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Vier Kardinaltugenden als Basis
Hintergrund. Seit über 2.500 Jahren bieten die vier Kardinaltugenden Führenden und Geführten
Orientierung in allen Lebensbereichen. Abgeleitet sind die heutigen Kardinaltugenden von den
Führungs regeln der Benediktiner-Äbte, die nach wie vor gelten.
Heute ist der deutsche Benediktiner Notger Wolf Oberhaupt
des Ordens – gewissermaßen der CEO einer Unternehmung
mit rund 1.000 Klöstern weltweit und fast
25.000 mitarbeitenden Ordensbrüdern und -schwestern.
Für den Benediktiner-Abt haben die Kardinaltugenden folgende
Bedeutung.
· Klugheit: Zuhören, den Rat der Klosterbrüder einholen,
dabei immer auch die Meinung des jüngsten Bruders
hören und dann entscheiden, was am nützlichsten ist.
Übersetzt auf effektive Unternehmensführung heißt das:
Klugheit fördert kompetentes Chancen- und Risikomanagement,
legitimiert auch schwierige Entscheidungen
und erleichtert deren Umsetzung.
· Tapferkeit: Mit Umsicht und Beharrlichkeit alles daran
setzen, die Brüder zu beschützen, niemanden zu vernachlässigen
oder zu verlieren. Unvernünftige Wünsche abweisen,
aber begründet und ohne Verachtung. Übersetzt auf
effektive Unternehmensführung heißt das: Mut ist die
Voraussetzung für beherztes Handeln und Verändern, um
Unternehmen, seine Beschäftigten, Kunden und Partner
voranzubringen – auch unter erschwerten Bedingungen.
· Gerechtigkeit: „Was siehst du den Splitter im Auge des
anderen, den Balken in deinem Auge aber nicht?“ Übersetzt
auf effektive Führung heißt das: Führende und
Geführte sollen nicht vorschnell urteilen, sondern Respekt
bezeugen und Vertrauen schaffen. Auf diese Weise
lassen sich die fürs Unternehmen relevanten Kräfte leichter
bündeln.
· Rechtes Maß: Zum Cellerar (Chef der Klosterbetriebe)
soll ein Bruder ernannt werden, der lebenserfahren ist,
einen reifen Charakter hat und in allem Maß halten kann.
Übersetzt auf effektive Führung heißt das: Wer führt,
muss sich selbst kennen und die ehrliche Bereitschaft
mitbringen, sich zu entwickeln und über seine persönlichen
Grenzen hinauszudenken. Er muss Balance zwischen
Fördern und Fordern in der Führungs- und Personalentwicklung
walten lassen, das Verhältnis zwischen
Stabilität und Flexibilität klug und mutig austarieren.
Foto: Kloster Benediktbeuern
Inspirierender Tagungsort. Das Training fand in den Mauern des Klosters Benediktbeuern
statt. Ein passender Ort, denn es gilt als Musterbeispiel für Veränderungsmanagement:
Die heutigen Hausherren, die Salesianer Don Boscos, schaffen es
vorbildlich, aus der Geschichte die Brücke zu den Aufgaben der Gegenwart schlagen.
Im Anschluss daran wurde die komplette
Belegschaft ins Training einbezogen: Die
Trainingseinheiten mit jeweils 14 bis 18
Betriebsangehörigen wurden so gestaltet,
dass bereits vom Start weg der Einstieg
in den betrieblichen Transfer stattfand.
Dabei setzte LNE auf erlebnisorientiertes
Lernen anahnd der 3-E-Methode: erlebt,
erlernt, erinnert. Hier wird nicht nur die
Bewusstseinsebene, der Verstand und die
Vernunft aktiviert, sondern auch das Erfahrungsgedächtnis
und damit Teile aus
den unbewussten Arealen des Gehirns.
Im Training setzte LNE darum zum Beispiel
fachliche und emotionale Impulse
im Wechsel und auch betriebsspezifische
Reflexionseinheiten und Perspektivwechselübungen
mit gezieltem Feedback
aus der Gruppe und von den Trainern ein.
Des Weiteren notierten die Teilnehmer
ihre Erkenntnisse und Erfahrungen in
einem Trainingstagebuch, das sie später
heranziehen können. Die Eintragungen
mündeten in eine freiwillige Selbstverpflichtung
am Trainingsschluss. Zudem
sollten die zu Beginn des Trainings installierten
Transferteams mit jeweils drei bis
vier Mitarbeitern die betriebsnahe Umsetzung
von individuellen Verbesserungsprojekten
in das eigene Arbeitsumfeld
unterstützen und fördern.
Im fünften Schritt haben nach etwa sechs
Monaten Verstetigungsworkshops stattgefunden.
Sie hatten das Ziel zu überprüfen,
ob und mit welchem Ergebnis die
Maßnahmen aus der freiwilligen Selbstverpflichtung
umgesetzt wurden. Die
Wirkung des Trainings sollte im Lichte
dieser Umsetzungserfahrungen vertieft
werden. Derartige Maßnahmen waren
unter anderem: vertrauensvollere abteilungsübergreifende
Zusammenarbeit
zum Nutzen der Kunden, die schnelle
Beseitigung von Motivationsbremsen,
die Verbesserung der Beziehungen von
Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten,
präzisere Kommunikation und zielorientierte
Mitarbeitergespräche, individuelle
Verhaltensänderungen hinsichtlich der
Entfaltung von mehr Eigeninitiative und
eigenverantwortliche Erfolgskontrolle –
im Endergebnis die Steigerung von Produktivität,
geschäftlichem Wachstum und
Unternehmensergebnis.
Das zentrale Element des Trainings war
die Entwicklung des gemeinsamen Wertekompasses
für die Zusammenarbeit im r
05_2013 wirtschaft+weiterbildung 25