Bachelorthesis - Staatliche Studienakademie Glauchau
Bachelorthesis - Staatliche Studienakademie Glauchau
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<strong>Bachelorthesis</strong><br />
Erarbeitung eines praktikablen Prämiensystems für<br />
die Lagermitarbeiter der Bauer & Mayer Spedition<br />
und Logistik GmbH<br />
Vorgelegt am: 19.08.2013<br />
Von:<br />
Carolin Ziegler<br />
Zäckwar 9<br />
06628 Lanitz-Hassel-Tal<br />
Studiengang:<br />
Studienrichtung:<br />
Wirtschaft<br />
Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik<br />
Seminargruppe: SP 10<br />
Matrikelnummer: 4100525 / 4000694<br />
Praxispartner:<br />
Bauer & Mayer Spedition und Logistik<br />
GmbH<br />
Hallesche Straße 31<br />
06686 Lützen OT Zorbau<br />
Gutachter:<br />
Dipl.-Betriebswirt Michael Bauer (Bauer &<br />
Mayer Spedition und Logistik GmbH)<br />
Ingo Jackisch (<strong>Staatliche</strong> <strong>Studienakademie</strong><br />
<strong>Glauchau</strong>)
Inhaltsverzeichnis<br />
Inhaltsverzeichnis<br />
Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... II<br />
Abbildungsverzeichnis............................................................................................... IV<br />
Tabellenverzeichnis.................................................................................................... V<br />
1 Einführung ........................................................................................................... 1<br />
1.1 Grundgedanke und Ziele dieser Arbeit .......................................................... 1<br />
1.2 Vorgehensweise............................................................................................ 2<br />
2 Was ist eine Prämie............................................................................................. 4<br />
2.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten Lohn und Gehalt ....................................... 4<br />
2.2 Definition ....................................................................................................... 4<br />
2.3 Prämienarten................................................................................................. 5<br />
2.4 Chancen und Risiken von Prämiensystemen ................................................ 7<br />
2.5 Anforderungen an ein Prämienlohnsystem...................................................11<br />
2.5.1 Beeinflussbarkeit................................................................................... 11<br />
2.5.2 Wirtschaftlichkeit ................................................................................... 12<br />
2.5.3 Transparenz.......................................................................................... 12<br />
2.5.4 Gerechtigkeit......................................................................................... 12<br />
2.5.5 Leistungsorientierung............................................................................ 13<br />
2.5.6 Flexibilität.............................................................................................. 13<br />
2.6 Methoden der leistungsorientierten Entgeltgestaltung..................................13<br />
2.6.1 Kennzahlenvergleich............................................................................. 13<br />
2.6.2 Leistungsbeurteilung............................................................................. 14<br />
2.6.3 Zielvereinbarungen ............................................................................... 15<br />
3 Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer.......................................................... 17<br />
3.1 Allgemeines..................................................................................................17<br />
3.2 Bemessungsgrundlagen...............................................................................17<br />
3.3 Auswertung der Komponenten .....................................................................19<br />
3.4 Anwendbarkeit des Prämienlohnsystems für Berufskraftfahrer auf die<br />
Lagerarbeiter ................................................................................................19<br />
4 Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter ............................... 20<br />
4.1 Problemstellung und Lösungsansatz............................................................20<br />
4.2 Qualitative Bemessungsgrundlagen.............................................................21<br />
4.2.1 Festlegen der Bemessungsgrundlage .................................................. 21<br />
4.2.2 Durchführung der Bewertung................................................................ 21<br />
II
Inhaltsverzeichnis<br />
4.2.3 Bereitstellung der EDV-Tools zur Bewertung........................................ 22<br />
4.3 Quantitative Bemessungsgrundlagen...........................................................22<br />
4.3.1 Vorgangsbeschreibung ......................................................................... 22<br />
4.3.1.1 Kunde A.......................................................................................... 22<br />
4.3.1.2 Kunde B.......................................................................................... 23<br />
4.3.1.3 Kunde C ......................................................................................... 24<br />
4.3.1.4 Linie A ............................................................................................ 25<br />
4.3.1.5 Linie B ............................................................................................ 25<br />
4.3.1.6 Linie C ............................................................................................ 26<br />
4.3.1.7 Entladung von Lkw ......................................................................... 27<br />
4.3.2 Ermittlung der Vorgabezeiten................................................................ 27<br />
4.3.3 Ermittlung der Ist-Zeiten........................................................................ 29<br />
5 Testlauf.............................................................................................................. 30<br />
5.1 Begründung der Testläufe und Durchführung ..............................................30<br />
5.2 Testlauf Kunde A..........................................................................................30<br />
5.3 Testlauf Linie C ............................................................................................31<br />
5.4 Auswertung und Verbesserungsvorschläge .................................................31<br />
6 Monatsabrechnung............................................................................................ 32<br />
7 Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH ..... 35<br />
8 Die Problematik der Vorgabezeiten................................................................... 39<br />
9 Fazit................................................................................................................... 42<br />
Quellenverzeichnis ................................................................................................... 46<br />
Anlagenverzeichnis .................................................................................................. 48<br />
III
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 1: Tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller<br />
Leistungszulagen aus dem Entgeltrahmenabkommen (ERA)<br />
des Landes Hessen………………………………………………………...15<br />
Abbildung 2: Anforderungen an die Formulierung von Zielen................................... 16<br />
Abbildung 3: Bewertungsbogen Qualitätsprämie...................................................... 21<br />
Abbildung 4: Bereitstellung Kunde A ........................................................................ 23<br />
Abbildung 5: Kommissionierfläche Kunde B ............................................................. 24<br />
Abbildung 6: Kommissionierung Kunde C ................................................................ 24<br />
Abbildung 7: Entladung der Linien A und B .............................................................. 25<br />
Abbildung 8: Beladung Linie C ................................................................................. 26<br />
Abbildung 9: Entladung von Lkw .............................................................................. 27<br />
IV
Tabellenverzeichnis<br />
Tabellenverzeichnis<br />
Tabelle 1: Prämienarten ............................................................................................. 6<br />
Tabelle 2: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Berufskraftfahrer ....... 18<br />
Tabelle 3: Vorgabezeiten.......................................................................................... 28<br />
Tabelle 4: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Lagerarbeiter............. 45<br />
V
Einführung<br />
1 Einführung<br />
1.1 Grundgedanke und Ziele dieser Arbeit<br />
„Ein Mitarbeiter in Produktionsbetrieben ist durchschnittlich 32,5 Arbeitstage pro<br />
Jahr unproduktiv. Bei 250 Arbeitstagen im Jahr sind das 13 %.“ 1<br />
Auch Speditions- und Logistikunternehmen können als Produktionsbetriebe<br />
angesehen werden. Die hier produzierten Güter sind Dienstleistungen, die zwar nicht<br />
greifbar sind, aber dennoch erstellt werden müssen. Somit ist das aufgeführte Zitat<br />
von FRANZ auch in der Logistikbranche anwendbar.<br />
Bei einem durchschnittlichen Gehalt von 1.250,00 € mit 250,00 €<br />
Gehaltsnebenkosten, verursacht ein Lagermitarbeiter im Jahr Kosten in Höhe von<br />
17.400,00 €. Arbeitet dieser im Jahr wie im Zitat von FRANZ angegeben, 250 Tage,<br />
so sind das 69,60 € je Arbeitstag. Bei 32,5 unproduktiven Arbeitstagen zahlt ein<br />
Unternehmen also 2.262,00 € im Jahr, ohne dass ein Mitarbeiter Leistung erbringt.<br />
In der Logistikbranche fehlt es jedoch häufig an Anreizen für die Erbringung<br />
überdurchschnittlicher Leistungen 2 . Sie ist nicht besonders gut gerüstet, um<br />
Engagement und Leistungsbereitschaft der Belegschaft durch beispielsweise<br />
monetäre oder nicht-monetäre Anreize zu fördern, und so der steigenden Bedeutung<br />
der Ressource Mensch gerecht zu werden. 3 Dies wirkt sich häufig negativ auf die<br />
Arbeitsmoral einiger Mitarbeiter aus und im Laufe der Zeit verringert sich deren<br />
Leistungserbringung. Erhalten alle Mitarbeiter unabhängig von der erbrachten<br />
Leistung eine einheitliche Entlohnung, besteht das Risiko, dass leistungsstarke<br />
Mitarbeiter ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen.<br />
Diese Probleme bestehen auch bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH.<br />
Seitens der Lagerleitung wird das Problem bemängelt, dass die qualitative und<br />
quantitative Leistungserbringung des Lagerpersonals nicht in vollem Umfang den<br />
Anforderungen entspricht. Nicht alle Mitarbeiter erzielen die gewünschte Leistung<br />
und auch die Einhaltung von Dienstanweisungen wird nicht vollständig beachtet.<br />
Auch auf das Arbeitsklima wirken sich diese Umstände negativ aus. So kommt es<br />
1 Online: FRANZ, 2013, (12.07.2013)<br />
2 Vgl. RICHERT, 2009, S. 33<br />
3 Vgl. PFOHL, 2005, S. 315<br />
1
Einführung<br />
des Öfteren im Kollegenkreis zu Differenzen, da manche Kollegen die<br />
Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral der anderen als zu gering empfinden.<br />
Aus diesen Gründen wird in der vorliegenden Arbeit ein Prämiensystem für das<br />
Lagerpersonal erstellt. Hierbei muss vor allem darauf geachtet werden, dass die<br />
Qualität und Quantität der Leistungserstellung durch dieses System gefördert wird.<br />
Auch die Einhaltung der Dienstanweisung und die Sorgfalt im Umgang mit<br />
Arbeitsmitteln, Arbeitsplatz und Gütern soll hierdurch gesteigert werden.<br />
1.2 Vorgehensweise<br />
Um ein Prämiensystem zu gestalten, ist es wichtig, zu Beginn einen theoretischen<br />
Überblick über den Begriff „Prämie“ zu schaffen. Im zweiten Kapitel werden hierzu<br />
verschiedene Definitionen aus der Literatur sowie die verschiedenen Arten von<br />
Prämien wiedergegeben. Ebenso werden Chancen und Risiken der Einführung von<br />
Prämiensystemen erläutert. Weiterhin werden Anforderungen an Prämiensysteme<br />
dargelegt sowie Methoden der leistungsorientierten Entgeltgestaltung erklärt.<br />
Da bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH bereits ein Prämiensystem<br />
für Berufskraftfahrer angewendet wird, wird dieses in Kapitel 3 näher beleuchtet. So<br />
kann geprüft werden, ob Teile dieses Systems auf das Prämiensystem für das<br />
Lagerpersonal übertragbar sind.<br />
Nachdem die theoretischen Grundlagen geklärt sind, wird ein Konzept für die<br />
Erstellung und Durchführung des Prämiensystems erarbeitet. Hierfür werden erst,<br />
unter Berücksichtigung der Ziele, die qualitativen Beurteilungskriterien festgelegt,<br />
sowie die Durchführung der Bewertung und das EDV-Tool entwickelt und dargestellt.<br />
Es folgen die quantitativen Bemessungsgrundlagen. Die bewertbaren Vorgänge im<br />
Lager werden hierfür beschrieben. Im weiteren Verlauf erfolgen die Definierung der<br />
Sollvorgaben sowie die Durchführung der Ist-Zeiten.<br />
Sobald das Konzept feststeht, wird ein Testlauf zu zwei gewählten Vorgängen mit<br />
zwei zufällig gewählten Mitarbeitern durchgeführt. Dieser soll Aufschluss über die<br />
Funktionsfähigkeit des Prämiensystems geben.<br />
In Kapitel 6 wird dann die Durchführung der Berechnung der monatlich erreichten<br />
Prämie erklärt sowie deren endgültige Zusammensetzung. Hierfür wird ein<br />
Berechnungstool in Excel entwickelt, dessen Handhabung in diesem Kapitel genau<br />
erläutert wird.<br />
2
Einführung<br />
Wie jede Neuerung in einem Unternehmen birgt auch die Einführung eines<br />
Prämiensystems bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH Chancen und<br />
Risiken. Diese werden näher erläutert sowie Verbesserungsvorschläge zu Minderung<br />
der Risiken erbracht.<br />
Da im Laufe der Arbeit klar wird, dass die Gestaltung gerechter Sollvorgaben für die<br />
verschiedenen Vorgänge schwierig ist, widmet sich Kapitel 8 speziell dieser<br />
Problematik. Da bei Warenanlieferungen viele verschiedene Umstände Einfluss auf<br />
die Ist-Zeiten nehmen, wird hier erläutert, wie sich diese auf die Gestaltung der<br />
Vorgabezeiten auswirken können.<br />
Abschließend wird geprüft, ob das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Erarbeitung eines<br />
praktikablen Prämiensystems, erreicht wurde und ob auch die theoretischen<br />
Grundlagen mit der praktischen Umsetzung übereinstimmen.<br />
3
Was ist eine Prämie<br />
2 Was ist eine Prämie<br />
2.1 Abgrenzung der Begrifflichkeiten Lohn und Gehalt<br />
Im Bereich der Entgeltgestaltung unterscheidet man zwei Arten von Entgelt. Zum<br />
einen das Gehalt, das von Angestellten bezogen wird und zum anderen den Lohn,<br />
den Arbeiter beziehen. Der wesentliche Unterschied dieser Entgeltarten besteht<br />
darin, dass das Gehalt ein fixer Betrag ist, den der Gehaltsempfänger monatlich<br />
erhält. Der Lohn beruht auf der absolvierten Arbeitszeit. Das Entgelt des Arbeiters<br />
kann somit monatlich variieren.<br />
Erhält der Angestellte zusätzlich zu seinem Gehalt ein leistungsorientiertes Entgelt,<br />
so wird dies als Prämie bezeichnet. Der Lohnempfänger hingegen erhält einen<br />
Prämienlohn.<br />
Zur Definierung und Anwendung von leistungsorientierten Entgeltsystemen wird in<br />
der Literatur vorrangig vom Prämienlohn gesprochen. Jedoch sind diese Definitionen<br />
auch auf die Prämien von Gehaltsempfängern anwendbar, da sich beide<br />
Begrifflichkeiten auf die gleiche Thematik beziehen und der einzige Unterschied in<br />
der Bezeichnung des Entgeltempfängers besteht. Deshalb wird in dieser Arbeit<br />
sowohl vom Prämienlohn als auch von der Prämie gesprochen.<br />
2.2 Definition<br />
Ein Prämienlohn liegt dann vor, wenn die Vergütung an festgelegte Leistungsziele<br />
gebunden ist. Dieses, auch Leistungslohn genanntes, Entgelt kann sowohl in<br />
monetärer Form als auch in nicht-monetärer Form ausgezahlt werden. Zu den<br />
monetären Formen zählen zum Beispiel jährliche Gratifikation oder<br />
Prämienzuschläge zum Stundenlohn. Als nicht-monetäre Prämie werden zum<br />
Beispiel Waren- oder Reisegutscheine vergeben. 4<br />
Zusammengesetzt wird ein Prämienlohn aus einem Grundlohn, welcher in der Regel<br />
ein Zeitlohn ist, und der zusätzlich gezahlten Prämie, die aufgrund der<br />
Leistungsmenge oder anderen leistungsunabhängigen Komponenten gezahlt wird. 5<br />
Hierbei werden unter anderem folgende Bemessungsgrundlagen betrachtet:<br />
4 Vgl. MAURER, 2004, S. 2<br />
5 Vgl. MENTZEL, 2008, S. 116<br />
4
Was ist eine Prämie<br />
o Produktqualität<br />
o Rohstoffersparnis<br />
o Nutzungsdauer maschineller Anlagen<br />
o Weitere Gesichtspunkte (u.a.: Termintreue, Unfallverhütung usw.) 6<br />
Im Fall des Prämienlohns liegt ein Entlohnungsgrundsatz 7 vor. Die<br />
Entgeltdifferenzierung erfolgt leistungs- oder anforderungsabhängig. Verwendete<br />
Leistungskennzahlen werden in Form von Mengen-, Güte-, Nutzungs- und<br />
Ersparnisdaten oder deren Kombinationen genutzt. 8<br />
Damit ein Prämiensystem den gewünschten Effekt der Mitarbeitermotivation bringt,<br />
sollte die Prämienhöhe nach MAURER mindestens fünf Prozent des<br />
Bruttoeinkommens ausmachen. 9<br />
Mit 78 % sind Prämiensysteme die gebräuchlichsten Anreizsysteme. Für 53 % der<br />
Unternehmen ist das Prämienlohnsystem das einzige eingesetzte Anreizsystem. 10<br />
Im Bereich Transportlogistik ist die Einführung von Prämienlohnsystemen besonders<br />
schwierig, da hier diverse Restriktionen und Besonderheiten beachtet werden<br />
müssen. Setzt man diese jedoch richtig ein, kann man sowohl Kosten senken, als<br />
auch das Personal motivieren. 11<br />
2.3 Prämienarten<br />
In Tabelle 1 sind die Prämienarten sowie deren Synonyme für einen kurzen<br />
Überblick dargestellt. Des Weiteren sind die zu verwendenden Leistungskennzahlen<br />
sowie praktische Beispiele für diese aufgezeigt.<br />
6 Vgl. WEBER; KABST, 2006, S. 293<br />
7 Ein Entlohnungsgrundsatz gibt an, wie die Entlohnung geordnet ist, vgl. REFA,1991, S. 10<br />
8 Vgl. REFA, 1991, S. 43<br />
9 Vgl. MAURER, 2004, S. 6<br />
10 Vgl. PFOHL, 2005, S. 318<br />
11 Vgl. MAURER, 2004, S. 9<br />
5
Was ist eine Prämie<br />
Beispiel(e) für<br />
Prämienart Synonym(e) Leistungskennzahl<br />
Leistungskennzahl(en)<br />
Quantitätsprämie<br />
Mengenleistungs-<br />
Erstellte<br />
Kommissionierte<br />
prämie, Mengen-<br />
Leistungseinheiten<br />
Paletten je Stunde,<br />
prämie<br />
je Zeiteinheit<br />
Minuten je<br />
entladene Palette<br />
Nutzungsprämie<br />
Nutzungsgrad-<br />
Optimale zeitliche<br />
Wartezeiten,<br />
prämie<br />
Nutzung der<br />
Leerlaufzeiten,<br />
Kapazitäten von<br />
Reparaturzeiten,<br />
Betriebsmitteln<br />
Anlaufzeiten,<br />
Umrüstzeiten<br />
Qualitätsprämie Güteprämie Güte einer<br />
Leistungserbringung<br />
Ausschussquote,<br />
Gütegrad,<br />
Fehlerquote<br />
Ersparnisprämie Verbrauchsprämie Sollverbrauch pro<br />
produzierter Menge<br />
Materialverbrauch<br />
je Produkt,<br />
verbrauchte<br />
Stretchfolie je<br />
kommissionierte<br />
Palette<br />
Tabelle 1: Prämienarten<br />
(eigene Darstellung in Anlehnung an REFA, 1991, S. 47-55 und BERNARD, 2006, S. 16<br />
zit. nach SCHETTGEN, 1996, S. 303-306 und WINNES, 1992, S. 1931-1932)<br />
Die Quantitätsprämie wird dann eingesetzt, wenn der Akkordlohn ungeeignet scheint,<br />
zum Beispiel bei variierenden Arbeitsbedingungen mit schwer bestimmbaren<br />
Vorgabezeiten. 12 Die Leistungssteigerung erfolgt hier durch eine erhöhte Leistung<br />
der manuellen Tätigkeiten oder durch eine produktivere Nutzung von Maschinen. 13<br />
Angewendet wird diese Prämienart auch wenn die Arbeitsabläufe nicht in vollem<br />
Umfang durch den Mitarbeiter beeinflusst werden können oder nur bedingt<br />
12 Vgl. THOMMEN, 2008, S. 631<br />
13 Vgl. BERNARD, 2006, S. 16 zit. nach SCHETTGEN, 1996, S. 303-306 und WINNES, 1992, S.<br />
1931-1932<br />
6
Was ist eine Prämie<br />
beeinflussbar bzw. technologisch bestimmt sind. Ebenso geeignet ist sie, wenn das<br />
Leistungsergebnis in einem eng begrenzten Bereich liegen soll. 14<br />
Mit der Nutzungsprämie wird das Ziel verfolgt, die durch die Mitarbeiter<br />
beeinflussbaren Leistungskennzahlen aus Tabelle 1 möglichst gering zu halten 15 .<br />
Diese Art der Prämiengestaltung wird nach BERNARD vor allem bei<br />
kapitalintensiven Produktionsverfahren angewendet 16 . Verläuft die Lohnlinie<br />
progressiv mit Begrenzung nach oben hin, besteht die Chance, Betriebsmittel<br />
möglichst intensiv zu nutzen, aber deren Überlastung zu vermeiden 17 .<br />
Zur Vermeidung von Ausschussprodukten oder Produkten zweiter Wahl eignet sich<br />
der Einsatz von Qualitätsprämien 18 . Sie werden häufig mit dem Akkordlohn oder der<br />
Quantitätsprämie kombiniert um das Hauptaugenmerk des Personals nicht vorrangig<br />
auf die Quantität, sondern auch auf die Qualität der Produkte zu lenken. Deshalb<br />
werden sie auch als Zusatzprämienlohn bezeichnet. 19<br />
Die Ersparnisprämie kommt dann zur Anwendung, wenn die Mitarbeiter besonders<br />
auf den Verbrauch von Ressourcen achten sollen. Um auch hier einen<br />
Qualitätsverlust zu vermeiden, verläuft die Lohnlinie meist degressiv, damit das<br />
Streben nach der maximal erreichbaren Prämie weitestgehend vermieden wird. 20<br />
2.4 Chancen und Risiken von Prämiensystemen<br />
„Wer Leistungsprämien richtig einsetzt, kann in seinem Betrieb Kosten senken und<br />
Mitarbeiter motivieren“ 21<br />
Einer der bedeutendsten Vorteile, den die Einführung eines Prämiensystems mit sich<br />
bringt, ist die Förderung der Mitarbeitermotivation. Der monetäre Anreiz bietet die<br />
Chance, dass die Belegschaft einen Sinn für unternehmerisches Denken entwickelt,<br />
da diese durch die Leistungssteigerung am Erfolg des Unternehmens beteiligt wird.<br />
14 Vgl. REFA, 1991, S. 47<br />
15 Vgl. THOMMEN, 2008, S. 631<br />
16 Zit. nach SCHETTGEN, 1996, S. 303-306 und WINNES, 1992, S. 1931-1932<br />
17 Vgl. REFA, 1991, S. 51<br />
18 Vgl. THOMMEN, 2008, S. 631<br />
19 Vgl. REFA, 1991, S. 53<br />
20 Vgl. REFA, 1991, S. 54 f.<br />
21 MAURER, 2004, S. 1<br />
7
Was ist eine Prämie<br />
Sowohl die Kundenorientierung als auch das Kostenbewusstsein wird gefördert und<br />
es können neue Leistungspotenziale erschlossen werden. 22 Ebenso werden durch<br />
dieses zusätzliche Entgelt leistungsstarke Mitarbeiter für ihre Leistung belohnt und<br />
fühlen sich so gegenüber leistungsschwachen Mitarbeitern gerechter behandelt und<br />
erfahren eine Form von Anerkennung. Auch dies steigert die Motivation. 23<br />
Leistungsschwache Mitarbeiter erhalten bei niedrigerer Leistung hingegen weniger<br />
oder gar keine Prämie. Somit steigt die Chance, dass diese Arbeitnehmer ihre<br />
Leistungsbereitschaft erhöhen, um die volle Prämie zu erhalten.<br />
Weiterhin kann das Firmenimage durch die Einführung eines Prämiensystems<br />
positiver werden, da die leistungsorientierte Entlohnung auch für potenzielle<br />
Mitarbeiter interessant erscheint. Vor allem jüngere, leistungsstarke Arbeitnehmer<br />
legen viel Wert auf leistungsorientierte Vergütungssysteme. Somit ist man für diese<br />
Art potenzieller Arbeitnehmer attraktiver als Arbeitgeber ohne Leistungslohnsystem. 24<br />
Eine weitere Chance ist die Selektionsfunktion, die durch die leistungsorientierte<br />
Entgeltgestaltung hervorgerufen wird. Diese beinhaltet die Prozesse der<br />
Fremdselektion, der Eigenselektion und der Selbstselektion. Die Fremdselektion<br />
erfolgt durch einen Beauftragten der Unternehmung oder einen externen<br />
Beauftragten. Im Personalauswahlverfahren werden Anforderungen der Stelle und<br />
Qualifikation sowie Motivation des Bewerbers gegenübergestellt und abgeglichen.<br />
Hierbei ist es nicht möglich, einen Nutzen aus dem Prämiensystem zu ziehen. Für<br />
die Eigenselektion hingegen ist dieses Vergütungssystem von Vorteil, da ein wenig<br />
motivierter, leistungsschwacher Bewerber sich eher auf eine Stelle mit Fixlohn<br />
bewerben wird, bei der die Leistung eine untergestellte Rolle spielt. Arbeitsstellen mit<br />
leistungsabhängiger Vergütung sind für diesen Typ Bewerber eher unattraktiv, da er<br />
hier für die Erreichung des maximalen Entgelts mehr Leistung erbringen muss. Er<br />
wird sich also nicht bei diesem Unternehmen bewerben und dem Unternehmen<br />
entsteht die Chance, geeignete Bewerber schneller zu finden. Auch<br />
Fehlbesetzungen von Stellen können so vermieden werden. Ebenso wichtig ist die<br />
Selbstselektion. Mitarbeiter mit ungenügenden Qualifikationen werden eine geringere<br />
Prämie erhalten. Dadurch wird die Zufriedenheit des Arbeitnehmers sinken und somit<br />
auch seine Motivation. Wahrscheinlich wird er mit der Zeit selbstständig zu einem<br />
anderen Arbeitgeber ohne variable Vergütungssysteme wechseln. So bleiben der<br />
Unternehmung diejenigen Arbeitnehmer, die qualifizierter und motivierter sind,<br />
22 Vgl. MAURER, 2004, S. 3<br />
23 Vgl. Online: KESSEL, , 2004, S. 6<br />
24 Vgl. SODENKAMP, SCHMIDT, KLEINBECK, 2001, S. 244<br />
8
Was ist eine Prämie<br />
Leistung zu erbringen, da sich diese fair behandelt fühlen und das Prämienmaximum<br />
meist erreichen. 25<br />
Auch Produktivität und Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens können durch<br />
Prämiensysteme gesteigert werden. 26 Durch die Steigerung der Leistung erreichen<br />
die Mitarbeiter eine höhere Produktivität. Ihre Ausbringungsmenge erhöht sich und<br />
es kommt zur Fixkostendegression 27 .<br />
Neben diesen Chancen birgt die Einführung eines Prämiensystems aber auch viele<br />
Risiken, die den gewünschten Effekt der Motivations- und Leistungssteigerung ins<br />
Gegenteil lenken können.<br />
So gibt es zum Beispiel den Gruppenansatz der Entlohnung. Dieser wird kritisch<br />
bewertet, da es hier dazu kommen kann, dass leistungsschwache Mitarbeiter<br />
bewusst auf Kosten leistungsstarker Mitarbeiter weniger Leistung erbringen. Ebenso<br />
ist es schwierig, die Leistungsträger der Gruppe zu identifizieren. 28<br />
Der Einbezug der Krankheitstage in das Prämiensystem trägt das Risiko mit sich,<br />
dass erkrankte Mitarbeiter zur Arbeit gehen und dann dort nicht voll einsatzfähig sind<br />
oder Kollegen anstecken. Deshalb soll bei der Prämiengestaltung darauf geachtet<br />
werden, dass eine festgelegte Anzahl von Kranktagen im Prämiensystem<br />
einbezogen ist, die sich nicht negativ auf die Prämie auswirkt. 29 Jedoch ist hierbei<br />
wieder zu beachten, dass es sich um ein leistungsorientiertes Entgeltsystem handelt.<br />
Deshalb ist es ratsam, für Fehltage einen Betrag der Prämie abzuziehen.<br />
Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, das Prämiensystem gegen Missbrauch zu<br />
sichern. Ein System zu entwickeln, welches Betrug ausschließt, ist kaum realisierbar<br />
und unrentabel. Um das System rentabel zu gestalten, muss auf die Ehrlichkeit der<br />
Mitarbeiter vertraut werden. Ein Kompromiss zwischen möglichen Betrug und<br />
Aufwand ist folglich Voraussetzung. 30<br />
25 Vgl. BERNARD, 2006, S. 37-40<br />
26 Vgl. SODENKAMP, SCHMIDT, KLEINBECK, 2001, S. 245<br />
27 Je mehr produziert wird, desto niedriger sind die fixen Kosten je Stück<br />
28 Vgl. BECKER, 2012, S. 56<br />
29 Vgl. MAURER, 2004, S. 6<br />
30 Vgl. MAURER, 2004, S. 6<br />
9
Was ist eine Prämie<br />
Weiterhin müssen die Leistungskriterien mit Bedacht gewählt werden. Bei einer<br />
falschen Auswahl besteht die Gefahr, dass die Belegschaft ihre Aufmerksamkeit auf<br />
falsche Ziele lenkt und somit falsche Prioritäten setzt. Des Weiteren kann es<br />
passieren, dass die Mitarbeiter mit der Zeit lernen welche Leistung sie erbringen<br />
müssen, um die gewünschte Prämie zu erreichen. Ist das der Fall, kommt es vor,<br />
dass Mitarbeiter nur so lange Leistung erbringen, bis sie das Prämienmaximum<br />
erreicht haben und danach nur noch das Mindestmaß an Leistung. 31<br />
Ein weiterer Fehler bei der Festsetzung der Leistungskriterien sind zu hohe<br />
Sollvorgaben. Sind diese falsch<br />
festgelegt, besteht die Gefahr, dass der<br />
Arbeitnehmer auch bei größter Anstrengung nicht die maximale Prämie erreicht. Dies<br />
führt zur Demotivation und somit dem Gegenteil des angestrebten Zieles. Ebenso ist<br />
es möglich, dass äußere Bedingungen, wie zum Beispiel die Auftragslage, die<br />
Prämienhöhe beeinflussen. Da der Mitarbeiter darauf aber nicht einwirken kann,<br />
muss bei der Erstellung des Prämiensystems darauf geachtet werden, dass derartige<br />
Umwelteinflüsse keine Bedeutung für die Prämienhöhe haben, denn auch dies kann<br />
die Motivation der Mitarbeiter mindern. 32<br />
Ferner liegen auch Risiken in der Person, die die qualitative Leistung der Mitarbeiter<br />
bewertet. So ist es möglich, dass diese die Leistung der Mitarbeiter nach ihrer<br />
eigenen Erwartungshaltung, Werthaltung oder Prioritätensetzung beurteilt. Es muss<br />
also sichergestellt sein, dass eine objektive Einschätzung stattfindet. Anderenfalls<br />
fühlen sich die Arbeitnehmer ungerecht behandelt. 33 Wobei dies auch vorkommen<br />
kann, sobald ein Mitarbeiter eine negativeres, wenn auch gerechtfertigtes, Feedback<br />
erhält als seine Kollegen. Als Folge besteht für das Unternehmen die Gefahr, dass<br />
sich diese Mitarbeiter einen neuen Arbeitgeber suchen, es also zur Selbstselektion 34<br />
kommt. Dies wiederum stellt ein Risiko für das Unternehmen dar, da leistungsstarke<br />
Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum mutwillig negative Resonanz erhalten,<br />
das Unternehmen aus Unzufriedenheit verlassen werden.<br />
Ein Leistungslohnsystem kann auch das egoistische Handeln einzelner Mitarbeiter<br />
steigern. Da jeder nun auf seine persönliche Leistung und die daraus resultierende<br />
Vergütung fixiert ist, wird auch der Teamgeist geschwächt. Als Folge hieraus<br />
stagniert unter anderem der Wissenstransfer im Unternehmen. Mitarbeiter mit<br />
31 Vgl. online: KESSEL, 2004, S. 1<br />
32 Vgl. BERNARD, 2006, S. 47-49<br />
33 Vgl. BERNARD, 2006, S. 49<br />
34 Vgl. S. 7, Abschnitt 3<br />
10
Was ist eine Prämie<br />
durchschnittlicher Leistung werden leistungsschwachen Mitarbeitern unter<br />
Umständen nicht mehr helfen, da sie erst ihre eigene Leistung steigern wollen und<br />
die Bedürfnisse der Kollegen erst nach den Eigenen kommen. Der durchschnittliche<br />
Arbeitnehmer ist also vorrangig darauf bedacht, erst seine eigene Prämie zu<br />
maximieren, bevor er anderen hilft. Leistungsstarke Mitarbeiter, die ihren Arbeitsfluss<br />
für sich persönlich optimiert haben, werden den leistungsschwächeren Kollegen ihre<br />
Tipps und Tricks möglicherweise nicht weitergeben, sei es aus Genugtuung,<br />
Egoismus oder anderen Gründen. 35<br />
Neben den bisher vorrangig menschlich bedingten Problemen kann es auch zu<br />
wirtschaftlichen Risiken kommen. So besteht zum Beispiel die Gefahr, dass ein<br />
Prämienlohnsystem unrentabel ist. Der administrative Aufwand solcher Systeme ist<br />
bei ungenauer Konzipierung sehr hoch und die Kosten, die so entstehen, machen die<br />
einzelnen Arbeitsprozesse unrentabler, anstatt wirtschaftlich vertretbar. Sowohl die<br />
Lohnbuchhaltung, die nun individuelle Lohnabrechnungen erstellen muss, als auch<br />
die Buchhaltung sind von diesem System durch einen Mehraufwand betroffen.<br />
Weiterhin muss es in regelmäßigen Abständen Personalgespräche geben, um den<br />
Arbeitnehmern ihre, die Prämien mindernden, Defizite aufzuzeigen, damit diese<br />
beseitigt werden können. Auch hier wird zusätzliche Zeit benötigt, in der ein vom<br />
Unternehmen beauftragter Arbeitnehmer andere Tätigkeiten nicht verrichten kann.<br />
Die Personalkosten steigen also bei Einführung eines leistungsbezogenen Entgelts<br />
nicht nur um die Höhe der Prämie selbst, die jeder Angestellte erhält, sondern auch<br />
um zusätzliche Personalkosten für eventuell neue Mitarbeiter, die den<br />
administrativen Mehraufwand abdecken. 36<br />
2.5 Anforderungen an ein Prämienlohnsystem<br />
2.5.1 Beeinflussbarkeit<br />
Ein wichtiger Punkt bei der Erstellung eines Prämienlohnsystems ist die<br />
Beeinflussbarkeit der Prämienhöhe durch den Mitarbeiter selbst. 37 Die Entlohnung<br />
der Angestellten muss durch diese beeinflussbar sein, da sonst der Nutzen des<br />
eigenen Handelns nicht erkennbar ist. 38 Der Arbeitnehmer muss folglich anhand<br />
seiner individuellen Leistung bewertet werden. Wenn er aber feststellt, dass er mit<br />
35 Vgl. BERNARD, 2006, S. 58<br />
36 Vgl. LOHMANN, 2006, S. 36<br />
37 Vgl. REFA, 1991, S. 45<br />
38 Vgl. BECKER, 2012, S. 55<br />
11
Was ist eine Prämie<br />
seiner Leistung nicht das Maximum der Prämie erreicht, hat er die Chance, diese<br />
durch die persönliche Leistungssteigerung zu erhöhen. Es ist also Voraussetzung,<br />
dass die zu erbringenden Anforderungen im Einflussbereich des betreffenden<br />
Mitarbeiters liegen.<br />
2.5.2 Wirtschaftlichkeit<br />
Ebenso wie ein betriebswirtschaftliches Unternehmen muss auch ein<br />
leistungsorientiertes Entlohnungssystem nach dem ökonomischen Prinzip arbeiten,<br />
da die Steigerung der Gehaltskosten erwirtschaftet werden muss. Die Beurteilung<br />
der Wirtschaftlichkeit kann jedoch erhebliche Probleme mit sich bringen. Es kann<br />
zwar mit den richtigen Kontrollsystemen geprüft werden, wie hoch der Umsatz nach<br />
Einführung des Prämiensystems ist, der administrative Aufwand jedoch ist schwierig<br />
zu beziffern, da verschiedene Mitarbeiter einen erhöhten Aufwand durch das<br />
Prämiensystem haben. 39 Ebenso ändert sich die Auftragslage in Unternehmen<br />
ständig. Folgend ist es umständlich festzustellen, ob die Umsatzänderung auf das<br />
Prämiensystem zurückzuführen ist oder auf die Umweltbedingungen. 40<br />
2.5.3 Transparenz<br />
Nach KUMLIN ist ein leistungsorientiertes Vergütungssystem nur dann sinnvoll,<br />
wenn die betreffenden Arbeitnehmer dieses auch verstehen. Sie müssen also den<br />
Zusammenhang von Leistung und Entlohnung erkennen, sonst kann das System<br />
nicht motivierend wirken. Auch für die Beurteilung der Gerechtigkeit, die die<br />
Belegschaft erkennen soll, ist die Transparenz ein wichtiger Punkt. Liegt diese nicht<br />
vor, kann es durch Unverständnis zu Ablehnung durch das Lagerpersonal kommen. 41<br />
2.5.4 Gerechtigkeit<br />
Damit ein Prämienlohnsystem von der Belegschaft als fair empfunden wird, muss es<br />
gerecht sein. Der Beurteilende darf keinen Mitarbeiter bevorzugen oder<br />
benachteiligen. Ein weiterer Aspekt der Gerechtigkeit ist die Marktgerechtigkeit. Die<br />
Entlohnung soll den üblichen Vergütungen auf dem Arbeitsmarkt gerecht werden.<br />
Ebenso muss die Leistungsvergütung anforderungsgerecht, also dem<br />
Schwierigkeitsgrad der ausgeführten Tätigkeit angemessen sein. Es ist weiterhin auf<br />
39 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 53<br />
40 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 53 zit. nach WINTER, 1996, S. 72 f.<br />
41 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 53<br />
12
Was ist eine Prämie<br />
die Leistungsgerechtigkeit zu achten. Hier ist es wichtig, dass die Vergütung auch im<br />
angemessenen Verhältnis zur erbrachten Leistung steht. 42<br />
2.5.5 Leistungsorientierung<br />
Das variable Entlohnungssystem muss Bezug auf die Leistung der Mitarbeiter<br />
nehmen. Umwelteinflüsse, wie zum Beispiel Schwankungen der Auftragslage, dürfen<br />
keinen Einfluss auf die Prämie der Arbeitnehmer haben. 43 Weiterhin muss die<br />
Leistungssteigerung in einem angemessenen Verhältnis zur Vergütungssteigerung<br />
stehen. 44<br />
2.5.6 Flexibilität<br />
Mit der Flexibilität ist die Anpassungsfähigkeit des Prämiensystems an interne und<br />
externe Veränderungen gemeint. Es muss so konzipiert sein, dass diese schnell und<br />
unkompliziert in das System eingefügt werden können. 45<br />
2.6 Methoden der leistungsorientierten Entgeltgestaltung<br />
2.6.1 Kennzahlenvergleich<br />
Um einen Kennzahlenvergleich durchzuführen, müssen zunächst Sollvorgaben<br />
definiert werden. Über diese muss der Beschäftigte vor Aufnahme der Arbeit<br />
informiert werden, damit er weiß, welches Leistungsniveau er erreichen muss, um<br />
die gewünschte Prämie zu erzielen. Hat er dann seine Arbeit verrichtet, wird ein Soll-<br />
Ist-Vergleich 46 durchgeführt. Das Leistungsergebnis des Mitarbeiters bestimmt dann<br />
durch die Anwendung einer Leistungs-Entgelt-Relation über die Höhe der Prämie.<br />
Die zu vergleichenden Kennzahlen werden vom Arbeitgeber festgelegt. Dieser muss<br />
hierbei unbedingt beachten, dass die Kennzahl auch vom Mitarbeiter beeinflusst<br />
werden kann 47 . Zur Ermittlung der benötigten Daten sind unter anderem Zählen,<br />
Messen oder Vergleichen denkbar. 48<br />
42 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 54<br />
43 Vgl. BECKER, 2012, S. 55<br />
44 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 55<br />
45 Vgl. KUMLIN, 2010, S. 56<br />
46 Vergleich zwischen Sollvorgaben und Ist-Werten<br />
47 Vgl. Kapitel 2.5.1<br />
48 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 652<br />
13
Was ist eine Prämie<br />
2.6.2 Leistungsbeurteilung<br />
Die Leistungsbeurteilung als multifunktionales Führungsmittel kann für viele<br />
Verwendungszwecke genutzt werden. So besteht die Möglichkeit, sie als Basis für<br />
personalpolitische Entscheidungsmaßnahmen zu nutzen. Oder sie wird bei der<br />
Gestaltung eines Prämiensystems dort angewandt, wo eine Leistungsmessung nicht<br />
möglich ist. Die Durchführung erfolgt entweder durch den Arbeitgeber oder dessen<br />
Beauftragten. 49<br />
Die Beurteilung wird in diversen Unternehmen durch einen Bewertungsbogen<br />
bewerkstelligt. In Abbildung 1 ist ein solcher beispielhaft dargestellt. Sie zeigt ein<br />
tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller Leistungszulagen aus<br />
dem Entgeltrahmenabkommen (ERA) des Landes Hessen.<br />
Abbildung 1: Tarifliches Beurteilungsverfahren zur Ermittlung individueller Leistungszulagen<br />
aus dem Entgeltrahmenabkommen (ERA) des Landes Hessen<br />
(SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 660)<br />
49 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 658<br />
14
Was ist eine Prämie<br />
Vertikal werden fünf zu bewertende Merkmale und horizontal fünf Beurteilungsstufen<br />
abgebildet, wobei jede Beurteilungsstufe eine Punktewertung hat. Im weiteren<br />
Verlauf der Leistungsbeurteilung werden die erreichten Einzelpunkte<br />
zusammengerechnet und führen zur leistungsentsprechenden Prämie.<br />
2.6.3 Zielvereinbarungen<br />
Eine dritte Methode zur leistungsorientierten Entgeltgestaltung sind<br />
Zielvereinbarungssysteme, auch „Management by Objectives“ genannt. Bei dieser<br />
Form gibt es zwei unterschiedliche Ansätze. Zum einen wird mit Zielvorgaben<br />
gearbeitet oder zum anderen mit Zielvereinbarungen. Der Unterschied besteht darin,<br />
dass die Zielvorgaben vom Unternehmen festgelegt und die Zielvereinbarungen<br />
zwischen Mitarbeiter und Unternehmen ausgehandelt werden. Die im Kapitel 2.6.1<br />
und Kapitel 2.6.2 dargestellten Methoden sind also, im Gegensatz zu den in diesem<br />
Kapitel erklärten Zielvereinbarungen, Zielvorgaben, die durch das Unternehmen<br />
festgelegt werden. 50<br />
Damit ein Ziel motivationsfördernd ist und einen leistungssteigernden Effekt hat,<br />
sollte es für den Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen. Ist dies nicht der Fall,<br />
fühlt sich der Mitarbeiter unter Umständen unterfordert und seine Motivation<br />
wiederum wird geschwächt. Außerdem müssen Ziele klar formuliert sein. Auch das<br />
führt, im Gegensatz zu einem allgemein gesetzten Ziel, zu einer höheren<br />
Motivation. 51 Weitere Anforderungen an die Formulierung von Zielen sind in<br />
Abbildung 2 dargestellt.<br />
50 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 661<br />
51 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 662<br />
15
Was ist eine Prämie<br />
Abbildung 2: Anforderungen an die Formulierung von Zielen<br />
(SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, S. 663)<br />
Die festgelegten Ziele können weiterhin sowohl qualitativer als auch quantitativer Art<br />
sein. Qualitative Ziele sind zum Beispiel Ordnung und Sauberkeit oder<br />
Kundenfreundlichkeit. Diese sind aber nicht an festen Kennzahlen zu messen,<br />
sondern können nur durch eine vom Unternehmen beauftragte Person beurteilt oder<br />
geschätzt werden. Quantitative Ziele hingegen sind anhand von Kennzahlen<br />
messbar. Diese können zum Beispiel die Steigerung des Marktanteils für ein Produkt<br />
x um y% oder die Senkung der Ausschussquote im Monat von x% sein. Die<br />
vereinbarten Ziele sollten schriftlich auf einem Zielvereinbarungsbogen oder<br />
Ähnlichem dokumentiert werden und sie müssen in einem festgelegten Zeitraum,<br />
genannt Zielvereinbarungsperiode, erfüllt werden. 52<br />
52 Vgl. SCHLICK, BRUDER, LUCZAK, 2010, S. 661-663<br />
16
Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer<br />
3 Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer<br />
3.1 Allgemeines<br />
Die folgenden Daten und Informationen wurden durch die Autorin in einem Gespräch<br />
mit einem der Geschäftsführer der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
gesammelt 53 .<br />
Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer wird seit vielen Jahren im Unternehmen<br />
praktiziert. Im Laufe der Zeit hat es sich bewährt. Es wurden verschiedenartige<br />
Komponenten zur Bewertung aufgelistet 54 . Ziel dieses Systems ist es, den Fehlern,<br />
die von Kraftfahrern immer wieder gemacht wurden, entgegenzuwirken. Durch<br />
dieses Anreizsystem sollte ihnen beigebracht werden, wie wichtig es ist, auf<br />
verschiedene Details im Umgang mit Arbeitsmitteln, Kollegen und Kundschaft zu<br />
achten. Die Qualität der ausgeführten Arbeit stieg durch dieses System an. So ist es<br />
auch für die Angestellten im Büro einfacher geworden, mit den Fahrern und<br />
Lieferpapieren umzugehen.<br />
3.2 Bemessungsgrundlagen<br />
Die Prämie setzt sich aus verschiedenen Bemessungsgrundlagen zusammen, die je<br />
nach Relevanz monetär verschieden gewichtet sind. In der folgenden Tabelle werden<br />
die einzelnen Kriterien und deren Ziele genannt.<br />
53 Vgl. MAYER, 2013<br />
54 Vgl. Kapitel 3.2<br />
17
Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer<br />
Bemessungsgrundlage Beschreibung Ziel<br />
Krankheitstage<br />
Mehr als 3 Krankheitstage<br />
im Monat → kein<br />
Prämienanspruch<br />
Minderung vermeidbarer<br />
Fehltage<br />
Urlaub<br />
Je Urlaubstag wird ein<br />
festgelegter Geldbetrag<br />
von der Prämie<br />
abgezogen<br />
Keine<br />
Leistungserbringung bei<br />
urlaubsbedingter<br />
Abwesenheit<br />
Fahrernote Wird aus Fleetboard 55<br />
entnommen<br />
Wirtschaftliches Fahren<br />
fördern<br />
Papiere<br />
Vollständiger und<br />
zeitnaher Eingang der<br />
Lieferpapiere mit<br />
Ablieferquittung;<br />
Palettentausch korrekt<br />
quittiert;<br />
Annahmeverweigerung<br />
korrekt quittiert<br />
Bewusstsein der Fahrer<br />
für korrekte Behandlung<br />
der Papiere schärfen<br />
Dispo<br />
Sonstiges Fehlverhalten<br />
von Fahrern gegenüber<br />
Mitarbeitern und<br />
Kundschaft<br />
Korrekte Umgangsformen<br />
der Fahrer fördern<br />
→ Imageverbesserung<br />
des Unternehmens<br />
Fahrzeug<br />
Sauberer Zustand der<br />
Fahrzeuge von innen und<br />
außen<br />
Fahrzeugpflege durch die<br />
Berufskraftfahrer<br />
Schäden<br />
Prämienabzug bei<br />
Schadensverursachung<br />
Minderung des<br />
Schadensaufkommens<br />
Tabelle 2: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Berufskraftfahrer<br />
55 Telematiksystem von Mercedes Benz<br />
18
Das Prämiensystem für Berufskraftfahrer<br />
3.3 Auswertung der Komponenten<br />
Zum Ende des Monats findet dann durch die Geschäftsleitung und Disponenten eine<br />
Auswertung statt. Hierbei werden die diversen Komponenten diskutiert und die<br />
Prämien für die einzelnen Fahrer festgelegt.<br />
Im letzten Schritt werden die Teilprämien für jeden Fahrer zusammengefasst und zur<br />
Lohnabrechnung weitergereicht.<br />
3.4 Anwendbarkeit des Prämienlohnsystems für Berufskraftfahrer auf die<br />
Lagerarbeiter<br />
Nachdem das Prämiensystem für Berufskraftfahrer dargestellt wurde, wird in diesem<br />
Kapitel geprüft, inwiefern dieses System auf das Lagerpersonal übertragbar ist. Zu<br />
beachten ist, dass Berufskraftfahrer laut Gesetz nicht nach quantitativen Kriterien<br />
beurteilt werden dürfen 56 . Die qualitativen Ansätze sind jedoch teilweise in das<br />
Prämiensystem des Lagerpersonals übertragbar.<br />
So kann zum einen die Regelung über den Einfluss von Krankheitstagen und<br />
Urlaubstagen auf die Prämienhöhe übernommen werden. Auch das korrekte<br />
Abfertigen der Papiere nach der Beladung oder Entladung eines Fahrzeuges kann<br />
Einfluss auf die Prämienhöhe haben, zum Beispiel ob ein Palettentausch korrekt<br />
quittiert wurde oder Beschädigungen der Ware vor Eingang in das Lager. Ebenso<br />
kann der Punkt Ordnung und Sauberkeit der Fahrzeuge übernommen werden. Ein<br />
Lkw ist der Arbeitsplatz für Berufskraftfahrer, den es sauber zu halten gilt. Die<br />
Lagerhalle ist der Arbeitsplatz für das Lagerpersonal. Auch diesen gilt es sauber zu<br />
halten. Und zuletzt ist ebenso die Verursachung von Schäden ein prämienrelevanter<br />
Punkt.<br />
Qualitative Gesichtspunkte können demzufolge übernommen werden. Für die<br />
quantitative Bewertung muss jedoch ein neues System aufgebaut werden.<br />
56 Vgl. Fahrpersonalgesetz (FPersG) i. d. F. des Gesetzes vom 18.08.1997 §3<br />
19
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
4 Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
4.1 Problemstellung und Lösungsansatz<br />
Die Idee zur Einführung des Prämiensystems im Bereich Lager der Bauer & Mayer<br />
Spedition und Logistik GmbH entstand aus dem vermehrten Auftreten diverser<br />
Mängel bezogen auf den beruflichen Alltag und die Arbeitsweise des<br />
Lagerpersonals.<br />
Ein Problem liegt in der unterschiedlich hohen Leistungserbringung der<br />
verschiedenen Lagermitarbeiter. In den Reihen des leistungsstärkeren Personals<br />
entsteht Unmut darüber, dass andere Kollegen bei gleicher Vergütung unproduktiver<br />
arbeiten und weniger Leistung erbringen. Häufig werden geringere<br />
Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral bemängelt. Aufgrund dessen kommt es zu<br />
Differenzen im Kollegenkreis.<br />
Des Weiteren ist jedem Mitarbeiter ein Bereich im Lager zugeteilt, in welchem er für<br />
Ordnung und Sauberkeit verantwortlich ist. Hierfür wurden Dienstpläne erstellt.<br />
Jedoch werden diese selten zur vollsten Zufriedenheit der Lagerleitung erfüllt.<br />
Selbiges gilt für weitere Dienstanweisungen, die jedem Mitarbeiter ausgehändigt<br />
werden. Hierin ist unter anderem festgelegt, dass die Flurförderzeuge instand zu<br />
halten sind. Ebenso sind Mängel an den im Sammelgutverkehr eingesetzten<br />
Wechselbrücken zu melden, sowie festgestellte Schäden an Ware oder<br />
Betriebsmitteln. Bei der Einhaltung dieser Dienstanweisungen ist es ebenso zu<br />
Unregelmäßigkeiten gekommen, wie in der Kommissionierung, dem Scannen oder<br />
der Bereitstellung von Gütern und in weiteren Bereichen.<br />
Um sich diesen Problemen entgegenzustellen, soll nun ein Prämiensystem für das<br />
Lagerpersonal eingeführt werden. Die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
sieht hierin die Chance leistungsstarke Mitarbeiter zu motivieren ihre Leistungen<br />
nicht wegen Unmut abfallen zu lassen. Weiterhin sollen auch die<br />
leistungsschwächeren Mitarbeiter einen Anreiz bekommen ihre Leistungen zu<br />
steigern, sowie in potenziellen Arbeitnehmern ein erhöhtes Interesse am<br />
Unternehmen geweckt werden. 57 Ebenso wird bezweckt, dass die Einhaltung der<br />
Dienstanweisungen ernster genommen wird und jeder Mitarbeiter seinen<br />
Aufgabenbereich mit größter Sorgfalt abdeckt.<br />
57 Vgl. Kapitel 2.4, Absatz 1 - 3<br />
20
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
4.2 Qualitative Bemessungsgrundlagen<br />
4.2.1 Festlegen der Bemessungsgrundlage<br />
Die Qualitätsprämie wird durch die Methode der Leistungsbeurteilung 58 ermittelt.<br />
Hierfür wurden mit der Lagerleitung folgende Punkte zur Beurteilung festgelegt:<br />
o<br />
o<br />
o<br />
Ordnung und Sauberkeit<br />
Fehlerhäufigkeit<br />
Einhaltung der Dienstanweisungen<br />
Der Punkt „Ordnung und Sauberkeit“ beinhaltet das Sauberhalten der<br />
Lagerabschnitte durch die im Dienstplan zugeteilten Mitarbeiter.<br />
Die „Fehlerhäufigkeit“ umfasst die Fehlervermeidung bei Kommissionieraufträgen<br />
und Verladungen, korrektes Scannen und die sorgfältige Dokumentation von<br />
Güterbeschädigungen oder Schäden an Tauschpaletten im Wareneingang.<br />
Bei der „Einhaltung von Dienstanweisungen“ liegt der Fokus unter anderem auf dem<br />
Umgang mit Arbeitsmitteln durch die Mitarbeiter, rechtzeitige Krankmeldung oder<br />
Pünktlichkeit.<br />
4.2.2 Durchführung der Bewertung<br />
In Abbildung 3 ist ein Bewertungsbogen für einen Beispielmitarbeiter dargestellt.<br />
Abbildung 3: Bewertungsbogen Qualitätsprämie<br />
58 Vgl. Kapitel 2.6.2<br />
21
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
Die Bewertung der drei oben genannten Kriterien erfolgt in drei Stufen: „sehr gut“,<br />
„befriedigend“ und „ungenügend“. Die monetäre Abstufung der<br />
Bemessungsgrundlagen erfolgt nach Relevanz der Punkte. Da die Vermeidung von<br />
Fehlern für das Unternehmen am wichtigsten ist, erhält ein Mitarbeiter auf der<br />
höchsten Stufe 30,00 €. Erfolgt eine Beurteilung mit „befriedigend“, folgt eine<br />
Prämienhöhe von 15,00 €. Eine Bewertung mit „ungenügend“ schließt eine Prämie<br />
aus. Die „Ordnung und Sauberkeit“ sowie die „Einhaltung der Dienstanweisungen“<br />
beziehen sich nicht auf die direkte Leistungserstellung im Unternehmen. Aus diesem<br />
Grund werden diese beiden Punkte mit maximal je 10,00 € entlohnt. Für eine<br />
„befriedigende“ Leistung werden 5,00 € Prämie ausgezahlt und für ein „ungenügend“<br />
wieder keine Prämie.<br />
4.2.3 Bereitstellung der EDV-Tools zur Bewertung<br />
Der in Abbildung 3 dargestellte Bewertungsbogen ist ein Ausschnitt der in Anlage 3<br />
abgebildeten Monatsabrechnung, diese steht als Excel-Datei zur Verfügung. Um die<br />
erreichte Prämie zu berechnen, muss ein „x“ in das entsprechende Feld eingetragen<br />
werden. Die Errechnung der monetären Bewertung erfolgt durch eine hinterlegte<br />
Funktion durch Excel.<br />
4.3 Quantitative Bemessungsgrundlagen<br />
4.3.1 Vorgangsbeschreibung<br />
4.3.1.1 Kunde A<br />
Kunde A lagert diverse Artikel bei der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
ein und beauftragt das Unternehmen mit der Auslieferung der Güter. Jeden Morgen<br />
werden die Auslieferungsaufträge des Kunden durch den zuständigen<br />
Sachbearbeiter gedruckt und zur Bereitstellung an das Lagerpersonal<br />
weitergegeben. Die Lagermitarbeiter müssen dann die eingelagerten Artikel auf der<br />
Übergabefläche bereitstellen, damit diese am selben Tag über den<br />
Sammelgutausgang abends zum Empfangsspediteur weiterverladen werden können.<br />
Zur verbesserten Anschaulichkeit ist in Abbildung 4 eine Skizze des gesamten<br />
Lagers der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH abgebildet. Die Ware wird<br />
nach den Regelungen der chaotischen Lagerhaltung 59 auf der Lagerfläche, zum Teil<br />
59 Gelagert wird auf dem Lagerplatz, der zum Zeitpunkt der Einlagerung nicht besetzt ist<br />
22
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
in Hochregalen, zum Teil in Blocklagern, eingelagert. So kommt es zu einem<br />
erhöhten Suchaufwand bei der Bereitstellung der Ware.<br />
Abbildung 4: Bereitstellung Kunde A<br />
4.3.1.2 Kunde B<br />
Kunde B liefert seine Ware artikelrein an die in Abbildung 5 dargestellte<br />
Kommissionierfläche, die nur für diesen Kunden vorgesehen ist. Nach Eingang der<br />
Kommissionierlisten des Kunden werden die Paletten nach dessen Vorgaben durch<br />
das Lagerpersonal kommissioniert. Hierfür müssen die Mitarbeiter von der Basis aus<br />
die verschiedenen Warengänge durchlaufen, um die benötigten Colli auf Paletten zu<br />
packen.<br />
23
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
Abbildung 5: Kommissionierfläche Kunde B<br />
4.3.1.3 Kunde C<br />
Im Gegensatz zu Kunde B liefert Kunde C die zu kommissionierende Ware nach<br />
Bedarf an das Lager der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH, sie wird nicht<br />
im Lager bevorratet. Liefert ein Lkw Güter an, so werden diese anhand der<br />
Kommissionierliste direkt auslieferbereit gepackt. Die Artikel haben folglich keinen<br />
festen Lagerplatz. Meist werden sie in dem in Abbildung 6 eingekreisten Bereich zur<br />
Kommissionierung abgestellt. Da die verschiedenen Artikel keinen festen Lagerplatz<br />
wie bei Kunde B haben, benötigen die Mitarbeiter mehr Zeit bei der<br />
Kommissionierung.<br />
Abbildung 6: Kommissionierung Kunde C<br />
24
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
4.3.1.4 Linie A<br />
Linie A steht für verschiedene Linien des Sammelguteingangs. Inbegriffen sind Linien<br />
von Vertragspartnern, die ihr Sammelgut an das Lager liefern, sowie eine Linie, die<br />
durch ein Sammelgutnetzwerk versorgt wird. Hier besteht die Gemeinsamkeit, dass<br />
deren Ware von den Wechselbrücken, die an den Fernverkehrstoren stehen, auf die<br />
Übergabefläche transportiert werden muss. Weiterhin müssen die entladenen Güter<br />
und Tauschpaletten auf Beschädigungen geprüft werden. Abbildung 7 soll dem<br />
besseren Verständnis für den Weg von der Wechselbrücke zur Übergabefläche<br />
dienen. Dem Fernverkehr stehen acht Tore zur Verfügung.<br />
Abbildung 7: Entladung der Linien A und B<br />
4.3.1.5 Linie B<br />
Unter Linie B sind zwei Linien, die durch ein weiteres Sammelgutnetzwerk versorgt<br />
werden zu verstehen. Der Ablauf ist analog zu Linie A. Im Unterschied zu dieser<br />
muss bei diesem Vorgang die eingehende Ware zusätzlich durch einen Handscanner<br />
vom Lagerpersonal gescannt werden muss. Folglich wird bei der Entladung des<br />
Sammelguts mehr Zeit benötigt. Um die Entladung am Morgen schneller<br />
bewerkstelligen zu können, erfolgt die Entladung durch zwei Mitarbeiter. Ein<br />
Arbeitnehmer ist für das Scannen und die Dokumentation von Beschädigungen<br />
zuständig, während der zweite Mitarbeiter die Ware auf die Übergabefläche<br />
25
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
transportiert. In der Monatsabrechnung 60 muss dann beachtet werden, dass die<br />
Eintragung der benötigten Zeit und der entladenen Colli in die Excel-Datei bei zwei<br />
Mitarbeitern erfolgen muss.<br />
4.3.1.6 Linie C<br />
Unter Linie C wird der Sammelgutausgang an die Vertragsspediteure und die<br />
Sammelgutnetzwerke zusammengefasst. Die Besonderheit bei diesem Vorgang ist,<br />
dass die Ware ungeordnet auf der Übergabefläche bereitsteht. Die Lagermitarbeiter<br />
müssen die Warengänge durchlaufen, um die benötigten Güter zu finden. Bei zwei<br />
dieser Linien muss eine Ausgangsscannung mit dem Handscanner erfolgen. Da dies<br />
aber ein Mehraufwand von wenigen Sekunden ist, werden hierfür keine spezifischen<br />
Vorgabezeiten benötigt. Neben der Bereitstellung der eingelagerten Ware durch die<br />
Lagermitarbeiter auf der Übergabefläche werden im Laufe des Tages durch<br />
Nahverkehrsfahrzeuge Güter bei unterschiedlichen Kunden der Bauer & Mayer<br />
Spedition und Logistik GmbH abgeholt. Nicht immer werden diese Güter von den<br />
Berufskraftfahrern oder Lagermitarbeitern bei Anlieferung auf der Übergabefläche<br />
abgestellt. Daraus resultieren, wie in Abbildung 8 dargestellt, längere Wege bei der<br />
Beladung der Ausgangswechselbrücken.<br />
Abbildung 8: Beladung Linie C<br />
60 Vgl. Kapitel 6<br />
26
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
4.3.1.7 Entladung von Lkw<br />
Ein letzter relevanter Punkt für die Quantitätsprämie ist die Entladung von Lkw. Im<br />
Laufe des Tages liefern diverse Kunden ihre Güter an das Lager der Bauer & Mayer<br />
Spedition und Logistik GmbH. Die Lagerarbeiter entladen diese dann und<br />
transportieren die Güter auf die dafür vorgesehenen Plätze. Auch hier entstehen<br />
Wege unterschiedlicher Länge. In Abbildung 9 ist der Entladevorgang skizziert. Auch<br />
hier muss auf Beschädigungen an Ware oder Tauschpaletten geachtet werden und<br />
dies gegebenenfalls auf den Lieferpapieren vermerkt werden.<br />
Abbildung 9: Entladung von Lkw<br />
4.3.2 Ermittlung der Vorgabezeiten<br />
Die quantitative Bewertung der Mitarbeiter erfolgt durch einen<br />
Kennzahlenvergleich 61 . Zur Ermittlung der Sollvorgaben wurden sowohl im Vorjahr<br />
als auch in diesem Jahr Mitarbeiter bei der Durchführung der in Kapitel 4.3.1<br />
beschriebenen Vorgänge beobachtet und die benötigten Zeiten der Mitarbeiter<br />
ermittelt. Die Einzelzeiten für die Kunden A, B und C wurden bereits im Vorjahr<br />
ermittelt 62 , während die Zeiten für die Linien A, B und C sowie die der Entladung von<br />
Lkw in diesem Jahr für diese Arbeit gemessen wurden. Um gewährleisten zu können,<br />
dass alle Mitarbeiter eine Chance auf die Quantitätsprämie haben, wurden bei Kunde<br />
61 Vgl. Kapitel 2.6.1<br />
62 Vgl. ZIEGLER, 2012<br />
27
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
A, B und C sowie bei Linie A vier Mitarbeiter mit unterschiedlicher Qualifikation und<br />
Leistungsfähigkeit zur Beobachtung ausgewählt. Für Linie B wurden zwei Teams mit<br />
je zwei Mitarbeitern und für Linie C zwei Mitarbeiter zufällig ausgewählt. Die<br />
Ergebnisse dieser Beobachtungen sind in Anlage 1 zu finden.<br />
Für die Berechnung der in Tabelle 3 dargestellten Sollvorgaben wurde aus den<br />
Einzelzeiten für jeden Mitarbeiter eine Durchschnittszeit ermittelt. Aus diesen<br />
Durchschnittszeiten wurde dann eine Gesamtdurchschnittszeit je Vorgang berechnet.<br />
Die Sollvorgaben orientieren sich an diese Gesamtdurchschnittszeiten. Sie sind so<br />
gewählt, dass der Großteil der Mitarbeiter mindestens 50 % der Quantitätsprämie<br />
erreichen kann. Als Vorgabezeiten zur Erreichung der vollen Prämie wurden<br />
beabsichtigt höhere Zeiten festgelegt, damit ein Anreiz zur Leistungssteigerung<br />
gegeben ist.<br />
Gesamtdurchschnittszeit<br />
in Minuten<br />
Sollvorgaben in<br />
Minuten zur<br />
Erreichung von<br />
100 %<br />
Sollvorgaben in<br />
Minuten zur<br />
Erreichung von<br />
50 %<br />
Kunde A 3,98 ≤ 3,5 ≤ 4,0<br />
Kunde B 1,17 ≤ 1,1 ≤ 1,6<br />
Kunde C 1,33 ≤ 1,3 ≤ 1,8<br />
Linie A 2,19 ≤ 2,0 ≤ 2,5<br />
Linie B 1,16 ≤ 1,2 ≤ 1,7<br />
Linie C 2,70 ≤ 2,6 ≤ 3,1<br />
Lkw-Entladung 1,57 ≤ 1,5 ≤ 2,0<br />
Tabelle 3: Vorgabezeiten<br />
Die Einzelzeiten in Anlage 1 zeigen auch, dass die errechneten Durchschnittszeiten<br />
kaum von den Mitarbeitern erreicht werden können. Deshalb werden die<br />
Vorgabezeiten zur Erreichung von 100 % nur geringfügig zu den ermittelten Werten<br />
erhöht. Wie in Kapitel 8 beschrieben, wird empfohlen, einen Testlauf durchzuführen.<br />
Aus diesem könnte sich ergeben, dass die Sollvorgaben korrigiert werden müssen.<br />
Werden diese von allen Mitarbeitern erreicht, muss die Überlegung angestellt<br />
werden, ob man die Sollvorgaben erhöht um eine weitere Leistungssteigerung zu<br />
erhalten.<br />
28
Konzeption des Prämienlohnsystems für Lagermitarbeiter<br />
4.3.3 Ermittlung der Ist-Zeiten<br />
Um die Ist-Zeit für einen zu bewertenden Vorgang ermitteln zu können, vermerken<br />
die Mitarbeiter des Lagers selbstständig die Anfangszeit und die Endzeit ihrer<br />
Tätigkeit auf Kommissionierlisten, Bereitstellungslisten, Eingangsborderos,<br />
Ausgangsborderos oder Ähnlichem. Zu ihrem eigenen Vorteil muss dies<br />
minutengenau erfolgen. Wird die Tätigkeit für längere Zeit unterbrochen, sollte auch<br />
dies vermerkt werden. Durch ihre Unterschrift bestätigen sie die Richtigkeit der<br />
Angaben und ermöglichen so die korrekte Zuordnung der Daten zum richtigen<br />
Mitarbeiter.<br />
Jedoch birgt das selbstständige Notieren der Zeiten auf den Kommissionierlisten das<br />
Risiko des Betrugsversuches 63 . Um dieses zu mindern, werden die zuständigen<br />
Sachbearbeiter dazu angehalten, die Richtigkeit der angegebenen Zeiten zu prüfen.<br />
Weiterhin müssen die diese die Papiere, auf denen die Dauer des Vorgangs und die<br />
Anzahl der Colli stehen, kopieren und an die für das Prämiensystem verantwortliche<br />
Person weitergeben. Die so gewonnenen Daten werden dann in die in Kapitel 6<br />
erklärte Excel-Datei eingepflegt, um die erreichte Prämie für jeden Mitarbeiter zu<br />
berechnen.<br />
63 Vgl. Kapitel 2.4, S. 8 Abs. 5<br />
29
Testlauf<br />
5 Testlauf<br />
5.1 Begründung der Testläufe und Durchführung<br />
Um zu prüfen, ob die Vorgabezeiten durch die Mitarbeiter erreicht werden können<br />
und der Ablauf praktikabel ist oder Änderungen vorgenommen werden sollten, wird<br />
ein Testlauf für Kunde A und Linie C durchgeführt. Hierfür wurden zwei zufällig<br />
gewählte Mitarbeiter beauftragt, die die Zeit des Beginns und der Beendigung der<br />
Tätigkeit zu notieren. Auch die Sachbearbeiter wurden informiert und beauftragt, die<br />
angegebenen Zeiten auf ihre Richtigkeit zu prüfen sowie Kopien der Papiere<br />
anzufertigen<br />
5.2 Testlauf Kunde A<br />
Bisher war es üblich, dass die Bereitstellung der Ware für Kunde A durch einen<br />
beliebigen Mitarbeiter durchgeführt wurde oder durch mehrere Mitarbeiter<br />
gleichzeitig. Durch diese Regelung kann es aber zu Verwechslungen der<br />
Leistungszurechnung kommen, da nicht immer der Mitarbeiter unterschreibt, der die<br />
Ware tatsächlich bereitstellt. Außerdem muss man in diesem Fall eine<br />
Gruppenbewertung durchführen. Da in Kapitel 2.4 hiervon abgeraten wird, entstand<br />
die Überlegung die Bereitstellung der Ware für Kunde A durch einen Mitarbeiter der<br />
Nachtschicht durchführen zu lassen. Dieser ist bis 12:00 Uhr im Unternehmen und<br />
muss bis dahin die Bereitstellung beendet haben.<br />
Mitarbeiter A benötigte für die Bereitstellung von 40 Paletten 180 Minuten. Das ergibt<br />
eine Durchschnittszeit von 4,5 Minuten. Dieser Arbeitnehmer hat die Sollvorgabe von<br />
mindestens vier Minuten an diesem Arbeitstag nicht erreicht.<br />
Mitarbeiter B benötigte für 26 Paletten 90 Minuten. Hieraus ergibt sich eine<br />
Durchschnittszeit von 3,46 Minuten. Somit hat dieser Mitarbeiter die maximale<br />
Vorgabezeit von 3,5 Minuten an diesem Tag für die Bereitstellung der Güter<br />
unterschritten und damit eine Prämie von 100 % erreicht.<br />
30
Testlauf<br />
5.3 Testlauf Linie C<br />
Für die Bewertung von Linie C sind keine weiteren Besonderheiten zu beachten.<br />
Mitarbeiter A benötigte für die Sammelgutverladung 125 Minuten und transportierte<br />
in der Zeit 33 Colli. Somit benötigte er durchschnittlich 3,79 Minuten für die<br />
Verladung einer Palette und hätte für diesen Tag keine Prämie erhalten, da die zu<br />
erreichende Sollvorgabe für 50 % der Prämie bei 3,0 Minuten liegt.<br />
Mitarbeiter B benötigte für die Verladung von 40 Colli 95 Minuten. Durchschnittlich<br />
errechnen sich 2,38 Minuten für ein verladenes Colli. Somit hat er die Vorgabezeit für<br />
100 % Prämie unterschritten und die volle Prämienhöhe erreicht.<br />
5.4 Auswertung und Verbesserungsvorschläge<br />
Nach der Durchführung der Testläufe ist zu sehen, dass die Vorgabezeiten nicht von<br />
jedem Mitarbeiter erreicht werden können.<br />
Im Testlauf von Kunde A ist es möglich, dass Mitarbeiter A die bereitzustellenden<br />
Artikel nicht sofort gefunden hat und diese erst suchen musste. Es ist davon<br />
auszugehen, dass dieser Fall öfter vorkommen kann. Um dies zu vermeiden, könnte<br />
man die Sollvorgabe zur Erreichung von 50 % von 4,0 auf 4,5 Minuten erhöhen. Dies<br />
würde jedoch den Anreiz zur Leistungssteigerung verringern.<br />
Ebenso gilt dies für Mitarbeiter A bei Linie C. Da bei der Beladung von Linie C die<br />
Ware ungeordnet auf der Übergabefläche steht oder an den Wareneingangstoren<br />
des Nahverkehrs, ist es möglich, dass dieser Mitarbeiter einen erhöhten Aufwand<br />
beim Suchen hatte. Aus diesem Grund sollte auch hier die Überlegung stattfinden,<br />
die Vorgabezeiten zu erhöhen oder die Abläufe zu optimieren.<br />
Es erwies sich als umständlich, die tatsächliche Anzahl der Colli aus den<br />
Kommissionierlisten und dem Ausgangsborderos zu ermitteln. Deshalb ist es von<br />
Vorteil, die Sachbearbeiter des jeweiligen Tätigkeitsbereiches die in Anlage 2<br />
dargestellte Zeiterfassungstabelle ausfüllen zu lassen. Für die Person, die das<br />
Prämiensystem umsetzt, ist es so einfacher, die Daten in die in Kapitel 6 erklärte<br />
Excel-Datei einzutragen.<br />
31
Monatsabrechnung<br />
6 Monatsabrechnung<br />
Da nun die Vorgabezeiten festgelegt sind und Testläufe gezeigt haben, dass die<br />
geplante Durchführung realisierbar ist, wird im letzten Schritt der Erstellung des<br />
Prämiensystems die Monatsabrechnung erklärt und durchgeführt. Hierfür ist in<br />
Anlage 3 die vorbereitete Monatsabrechnung für September 2013 beispielhaft für<br />
Mitarbeiter A abgebildet, die auch als Excel-Datei zur Verfügung steht. Die<br />
angegebenen Zeiten sind aus den Zeitmessungen von Anlage 1 entnommen und<br />
dienen hier nur der beispielhaften Anschaulichkeit.<br />
Zu Beginn wird der Anteil der Qualitätsprämie anhand des in Abbildung 3<br />
dargestellten Bewertungsbogens, der ein Teil der Monatsabrechnung ist, ermittelt.<br />
Die Bewertung erfolgt durch eine von der Geschäftsführung ausgewählte Person.<br />
Diese wird die Höhe der Qualitätsprämie monatlich für jeden Mitarbeiter individuell<br />
festlegen. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass diese Bewertung objektiv<br />
erfolgt. Deshalb muss die Geschäftsführung die beurteilende Person mit hoher<br />
Sorgfalt auswählen 64 . Die Vorgehensweise der Beurteilung ist in Kapitel 4.2.2<br />
dargestellt.<br />
Um die monatliche Quantitätsprämie, maximal 50,00 €, zu errechnen, muss die<br />
beurteilende Person zunächst die Zeit in Minuten und die Anzahl der Colli aus den<br />
Zeiterfassungsformularen 65 in die vorgesehenen Spalten der Excel-Tabelle<br />
eintragen. Hierbei ist zu beachten, dass bei Linie B zwei Mitarbeiter an der<br />
Leistungserstellung beteiligt sind. Folglich werden die benötigte Zeit und die<br />
entladenen Colli bei beiden Mitarbeitern eingetragen. An dieser Stelle erfolgt das<br />
einzige Mal eine Gruppenbewertung. Die durchschnittliche Zeit je Colli in Minuten<br />
wird dann durch die hinterlegten Funktionen automatisch errechnet. Die<br />
Tagesleistung der sieben prämienrelevanten Vorgänge wird zunächst einzeln<br />
bewertet. Auf der Grundlage von Tabelle 3 66 ermittelt Excel durch die eingetragene<br />
Funktion die erreichte Prämie für diesen Vorgang und diesen Tag. Aus den<br />
Einzelprämien, die in Prozent angegeben sind, wird dann ein Tagesdurchschnitt<br />
ermittelt. Ist ein Monat abgeschlossen, wird ein Monatsdurchschnitt in Prozent<br />
ermittelt. Bei der Beispielabrechnung beträgt dieser 79,3 %. Dieser Prozentbetrag<br />
64 Vgl. Kapitel 2.4, S. 9 Abs. 2<br />
65 Siehe Anlage 2<br />
66 Vgl. Kapitel 4.3.2<br />
32
Monatsabrechnung<br />
wird dann mit den maximal erreichbaren 50,00 € multipliziert und es ergibt sich im<br />
letzten Schritt die erreichte Quantitätsprämie je Monat.<br />
Die Einzelberechnung je Tag begründet sich darin, dass die Mitarbeiter die Chance<br />
erhalten sollen, einen leistungsschwächeren Tag mit leistungsstärkeren Tagen<br />
ausgleichen zu können. Ebenso liegt die Begründung darin, dass ein Mitarbeiter<br />
aufgrund nicht beeinflussbarer Probleme, die Sollvorgaben nicht erreicht 67 . So war<br />
beispielsweise bei der Beobachtung von Linie A ein drei Meter langes Colli mit einem<br />
Gewicht von 1500 Kilogramm entladen werden musste. Für einen einzelnen<br />
Mitarbeiter ist es nicht möglich, ein Packstück derartiger Dimensionierung in 2,5<br />
Minuten allein abzuladen. Da dies aber nicht die Regel darstellt, soll mit der<br />
Einzelberechnung je Tag die Gerechtigkeit des Systems gewährleistet werden.<br />
Eine übersichtliche Gesamtabrechnung ist in Anlage 4 gezeigt. In dieser wird die in<br />
einem Monat erreichte Prämie von allen Mitarbeitern dargestellt. Auch Kranktage und<br />
Urlaubstage sind hier aufgeführt. Diese werden mit jeweils 5,00 € Prämienabzug pro<br />
Tag berücksichtigt, da an diesen Tagen keine Leistung erbracht werden kann. Der<br />
Prämienabzug kommt folgendermaßen zustande:<br />
Prämienmaximum: 100,00 €<br />
÷ monatliche Arbeitstage 68 20 Tage<br />
Prämie/ Tag 5,00 €<br />
Weiterhin werden eventuell verursachte Schäden aufgenommen. Verschuldet ein<br />
Mitarbeiter Schäden an Arbeitsmitteln, Gütern, Hochregalen oder Ähnlichem, aus<br />
denen Kosten für das Unternehmen resultieren, wird die Schadenssumme, jedoch<br />
maximal 100,00 €, von der erreichten Prämie abgezogen. Damit soll bezweckt<br />
werden, dass das Personal umsichtiger mit Arbeitsmitteln und Waren umgeht.<br />
Die erreichte Qualitätsprämie und Quantitätsprämie werden erst addiert und<br />
anschließend werden die krankheitsbedingten und urlaubsbedingten sowie<br />
schadensbedingte Prämienabzüge subtrahiert. Die Funktion ist so aufgebaut, dass<br />
ein negativer Betrag nicht zustande kommen kann. Ist ein Arbeitnehmer in einem<br />
Monat mehr als fünf Arbeitstage krank, erhält er keine Prämie. So ergibt sich in<br />
67 Vgl. Kapitel 8<br />
68 Geschätzter Wert<br />
33
Monatsabrechnung<br />
diesem<br />
Tabellenblatt die Gesamtprämie für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die<br />
Prämienermittlung ist somit abgeschlossen.<br />
Zusammenfassend sind die von der beurteilenden Person in die Excel-Datei<br />
einzutragenden Daten aufgelistet.<br />
Für die Einzelbewertung der Mitarbeiter:<br />
o „x“ in die betreffenden Zellen der Qualitätsprämie<br />
o Benötigte Zeit je Vorgang 69<br />
o Anzahl der bewegten Colli<br />
Für die Gesamtabrechnung:<br />
o<br />
o<br />
o<br />
Anzahl Kranktage<br />
Anzahl Urlaubstage<br />
Schadenssumme<br />
69 Vorgang meint hier Kunde A, B oder C, Linie A, B oder C oder Entladung der Lkw<br />
34
Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
7 Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und<br />
Logistik GmbH<br />
Mit der Einführung des Prämiensystems können sich diverse Chancen und Risiken<br />
für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH ergeben, die im Folgenden<br />
aufgezeigt werden sollen.<br />
Das Hauptrisiko bei der korrekten Durchführung des Prämiensystems besteht in der<br />
selbstständigen Dokumentation der Kommissionierzeiten durch die Mitarbeiter und<br />
dem dabei entstehendem Risiko des Betruges 70 . Bevor das System angewandt<br />
werden kann, muss den Mitarbeitern erklärt werden, wie dieses aufgebaut ist und<br />
sich die Prämie errechnet und zusammensetzt, damit die Transparenz des Systems<br />
gewährleistet werden kann 71 . Weiterhin werden sie durch eine Arbeitsanweisung<br />
zum wahrheitsgemäßen Notieren der Zeiten verpflichtet. Dennoch besteht die<br />
Gefahr, dass die Dokumentation absichtlich vom Lagerpersonal manipuliert wird,<br />
damit diese die Sollvorgaben einhalten und somit die volle Prämie erreichen, obwohl<br />
dies in der Realität nicht der Fall ist. Damit würde das Prämiensystem zum eigenen<br />
Vorteil der Mitarbeiter missbraucht, ohne eine wirkliche Leistungssteigerung zu<br />
erzielen. Bisher sollte zur Vermeidung des Betruges die Überprüfung der Dauer<br />
durch die zuständigen Sachbearbeiter erfolgen. Jedoch ist die Korrektheit der Daten<br />
dennoch nicht abgesichert.<br />
Nach weiteren Überlegungen dieses Risiko zu mindern, kam die Idee, die Zeiten von<br />
einer festgelegten Person auf die Papiere schreiben zu lassen. Dies könnte zum<br />
Beispiel die Lagerleitung sein, die voraussichtlich auch mit der Festlegung der<br />
Prämienhöhe und der Bearbeitung des Prämiensystems beauftragt wird. Jeder<br />
Lagerarbeiter muss dann vor Beginn und nach Abschluss der prämienrelevanten<br />
Tätigkeit zu dieser Person gehen und sich die Zeiten notieren lassen. Voraussetzung<br />
hierfür ist die ständige Anwesenheit des Beauftragten. Die zu bewertenden Vorgänge<br />
finden in der Zeit von 03:00 Uhr bis cirka 19:00 Uhr statt. Ein einziger Arbeitnehmer<br />
kann die ständige Dokumentation der Zeiten folglich nicht durchführen. Ein<br />
Betrugsversuch bei den Vorgänge Linie A, B und C ist allerdings schwierig. Sobald<br />
Beladungen oder Entladungen abgeschlossen sind, müssen die Papiere direkt zum<br />
Sachbearbeiter weitergegeben werden. Stellt dieser nun eine Zeitdifferenz von mehr<br />
als 15 Minuten fest, sollte er skeptisch werden und nachfragen. Die Vorgänge von<br />
70 Vgl. Kapitel 2.4, S. 8 Abs. 5 und 4.3.3<br />
71 Vgl. Kapitel 2.5.3<br />
35
Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
Kunde A, B und C hingegen finden nur in der Zeit von 07:00 bis 16:00 Uhr statt. In<br />
dieser Zeit ist auch die Lagerleitung im Unternehmen und kann die Zeiten auf den<br />
Papieren vermerken. Somit ist das Risiko des Betruges ein wenig eingeschränkt.<br />
Ein weiteres Problem kann die Einteilung des Personals in die verschiedenen<br />
Schichten werden. Derzeit arbeiten zwölf fest angestellte Mitarbeiter auf dem Lager<br />
der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH 72 . Da die Frühschicht mit drei<br />
Mitarbeitern Linie A und B sowie Kunde A bearbeitet und die Spätschicht ebenso mit<br />
drei Mitarbeitern Linie C, erhalten diese regelmäßig prämienrelevante Aufgaben. Für<br />
die Kommissionierung der Artikel von Kunde B werden meist zwei Mitarbeiter<br />
eingesetzt. Somit bleiben für die Kommissionierung von Kunde C und die Entladung<br />
von Lkw noch vier Mitarbeiter sowie Auszubildende 73 . Jedoch finden diese zwei<br />
Vorgänge unregelmäßig statt. Dadurch kann es dazu kommen, dass einige<br />
Mitarbeiter mehr und andere weniger prämienrelevante Aufgaben zugewiesen<br />
bekommen. Um Unruhen im Kollegenkreis entgegenzuwirken, muss bei der<br />
Schichtplanung darauf geachtet werden, dass jedem Mitarbeiter eine in möglichst<br />
gleich hohe Anzahl an prämienrelevanten Vorgängen im Monat zugeteilt wird, um<br />
auch hier eine Gerechtigkeit im Prämiensystem gewährleisten zu können.<br />
Um eine möglichst hohe Prämie zu erhalten, müssen die Angestellten eine hohe<br />
Anzahl an Colli in kurzer Zeit kommissionieren. Während der Beobachtung der<br />
Kommissionierung der Güter von Kunde C wurde festgestellt, dass für einen<br />
Endempfänger 20 kleine Colli mit Abmaßen von 30cm x 20cm x 20cm<br />
kommissioniert werden mussten. Durch die geringe Dimensionierung der Artikel<br />
verlief diese Kommissionierung schneller als die von sperrigeren Gütern. Somit hat<br />
der Kommissionierer hier eine geringe Durchschnittszeit erreichen können. Wenn die<br />
Mitarbeiter zu der Erkenntnis kommen, dass sie so ihre Zeiten optimieren können,<br />
kann es auch hier zu Konfrontationen kommen. Jeder Angestellte wird versuchen die<br />
Kommissionierung solcher kleinen Colli zu übernehmen, um somit die Chance auf<br />
die volle Prämie zu verbessern. Dies wiederum kann den Konkurrenzkampf zwischen<br />
den Angestellten steigern und führt zu Differenzen. Deshalb muss auch hier auf eine<br />
gerechte Einteilung des Personals geachtet werden.<br />
Es ist weiterhin empfehlenswert, dass den Mitarbeitern noch einmal der<br />
Standardablauf für die einzelnen Vorgänge vorgegeben wird.<br />
Während der<br />
72 Stand: August 2013<br />
73 Diese erhalten jedoch keine Prämie<br />
36
Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
Beobachtungsphase wurde festgestellt, dass ein Mitarbeiter bei der Bearbeitung von<br />
Linie A die entladenen Colli im Gegensatz zu anderen Mitarbeitern nicht auf der<br />
Übergabefläche abstellte, wie in Abbildung 7 erklärt, sondern die Ware direkt an die<br />
zugehörigen Nahverkehrstore brachte. Durch den somit entstehenden längeren Weg<br />
stieg die Durchschnittszeit dieses Mitarbeiters. Durch dieses Verhalten wird es<br />
passieren, dass er die Vorgabezeiten im Gegensatz zu seinen Kollegen nicht<br />
erreicht.<br />
Ebenso besteht ein Risiko bei der Wahl der verantwortlichen Person für das<br />
Prämiensystem. Diese sollte ein Sympathieträger im Unternehmen sein, damit es<br />
nicht zur Unzufriedenheit im Kollegenkreis kommt. Außerdem ist es wichtig, dass sie<br />
die Angestellten objektiv bewertet. Ist dies nicht der Fall, kann es auch hier zur<br />
Demotivation der Mitarbeiter kommen, da diese sich ungerecht bewertet fühlen.<br />
Auch die Rentabilität des Prämiensystems ist nicht vorhersehbar. Ist diese nicht<br />
gegeben, würde es der Anforderung der Wirtschaftlichkeit 74 nicht entsprechen. Da<br />
momentan noch keine ermittelten Zeiten bezüglich des zusätzlichen Aufwands<br />
vorhanden sind, die von den Sachbearbeitern der prämienrelevanten Gebiete nach<br />
Einführung des Prämiensystems benötigt werden, ist dieser Aufwand monetär noch<br />
nicht bewertbar. Jedoch ist absehbar, dass diesen für das Ausfüllen des<br />
Zeiterfassungsformulars ein zusätzlicher Aufwand entsteht. Ebenso haben die<br />
Lagermitarbeiter diesen Aufwand beim Aufsuchen der Person, die die Zeiten des<br />
Tätigkeitsbeginns und die Zeit der Fertigstellung auf den Papieren vermerkt. Die<br />
prämienverantwortliche Person wird den meisten zeitlichen Aufwand nach<br />
Einführung des Prämiensystems haben. Diese muss das Lagerpersonal mit Bedacht<br />
im qualitativen Bereich beurteilen und die Daten zur Berechnung der<br />
Quantitätsprämie in die Excel-Datei eingeben.<br />
Mit der Einführung entstehen der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
monatlich bis zu 1.200,00 € Mehrkosten im Personalbereich. Wird durch dieses<br />
Anreizsystem eine Leistungssteigerung erreicht, besteht unter Umständen die<br />
Möglichkeit Personal im Lager einzusparen, da die Aufgaben von den bereits<br />
angestellten Mitarbeitern erfüllt werden können. Wenn jeder Mitarbeiter schneller<br />
arbeitet, kann sich dies eventuell so positiv auf die Effektivität des Lagerpersonals<br />
aus, dass man einen Mitarbeiter einsparen kann. Geht man davon aus, dass ein<br />
Angestellter Gehaltskosten von 1.200,00 € und Gehaltsnebenkosten von 250,00 €<br />
74 Vgl. Kapitel 2.5.2<br />
37
Chancen und Risiken für die Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH<br />
verursacht und jeder Mitarbeiter die volle Prämie erreicht, hat man in diesem Moment<br />
250,00 € je Monat gespart. Dies ist allerdings nur der Fall, wenn das Prämiensystem<br />
tatsächlich die gewünschte Leistungssteigerung hervorbringt. Ist dies nicht der Fall,<br />
verursacht es Kosten, ohne dem Unternehmen einen Nutzen zu bringen. Jedoch ist<br />
die Einsparung an Personal nicht der einzige Vorteil, den dieses System bringen<br />
kann.<br />
Ebenso besteht die Chance, dass die Schadenhäufigkeit und die Fehlerhäufigkeit im<br />
Lager sinken, da die Mitarbeiter nach Einführung des Prämiensystems für die<br />
Minderung dieser Vorfälle monetär belohnt werden. Durch diesen Anreiz werden sie<br />
ihre Arbeit sorgfältiger durchführen. Auch die Einhaltung der Dienstanweisungen<br />
sowie das Sauberhalten der zugeteilten Lagerflächen kann so verbessert werden.<br />
38
Die Problematik der Vorgabezeiten<br />
8 Die Problematik der Vorgabezeiten<br />
Bei genauerer Betrachtung von Anlage 1 sind schwankende Durchschnittszeiten der<br />
Mitarbeiter bei der Durchführung der verschiedenen Vorgänge erkennbar. In den<br />
folgenden Abschnitten werden diverse Vorfälle beschrieben, die von den Mitarbeitern<br />
nicht beeinflusst werden können. Somit wird das System der Anforderung der<br />
Beeinflussbarkeit nicht gerecht 75 . Für manche dieser Vorfälle können Vorschläge<br />
erbracht werden, die zur Lösung dieser Probleme beitragen sollen.<br />
So ist zum Beispiel bei der Zeitmessung von Kunde A auffällig, dass Mitarbeiter B<br />
weitaus mehr Zeit benötigt als die anderen drei Mitarbeiter, fast genau vier Minuten<br />
mehr als Mitarbeiter A. Die Ursache hierfür ist, dass Mitarbeiter A die Bereitstellung<br />
der Ware häufig durchführt und deshalb weiß, wo die gesuchten Artikel lagern.<br />
Mitarbeiter B hingegen war zu diesem Zeitpunkt neu am Lager der Bauer & Mayer<br />
Spedition und Logistik GmbH. Mitarbeiter C und D liegen im Bereich der Vorgabezeit.<br />
Deshalb hat man sich für die in Tabelle 3 dargestellte Vorgabezeit entschieden. Der<br />
gleiche Fall liegt bei der Zeitmessung für Kunde B und C vor. Auch hier benötigen<br />
Mitarbeiter A bei Kunde B und Mitarbeiter D bei Kunde C mehr Zeit für die<br />
Kommissionierung als die verbleibenden drei. Auch hier ist Mitarbeiter A neu<br />
eingestellt wurden und muss die Abläufe im Lager erst kennenlernen, bevor hohe<br />
Ergebnisse erreicht werden können. Jedoch ist es wahrscheinlich, dass diese neu<br />
eingestellten Mitarbeiter die Vorgabezeiten bei längerer Firmenzughörigkeit ebenso<br />
erreichen können wie andere Angestellte.<br />
Die kleinste Durchschnittszeit von Mitarbeiter A bei dem Vorgang Linie A beträgt 1,75<br />
Minuten, die Höchste jedoch 3,58 Minuten. Der Unterschied beträgt also annährend<br />
zwei Minuten. Mitarbeiter B hatte als geringste Durchschnittszeit 1,33 Minuten und<br />
als höchste 3,33 Minuten, ebenfalls ein Unterschied von zwei Minuten. Diese<br />
Schwankungen ergeben sich aus der Beschaffenheit der Ware. Ist ein Packstück vier<br />
Meter lang, benötigt ein einzelner Mitarbeiter mehr Zeit für die Entladung, insofern er<br />
diese allein bewerkstelligen kann. Weiterhin werden des Öfteren Güter für<br />
verschiedene Empfänger auf einer Palette angeliefert. Der Angestellte muss in<br />
diesem Fall die Colli nach ihren Endempfängern trennen, bevor die nächsten<br />
Arbeitsschritte erfolgen können, damit jeder Empfänger die richtige Ware erhält.<br />
Auch dies erfordert mehr Zeitaufwand. Ebenso kommt es beim Sammelguteingang<br />
vor, dass Ware geliefert wird, die nicht auf den Eingangsborderos aufgeführt ist. In<br />
75 Vgl. Kapitel 2.5.1<br />
39
Die Problematik der Vorgabezeiten<br />
diesem Fall muss diese als überzählig vermerkt werden. In vielen Fällen führt der<br />
Lagerarbeiter ein Gespräch dazu mit der zuständigen Sachbearbeiterin. Auch dies<br />
beeinflusst seine erreichten Durchschnittszeiten.<br />
Ebenso ist auffällig, dass die Durchschnittszeiten von Mitarbeiter A bei Linie C stark<br />
schwanken. Seine niedrigste Durchschnittszeit liegt bei 1,04 Minuten, die höchste bei<br />
5,83 Minuten, eine Differenz von 4,79 Minuten. Die Erklärung hierfür findet sich in<br />
dem Suchen der Artikel auf der Übergabefläche. Ist diese zu Beginn der Verladung<br />
noch unübersichtlich und vollgestellt, nimmt die Masse an Ware mit der Verladung<br />
ab. So finden die Mitarbeiter die Colli mit der Zeit schneller und die Verladezeiten<br />
sinken. Ein weiteres Problem entsteht, wenn die Berufskraftfahrer verspätet mit<br />
Gütern am Lager ankommen, die noch am selben Abend versendet werden müssen.<br />
Auch solch ein Vorfall kann die erreichten Zeiten des Lagerpersonals negativ<br />
beeinflussen. Für den Vorgang Linie C ist deshalb zu überlegen, ob man diesen in<br />
zwei Vorgänge zerlegt. Zum einen die Verladung der Güter auf die Linienfahrzeuge,<br />
die die Sammelgutnetzwerke versorgen und zum anderen die Verladung zu den<br />
Vertragspartnern. Da die meisten Güter über die Sammelgutnetzwerke versendet<br />
werden, ist die Übergabefläche nach deren Verladung übersichtlicher und die<br />
Verladung der Ware zu den Vertragsspediteuren verläuft mit weniger Zeitaufwand.<br />
Die Schwankungen der Zeiten bei der Entladung von Lkw erklären sich durch die<br />
Wege, die ein Mitarbeiter bis zur Abstellfläche zurücklegen muss. Je näher ein<br />
Lagerplatz an den Fernverkehrstoren ist, desto kürzer der Weg. Ebenso kann auch<br />
hier die Beschaffenheit der Ware eine Rolle spielen. So dauert es beispielsweise<br />
länger, Fenster von einem Lkw zu entladen, da hier aufgrund der Zerbrechlichkeit der<br />
Ware mit mehr Vorsicht gehandelt werden muss.<br />
Für die Mitarbeiter positiv wirkt es sich aus, wenn sie von Kollegen, die keine<br />
weiteren Aufgaben zu erledigen haben unterstützt werden. Jedoch kann es hier nach<br />
Einführung des Prämiensystems dazu kommen, dass diese Hilfe unterlassen wird<br />
oder die Kollegen eine Beteiligung an diesem Vorgang haben wollen, um ihre Prämie<br />
zu erhöhen.<br />
Zuletzt wurde beobachtet, dass das Anlernen neuer Mitarbeiter die erreichten Zeiten<br />
ebenfalls negativ beeinflusst. Da diese noch nicht die Kenntnisse und Erfahrungen<br />
im Lager der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH haben, stellen sie häufig<br />
Fragen oder benötigen Hilfe der anderen Angestellten. Diese müssen dann ihre<br />
Arbeit unterbrechen und erreichen dann höhere Durchschnittszeiten. Es ist denkbar,<br />
40
Die Problematik der Vorgabezeiten<br />
dass manche Mitarbeiter ihre Hilfe dann nicht mehr bereitwillig zur Verfügung<br />
stellen. 76<br />
Um die Erreichung der Sollvorgaben zu überprüfen wird empfohlen, einen<br />
einmonatigen Testlauf durchzuführen. In dieser Zeit werden die Vorgänge, wie in den<br />
vorhergehenden Kapiteln beschrieben, durchlaufen. Das Lagerpersonal lässt sich zu<br />
Beginn und nach Beendigung eines Vorgangs also die Zeit von einer, von der<br />
Geschäftsführung beauftragten Person auf den Papieren vermerken. Die<br />
zuständigen Sachbearbeiter füllen dann die in Anlage 2 abgebildeten<br />
Zeiterfassungstabellen wahrheitsgemäß aus und geben diese an die für das<br />
Prämiensystem verantwortliche Person weiter. Diese wiederum trägt dann wie in<br />
Kapitel 6 beschrieben die Daten in die vorliegende Excel-Datei ein. Ebenso führt sie<br />
auch die qualitative Bewertung des Lagerpersonals durch. Zum Schluss des<br />
Testlaufes werden dann die Krankheitstage und Urlaubstage sowie eventuell<br />
aufgetretene Schäden in das Tabellenblatt „Monatsabrechnung“ eingetragen und die<br />
Prämie errechnet sich automatisch durch die hinterlegten Funktionen.<br />
Nach diesem Testlauf wird dann analysiert, inwiefern die Sollvorgaben erreichbar<br />
sind beziehungsweise aus welchen Gründen diese nicht erreicht wurden.<br />
Möglicherweise müssen nicht erreichbare Sollvorgaben dann abgeändert werden.<br />
Auch mögliche Probleme im Ablauf können so erkannt und behoben werden.<br />
76 Vgl. Kapitel 2.4, S. 9 Abs. 3<br />
41
Fazit<br />
9 Fazit<br />
Für das Lagerpersonal der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH wurde ein<br />
Prämiensystem entwickelt, welches eine Kombination aus Qualitätsprämie und<br />
Quantitätsprämie darstellt. Die Entscheidung für diese Kombination begründet sich<br />
darin, dass die Mitarbeiter nicht nur eine höhere Leistung erbringen sollen, sondern<br />
auch sorgfältiger mit Arbeitsmitteln und Gütern umgehen sollen. Ziel ist es eine<br />
professionellere und effektivere Arbeitsweise zu erreichen. Hätte man sich<br />
ausschließlich für eine Qualitätsprämie entschieden, bestünde die Gefahr, dass sich<br />
die Abläufe verlangsamen, da die Mitarbeiter sich dann intensiver auf die Qualität als<br />
auf die Quantität konzentriert hätten. Die Wahl einer reinen Quantitätsprämie birgt<br />
das Risiko, dass die Vorgänge zwar schneller abgeschlossen werden könnten, die<br />
Sicherstellung einer hohen Qualität der Leistung jedoch von den Angestellten<br />
vernachlässigt würde und damit nicht mehr zufriedenstellend gewesen wäre.<br />
Bei der Gestaltung wurde darauf geachtet, dass auch die in Kapitel 2.5<br />
beschriebenen Anforderungen erfüllt werden. Alle Leistungskriterien, sowohl<br />
qualitativer als auch quantitativer Art, können durch das Personal beeinflusst werden.<br />
Die Lagermitarbeiter der Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH sind daher<br />
durch ihr Handeln selbst für die Prämienhöhe verantwortlich. Wenn sie die<br />
bewerteten Vorgänge schneller durchführen und damit die Sollvorgaben erfüllen,<br />
steigern sie die Quantitätsprämie. Machen sie wenig Fehler und achten auf die<br />
Einhaltung der Dienstanweisungen sowie auf Ordnung und Sauberkeit, erhalten sie<br />
die volle Prämie. Somit ist die Anforderung der Beeinflussbarkeit der Prämienhöhe<br />
durch den Mitarbeiter in das Prämiensystem eingebaut.<br />
Inwiefern die Rentabilität des Prämiensystems erreichbar ist, kann sich erst nach<br />
dessen Einführung und längerer Laufzeit herausstellen. Je länger dieses System<br />
dann durchgeführt wird, desto genauer kann man erkennen, ob die zusätzlich<br />
entstandenen Kosten durch die Erreichung der gesetzten Ziele, wie eine erhöhte<br />
Mitarbeitermotivation und die daraus resultierende Leistungssteigerung gerechtfertigt<br />
und abgedeckt werden können. Auch ob die Fehlerhäufigkeit hierdurch gesenkt und<br />
die Sorgfalt mit Mensch und Arbeitsmitteln gesteigert werden kann, wird sich erst im<br />
Laufe der Zeit zeigen. Es ist jedoch anzunehmen, dass sich die bewerteten Punkte<br />
verbessern werden, da das Lagerpersonal nun einen monetären Anreiz hat.<br />
Damit die Transparenz des Systems gegeben ist, muss vor Einführung eine<br />
Versammlung mit den betreffenden Mitarbeitern stattfinden. Zunächst müssen die<br />
Sachbearbeiter über die zusätzlich entstehenden Aufgaben informiert werden, damit<br />
42
Fazit<br />
ein reibungsloser Ablauf sichergestellt ist. Weiterhin ist es notwendig, dem<br />
Lagerpersonal die Zusammensetzung der Prämie sowie die Sollvorgaben zu<br />
vermitteln. Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter das System<br />
nicht ausreichend verstehen und damit die Vorgabezeiten zur Prämienerreichung<br />
aufgrund mangelnder Information nicht erfüllen können. Erhalten sie dann nicht die<br />
volle Prämie, empfinden sie das System als ungerecht. In diesem Fall steigert sich<br />
die Demotivation und das Ziel der Motivation wird verfehlt. Daher sollte zusätzlich ein<br />
Informationsschreiben für alle Lagermitarbeiter verfasst werden oder ein, für alle<br />
zugänglicher, Aushang erstellt werden. Vor allem in der Anfangsphase besteht so die<br />
Möglichkeit, dass die Mitarbeiter eine Selbstkontrolle durchführen können, bis sie das<br />
System verinnerlicht haben.<br />
Weiterhin findet der Aspekt der Gerechtigkeit Beachtung. Es wurde darauf<br />
hingewiesen, dass die Beurteilung objektiv erfolgen und die Entlohnung<br />
leistungsgerecht verteilt sein muss. Deshalb wurde darauf geachtet, dass weniger<br />
relevante Dinge, Sauberkeit und Einhaltung der Dienstanweisung, monetär geringer<br />
entlohnt werden als Fehlerhäufigkeit und die Leistungserbringung an sich.<br />
Ebenfalls orientiert sich das System an der erbrachten Leistung des Mitarbeiters. Je<br />
höher die durchschnittlich benötigte Zeit je bewegtem Colli, desto höher ist auch<br />
seine Vergütung. Kann er die Vorgabezeiten jedoch nicht einhalten, erhält er auch<br />
keine Prämie in dem betreffenden Teilbereich.<br />
Die letzte Anforderung, die an ein Prämiensystem gestellt wird, ist die Flexibilität.<br />
Neue Vorgänge oder auch die Veränderung von Sollvorgaben können durch wenig<br />
Aufwand in der zur Verfügung gestellten Excel-Datei eingefügt werden. Auch die<br />
Aufnahme neuer Mitarbeiter in das Prämiensystem ist durch wenige Klicks sofort und<br />
unkompliziert zu bewerkstelligen.<br />
Zusammenfassend ist hier also zu sagen, dass alle in Kapitel 2.5 genannten<br />
Anforderungen bei der Erarbeitung des Prämiensystems beachtet wurden. Ob aber<br />
auch allen entsprochen werden kann, wird sich erst nach einer längerfristigen<br />
Durchführung und Beobachtung des Systems herausstellen.<br />
MAURER wies in der 14. Ausgabe der BGL-Logistik-Mail im August 2004 darauf hin,<br />
dass die Prämienhöhe mindestens fünf Prozent des Bruttoeinkommens eines<br />
43
Fazit<br />
Mitarbeiters ausmachen sollte 77 . Geht man von einem monatlichen Bruttogrundgehalt<br />
von 1.200,00 € aus, sollte die Prämie mindestens 60,00 € brutto betragen. Von der<br />
Geschäftsführung wurde eine Prämie von 100,00 € brutto festgelegt. Erreicht ein<br />
Mitarbeiter die maximale Prämie, erhält er also ein monatliches Bruttogehalt von<br />
1.300,00 €. Unter Einbezug der gesetzlichen Sozialversicherungsabgaben und<br />
Steuern, inklusive Kirchensteuer, bei Steuerklasse I und ohne Kinderfreibetrag, ist<br />
bei Erreichen der maximalen Prämienhöhe eine zusätzliche Vergütung von circa<br />
61,00 € netto zu erwarten. Da aber davon auszugehen ist, dass vor allem in der<br />
Einführungsphase nicht die maximale Prämie erreicht wird, ist dieser Betrag als<br />
Anreiz zu gering gewählt. Erhöht man die Prämie auf 200,00 €, erhält ein Mitarbeiter<br />
bei maximal 118,00 € netto je Monat mehr. Der Anreiz ist somit höher und die<br />
Chance die Produktivität und Motivation der Mitarbeiter zu verbessern, steigt<br />
ebenfalls. Jedoch muss hierbei wiederum beachtet werden, ob sich das<br />
Prämiensystem dann noch als rentabel gestaltet. Aber auch dies wird sich erst nach<br />
einer längeren Durchführung herausstellen. Die Höhe der Prämie kann dann<br />
gegebenenfalls noch angepasst werden.<br />
Inwiefern dieses System tatsächlich praktikabel ist, wird sich ebenfalls erst nach<br />
Einführung und einer längeren Laufzeit zeigen. Alle in der Literatur auffälligen<br />
Problemstellungen und die Zielsetzung der Bauer & Mayer Spedition und Logistik<br />
GmbH wurden bei der Erstellung beachtet. Ebenso wurde viel Wert darauf gelegt,<br />
den entstehenden Aufwand für alle beteiligten Mitarbeiter so gering wie möglich zu<br />
halten.<br />
In der Theorie gestaltet sich dies jedoch einfacher als in der praktischen Umsetzung.<br />
Wobei diese Arbeit viele mögliche Problemstellungen beachtet, kann es nach<br />
Einführung des Prämiensystems zu weiteren nicht vorhergesehenen Faktoren<br />
kommen. Aus diesem Grund wurde die Empfehlung für einen einmonatigen Testlauf<br />
gegeben. Bei korrekter Einhaltung aller ausgearbeiteten Vorgaben sind mögliche<br />
Probleme jedoch auf ein Minimum reduziert.<br />
Zum Abschluss sind die Bemessungsgrundlagen des erarbeiteten Prämiensystems<br />
in Tabelle 4 noch einmal zusammengefasst.<br />
77 Vgl. MAURER, 2004, S. 6<br />
44
Fazit<br />
Bemessungsgrundlage Beschreibung Ziel<br />
Vorgabezeiten<br />
Erreichung der<br />
festgelegten Sollvorgaben<br />
Leistungssteigerung des<br />
Lagerpersonals<br />
Ordnung und Sauberkeit<br />
Sauberer Zustand des<br />
zugeteilten Lagerbereiches<br />
Arbeitsplatzpflege durch<br />
das Lagerpersonal<br />
Fehlerhäufigkeit<br />
Fehler bei<br />
Kommissionierung,<br />
Verladung, korrekte<br />
Dokumentation<br />
Senkung der Fehlerquote<br />
Einhaltung der<br />
Dienstanweisungen<br />
Pflege von Arbeitsmitteln,<br />
rechtzeitige Krankmeldung,<br />
Pünktlichkeit usw.<br />
Einwandfreie Einhaltung<br />
der Dienstanweisungen<br />
gewährleisten<br />
Schäden<br />
Prämienabzug bei<br />
Schadenverursachung<br />
Minderung der<br />
Schadenquote<br />
Krankheitstage<br />
Mehr als 5 Kranktage im<br />
Monat → kein<br />
Prämienanspruch; Je<br />
Krankheitstag wird ein<br />
festgelegter Geldbetrag<br />
von der Prämie abgezogen<br />
Minderung vermeidbarer<br />
Fehltage<br />
Urlaubstage<br />
Je Urlaubstag wird ein<br />
festgelegter Geldbetrag<br />
von der Prämie abgezogen<br />
Keine Leistungserbringung<br />
bei Urlaubsbedingter<br />
Abwesenheit<br />
Tabelle 4: Bemessungsgrundlagen des Prämiensystems für Lagerarbeiter<br />
„Geld und eine Beförderung sind die konkreten Mittel, mit denen ein<br />
Unternehmen jemandem bescheinigt, dass er/sie der wertvollste<br />
Mitspieler ist.“<br />
- Henry Ford (1863-1947), amerik. Großindustrieller<br />
45
Quellenverzeichnis<br />
Quellenverzeichnis<br />
BECKER, Professor Dr. Dr. Wolfgang u.a.: Entlohnungssysteme in mittelständischen<br />
Industrieunternehmen. In: ZfCM Controlling und Management, Jg. 56 (2012), Heft 1,<br />
S. 52-57<br />
BERNARD, Ursin: Leistungsvergütung, Direkte und indirekte Effekte der<br />
Gestaltungsparameter auf die Motivation: Dissertation Universität Zürich. Zürich,<br />
2006<br />
Fahrpersonalgesetz (FPersG) i. d. F. des Gesetzes vom 18.08.1997 §3<br />
FRANZ, Gerald: Leistungslohn – Wer zupackt verdient mit, 2013. In:<br />
http://www.mittelstandswiki.de/wissen/Leistungslohn/<br />
KESSEL, Stephan: Produktivitätskiller Entlohnungssystem. 2004 In:<br />
http://www.org-portal.org/fileadmin/media/legacy/Produktivit_tskiller_Entlohnung.pdf<br />
KUMLIN, Rainer: Chancen und Risiken leistungsorientierter Vergütungssysteme.<br />
Hamburg, 2010<br />
LOHMANN, Stephan: Mit Prämien motivieren – Leistungsorientierte<br />
Entlohnungssysteme. In: Metallbau, das Fachmagazin, Jg. 17 (2006), Heft 5,<br />
S. 34 – 39<br />
MAURER, Martin (PSP Consult): Prämienentlohnung in der Transportlogistik. In:<br />
BGL-Logistik-Mail. Frankfurt am Main, Ausgabe 14, 2004<br />
MAYER, Dirk (Geschäftsführer bei Bauer & Mayer Spedition und Logistik GmbH):<br />
internes Gespräch vom 18.07.2013 zum Thema „Prämiensystem der<br />
Berufskraftfahrer“<br />
MENTZEL, Prof. Dr. Wolfgang: BWL Grundwissen. 4., aktualisierte Auflage, Planegg,<br />
2008<br />
PFOHL, Hans-Christian: Erfolgreicher Einsatz von Personal in der Logistik. In: EßIG,<br />
Professor Dr. Michael [Hrsg.]: Perspektiven des Supply Management, Konzepte und<br />
Anwendungen. Heidelberg, 2005, S. 310 – 328<br />
46
Quellenverzeichnis<br />
REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.: Methodenlehre der<br />
Betriebsorganisation – Entgeltdifferenzierung. 3. Auflage München, 1991<br />
RICHERT, Dr. Andreas: Ohne Preis keine Leistung. In: Personalwirtschaft, Heft 3, S.<br />
33 – 35<br />
SCHETTGEN, Peter: Arbeit, Leistung, Lohn, Analyse- und Bewertungsmethoden aus<br />
sozioökonomischer Perspektive. Stuttgart, 1996<br />
SHLICK, Christopher; BRUDER, Ralph; LUCZAK, Holger: Arbeitswissenschaft. 3.,<br />
vollständig überarbeitete Auflage, Heidelberg, 2010<br />
SODENKAMP, Daniel; SCHMIDT, Klaus-Helmut; KLEINBECK, Uwe:<br />
Leistungsbezogene Entgeltgestaltung. In: FB/IE, Zeitschrift für<br />
Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, Jg. 50 (2001), Heft 6,<br />
S. 244 – 247<br />
THOMMEN, Prof. Dr. Jean-Paul: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre. 8.,<br />
überarbeitete und erweiterte Auflage, Zürich, 2008<br />
WEBER, Prof. Dr. Wolfgang; KABST, Prof. Dr. Rüdiger: Einführung in die<br />
Betriebswirtschaftslehre. 6., überarbeitete Auflage, Wiesbaden, 2006<br />
WINNES, R.: Prämienlohn. In: Gaugler, E./Weber, W. [Hrsg.]: Handwörterbuch des<br />
Personalwesens, S. 1929-1938. Stuttgart, 1992<br />
WINTER, Stefan: Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen.<br />
Wiesbaden, 1996<br />
ZIEGLER, Carolin: Kennzahlen im Lager: Studienarbeit Berufsakademie Sachsen,<br />
<strong>Staatliche</strong> <strong>Studienakademie</strong> <strong>Glauchau</strong>, 2012<br />
47
Anlagenverzeichnis<br />
Anlagenverzeichnis<br />
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten<br />
Anlage 2: Zeiterfassungsformular<br />
Anlage 3: Monatsabrechnung<br />
Anlage 4: Gesamtabrechnung<br />
48
Anlagenverzeichnis<br />
Freigabeerklärung<br />
Hiermit erklären wir uns einverstanden/nicht einverstanden*), dass die <strong>Bachelorthesis</strong><br />
der Studentin<br />
Name, Vorname: ………………………………………..<br />
SG:………………<br />
Zur öffentlichen Einsichtnahme durch den Dokumentenserver der Bibliothek der<br />
<strong>Staatliche</strong>n <strong>Studienakademie</strong> <strong>Glauchau</strong> bereitgestellt wird.<br />
Thema der Arbeit:<br />
………………………………………………………………………………………………………<br />
………………………………………<br />
………………………………………………………………………………………………………<br />
………………………………………<br />
………………………………………………………………………………………………………<br />
………………………………………<br />
………………………………………………………………………………………………………<br />
………………………………………<br />
……………………………………<br />
Ort, Datum<br />
…………………………………….<br />
Unterschrift Studentin<br />
……………………………………………………<br />
Stempel, Unterschrift der Bildungsstätte<br />
*) Nichtzutreffendes bitte streichen<br />
1
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten<br />
Kunde A<br />
Zeit in Minuten Mitarbeiter A Mitarbeiter B Mitarbeiter C Mitarbeiter D<br />
1. Palette 3 3,5 2,5 3<br />
2. Palette 2 4,5 4 2<br />
3. Palette 3 7 2 2,5<br />
4. Palette 2 11 3,5 10,5<br />
5. Palette 2 9 4,5 1,5<br />
6. Palette 2 6 3,5 5<br />
7. Palette 1,5 3 4,5 7<br />
8. Palette 2 4,5 1,5 3<br />
9. Palette 1,5 6 1,5 4<br />
10. Palette 2,5 5 5,5 4<br />
11. Palette 2 4,5 1,5 1,5<br />
12. Palette 3 7,5 2 3,5<br />
13. Palette 3 5 2 5<br />
14. Palette 3 10 2 2,5<br />
15. Palette 3 11 12 1,5<br />
16. Palette 3,5 6 1,5 3,5<br />
17. Palette 3,5 4,5 2,5 1,5<br />
18. Palette 3 10 3 2<br />
Zeitdurchschnitt 2,53 6,56 3,31 3,53<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
3,98 Minuten<br />
85<br />
Seite 1 von 5
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten<br />
Kunde B<br />
Mitarbeiter A<br />
Mitarbeiter B<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
45 22 2,05 5 5 1<br />
12 7 1,71 4 2 2<br />
37 18 2,06 8 4 2<br />
22 18 1,22 11 10 1,1<br />
11 8 1,38 10,5 5 2,1<br />
8,5 4 2,13 26 30 0,87<br />
5,5 2 2,75 18 19 0,95<br />
10,5 7 1,5 11 14 0,79<br />
25 10 2,5 5 3 1,67<br />
10 8 1,25 6 1 6<br />
45,5 30 1,52 7,5 6 1,25<br />
15 7 2,14 27 36 0,75<br />
247 141 1,75 139 135 1,03<br />
Mitarbeiter C<br />
Mitarbeiter D<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
4 2 2 6,5 8 0,81<br />
6 5 1,2 4,5 5 0,9<br />
3 5 0,6 9,5 12 0,79<br />
7 5 1,4 8,5 15 0,57<br />
11 8 1,38 5,5 5 1,1<br />
5 5 1 7 6 1,17<br />
7 5 1,4 4,5 2 2,25<br />
8 9 0,89 5 5 1<br />
7 5 1,4 6 7 0,86<br />
11 10 1,1 6,5 18 0,36<br />
4 5 0,8 8,5 12 0,71<br />
12 12 1 3,5 5 0,7<br />
85 76 1,12 75,5 100 0,76<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
1,17 Minuten<br />
Seite 2 von 5
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten<br />
Kunde C<br />
Mitarbeiter A<br />
Mitarbeiter B<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
170 232 0,73 180 140 1,29<br />
Mitarbeiter C<br />
Mitarbeiter D<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
135 101 1,34 300 155 1,94<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
1,33 Minuten<br />
Linie A<br />
Mitarbeiter A<br />
Mitarbeiter B<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
78 32 2,44 49 21 2,33<br />
31 17 1,82 8 6 1,33<br />
28 16 1,75 2 1 2<br />
67 27 2,48 30 9 3,33<br />
68 19 3,58 50 36 1,39<br />
45 16 2,81 Durchschnitt 2,08<br />
Durchschnitt 2,48<br />
Mitargbeiter C<br />
Mitarbeiter D<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
86 34 2,53 11 9 1,22<br />
59 23 2,57 14 13 1,08<br />
50 13 3,85 35 16 2,19<br />
17 14 1,21 29 15 1,93<br />
Durchschnitt 2,54 Durchschnitt 1,61<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
2,18 Minuten<br />
Seite 3 von 5
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten<br />
Linie B<br />
Team A<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
67 65 1,03<br />
62 56 1,11<br />
57 46 1,24<br />
48 43 1,12<br />
60 38 1,58<br />
50 41 1,22<br />
Durchschnitt 1,22<br />
Team B<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
45 34 1,32<br />
61 60 1,02<br />
50 52 0,96<br />
60 54 1,11<br />
Durchschnitt 1,1<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
1,16 Minuten<br />
Linie C<br />
Mitarbeiter A<br />
Mitarbeiter B<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
94 39 2,41 13 6 2,17<br />
25 24 1,04 19 11 1,73<br />
92 31 2,97 8 5 1,6<br />
35 6 5,83 98 33 2,97<br />
58 34 1,71 30 9 3,33<br />
64 17 3,76 30 12 2,5<br />
106 33 3,21 13 5 2,6<br />
118 41 2,88 Durchschnitt 2,41<br />
Durchschnitt 2,98<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
2,7 Minuten<br />
Seite 4 von 5
Anlage 1: Ermittelte Einzelzeiten<br />
Entladung Lkw<br />
Mitarbeiter A<br />
Mitarbeiter B<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
48 34 1,41 64 34 1,88<br />
10 7 1,43 58 34 1,71<br />
34 26 1,31 69 35 1,97<br />
Durchschnitt 1,38 Durchschnitt 1,85<br />
Mitargbeiter C<br />
Mitarbeiter D<br />
Minuten Colli Minuten/ Colli Minuten Colli Minuten/ Colli<br />
31 24 1,29 35 21 1,67<br />
51 35 1,46 58 34 1,71<br />
43 34 1,26 27 16 1,69<br />
Durchschnitt 1,34 Durchschnitt 1,69<br />
Gesamtdurchschnitt<br />
1,57 Minuten<br />
Seite 5 von 5
Bereich:<br />
Kunde A<br />
Anlage 2: Zeiterfassungsformular<br />
Datum Mitarbeiter Anzahl Colli Dauer
Anlage 3: Monatsabrechnung<br />
Monatsabrechnung<br />
Datum: 14.08.2013<br />
Name:<br />
Mitarbeiter A<br />
bewertete Kriterien<br />
1. Ordnung und Sauberkeit<br />
2. Fehlerhäufigkeit<br />
3. Einhaltung Dienstanweisung<br />
erreichte Prämie<br />
sehr gut befriedigend ungenügend Prämie<br />
x 10,00 €<br />
x 30,00 €<br />
x 10,00 €<br />
50,00 €<br />
Datum<br />
Kunde A Kunde B Kunde C<br />
Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli<br />
01.09.2013 45,5 18 2,5 100 247 141 1,8 0 170 232<br />
02.09.2013 118 18 6,6 0 139 135 1,0 100 180 140<br />
03.09.2013 59,5 18 3,3 100 85 76 1,1 100 135 101<br />
04.09.2013 63,5 18 3,5 100 75,5 100 0,8 100 300 155<br />
05.09.2013<br />
06.09.2013<br />
07.09.2013<br />
08.09.2013<br />
09.09.2013<br />
10.09.2013<br />
11.09.2013<br />
12.09.2013<br />
13.09.2013<br />
14.09.2013<br />
15.09.2013<br />
16.09.2013<br />
17.09.2013<br />
18.09.2013<br />
19.09.2013<br />
20.09.2013<br />
21.09.2013<br />
22.09.2013<br />
23.09.2013<br />
24.09.2013<br />
25.09.2013<br />
26.09.2013<br />
27.09.2013<br />
28.09.2013<br />
29.09.2013<br />
30.09.2013<br />
Seite 1 von 3
Anlage 3: Monatsabrechnung<br />
Kunde C<br />
Linie A Linie B Linie C<br />
Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit<br />
0,7 100 317 127 2,5 50 344 289 1,2 100 592<br />
1,3 100 139 73 1,9 100 216 200 1,1 100 211<br />
1,3 100 212 84 2,5 50<br />
1,9 0 89 53 1,7 100<br />
Seite 2 von 3
Anlage 3: Monatsabrechnung<br />
Linie C Lkw-Entladung Prämie<br />
Colli Zeit/ Colli Prämie Zeit Colli Zeit/ Colli Prämie Tagesdurchschnitt<br />
225 2,6 100 92 67 1,4 100 78,6<br />
81 2,6 100 191 103 1,9 50 78,6<br />
125 93 1,3 100 90,0<br />
120 71 1,7 50 70,0<br />
erreichte Prämie September in %<br />
erreichte Prämie September in €<br />
79,3<br />
39,64 €<br />
Seite 3 von 3
Anlage 4: Gesamtabrechnung<br />
Prämie Lager September 2013<br />
erreichbare<br />
Prämie<br />
Anzahl<br />
Kranktage<br />
Anzahl<br />
Urlaubstage<br />
verursachte<br />
Schäden Qualität Quantittät<br />
erreichte<br />
Prämie<br />
Mitarbeiter A 100,00 € 0 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 89,64 €<br />
Mitarbeiter B 100,00 € 6 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €<br />
Mitarbeiter C 100,00 € 7 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €<br />
Mitarbeiter D 100,00 € 5 0 0,00 € 50,00 € 39,64 € 64,64 €<br />
Mitarbeiter E 100,00 € 4 8 0,00 € 50,00 € 39,64 € 29,64 €<br />
Mitarbeiter F 100,00 € 3 8 20,00 € 50,00 € 39,64 € 14,64 €<br />
Mitarbeiter G 100,00 € 4 8 0,00 € 50,00 € 39,64 € 29,64 €<br />
Mitarbeiter H 100,00 € 5 10 0,00 € 50,00 € 39,64 € 14,64 €<br />
Mitarbeiter I 100,00 € 1 1 90,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €<br />
Mitarbeiter J 100,00 € 10 8 0,00 € 50,00 € 39,64 € 0,00 €<br />
Mitarbeiter K 100,00 € 0 1 0,00 € 50,00 € 39,64 € 84,64 €<br />
Mitarbeiter L 100,00 € 0 1 0,00 € 50,00 € 39,64 € 84,64 €