Vorlesung 4.12.2013
Vorlesung 4.12.2013
Vorlesung 4.12.2013
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Kapitel 5<br />
Kapitel 5: Koordination der Personalführung im Führungssystem<br />
5.1 Beziehungen zwischen Controlling und<br />
Personalführung<br />
5.2 Koordination der Personalführung mit dem<br />
Informationssystem<br />
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung<br />
und Kontrolle<br />
Controlling WS 2013/14<br />
1<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (1/2)<br />
<br />
Funktion des Anreizsystems<br />
• Primäre Funktion: Verhaltensbeeinflussung und –steuerung<br />
• Risikoteilungsfunktion:<br />
Aufgrund von Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen und die Wirkungen<br />
von Handlungen wird über eine Anreizsetzung automatisch das Risiko zwischen<br />
dem steuernden Prinzipal und dem zu steuernden Agenten aufgeteilt.<br />
<br />
Struktur der Be- und Entlohnungsfunktion<br />
• Verknüpfung der Bemessungsgrundlage mit einer Vergütung/Belohnung<br />
• Bemessungsgrundlagen = Performancemaß, bspw. Aktienkurs, Gewinn,<br />
Umsatz, Kundenzufriedenheit etc.<br />
• Extrinsische Anreize:<br />
• Geldzahlungen (Grundgehälter, Prämien etc.),<br />
• Unternehmensbeteiligungen (z. B. Aktien),<br />
• Beförderungen etc.<br />
Controlling WS 2013/14<br />
2<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Bestimmungsgrößen für die Gestaltung von Anreizsystemen (2/2)<br />
<br />
Übergeordnete Unternehmensziele<br />
• Ableitung der Bemessungsgrundlage aus den Unternehmenszielen, z. B.<br />
Schaffung von Shareholder Value<br />
<br />
Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Management/Mitarbeitern<br />
• Informationsasymmetrien<br />
• Nicht beobachtbare Handlungen/Arbeitseinsatz,<br />
• Unterschiedliche Wissens-/Informationsstände<br />
• Unterschiedliche Nutzenfunktionen<br />
• Abweichende Zielvorstellungen<br />
• Unterschiedliche Zeit-/Risikopräferenzen,<br />
• Arbeitsleid des Mitarbeiters etc.<br />
Controlling WS 2013/14<br />
3<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen<br />
<br />
Zielbezug (Anreizkompatibilität)<br />
• Agent (Mitarbeiter) soll auf das Unternehmensziel/Ziel des Prinzipals ausgerichtet<br />
werden<br />
<br />
Entscheidungsabhängigkeit (Controllability)<br />
• Ausprägung/Höhe der Bemessungsgrundlagen muss mit der Entscheidung bzw.<br />
dem Handeln des Agenten verknüpft sein<br />
<br />
Manipulationsfreiheit (Intersubjektive Überprüfbarkeit)<br />
• Extrembeispiel für Manipulation: Bilanzfälschung zum Ausweis eines höheren<br />
Gewinns (wird weitestgehend durch ext. Kontrollen verhindert: Wirtschaftsprüfer)<br />
• Weiteres Beispiel: „Earnings Management“: z. B. Wahl anderer<br />
Abschreibungsvarianten, um Gewinn zu beeinflussen<br />
<br />
Weitere Anforderungen:<br />
• Aktualität der Ermittlung, Transparenz und Kommunikationsfähigkeit, Akzeptanz<br />
Controlling WS 2013/14<br />
4<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Marktwertorientierte Bemessungsgrundlagen<br />
<br />
Residualer Marktwertzuwachs:<br />
P<br />
t<br />
<br />
f<br />
<br />
M<br />
M<br />
D 1<br />
i 0<br />
f 1<br />
t<br />
t 1 t 1<br />
<br />
<br />
<br />
P t = Prämie der Periode t<br />
M t = Marktwert der Periode t<br />
f = Proportionalitätsfaktor D t = Dividendenausschüttung der Periode t<br />
i = Zinssatz<br />
Analyse<br />
• Vorteile<br />
• unmittelbarer Bezug zum Shareholder-Value Unternehmensziel<br />
• Istwerte manipulationsfrei, da Bewertung durch den Markt<br />
• Grenzen<br />
• Einflüsse der Gesamtmarktentwicklung und andere nicht vom Management<br />
beeinflussbare Faktoren Entscheidungsabhängigkeit begrenzt,<br />
insbesondere unterhalb der Top-Managementebene (hohes Risiko für die<br />
Manager)<br />
Praxis: Aktien und Aktienoptionen sind weit verbreitete Vergütungsbestandteile,<br />
insbesondere auf Top-Managementebene<br />
Controlling WS 2013/14<br />
5<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen<br />
Gewinn (1/3)<br />
<br />
Kritikpunkte:<br />
• Manipulationsmöglichkeiten bei der Gewinnermittlung<br />
• Anreize zur Überinvestition bei Verwendung des buchhalterischen Gewinns als<br />
Bemessungsgrundlage<br />
• Kapitalwert der Einzahlungsüberschüsse:<br />
• Barwert der Gewinne:<br />
G*<br />
T<br />
ü<br />
ü t = Einzahlungsüberschüsse in Periode t<br />
A 0 = Anschaffungsauszahlung<br />
a t = Periodenabschreibungen in Periode t i = Zinssatz<br />
K<br />
t 1<br />
t<br />
<br />
<br />
1<br />
i<br />
T<br />
T<br />
t<br />
t<br />
ü<br />
a <br />
1<br />
i ü 1<br />
i a 1<br />
i<br />
T<br />
t t t <br />
t 1 t 1 t 1<br />
<br />
t<br />
<br />
A<br />
0<br />
t<br />
t<br />
• Überinvestitionsproblematik, da<br />
T<br />
a<br />
t 1<br />
t<br />
<br />
T<br />
t<br />
1<br />
i <br />
t 1<br />
a<br />
t<br />
<br />
A<br />
0<br />
Controlling WS 2013/14<br />
6<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen<br />
Gewinn (2/3)<br />
• Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (1/2): Auslassung<br />
vorteilhafter Neuinvestitionen<br />
• Definition Return on Investment: ROI = Gewinn / Investiertes Kapital<br />
• Projekte sind vorteilhaft, wenn sie eine Verzinsung erbringen, die über den<br />
Kapitalkosten liegt (positiver Kapitalwert)<br />
• Projekte mit positivem Kapitalwert (Durchführung vorteilhaft), deren ROI unter<br />
dem bisherigen ROI des Unternehmens liegt, senken den ROI des<br />
Gesamtunternehmens<br />
• Manager, der auf Basis des ROI bezahlt wird, hat damit Anreize, diese<br />
vorteilhaften Projekte nicht durchzuführen<br />
Controlling WS 2013/14<br />
7<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Bemessungsgrundlagen basierend auf dem buchhalterischen<br />
Gewinn (3/3)<br />
• Anreize zur Unterinvestition bei Verwendung des ROI (2/2): zu geringe<br />
Investitionssumme<br />
Gewinn vor<br />
kalkulatorischen<br />
Zinsen,<br />
kalkulatorische<br />
Zinsen<br />
a b c<br />
Gewinnkurve<br />
maximaler<br />
Residualgewinn<br />
I I 1 2<br />
Zinsgerade<br />
investiertes<br />
Kapital<br />
I<br />
Controlling WS 2013/14<br />
8<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (1/2)<br />
RG<br />
ü<br />
i C<br />
Residualgewinn in Periode t: ( C t-1 = Anfangskapital der Periode t )<br />
t<br />
t<br />
a<br />
t<br />
t 1<br />
<br />
<br />
Vorteil: Barwert der Residualgewinne stimmt (bei Geltung der Prämissen des Lücke-<br />
Theorems) mit dem Kapitalwert der Zahlungsströme überein<br />
Barwert des Prämienstroms von auf dem Residualgewinn basierenden Boni<br />
B<br />
t<br />
<br />
T<br />
T<br />
<br />
t<br />
1<br />
Beurteilung<br />
T<br />
t <br />
t<br />
1<br />
i f ü<br />
a i C <br />
1<br />
i<br />
<br />
t<br />
1 t<br />
1<br />
= f <br />
f RG <br />
ü<br />
<br />
<br />
t <br />
1<br />
i üt<br />
f Kt<br />
• Berücksichtigt Verzinsung des eingesetzten Kapitals Zielbezug<br />
<br />
<br />
• Aber: Zielbezug nur gegeben, wenn Zeit- und Risikopräferenzen des Managers<br />
mit denen des Unternehmens (bzw. der Unternehmenseigner) überein stimmen<br />
(in Realität kaum gegeben)<br />
1<br />
<br />
Controlling WS 2013/14<br />
9<br />
© Gunther Friedl
5.3 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle<br />
Residualgewinnorientierte Bemessungsgrundlagen (2/2)<br />
Wertorientierte Spitzenkennzahlen in Unternehmen des DAX 100 (KPMG, 2003)<br />
Performancemaß 1999/2000 2002/2003<br />
EVA (u. ähnliche Konzepte) 39 % 54 %<br />
DCF 4 % 9 %<br />
CVA (u. ähnliche Konzepte) 3 % 7 %<br />
CFROI (u. ähnliche Konzepte) 3 % 5 %<br />
ROE 9 % 6 %<br />
RORAC, RAROC 4 % 1 %<br />
ROI, RONA, ROIC, ROCE 22 % 6 %<br />
ROS u. andere Profitabilitätskennzahlen 2 % 3 %<br />
<br />
<br />
Meist verwendetes Residualgewinnkonzept: EVA (Economic Value Added)<br />
• z. B. Siemens, MAN, ThyssenKrupp<br />
Version basierend auf Cash Flow statt Gewinn: CVA (Cash Value Added)<br />
• z. B. Bayer, Lufthansa<br />
Controlling WS 2013/14<br />
10<br />
© Gunther Friedl
Kapitel 6<br />
Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem<br />
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und<br />
Organisation<br />
6.2 Beziehungen zwischen Organisation und<br />
Informationssystem<br />
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und<br />
Kontrolle<br />
6.4 Koordination der Organisation mit der<br />
Personalführung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
11<br />
© Gunther Friedl
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation<br />
Gegenstand der Organisation<br />
<br />
Organisationsbegriffe (vgl. Küpper et al., 2012, S. 365 ff.)<br />
• Instrumentell:<br />
• Organisation als bewusst gestaltetes Instrument zur zielgerichteten Steuerung<br />
(Unternehmung hat Organisation)<br />
• Institutionell:<br />
• Unternehmung ist eine Organisation<br />
<br />
Problemfelder<br />
• Aufbauorganisation<br />
• Bildung von Teilaufgaben und Synthese zu Aufgabenkomplexen<br />
Einrichtung organisatorischer Einheiten als Stellen, Abteilungen, Gremien<br />
• Gestaltung von Weisungs- und Entscheidungsrechten<br />
• Ablauforganisation<br />
• Gestaltung der raum-zeitlichen Beziehungen zwischen Aufgabenträgern,<br />
Reihenfolgeprobleme von Aufträgen, Leistungsabstimmung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
12<br />
© Gunther Friedl
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Organisation<br />
Abgrenzung der Koordinationsaufgaben der Organisation und des<br />
Controlling (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 369)<br />
<br />
<br />
Organisation: Koordination im Leistungssystem<br />
Controlling: Koordination im Führungssystem<br />
Organisation<br />
Controlling<br />
Aufgabenverteilung<br />
Gestaltung von<br />
Entscheidungsrechten<br />
Gestal tung von Weisungs-<br />
rechten<br />
Gestal tung raum-zeitlicher<br />
Beziehungen von materiellen<br />
und Informationsprozessen<br />
Koordinationinnerhalb<br />
der Organisation<br />
Organisationsprobleme<br />
der Führungsteilsysteme<br />
Organisatorische Maßnahmen<br />
zur Koordination<br />
von Führungsaufgaben<br />
(auch im Leistungssystem)<br />
Koordination zwischen<br />
den Führungsteilsystemen<br />
Koordination innerhalb<br />
der Führungsteilsysteme<br />
insbesondere<br />
- Informationssystem<br />
- Personalführung<br />
- Kontrollsystem<br />
- Planungssystem<br />
Controlling WS 2013/14<br />
13<br />
© Gunther Friedl
Kapitel 6<br />
Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem<br />
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und<br />
Organisation<br />
6.2 Beziehungen zwischen Organisation und<br />
Informationssystem<br />
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und<br />
Kontrolle<br />
6.4 Koordination der Organisation mit der<br />
Personalführung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
14<br />
© Gunther Friedl
6.2 Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem<br />
Beziehungen zwischen Organisation und Informationssystem<br />
<br />
Aufbauorganisation<br />
• Aufgabenverteilung Informationsbedarf<br />
• Gestaltung der Entscheidungsfelder Segmentierung der Rechnungssysteme<br />
<br />
Ablauforganisation zeitliche und räumliche Gestaltung der Info.bereitstellung<br />
<br />
Möglichkeiten/Ausprägung des Informationssystems beeinflusst auch Organisation:<br />
• Bspw. Entwicklungen in Informationstechnologie: bessere Kopplung von<br />
Arbeitsgängen, stärkere Möglichkeiten der Delegation durch<br />
Entscheidungsunterstützungssysteme<br />
<br />
Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehung zwischen mehreren<br />
Organisationseinheiten<br />
• Segmentierung in der Bilanz- und Finanzrechnung<br />
• Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung<br />
• Konsolidierung in der Bilanz-, Finanz-, sowie Kosten- und Erlösrechnung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
15<br />
© Gunther Friedl
Kapitel 6<br />
Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem<br />
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und<br />
Organisation<br />
6.2 Beziehungen zwischen Organisation und<br />
Informationssystem<br />
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und<br />
Kontrolle<br />
6.4 Koordination der Organisation mit der<br />
Personalführung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
16<br />
© Gunther Friedl
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle<br />
Organisatorische Koordinationsinstrumente<br />
<br />
Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen<br />
• Standardisierung<br />
• Plan- und Kontrollrahmen<br />
• Planungskalender<br />
<br />
Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle<br />
• Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit<br />
• Reihung, Staffelung, Schachtelung<br />
• Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen<br />
• Serielle und rollierende Planung<br />
• Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen<br />
• top-down, bottom-up, Gegenstromprinzip<br />
Controlling WS 2013/14<br />
17<br />
© Gunther Friedl
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle<br />
Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit: Abstimmung<br />
durch Reihung, Staffelung und Schachtelung (Quelle: Gaitanides, 1989, Sp. 2261)<br />
Planungsperiode<br />
t = 0<br />
1 2<br />
K M L<br />
Abstimmung durch Reihung<br />
K M L<br />
Abstimmung durch Staffelung<br />
K<br />
M<br />
Abstimmung durch Schachtelung<br />
L<br />
K = Kurzfristplanung<br />
M = Mittelfristplanung<br />
L = Langfristplanung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
18<br />
© Gunther Friedl
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle<br />
Koordination aufeinanderfolgender Planungs- und Kontrollzyklen:<br />
serielle und rollierende Planung (Quelle: Küpper et al., 2012, S. 408)<br />
Planungsperiode<br />
t = 0 1 2 3 4 5<br />
1. Teilplan 2. Teilplan 3. Teilplan<br />
serielle Planung<br />
1. Teilplan<br />
2. Teilplan<br />
3. Teilplan<br />
4. Teilplan<br />
5. Teilplan<br />
rollierende Planung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
19<br />
© Gunther Friedl
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle<br />
Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen<br />
<br />
Reihenfolge der Planung: zeitliche Folge von Aktivitäten im Planungsprozess<br />
• Top-down Planung (retrograde Planung)<br />
• Ausgangspunkt: strategische Planung<br />
• Umsetzung der Ziele der strategischen Planung (z. B. Eröffnung eines neuen<br />
Marktes) in taktischer Planung (Entscheidungen über Investitionen,<br />
Vertriebssysteme)<br />
• Entscheidungen der taktischen Ebene als Daten für konkrete Maßnahmen auf<br />
operativer Ebene<br />
• Bottom-up Planung (progressive Planung)<br />
• Umgekehrte Vorgehensweise als bei top-down: höhere Realitätsnähe aber<br />
evtl. zu wenig weiterführende Perspektiven berücksichtigt<br />
• Gegenstromprinzip<br />
• Ausgangspunkt ist langfristige Planung, jedoch rücklaufender<br />
Abstimmungsprozess<br />
Controlling WS 2013/14<br />
20<br />
© Gunther Friedl
Kapitel 6<br />
Kapitel 6: Koordination der Organisation im Führungssystem<br />
6.1 Beziehungen zwischen Controlling und<br />
Organisation<br />
6.2 Beziehungen zwischen Organisation und<br />
Informationssystem<br />
6.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und<br />
Kontrolle<br />
6.4 Koordination der Organisation mit der<br />
Personalführung<br />
Controlling WS 2013/14<br />
21<br />
© Gunther Friedl
6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung<br />
Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Personalführung<br />
<br />
Funktionale Organisation<br />
• Enge Verknüpfung durch Ausrichtung auf die selben Produkte<br />
• Kaum Möglichkeiten zur Abgrenzung der Bereiche<br />
• Zielinterdependenzen: Wirkung der Aktivitäten eines Bereichs auf den Erfolg<br />
abhängig von den Entscheidungen anderer Bereiche<br />
keine individuellen Erfolgsgrößen (Erfolgszurechnung schwierig)<br />
• Verwendung von Inputgrößen im Anreizsystem (Güterverbrauch, Kosten etc.)<br />
• Tendenz zur Zentralisierung<br />
• Funktionsspezialisierung erschwert Personalaustausch (Personalentwicklung)<br />
<br />
Divisional<br />
• Segmentierung der Erfolgsrechnung<br />
• Einteilung der Responsibility Center nach Erfolgskomponente<br />
Controlling WS 2013/14<br />
22<br />
© Gunther Friedl
6.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung<br />
Überblick über verschiedene Arten von Responsibility Centers<br />
(Vgl. Küpper et al., 2012, S. 416; Eldenburg/Wolcott, 2005, S. 595)<br />
Cost Center Revenue Center Profit Center Investment Center<br />
Verantwortung Kostenverantwortung Erlösverantwortung<br />
Beispiele<br />
Typische<br />
Performancemaße<br />
Produktionsstelle,<br />
Rechnungsprüfungsstelle,<br />
F&E,<br />
Marketing<br />
Effizienzmaße (Anzahl<br />
neuer Produkte),<br />
Kostenbudgets u.<br />
Abweichungen,<br />
Herstellkosten in<br />
Vergleich zu Industrie-<br />
Benchmark<br />
Vertriebsabteilung,<br />
Reisebüro<br />
Umsatzwachstum,<br />
Umsatzbudgets u.<br />
Abweichungen,<br />
Kundenzufriedenheit<br />
Kurzfristige<br />
Gewinnverantwortung<br />
(Kosten u. Erlöse)<br />
Konzerndivisionen mit<br />
Produktverantwortung<br />
Jahresüberschuss,<br />
Gewinn u.<br />
Gewinnbudgets,<br />
Betriebsergebnis, EBIT<br />
Langfristige Gewinnverantwortung<br />
(Kosten,<br />
Erlöse u. Investitionen)<br />
Konzerndivisionen u.<br />
Geschäftsbereiche mit<br />
Investitionsverantwortung<br />
Return on Investment<br />
(ROI),<br />
Economic Value Added<br />
(EVA),<br />
Cash Value Added<br />
(CVA)<br />
Controlling WS 2013/14<br />
23<br />
© Gunther Friedl