Bachelorthesis - Staatliche Studienakademie Glauchau

Bachelorthesis
Erarbeitung eines praktikablen Prämiensystems für
die Lagermitarbeiter der Bauer & Mayer Spedition
und Logistik GmbH
Vorgelegt am: 19.08.2013
Von:
Carolin Ziegler
Zäckwar 9
06628 Lanitz-Hassel-Tal
Studiengang:
Studienrichtung:
Wirtschaft
Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik
Seminargruppe: SP 10
Matrikelnummer: 4100525 / 4000694
Praxispartner:
Bauer & Mayer Spedition und Logistik
GmbH
Hallesche Straße 31
06686 Lützen OT Zorbau
Gutachter:
Dipl.-Betriebswirt Michael Bauer (Bauer &
Mayer Spedition und Logistik GmbH)
Ingo Jackisch (Staatliche Studienakademie
Glauchau)

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis............................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis.................................................................................................... V
1 Einführung ........................................................................................................... 1
1.1 Grundgedanke und Ziele dieser Arbeit .......................................................... 1
1.2 Vorgehensweise............................................................................................ 2
2 Was ist eine Prämie............................................................................................. 4
2.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten Lohn und Gehalt ....................................... 4
2.2 Definition ....................................................................................................... 4
2.3 Prämienarten................................................................................................. 5
2.4 Chancen und Risiken von Prämiensystemen ................................................ 7
2.5 Anforderungen an ein Prämienlohnsystem...................................................11
2.5.1 Beeinflussbarkeit................................................................................... 11
2.5.2 Wirtschaftlichkeit ................................................................................... 12
2.5.3 Transparenz.......................................................................................... 12
2.5.4 Gerechtigkeit......................................................................................... 12
2.5.5 Leistungsorientierung............................................................................ 13
2.5.6 Flexibilität.............................................................................................. 13
2.6 Methoden der leistungsorientierten Entgeltgestaltung..................................13
2.6.1 Kennzahlenvergleich............................................................................. 13
2.6.2 Leistungsbeurteilung............................................................................. 14
2.6.3 Zielvereinbarungen ............................................................................... 15
3 Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer.......................................................... 17
3.1 Allgemeines..................................................................................................17
3.2 Bemessungsgrundlagen...............................................................................17
3.3 Auswertung der Komponenten .....................................................................19
3.4 Anwendbarkeit des Prämienlohnsystems für Berufskraftfahrer auf die
Lagerarbeiter ................................................................................................19
4 Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter ............................... 20
4.1 Problemstellung und Lösungsansatz............................................................20
4.2 Qualitative Bemessungsgrundlagen.............................................................21
4.2.1 Festlegen der Bemessungsgrundlage .................................................. 21
4.2.2 Durchführung der Bewertung................................................................ 21
II

Inhaltsverzeichnis
4.2.3 Bereitstellung der EDV-Tools zur Bewertung........................................ 22
4.3 Quantitative Bemessungsgrundlagen...........................................................22
4.3.1 Vorgangsbeschreibung ......................................................................... 22
4.3.1.1 Kunde A.......................................................................................... 22
4.3.1.2 Kunde B.......................................................................................... 23
4.3.1.3 Kunde C ......................................................................................... 24
4.3.1.4 Linie A ............................................................................................ 25
4.3.1.5 Linie B ............................................................................................ 25
4.3.1.6 Linie C ............................................................................................ 26
4.3.1.7 Entladung von Lkw ......................................................................... 27
4.3.2 Ermittlung der Vorgabezeiten................................................................ 27
4.3.3 Ermittlung der Ist-Zeiten........................................................................ 29
5 Testlauf.............................................................................................................. 30
5.1 Begründung der Testläufe und Durchführung ..............................................30
5.2 Testlauf Kunde A..........................................................................................30
5.3 Testlauf Linie C ............................................................................................31
5.4 Auswertung und Verbesserungsvorschläge .................................................31
6 Monatsabrechnung............................................................................................ 32
7 Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH ..... 35
8 Die Problematik der Vorgabezeiten................................................................... 39
9 Fazit................................................................................................................... 42
Quellenverzeichnis ................................................................................................... 46
Anlagenverzeichnis .................................................................................................. 48
III

Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller
Leistungszulagen aus dem Entgeltrahmenabkommen (ERA)
des Landes Hessen………………………………………………………...15
Abbildung 2: Anforderungen an die Formulierung von Zielen................................... 16
Abbildung 3: Bewertungsbogen Qualitätsprämie...................................................... 21
Abbildung 4: Bereitstellung Kunde A ........................................................................ 23
Abbildung 5: Kommissionierfläche Kunde B ............................................................. 24
Abbildung 6: Kommissionierung Kunde C ................................................................ 24
Abbildung 7: Entladung der Linien A und B .............................................................. 25
Abbildung 8: Beladung Linie C ................................................................................. 26
Abbildung 9: Entladung von Lkw .............................................................................. 27
IV

Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Prämienarten ............................................................................................. 6
Tabelle 2: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Berufskraftfahrer ....... 18
Tabelle 3: Vorgabezeiten.......................................................................................... 28
Tabelle 4: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Lagerarbeiter............. 45
V

Einführung
1 Einführung
1.1 Grundgedanke und Ziele dieser Arbeit
„Ein Mitarbeiter in Produktionsbetrieben ist durchschnittlich 32,5 Arbeitstage pro
Jahr unproduktiv. Bei 250 Arbeitstagen im Jahr sind das 13 %.“ 1
Auch Speditions- und Logistikunternehmen können als Produktionsbetriebe
angesehen werden. Die hier produzierten Güter sind Dienstleistungen, die zwar nicht
greifbar sind, aber dennoch erstellt werden müssen. Somit ist das aufgeführte Zitat
von FRANZ auch in der Logistikbranche anwendbar.
Bei einem durchschnittlichen Gehalt von 1.250,00 € mit 250,00 €
Gehaltsnebenkosten, verursacht ein Lagermitarbeiter im Jahr Kosten in Höhe von
17.400,00 €. Arbeitet dieser im Jahr wie im Zitat von FRANZ angegeben, 250 Tage,
so sind das 69,60 € je Arbeitstag. Bei 32,5 unproduktiven Arbeitstagen zahlt ein
Unternehmen also 2.262,00 € im Jahr, ohne dass ein Mitarbeiter Leistung erbringt.
In der Logistikbranche fehlt es jedoch häufig an Anreizen für die Erbringung
überdurchschnittlicher Leistungen 2 . Sie ist nicht besonders gut gerüstet, um
Engagement und Leistungsbereitschaft der Belegschaft durch beispielsweise
monetäre oder nicht-monetäre Anreize zu fördern, und so der steigenden Bedeutung
der Ressource Mensch gerecht zu werden. 3 Dies wirkt sich häufig negativ auf die
Arbeitsmoral einiger Mitarbeiter aus und im Laufe der Zeit verringert sich deren
Leistungserbringung. Erhalten alle Mitarbeiter unabhängig von der erbrachten
Leistung eine einheitliche Entlohnung, besteht das Risiko, dass leistungsstarke
Mitarbeiter ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen.
Diese Probleme bestehen auch bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH.
Seitens der Lagerleitung wird das Problem bemängelt, dass die qualitative und
quantitative Leistungserbringung des Lagerpersonals nicht in vollem Umfang den
Anforderungen entspricht. Nicht alle Mitarbeiter erzielen die gewünschte Leistung
und auch die Einhaltung von Dienstanweisungen wird nicht vollständig beachtet.
Auch auf das Arbeitsklima wirken sich diese Umstände negativ aus. So kommt es
1 Online: FRANZ, 2013, (12.07.2013)
2 Vgl. RICHERT, 2009, S. 33
3 Vgl. PFOHL, 2005, S. 315
1

Einführung
des Öfteren im Kollegenkreis zu Differenzen, da manche Kollegen die
Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral der anderen als zu gering empfinden.
Aus diesen Gründen wird in der vorliegenden Arbeit ein Prämiensystem für das
Lagerpersonal erstellt. Hierbei muss vor allem darauf geachtet werden, dass die
Qualität und Quantität der Leistungserstellung durch dieses System gefördert wird.
Auch die Einhaltung der Dienstanweisung und die Sorgfalt im Umgang mit
Arbeitsmitteln, Arbeitsplatz und Gütern soll hierdurch gesteigert werden.
1.2 Vorgehensweise
Um ein Prämiensystem zu gestalten, ist es wichtig, zu Beginn einen theoretischen
Überblick über den Begriff „Prämie“ zu schaffen. Im zweiten Kapitel werden hierzu
verschiedene Definitionen aus der Literatur sowie die verschiedenen Arten von
Prämien wiedergegeben. Ebenso werden Chancen und Risiken der Einführung von
Prämiensystemen erläutert. Weiterhin werden Anforderungen an Prämiensysteme
dargelegt sowie Methoden der leistungsorientierten Entgeltgestaltung erklärt.
Da bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH bereits ein Prämiensystem
für Berufskraftfahrer angewendet wird, wird dieses in Kapitel 3 näher beleuchtet. So
kann geprüft werden, ob Teile dieses Systems auf das Prämiensystem für das
Lagerpersonal übertragbar sind.
Nachdem die theoretischen Grundlagen geklärt sind, wird ein Konzept für die
Erstellung und Durchführung des Prämiensystems erarbeitet. Hierfür werden erst,
unter Berücksichtigung der Ziele, die qualitativen Beurteilungskriterien festgelegt,
sowie die Durchführung der Bewertung und das EDV-Tool entwickelt und dargestellt.
Es folgen die quantitativen Bemessungsgrundlagen. Die bewertbaren Vorgänge im
Lager werden hierfür beschrieben. Im weiteren Verlauf erfolgen die Definierung der
Sollvorgaben sowie die Durchführung der Ist-Zeiten.
Sobald das Konzept feststeht, wird ein Testlauf zu zwei gewählten Vorgängen mit
zwei zufällig gewählten Mitarbeitern durchgeführt. Dieser soll Aufschluss über die
Funktionsfähigkeit des Prämiensystems geben.
In Kapitel 6 wird dann die Durchführung der Berechnung der monatlich erreichten
Prämie erklärt sowie deren endgültige Zusammensetzung. Hierfür wird ein
Berechnungstool in Excel entwickelt, dessen Handhabung in diesem Kapitel genau
erläutert wird.
2

Einführung
Wie jede Neuerung in einem Unternehmen birgt auch die Einführung eines
Prämiensystems bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH Chancen und
Risiken. Diese werden näher erläutert sowie Verbesserungsvorschläge zu Minderung
der Risiken erbracht.
Da im Laufe der Arbeit klar wird, dass die Gestaltung gerechter Sollvorgaben für die
verschiedenen Vorgänge schwierig ist, widmet sich Kapitel 8 speziell dieser
Problematik. Da bei Warenanlieferungen viele verschiedene Umstände Einfluss auf
die Ist-Zeiten nehmen, wird hier erläutert, wie sich diese auf die Gestaltung der
Vorgabezeiten auswirken können.
Abschließend wird geprüft, ob das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Erarbeitung eines
praktikablen Prämiensystems, erreicht wurde und ob auch die theoretischen
Grundlagen mit der praktischen Umsetzung übereinstimmen.
3

Was ist eine Prämie
2 Was ist eine Prämie
2.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten Lohn und Gehalt
Im Bereich der Entgeltgestaltung unterscheidet man zwei Arten von Entgelt. Zum
einen das Gehalt, das von Angestellten bezogen wird und zum anderen den Lohn,
den Arbeiter beziehen. Der wesentliche Unterschied dieser Entgeltarten besteht
darin, dass das Gehalt ein fixer Betrag ist, den der Gehaltsempfänger monatlich
erhält. Der Lohn beruht auf der absolvierten Arbeitszeit. Das Entgelt des Arbeiters
kann somit monatlich variieren.
Erhält der Angestellte zusätzlich zu seinem Gehalt ein leistungsorientiertes Entgelt,
so wird dies als Prämie bezeichnet. Der Lohnempfänger hingegen erhält einen
Prämienlohn.
Zur Definierung und Anwendung von leistungsorientierten Entgeltsystemen wird in
der Literatur vorrangig vom Prämienlohn gesprochen. Jedoch sind diese Definitionen
auch auf die Prämien von Gehaltsempfängern anwendbar, da sich beide
Begrifflichkeiten auf die gleiche Thematik beziehen und der einzige Unterschied in
der Bezeichnung des Entgeltempfängers besteht. Deshalb wird in dieser Arbeit
sowohl vom Prämienlohn als auch von der Prämie gesprochen.
2.2 Definition
Ein Prämienlohn liegt dann vor, wenn die Vergütung an festgelegte Leistungsziele
gebunden ist. Dieses, auch Leistungslohn genanntes, Entgelt kann sowohl in
monetärer Form als auch in nicht-monetärer Form ausgezahlt werden. Zu den
monetären Formen zählen zum Beispiel jährliche Gratifikation oder
Prämienzuschläge zum Stundenlohn. Als nicht-monetäre Prämie werden zum
Beispiel Waren- oder Reisegutscheine vergeben. 4
Zusammengesetzt wird ein Prämienlohn aus einem Grundlohn, welcher in der Regel
ein Zeitlohn ist, und der zusätzlich gezahlten Prämie, die aufgrund der
Leistungsmenge oder anderen leistungsunabhängigen Komponenten gezahlt wird. 5
Hierbei werden unter anderem folgende Bemessungsgrundlagen betrachtet:
4 Vgl. MAURER, 2004, S. 2
5 Vgl. MENTZEL, 2008, S. 116
4

Was ist eine Prämie
o Produktqualität
o Rohstoffersparnis
o Nutzungsdauer maschineller Anlagen
o Weitere Gesichtspunkte (u.a.: Termintreue, Unfallverhütung usw.) 6
Im Fall des Prämienlohns liegt ein Entlohnungsgrundsatz 7 vor. Die
Entgeltdifferenzierung erfolgt leistungs- oder anforderungsabhängig. Verwendete
Leistungskennzahlen werden in Form von Mengen-, Güte-, Nutzungs- und
Ersparnisdaten oder deren Kombinationen genutzt. 8
Damit ein Prämiensystem den gewünschten Effekt der Mitarbeitermotivation bringt,
sollte die Prämienhöhe nach MAURER mindestens fünf Prozent des
Bruttoeinkommens ausmachen. 9
Mit 78 % sind Prämiensysteme die gebräuchlichsten Anreizsysteme. Für 53 % der
Unternehmen ist das Prämienlohnsystem das einzige eingesetzte Anreizsystem. 10
Im Bereich Transportlogistik ist die Einführung von Prämienlohnsystemen besonders
schwierig, da hier diverse Restriktionen und Besonderheiten beachtet werden
müssen. Setzt man diese jedoch richtig ein, kann man sowohl Kosten senken, als
auch das Personal motivieren. 11
2.3 Prämienarten
In Tabelle 1 sind die Prämienarten sowie deren Synonyme für einen kurzen
Überblick dargestellt. Des Weiteren sind die zu verwendenden Leistungskennzahlen
sowie praktische Beispiele für diese aufgezeigt.
6 Vgl. WEBER; KABST, 2006, S. 293
7 Ein Entlohnungsgrundsatz gibt an, wie die Entlohnung geordnet ist, vgl. REFA,1991, S. 10
8 Vgl. REFA, 1991, S. 43
9 Vgl. MAURER, 2004, S. 6
10 Vgl. PFOHL, 2005, S. 318
11 Vgl. MAURER, 2004, S. 9
5

Was ist eine Prämie
Beispiel(e) für
Prämienart Synonym(e) Leistungskennzahl
Leistungskennzahl(en)
Quantitätsprämie
Mengenleistungs-
Erstellte
Kommissionierte
prämie, Mengen-
Leistungseinheiten
Paletten je Stunde,
prämie
je Zeiteinheit
Minuten je
entladene Palette
Nutzungsprämie
Nutzungsgrad-
Optimale zeitliche
Wartezeiten,
prämie
Nutzung der
Leerlaufzeiten,
Kapazitäten von
Reparaturzeiten,
Betriebsmitteln
Anlaufzeiten,
Umrüstzeiten
Qualitätsprämie Güteprämie Güte einer
Leistungserbringung
Ausschussquote,
Gütegrad,
Fehlerquote
Ersparnisprämie Verbrauchsprämie Sollverbrauch pro
produzierter Menge
Materialverbrauch
je Produkt,
verbrauchte
Stretchfolie je
kommissionierte
Palette
Tabelle 1: Prämienarten
(eigene Darstellung in Anlehnung an REFA, 1991, S. 47-55 und BERNARD, 2006, S. 16
zit. nach SCHETTGEN, 1996, S. 303-306 und WINNES, 1992, S. 1931-1932)
Die Quantitätsprämie wird dann eingesetzt, wenn der Akkordlohn ungeeignet scheint,
zum Beispiel bei variierenden Arbeitsbedingungen mit schwer bestimmbaren
Vorgabezeiten. 12 Die Leistungssteigerung erfolgt hier durch eine erhöhte Leistung
der manuellen Tätigkeiten oder durch eine produktivere Nutzung von Maschinen. 13
Angewendet wird diese Prämienart auch wenn die Arbeitsabläufe nicht in vollem
Umfang durch den Mitarbeiter beeinflusst werden können oder nur bedingt
12 Vgl. THOMMEN, 2008, S. 631
13 Vgl. BERNARD, 2006, S. 16 zit. nach SCHETTGEN, 1996, S. 303-306 und WINNES, 1992, S.
1931-1932
6

Was ist eine Prämie
beeinflussbar bzw. technologisch bestimmt sind. Ebenso geeignet ist sie, wenn das
Leistungsergebnis in einem eng begrenzten Bereich liegen soll. 14
Mit der Nutzungsprämie wird das Ziel verfolgt, die durch die Mitarbeiter
beeinflussbaren Leistungskennzahlen aus Tabelle 1 möglichst gering zu halten 15 .
Diese Art der Prämiengestaltung wird nach BERNARD vor allem bei
kapitalintensiven Produktionsverfahren angewendet 16 . Verläuft die Lohnlinie
progressiv mit Begrenzung nach oben hin, besteht die Chance, Betriebsmittel
möglichst intensiv zu nutzen, aber deren Überlastung zu vermeiden 17 .
Zur Vermeidung von Ausschussprodukten oder Produkten zweiter Wahl eignet sich
der Einsatz von Qualitätsprämien 18 . Sie werden häufig mit dem Akkordlohn oder der
Quantitätsprämie kombiniert um das Hauptaugenmerk des Personals nicht vorrangig
auf die Quantität, sondern auch auf die Qualität der Produkte zu lenken. Deshalb
werden sie auch als Zusatzprämienlohn bezeichnet. 19
Die Ersparnisprämie kommt dann zur Anwendung, wenn die Mitarbeiter besonders
auf den Verbrauch von Ressourcen achten sollen. Um auch hier einen
Qualitätsverlust zu vermeiden, verläuft die Lohnlinie meist degressiv, damit das
Streben nach der maximal erreichbaren Prämie weitestgehend vermieden wird. 20
2.4 Chancen und Risiken von Prämiensystemen
„Wer Leistungsprämien richtig einsetzt, kann in seinem Betrieb Kosten senken und
Mitarbeiter motivieren“ 21
Einer der bedeutendsten Vorteile, den die Einführung eines Prämiensystems mit sich
bringt, ist die Förderung der Mitarbeitermotivation. Der monetäre Anreiz bietet die
Chance, dass die Belegschaft einen Sinn für unternehmerisches Denken entwickelt,
da diese durch die Leistungssteigerung am Erfolg des Unternehmens beteiligt wird.
14 Vgl. REFA, 1991, S. 47
15 Vgl. THOMMEN, 2008, S. 631
16 Zit. nach SCHETTGEN, 1996, S. 303-306 und WINNES, 1992, S. 1931-1932
17 Vgl. REFA, 1991, S. 51
18 Vgl. THOMMEN, 2008, S. 631
19 Vgl. REFA, 1991, S. 53
20 Vgl. REFA, 1991, S. 54 f.
21 MAURER, 2004, S. 1
7

Was ist eine Prämie
Sowohl die Kundenorientierung als auch das Kostenbewusstsein wird gefördert und
es können neue Leistungspotenziale erschlossen werden. 22 Ebenso werden durch
dieses zusätzliche Entgelt leistungsstarke Mitarbeiter für ihre Leistung belohnt und
fühlen sich so gegenüber leistungsschwachen Mitarbeitern gerechter behandelt und
erfahren eine Form von Anerkennung. Auch dies steigert die Motivation. 23
Leistungsschwache Mitarbeiter erhalten bei niedrigerer Leistung hingegen weniger
oder gar keine Prämie. Somit steigt die Chance, dass diese Arbeitnehmer ihre
Leistungsbereitschaft erhöhen, um die volle Prämie zu erhalten.
Weiterhin kann das Firmenimage durch die Einführung eines Prämiensystems
positiver werden, da die leistungsorientierte Entlohnung auch für potenzielle
Mitarbeiter interessant erscheint. Vor allem jüngere, leistungsstarke Arbeitnehmer
legen viel Wert auf leistungsorientierte Vergütungssysteme. Somit ist man für diese
Art potenzieller Arbeitnehmer attraktiver als Arbeitgeber ohne Leistungslohnsystem. 24
Eine weitere Chance ist die Selektionsfunktion, die durch die leistungsorientierte
Entgeltgestaltung hervorgerufen wird. Diese beinhaltet die Prozesse der
Fremdselektion, der Eigenselektion und der Selbstselektion. Die Fremdselektion
erfolgt durch einen Beauftragten der Unternehmung oder einen externen
Beauftragten. Im Personalauswahlverfahren werden Anforderungen der Stelle und
Qualifikation sowie Motivation des Bewerbers gegenübergestellt und abgeglichen.
Hierbei ist es nicht möglich, einen Nutzen aus dem Prämiensystem zu ziehen. Für
die Eigenselektion hingegen ist dieses Vergütungssystem von Vorteil, da ein wenig
motivierter, leistungsschwacher Bewerber sich eher auf eine Stelle mit Fixlohn
bewerben wird, bei der die Leistung eine untergestellte Rolle spielt. Arbeitsstellen mit
leistungsabhängiger Vergütung sind für diesen Typ Bewerber eher unattraktiv, da er
hier für die Erreichung des maximalen Entgelts mehr Leistung erbringen muss. Er
wird sich also nicht bei diesem Unternehmen bewerben und dem Unternehmen
entsteht die Chance, geeignete Bewerber schneller zu finden. Auch
Fehlbesetzungen von Stellen können so vermieden werden. Ebenso wichtig ist die
Selbstselektion. Mitarbeiter mit ungenügenden Qualifikationen werden eine geringere
Prämie erhalten. Dadurch wird die Zufriedenheit des Arbeitnehmers sinken und somit
auch seine Motivation. Wahrscheinlich wird er mit der Zeit selbstständig zu einem
anderen Arbeitgeber ohne variable Vergütungssysteme wechseln. So bleiben der
Unternehmung diejenigen Arbeitnehmer, die qualifizierter und motivierter sind,
22 Vgl. MAURER, 2004, S. 3
23 Vgl. Online: KESSEL, , 2004, S. 6
24 Vgl. SODENKAMP, SCHMIDT, KLEINBECK, 2001, S. 244
8

Was ist eine Prämie
Leistung zu erbringen, da sich diese fair behandelt fühlen und das Prämienmaximum
meist erreichen. 25
Auch Produktivität und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens können durch
Prämiensysteme gesteigert werden. 26 Durch die Steigerung der Leistung erreichen
die Mitarbeiter eine höhere Produktivität. Ihre Ausbringungsmenge erhöht sich und
es kommt zur Fixkostendegression 27 .
Neben diesen Chancen birgt die Einführung eines Prämiensystems aber auch viele
Risiken, die den gewünschten Effekt der Motivations- und Leistungssteigerung ins
Gegenteil lenken können.
So gibt es zum Beispiel den Gruppenansatz der Entlohnung. Dieser wird kritisch
bewertet, da es hier dazu kommen kann, dass leistungsschwache Mitarbeiter
bewusst auf Kosten leistungsstarker Mitarbeiter weniger Leistung erbringen. Ebenso
ist es schwierig, die Leistungsträger der Gruppe zu identifizieren. 28
Der Einbezug der Krankheitstage in das Prämiensystem trägt das Risiko mit sich,
dass erkrankte Mitarbeiter zur Arbeit gehen und dann dort nicht voll einsatzfähig sind
oder Kollegen anstecken. Deshalb soll bei der Prämiengestaltung darauf geachtet
werden, dass eine festgelegte Anzahl von Kranktagen im Prämiensystem
einbezogen ist, die sich nicht negativ auf die Prämie auswirkt. 29 Jedoch ist hierbei
wieder zu beachten, dass es sich um ein leistungsorientiertes Entgeltsystem handelt.
Deshalb ist es ratsam, für Fehltage einen Betrag der Prämie abzuziehen.
Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, das Prämiensystem gegen Missbrauch zu
sichern. Ein System zu entwickeln, welches Betrug ausschließt, ist kaum realisierbar
und unrentabel. Um das System rentabel zu gestalten, muss auf die Ehrlichkeit der
Mitarbeiter vertraut werden. Ein Kompromiss zwischen möglichen Betrug und
Aufwand ist folglich Voraussetzung. 30
25 Vgl. BERNARD, 2006, S. 37-40
26 Vgl. SODENKAMP, SCHMIDT, KLEINBECK, 2001, S. 245
27 Je mehr produziert wird, desto niedriger sind die fixen Kosten je Stück
28 Vgl. BECKER, 2012, S. 56
29 Vgl. MAURER, 2004, S. 6
30 Vgl. MAURER, 2004, S. 6
9

Was ist eine Prämie
Weiterhin müssen die Leistungskriterien mit Bedacht gewählt werden. Bei einer
falschen Auswahl besteht die Gefahr, dass die Belegschaft ihre Aufmerksamkeit auf
falsche Ziele lenkt und somit falsche Prioritäten setzt. Des Weiteren kann es
passieren, dass die Mitarbeiter mit der Zeit lernen welche Leistung sie erbringen
müssen, um die gewünschte Prämie zu erreichen. Ist das der Fall, kommt es vor,
dass Mitarbeiter nur so lange Leistung erbringen, bis sie das Prämienmaximum
erreicht haben und danach nur noch das Mindestmaß an Leistung. 31
Ein weiterer Fehler bei der Festsetzung der Leistungskriterien sind zu hohe
Sollvorgaben. Sind diese falsch
festgelegt, besteht die Gefahr, dass der
Arbeitnehmer auch bei größter Anstrengung nicht die maximale Prämie erreicht. Dies
führt zur Demotivation und somit dem Gegenteil des angestrebten Zieles. Ebenso ist
es möglich, dass äußere Bedingungen, wie zum Beispiel die Auftragslage, die
Prämienhöhe beeinflussen. Da der Mitarbeiter darauf aber nicht einwirken kann,
muss bei der Erstellung des Prämiensystems darauf geachtet werden, dass derartige
Umwelteinflüsse keine Bedeutung für die Prämienhöhe haben, denn auch dies kann
die Motivation der Mitarbeiter mindern. 32
Ferner liegen auch Risiken in der Person, die die qualitative Leistung der Mitarbeiter
bewertet. So ist es möglich, dass diese die Leistung der Mitarbeiter nach ihrer
eigenen Erwartungshaltung, Werthaltung oder Prioritätensetzung beurteilt. Es muss
also sichergestellt sein, dass eine objektive Einschätzung stattfindet. Anderenfalls
fühlen sich die Arbeitnehmer ungerecht behandelt. 33 Wobei dies auch vorkommen
kann, sobald ein Mitarbeiter eine negativeres, wenn auch gerechtfertigtes, Feedback
erhält als seine Kollegen. Als Folge besteht für das Unternehmen die Gefahr, dass
sich diese Mitarbeiter einen neuen Arbeitgeber suchen, es also zur Selbstselektion 34
kommt. Dies wiederum stellt ein Risiko für das Unternehmen dar, da leistungsstarke
Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum mutwillig negative Resonanz erhalten,
das Unternehmen aus Unzufriedenheit verlassen werden.
Ein Leistungslohnsystem kann auch das egoistische Handeln einzelner Mitarbeiter
steigern. Da jeder nun auf seine persönliche Leistung und die daraus resultierende
Vergütung fixiert ist, wird auch der Teamgeist geschwächt. Als Folge hieraus
stagniert unter anderem der Wissenstransfer im Unternehmen. Mitarbeiter mit
31 Vgl. online: KESSEL, 2004, S. 1
32 Vgl. BERNARD, 2006, S. 47-49
33 Vgl. BERNARD, 2006, S. 49
34 Vgl. S. 7, Abschnitt 3
10

Was ist eine Prämie
durchschnittlicher Leistung werden leistungsschwachen Mitarbeitern unter
Umständen nicht mehr helfen, da sie erst ihre eigene Leistung steigern wollen und
die Bedürfnisse der Kollegen erst nach den Eigenen kommen. Der durchschnittliche
Arbeitnehmer ist also vorrangig darauf bedacht, erst seine eigene Prämie zu
maximieren, bevor er anderen hilft. Leistungsstarke Mitarbeiter, die ihren Arbeitsfluss
für sich persönlich optimiert haben, werden den leistungsschwächeren Kollegen ihre
Tipps und Tricks möglicherweise nicht weitergeben, sei es aus Genugtuung,
Egoismus oder anderen Gründen. 35
Neben den bisher vorrangig menschlich bedingten Problemen kann es auch zu
wirtschaftlichen Risiken kommen. So besteht zum Beispiel die Gefahr, dass ein
Prämienlohnsystem unrentabel ist. Der administrative Aufwand solcher Systeme ist
bei ungenauer Konzipierung sehr hoch und die Kosten, die so entstehen, machen die
einzelnen Arbeitsprozesse unrentabler, anstatt wirtschaftlich vertretbar. Sowohl die
Lohnbuchhaltung, die nun individuelle Lohnabrechnungen erstellen muss, als auch
die Buchhaltung sind von diesem System durch einen Mehraufwand betroffen.
Weiterhin muss es in regelmäßigen Abständen Personalgespräche geben, um den
Arbeitnehmern ihre, die Prämien mindernden, Defizite aufzuzeigen, damit diese
beseitigt werden können. Auch hier wird zusätzliche Zeit benötigt, in der ein vom
Unternehmen beauftragter Arbeitnehmer andere Tätigkeiten nicht verrichten kann.
Die Personalkosten steigen also bei Einführung eines leistungsbezogenen Entgelts
nicht nur um die Höhe der Prämie selbst, die jeder Angestellte erhält, sondern auch
um zusätzliche Personalkosten für eventuell neue Mitarbeiter, die den
administrativen Mehraufwand abdecken. 36
2.5 Anforderungen an ein Prämienlohnsystem
2.5.1 Beeinflussbarkeit
Ein wichtiger Punkt bei der Erstellung eines Prämienlohnsystems ist die
Beeinflussbarkeit der Prämienhöhe durch den Mitarbeiter selbst. 37 Die Entlohnung
der Angestellten muss durch diese beeinflussbar sein, da sonst der Nutzen des
eigenen Handelns nicht erkennbar ist. 38 Der Arbeitnehmer muss folglich anhand
seiner individuellen Leistung bewertet werden. Wenn er aber feststellt, dass er mit
35 Vgl. BERNARD, 2006, S. 58
36 Vgl. LOHMANN, 2006, S. 36
37 Vgl. REFA, 1991, S. 45
38 Vgl. BECKER, 2012, S. 55
11

Was ist eine Prämie
seiner Leistung nicht das Maximum der Prämie erreicht, hat er die Chance, diese
durch die persönliche Leistungssteigerung zu erhöhen. Es ist also Voraussetzung,
dass die zu erbringenden Anforderungen im Einflussbereich des betreffenden
Mitarbeiters liegen.
2.5.2 Wirtschaftlichkeit
Ebenso wie ein betriebswirtschaftliches Unternehmen muss auch ein
leistungsorientiertes Entlohnungssystem nach dem ökonomischen Prinzip arbeiten,
da die Steigerung der Gehaltskosten erwirtschaftet werden muss. Die Beurteilung
der Wirtschaftlichkeit kann jedoch erhebliche Probleme mit sich bringen. Es kann
zwar mit den richtigen Kontrollsystemen geprüft werden, wie hoch der Umsatz nach
Einführung des Prämiensystems ist, der administrative Aufwand jedoch ist schwierig
zu beziffern, da verschiedene Mitarbeiter einen erhöhten Aufwand durch das
Prämiensystem haben. 39 Ebenso ändert sich die Auftragslage in Unternehmen
ständig. Folgend ist es umständlich festzustellen, ob die Umsatzänderung auf das
Prämiensystem zurückzuführen ist oder auf die Umweltbedingungen. 40
2.5.3 Transparenz
Nach KUMLIN ist ein leistungsorientiertes Vergütungssystem nur dann sinnvoll,
wenn die betreffenden Arbeitnehmer dieses auch verstehen. Sie müssen also den
Zusammenhang von Leistung und Entlohnung erkennen, sonst kann das System
nicht motivierend wirken. Auch für die Beurteilung der Gerechtigkeit, die die
Belegschaft erkennen soll, ist die Transparenz ein wichtiger Punkt. Liegt diese nicht
vor, kann es durch Unverständnis zu Ablehnung durch das Lagerpersonal kommen. 41
2.5.4 Gerechtigkeit
Damit ein Prämienlohnsystem von der Belegschaft als fair empfunden wird, muss es
gerecht sein. Der Beurteilende darf keinen Mitarbeiter bevorzugen oder
benachteiligen. Ein weiterer Aspekt der Gerechtigkeit ist die Marktgerechtigkeit. Die
Entlohnung soll den üblichen Vergütungen auf dem Arbeitsmarkt gerecht werden.
Ebenso muss die Leistungsvergütung anforderungsgerecht, also dem
Schwierigkeitsgrad der ausgeführten Tätigkeit angemessen sein. Es ist weiterhin auf
39 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 53
40 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 53 zit. nach WINTER, 1996, S. 72 f.
41 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 53
12

Was ist eine Prämie
die Leistungsgerechtigkeit zu achten. Hier ist es wichtig, dass die Vergütung auch im
angemessenen Verhältnis zur erbrachten Leistung steht. 42
2.5.5 Leistungsorientierung
Das variable Entlohnungssystem muss Bezug auf die Leistung der Mitarbeiter
nehmen. Umwelteinflüsse, wie zum Beispiel Schwankungen der Auftragslage, dürfen
keinen Einfluss auf die Prämie der Arbeitnehmer haben. 43 Weiterhin muss die
Leistungssteigerung in einem angemessenen Verhältnis zur Vergütungssteigerung
stehen. 44
2.5.6 Flexibilität
Mit der Flexibilität ist die Anpassungsfähigkeit des Prämiensystems an interne und
externe Veränderungen gemeint. Es muss so konzipiert sein, dass diese schnell und
unkompliziert in das System eingefügt werden können. 45
2.6 Methoden der leistungsorientierten Entgeltgestaltung
2.6.1 Kennzahlenvergleich
Um einen Kennzahlenvergleich durchzuführen, müssen zunächst Sollvorgaben
definiert werden. Über diese muss der Beschäftigte vor Aufnahme der Arbeit
informiert werden, damit er weiß, welches Leistungsniveau er erreichen muss, um
die gewünschte Prämie zu erzielen. Hat er dann seine Arbeit verrichtet, wird ein Soll-
Ist-Vergleich 46 durchgeführt. Das Leistungsergebnis des Mitarbeiters bestimmt dann
durch die Anwendung einer Leistungs-Entgelt-Relation über die Höhe der Prämie.
Die zu vergleichenden Kennzahlen werden vom Arbeitgeber festgelegt. Dieser muss
hierbei unbedingt beachten, dass die Kennzahl auch vom Mitarbeiter beeinflusst
werden kann 47 . Zur Ermittlung der benötigten Daten sind unter anderem Zählen,
Messen oder Vergleichen denkbar. 48
42 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 54
43 Vgl. BECKER, 2012, S. 55
44 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 55
45 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 56
46 Vergleich zwischen Sollvorgaben und Ist-Werten
47 Vgl. Kapitel 2.5.1
48 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 652
13

Was ist eine Prämie
2.6.2 Leistungsbeurteilung
Die Leistungsbeurteilung als multifunktionales Führungsmittel kann für viele
Verwendungszwecke genutzt werden. So besteht die Möglichkeit, sie als Basis für
personalpolitische Entscheidungsmaßnahmen zu nutzen. Oder sie wird bei der
Gestaltung eines Prämiensystems dort angewandt, wo eine Leistungsmessung nicht
möglich ist. Die Durchführung erfolgt entweder durch den Arbeitgeber oder dessen
Beauftragten. 49
Die Beurteilung wird in diversen Unternehmen durch einen Bewertungsbogen
bewerkstelligt. In Abbildung 1 ist ein solcher beispielhaft dargestellt. Sie zeigt ein
tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller Leistungszulagen aus
dem Entgeltrahmenabkommen (ERA) des Landes Hessen.
Abbildung 1: Tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller Leistungszulagen
aus dem Entgeltrahmenabkommen (ERA) des Landes Hessen
(SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 660)
49 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 658
14

Was ist eine Prämie
Vertikal werden fünf zu bewertende Merkmale und horizontal fünf Beurteilungsstufen
abgebildet, wobei jede Beurteilungsstufe eine Punktewertung hat. Im weiteren
Verlauf der Leistungsbeurteilung werden die erreichten Einzelpunkte
zusammengerechnet und führen zur leistungsentsprechenden Prämie.
2.6.3 Zielvereinbarungen
Eine dritte Methode zur leistungsorientierten Entgeltgestaltung sind
Zielvereinbarungssysteme, auch „Management by Objectives“ genannt. Bei dieser
Form gibt es zwei unterschiedliche Ansätze. Zum einen wird mit Zielvorgaben
gearbeitet oder zum anderen mit Zielvereinbarungen. Der Unterschied besteht darin,
dass die Zielvorgaben vom Unternehmen festgelegt und die Zielvereinbarungen
zwischen Mitarbeiter und Unternehmen ausgehandelt werden. Die im Kapitel 2.6.1
und Kapitel 2.6.2 dargestellten Methoden sind also, im Gegensatz zu den in diesem
Kapitel erklärten Zielvereinbarungen, Zielvorgaben, die durch das Unternehmen
festgelegt werden. 50
Damit ein Ziel motivationsfördernd ist und einen leistungssteigernden Effekt hat,
sollte es für den Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen. Ist dies nicht der Fall,
fühlt sich der Mitarbeiter unter Umständen unterfordert und seine Motivation
wiederum wird geschwächt. Außerdem müssen Ziele klar formuliert sein. Auch das
führt, im Gegensatz zu einem allgemein gesetzten Ziel, zu einer höheren
Motivation. 51 Weitere Anforderungen an die Formulierung von Zielen sind in
Abbildung 2 dargestellt.
50 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 661
51 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 662
15

Was ist eine Prämie
Abbildung 2: Anforderungen an die Formulierung von Zielen
(SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, S. 663)
Die festgelegten Ziele können weiterhin sowohl qualitativer als auch quantitativer Art
sein. Qualitative Ziele sind zum Beispiel Ordnung und Sauberkeit oder
Kundenfreundlichkeit. Diese sind aber nicht an festen Kennzahlen zu messen,
sondern können nur durch eine vom Unternehmen beauftragte Person beurteilt oder
geschätzt werden. Quantitative Ziele hingegen sind anhand von Kennzahlen
messbar. Diese können zum Beispiel die Steigerung des Marktanteils für ein Produkt
x um y% oder die Senkung der Ausschussquote im Monat von x% sein. Die
vereinbarten Ziele sollten schriftlich auf einem Zielvereinbarungsbogen oder
Ähnlichem dokumentiert werden und sie müssen in einem festgelegten Zeitraum,
genannt Zielvereinbarungsperiode, erfüllt werden. 52
52 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 661-663
16

Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer
3 Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer
3.1 Allgemeines
Die folgenden Daten und Informationen wurden durch die Autorin in einem Gespräch
mit einem der Geschäftsführer der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
gesammelt 53 .
Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer wird seit vielen Jahren im Unternehmen
praktiziert. Im Laufe der Zeit hat es sich bewährt. Es wurden verschiedenartige
Komponenten zur Bewertung aufgelistet 54 . Ziel dieses Systems ist es, den Fehlern,
die von Kraftfahrern immer wieder gemacht wurden, entgegenzuwirken. Durch
dieses Anreizsystem sollte ihnen beigebracht werden, wie wichtig es ist, auf
verschiedene Details im Umgang mit Arbeitsmitteln, Kollegen und Kundschaft zu
achten. Die Qualität der ausgeführten Arbeit stieg durch dieses System an. So ist es
auch für die Angestellten im Büro einfacher geworden, mit den Fahrern und
Lieferpapieren umzugehen.
3.2 Bemessungsgrundlagen
Die Prämie setzt sich aus verschiedenen Bemessungsgrundlagen zusammen, die je
nach Relevanz monetär verschieden gewichtet sind. In der folgenden Tabelle werden
die einzelnen Kriterien und deren Ziele genannt.
53 Vgl. MAYER, 2013
54 Vgl. Kapitel 3.2
17

Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer
Bemessungsgrundlage Beschreibung Ziel
Krankheitstage
Mehr als 3 Krankheitstage
im Monat → kein
Prämienanspruch
Minderung vermeidbarer
Fehltage
Urlaub
Je Urlaubstag wird ein
festgelegter Geldbetrag
von der Prämie
abgezogen
Keine
Leistungserbringung bei
urlaubsbedingter
Abwesenheit
Fahrernote Wird aus Fleetboard 55
entnommen
Wirtschaftliches Fahren
fördern
Papiere
Vollständiger und
zeitnaher Eingang der
Lieferpapiere mit
Ablieferquittung;
Palettentausch korrekt
quittiert;
Annahmeverweigerung
korrekt quittiert
Bewusstsein der Fahrer
für korrekte Behandlung
der Papiere schärfen
Dispo
Sonstiges Fehlverhalten
von Fahrern gegenüber
Mitarbeitern und
Kundschaft
Korrekte Umgangsformen
der Fahrer fördern
→ Imageverbesserung
des Unternehmens
Fahrzeug
Sauberer Zustand der
Fahrzeuge von innen und
außen
Fahrzeugpflege durch die
Berufskraftfahrer
Schäden
Prämienabzug bei
Schadensverursachung
Minderung des
Schadensaufkommens
Tabelle 2: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Berufskraftfahrer
55 Telematiksystem von Mercedes Benz
18

Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer
3.3 Auswertung der Komponenten
Zum Ende des Monats findet dann durch die Geschäftsleitung und Disponenten eine
Auswertung statt. Hierbei werden die diversen Komponenten diskutiert und die
Prämien für die einzelnen Fahrer festgelegt.
Im letzten Schritt werden die Teilprämien für jeden Fahrer zusammengefasst und zur
Lohnabrechnung weitergereicht.
3.4 Anwendbarkeit des Prämienlohnsystems für Berufskraftfahrer auf die
Lagerarbeiter
Nachdem das Prämiensystem für Berufskraftfahrer dargestellt wurde, wird in diesem
Kapitel geprüft, inwiefern dieses System auf das Lagerpersonal übertragbar ist. Zu
beachten ist, dass Berufskraftfahrer laut Gesetz nicht nach quantitativen Kriterien
beurteilt werden dürfen 56 . Die qualitativen Ansätze sind jedoch teilweise in das
Prämiensystem des Lagerpersonals übertragbar.
So kann zum einen die Regelung über den Einfluss von Krankheitstagen und
Urlaubstagen auf die Prämienhöhe übernommen werden. Auch das korrekte
Abfertigen der Papiere nach der Beladung oder Entladung eines Fahrzeuges kann
Einfluss auf die Prämienhöhe haben, zum Beispiel ob ein Palettentausch korrekt
quittiert wurde oder Beschädigungen der Ware vor Eingang in das Lager. Ebenso
kann der Punkt Ordnung und Sauberkeit der Fahrzeuge übernommen werden. Ein
Lkw ist der Arbeitsplatz für Berufskraftfahrer, den es sauber zu halten gilt. Die
Lagerhalle ist der Arbeitsplatz für das Lagerpersonal. Auch diesen gilt es sauber zu
halten. Und zuletzt ist ebenso die Verursachung von Schäden ein prämienrelevanter
Punkt.
Qualitative Gesichtspunkte können demzufolge übernommen werden. Für die
quantitative Bewertung muss jedoch ein neues System aufgebaut werden.
56 Vgl. Fahrpersonalgesetz (FPersG) i. d. F. des Gesetzes vom 18.08.1997 §3
19

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
4 Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
4.1 Problemstellung und Lösungsansatz
Die Idee zur Einführung des Prämiensystems im Bereich Lager der Bauer & Mayer
Spedition und Logistik GmbH entstand aus dem vermehrten Auftreten diverser
Mängel bezogen auf den beruflichen Alltag und die Arbeitsweise des
Lagerpersonals.
Ein Problem liegt in der unterschiedlich hohen Leistungserbringung der
verschiedenen Lagermitarbeiter. In den Reihen des leistungsstärkeren Personals
entsteht Unmut darüber, dass andere Kollegen bei gleicher Vergütung unproduktiver
arbeiten und weniger Leistung erbringen. Häufig werden geringere
Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral bemängelt. Aufgrund dessen kommt es zu
Differenzen im Kollegenkreis.
Des Weiteren ist jedem Mitarbeiter ein Bereich im Lager zugeteilt, in welchem er für
Ordnung und Sauberkeit verantwortlich ist. Hierfür wurden Dienstpläne erstellt.
Jedoch werden diese selten zur vollsten Zufriedenheit der Lagerleitung erfüllt.
Selbiges gilt für weitere Dienstanweisungen, die jedem Mitarbeiter ausgehändigt
werden. Hierin ist unter anderem festgelegt, dass die Flurförderzeuge instand zu
halten sind. Ebenso sind Mängel an den im Sammelgutverkehr eingesetzten
Wechselbrücken zu melden, sowie festgestellte Schäden an Ware oder
Betriebsmitteln. Bei der Einhaltung dieser Dienstanweisungen ist es ebenso zu
Unregelmäßigkeiten gekommen, wie in der Kommissionierung, dem Scannen oder
der Bereitstellung von Gütern und in weiteren Bereichen.
Um sich diesen Problemen entgegenzustellen, soll nun ein Prämiensystem für das
Lagerpersonal eingeführt werden. Die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
sieht hierin die Chance leistungsstarke Mitarbeiter zu motivieren ihre Leistungen
nicht wegen Unmut abfallen zu lassen. Weiterhin sollen auch die
leistungsschwächeren Mitarbeiter einen Anreiz bekommen ihre Leistungen zu
steigern, sowie in potenziellen Arbeitnehmern ein erhöhtes Interesse am
Unternehmen geweckt werden. 57 Ebenso wird bezweckt, dass die Einhaltung der
Dienstanweisungen ernster genommen wird und jeder Mitarbeiter seinen
Aufgabenbereich mit größter Sorgfalt abdeckt.
57 Vgl. Kapitel 2.4, Absatz 1 - 3
20

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
4.2 Qualitative Bemessungsgrundlagen
4.2.1 Festlegen der Bemessungsgrundlage
Die Qualitätsprämie wird durch die Methode der Leistungsbeurteilung 58 ermittelt.
Hierfür wurden mit der Lagerleitung folgende Punkte zur Beurteilung festgelegt:
o
o
o
Ordnung und Sauberkeit
Fehlerhäufigkeit
Einhaltung der Dienstanweisungen
Der Punkt „Ordnung und Sauberkeit“ beinhaltet das Sauberhalten der
Lagerabschnitte durch die im Dienstplan zugeteilten Mitarbeiter.
Die „Fehlerhäufigkeit“ umfasst die Fehlervermeidung bei Kommissionieraufträgen
und Verladungen, korrektes Scannen und die sorgfältige Dokumentation von
Güterbeschädigungen oder Schäden an Tauschpaletten im Wareneingang.
Bei der „Einhaltung von Dienstanweisungen“ liegt der Fokus unter anderem auf dem
Umgang mit Arbeitsmitteln durch die Mitarbeiter, rechtzeitige Krankmeldung oder
Pünktlichkeit.
4.2.2 Durchführung der Bewertung
In Abbildung 3 ist ein Bewertungsbogen für einen Beispielmitarbeiter dargestellt.
Abbildung 3: Bewertungsbogen Qualitätsprämie
58 Vgl. Kapitel 2.6.2
21

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
Die Bewertung der drei oben genannten Kriterien erfolgt in drei Stufen: „sehr gut“,
„befriedigend“ und „ungenügend“. Die monetäre Abstufung der
Bemessungsgrundlagen erfolgt nach Relevanz der Punkte. Da die Vermeidung von
Fehlern für das Unternehmen am wichtigsten ist, erhält ein Mitarbeiter auf der
höchsten Stufe 30,00 €. Erfolgt eine Beurteilung mit „befriedigend“, folgt eine
Prämienhöhe von 15,00 €. Eine Bewertung mit „ungenügend“ schließt eine Prämie
aus. Die „Ordnung und Sauberkeit“ sowie die „Einhaltung der Dienstanweisungen“
beziehen sich nicht auf die direkte Leistungserstellung im Unternehmen. Aus diesem
Grund werden diese beiden Punkte mit maximal je 10,00 € entlohnt. Für eine
„befriedigende“ Leistung werden 5,00 € Prämie ausgezahlt und für ein „ungenügend“
wieder keine Prämie.
4.2.3 Bereitstellung der EDV-Tools zur Bewertung
Der in Abbildung 3 dargestellte Bewertungsbogen ist ein Ausschnitt der in Anlage 3
abgebildeten Monatsabrechnung, diese steht als Excel-Datei zur Verfügung. Um die
erreichte Prämie zu berechnen, muss ein „x“ in das entsprechende Feld eingetragen
werden. Die Errechnung der monetären Bewertung erfolgt durch eine hinterlegte
Funktion durch Excel.
4.3 Quantitative Bemessungsgrundlagen
4.3.1 Vorgangsbeschreibung
4.3.1.1 Kunde A
Kunde A lagert diverse Artikel bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
ein und beauftragt das Unternehmen mit der Auslieferung der Güter. Jeden Morgen
werden die Auslieferungsaufträge des Kunden durch den zuständigen
Sachbearbeiter gedruckt und zur Bereitstellung an das Lagerpersonal
weitergegeben. Die Lagermitarbeiter müssen dann die eingelagerten Artikel auf der
Übergabefläche bereitstellen, damit diese am selben Tag über den
Sammelgutausgang abends zum Empfangsspediteur weiterverladen werden können.
Zur verbesserten Anschaulichkeit ist in Abbildung 4 eine Skizze des gesamten
Lagers der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH abgebildet. Die Ware wird
nach den Regelungen der chaotischen Lagerhaltung 59 auf der Lagerfläche, zum Teil
59 Gelagert wird auf dem Lagerplatz, der zum Zeitpunkt der Einlagerung nicht besetzt ist
22

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
in Hochregalen, zum Teil in Blocklagern, eingelagert. So kommt es zu einem
erhöhten Suchaufwand bei der Bereitstellung der Ware.
Abbildung 4: Bereitstellung Kunde A
4.3.1.2 Kunde B
Kunde B liefert seine Ware artikelrein an die in Abbildung 5 dargestellte
Kommissionierfläche, die nur für diesen Kunden vorgesehen ist. Nach Eingang der
Kommissionierlisten des Kunden werden die Paletten nach dessen Vorgaben durch
das Lagerpersonal kommissioniert. Hierfür müssen die Mitarbeiter von der Basis aus
die verschiedenen Warengänge durchlaufen, um die benötigten Colli auf Paletten zu
packen.
23

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
Abbildung 5: Kommissionierfläche Kunde B
4.3.1.3 Kunde C
Im Gegensatz zu Kunde B liefert Kunde C die zu kommissionierende Ware nach
Bedarf an das Lager der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH, sie wird nicht
im Lager bevorratet. Liefert ein Lkw Güter an, so werden diese anhand der
Kommissionierliste direkt auslieferbereit gepackt. Die Artikel haben folglich keinen
festen Lagerplatz. Meist werden sie in dem in Abbildung 6 eingekreisten Bereich zur
Kommissionierung abgestellt. Da die verschiedenen Artikel keinen festen Lagerplatz
wie bei Kunde B haben, benötigen die Mitarbeiter mehr Zeit bei der
Kommissionierung.
Abbildung 6: Kommissionierung Kunde C
24

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
4.3.1.4 Linie A
Linie A steht für verschiedene Linien des Sammelguteingangs. Inbegriffen sind Linien
von Vertragspartnern, die ihr Sammelgut an das Lager liefern, sowie eine Linie, die
durch ein Sammelgutnetzwerk versorgt wird. Hier besteht die Gemeinsamkeit, dass
deren Ware von den Wechselbrücken, die an den Fernverkehrstoren stehen, auf die
Übergabefläche transportiert werden muss. Weiterhin müssen die entladenen Güter
und Tauschpaletten auf Beschädigungen geprüft werden. Abbildung 7 soll dem
besseren Verständnis für den Weg von der Wechselbrücke zur Übergabefläche
dienen. Dem Fernverkehr stehen acht Tore zur Verfügung.
Abbildung 7: Entladung der Linien A und B
4.3.1.5 Linie B
Unter Linie B sind zwei Linien, die durch ein weiteres Sammelgutnetzwerk versorgt
werden zu verstehen. Der Ablauf ist analog zu Linie A. Im Unterschied zu dieser
muss bei diesem Vorgang die eingehende Ware zusätzlich durch einen Handscanner
vom Lagerpersonal gescannt werden muss. Folglich wird bei der Entladung des
Sammelguts mehr Zeit benötigt. Um die Entladung am Morgen schneller
bewerkstelligen zu können, erfolgt die Entladung durch zwei Mitarbeiter. Ein
Arbeitnehmer ist für das Scannen und die Dokumentation von Beschädigungen
zuständig, während der zweite Mitarbeiter die Ware auf die Übergabefläche
25

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
transportiert. In der Monatsabrechnung 60 muss dann beachtet werden, dass die
Eintragung der benötigten Zeit und der entladenen Colli in die Excel-Datei bei zwei
Mitarbeitern erfolgen muss.
4.3.1.6 Linie C
Unter Linie C wird der Sammelgutausgang an die Vertragsspediteure und die
Sammelgutnetzwerke zusammengefasst. Die Besonderheit bei diesem Vorgang ist,
dass die Ware ungeordnet auf der Übergabefläche bereitsteht. Die Lagermitarbeiter
müssen die Warengänge durchlaufen, um die benötigten Güter zu finden. Bei zwei
dieser Linien muss eine Ausgangsscannung mit dem Handscanner erfolgen. Da dies
aber ein Mehraufwand von wenigen Sekunden ist, werden hierfür keine spezifischen
Vorgabezeiten benötigt. Neben der Bereitstellung der eingelagerten Ware durch die
Lagermitarbeiter auf der Übergabefläche werden im Laufe des Tages durch
Nahverkehrsfahrzeuge Güter bei unterschiedlichen Kunden der Bauer & Mayer
Spedition und Logistik GmbH abgeholt. Nicht immer werden diese Güter von den
Berufskraftfahrern oder Lagermitarbeitern bei Anlieferung auf der Übergabefläche
abgestellt. Daraus resultieren, wie in Abbildung 8 dargestellt, längere Wege bei der
Beladung der Ausgangswechselbrücken.
Abbildung 8: Beladung Linie C
60 Vgl. Kapitel 6
26

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
4.3.1.7 Entladung von Lkw
Ein letzter relevanter Punkt für die Quantitätsprämie ist die Entladung von Lkw. Im
Laufe des Tages liefern diverse Kunden ihre Güter an das Lager der Bauer & Mayer
Spedition und Logistik GmbH. Die Lagerarbeiter entladen diese dann und
transportieren die Güter auf die dafür vorgesehenen Plätze. Auch hier entstehen
Wege unterschiedlicher Länge. In Abbildung 9 ist der Entladevorgang skizziert. Auch
hier muss auf Beschädigungen an Ware oder Tauschpaletten geachtet werden und
dies gegebenenfalls auf den Lieferpapieren vermerkt werden.
Abbildung 9: Entladung von Lkw
4.3.2 Ermittlung der Vorgabezeiten
Die quantitative Bewertung der Mitarbeiter erfolgt durch einen
Kennzahlenvergleich 61 . Zur Ermittlung der Sollvorgaben wurden sowohl im Vorjahr
als auch in diesem Jahr Mitarbeiter bei der Durchführung der in Kapitel 4.3.1
beschriebenen Vorgänge beobachtet und die benötigten Zeiten der Mitarbeiter
ermittelt. Die Einzelzeiten für die Kunden A, B und C wurden bereits im Vorjahr
ermittelt 62 , während die Zeiten für die Linien A, B und C sowie die der Entladung von
Lkw in diesem Jahr für diese Arbeit gemessen wurden. Um gewährleisten zu können,
dass alle Mitarbeiter eine Chance auf die Quantitätsprämie haben, wurden bei Kunde
61 Vgl. Kapitel 2.6.1
62 Vgl. ZIEGLER, 2012
27

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
A, B und C sowie bei Linie A vier Mitarbeiter mit unterschiedlicher Qualifikation und
Leistungsfähigkeit zur Beobachtung ausgewählt. Für Linie B wurden zwei Teams mit
je zwei Mitarbeitern und für Linie C zwei Mitarbeiter zufällig ausgewählt. Die
Ergebnisse dieser Beobachtungen sind in Anlage 1 zu finden.
Für die Berechnung der in Tabelle 3 dargestellten Sollvorgaben wurde aus den
Einzelzeiten für jeden Mitarbeiter eine Durchschnittszeit ermittelt. Aus diesen
Durchschnittszeiten wurde dann eine Gesamtdurchschnittszeit je Vorgang berechnet.
Die Sollvorgaben orientieren sich an diese Gesamtdurchschnittszeiten. Sie sind so
gewählt, dass der Großteil der Mitarbeiter mindestens 50 % der Quantitätsprämie
erreichen kann. Als Vorgabezeiten zur Erreichung der vollen Prämie wurden
beabsichtigt höhere Zeiten festgelegt, damit ein Anreiz zur Leistungssteigerung
gegeben ist.
Gesamtdurchschnittszeit
in Minuten
Sollvorgaben in
Minuten zur
Erreichung von
100 %
Sollvorgaben in
Minuten zur
Erreichung von
50 %
Kunde A 3,98 ≤ 3,5 ≤ 4,0
Kunde B 1,17 ≤ 1,1 ≤ 1,6
Kunde C 1,33 ≤ 1,3 ≤ 1,8
Linie A 2,19 ≤ 2,0 ≤ 2,5
Linie B 1,16 ≤ 1,2 ≤ 1,7
Linie C 2,70 ≤ 2,6 ≤ 3,1
Lkw-Entladung 1,57 ≤ 1,5 ≤ 2,0
Tabelle 3: Vorgabezeiten
Die Einzelzeiten in Anlage 1 zeigen auch, dass die errechneten Durchschnittszeiten
kaum von den Mitarbeitern erreicht werden können. Deshalb werden die
Vorgabezeiten zur Erreichung von 100 % nur geringfügig zu den ermittelten Werten
erhöht. Wie in Kapitel 8 beschrieben, wird empfohlen, einen Testlauf durchzuführen.
Aus diesem könnte sich ergeben, dass die Sollvorgaben korrigiert werden müssen.
Werden diese von allen Mitarbeitern erreicht, muss die Überlegung angestellt
werden, ob man die Sollvorgaben erhöht um eine weitere Leistungssteigerung zu
erhalten.
28

Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter
4.3.3 Ermittlung der Ist-Zeiten
Um die Ist-Zeit für einen zu bewertenden Vorgang ermitteln zu können, vermerken
die Mitarbeiter des Lagers selbstständig die Anfangszeit und die Endzeit ihrer
Tätigkeit auf Kommissionierlisten, Bereitstellungslisten, Eingangsborderos,
Ausgangsborderos oder Ähnlichem. Zu ihrem eigenen Vorteil muss dies
minutengenau erfolgen. Wird die Tätigkeit für längere Zeit unterbrochen, sollte auch
dies vermerkt werden. Durch ihre Unterschrift bestätigen sie die Richtigkeit der
Angaben und ermöglichen so die korrekte Zuordnung der Daten zum richtigen
Mitarbeiter.
Jedoch birgt das selbstständige Notieren der Zeiten auf den Kommissionierlisten das
Risiko des Betrugsversuches 63 . Um dieses zu mindern, werden die zuständigen
Sachbearbeiter dazu angehalten, die Richtigkeit der angegebenen Zeiten zu prüfen.
Weiterhin müssen die diese die Papiere, auf denen die Dauer des Vorgangs und die
Anzahl der Colli stehen, kopieren und an die für das Prämiensystem verantwortliche
Person weitergeben. Die so gewonnenen Daten werden dann in die in Kapitel 6
erklärte Excel-Datei eingepflegt, um die erreichte Prämie für jeden Mitarbeiter zu
berechnen.
63 Vgl. Kapitel 2.4, S. 8 Abs. 5
29

Testlauf
5 Testlauf
5.1 Begründung der Testläufe und Durchführung
Um zu prüfen, ob die Vorgabezeiten durch die Mitarbeiter erreicht werden können
und der Ablauf praktikabel ist oder Änderungen vorgenommen werden sollten, wird
ein Testlauf für Kunde A und Linie C durchgeführt. Hierfür wurden zwei zufällig
gewählte Mitarbeiter beauftragt, die die Zeit des Beginns und der Beendigung der
Tätigkeit zu notieren. Auch die Sachbearbeiter wurden informiert und beauftragt, die
angegebenen Zeiten auf ihre Richtigkeit zu prüfen sowie Kopien der Papiere
anzufertigen
5.2 Testlauf Kunde A
Bisher war es üblich, dass die Bereitstellung der Ware für Kunde A durch einen
beliebigen Mitarbeiter durchgeführt wurde oder durch mehrere Mitarbeiter
gleichzeitig. Durch diese Regelung kann es aber zu Verwechslungen der
Leistungszurechnung kommen, da nicht immer der Mitarbeiter unterschreibt, der die
Ware tatsächlich bereitstellt. Außerdem muss man in diesem Fall eine
Gruppenbewertung durchführen. Da in Kapitel 2.4 hiervon abgeraten wird, entstand
die Überlegung die Bereitstellung der Ware für Kunde A durch einen Mitarbeiter der
Nachtschicht durchführen zu lassen. Dieser ist bis 12:00 Uhr im Unternehmen und
muss bis dahin die Bereitstellung beendet haben.
Mitarbeiter A benötigte für die Bereitstellung von 40 Paletten 180 Minuten. Das ergibt
eine Durchschnittszeit von 4,5 Minuten. Dieser Arbeitnehmer hat die Sollvorgabe von
mindestens vier Minuten an diesem Arbeitstag nicht erreicht.
Mitarbeiter B benötigte für 26 Paletten 90 Minuten. Hieraus ergibt sich eine
Durchschnittszeit von 3,46 Minuten. Somit hat dieser Mitarbeiter die maximale
Vorgabezeit von 3,5 Minuten an diesem Tag für die Bereitstellung der Güter
unterschritten und damit eine Prämie von 100 % erreicht.
30

Testlauf
5.3 Testlauf Linie C
Für die Bewertung von Linie C sind keine weiteren Besonderheiten zu beachten.
Mitarbeiter A benötigte für die Sammelgutverladung 125 Minuten und transportierte
in der Zeit 33 Colli. Somit benötigte er durchschnittlich 3,79 Minuten für die
Verladung einer Palette und hätte für diesen Tag keine Prämie erhalten, da die zu
erreichende Sollvorgabe für 50 % der Prämie bei 3,0 Minuten liegt.
Mitarbeiter B benötigte für die Verladung von 40 Colli 95 Minuten. Durchschnittlich
errechnen sich 2,38 Minuten für ein verladenes Colli. Somit hat er die Vorgabezeit für
100 % Prämie unterschritten und die volle Prämienhöhe erreicht.
5.4 Auswertung und Verbesserungsvorschläge
Nach der Durchführung der Testläufe ist zu sehen, dass die Vorgabezeiten nicht von
jedem Mitarbeiter erreicht werden können.
Im Testlauf von Kunde A ist es möglich, dass Mitarbeiter A die bereitzustellenden
Artikel nicht sofort gefunden hat und diese erst suchen musste. Es ist davon
auszugehen, dass dieser Fall öfter vorkommen kann. Um dies zu vermeiden, könnte
man die Sollvorgabe zur Erreichung von 50 % von 4,0 auf 4,5 Minuten erhöhen. Dies
würde jedoch den Anreiz zur Leistungssteigerung verringern.
Ebenso gilt dies für Mitarbeiter A bei Linie C. Da bei der Beladung von Linie C die
Ware ungeordnet auf der Übergabefläche steht oder an den Wareneingangstoren
des Nahverkehrs, ist es möglich, dass dieser Mitarbeiter einen erhöhten Aufwand
beim Suchen hatte. Aus diesem Grund sollte auch hier die Überlegung stattfinden,
die Vorgabezeiten zu erhöhen oder die Abläufe zu optimieren.
Es erwies sich als umständlich, die tatsächliche Anzahl der Colli aus den
Kommissionierlisten und dem Ausgangsborderos zu ermitteln. Deshalb ist es von
Vorteil, die Sachbearbeiter des jeweiligen Tätigkeitsbereiches die in Anlage 2
dargestellte Zeiterfassungstabelle ausfüllen zu lassen. Für die Person, die das
Prämiensystem umsetzt, ist es so einfacher, die Daten in die in Kapitel 6 erklärte
Excel-Datei einzutragen.
31

Monatsabrechnung
6 Monatsabrechnung
Da nun die Vorgabezeiten festgelegt sind und Testläufe gezeigt haben, dass die
geplante Durchführung realisierbar ist, wird im letzten Schritt der Erstellung des
Prämiensystems die Monatsabrechnung erklärt und durchgeführt. Hierfür ist in
Anlage 3 die vorbereitete Monatsabrechnung für September 2013 beispielhaft für
Mitarbeiter A abgebildet, die auch als Excel-Datei zur Verfügung steht. Die
angegebenen Zeiten sind aus den Zeitmessungen von Anlage 1 entnommen und
dienen hier nur der beispielhaften Anschaulichkeit.
Zu Beginn wird der Anteil der Qualitätsprämie anhand des in Abbildung 3
dargestellten Bewertungsbogens, der ein Teil der Monatsabrechnung ist, ermittelt.
Die Bewertung erfolgt durch eine von der Geschäftsführung ausgewählte Person.
Diese wird die Höhe der Qualitätsprämie monatlich für jeden Mitarbeiter individuell
festlegen. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass diese Bewertung objektiv
erfolgt. Deshalb muss die Geschäftsführung die beurteilende Person mit hoher
Sorgfalt auswählen 64 . Die Vorgehensweise der Beurteilung ist in Kapitel 4.2.2
dargestellt.
Um die monatliche Quantitätsprämie, maximal 50,00 €, zu errechnen, muss die
beurteilende Person zunächst die Zeit in Minuten und die Anzahl der Colli aus den
Zeiterfassungsformularen 65 in die vorgesehenen Spalten der Excel-Tabelle
eintragen. Hierbei ist zu beachten, dass bei Linie B zwei Mitarbeiter an der
Leistungserstellung beteiligt sind. Folglich werden die benötigte Zeit und die
entladenen Colli bei beiden Mitarbeitern eingetragen. An dieser Stelle erfolgt das
einzige Mal eine Gruppenbewertung. Die durchschnittliche Zeit je Colli in Minuten
wird dann durch die hinterlegten Funktionen automatisch errechnet. Die
Tagesleistung der sieben prämienrelevanten Vorgänge wird zunächst einzeln
bewertet. Auf der Grundlage von Tabelle 3 66 ermittelt Excel durch die eingetragene
Funktion die erreichte Prämie für diesen Vorgang und diesen Tag. Aus den
Einzelprämien, die in Prozent angegeben sind, wird dann ein Tagesdurchschnitt
ermittelt. Ist ein Monat abgeschlossen, wird ein Monatsdurchschnitt in Prozent
ermittelt. Bei der Beispielabrechnung beträgt dieser 79,3 %. Dieser Prozentbetrag
64 Vgl. Kapitel 2.4, S. 9 Abs. 2
65 Siehe Anlage 2
66 Vgl. Kapitel 4.3.2
32

Monatsabrechnung
wird dann mit den maximal erreichbaren 50,00 € multipliziert und es ergibt sich im
letzten Schritt die erreichte Quantitätsprämie je Monat.
Die Einzelberechnung je Tag begründet sich darin, dass die Mitarbeiter die Chance
erhalten sollen, einen leistungsschwächeren Tag mit leistungsstärkeren Tagen
ausgleichen zu können. Ebenso liegt die Begründung darin, dass ein Mitarbeiter
aufgrund nicht beeinflussbarer Probleme, die Sollvorgaben nicht erreicht 67 . So war
beispielsweise bei der Beobachtung von Linie A ein drei Meter langes Colli mit einem
Gewicht von 1500 Kilogramm entladen werden musste. Für einen einzelnen
Mitarbeiter ist es nicht möglich, ein Packstück derartiger Dimensionierung in 2,5
Minuten allein abzuladen. Da dies aber nicht die Regel darstellt, soll mit der
Einzelberechnung je Tag die Gerechtigkeit des Systems gewährleistet werden.
Eine übersichtliche Gesamtabrechnung ist in Anlage 4 gezeigt. In dieser wird die in
einem Monat erreichte Prämie von allen Mitarbeitern dargestellt. Auch Kranktage und
Urlaubstage sind hier aufgeführt. Diese werden mit jeweils 5,00 € Prämienabzug pro
Tag berücksichtigt, da an diesen Tagen keine Leistung erbracht werden kann. Der
Prämienabzug kommt folgendermaßen zustande:
Prämienmaximum: 100,00 €
÷ monatliche Arbeitstage 68 20 Tage
Prämie/ Tag 5,00 €
Weiterhin werden eventuell verursachte Schäden aufgenommen. Verschuldet ein
Mitarbeiter Schäden an Arbeitsmitteln, Gütern, Hochregalen oder Ähnlichem, aus
denen Kosten für das Unternehmen resultieren, wird die Schadenssumme, jedoch
maximal 100,00 €, von der erreichten Prämie abgezogen. Damit soll bezweckt
werden, dass das Personal umsichtiger mit Arbeitsmitteln und Waren umgeht.
Die erreichte Qualitätsprämie und Quantitätsprämie werden erst addiert und
anschließend werden die krankheitsbedingten und urlaubsbedingten sowie
schadensbedingte Prämienabzüge subtrahiert. Die Funktion ist so aufgebaut, dass
ein negativer Betrag nicht zustande kommen kann. Ist ein Arbeitnehmer in einem
Monat mehr als fünf Arbeitstage krank, erhält er keine Prämie. So ergibt sich in
67 Vgl. Kapitel 8
68 Geschätzter Wert
33

Monatsabrechnung
diesem
Tabellenblatt die Gesamtprämie für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die
Prämienermittlung ist somit abgeschlossen.
Zusammenfassend sind die von der beurteilenden Person in die Excel-Datei
einzutragenden Daten aufgelistet.
Für die Einzelbewertung der Mitarbeiter:
o „x“ in die betreffenden Zellen der Qualitätsprämie
o Benötigte Zeit je Vorgang 69
o Anzahl der bewegten Colli
Für die Gesamtabrechnung:
o
o
o
Anzahl Kranktage
Anzahl Urlaubstage
Schadenssumme
69 Vorgang meint hier Kunde A, B oder C, Linie A, B oder C oder Entladung der Lkw
34

Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
7 Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und
Logistik GmbH
Mit der Einführung des Prämiensystems können sich diverse Chancen und Risiken
für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH ergeben, die im Folgenden
aufgezeigt werden sollen.
Das Hauptrisiko bei der korrekten Durchführung des Prämiensystems besteht in der
selbstständigen Dokumentation der Kommissionierzeiten durch die Mitarbeiter und
dem dabei entstehendem Risiko des Betruges 70 . Bevor das System angewandt
werden kann, muss den Mitarbeitern erklärt werden, wie dieses aufgebaut ist und
sich die Prämie errechnet und zusammensetzt, damit die Transparenz des Systems
gewährleistet werden kann 71 . Weiterhin werden sie durch eine Arbeitsanweisung
zum wahrheitsgemäßen Notieren der Zeiten verpflichtet. Dennoch besteht die
Gefahr, dass die Dokumentation absichtlich vom Lagerpersonal manipuliert wird,
damit diese die Sollvorgaben einhalten und somit die volle Prämie erreichen, obwohl
dies in der Realität nicht der Fall ist. Damit würde das Prämiensystem zum eigenen
Vorteil der Mitarbeiter missbraucht, ohne eine wirkliche Leistungssteigerung zu
erzielen. Bisher sollte zur Vermeidung des Betruges die Überprüfung der Dauer
durch die zuständigen Sachbearbeiter erfolgen. Jedoch ist die Korrektheit der Daten
dennoch nicht abgesichert.
Nach weiteren Überlegungen dieses Risiko zu mindern, kam die Idee, die Zeiten von
einer festgelegten Person auf die Papiere schreiben zu lassen. Dies könnte zum
Beispiel die Lagerleitung sein, die voraussichtlich auch mit der Festlegung der
Prämienhöhe und der Bearbeitung des Prämiensystems beauftragt wird. Jeder
Lagerarbeiter muss dann vor Beginn und nach Abschluss der prämienrelevanten
Tätigkeit zu dieser Person gehen und sich die Zeiten notieren lassen. Voraussetzung
hierfür ist die ständige Anwesenheit des Beauftragten. Die zu bewertenden Vorgänge
finden in der Zeit von 03:00 Uhr bis cirka 19:00 Uhr statt. Ein einziger Arbeitnehmer
kann die ständige Dokumentation der Zeiten folglich nicht durchführen. Ein
Betrugsversuch bei den Vorgänge Linie A, B und C ist allerdings schwierig. Sobald
Beladungen oder Entladungen abgeschlossen sind, müssen die Papiere direkt zum
Sachbearbeiter weitergegeben werden. Stellt dieser nun eine Zeitdifferenz von mehr
als 15 Minuten fest, sollte er skeptisch werden und nachfragen. Die Vorgänge von
70 Vgl. Kapitel 2.4, S. 8 Abs. 5 und 4.3.3
71 Vgl. Kapitel 2.5.3
35

Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
Kunde A, B und C hingegen finden nur in der Zeit von 07:00 bis 16:00 Uhr statt. In
dieser Zeit ist auch die Lagerleitung im Unternehmen und kann die Zeiten auf den
Papieren vermerken. Somit ist das Risiko des Betruges ein wenig eingeschränkt.
Ein weiteres Problem kann die Einteilung des Personals in die verschiedenen
Schichten werden. Derzeit arbeiten zwölf fest angestellte Mitarbeiter auf dem Lager
der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH 72 . Da die Frühschicht mit drei
Mitarbeitern Linie A und B sowie Kunde A bearbeitet und die Spätschicht ebenso mit
drei Mitarbeitern Linie C, erhalten diese regelmäßig prämienrelevante Aufgaben. Für
die Kommissionierung der Artikel von Kunde B werden meist zwei Mitarbeiter
eingesetzt. Somit bleiben für die Kommissionierung von Kunde C und die Entladung
von Lkw noch vier Mitarbeiter sowie Auszubildende 73 . Jedoch finden diese zwei
Vorgänge unregelmäßig statt. Dadurch kann es dazu kommen, dass einige
Mitarbeiter mehr und andere weniger prämienrelevante Aufgaben zugewiesen
bekommen. Um Unruhen im Kollegenkreis entgegenzuwirken, muss bei der
Schichtplanung darauf geachtet werden, dass jedem Mitarbeiter eine in möglichst
gleich hohe Anzahl an prämienrelevanten Vorgängen im Monat zugeteilt wird, um
auch hier eine Gerechtigkeit im Prämiensystem gewährleisten zu können.
Um eine möglichst hohe Prämie zu erhalten, müssen die Angestellten eine hohe
Anzahl an Colli in kurzer Zeit kommissionieren. Während der Beobachtung der
Kommissionierung der Güter von Kunde C wurde festgestellt, dass für einen
Endempfänger 20 kleine Colli mit Abmaßen von 30cm x 20cm x 20cm
kommissioniert werden mussten. Durch die geringe Dimensionierung der Artikel
verlief diese Kommissionierung schneller als die von sperrigeren Gütern. Somit hat
der Kommissionierer hier eine geringe Durchschnittszeit erreichen können. Wenn die
Mitarbeiter zu der Erkenntnis kommen, dass sie so ihre Zeiten optimieren können,
kann es auch hier zu Konfrontationen kommen. Jeder Angestellte wird versuchen die
Kommissionierung solcher kleinen Colli zu übernehmen, um somit die Chance auf
die volle Prämie zu verbessern. Dies wiederum kann den Konkurrenzkampf zwischen
den Angestellten steigern und führt zu Differenzen. Deshalb muss auch hier auf eine
gerechte Einteilung des Personals geachtet werden.
Es ist weiterhin empfehlenswert, dass den Mitarbeitern noch einmal der
Standardablauf für die einzelnen Vorgänge vorgegeben wird.
Während der
72 Stand: August 2013
73 Diese erhalten jedoch keine Prämie
36

Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
Beobachtungsphase wurde festgestellt, dass ein Mitarbeiter bei der Bearbeitung von
Linie A die entladenen Colli im Gegensatz zu anderen Mitarbeitern nicht auf der
Übergabefläche abstellte, wie in Abbildung 7 erklärt, sondern die Ware direkt an die
zugehörigen Nahverkehrstore brachte. Durch den somit entstehenden längeren Weg
stieg die Durchschnittszeit dieses Mitarbeiters. Durch dieses Verhalten wird es
passieren, dass er die Vorgabezeiten im Gegensatz zu seinen Kollegen nicht
erreicht.
Ebenso besteht ein Risiko bei der Wahl der verantwortlichen Person für das
Prämiensystem. Diese sollte ein Sympathieträger im Unternehmen sein, damit es
nicht zur Unzufriedenheit im Kollegenkreis kommt. Außerdem ist es wichtig, dass sie
die Angestellten objektiv bewertet. Ist dies nicht der Fall, kann es auch hier zur
Demotivation der Mitarbeiter kommen, da diese sich ungerecht bewertet fühlen.
Auch die Rentabilität des Prämiensystems ist nicht vorhersehbar. Ist diese nicht
gegeben, würde es der Anforderung der Wirtschaftlichkeit 74 nicht entsprechen. Da
momentan noch keine ermittelten Zeiten bezüglich des zusätzlichen Aufwands
vorhanden sind, die von den Sachbearbeitern der prämienrelevanten Gebiete nach
Einführung des Prämiensystems benötigt werden, ist dieser Aufwand monetär noch
nicht bewertbar. Jedoch ist absehbar, dass diesen für das Ausfüllen des
Zeiterfassungsformulars ein zusätzlicher Aufwand entsteht. Ebenso haben die
Lagermitarbeiter diesen Aufwand beim Aufsuchen der Person, die die Zeiten des
Tätigkeitsbeginns und die Zeit der Fertigstellung auf den Papieren vermerkt. Die
prämienverantwortliche Person wird den meisten zeitlichen Aufwand nach
Einführung des Prämiensystems haben. Diese muss das Lagerpersonal mit Bedacht
im qualitativen Bereich beurteilen und die Daten zur Berechnung der
Quantitätsprämie in die Excel-Datei eingeben.
Mit der Einführung entstehen der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
monatlich bis zu 1.200,00 € Mehrkosten im Personalbereich. Wird durch dieses
Anreizsystem eine Leistungssteigerung erreicht, besteht unter Umständen die
Möglichkeit Personal im Lager einzusparen, da die Aufgaben von den bereits
angestellten Mitarbeitern erfüllt werden können. Wenn jeder Mitarbeiter schneller
arbeitet, kann sich dies eventuell so positiv auf die Effektivität des Lagerpersonals
aus, dass man einen Mitarbeiter einsparen kann. Geht man davon aus, dass ein
Angestellter Gehaltskosten von 1.200,00 € und Gehaltsnebenkosten von 250,00 €
74 Vgl. Kapitel 2.5.2
37

Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH
verursacht und jeder Mitarbeiter die volle Prämie erreicht, hat man in diesem Moment
250,00 € je Monat gespart. Dies ist allerdings nur der Fall, wenn das Prämiensystem
tatsächlich die gewünschte Leistungssteigerung hervorbringt. Ist dies nicht der Fall,
verursacht es Kosten, ohne dem Unternehmen einen Nutzen zu bringen. Jedoch ist
die Einsparung an Personal nicht der einzige Vorteil, den dieses System bringen
kann.
Ebenso besteht die Chance, dass die Schadenhäufigkeit und die Fehlerhäufigkeit im
Lager sinken, da die Mitarbeiter nach Einführung des Prämiensystems für die
Minderung dieser Vorfälle monetär belohnt werden. Durch diesen Anreiz werden sie
ihre Arbeit sorgfältiger durchführen. Auch die Einhaltung der Dienstanweisungen
sowie das Sauberhalten der zugeteilten Lagerflächen kann so verbessert werden.
38

Die Problematik der Vorgabezeiten
8 Die Problematik der Vorgabezeiten
Bei genauerer Betrachtung von Anlage 1 sind schwankende Durchschnittszeiten der
Mitarbeiter bei der Durchführung der verschiedenen Vorgänge erkennbar. In den
folgenden Abschnitten werden diverse Vorfälle beschrieben, die von den Mitarbeitern
nicht beeinflusst werden können. Somit wird das System der Anforderung der
Beeinflussbarkeit nicht gerecht 75 . Für manche dieser Vorfälle können Vorschläge
erbracht werden, die zur Lösung dieser Probleme beitragen sollen.
So ist zum Beispiel bei der Zeitmessung von Kunde A auffällig, dass Mitarbeiter B
weitaus mehr Zeit benötigt als die anderen drei Mitarbeiter, fast genau vier Minuten
mehr als Mitarbeiter A. Die Ursache hierfür ist, dass Mitarbeiter A die Bereitstellung
der Ware häufig durchführt und deshalb weiß, wo die gesuchten Artikel lagern.
Mitarbeiter B hingegen war zu diesem Zeitpunkt neu am Lager der Bauer & Mayer
Spedition und Logistik GmbH. Mitarbeiter C und D liegen im Bereich der Vorgabezeit.
Deshalb hat man sich für die in Tabelle 3 dargestellte Vorgabezeit entschieden. Der
gleiche Fall liegt bei der Zeitmessung für Kunde B und C vor. Auch hier benötigen
Mitarbeiter A bei Kunde B und Mitarbeiter D bei Kunde C mehr Zeit für die
Kommissionierung als die verbleibenden drei. Auch hier ist Mitarbeiter A neu
eingestellt wurden und muss die Abläufe im Lager erst kennenlernen, bevor hohe
Ergebnisse erreicht werden können. Jedoch ist es wahrscheinlich, dass diese neu
eingestellten Mitarbeiter die Vorgabezeiten bei längerer Firmenzughörigkeit ebenso
erreichen können wie andere Angestellte.
Die kleinste Durchschnittszeit von Mitarbeiter A bei dem Vorgang Linie A beträgt 1,75
Minuten, die Höchste jedoch 3,58 Minuten. Der Unterschied beträgt also annährend
zwei Minuten. Mitarbeiter B hatte als geringste Durchschnittszeit 1,33 Minuten und
als höchste 3,33 Minuten, ebenfalls ein Unterschied von zwei Minuten. Diese
Schwankungen ergeben sich aus der Beschaffenheit der Ware. Ist ein Packstück vier
Meter lang, benötigt ein einzelner Mitarbeiter mehr Zeit für die Entladung, insofern er
diese allein bewerkstelligen kann. Weiterhin werden des Öfteren Güter für
verschiedene Empfänger auf einer Palette angeliefert. Der Angestellte muss in
diesem Fall die Colli nach ihren Endempfängern trennen, bevor die nächsten
Arbeitsschritte erfolgen können, damit jeder Empfänger die richtige Ware erhält.
Auch dies erfordert mehr Zeitaufwand. Ebenso kommt es beim Sammelguteingang
vor, dass Ware geliefert wird, die nicht auf den Eingangsborderos aufgeführt ist. In
75 Vgl. Kapitel 2.5.1
39

Die Problematik der Vorgabezeiten
diesem Fall muss diese als überzählig vermerkt werden. In vielen Fällen führt der
Lagerarbeiter ein Gespräch dazu mit der zuständigen Sachbearbeiterin. Auch dies
beeinflusst seine erreichten Durchschnittszeiten.
Ebenso ist auffällig, dass die Durchschnittszeiten von Mitarbeiter A bei Linie C stark
schwanken. Seine niedrigste Durchschnittszeit liegt bei 1,04 Minuten, die höchste bei
5,83 Minuten, eine Differenz von 4,79 Minuten. Die Erklärung hierfür findet sich in
dem Suchen der Artikel auf der Übergabefläche. Ist diese zu Beginn der Verladung
noch unübersichtlich und vollgestellt, nimmt die Masse an Ware mit der Verladung
ab. So finden die Mitarbeiter die Colli mit der Zeit schneller und die Verladezeiten
sinken. Ein weiteres Problem entsteht, wenn die Berufskraftfahrer verspätet mit
Gütern am Lager ankommen, die noch am selben Abend versendet werden müssen.
Auch solch ein Vorfall kann die erreichten Zeiten des Lagerpersonals negativ
beeinflussen. Für den Vorgang Linie C ist deshalb zu überlegen, ob man diesen in
zwei Vorgänge zerlegt. Zum einen die Verladung der Güter auf die Linienfahrzeuge,
die die Sammelgutnetzwerke versorgen und zum anderen die Verladung zu den
Vertragspartnern. Da die meisten Güter über die Sammelgutnetzwerke versendet
werden, ist die Übergabefläche nach deren Verladung übersichtlicher und die
Verladung der Ware zu den Vertragsspediteuren verläuft mit weniger Zeitaufwand.
Die Schwankungen der Zeiten bei der Entladung von Lkw erklären sich durch die
Wege, die ein Mitarbeiter bis zur Abstellfläche zurücklegen muss. Je näher ein
Lagerplatz an den Fernverkehrstoren ist, desto kürzer der Weg. Ebenso kann auch
hier die Beschaffenheit der Ware eine Rolle spielen. So dauert es beispielsweise
länger, Fenster von einem Lkw zu entladen, da hier aufgrund der Zerbrechlichkeit der
Ware mit mehr Vorsicht gehandelt werden muss.
Für die Mitarbeiter positiv wirkt es sich aus, wenn sie von Kollegen, die keine
weiteren Aufgaben zu erledigen haben unterstützt werden. Jedoch kann es hier nach
Einführung des Prämiensystems dazu kommen, dass diese Hilfe unterlassen wird
oder die Kollegen eine Beteiligung an diesem Vorgang haben wollen, um ihre Prämie
zu erhöhen.
Zuletzt wurde beobachtet, dass das Anlernen neuer Mitarbeiter die erreichten Zeiten
ebenfalls negativ beeinflusst. Da diese noch nicht die Kenntnisse und Erfahrungen
im Lager der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH haben, stellen sie häufig
Fragen oder benötigen Hilfe der anderen Angestellten. Diese müssen dann ihre
Arbeit unterbrechen und erreichen dann höhere Durchschnittszeiten. Es ist denkbar,
40

Die Problematik der Vorgabezeiten
dass manche Mitarbeiter ihre Hilfe dann nicht mehr bereitwillig zur Verfügung
stellen. 76
Um die Erreichung der Sollvorgaben zu überprüfen wird empfohlen, einen
einmonatigen Testlauf durchzuführen. In dieser Zeit werden die Vorgänge, wie in den
vorhergehenden Kapiteln beschrieben, durchlaufen. Das Lagerpersonal lässt sich zu
Beginn und nach Beendigung eines Vorgangs also die Zeit von einer, von der
Geschäftsführung beauftragten Person auf den Papieren vermerken. Die
zuständigen Sachbearbeiter füllen dann die in Anlage 2 abgebildeten
Zeiterfassungstabellen wahrheitsgemäß aus und geben diese an die für das
Prämiensystem verantwortliche Person weiter. Diese wiederum trägt dann wie in
Kapitel 6 beschrieben die Daten in die vorliegende Excel-Datei ein. Ebenso führt sie
auch die qualitative Bewertung des Lagerpersonals durch. Zum Schluss des
Testlaufes werden dann die Krankheitstage und Urlaubstage sowie eventuell
aufgetretene Schäden in das Tabellenblatt „Monatsabrechnung“ eingetragen und die
Prämie errechnet sich automatisch durch die hinterlegten Funktionen.
Nach diesem Testlauf wird dann analysiert, inwiefern die Sollvorgaben erreichbar
sind beziehungsweise aus welchen Gründen diese nicht erreicht wurden.
Möglicherweise müssen nicht erreichbare Sollvorgaben dann abgeändert werden.
Auch mögliche Probleme im Ablauf können so erkannt und behoben werden.
76 Vgl. Kapitel 2.4, S. 9 Abs. 3
41

Fazit
9 Fazit
Für das Lagerpersonal der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH wurde ein
Prämiensystem entwickelt, welches eine Kombination aus Qualitätsprämie und
Quantitätsprämie darstellt. Die Entscheidung für diese Kombination begründet sich
darin, dass die Mitarbeiter nicht nur eine höhere Leistung erbringen sollen, sondern
auch sorgfältiger mit Arbeitsmitteln und Gütern umgehen sollen. Ziel ist es eine
professionellere und effektivere Arbeitsweise zu erreichen. Hätte man sich
ausschließlich für eine Qualitätsprämie entschieden, bestünde die Gefahr, dass sich
die Abläufe verlangsamen, da die Mitarbeiter sich dann intensiver auf die Qualität als
auf die Quantität konzentriert hätten. Die Wahl einer reinen Quantitätsprämie birgt
das Risiko, dass die Vorgänge zwar schneller abgeschlossen werden könnten, die
Sicherstellung einer hohen Qualität der Leistung jedoch von den Angestellten
vernachlässigt würde und damit nicht mehr zufriedenstellend gewesen wäre.
Bei der Gestaltung wurde darauf geachtet, dass auch die in Kapitel 2.5
beschriebenen Anforderungen erfüllt werden. Alle Leistungskriterien, sowohl
qualitativer als auch quantitativer Art, können durch das Personal beeinflusst werden.
Die Lagermitarbeiter der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH sind daher
durch ihr Handeln selbst für die Prämienhöhe verantwortlich. Wenn sie die
bewerteten Vorgänge schneller durchführen und damit die Sollvorgaben erfüllen,
steigern sie die Quantitätsprämie. Machen sie wenig Fehler und achten auf die
Einhaltung der Dienstanweisungen sowie auf Ordnung und Sauberkeit, erhalten sie
die volle Prämie. Somit ist die Anforderung der Beeinflussbarkeit der Prämienhöhe
durch den Mitarbeiter in das Prämiensystem eingebaut.
Inwiefern die Rentabilität des Prämiensystems erreichbar ist, kann sich erst nach
dessen Einführung und längerer Laufzeit herausstellen. Je länger dieses System
dann durchgeführt wird, desto genauer kann man erkennen, ob die zusätzlich
entstandenen Kosten durch die Erreichung der gesetzten Ziele, wie eine erhöhte
Mitarbeitermotivation und die daraus resultierende Leistungssteigerung gerechtfertigt
und abgedeckt werden können. Auch ob die Fehlerhäufigkeit hierdurch gesenkt und
die Sorgfalt mit Mensch und Arbeitsmitteln gesteigert werden kann, wird sich erst im
Laufe der Zeit zeigen. Es ist jedoch anzunehmen, dass sich die bewerteten Punkte
verbessern werden, da das Lagerpersonal nun einen monetären Anreiz hat.
Damit die Transparenz des Systems gegeben ist, muss vor Einführung eine
Versammlung mit den betreffenden Mitarbeitern stattfinden. Zunächst müssen die
Sachbearbeiter über die zusätzlich entstehenden Aufgaben informiert werden, damit
42

Fazit
ein reibungsloser Ablauf sichergestellt ist. Weiterhin ist es notwendig, dem
Lagerpersonal die Zusammensetzung der Prämie sowie die Sollvorgaben zu
vermitteln. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter das System
nicht ausreichend verstehen und damit die Vorgabezeiten zur Prämienerreichung
aufgrund mangelnder Information nicht erfüllen können. Erhalten sie dann nicht die
volle Prämie, empfinden sie das System als ungerecht. In diesem Fall steigert sich
die Demotivation und das Ziel der Motivation wird verfehlt. Daher sollte zusätzlich ein
Informationsschreiben für alle Lagermitarbeiter verfasst werden oder ein, für alle
zugänglicher, Aushang erstellt werden. Vor allem in der Anfangsphase besteht so die
Möglichkeit, dass die Mitarbeiter eine Selbstkontrolle durchführen können, bis sie das
System verinnerlicht haben.
Weiterhin findet der Aspekt der Gerechtigkeit Beachtung. Es wurde darauf
hingewiesen, dass die Beurteilung objektiv erfolgen und die Entlohnung
leistungsgerecht verteilt sein muss. Deshalb wurde darauf geachtet, dass weniger
relevante Dinge, Sauberkeit und Einhaltung der Dienstanweisung, monetär geringer
entlohnt werden als Fehlerhäufigkeit und die Leistungserbringung an sich.
Ebenfalls orientiert sich das System an der erbrachten Leistung des Mitarbeiters. Je
höher die durchschnittlich benötigte Zeit je bewegtem Colli, desto höher ist auch
seine Vergütung. Kann er die Vorgabezeiten jedoch nicht einhalten, erhält er auch
keine Prämie in dem betreffenden Teilbereich.
Die letzte Anforderung, die an ein Prämiensystem gestellt wird, ist die Flexibilität.
Neue Vorgänge oder auch die Veränderung von Sollvorgaben können durch wenig
Aufwand in der zur Verfügung gestellten Excel-Datei eingefügt werden. Auch die
Aufnahme neuer Mitarbeiter in das Prämiensystem ist durch wenige Klicks sofort und
unkompliziert zu bewerkstelligen.
Zusammenfassend ist hier also zu sagen, dass alle in Kapitel 2.5 genannten
Anforderungen bei der Erarbeitung des Prämiensystems beachtet wurden. Ob aber
auch allen entsprochen werden kann, wird sich erst nach einer längerfristigen
Durchführung und Beobachtung des Systems herausstellen.
MAURER wies in der 14. Ausgabe der BGL-Logistik-Mail im August 2004 darauf hin,
dass die Prämienhöhe mindestens fünf Prozent des Bruttoeinkommens eines
43

Fazit
Mitarbeiters ausmachen sollte 77 . Geht man von einem monatlichen Bruttogrundgehalt
von 1.200,00 € aus, sollte die Prämie mindestens 60,00 € brutto betragen. Von der
Geschäftsführung wurde eine Prämie von 100,00 € brutto festgelegt. Erreicht ein
Mitarbeiter die maximale Prämie, erhält er also ein monatliches Bruttogehalt von
1.300,00 €. Unter Einbezug der gesetzlichen Sozialversicherungsabgaben und
Steuern, inklusive Kirchensteuer, bei Steuerklasse I und ohne Kinderfreibetrag, ist
bei Erreichen der maximalen Prämienhöhe eine zusätzliche Vergütung von circa
61,00 € netto zu erwarten. Da aber davon auszugehen ist, dass vor allem in der
Einführungsphase nicht die maximale Prämie erreicht wird, ist dieser Betrag als
Anreiz zu gering gewählt. Erhöht man die Prämie auf 200,00 €, erhält ein Mitarbeiter
bei maximal 118,00 € netto je Monat mehr. Der Anreiz ist somit höher und die
Chance die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter zu verbessern, steigt
ebenfalls. Jedoch muss hierbei wiederum beachtet werden, ob sich das
Prämiensystem dann noch als rentabel gestaltet. Aber auch dies wird sich erst nach
einer längeren Durchführung herausstellen. Die Höhe der Prämie kann dann
gegebenenfalls noch angepasst werden.
Inwiefern dieses System tatsächlich praktikabel ist, wird sich ebenfalls erst nach
Einführung und einer längeren Laufzeit zeigen. Alle in der Literatur auffälligen
Problemstellungen und die Zielsetzung der Bauer & Mayer Spedition und Logistik
GmbH wurden bei der Erstellung beachtet. Ebenso wurde viel Wert darauf gelegt,
den entstehenden Aufwand für alle beteiligten Mitarbeiter so gering wie möglich zu
halten.
In der Theorie gestaltet sich dies jedoch einfacher als in der praktischen Umsetzung.
Wobei diese Arbeit viele mögliche Problemstellungen beachtet, kann es nach
Einführung des Prämiensystems zu weiteren nicht vorhergesehenen Faktoren
kommen. Aus diesem Grund wurde die Empfehlung für einen einmonatigen Testlauf
gegeben. Bei korrekter Einhaltung aller ausgearbeiteten Vorgaben sind mögliche
Probleme jedoch auf ein Minimum reduziert.
Zum Abschluss sind die Bemessungsgrundlagen des erarbeiteten Prämiensystems
in Tabelle 4 noch einmal zusammengefasst.
77 Vgl. MAURER, 2004, S. 6
44

Fazit
Bemessungsgrundlage Beschreibung Ziel
Vorgabezeiten
Erreichung der
festgelegten Sollvorgaben
Leistungssteigerung des
Lagerpersonals
Ordnung und Sauberkeit
Sauberer Zustand des
zugeteilten Lagerbereiches
Arbeitsplatzpflege durch
das Lagerpersonal
Fehlerhäufigkeit
Fehler bei
Kommissionierung,
Verladung, korrekte
Dokumentation
Senkung der Fehlerquote
Einhaltung der
Dienstanweisungen
Pflege von Arbeitsmitteln,
rechtzeitige Krankmeldung,
Pünktlichkeit usw.
Einwandfreie Einhaltung
der Dienstanweisungen
gewährleisten
Schäden
Prämienabzug bei
Schadenverursachung
Minderung der
Schadenquote
Krankheitstage
Mehr als 5 Kranktage im
Monat → kein
Prämienanspruch; Je
Krankheitstag wird ein
festgelegter Geldbetrag
von der Prämie abgezogen
Minderung vermeidbarer
Fehltage
Urlaubstage
Je Urlaubstag wird ein
festgelegter Geldbetrag
von der Prämie abgezogen
Keine Leistungserbringung
bei Urlaubsbedingter
Abwesenheit
Tabelle 4: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Lagerarbeiter
„Geld und eine Beförderung sind die konkreten Mittel, mit denen ein
Unternehmen jemandem bescheinigt, dass er/sie der wertvollste
Mitspieler ist.“
- Henry Ford (1863-1947), amerik. Großindustrieller
45

Quellenverzeichnis
Quellenverzeichnis
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Industrieunternehmen. In: ZfCM Controlling und Management, Jg. 56 (2012), Heft 1,
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SHLICK, Christopher; BRUDER, Ralph; LUCZAK, Holger: Arbeitswissenschaft. 3.,
vollständig überarbeitete Auflage, Heidelberg, 2010
SODENKAMP, Daniel; SCHMIDT, Klaus-Helmut; KLEINBECK, Uwe:
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Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, Jg. 50 (2001), Heft 6,
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THOMMEN, Prof. Dr. Jean-Paul: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre. 8.,
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WEBER, Prof. Dr. Wolfgang; KABST, Prof. Dr. Rüdiger: Einführung in die
Betriebswirtschaftslehre. 6., überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2006
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Wiesbaden, 1996
ZIEGLER, Carolin: Kennzahlen im Lager: Studienarbeit Berufsakademie Sachsen,
Staatliche Studienakademie Glauchau, 2012
47

Anlagenverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten
Anlage 2: Zeiterfassungsformular
Anlage 3: Monatsabrechnung
Anlage 4: Gesamtabrechnung
48

Anlagenverzeichnis
Freigabeerklärung
Hiermit erklären wir uns einverstanden/nicht einverstanden*), dass die Bachelorthesis
der Studentin
Name, Vorname: ………………………………………..
SG:………………
Zur öffentlichen Einsichtnahme durch den Dokumentenserver der Bibliothek der
Staatlichen Studienakademie Glauchau bereitgestellt wird.
Thema der Arbeit:
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………
……………………………………
Ort, Datum
…………………………………….
Unterschrift Studentin
……………………………………………………
Stempel, Unterschrift der Bildungsstätte
*) Nichtzutreffendes bitte streichen
1

Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten
Kunde A
Zeit in Minuten Mitarbeiter A Mitarbeiter B Mitarbeiter C Mitarbeiter D
1. Palette 3 3,5 2,5 3
2. Palette 2 4,5 4 2
3. Palette 3 7 2 2,5
4. Palette 2 11 3,5 10,5
5. Palette 2 9 4,5 1,5
6. Palette 2 6 3,5 5
7. Palette 1,5 3 4,5 7
8. Palette 2 4,5 1,5 3
9. Palette 1,5 6 1,5 4
10. Palette 2,5 5 5,5 4
11. Palette 2 4,5 1,5 1,5
12. Palette 3 7,5 2 3,5
13. Palette 3 5 2 5
14. Palette 3 10 2 2,5
15. Palette 3 11 12 1,5
16. Palette 3,5 6 1,5 3,5
17. Palette 3,5 4,5 2,5 1,5
18. Palette 3 10 3 2
Zeitdurchschnitt 2,53 6,56 3,31 3,53
Gesamtdurchschnitt
3,98 Minuten
85
Seite 1 von 5

Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten
Kunde B
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
45 22 2,05 5 5 1
12 7 1,71 4 2 2
37 18 2,06 8 4 2
22 18 1,22 11 10 1,1
11 8 1,38 10,5 5 2,1
8,5 4 2,13 26 30 0,87
5,5 2 2,75 18 19 0,95
10,5 7 1,5 11 14 0,79
25 10 2,5 5 3 1,67
10 8 1,25 6 1 6
45,5 30 1,52 7,5 6 1,25
15 7 2,14 27 36 0,75
247 141 1,75 139 135 1,03
Mitarbeiter C
Mitarbeiter D
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
4 2 2 6,5 8 0,81
6 5 1,2 4,5 5 0,9
3 5 0,6 9,5 12 0,79
7 5 1,4 8,5 15 0,57
11 8 1,38 5,5 5 1,1
5 5 1 7 6 1,17
7 5 1,4 4,5 2 2,25
8 9 0,89 5 5 1
7 5 1,4 6 7 0,86
11 10 1,1 6,5 18 0,36
4 5 0,8 8,5 12 0,71
12 12 1 3,5 5 0,7
85 76 1,12 75,5 100 0,76
Gesamtdurchschnitt
1,17 Minuten
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Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten
Kunde C
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
170 232 0,73 180 140 1,29
Mitarbeiter C
Mitarbeiter D
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
135 101 1,34 300 155 1,94
Gesamtdurchschnitt
1,33 Minuten
Linie A
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
78 32 2,44 49 21 2,33
31 17 1,82 8 6 1,33
28 16 1,75 2 1 2
67 27 2,48 30 9 3,33
68 19 3,58 50 36 1,39
45 16 2,81 Durchschnitt 2,08
Durchschnitt 2,48
Mitargbeiter C
Mitarbeiter D
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
86 34 2,53 11 9 1,22
59 23 2,57 14 13 1,08
50 13 3,85 35 16 2,19
17 14 1,21 29 15 1,93
Durchschnitt 2,54 Durchschnitt 1,61
Gesamtdurchschnitt
2,18 Minuten
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Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten
Linie B
Team A
Minuten Colli Minuten/ Colli
67 65 1,03
62 56 1,11
57 46 1,24
48 43 1,12
60 38 1,58
50 41 1,22
Durchschnitt 1,22
Team B
Minuten Colli Minuten/ Colli
45 34 1,32
61 60 1,02
50 52 0,96
60 54 1,11
Durchschnitt 1,1
Gesamtdurchschnitt
1,16 Minuten
Linie C
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
94 39 2,41 13 6 2,17
25 24 1,04 19 11 1,73
92 31 2,97 8 5 1,6
35 6 5,83 98 33 2,97
58 34 1,71 30 9 3,33
64 17 3,76 30 12 2,5
106 33 3,21 13 5 2,6
118 41 2,88 Durchschnitt 2,41
Durchschnitt 2,98
Gesamtdurchschnitt
2,7 Minuten
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Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten
Entladung Lkw
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
48 34 1,41 64 34 1,88
10 7 1,43 58 34 1,71
34 26 1,31 69 35 1,97
Durchschnitt 1,38 Durchschnitt 1,85
Mitargbeiter C
Mitarbeiter D
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli
31 24 1,29 35 21 1,67
51 35 1,46 58 34 1,71
43 34 1,26 27 16 1,69
Durchschnitt 1,34 Durchschnitt 1,69
Gesamtdurchschnitt
1,57 Minuten
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Bereich:
Kunde A
Anlage 2: Zeiterfassungsformular
Datum Mitarbeiter Anzahl Colli Dauer

Anlage 3: Monatsabrechnung
Monatsabrechnung
Datum: 14.08.2013
Name:
Mitarbeiter A
bewertete Kriterien
1. Ordnung und Sauberkeit
2. Fehlerhäufigkeit
3. Einhaltung Dienstanweisung
erreichte Prämie
sehr gut befriedigend ungenügend Prämie
x 10,00 €
x 30,00 €
x 10,00 €
50,00 €
Datum
Kunde A Kunde B Kunde C
Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli
01.09.2013 45,5 18 2,5 100 247 141 1,8 0 170 232
02.09.2013 118 18 6,6 0 139 135 1,0 100 180 140
03.09.2013 59,5 18 3,3 100 85 76 1,1 100 135 101
04.09.2013 63,5 18 3,5 100 75,5 100 0,8 100 300 155
05.09.2013
06.09.2013
07.09.2013
08.09.2013
09.09.2013
10.09.2013
11.09.2013
12.09.2013
13.09.2013
14.09.2013
15.09.2013
16.09.2013
17.09.2013
18.09.2013
19.09.2013
20.09.2013
21.09.2013
22.09.2013
23.09.2013
24.09.2013
25.09.2013
26.09.2013
27.09.2013
28.09.2013
29.09.2013
30.09.2013
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Anlage 3: Monatsabrechnung
Kunde C
Linie A Linie B Linie C
Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit
0,7 100 317 127 2,5 50 344 289 1,2 100 592
1,3 100 139 73 1,9 100 216 200 1,1 100 211
1,3 100 212 84 2,5 50
1,9 0 89 53 1,7 100
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Anlage 3: Monatsabrechnung
Linie C Lkw-Entladung Prämie
Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Tagesdurchschnitt
225 2,6 100 92 67 1,4 100 78,6
81 2,6 100 191 103 1,9 50 78,6
125 93 1,3 100 90,0
120 71 1,7 50 70,0
erreichte Prämie September in %
erreichte Prämie September in €
79,3
39,64 €
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Anlage 4: Gesamtabrechnung
Prämie Lager September 2013
erreichbare
Prämie
Anzahl
Kranktage
Anzahl
Urlaubstage
verursachte
Schäden Qualität Quantittät
erreichte
Prämie
Mitarbeiter A 100,00 € 0 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 89,64 €
Mitarbeiter B 100,00 € 6 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €
Mitarbeiter C 100,00 € 7 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €
Mitarbeiter D 100,00 € 5 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 64,64 €
Mitarbeiter E 100,00 € 4 8 0,00 € 50,00 € 39,64 € 29,64 €
Mitarbeiter F 100,00 € 3 8 20,00 € 50,00 € 39,64 € 14,64 €
Mitarbeiter G 100,00 € 4 8 0,00 € 50,00 € 39,64 € 29,64 €
Mitarbeiter H 100,00 € 5 10 0,00 € 50,00 € 39,64 € 14,64 €
Mitarbeiter I 100,00 € 1 1 90,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €
Mitarbeiter J 100,00 € 10 8 0,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €
Mitarbeiter K 100,00 € 0 1 0,00 € 50,00 € 39,64 € 84,64 €
Mitarbeiter L 100,00 € 0 1 0,00 € 50,00 € 39,64 € 84,64 €