Reorganisation: Verbessern heißt verändern

4 // FACHBEITRÄGE // AUSGABE 03-13 //
fachbeiträge
AUFBAUORGANISATION · ABLAUFORGANISATION · STRUKTUREN · PROZESSE
Reorganisation: Verbessern heißt verändern
Schon Winston Churchill wusste, dass es für Menschen und Organisationen überlebenswichtig ist, sich weiterzuentwickeln
und sich der Umwelt anzupassen. In der aktuellen Dynamik des Gesundheits- und Sozialwesens
bedeutet dies, seine Organisationsstrukturen und -abläufe ständig auf den Prüfstand zu stellen.
Reorganisationen (auch Restrukturierungen) sind geplante
und kontrollierte Umgestaltungen von Organisationsstrukturen
und -abläufen. Im Fokus von Reorganisationen
steht dabei zumeist die Aufbauorganisation, das Business
Process Reengineering legt hingegen den Schwerpunkt
auf die Neugestaltung der Ablauforganisation. Da Aufbau-
und Ablauforganisation stets ineinandergreifen, ist
diese Unterscheidung nicht stringent möglich. Die Auslöser
für Reorganisationen sind vielfältig: wirtschaftliche
oder strategische Krisen, starkes Wachstum, Zusammenlegung
oder Trennung von Unternehmensbereichen,
Zusammenschlüsse und Kooperationen, In-/Outsourcing
oder schlicht Wechsel in Führungs- oder Aufsichtsgremien.
Immer geht es darum, die Effizienz von Organisationen
oder einzelnen Einheiten an aktuelle und zukünftige
Anforderungen anzupassen. Dabei müssen sich gerade
historisch gewachsene oder ineffiziente Strukturen und
Prozesse folgende Fragen gefallen lassen:
• Unterstützt die Organisationsstruktur das Erreichen
der strategischen Ziele und die Umsetzung der
Prozesse im Unternehmen?
• Greifen die Organisationseinheiten und die darin
agierenden Personen effizient ineinander?
• Gibt es eindeutige Verantwortlichkeiten für
Organisationseinheiten und Prozesse?
• Hat das Personal die notwendigen Kompetenzen,
Ressourcen und Anreize?
• Passen Strategie, Struktur, Prozesse und Unternehmenskultur
zueinander?
Im Fokus von Reorganisation
In der Praxis finden sich unterschiedliche oder häufig
auch miteinander kombinierte Schwerpunkte von Veränderungen
in Organisationen, z. B. die Reorganisation
von Führungs- und Aufsichtsstrukturen, Geschäfts- und
Tätigkeitsbereichen, gesellschaftsrechtlichen Strukturen,
Verwaltungs- und Unterstützungsprozessen oder Leistungsprozessen.
Anhand der Schwerpunkte ist schnell zu
erkennen: Reorganisationen sind Chefsache. Aufgrund
der zumeist hohen Komplexität und Bedeutung für das
Unternehmen können sie nur schwer delegiert werden.
Von der Planung bis zur Umsetzung
Reorganisationen sind ein aktiver Prozess, der geplant
und strukturiert gestaltet sein will. Grundsätzlich sollten
dabei systematisch fünf Phasen durchlaufen werden:
Planungsphase, Analysephase, Grobkonzeption, Detailkonzeption
und Umsetzung. Wird ein Baustein gänzlich
SCHWERPUNKTE
Reorganisation der Führungsund
Aufsichtsstrukturen
Reorganisation von Geschäftsund
Tätigkeitsbereichen
Reorganisation der
gesellschaftsrechtlichen Struktur
Reorganisation von Verwaltungsund
Unterstützungsprozessen
Reorganisation von
Leistungsprozessen
BEISPIELE IN DER PRAXIS
• Erweiterung des Vorstands und der zweiten Führungsebene mit einhergehender Aufgabenneuordnung
• Etablierung zusätzlicher Führungsgremien mit einhergehender Neudefinition der
Kommunikations- und Entscheidungswege
• Zusammenfassung von Einrichtungen mit Gründung von Regionalzentren
• Neusortierung von Dienstleistungen zu einzelnen Geschäftsbereichen
• Umsetzung einer Holding-Struktur mit Tochtergesellschaften
• Rechtsformwechsel aus einer Anstalt öffentlichen Rechts in eine Kapitalgesellschaft
• Zentralisierung und Bündelung von Verwaltungsleistungen
• Insourcing von Reinigungs- und Wäschereileistungen
• Etablierung einer zentralen Notaufnahme mit einem Case Management im Krankenhaus
• Neuordnung der Tourenplanung eines ambulanten Pflegedienstes

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// DER ERFOLG JEDES UNTERNEHMENS BEGINNT DAMIT, DASS IRGENDJEMAND
EINE MUTIGE ENTSCHEIDUNG TRIFFT // PETER F. DRUCKER
ausgelassen oder unzureichend bearbeitet, sind häufig
Folgeprobleme insbesondere bei der Umsetzung vorprogrammiert.
Somit ist es unerlässlich, in einer ersten
Planungsphase die Zielsetzung, Vorgehensweise, Verantwortlichkeiten
sowie Zeit- und Terminplanung genau zu
durchdenken und zu beschreiben. Ergebnis ist ein klarer
Auftrag an interne (und gegebenenfalls externe) Beteiligte,
welche Schwerpunkte mit welchen Rahmenbedingungen
zu beachten sind und wann welche (Zwischen-) Ergebnisse
vorzuliegen haben (Projektplan). Sind diese
Vorrausetzungen geklärt, geht es in die Analysephase.
Ob Neuorganisation von Geschäftsbereichen, Veränderungen
in den Führungs- und Aufsichtsstrukturen oder
Optimierung einzelner Verwaltungsbereiche: In jedem
Fall sind Stärken und Schwächen sowie die Anforderungen
an Anpassungen der Ausgangslage genau zu beleuchten.
Diese Erkenntnisse bieten die Grundlage für
alle weiteren Überlegungen und decken in den meisten
Fällen auch bislang vernachlässigte Aspekte auf. So ist
vielfach festzustellen, dass Unklarheiten und Schnittstellenprobleme
in der Führungsorganisation auch mit
Schwächen im Planungs- und Berichtswesen einhergehen.
Auf Basis der Analysen können in einer Grobkonzeption
mögliche Lösungsmodelle erarbeitet und zunächst
grundsätzlich bewertet werden. Bei Reorganisation der
Führungs- und Aufsichtsstrukturen ist in dieser Phase beispielsweise
die Frage zu betrachten, ob Aufgaben in
der Unternehmensleitung nach Sparten, nach Dienstleistungsbereichen
oder in einer Mischform verteilt werden
sollen. Zumeist gehen die Analysephase und die Grobkonzeption
zeitlich Hand in Hand. Hat man sich auf
Basis der Vor- und Nachteilsbewertungen möglicher
Gestaltungsoptionen für eine Richtung entschieden, sind
dann (und erst dann) Detailfragen der Umsetzung zu
klären: Wie viele Führungskräfte werden für eine veränderte
Führungsstruktur mit welchen Qualifikationen benötigt,
wie sind Kommunikations- und Entscheidungswege
auszugestalten oder welche formalen Anpassungen sind
in Verträgen und Satzungen vorzunehmen? Häufig ist
der Übergang in die eigentliche Umsetzungsphase aus
der Detailkonzeption fließend, dennoch sind die Arbeitsschritte
in dieser Schlussphase konsequent zu steuern.
Reorganisationen richtig machen
Ein gutes Konzept bedeutet eben noch kein gutes Ergebnis.
So bergen Reorganisationen bei schon vorhandener
Grundkomplexität eine Reihe von Stolpersteinen, weshalb
Folgendes zu beachten ist:
• Keine Musterlösungen überstülpen oder
Wettbewerber pauschal kopieren
• Realistische Planung und Steuerung des
Gesamtprozesses
• Frühzeitige Einbindung von Führungskräften und
Schlüsselpersonen
• Geplante und transparente Information der
Mitarbeitenden
• Angemessene Balance zwischen Formalisierung
und Pragmatismus
Auch wenn Reorganisationen es erfordern, aus der
Vogelperspektive auf die Organisation oder einzelne
Einheiten zu schauen, darf dabei das Tagesgeschäft
nicht aus den Augen verloren werden. Die Verantwortlichen
müssen sich über ihre eigenen Möglichkeiten und
Grenzen in dieser wichtigen Phase im Klaren sein und
die beteiligten Ressourcen entsprechend aufstellen. //
FAZIT Mehr als drei Viertel aller Reorganisationsprozesse
entstehen aus einer wirtschaftlichen, strategischen oder personellen
Drucksituation – und nicht aus überlegter Entspannung
– heraus. Dieses muss nicht schädlich sein, werden
doch manchmal erst dadurch neue Gedanken oder Veränderungsbereitschaft
ausgelöst. Diese sind für jede Organisation
zwingend notwendig, um sich den internen und
externen Rahmenbedingungen gut anpassen zu können.
Matthias Borchers
matthias.borchers@curacon.de