreiche 

Förderprogramme für Infrastrukturmaßnahmen 

an und finanziert 

klassische Infrastrukturprojekte 

insbesondere der kommunalen 

Gesellschaften. In der Kommunalfinanzierung 

stellt die NRW.BANK 

ihren Kunden Beratung sowie 

bedarfsgerechte Finanzprodukte 

für Zins- und Liquiditätssteuerung 

zur Verfügung. Ein umfassendes 

Angebot zum kommunalen 

Finanzmanagement rundet das 

Leistungsspektrum ab. 

WARUM WIR DER 

RICHTIGE FINANZIERER 


Die NRW.BANK bietet die Strukturierung 

und Finanzierung von 

ÖPP-Transaktionen mit Bezug zu 

Nordrhein-Westfalen an. Unabhängig 

davon, ob das Projekt als ÖPP 

oder Eigenrealisierung erfolgen 

soll, unterstützt die NRW.BANK 

die Kombination der drei Aspekte 

Beratung, Förderung und Finanzierung. 

In enger Abstimmung mit 

der Task Force des Landes unterstützt 

und finanziert die NRW.BANK 

die erfolgreiche Umsetzung von 

ÖPP-Maßnahmen des Landes und 

der Kommunen. 


A9


TELEFON: 

+49 621 / 8509 7351 

FAX: 

+49 621 / 8509 7309 

E-MAIL: 

fmgma@ske.eu 

INTERNET: 

www.ske.eu 



BIETEN: 

x Sicherheiten und Finanzkraft 

– als Unternehmen 

der zur VINCI-Gruppe 

gehörenden Firmen, dem 

führenden Bau- und Kon - 

zessionsunternehmen 

weltweit. 

x Wissen und Know-how – 

das Unternehmen mit 

über dreißigjährigen Erfahrungen 

im Facility 

Management. 

x Experten und Fachleute – 

sie ergänzen das Portfolio 

des Unternehmens 

im Bereich des ÖPP. Auftragnehmer 

des größten 

ÖPP-Projekts „Kreis Offenbach“ 

deutschlandweit. 

x Anbindung und Erfahrungsaustausch 

– durch 

die Verknüpfung anderer 

VINCI Unternehmen, 

insbesondere Unter - 

stützung von ÖPP in 

Osteuropa. 

WARUM WIR DER 



x Wir bereiten speziell entwickelte 

Gesamtlösungen 

für Ihre Immobilien vor. 

x Wir bieten Ihnen alle 

Leistungen von der Planung 

über Bau und 

Finanzierung bis hin 

zum Betrieb. 

x Unsere Herausforderung 

ist, für Sie den Wert Ihrer 

Gebäude und Liegen - 

schaften zu erhalten, zu 

steigern und dabei gleichzeitig 

Kosten zu senken. 

x Wir machen Ihre Immo - 

bilie zu unserem Kern - 

geschäft. 

Größenordnung 

des Investments: 


Leistungsspektrum: 

Geografische 

Schwerpunkte: 

Beteiligungszeitraum: 

Vorstand/ 

Geschäftsführer: 

SKE Facility Management GmbH 

Siegmund-Schuckert-Straße 3 

68199 Mannheim 


Dipl.-Ing. Johannes Huismann 

Telefon: +49 621 / 8509 7351 

E-Mail: jhuismann@ske.eu 


SKE Facility Management GmbH (SKE), eines von 35 Tochterunternehmen 

innerhalb der VINCI Facilities Gruppe in Deutschland, 

ist heute mit über 1,14 Milliarden Euro Auftragseingang an 

vierzehn PPP-Projekten beteiligt. 

SKE investiert in Eigenkapital. Sie entwickelt und strukturiert 

langfristige Finanzierungen als Forfaitierungs- und auch Projekt - 

finanzierungsmodelle. 

SKE hat sich 1976 aus einem Bauunternehmen zum Dienstleister 

für Facility Management entwickelt und spezialisiert. Inzwischen 

bietet die Unternehmensgruppe ein weites Spektrum an Bau- und 

Baudienstleistungen über die Projektentwicklung, Planung und 

Finanzierung, Bau und Ausbau, Technische Gebäudeausrüstung, 

Instandhaltung und Sanierung sowie alle FM-Leistungen inklusive 

Betrieb über den gesamten Lebenszyklus einer Liegenschaft. 

SKE realisiert ÖPP-Projekte national und international. Die 

Unternehmensgruppe ist europaweit und in den USA tätig. 

SKE realisiert zurzeit ÖPP-Projekte mit einer Vertragslaufzeit bis 

zu dreißig Jahren mit Optionen auf Vertragsverlängerungen. 


Geschäftsführer SKE Facility Management GmbH: 

Dipl.-Ing. Rainer Beisel, Dipl.-Ing. Johannes Huismann, 

Dipl.-Ing. (FH) Rainer Langer, Hermann Merkl 

Gründungsjahr: SKE GmbH 1988 

Mitarbeiter: 

Standorte: 

VINCI Facilities Gruppe: 1.928 Mitarbeiter 

SKE Facility Management GmbH: 174 Mitarbeiter 

SKE Facility Management GmbH: Deutschland 

VINCI Facilities Gruppe: Europaweit und USA 

A 10

VAMED Health Project GmbH 

Schicklerstraße 5-7 

10179 Berlin 

Ihre Ansprechpartnerin 

Dr. Petra Beckefeld, Geschäftsführerin 

Telefon: +49 30 / 24 62 69 600 

E-Mail: petra.beckefeld@vamed.com 


Investments: 

Sektorale 

Schwerpunkte: 

Geografische 

Schwerpunkte: 

Realisierung: 

Gründungsjahr: 

health. care. vitality. 


Als international tätiger Dienstleister im Gesundheitswesen 

hat VAMED bereits 15 PPP-Projekte erfolgreich 

verwirklicht. Weitere zwei werden derzeit umgesetzt. Insgesamt 

hat VAMED mehr als 600 Gesundheitsprojekte 

in 70 Ländern erfolgreich realisiert. 

VAMED ist ausschließlich auf das Gesundheitswesen 

spezialisiert. Zu unseren Kunden gehören Krankenhäuser 

von der Grundversorgung bis hin zu Universitäts - 

klinika und Kranken hausketten, Rehabilitations- und 

Gesundheitszentren, Kurbe triebe und Seniorenresidenzen, 

Thermen und Wellnessresorts sowie Labor- und 

Forschungseinrichtungen. 

VAMED ist in Europa, Asien, Afrika, in Latein- und 

Südamerika sowie im Nahen und Mittleren Osten tätig. 

Ansprechpartner für Planungs-, Bau-, Sanierungs- und 

Finanzierungsprojekte in Deutschland ist die VAMED 

Health Project GmbH mit Sitz in Berlin. 

VAMED bietet die gesamte Wertschöpfungskette im 

Gesundheitswesen von der Beratung und Entwicklung 

über die Planung bis zur Errichtung und zum Management. 

Unsere Leistungen sind modulartig aufgebaut 

und können je nach Bedarf auch einzeln abgerufen 

werden. VAMED hat dabei stets den gesamten Lebens - 

zyklus einer Einrichtung im Blick. 


1982 (VAMED-Gruppe) 

TELEFON: 

+49 30 / 24 62 69 600 

FAX: 

+49 30 / 24 62 69 90 

E-MAIL: 

officeVHP@vamed.com 

INTERNET: 

www.vamed.de 


INVES TITION HINAUS 

BIETEN: 

Errichten und erneuern: 

x Projektentwicklung 

x Betriebsorganisations planung 

x Masterplanung 

x Fachplanung 

x Neubau und Sanierung 

x Inbetriebnahme 

Betreiben und managen: 

x Medizintechnik 

x Krankenhausbetriebs technik 

x Informationstechnik 

x Sterilgutversorgung 

x OP 

WARUM WIR DER 



VAMED ist ausschließlich auf 

das Gesundheitswesen spezialisiert 

und verfügt über 30 Jahre 

Erfahrung in der Planung, Er - 

richtung und im Betrieb von 

Gesundheitseinrichtungen. Wir 

sind mit den Prozessen rund um 

die medizinische Versorgung 

von Patienten eng vertraut und 

kennen die Anforderungen von 

Ärzten und Pflegekräften an 

eine optimale bauliche, technische 

und logistische Infrastruktur. 


Mitarbeiter: 

Standorte: 

3.724 (VAMED-Gruppe weltweit) 

38 weltweit 

A 11

« 

Jahrestagung Verwaltung & IT 

Chancen und Grenzen der 

IT-Unterstützung im öffentlichen Sektor 

26. November 2013 | Frankfurt am Main 

SAVE THE DATE 

Informationen erhalten Sie von: 

Dr. Mark Schiffhauer 

Tel. 0 69 / 79 40 95 - 62 

ms@convent.de

DIE BERATER / PLANER 

A 13


TELEFON: 

+49 211 / 9352 12639 

FAX: 

+49 211 / 9352 18288 

INTERNET: 

www.de.ey.com 

WARUM SIE MIT UNS 

ZUSAMMENARBEITEN 

SOLLTEN! 

Ernst & Young Real Estate GmbH 

Graf-Adolf-Platz 15 

40213 Düsseldorf 

Ihre Ansprechpartnerin 

Monica A. Schulte Strathaus 

Telefon: +49 211 / 9352 12639, Fax: +49 211 / 9352 18288 

E-Mail: anna-maria.tabbi@de.ey.com 

BERATUNGSSCHWERPUNKTE: 

Die Ernst & Young 

Real Estate GmbH steht für 

objek tive und proaktive Beratung 

auf höchstem fachlichen 

Niveau. Das Unternehmen ist 

eng in die deutsche Ernst & 

Young-Gruppe und das internationale 

Netzwerk eingebunden. 

Interdiszi plinäres Arbeiten 

gehört zum täglichen 

Geschäft. 

Ein Schwerpunkt unserer 

Arbeit ist die Entwicklung 

von maßgeschneiderten 

Lösungen im Bereich Public- 

Private-Partnership. Durch 

eine sehr gute und fachlich 

fundierte Beratung haben wir 

uns im PPP-Markt in Europa 

eine führende Position erarbeitet. 

Wir verfügen über um - 

fang reiche Erfahrungen in der 

Durchführung von PPP-Projekten 

im Hochbau und Verkehrsbereich 

für Auftraggeber 

der öffentlichen Hand und 

der Privatwirtschaft. 

Branchen: 

Spezialisierung: 

PPP-Beratung: 

Real Estate Consulting 

Wir verstehen uns als integrativer Dienstleister bei allen Fragen rund um 

das Thema Immobilie sowie bei der Lösung wirtschaflicher Fragestellungen 

bei (Verkehrs-) Infrastrukturprojekten. Mit den Kollegen aus anderen 

Un ter nehmens be reichen der Ernst & Young-Gruppe stellen wir lösungsorientierte 

Teams zusammen, die die Vielzahl von wirtschaftlichen, technischen 

und ju ristischen Auf gaben in Infrastrukturprojekten lösen. 

Öffentliche Hand: 

- Erstellung von Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen 

- Durchführung von Markterkundungen 

- Erstellung von Ausschreibungsunterlagen 

- Begleitung von Vergabeverfahren 

- Projektmanagement und Projektcontrolling 

Privatwirtschaft: 

- Immobilienwirtschaftliche Beratung 

- Financial Advisory und Modelling 

- Begleitung des Angebotsprozesses 

- Projektmanagement und Projektcontrolling 

- Strategisches Facility Management 

- Technische Due Dilligence 


Vorstand/ 

Geschäftsführer: Hartmut Fründ 


Mitarbeiter: 157 

Standorte: Berlin, Düsseldorf, Eschborn/ Frankfurt am Main, Hamburg, Köln, 

München, Stuttgart, Troisdorf 

Referenzkunden: Freie und Hansestadt Hamburg, Landeshauptstadt Düsseldorf, Großherzogtum 

Luxemburg, Kanton Bern, Deutschsprachige Gemeinschaft 

Belgiens, Kanton Luzern, Helmholtz Zentrum München, Stadt Nürnberg, 

Bundesministerium der Verteidigung, Finanzministerium NRW, 

Justizministerium Niedersachsen, Ministerium für Landesentwicklung 

und Verkehr Sachsen-Anhalt, BAM PPP Deutschland GmbH, Firmengruppe 

Max Bögl, Implenia Development AG, LHI Leasing GmbH, 

Rhein-Erft-Kreis, Kreis Unna. 

A 14

Turner & Townsend GmbH 

St.-Martin-Straße 76 

81541 München 


Dr. Stefan Reimoser 

Telefon: +49 89 / 550 545 - 121 

E-Mail: stefan.reimoser@turntown.com 

TELEFON: 

+49 89 / 550 545 - 0 

FAX: 

+49 89 / 550 545 - 100 

E-MAIL: 

munich@turntown.com 

INTERNET: 

www.turnerandtownsend.de 


BERATUNGSSCHWERPUNKTE: 

WARUM SIE MIT UNS 

ZUSAMMENARBEITEN 

SOLLTEN! 

Branchen: 

Spezialisierung: 

PPP-Beratung: 



Infrastruktur: Luftfahrt, Bahn, Ver- und Entsorgung 

Immobilien: Verwaltung, Gesundheitssektor, 

Gewerbe, Produktionsanlagen und Reinräume, etc. 

Energieversorgung: Öl & Gas, erneuerbare Energien 

Turner & Townsend bietet technische Dienstleistungen 

über alle Projektphasen hinweg an, von der 

ersten Idee bis hin zum laufenden Betrieb. 

x Masterplanung und Machbarkeitsstudie 

x Lebenszykluskostenmodellierung 

und PSC-Ermittlung 

x Technische Beratung 

x Erstellung funktionaler Leistungs beschreibungen 

x FM-Beratung 

x Projektsteuerung 

x Technische Due Diligence 

x Projektmonitoring 



Standorte: 

Turner & Townsend GmbH Managing Board: 

Bernd Engelhardt, Dr. Stefan Reimoser, 

Jonathan White, Vincent Clancy 

München, Frankfurt, Berlin, Basel, Wien und 

weitere 75 Standorte weltweit 

Referenzkunden: BBR, Auswärtiges Amt, Hessisches Immobilien - 

management, div. Uni versitätsklinika, Deutsche 

Bahn, Siemens, Roche, Masdar, Novartis, Pfizer, 

RBS, Erste Bank, NIBC, SMBC, Kommunalkredit, 

Deka, Münchener Rück, Bayern LB, Nord LB, 

Deutsches Museum, BAM, Wiener Krankenanstal - 

tenverbund (KAV). 

Turner & Townsend ist ein 

globales Dienstleistungsunternehmen 

und berät 

Organisationen und Unternehmen 

bei der Entwick lung, 

Planung, Errichtung und dem 

Betrieb von Immobilien und 

Anlagen (Assets). Wir unterstützen 

unsere Kunden weltweit 

bei Projekten rund um 

Immobilien, Infrastruktur, 

Energieversorgung und Rohstoffgewinnung. 

Die Zusammenarbeit mit uns 

zahlt sich aus: Ziel unserer 

Arbeit ist es, Kunden dabei 

zu unterstützen, ihre Visionen, 

Ideen und Projekte 

erfolgreich um zu setzen und die 

gewünsch ten Ergebnisse zu 

erreichen – so effizient und 

risikoarm wie möglich. 

Wir bieten Ihnen die inter - 

nationale Erfahrung aus über 

200 betreuten PPP-Projekten 

weltweit, gepaart mit der 

lokalen Kompetenz im 

deutschsprachigen Raum. 

A 15

A 16

Katze im 

Klarsichtbeutel 

Im Vorhinein wissen, worauf man sich in Sachen Immobilien einlässt. Höchste 

Planungskompetenz und Ausführungsqualität integrieren. Kostensicherheit 

und Ressourcentransparenz nutzen. Für Eigentümer und Nutzer von 

Immobilien ist das oft eher Fiktion als Fakt. 

Bilfinger one ändert diese Spielregeln und macht aus Einschätzungen Gewissheit. 

Bilfinger one ist eine völlig neue, integrierte und ganzheitliche Art, Immobilien 

zu denken. Bilfinger one bündelt Fachkompetenzen von Planung bis Betrieb und 

eröffnet dem Eigentümer oder Nutzer eine neue Dimension von Planbarkeit, 

Wertschöpfung und Kosteneffizienz. 

Und weil diese Transparenz zu konkreten Resultaten führt, wird ein positives, 

planbares Ergebnis vertraglich garantiert – wenn Sie wollen über den 

gesamten Lebenszyklus Ihrer Immobilie! 

Informieren Sie sich unter www.one.bilfinger.com

PUBLIC PRIVATE PARTNERSHIP - Convent

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?