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Fotos: TUM/privat
Arndt Kresin. Jurist und Teilnehmer am
Executive MBA der TUM.
Claudia Peus. TUM-Professorin und
Direktorin Executive Education.
Stefan Dunkel. Bauingenieur und Teilnehmer
am Executive MBA der TUM.
tive MBA an der TUM School of Management
sei mehr als nur die Vermittlung von
Fachwissen, erklärt Peus. „Ein zentraler
Aspekt ist auch die Weiterentwicklung
der individuellen Führungsqualitäten.“
Daher werde für jeden Teilnehmer – auf
freiwilliger Basis – ein individuelles Führungsprofil
erstellt. Dabei stütze man sich
auf aktuelle und empirisch gut gestützte
Konzepte der Führungsforschung, so die
promovierte Psychologin, die drei Jahre
am MIT und der Harvard Universität war
und dort die Führungsstile von Managern
in verschiedenen Nationen untersucht
hat. „Bei jeder Methode, die wir einsetzen,
kann ich auch die entsprechende
wissenschaftliche Literatur nennen und
erklären, warum wir das machen“, sagt
die 35-Jährige. Und weil sie selbst zum
Thema Leadership forscht, fließen auch
aktuelle Forschungsergebnisse in den Studiengang
ein.
Wissenschaftliche Sicht auf
Leadership
An vielen ausländischen Business
Schools spielt das Thema Leadership –
verbunden mit der Auseinandersetzung
mit der eigenen Persönlichkeit – schon
seit Langem eine wichtige Rolle. Häufig
sollen die Teilnehmer mit Tests ihrer
Persönlichkeit auf die Spur kommen. Sie
arbeiten mit Coachs an ihren Karriereplänen
oder setzen sich mit ihrem Wertesystem
auseinander. In Deutschland steht
dagegen bisher noch meist nur die fachliche
Auseinandersetzung mit dem Thema
Führung im Vordergrund. In den USA ist
dagegen die Integration von Psychologen
in Wirtschaftsstudiengänge viel verbreiteter,
weiß Peus. So arbeite etwa die Harvard
Business School im Fach Organizational
Behavior mit der psychologischen
Fakultät der Harvard University zusammen.
„In den USA denkt man weniger in
Disziplinen als in Phänomenen“, erklärt
die TUM-Professorin. Auch werde dort
generell offener mit dem Thema Persönlichkeitsentwicklung
umgegangen.
Authentische Führung als die
Königsdisziplin
„Man weiß einfach, dass die kognitive
Ebene allein nicht ausreicht und man
auch Selbstreflexion und Feedback über
die eigene Persönlichkeit und den eigenen
Führungsstil braucht“, so Peus. Das
decke sich auch mit den Forschungsergebnissen.
Die zeigen, dass Führungskräfte
und Teams besser und effektiver
sind, wenn sie regelmäßig darüber reflektieren,
was sie gut oder schlecht machen.
Für die Psychologin ist daher die
Förderung des Reflective Learning – also
des Lernens durch Reflexion – ein wichtiges
Anliegen. Ihre Studenten beginnen
im MBA-Studium mit dem Reflektieren,
indem sie ihr eigenes Selbstbild mit dem
Fremdbild vergleichen.
Abgefragt werden dabei drei Führungsstile:
die transaktionale, die transformationale
und die authentische Führung.
In Deutschland hat man sich dabei traditionell
vor allem auf den transaktionalen
Führungsstil fokussiert, bei dem es
letztlich um die Motivation mit externen
Anreizen geht: Leistung gegen Job und
Gehalt. Dagegen setzt die transformationale
Führung stärker an der Persönlichkeit
der Führungskraft an. Sie muss durch
ihre Person überzeugen und inspirieren.
„Deutsche sind generell sehr skeptisch
gegenüber einflussbasierter Führung
und Charisma ist eher negativ besetzt“,
sagt Peus. Als der Begründer der transformationalen
Führung, Bernard Bass, in
Deutschland dafür den Begriff Charisma
verwendete, habe es viel negatives Feedback
gegeben, berichtet die Professorin.
Daher nannte er diesen Aspekt der Führung
„idealisierte Einflussnahme“, um zu
betonen, dass das nichts mit einer magischen
Qualität zu tun hat. Gründe für
die Ablehnung von Charisma sieht sie
einmal in der deutschen Geschichte, aber
auch in der sehr starken Trennung von
Arbeits- und Privatleben, wo die Firma
nichts über die Persönlichkeit wissen
sollte. Daher spiele auch die transaktionale
Führung in Deutschland immer noch
eine wichtige Rolle.
Daneben gibt es noch die authentische
Führung. „Da sind wir die Ersten, die in
Deutschland dazu geforscht haben“, sagt
Peus. Wichtige Kriterien seien hier der
transparente Umgang mit den Mitarbeitern,
die Klarheit über eigene Wertvorstellungen,
eine fundierte Analyse vor der
Entscheidungsfindung und die Kenntnis
der eigenen Stärken und Schwächen.
„Die Forschung zeigt, dass diese Art der
Führung zu erhöhtem Vertrauen und
Commitment bei den Mitarbeitern führt“,
erklärt die Psychologin. Nicht zuletzt aufgrund
der besseren Vorhersagbarkeit: Die
Mitarbeiter wissen, wie der Chef reagiert.
Für jeden ein persönlicher
Entwicklungsplan
Nach dem Ausfüllen der Fragen zu
den drei Führungsstilen gab es bei Stefan
Dunkel auch Differenzen zwischen
Selbst- und Fremdeinschätzung. So hatte
er sich bei der „individuellen Wertschätzung“
(„Ich erkenne die individuellen Bedürfnisse,
Fähigkeiten und Ziele meiner r
05_2013 wirtschaft+weiterbildung 41