Logistikcontrolling - Hochschule für angewandte Wissenschaften ...

F H W S
Hochschule für angewandte Wissenschaften
Würzburg-Schweinfurt
Fakultät Wirtschaftswissenschaften
Logistikcontrolling
Referat im
Studienschwerpunkt
Controlling
Vorgelegt von:
Johannes Eberhart
Sebastian Geis
Beatus Vogt
Bastian Zwick
28.05.2013
SS 13
Prof. Dr. William Jórasz

Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ......................................................... 3
1 Grundlagen des Logistikcontrollings (Teil Johannes
Eberhart) ............................................................................. 4
1.1 Einleitung .................................................................................................................................................................. 4
1.2 Begriffsabgrenzung............................................................................................................................................... 5
1.3 Bedeutung des Logistikcontrollings .............................................................................................................. 6
1.4 Stufen des Logistikcontrollings ....................................................................................................................... 7
1.4.1 TUL Controlling ....................................................................................................................................................... 7
1.4.2 Koordinationsbezogenes Logistikcontrolling ........................................................................................... 8
1.4.3 Flussbezogenes Logistikcontrolling ............................................................................................................... 8
1.5 Aufgaben und Ziele ............................................................................................................................................... 9
1.5.1 Strategisches Logistikcontrolling .................................................................................................................10
1.5.2 Operatives Logistikcontrolling ......................................................................................................................10
1.6 Ablauf des Logistikcontrollings ..................................................................................................................... 11
1.7 Herausforderungen ............................................................................................................................................ 13
2 Operatives Logistikcontrolling (Teil Sebastian Geis) ....... 16
3 Kostencontrolling in der Logistik .................................... 16
3.1 Herausforderungen ............................................................................................................................................ 17
3.2 Prozesskostencontrolling ................................................................................................................................ 18
3.2.1 Prozessorientierung ............................................................................................................................................19
3.2.2 Implementierung im Unternehmen .............................................................................................................19
3.2.3 Prozesskostenrechnung.....................................................................................................................................20
3.2.4 Prozesskostenkontrolle .....................................................................................................................................23
3.2.5 Beispiel für Prozesskostenkontrolle ............................................................................................................24
4 Das Logistikcontrolling mit seinen Kennzahlen und
Kennzahlensystemen (Teil Beatus Vogt) ............................ 29
4.1 Kennzahlen............................................................................................................................................................. 29
4.1.1 Funktionen von Kennzahlen............................................................................................................................30
4.1.2 Klassifikationen von Kennzahlen ..................................................................................................................31
4.1.3 Arten von Kennzahlen ........................................................................................................................................31
4.2 Kennzahlensyteme in der Logistikcontrolling ........................................................................................ 36
4.2.1 Funktionen von Kennzahlensystemen ........................................................................................................37
4.2.2 Arten von Kennzahlensystemen ....................................................................................................................38
5 Strategisches Logistikcontrolling (Teil Bastian Zwick) ..... 43
6 Strategisches Logistikcontrolling am Beispiel Balanced
Scorecard (BSC) ................................................................. 44
6.1 Aufbau der Balanced Scorecard .................................................................................................................... 44
6.2 Balanced Scorecard im Logistikcontrolling .............................................................................................. 48
6.2.1 BSC in der Praxis ...................................................................................................................................................49
2

6.2.2 BSC am Praxisbeispiel „DaimlerChrysler AG – Center Logistik“ .....................................................53
7 Zukünftige Entwicklungen in der Logistik (Johannes
Eberhart) ........................................................................... 58
Literaturverzeichnis ........................................................... 60
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ablauf des Logistikcontrollings .................................................................................. 12
Abbildung 2: Einsatz Prozesskostenrechnung in deutschen Unternehmen ......................... 18
Abbildung 3: Verursachungsprinzip ..................................................................................................... 19
Abbildung 4: Prozessprinzip .................................................................................................................... 19
Abbildung 5: Aufteilung der Prozesse .................................................................................................. 22
Abbildung 6: Prozesskostenplanung und Kontrollgrößen ........................................................... 24
Abbildung 7: Prozesse, Cost Driver und Mengen im Beispiel ..................................................... 25
Abbildung 8: Daten der Kostenstelle "Lager" .................................................................................... 26
Abbildung 9: Prozesskostensätze "Lager" .......................................................................................... 27
Abbildung 10: Kostenträgerstückrechnung mit Prozesskosten ................................................ 27
Abbildung 11: Vergleich Kostenträgerrechnung Prozesskostenrechnung ............................ 28
Abbildung 12: Eigene Darstellung. ........................................................................................................ 30
Abbildung 13: Kennzahlenarten ............................................................................................................. 33
Abbildung 14: Sichtungsweisen zur Kennzahlenerstellung ........................................................ 35
Abbildung 15: Ableitung von Logistik-Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie ....... 36
Abbildung 16: Vergleich Kostenträgerrechnung Prozesskostenrechnung ............................ 39
Abbildung 17: Du-Pont Kennzahelnsystem ....................................................................................... 40
Abbildung 18: ZVEI-Kennzahlensystem .............................................................................................. 41
Abbildung 19: Grundkonzept einer Balanced Scorecard .............................................................. 46
Abbildung 20: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ................................................... 47
Abbildung 21: Vergleich Kostenträgerrechnung Prozesskostenrechnung ............................ 51
Abbildung 22: Diagramm Zielerreichung Finanzperspektive ..................................................... 53
Abbildung 23: Entwickelte BSC für das Logistik Center des Werkes Sindelfingen
(Ausschnitt) ........................................................................................................................................... 58
Tabelle 1: Tabelle frei nach Krems B. ................................................................................................... 32
Tabelle 2: Finanzperspektive einer Logistik-BSC ............................................................................ 50
Tabelle 3: Kundenperspektive einer Logistik-BSC .......................................................................... 50
Tabelle 4: Perspektive der internen Geschäftsprozesse einer Logistik-BSC ......................... 51
Tabelle 5: Lieferantenperspektive einer Logistik-BSC .................................................................. 51
Tabelle 6: Zielerreichung Finanzperspektive .................................................................................... 52
3

1 Grundlagen des Logistikcontrollings (Teil Johannes
Eberhart)
1.1 Einleitung
Laut einer Studie des Fraunhofer Instituts zu den Top 100 der Logistik in
Deutschland der Branchenumsatz seit 2003 um 73 Milliarden Euro auf nunmehr 223
Milliarden Euro im Jahr 2011 und stellt somit einen der größten Wirtschaftsbereiche
dar. 1
Dieses Wachstum bestätigt die in den letzten Jahren zunehmende Bedeutung der
Logistikbranche und der Logistik insgesamt. Vor allem die Globalisierung trägt einen
großen Teil dazu bei. Mit zunehmenden internationalen Handel und Warenströmen
rund um die Welt, werden leistungsstarke Logistikketten und ganze Supply Chain
Netzwerke immer wichtiger, um sich als Unternehmen im Wettbewerb behaupten zu
können. Ebenso muss das Unternehmen dadurch zunehmende Beschaffungsrisiken
im Zusammenhang mit der Logistik im Blick haben. Daneben führen der gestiegene
Kostendruck und aufgrund neuer Technologien immer kürzere Produktlebenszyklen
zu Herausforderungen mit denen mit einer guten Logistik begegnet werden kann. So
müssen sich Unternehmen schnell auf neue Produkte einstellen und die
Logistikprozesse anpassen können und die Logistik kann die Kostenposition des
Unternehmens durch niedrige Bestände und geringe Durchlaufzeiten möglicherweise
entscheidend beeinflussen.
Damit das Logistikmanagement den Herausforderungen begegnen kann, benötigt
dieses Informationen über die Logistik im Unternehmen. Dies kann mit Hilfe des
Logistikcontrollings bewerkstelligt werden. 2 Was ist also Logistikcontrolling und wie
kann es helfen die Logistik zu gestalten, welche Aufgaben und Ziele verfolgt sie?
Darauf soll in der folgenden Arbeit ebenso eingegangen werden, wie auf spezielle
Instrumente, die dem Logistikcontrolling zur Verfügung stehen.
1 Vgl. Kille C. & Müller-Steinfahrt U., Skript „logistische Geschäftsprozesse“
2
Horvath & Partners (2009):Controlling bei Logistikdienstleistern, URL siehe Literaturverzeichnis
4

1.2 Begriffsabgrenzung
Zunächst sollen zum besseren Verständnis die Begriffe der Logistik und des
Controllings näher definiert werden.
Im Laufe der letzten 50 Jahre, haben sich die Logistik und das Verständnis hierüber
gewandelt. Wurde früher unter der Logistik nur die Lagerung und der Transport von
Gütern verstanden, wird sie heute als eine flussorientierte Koordination und
Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf den Kundenauftrag verstanden. Geht
diese Koordination über die Unternehmensgrenzen hinaus, wird vom Supply-Chain-
Management gesprochen. 3 Christof Schulte definiert die Logistik als die
marktorientierte, integrierte Planung, Gestaltung, Abwicklung und Kontrolle des
gesamten Material- und dazugehörigen Informationsflusses innerhalb und außerhalb
eines Unternehmens. 4 Es wird also die gesamte Lieferkette von der Beschaffung
über die Produktion bis hin zur Distribution betrachtet.
Wie auch in der Logistik, existiert auch zum Begriff Controlling in der Theorie keine
einheitliche Definition. Übersetzt man es wörtlich, bedeutet es kontrollieren. Doch
Controlling ist weit mehr als das. Es wird als ein zielorientiertes Steuerungssystem
im Managementprozess gesehen und unterstützt das Management
funktionsübergreifend bei Entscheidungen, indem es entscheidungsrelevante
Informationen zur Verfügung stellt. 5 Es stellt einen Rahmen für die Planung,
Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung im Unternehmen. 6
Nach Hans-Christian Pfohl, ist das Logistikcontrolling demzufolge vereinfacht
ausgedrückt die Wahrnehmung von Controllingaufgaben im Logistikbereich eines
Unternehmens. 7 Mit Hilfe des Logistikcontrollings können also die logistischen
Aktivitäten, Leistungen und Kosten geplant und kontrolliert werden. Es stellt eine
spezielle Ausrichtung des Controllings auf die Logistik dar, um diese mit relevanten
Informationen versorgen und somit zu mehr Transparenz in den logistischen
Prozessabläufen beitragen zu können. Auf deren Basis werden logistische
Entscheidungen getroffen, die insgesamt die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der
Logistik verbessern sollen. 8
3
Vgl. Kille C. & Müller-Steinfahrt U., Skript „logistische Geschäftsprozesse“
4
Vgl. Schulte C. (2009), S.1
5
Vgl. Jórasz W. (2007), S. 2
6
Vgl. Schröter N. (o.J.), „Logistik-Controlling“, URL siehe Literaturverzeichnis
7
Vgl. Siepermann C. (o.J.), „Lehrveranstaltung Logistikcontrolling, S. 33, URL siehe Literaturverzeichnis
8
Vgl. Binner H. (2002), S. 253
5

1.3 Bedeutung des Logistikcontrollings
Eine schnelle und optimierte Logistik mit kurzen Durchlaufzeiten führt zu einem direkt
erhöhten Kundennutzen, da somit das Produkt schneller den Endkunden erreicht.
Daraus ergibt sich, dass die Ausgestaltung der Logistik für die Unternehmen einen
strategischen Erfolgsfaktor darstellt und direkt zu mehr Wettbewerbsfähigkeit
beitragen kann und nicht mehr nur als Unterstützungsfunktion wahrgenommen wird.
Dies bestätigt auch eine Studie des Kühne-Instituts und dem Institut für Management
und Controlling der WHU Vallendar, bei der 251 Unternehmen aus Industrie und
Handel, sowie 180 Logistikunternehmen teilnahmen. 9
Einer anderen Studie des Bundesverbands der Logistik zufolge, lag der Anteil der
Logistikkosten an den Gesamtkosten im Jahre 2008 durchschnittlich bei ca. 15,9%
im Handel und bei rund 7% in der Industrie. Wobei 28% der befragten Unternehmen
keine weiteren Angaben über ihre Logistikkosten machen konnten. 10 Hierbei zeigt
sich, dass noch viel Aufwand betrieben werden muss, um diese Kosten erfassbar zu
machen. Dies könnte mit Hilfe einer effizienten Logistikosten- und Leistungsrechnung
erreicht werden.
Das Logistikcontrolling ist ein wichtiger Baustein für das Unternehmen, seine
Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. So führen auf der einen Seite zum Beispiel
niedrige Lagerbestände zu geringeren Logistikkosten, sowie Personalaufwand und
somit zu einer Verringerung des Kapitaleinsatzes. Dadurch können beispielsweise
neue Projekte im Unternehmen angeschoben werden und es verbessert sich die
Kostenposition des Unternehmens.. Andererseits steigt mit Erreichung der
Logistikziele wie beispielsweise hohe Lieferflexibilität und Termintreue der Service
gegenüber dem Kunden und bietet eine Möglichkeit sich als Unternehmen von der
Konkurrenz am Markt abzuheben. 11
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass das Logistikmanagement heutzutage
nicht nur die finanziellen Ergebnisgrößen berücksichtigen muss, sondern auch
ständig eine Verbesserung der Prozessabläufe anstrebt um die Logistikziele zu
erreichen und auf Chancen und Risiken am Markt reagieren zu können. 12 Hierzu soll
ein Logistikcontrolling die notwendigen Voraussetzungen schaffen.
9
Vgl. WHU-Studie (2012), „Logistik-Controlling mit Kennzahlensystem“, S.6 URL siehe Literaturverzeichnis
10 Vgl. Bundesvereinigung Logistik e.V. (2008), URL siehe Literaturverzeichnis
11
Vgl. Kille C. & Müller-Steinfahrt U., Skript „logistische Geschäftsprozesse“
12 Vgl. WHU-Studie (2012), „Logistik-Controlling mit Kennzahlensystem“, S.42 URL siehe Literaturverzeichnis
6

1.4 Stufen des Logistikcontrollings
Da je nach Unternehmen im Bereich der Logistik verschiedene Aufgaben anfallen
und ihr in eine andere Bedeutung zukommt, existiert kein einheitliches Konzept für
das Logistikcontrolling. Vielmehr muss jedes Unternehmen für sich ein individuelles
Logistikcontrolling aufbauen. Dabei können aufgrund der historischen Entwicklung
der Logistik, verschiedene Stufen des Logistikcontrollings abgeleitet werden. 13 Diese
Stufen geben auch einen Hinweis auf den derzeitigen Entwicklungsstand des
Logistikcontrollings. Während die reine Informationsversorgung der Transport-,
Umschlags- und Lagerlogistik (TUL) schon sehr ausgereift ist, steckt die
Koordinationsfunktion des Controllings im Bereich der flussbezogenen Logistik und
im Supply-Chain Management noch in den Anfängen. 14 Im Folgenden werden die
Controllingstufen in der Logistik näher erläutert.
1.4.1 TUL Controlling
In der ersten Entwicklungsstufe wird die Logistik als material- und
warenflussbezogene Dienstleistung innerhalb des Unternehmens angesehen und
beschäftigt sich mit den abgegrenzten logistischen Kernprozessen wie dem
Transport, Umschlag und Lagern von Waren. 15
1992 führte Hans-Ulrich Küpper eine Studie durch, bei der 143 Unternehmen über
die Ziele des Controllings im Bereich der Logistik befragt wurden. Aus dieser Studie
lässt sich schließen, dass der Hauptfokus des Logistikcontrollings in der
Bestandsoptimierung und Minimierung der Logistikkosten liegen. 16
Das Controlling der Transport-, Umschlags- und Lagerungsprozesse liefert dem
Unternehmen bereits eine starke Basis für Entscheidungen in der Beschaffungs-
Produktions-. und Distributionslogistik. Dem Controlling kommt hierbei also die
Aufgabe zu, diese logistischen Tätigkeiten quantifizierbar zu machen und dem
Logistikmanagement geeignete Informationen und Instrumente zur Erfassung des
Verlaufs der Kosten und Leistungen zukommen zu lassen. Grundlage ist die
Erhebung umfangreicher Daten, die für eine Logistikkostenrechnung und Kennzahlen
13
Vgl. Weber J. (2010), S. 32
14
Vgl. dasWirtschaftslexikon (o.J.) „Logistikcontrolling“ ,URL siehe Literaturverzeichnis
15
Vgl. Mau M. (2010), S. 5
16
Vgl. Jung H. (2007), S. 490
7

enötigt werden, um darauf aufbauende Ziele, Maßnahmen und
Kostenabweichungen ermitteln zu können. 17
1.4.2 Koordinationsbezogenes Logistikcontrolling
Hierbei bezieht sich das Controlling auf die Koordinationslogistik, welche eine
weitere Stufe in der Entwicklung darstellt. Dabei liegt der Fokus in der Steuerung der
verschiedenen Teilbereiche des Unternehmens hinsichtlich des Warenflusses. Es
wird sich also nicht mehr nur auf Transport und Lageraktivitäten sowie der Erfassung
der Logistikkosten konzentriert. 18 Nach der Seven-Rights-Definition von E. Plowman
soll die Logistik dabei vielmehr die richtigen Güter, in der richtigen Menge, im
richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu
den richtigen Kosten zur Verfügung stellen. 19 Der richtige Kunde kann hierbei
beispielsweise auch eine interne Produktionsstätte im Unternehmen sein.
Dem koordinationsbezogenem Logistikcontrolling kommt also zunehmend die
Aufgabe zu, die Planungen in der Logistik mit Informationen zu versorgen und damit
zu unterstützen. Dabei Stammen die Daten nur zum Teil aus den TUL-Prozessen.
Sollen beispielsweise die optimalen Bestände ermittelt werden, braucht es neben
den klassischen Kostenanteilen für die Logistikaktivitäten auch Informationen über
eventuelle Folgekosten für zu knapp kalkulierte Lagerbestände. So könnten
Fehlmengen zu Mehrkosten in der Produktion aufgrund von Sonderschichten
kommen. 20
1.4.3 Flussbezogenes Logistikcontrolling
Auf dieser Ebene werden die gesamten Führungs- und Ausführungsaktivitäten und
damit die Prozesse auf die Wertschöpfungskette ausgerichtet und geht bis hin zum
Supply-Chain Management, bei der auch unternehmensübergreifende Strukturen
gestaltet werden. 21 Die Organisation der Warenströme innerhalb und außerhalb des
Unternehmens soll so gesteuert werden, dass die Güter und Dienstleistungen am
Kundenauftrag ausgerichtet durch das Unternehmen „fließen“ und möglichst keine
17
Vgl. Weber J. (2010), S. 33
18
Vgl. Weber J. (2010), S. 34
19
Vgl. Krieger W. (o.J.): „Logistik“, URL siehe Literaturverzeichnis
20
Vgl. dasWirtschaftslexikon (o.J.) „Logistikcontrolling“ ,URL siehe Literaturverzeichnis
21
Vgl. Kille C. & Müller-Steinfahrt U., Skript „logistische Geschäftsprozesse“
8

Liegezeiten und Bestände mehr auftreten, sowie die Durchlaufzeiten erheblich
verkürzt werden. Damit rücken also vermehrt strukturelle Aufgaben in den
Vordergrund, bei der die Logistik als Ganzes betrachtet wird. 22 Dadurch gewinnt das
Logistikcontrolling zunehmend an Komplexität und dem Controller fällt hier die
Aufgabe zu, dem Logistikmanagement auch in Projekten als interner Berater zur
Verfügung zu stehen.
Möchte das Unternehmen beispielsweise seine Bestände reduzieren, braucht es
aussagekräftige Daten über die Produktionsstruktur und den dazugehörigen
Absatzzahlen. Eine Bestandsreduzierung könnte jedoch wiederum Auswirkungen auf
die Distributionsstruktur haben, da zum Beispiel regionale Distributionslager mit
eigenen Beständen geschlossen werden und nur noch ab Werk geliefert werden soll.
Hieraus ergeben sich logistische Fragestellungen, ob etwa der Anstieg der
Transportkosten durch die niedrigeren Lagerkosten überkompensiert wird oder wie
sich solche Maßnahmen auf eventuell dadurch entstehende Lieferengpässe und
somit auf die Erlösseite auswirken. Die Informationsaufgabe des Controllers umfasst
als nicht nur mehr die Kostenseite der Logistik, sondern auch deren
Erlöswirkungen. 23
1.5 Aufgaben und Ziele
Die Aufgaben des Controllers lassen sich in Bezug auf die Logistik allgemein mit der
Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination der logistischen Teilbereiche
zusammenfassen. Das Ziel besteht darin, eine permanente
Wirtschaftlichkeitskontrolle mit Hilfe von Soll-Ist Vergleichen von Kosten und
Leistungen zu gewährleisten und dem Logistikmanagement entscheidungsrelevante
Informationen zur Verfügung zu stellen. 24 Dazu wird durch das Logistikcontrolling
eine Logistikkosten- und Leistungsrechnung und ein an die Anforderungen
angepasstes Kennzahlensystem entwickelt und implementiert.
Das Logistikcontrolling und deren Aufgaben lassen sich klassisch in das strategische
und operative Controlling unterteilen.
22
Vgl. Weber J. (2010), S. 35
23
Vgl. Weber J. (2010), S. 35
24
Vgl. Schulte C. (2009), S.615
9

1.5.1 Strategisches Logistikcontrolling
Dem strategischen Logistikcontrolling kommt die Einbindung der Logistik in die
strategische Planung zu. Dazu gehört hauptsächlich die strategische Analyse der
Logistik. So müssen, bezogen auf die Logistik, die relativen Stärken und Schwächen
des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz ermittelt werden. Darauf aufbauend
werden für die Logistik geeignete Ziele formuliert, die auf das gesamte Unternehmen
ausgerichtet sind und Strategien zur Zielrichtung formuliert. 25
Auch gehört zum strategischen Logistikcontrolling die Vorbereitung von
Entscheidungen, die die langfristige Logistikplanung betreffen. Hat das
Unternehmen beispielsweise eine hohe Lieferbereitschaft und Lieferfähigkeit als
logistische Ziele festgelegt, kommt dem strategischen Logistikcontrolling die Aufgabe
zu, der Logistik Informationen über mögliche Strategieentscheidungen zukommen zu
lassen. Beispiele für strategische Entscheidungen in der Logistik wären z.B.
Standortentscheidungen eines Distributionslagers oder ob es wirtschaftlicher wäre,
die Distribution fremd zu vergeben. 26 Weitere Aufgaben des strategischen
Logistikcontrollings sind die strategische Kontrolle und die Dokumentation der
Planung. 27
Ein strategisches Instrument zur Ermittlung der Stärken und Schwächen der Logistik
stellt die Portfolioanalyse dar, bei der die Logistikkompetenz des Unternehmens in
Beziehung zur Logistikattraktivität gesetzt wird. 28 Ein weiteres Instrument ist die
Balance Scorecard. Auf letztere wird in Kapitel 5 näher eingegangen.
1.5.2 Operatives Logistikcontrolling
Mit dem operativen Logistikcontrolling werden der Logistikplanung Informationen und
Entscheidungsmethoden zur Vorbereitung von Entscheidungen im operativen
Bereich bereitgestellt.
Die Aufgaben sind je nach Ausprägung des Logistikcontrollings unterschiedlich.
Jedoch hat der Logistikcontroller operativ grundsätzlich Abweichungsanalysen
25
Vgl. Jórasz W. (2007), S. 8
26
Vgl. Kille C. & Müller-Steinfahrt U., Skript „logistische Geschäftsprozesse“
27
Vgl. Controllingportal (o.J.), „Logistik-Controlling“, URL siehe Literaturverzeichnis
28
Vgl. Jung H. (2007), S. 493
10

durchzuführen. Daneben soll er für die Aufstellung und Einhaltung des
Logistikbudgets sorgen und den Logistikkräften beratend zur Seite stehen. 29
Damit all diese Aufgaben wahrgenommen werden können, muss hier die weiter oben
erwähnte Logistikkosten- und Leistungsrechnung sowie ein Kennzahlensystem
aufgebaut werden. Auf das Kennzahlensystem wird in Kapitel 4 näher eingegangen,
während nähere Ausführungen zur Logistikkosten- und Leistungsrechnung in den
Kapiteln 2 und 3 zu finden sind.
1.6 Ablauf des Logistikcontrollings
Der Ablauf des Logistikcontrollings kann als Regelkreislauf in sechs Schritte
eingeteilt werden. Damit kann ein eigens auf die individuelle Logistik ausgerichtetes
Controllingkonzept erarbeiten werden. Es ist jedoch zu beachten, dass das einmal im
Unternehmen verankerte Logistikcontrolling ständig optimiert und auf neue
Gegebenheiten angepasst werden sollte und die Schritte ständig durchlaufen
werden, damit die Logistik und das Logistikcontrolling auf die Unternehmensstrategie
und den damit einhergehenden Zielen ausgerichtet bleibt. 30
29
Vgl. Controllingportal (o.J.), „Logistik-Controlling“, URL siehe Literaturverzeichnis
30 Vgl. Schulte C. (2009), S. 705f.
11

Ziele setzen
Ergebnisse
berichten
Ist-Situation
ermitteln
Planwerte
bilden
Abweichungen
ermitteln
Maßnahmen
planen
Abbildung 1: Ablauf des Logistikcontrollings 31
In einem ersten Schritt sind die Logistikziele aus den Unternehmenszielen
abzuleiten, aus denen wiederum Strategien zur Zielerreichung abgeleitet werden.
Diese Ziele setzen sich aus Leistungs-, Qualitäts- und Kostenzielen zusammen. Auf
Seiten der Leistung sind beispielsweise die Lieferzeit oder die Lagerreichweite zu
nennen. Zu den Qualitätszielen gehören etwa die Liefertreue, Bestellqualität und
Lieferflexibilität. Als Kostenziele stehen in der Logistik niedrige Bestands- und
Prozesskosten im Vordergrund. 32 Dabei besteht die Schwierigkeit, aus dem Bündel
an Zielen, den richtigen Mix zu finden, da zwischen den Zielen Zielkonflikte
entstehen können und nicht alle Ziele gleichermaßen erreicht werden können.
Möchte ein Unternehmen eine hohe Lieferbereitschaft erreichen, muss es einen
erhöhten Lagerbestand vorhalten, was wiederum dem niedrigen Kostenziel
entgegensteht. Es gilt also ein möglichst ausgewogenes Verhältnis zu finden,
welches der Erreichung der Unternehmensziele am nächsten kommt. Darüber hinaus
muss für die spätere Messung das Ausmaß der Ziele festgelegt und formuliert
werden. 33
31
In Anlehnung an Schulte C. (2009), S. 616
32
Vgl. Pfohl H-C. (1996), S.31
33
Vgl. Schulte C. (2009), S. 616
12

Der zweite Schritt besteht darin, die Ist-Situation der Logistik zu ermitteln. Dabei
müssen die Messbereiche der zu erhebenden Daten, sowie geeignete Messpunkte
und –verfahren festgelegt werden.
34
Dies geschieht unter Nutzung von
Prozessanalyse- und Qualitätsanalyseverfahren, sowie Kosten- und
Leistungsrechnungsverfahren. 35
Im nächsten Schritt werden durch Soll-Ist Vergleiche die Abweichungen von der
Zielerreichung ermittelt und eventuelle Optimierungspotenziale aufgedeckt.
Auf Basis der Analysen werden daraufhin Maßnahmen zur Verbesserung der
Logistik geplant. Auf strategischer Ebene könnte dies die langfristige Umgestaltung
der Distribution mit Regionallagern sein, während auf operativer Ebene die LKW
Routen um geplant werden, damit die Kunden schneller beliefert und Leerfahrten
vermieden werden können.
Im fünften Schritt werden für die einzelnen Perioden neue Planwerte gebildet. Dies
geschieht jedoch nur, wenn aufgrund der vorher ausgeführten Maßnahmen eine
messbare Steigerung in der Erreichung der Logistikziele erfolgt ist und z.B. der
Lagerbestand gesenkt werden konnte. Diese neuen Planwerte bilden die neue Basis
für neue Ziele. 36
Schließlich müssen in einem sechsten Schritt die Ergebnisse zusammengefasst und
aufbereitet werden, um diese dem Management zugänglich machen zu können.
Dabei ist auf eine ausreichenden Detailierungsgrad, sowie einer klaren Struktur der
Berichte zu achten. Das Reporting gibt insgesamt Auskunft über den
Erreichungsgrad der gesetzten Ziele und den Wirkungsgrad der getroffenen
Maßnahmen. 37
1.7 Herausforderungen
Bevor speziell auf die operativen und strategischen Instrumente wie das
Kennzahlensystem und der Balanced Scorecard eingegangen wird, sollen noch die
Herausforderungen im Bereich des Logistikcontrollings dargestellt werden.
Trotz dem Bewusstsein um die zunehmende Bedeutung, hat das Logistikcontrolling
in vielen Unternehmen noch keinen optimalen Zustand erreicht. Eine Studie in
34
Vgl. Schulte C. (2009), S. 617
35
Vgl. Schröter N. (o.J.), „Logistik-Controlling“, URL siehe Literaturverzeichnis
36
Vgl. Schulte C. (2009), S. 617
37
Vgl. Schulte C. (2009), S. 618
13

Zusammenarbeit des Kühne Logistikmanagement Instituts und des Instituts für
Controlling und Management der WHU kommt zu dem Ergebnis, dass sich in diesem
Bereich seit 1999 auch nicht viel geändert hat. 38 Oftmals muss sich das
Logistikmanagement selbst die benötigten Daten beschaffen, da das
Logistikcontrolling nur vergangenheitsorientierte Daten über die Kosten zur
Verfügung stellt und somit keine Hilfe bei Führungsaufgaben in der Logistik
darstellt. 39
Bislang fehlende Studien zu den konkreten Erfolgsaussichten bei der Einführung
eines speziellen Logistikbereichscontrollings, sowie die Komplexität der Logistik
erschweren den Aufbau und die Weiterentwicklung in diesem Bereich. Zum einen
muss das Management gänzlich von der Wichtigkeit überzeugt sein, zum anderen ist
es schwierig den Einfluss und die Leistung der Logistik in den verschiedensten
Unternehmensbereichen festzustellen und darüber hinaus deren Kosten zu
ermitteln. 40 Anders als beispielsweise das Produktionscontrolling, muss man beim
Logistikcontrolling alle Unternehmensbereiche im Blick haben. Das Aufgabenfeld
geht sogar bis zur Produktentwicklung zurück, bei der unter „Design for Logistics“
schon die möglichen Logistikkosten der einzelnen Produktvarianten festgestellt und
berücksichtigt werden sollten.
Daneben kennen sich Controller traditionell zwar mit der Kostenrechnung aus,
verfügen jedoch laut Hannes Blum oft über zu wenig Wissen über die
Dienstleistungsproduktion und die Messung der Kosten und Leistungen der selbigen.
Die Erfassung und Messung von Dienstleistungen gestaltet sich grundsätzlich
schwieriger als bei Sachleistungen. 41
Dieses Problem verschärft sich noch zusätzlich durch das Komplexitätsproblem der
Logistik, da sie interne und externe Dienstleistungen über die gesamte
Wertschöpfungskette erbringt. Angefangen bei der Beschaffung, über die Produktion
bis hin zur Distribution, sowie im Rahmen des Supply-Chain Management kommt der
Logistik unternehmensübergreifend eine Koordinierungsfunktion sämtlicher Waren,
Informations- und Geldflüsse zu. Erschwerend kommt hinzu, dass der
Logistikbereich ständigen Veränderungen über die gesamte Kette ausgesetzt ist. So
wird zum Beispiel die Lieferantenstruktur verändert und aufgrund neuer
38
Vgl. WHU-Studie (2012), „Logistik-Controlling mit Kennzahlensystem“, S.43 URL siehe Literaturverzeichnis
39
Vgl. WHU-Studie (2012), „Logistik-Controlling mit Kennzahlensystem“, S.38 URL siehe Literaturverzeichnis
40
Vgl. Weber J. (2010), S.44
41 Vgl. Weber J. (2010), S.45
14

Fertigungsprozesse in der Produktion neue logistische Abläufe notwendig. Damit
müssen durch das Controlling neue Messpunkte und Verfahren angewendet werden.
15

2 Operatives Logistikcontrolling (Teil Sebastian Geis)
Die traditionelle Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Controlling
fällt im Bereich Logistik schwer. Zwar lassen sich Methoden wie die Wertanalyse,
eine Logistikportfolioanalyse oder die Logistische SWOT Analyse, also die Ermittlung
von internen Stärken und Schwächen und externer Chancen und Risiken relativ klar
dem strategischem Controlling zuordnen, bei anderen Methoden und
Kennzahlensystemen fällt eine klare Zuordnung allerdings schwer. 42
Die Aufteilung von Methoden mit quantifizierbaren Größen (operatives Controlling)
und qualitative Faktoren, als strategisches Controlling, ist besonders im
Logistikcontrolling fragwürdig, da eine stete Wechselwirkung besteht. Die operative
Planung ist stark Abhängig von den strategischen Zielen und „umgekehrt liefern
operative Überlegungen wichtige Impulse für die strategische Ausrichtung des
Unternehmens.“ 43
Das operative Logistikcontrolling soll hier verstanden werden, als alle Maßnahmen
die zur Transparenz der Supply Chain beitragen. Dabei werden besonders Kostenund
Leistungskennzahlen ermittelt um die Analyse der Logistikprozesse zu
ermöglichen und Einfluss nehmen zu können.
Ziel des operativen Controlling ist neben der Erfassung die Aufbereitung der Daten in
geeigneter Form um dem Management eine Entscheidungsgrundlage zu bieten.
3 Kostencontrolling in der Logistik
Die Kostensteuerung stellt eine der wichtigsten Bestandteile in einem erfolgreichen
Unternehmen dar. Ziel ist es, die entstehenden Kosten möglichst detailliert
aufzugliedern und zeitlich, sowie sachlich Abzugrenzen.
Die zeitliche Abgrenzung ist eine wiederkehrende Herausforderung, da sich das
ökonomische Leben eines Unternehmens nicht in klar abgetrennte Zeitabschnitte
untergliedern lässt. Geschäftstätigkeiten, wie das Outsourcing von zum Beispiel
Logistikdienstleistungen, oder Investitionen in die Lagerhaltung betreffen mehrere
Jahre und müssen abgegrenzt werden um Periodenerfolge klar darzustellen. In der
42 (vgl. Siepermann, S.49)
43 (Controllingportal, 2012)
16

Unternehmenspraxis kommt man dieser Herausforderung über interne
Abschreibungen entgegen und versucht so, Kosten zeitlich korrekt aufzuteilen.
Die sachliche Abgrenzung der Logistikkosten fällt schwerer. Die Kosten- und
Leistungsrechnung will entstandene Kosten verursachungsbezogen mindestens
Kostenstellen und Kostenträgern zuordnen. Besonders in der Logistik ist dies
allerdings eine enorme Herausforderung. Nur die wenigsten Kosten lassen sich
direkt einzelnen Stellen oder Trägern zuordnen. Der größte Anteil an Kosten in der
Logistik fällt als Gemeinkosten an. 44
3.1 Herausforderungen
Der Einsatz der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung auf Basis von
Zuschlagskalkulationen stößt in der Logistik schnell auf ihre Grenzen. Um
Kostentreiber zu identifizieren ist eine genaue Schlüsselung der Kosten unabdingbar.
Nur die detaillierte Kenntnis über die Kostenstruktur ermöglicht es einem
Unternehmen Schwachstellen frühzeitig zu erkennen und effiziente Änderungen
vorzunehmen.
Die traditionellen Zuschlagskalkulation verhindert genau dies. Kosten werden
gebündelt und pauschal hinzugerechnet. Im Gegensatz zu Gemeinkostenzuschlägen
in der Fertigung, Material- und Vertriebszuschlägen können logistische Kosten nicht
verursachungsgerecht zugeteilt werden.
„Diese Probleme umfassen vor allem:
die adäquate Abbildung des Logistikbereiches, z. B. die Frage, ob die
Wartezeit vor der Rampe zur Transportzeit gehört.
die zielgenaue Zurechenbarkeit von Kostenträgern, z. B. die Frage, welchem
Auftrag Lagergemeinkosten in welcher Höhe zugerechnet werden.
das Fehlen einer geschlossenen Kostentheorie des Logistikbereiches, unter
anderem wegen der hohen Komplexität von Kostenfunktionen, z. B. werden
Transportkosten durch die Menge und Entfernung, aber auch durch das
Streckenprofil und Fahrverhalten bestimmt.“ 45
Einen Lösungsansatz für diese Herausforderungen bietet die
Prozesskostenrechnung.
44 (vgl. Weber & Wallenburg, 2010, S.173)
45 (DHL)
17

3.2 Prozesskostencontrolling
Um die Problematik der Gemeinkostenverteilung anzugehen, sind „seit etwa 1987
neue Kostenrechnungssysteme entstanden. Insbesondere hat das von Kaplan,
Cooper und Johnson entwickelte ‚Activity Based Cost System’ die größte Bedeutung
erlangt.“ 46
Im deutschen ist dieser Ansatz als Prozesskostenrechnung bekannt. Im
Wesentlichen basiert die Prozesskostenrechnung einer Weiterentwicklung des
verbreiteten Systems mit der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung.
Trotz der Vorteile der Prozesskostenrechnung „ist ihre praktische Anwendung sehr
überschaubar. Ca. 40 Prozent der deutschen Unternehmen betreiben die
Prozesskostenrechnung fallweise und nur vier Prozent haben die
Prozesskostenrechnung im laufenden Einsatz.“ 47
Abbildung 2: Einsatz Prozesskostenrechnung in deutschen Unternehmen 48
Das Hauptproblem für die geringe Verteilung liegen im hohen
Implementationsaufwand, v.a. da die meisten Unternehmen funktional und nicht
prozessorientiert arbeiten. Die erforderliche detaillierte Erfassung der Prozesse, die
Einführung einer Leistungserfassung und laufende Prozessaktualisierung bedeuten
46 (Zimmermann, 1996, S.199)
47 (Weber & Wallenburg, 2010, S.314)
48 (Homburg, Weber, Karlshaus, & Aust, 2000, S.16)
18

enormen Aufwand und setzen entsprechende Investitionen in eine Umstellung auf
Prozesskostenrechnung voraus. Bedenkt man den hohen Anteil der Logistikkosten
heutiger Unternehmen, lohnt sich die Investition dennoch oftmals. 49
3.2.1 Prozessorientierung
Im Gegensatz zum Verursacherprinzip der traditionellen Kostenrechnung wird nach
dem Prozessprinzip differenziert. 50
„Grundlegend für die Prozesskostenrechnung ist die Annahme, dass Produkte
Kosten verursachen, indem sie Aktivitäten (Prozesse) im Unternehmen
beanspruchen. Damit wird der generelle Unterschied zum Verursachungsprinzip der
traditionellen Kostenrechnungssysteme deutlich.“ 51
Verursachungsprinzip
Produkte
Kosten
Abbildung 3: Verursachungsprinzip 52
Prozessprinzip
Prozesse
Produkte
Kosten
Abbildung 4: Prozessprinzip 53
3.2.2 Implementierung im Unternehmen
Um eine erfolgreiche Prozesskostenrechnung im Unternehmen einzuführen, sind
verschiedene Schritte notwendig. Zunächst muss der Untersuchungsbereich genau
definiert werden und ein Projektteam zusammengestellt werden. Es folgt eine exakte
Analyse aller Prozesse des Untersuchungsbereichs, danach werden die
49 (vgl. Weber & Wallenburg, 2010, S.314)
50 (vgl. Stelling, 2009, S.155)
51 (Stelling, 2009, S.155)
52 (eigene Darst. nach Stelling, 2009 S.155)
53 (eigene Dast. Nach Stelling, 2009 S. 155)
19

Kostentreiber als Maßgröße der Prozesse, die Planung von Mengen und Kosten
bestimmt und die Prozesskostensätze ermittelt.
Im Idealfall besteht das Projektteam von Kostenrechnern, Controllern und
Mitarbeitern aus dem jeweiligen Bereich um die Kompetenz in jedem Fachgebiet zu
maximieren. 54
3.2.3 Prozesskostenrechnung
Entscheidende Grundlage bei der Implementierung einer Prozesskostenrechnung ist
die Analyse der Prozesse, also Aktivitäten, Tätigkeiten und Transaktionen. Diese
Prozesse sind Vorgänge in einer Kostenstelle, durch die Ressourcen verbraucht
werden. Eine Bestimmung dieser Prozesse findet zum Beispiel durch die Befragung
von Abteilungsleitern oder Mitarbeitern statt. Aktivitäten und Tätigkeiten müssen
mittels Zeiterfassung protokolliert werden, um eine genaue Aufschlüsselung zu
ermöglichen. 55
Als Prozesse sind Vorgänge definiert, die mit einem Arbeitsergebnis abgeschlossen
werden. Dazu gehören beispielsweise Material bestellen, Material lagern, oder
Reklamationen entgegennehmen. Sofern diese Prozesse wiederkehrender Art sind,
lassen sie sich quantifizieren. Diese Prozessmengen verursachen die Höhe der
Kosten und werden als Kostentreiber, oder Cost Driver bezeichnet.
Der Cost Driver für die Tätigkeit „Material bestellen“, wäre zum Beispiel die „Anzahl
der Bestellungen“.
Um den Prozesskostensatz zu bilden werden den Prozesskosten nun die
Prozessmengen gegenübergestellt, es werden also die Kosten je
Prozessgrößeneinheit ermittelt. Das Controlling kann diese Kennzahlen als
Beurteilungsmaßstab in der prozessgesteuerten Zeitrechnung verwenden. 56
Beispiel:
„Als Kostentreiber für den Hauptprozess Lagerverwaltung werden Lagerpositionen
benutzt. Eine Lagerposition ist je eine eingegangene Lieferung. In jeder Periode
werden 50.000 Lagerpositionen eingelagert. Dem Teilprozess Materialbeschaffung
sind 800.000 €/Periode zugerechnet worden.
54 (vgl. Stelling, 2009, S.156)
55 (vgl.Stelling, 2009, S.156)
56 (vgl. Zimmermann, 1996, S.200)
20

Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessdurchführungen
= Kosten je Kostentreiber
= 800.000 € / 50.000 Einlagerungen = 16 €/ Einlagerung“ 57
Zusammenfassend lassen sich die Prozessfaktoren also folgend definieren:
• „Der Prozess, der in Hauptprozesse (betrifft die gesamte Aktivität) und
Teilprozesse (betrifft Kostenstelle) unterschieden wird.
• Der Kostentreiber bildet die Messgröße für die Kostenverursachung. Er
beeinflusst die Kosten eines Prozesses. Sinkt z.B. die Bestellmenge je
Auftrag, müssen für diesen Auftrag immer mehr Warenausgänge verzeichnet
werden, um den gleichen Umsatz zu erhalten. Bei Erschöpfung der
vorhandenen Kapazität führt dies jedoch zu zusätzlichen Personalbedarf und
somit zur Erhöhung der Prozesskosten.
• Die Prozesskosten sind alle, gemäß dem Verursacherprinzip, einem Prozess
zuordnungsbaren Kosten. 58
57 (Controllingportal, 2013)
58 (Controllingportal, 2013)
21

Abbildung 5: Aufteilung der Prozesse 59
„Um die Fehler anderer Kostenrechnungssysteme zu vermeiden, haben sich einige
Aspekte bei der Wahl der Cost Driver herausgebildet:
- keine Werteschlüssel verwenden (z.B. Einzelkosten)
- wenn möglich Mengengrößen im engen Sinn (Anzahl)
- wenn nötig andere Mengengrößen (Zeit, Gewicht, Fläche, Raum)“ 60
Allerdings treten bei der Ermittlung der Cost Driver einige Schwierigkeiten auf. Nicht
jeder Prozess hat ein Mengengerüst. Man unterscheidet zwischen mengenmäßig
quantifizierbaren Prozessen (repetitiv), als leistungsmengeninduziert (lmi) und
Prozessen ohne Mengengerüst, also qualitativ, nicht repetitiv, als
leistungsmengenneutral (lmn). Letztere Prozesse fallen unabhängig von erbrachten
Leistungen an, wie z.B. Schulungen, Weiterbildungen, oder Controlling Abteilung
leiten und sind qualitativer Art.
In der Realität müssen die Prozesskosten auf stark vereinfachten Annahmen geplant
werden, um die Komplexität der Prozesskostenrechnung nicht wesentlich zu
59 (Controllingportal, 2013)
60 (Stelling, 2009, S. 157f)
22

steigern. So werden die Prozesskosten pro Prozessausprägung als konstant
angenommen, Unterschiede egalisiert. Dies führt dazu das beispielsweise der
Prozess „Reklamation bearbeiten“ in jedem Fall gleich behandelt wird und einer
wahrscheinlichen Intensitätsvariabilität keine Rechnung getragen wird. Diesem
Problem könnte man in einer weiteren Unterteilung der Prozesse begegnen und in
„einfache“, „mittelaufwendige“ und „komplexe“ Reklamationen unterteilen, allerdings
erhöht sich der Aufwand und die Zahl der definierten Prozesse enorm und die
spätere Aufteilung der Kosten wird zusätzlich erschwert.
Eine weitere Vereinfachung ist häufig im Vergleich der Personalkosten zu den
übrigen Kostenarten, wie Energie-, Raum-, oder Büromaterialkosten festzustellen.
Während die Personalkosten analytisch geplant werden, werden die übrigen
Kostenarten der Einfachheit halber auf die Personalkosten verteilt. Ein solches
Vorgehen vereinfacht die Aufteilung der Kosten enorm und ist mit den
überproportional hohen Personalkosten gerechtfertigt.
Gerade in der Einführungsphase bieten sich weitere Vereinfachungen an. So werden
häufig normalisierte Kostenstellenkosten über Schlüssel, wie Mitarbeiterzahl,
Mitarbeiterjahre, Jahresarbeitszeit auf die Prozesse verteilt. Bei fünf Mitarbeitern in
einer Kostenstelle entfallen entsprechend 40% der Kosten auf einen Prozess, wenn
dafür im Durchschnitt zwei Mitarbeiter benötigt werden. 61
3.2.4 Prozesskostenkontrolle
Ist die Prozesskostenrechnung im Bereich Logistik im Unternehmen eingeführt, kann
ein effektives Controlling stattfinden.
Es müssen Zielvorgaben und Budgets aufgestellt werden und
Prozessverantwortliche bestimmt werden. Die Verantwortung ist vor allem
Notwendig, wenn die ermittelten Prozesse, bzw. Hauptprozesse nicht mit der
Kostenstellenstruktur übereinstimmt.
Die eigentliche Kostenkontrolle besteht aus mehreren Phasen:
- Istkosten erfassen (Kostenarten, Kostenstellen oder Prozessbereich)
- Istprozesskosten ermitteln
- Sollprozesskosten ermitteln
- Abweichungen ermitteln
- Kostenbericht erstellen
61 (vgl. Stelling, 2009, S.158)
23

- Kostenbericht mit Prozessverantwortlichem durchsprechen
Die ermittelten Kosten werden in der Praxis gerne in drei Blöcke Sachkosten,
Personalkosten und leistungsmengenneutrale Kosten aufgeteilt. Abseits der
Kostengrößen können Informationen über Prozessmengenänderungen,
Bearbeitungszeiten und Veränderungen der Prozesskosten hilfreiche Aspekte über
die Art der Prozesserstellung in den jeweiligen Bereichen liefern. 62
Prozessmengenplanu
ng
Kontrollgrößen
Mengenänderungen
Prozesskostenplanun
g:
Personalkosten
Bearbeitungszeiten
Effizienz
Prozesskostenplanun
g:
Sachkosten
Personalbudgets
Sachkostenbudgets
Prozesskostensätze
Abbildung 6: Prozesskostenplanung und Kontrollgrößen 63
3.2.5 Beispiel für Prozesskostenkontrolle 64
In diesem Beispiel wird die Vorgehensweise an der Kostenstelle „Einkauf“ (detailliert)
und der Kostenstelle „Lager“ verdeutlicht. Wir definieren für „Einkauf“ drei
leistungsmengenindizierte Prozesse, der leistungsmengenneutrale Prozess
„Abteilung (Kostenstelle)“ wird extra behandelt, da ein Mengengerüst fehlt.
62 (vgl. Stelling, 2009, S.160f)
63 (eigene Dahrstellung nach Stelling, 2009, S.161)
64 (angelehnt an Schnepf, 2008)
24

In der Kostenstelle „Einkauf“ fallen insgesamt 2.100.000 € an Primärkosten im Jahr
an. Die Aufteilung der Kosten erfolgt über den Schlüssel Mitarbeiterjahre.
Die Abteilung besteht aus einem Abteilungsleiter und 19 Mitarbeitern.
Die Analyse der Prozesse und Prozessmengen führt zu folgenden Ergebnissen:
Prozesse Verhalten Kostentreiber Prozess Mannjahre
mengen
Angebote einholen lmi Anzahl Angebote 10.000 12,00
Bestellen Teile lmi Anzahl Bestellungen 8.000 5,0
Rechnungen prüfen lmi Anzahl Rechnungen 4.000 2,0
Abteilung leiten lmn 1,0
20,00
Abbildung 7: Prozesse, Cost Driver und Mengen im Beispiel 65
Im nächsten Schritt wird der Prozesskostensatz ermittelt.
Prozesskostensatz für die Einholung eines Angebots:
Wie beschrieben fallen insgesamt in der Abteilung Primärkostenstellenkosten von
2.100.000 € an. Diese verteilen wir auf 20 Mannjahre:
2.100.000 / 20 = 105.000
Für das Einholen von 10.000 Angeboten sind 12 Mannjahre erforderlich, also
betragen die lmi-Kosten für das Einholen eines Angebots:
105.000 * 12 / 10.000 = 126 €
Verteilung der Leistungsmengenneutralen Kosten
Nun müssen noch die Kosten des lmn-Prozesses "Abteilung leiten" auf die lmi-
Prozesse verrechnet werden:
Für den "Prozess Abteilung leiten" ist ein Mannjahr erforderlich, welches 105.000 €
kostet. Sämtliche lmi-Prozesse verursachen also die folgenden Kosten:
65 eigene Darstellung
25

2.100.000 - 105.000 = 1.995.000
Auf jeden Euro lmi-Kosten entfallen also
105.000 / 1.995.000 = 0,052631578 €
lmn-Kosten.
Wenn der Prozesskostensatz der Tätigkeit "Angebote einholen" 126 € beträgt, so
müssen diesem Prozesskostensatz noch anteilig die Kosten der lmn-Tätigkeit
"Abteilung leiten" hinzugerechnet werden:
126 * 0,052631578 € = 6,63
Der Prozesskostensatz der Tätigkeit "Angebote einholen" beträgt also insgesamt:
126,00 + 6,63 = 132,63 €
In gleicher Weise werden die Prozesskostensätze der beiden übrigen lmi-Prozesse
ermittelt:
Bestellen Teile:
105.000 * 5 / 8.000 = 65,625
Hinzurechnen der Kosten des lmn-Prozesses:
65,625 * 0,052631578 = 3,454
65,625 + 3,454 = 69,08 €
Rechnungen prüfen:
105.000 * 2 / 4.000 = 52,50
52,50 * 0,052631578 = 2,76
52,50 + 2,76 = 55,26 €
Ermittlung der Prozesskostensätze für die Kostenstelle Lager:
Für die Kostenstelle "Lager" gelten die folgenden Daten:
Abbildung 8: Daten der Kostenstelle "Lager"
26

Hieraus ergeben sich die folgenden Prozesskostensätze:
Abbildung 9: Prozesskostensätze "Lager"
Kostenträgerstückrechnung mit Prozesskosten:
Angenommen wir verrechnen die Prozesskosten auf zwei Produkte, die jeweils
unterschiedliche Mengen der Prozesse benötigen, so erhalten wir die gesamten
Prozesskosten für die Kostenstellen „Einkauf“ und „Lager“.
Abbildung 10: Kostenträgerstückrechnung mit Prozesskosten
Anstatt der in der traditionellen Kostenträgerrechnung verwendeten Zuschlagssätze
im Materialbereich, verwenden wir die Summe der berechneten Prozesskosten.
Dadurch erhalten wir eine wesentlich genauere Kalkulation der tatsächlich
anfallenden Kosten.
Deutlich wird dies in abschließendem Beispiel, der Gegenüberstellung traditioneller
Kostenträgerrechnung und der von uns neu berechneten Prozesskostenrechnung.
27

Abbildung 11: Vergleich Kostenträgerrechnung Prozesskostenrechnung
28

4 Das Logistikcontrolling mit seinen Kennzahlen und
Kennzahlensystemen (Teil Beatus Vogt)
4.1 Kennzahlen
Laut dem Controllingportal werden Kennzahlen zu einer effektiven Planung,
Steuerung und Kontrolle des Unternehmens und damit auch in der Logistik benötigt.
Gleichgültig wie diese eingesetzt werden, Kennzahlen sind die wichtigsten
Instrumente im Controlling und aus diesem nicht wegzudenken.
Controllinglehrbuch lehrt, dass Kennzahlen eine komplexe wirtschaftliche Realität
verdichten. Folglich haben sie dadurch nur eine eingeschränkte Aussagekraft. 67
Vahlens großes Logistik Lexikon bezeichnet Kennzahlen als Sachverhalte die
mengenmäßig erfassbar sind und in aggregierter Form abgebildet werden können.
Genauigkeit wird zugunsten von Schnelligkeit bei den verdichteten Zahlen
vernachlässigt. Eine laufende Wirtschaftlichkeitskontrolle und
Informationsversorgung für die Entscheidungsebene stehen im Vordergrund. Die
Inhalte und Werte der Kennzahlen orientieren sich anden Analysezielen. In der
Logistik verfolgen die Kennzahlen das Ziel, dass Güter zur richtigen Zeit am richtigen
Ort in der richtigen Qualität und Menge und optimaler Kosten-Leistungs-Relationen
zur Verfügun gestellt werden. Das erfordert eine konsequente ständige Planung und
Kontrolle aller kosten- und leistungsverursachenden Stellen. 68
Zusammengefasst heißt das, komplexe Strukturen und Prozesse werden anhand
von Formeln berechnet aus denen dann für die Entscheidungsträger Kennzahlen
werden um schnell qualitativ hochwertige Zahlen für Ihre Entscheidungen zu haben.
Durch die permanente Umsetzung dieses Systems in allen Bereichen, ist ein
umfassender Blick auf das Unternehmen möglich.
66
Das
66 Controllingportal (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis
67 Controllinglehrbuch (o.J.)
68 Vahlen (1997)
29

Abbildung 12: Eigene Darstellung
Die wichtigsten Merkmale einer Kennzahl sind, Informationscharakter, die
Quantifizierbarkeit und die spezifische Form der Informationen.
Vorangehenden Abbildung werden diese übersichtlich dargestellt.
69
In der
4.1.1 Funktionen von Kennzahlen
In diesem Abschnitt werden weitere Funktionen der Kennzahlen genauer betrachtet.
Die erste ist die, Operationalisierungsfunktion. Bei dieser werden Kennzahlen
gebildet damit Ziele konkret messbar und fassbar gemacht werden. In der Praxis ist
dies eine sehr bedeutsame Funktion. Anknüpfend an diese Funktion, gibt es die
Vorgabefunktion. Dabei werden Kennzahlen verwendet um kritische Zielwerte als
Vorgabe für Teilbereiche zu liefern. Von der Steuerungsfunktion spricht man, wenn
komplexe Steuerungsprozesse vereinfacht werden, durch die Verwendung von
wenigen Kennzahlen. Soll-Ist-vergleiche und Abweichungsanalysen werden durch
Kennzahlen in der Kontrollfunktion ermöglicht. 70 Des weiteren gibt es noch die
Anregungsfunktion in welcher Auffälligkeiten und Veränderungen anhand von einer
laufenden Erfassung durch Kennzahlen erkannt werden. Zuletzt wird noch die
Koordinationsfunktion beschrieben. Dort werden Kennzahlen als Instrument benutzt
um dezentral geführte Logistikteilsysteme zu koordinieren. 71
69 Vgl. Schulte G. (2001) S.457
70 Vgl. Controllinglehrbuch (o.J.) URL siehe Literaturverzeichnis
71 Vgl. Vahrenkamp R. (2005), S. 434
30

Durch diese Funktionen werden Veränderungen, Schwachstellen, Rationalisierungs-
und Optimierungspotentiale festgestellt. Diese können dadurch analysiert werden
und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden falls diese benötigt werden.
4.1.2 Klassifikationen von Kennzahlen
Ein Versuch Kennzahlen zu Klassifizieren ist laut Reichmann nur denkbar, wenn die
Hautgesichtspunkte Informationsbasis, statistische Form, Zielorientierung,
Objektbereich und Handlungsbezug sind. Unter Informationsbasis werden die
Datenbänke verstanden, die externe und auch interne Interessenten über
Sachverhalte informieren. Die Basis dafür wird aus der Kostenrechnung, Betriebsund
Finanzbuchhaltung mit Bilanzen, Planungsrechnung und der betrieblichen
Sonderrechnung genommen. Klassifiziert in absolute und relative Zahlen werden die
Kennzahlen in der statistischen Form. Diese werden im nächsten Punkt noch
ausführlich besprochen. Sind die Kennzahlen auf die Zielrichtung gerichtet, dann
lassen sich Erfolgs- und Liquiditätsteile unterschieden. Die Zielgrößen schlagen sich
dann in verschiedenen Maßen nieder. Beispiele hierfür sind Rentabilität und
statistische oder dynamische Liquiditätsmaßstäbe. Im Objektbereich beziehen sich
die Kennzahlen auf die jeweiligen Untersuchungsgegenstände. Ist der Objektbereich
ganz betrieblich erfordern die Kennzahlen eine Abbildung des ganze Betriebs. Teil
betriebliche Objektbereiche erfordern auch nur Kennzahlen die funktionale,
organisatorische oder divisionale Gegenstandsbereiche erfassen. Somit werden nur
Informationen über dieses Betrachtungsobjekt geliefert. Zuletzt in der Liste findet sich
der Handlungsbezug der Kennzahlen welcher sich in normative und deskriptive
Größen unterscheiden lässt. Handlungsaufforderungen sind in normativen
Kennzahlen enthalten da sie aus Zielen und internen Standards bestehen.
Deskriptive Kennzahlen beschreiben nur Sachverhalte. Diese brauchen noch weitere
Analysen oder Erklärungen um verständlich zu werden. 72
4.1.3 Arten von Kennzahlen
Im vorherigen Punkt wird die Klassifizierung nach einer statistischen Form
angesprochen. Hierbei können noch einige Arten der Kennzahlen unterschieden
72 Vgl. Reichmann T. (2011) S. 25f
31

werden. Absolute Kennzahlen, das sind Einzelkennzahlen, Summen und
Differenzen. Außerdem relative Kennzahlen diese bestehen aus Beziehungs-,
Gliederungs- und Indexzahlen. Während bei Gliederungszahlen ungleichrangige
Größen in Beziehung zueinanderstehen.
Beispielsweise das Umlaufvermögen und Gesamtvermögen. Werden bei
Beziehungszahlen ungleichartige Größen wie Eigenkapital und Anlagevermögen
verglichen. 73 Bei Prof. Krems, werden die absoluten Kennzahlen nicht nur in
Summen und Differenzen unterschieden sondern auch in Mittelwerte. 74 Nachfolgend
ist eine Tabelle enthalten welche darstellt welche mögliche Zahlenwerte durch
absolute Zahlen und Verhältnis Zahlen sich abbilden lassen.
Summen
Arten von Kennzahlen
Absolute Zahlen
Verhältnis Zahlen
- Zahl der Produkte
Gliederungszahlen
- Fehlerquote
- Gesamtkosten
Differenzen - Veränderung der -
Krankheitstage
Mittelwerte
Tabelle 1: Tabelle frei nach Krems B. 75
- Veränderung der Zahl
der Produkte
- Zahl der durchschnittlich
Beschäftigten
- Durchschnittliche
Durchlaufzeit
Beziehungszahlen
Indexzahlen
- Krankenstand in %
- Kosten pro Fall zu
betreuender Mitarbeiter
pro Bearbeiter im
Personalreferat
-Lebensmittelkostenindex
- Arbeitsproduktivität
bezogen auf die
Basiszahl des Jahres
73 Ebd. S. 25
74 Krems B. (2012) URL siehe Literaturverzeichnis
75 Ebd.
32

Wie man bereits merkt, lassen sich Kennzahlen in viele unterschiedliche Arten
aufgliedern und erweitern. Um einen klaren Überblick über die verschiedenen
76
Abbildung 13: Kennzahlenarten
Unterscheidungsformen zu erhalten hilft die nachstehende Abbildung. In dieser
werden die angesprochenen Differenzierungen kurz vorgestellt.
Kennzahlen lassen sich aber nicht nur in eine Art aufgliedern. Um dies besser zu
verstehen zeigt die nachfolgende Abbildung, die verschiedenen Differenzierungen.
Kennzahlen sind wichtige Entscheidungs- und Planungsgrundlagen. Dennoch gibt es
Probleme die nicht außer acht gelassen werden dürfen, da sie die Anwendung
einschränken oder im schlimmsten Fall sogar unbrauchbar machen können. Das
Optimum aus den zur Verfügung stehenden Informationen herauszuholen gestaltet
sich schwer, da es die Aufgabe der Kennzahlen ist, unüberschaubare Datenmengen
zu aussagekräftigen übersichtlichen Größen zusammenzufassen. 77 Es Gilt die
76 Vahrenkamp, R. (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis
77 Vgl. Weyer, M. (2002), S.150
33

Basisdaten die für die Kennzahlen verwendet werden genau abzugrenzen. Die
Leistungsmerkmale sind zu normieren um eine konstante Zahlen über die Zeit zum
Vergleichen zu gewinnen. Falsches Zahlenmaterial kann anderen falls für falsche
Ergebnisse sorgen, die wiederum für Fehlentscheidungen verantwortlich sind. 78 Das
verwendete Kennzahlensystem darf keine Widersprüchlichen Kennzahlen
beinhalten. Folglich dürfen nur Größen in Beziehung zueinander gesetzt werden
zwischen denen auch ein Zusammenhang besteht. Fehlt die Struktur, kann dies
ungeahnte Fehler bei den Entscheidungen zur Folge haben. 79 Allgemein gilt, nur
Kennzahlen sollten gebildet werden, die bei Abweichung auch beeinflussbar sind.
Das bedeutet, sind die Soll- und Ist-Werte unterschiedlich kann eingegriffen werden
und mit gezielten Gegenmaßnahmen die Besserung herbeiführen. Unterschieden
wird hierbei zwischen direkt und indirekt kontrollierbaren Kennzahlen. Indirekt
kontrollierbare Kennzahlen sind nicht vollständig selbst änderbar sondern nur bedingt
oder über sekundäre Faktoren beherrschbar. 80
Damit die Fehlentscheidungen so gering wie möglich gehalten werden können,
müssen die Kennzahlen sorgfältig ausgewählt werden. Welche Zahlen werden
regelmäßig für den Logistikbereich benötigt? Das ist die Kernfrage die sich bei der
Kennzahlensuche stellt. Der Erfolg der Abteilung, die verursachten Kosten und die
Produktivität sind für den Logistikbereich interessante Zahlen. Da hier die Rentabilität
erkennbar wird sowie mögliche Baustellen an denen gearbeitet werden kann. 81
78 Vgl. Siegwart, H. (1998), S.145
79 Ebd., S.146
80 Vgl. Stelling, J. (2005), S. 275
81 Vgl.
34

Abbildung 14: Sichtungsweisen zur Kennzahlenerstellung 82
Die oben dargestellte Abbildung zeigt wieviele Gedanken sich über die richtigen
Kennzahln gemacht werden können, bedeutend sind nach dieser Graphik nicht nur
für wen und in welcher Abteilung die Kennzahlen gebraucht werden, sondern auch
Was für eine Information genau gewonnen werden soll und in welchem Zeitraum
dieser gewonnen werden soll. Nur durch diese genaue Filterung werden die
Kennzahlen sinnvoll für den Logistikcontrollingprozess.
Zum Abschluß der Kennzahlen, ist hier noch eine Abbildung aufgeführt, in der die
Kennzahlen aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Hier werden die
Logistischen Ziele mit entpsrechenden Zielgrößen ausgestattet.
82 Vgl. Schröter, N. , S.20 URL siehe Literaturverzeichnis
35

Abbildung 15: Ableitung von Logistik-Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie 83
4.2 Kennzahlensyteme in der Logistikcontrolling
Einzelkennzahlen werden in ihrer Aussagefähigkeit begrenzt, da es mehrere
Interpretationsmöglichkeiten gibt. Auch Key Performance Indicator besitzen allein
oftmals keine Aussagekraft. Es wird also eine Möglichkeit benötigt um die
Aussagefähigkeit dieser Einzelkennzahlen zu bekräftigen und die mehrdeutige
Interpretationsmöglichkeit einzuschränken. Das gelingt mit einer umfassenden
Systemkonzeption, in dem die Abhängigkeiten zwischen den im System befindlichen
Elementen erfasst werden. 84 Von einem Kennzahlensystem kann daher nur
83 Vgl . Vahrenkamp, R. (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis
84 Vgl. Reichmann T. (2011), S. 26
36

gesprochen werden, wenn zwei oder mehr Kennzeichen miteinander verglichen
werden. 85
Die Beziehungen in die die Kennzahlen gesetzt werden, können systematisch,
mathematisch oder empirisch sein. Ist das Kennzahlensystem nach einem Oberziel
ausgerichtet, das die wichtigen Entscheidungsbereiche des Unternehmens beinhaltet
und Auswirkungen wechselseitig erkennen lässt. Dann wird ein Systematischer
Ansatz verwendet. Werden alle Verknüpfungen in quantifizierender Relation
aufgezeigt, dann wird aus dem deduktiv aufgebauten System ein mathematisch
aufgebautes Kennzahlensystem. Für ein empirisches System gilt, ein Realsystem
wird von jedem Anwender aufgrund von empirisch bestimmter Überlegung als Basis
genommen. Dieses wird in vereinfachten Zusammenhängen in einem Modell
abgebildet und gründet somit das Fundament um die Kennzahlen aus wichtigen
entscheidungsbezogenen Informationen zu errechnen. 86
4.2.1 Funktionen von Kennzahlensystemen
Informationen knapp und konzentriert für die logistischen Entscheidungsebene zu
liefern und Vorgänge mit Tatbestand und Sachverhalt abzubilden sind wichtige
Funktionen eines Kennzahlensystems. Aus der viel zahl der im Unternehmen
herumfliegenden Kennzahlen soll eine übersichtliche Darstellung nur mit, für die
Logistkebene, relevanten Sachverhalten erzeugt werden. Das reduziert die
Unsicherheit bei Entscheidungsträgern und fördert ein Zielgerichtetes Verhalten bei
Entscheidungen. Die Schwierigkeit daran ist, die hinreichende Genauigkeit und
Aktualität beider Verdichtung zu erreichen. Kennzahlensysteme lassen sich dann
aufstellen, wenn mehrere Ziele berücksichtigt werden. Weitere Aufgaben sind, eine
Erkennung von Abweichungen und die Suche von Schwachstellen mit ihren
Ursachen. Außerdem das finden von Rationalisierungspotentialen. Der
Logistikcontrolling-Bereich wird in entweder in einem neutralen Kennzahlensystem
abgebildet, oder aufgrund seiner eigenen Bedürfnissein einem eigenen Logistik-
Kennzahlen-System. Die optimale Lösung der logistischen Zielkonflikte sowie eine
konkrete Zielvorgabe für die Logistikabteilung von den Entscheidungsträgern sind
85 Vgl. Controllinglhrbuch (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis
86 Vgl. Reichmann T. (2011) S. 26 f
37

das Ziel eines funktionierenden Kennzahlensystems. 87
4.2.2 Arten von Kennzahlensystemen
In diesem Punkt werden verschiedene Kennzahlensysteme vorgestellt. Rein für die
Logistik wie das Logistik-Kennzahlen-System (LKS). Aber auch Multifunktionale
Branchen neutrale wie das ZVEI-Kennzahlensystem.
Alle Struktur- und Rahmenkennzahlen, Produktivitätskennzahlen,
Wirtschaftlichkeitskennzahlen und Qualitätskennzahlen eines Unternehmens sind
hier in die Logistischen Bereiche der Beschaffung, Materialfluss, Transport, Lager
und Kommissionierung und Produktionsplanung und Steuerung und Distribution
aufgeteilt. Dieser erste Blick auf das LKS lässt seine Vielfältigkeit für die Logistik
erkennen. 88
87 Ebd. S. 27
88 Berndt (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis
38

Abbildung 16: Kennzahlensystem für das Logistische Gesamtsystem
89
Die DHL bietet auf ihrer Webseite eine Übersicht für ein Kennzahlensystem für da
Logistische Gesamtsystem an. In dieser Abbildung können alle Formeln und
Zusammenhänge für die logistischen Kennzahlen gesehen werden. Aus den
Gesamtkosten werden nur die Einzelkosten der Logistik herausgezogen und mit
diesen die eigens für die Logistik benötigten Kennzahlen berechnet. In seinem Buch
„Controlling mit Kennzahlen“ stellt Reichmann sein eigenes LKS auf. Statt fünf
Bereichen gliedert er seines nur in drei. Materialwirtschaft, Fertigungslogistik und
Absatzlogistik. Die Kennzahlen teilen sich dann auf diese drei statt fünf Bereiche auf.
Dieses Beispiel lässt erkennen, dass es kein einziges optimales LKS gibt. 90 Das
Logistikcontrolling muss sich sein Unternehmen, seine Abteilung und seine
Bedürfnisse genau anschauen und dann wählen was es für ein Kennzahlensystem
benutzen möchte.
89 DHL (o.J.), URL siehe Literaturverzeichnis
90 Reichmann T. (2011), S. 380
39

Als nächstes wird das Duplikat-Kennzahlensystem besprochen. Dieses Branchen
neutrale Kennzahlensystem wird auch bei großen deutschen Logistikunternehmen
eingesetzt.
Abbildung 17: Du-Pont Kennzahlensystem
91
Die vorangegangene Abbildung zeigt das wohl älteste und bekannteste
Kennzahlensystem, die DuPont-Pyramide. Dieser ROI-Baum steht für den Inbegriff
eines Kennzahlensystems. Das primäre Ziel ist die Maximierung des eingesetzten
Kapitals (Return on Investement). Dieses übersichtliche Rechensystem besteht aus
wenigen Kennzahlen mit wenigen mathematischen Größen welches trotz dessen
einen hohen Aussagewert besitzt. In der 2. Stufe wird der ROI in Umsatzrentabilität
und Kapitalumschlag gespalten. Dadurch wird die Ursachenanalyse und die
Ansatzpunkte zur Verbesserung deutlicher gemacht. Auf der dritten Stufe werden nur
noch absolute Größen dargestellt, was hilft besser die Entstehung von Kosten und
Erlösen zu beobachten. Diese sind wichtige Faktoren zur Gewinnbestimmung. 9293
91 Betriebswirtschaft-info (o.J.), URL: siehe Literaturverzeichnis
92 Gladen W. (2005), S. 69 f
93 Preißler p. (2008), S. 48
40

Das ZVEI-Kennzahlensystem gehört zu den Multifunktionalen Kennzahlensystemen
und lässt sich so nicht nur von einer Brache einsetzen. Das in Deutschland vom
Zentralen Verband der Elektronischen Industrie begründete Kennzahlensystem, ist
wie das DuPont-System ein Monozielsystem. Das bedeutet das an der Spitze nur ein
Ziel steht. In diesem Fall, die Eigenkapital-Rentabilität. Etwa 200 Kennzahlen werden
berechnet, 87 davon werden gebraucht. Der Rest sind aussage lose Hilfskennzahlen
die zu Herleitung gebraucht werden. Da Das ZVEI-System nicht nur die Rentabilität
sondern auch einen Blick auf die Liquidität werfen lässt, zum Beispiel auf die
Kapitalstruktur oder -bindung, werden diese vielen Kennzahlen benötigt. Dadurch
wird das System Unübersichtlicher als das DuPont-System. 94 Untenstehend noch
eine Abbildung eines ZVEI-Systems zur Veranschaulichung.
95
Abbildung 18: ZVEI-Kennzahlensystem
Wie in der Arbeit schon erwähnt wurde fallen riesige Datenmengen bei der Nutzung
94 Reichmann T., (2011), S. 33 f.
95 Muszalk (o.J.), URL: siehe Literaturverzeichnis
41

solcher Kennzahlensystemen an. Um den Entscheidungsträgern einen leichteren
Überblick zu gewähren gibt es sogenannte Management-Information-Systeme
welche den Entscheidungsträgern dabei helfen die Kennzahlen auf einen Blick zu
sehen und den Mitarbeitern viel Arbeit ersparen. Beispiele hierfür bilden die SAP
oder Oracle die mit Ihren ERP-Systemen alles liefern was ein Unternehmen als
Software für die Kennzahlenberechnung braucht.
42

5 Strategisches Logistikcontrolling (Teil Bastian Zwick)
Während das operative Logistikcontrolling eher kurzfristig angelegt ist und auf die
Liquiditätssicherung im Unternehmensbereich Logistik abzielt, ist das strategische
Logistikcontrolling langfristiger angelegt. 96
Ein funktionierendes strategisches Logistikcontrolling ist Grundvoraussetzung für
eine arbeitsfähige und erfolgreiche Logistikabteilung. Um Optimierungen innerhalb
der Logistikorganisation und an Schnittstellen zu anderen Funktionen und
Standorten, wie auch externen Kunden und Lieferanten, erreichen zu können, ist es
unerlässlich, die Strategische Logistik mit den notwendigen "Sinnesorganen" in Form
eines durchgängigen, funktionierenden und effizienten Logistikcontrolling
auszustatten. 97
Die Hauptaufgaben des strategischen Controlling lassen sich in drei Bereiche
unterteilen. Bei der Unterstützung der strategischen Planung geht es um die:
Organisation des Planungsprozesses
Koordination der strategischen Teilpläne
Dokumentation der Planung
Die strategische Planung zu gestalten und diese in ihrem Ablauf zu unterstützen,
bedeutet für das Logistikcontrolling, im ersten Schritt nach der strategischen
Bedeutung der Logistik für das Unternehmen zu fragen. Nimmt die Logistik eine hohe
strategische Bedeutung ein, muss sie angemessen in der Unternehmensstrategie
verankert werden. 98
Die Aufgaben des Logistikcontrolling können aufgeteilt werden in:
Bereitstellung einer strategischen Planung und anwendbarer
Instrumente für die Logistik, wenn das Logistikcontrolling neu im
Unternehmen eingeführt wird
96
Vgl. Piontek, J. (2004), S. 23
97
Vgl. Süßmeyer, V. (o.J.)
98
Vgl. Röbbig, K. (2002), S. 6; Vgl. Schulte, G. (1996) S. 503
43

Planungsmanagementaufgaben, falls strategische Planungserfahrung im
Unternehmen bereits vorliegt 99
In Schritt zwei wird der Strategievorschlag mit den anderen Funktional- und
Geschäftsfeldstrategien abgestimmt. Diesen Prozess bezeichnet man als operative
Planung. Die Teilstrategien werden auf deren Plausibilität überprüft, ihr
Zusammenhang zueinander sichergestellt, Abstimmungsrunden organisiert und im
Anschluss zu einer Gesamtstrategie abgestimmt. 100
Als Ergebnis gehen aus diesem Planungsprozess strategische Ziele wie auch dafür
geltende Prämissen hervor. Der Prozess der Strategieverfolgung und –realisierung
überprüft diese Prämissen auf deren Erfüllung bzw. Gültigkeit. Diese strategische
Kontrolle ist ein weiterer wichtiger Aufgabenbereich des strategischen
Logistikcontrolling. 101
Um all diese Ziele des strategischen Logistikcontrolling zu erreichen, kann der
Controller auf verschiedene Controllinginstrumente zurückgreifen.
6 Strategisches Logistikcontrolling am Beispiel Balanced
Scorecard (BSC)
Ein besonders geeignetes Instrument des strategischen Controlling ist die Balanced
Scorecard (BSC). Auf diese soll in den nächsten Kapiteln nun näher eingegangen
werden.
6.1 Aufbau der Balanced Scorecard
Um die BSC als spezifische Logistik-BSC vorzustellen, ist es zunächst nötig, kurz auf
den allgemeinen Aufbau und die Funktion der allgemeinen BSC einzugehen.
99 Vgl. Röbbig, K. (2002), S. 6; Vgl. Schulte, G. (1996) S. 503
100 Vgl. Röbbig, K. (2002), S. 6; Vgl. Schulte, G. (1996) S. 503f
101 Vgl. Röbbig, K. (2002), S. 6; Vgl. Schulte, G. (1996) S. 503f
44

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Prof. Robert S. Kaplan (Harvard
University) und David P. Norton (Unternehmensberater) in Zusammenarbeit mit
Vertretern aus der Industrie Anfang der neunziger Jahre des vergangenen
Jahrhunderts in den USA entwickelt. Sie reagierten damit auf Veränderungen der
Wettbewerbssituation in der Wirtschaft am Übergang vom Industrie- ins
Informationszeitalter. 102
Der Begriff „Balanced Scorecard“ kann mit „ausgewogener
Berichtsbogen“ übersetzt werden 103 und ist ein
Managementsystem, welches hauptsächlich der
Umsetzung von Strategien dient. 104
Eine BSC beginnt üblicherweise bei der Vision und Strategie Ihres Unternehmens
und definiert auf dieser Basis die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF). Die Kennzahlen
werden dann so erarbeitet, dass sie die Zielsetzung und Leistungsfähigkeit in
kritischen Bereichen der Strategie fördern und unterstützen. Die BSC ist daher ein
Management-System, abgeleitet aus Vision und Strategie, welches die wichtigsten
Aspekte eines Unternehmens widerspiegelt. Das Konzept der Balanced Scorecard
unterstützt die strategische Planung und Implementierung durch eine Bündelung der
Maßnahmen aller Einheiten eines Unternehmens auf der Basis eines gemeinsamen
Verständnisses seiner Ziele und durch einen leichteren Zugang zur Bewertung und
Fortschreibung der Strategie. 105
102 Vgl. Eisenhardt, K. (o.J.)
103 Vgl. Uni Hamburg (o.J.)
104 Vgl. Wiese, Dr. J. (o.J.)
105 Vgl. Wiese, Dr. J (o.J.)
45

Abbildung 19: Grundkonzept einer Balanced Scorecard 106
Traditionelles, auf finanzielle Kennzahlen fokussiertes, Management kann den
heutigen Anforderungen von Unternehmen im Informationszeitalter nach effektiven
Planungswerkzeugen nicht mehr vollends gerecht werden. Aus diesem Grunde
haben Kaplan & Norton vier verschiedenen Perspektiven eingeführt, aus deren
Blickwinkel die verschiedenen Aktivitäten eines Unternehmens besser bewertet
werden können: 107
106 Grammlinger, F./Steinemann, S. (2004)
107 Vgl. Wiese, Dr. J (o.J.)
46

Finanzen
Ziele
‣ Ziele
Kennzahlen
‣ Kennzahlen
‣ Vorgaben Vorgaben
‣ Maßnahmen
Lernen Kunden & Entwicklung
Ziele
‣
Kennzaheln
Ziele
‣ Kennzahlen
‣
Vorgaben
Vorgaben
‣ Maßnahmen
VISION Vision
+
Strategie
Lernen & Kunden Entwicklung
Ziele
‣ Ziele
Kennzahlen
‣ Kennzahlen
‣ Vorgaben Vorgaben
‣ Maßnahmen
Interne Geschäftsprozesse
Ziele
‣ Ziele
Kennzaheln
‣ Kennzahlen
‣ Vorgaben
‣ Maßnahmen
Abbildung 20: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 108
Während die finanzielle Perspektive sich mit der Frage beschäftigt „Wie soll
gegenüber Teilhabern aufgetreten werden, um finanziellen Erfolg zu haben?“, zielt
die Kundenperspektive darauf ab, wie man gegenüber dem Kunden auftreten
sollte, um die Unternehmensvision zu verwirklichen. Bei der Perspektive der
internen Geschäftsprozesse sollte das Unternehmen sich die Frage stellen „In
welchen Geschäftsprozessen muss unser Unternehmen das beste sein, um unsere
Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“. Die Lern- und Entwicklungsperspektive
beschäftigt sich wiederum damit, wie die Veränderungs- und Wachstumspotentiale
des Unternehmens gefördert werden können, um die Unternehmensvision zu
verwirklichen. 109
108 Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 3
109 Vgl. Weller, U. (2000)
47

Für jede der genannten Perspektiven werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und
Maßnahmen in einer Tabelle definiert. Hierdurch erreicht man das Herunterbrechen
der Vision und Strategie auf Maßnahmen und Kennzahlen, die dann den Mitarbeitern
als Arbeitspläne dienen. Dank der Tabelle haben die Mitarbeiter immer die Ziele vor
Augen und können mit Hilfe der Kennzahlen den Zielerreichungsstand prüfen. Die
Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess-, sowie Lern- und
Entwicklungsperspektive sind grundsätzlich über Ursache-Wirkungs-Beziehungen
mit den finanziellen Zielen verbunden, wie die Pfeile innerhalb der Abbildung
aufzeigen. 110
6.2 Balanced Scorecard im Logistikcontrolling
Die vier vorgeschlagenen Perspektiven sind jedoch keineswegs zwingend zu
beachten. Vielmehr sind die Perspektiven branchen- und unternehmensspezifisch
anzupassen. Es kann also sinnvoll sein, nur drei oder auch fünf Perspektiven
einzubeziehen. Im Hinblick auf den Einsatz der BSC im Logistikcontrolling bietet es
sich beispielsweise an, neben der Kundenperspektive auch die
Lieferantenperspektive einzubeziehen. 111
Obwohl der Einsatz der BSC in der Logistik und mehr noch im Supply Chain
Management intensiv in der Literatur diskutiert wird, hat sich der Einsatz der BSC in
der Praxis als Instrument des Logistikcontrolling noch nicht überall durchgesetzt. So
setzen einer im Juni 2012 durchgeführten Studie der WHU Koblenz und der
Bundesvereinigung Logistik (BVL) Bremen zufolge zur Zeit nur 48% der befragten
431 Unternehmen in Deutschland die Balanced Scorecard in der Logistik ein. Die
Nutzung im Bereich des Supply Chain Management erweist sich als noch geringer.
Hier setzen lediglich 8% der Unternehmen die BSC laufend, sowie 11% fallweise ein.
Nur 37% halten die Balanced Scorecard als Instrument des Supply Chain
Controllings für wichtig. Ein Grund für diese Einschätzung leigt wohl in dem
vergleichsweise hohen Implementierungsaufwand einer BSC. Vor allem die
Herstellung der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen
110 Vgl. Weller, U. (2000)
111 Vgl. Vahrenkamp R. (2007), S. 431
48

zw. Kennzahlen erweist sich in der Praxis als schwierig, da hierzu operationale
Methoden fehlen. 112
6.2.1 BSC in der Praxis
Um nun die theoretischen Inhalte zu vertiefen, wird im Folgenden ein Beispiel einer
Logistik BSC eines beliebigen Industrieunternehmens gegeben. Es wird hierbei von
der folgenden strategischen Zielsetzung ausgegangen:
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Senkung der Logistikkosten auf das festgestellte Niveau des „Best in
Class“, ermittelt durch Benchmarking
Da Quellen und Senken des Waren- sowie Materialflusses für die Logistik
gleichermaßen bedeutsam sind, wird sinnvollerweise eine gesonderte
Lieferantenperspektive eingefügt. Im Gegenzug wird zur Reduktion der Komplexität
auf die Einbeziehung der Lern- und Entwicklungsperspektive verzichtet, da diese im
Vergleich zu den übrigen Perspektiven eher logistikunspezifisch ist. 113
Die nachfolgenden Tabellen zeigen nun die möglichen Perspektiven einer Logistik
BSC, sowie eine möglich Ursachen-Wirkungs-Kette. Eine weitere Verfeinerung und
Differenzierung der BSC in der Logistik kann durch Aufbrechen der Gesamt-Logistik
BSC in separate Scorecards für Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und
Entsorgungslogistik erzielt werden. 114 Darüber hinaus kann das Konzept der BSC
über die Steuerung der Unternehmenslogistik hinaus auch für das Controlling einer
kompletten Supply Chain vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden eingesetzt
werden. Diesbezügliche Vorschläge wurden hauptsächlich von Werner 115 , Stölzle 116
und Weber 117 unterbreitet.
112 Vgl. Vahrenkamp R. (2007), S. 438
113 Vgl. Vahrenkamp R. (2007), S. 435f
114 Vgl. Weber J. (2002), S. 301-306
115 Vgl. Werner, H. (2000)
116 Vgl. Stölzle/Heusler/Karrer (2001)
117 Vgl. Weber/Bacher/Groll (2002)
49

Finanzperspektive
Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Senkung der
Beschaffungslogistikkosten
Senkung der
Produktionslogistikkosten
Senkung der
Distributionslogistikkosten
Kapitalbindung im
Wareneingangslager
Kosten je Bestellung
Kapitalbindung in
Umlaufbeständen
Steuerungskosten je
Fertigungsauftrag
Auftragsabwicklungskost
en pro Kundenauftrag
Anzahl
fehlmengenbedingter
Vertragsstrafen pro Jahr
Tabelle 2: Finanzperspektive einer Logistik-BSC 118
Kundenperspektive
Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Reduktion um
5%
Realisierung einer JIT-Anlieferung für
95% der A-Teile
Einrichtung von Konsignationslagern
Reduktion um Reduzierung der Teilevielfalt
5%
Reduktion um Einführung der KANBAN-Steuerung
12%
Reduktion um Verantwortungs-übertragung auf die
10%
Meisterebene
Reduktion um Verstärkter Einsatz der Internet-
20%
Technologie
=0 Einrichtung kundennaher
Regionallager
Verbesserung der
Lieferungsbeschaffenheit
Erhöhung der
Auskunftsfähigkeit
gegenüber den Kunden
Beanstandungsquote 1% bei A-
Kunden
2% bei B- und
C-Kunden
Anteil unbeantworteter ≤ 5%
Kundenanfragen zum
Auftragsstatus
Verbesserung der Qualitätssicherung
Einrichtung eines Internetbasierten
Informationssystems zur Verfolgung
des Auftragsstatus
Tabelle 3: Kundenperspektive einer Logistik-BSC 119
118 Vgl. Siepermann, C. 2003, S. 323
119 Vgl. Siepermann, C.2003, S. 323
50

Perspektive der internen Geschäftsprozesse
Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Beschleunigung der
Durchschnittliche
≤ 1 Stunde
Vereinbarung fester Liefertermine mit
Warenannahme
Liegezeit im
Lieferanten
Wareneingang
Warenannahmezeit pro
Reduktion um
Kennzeichnung der
eingehender Sendung
50%
Sendungen/Lieferscheine mit
Barcodes
Erhöhung des
Anteil automatisch
Erhöhung auf
Verstärkter Einsatz fahrerloser
Automatisierungsgrad
gesteuerter interner
75%
Transportsysteme
es des
Transportprozesse am
innerbetrieblichen
gesamten
Transports
Auftragsaufkommen des
innerbetrieblichen
Transports
Reduzierung von
Anzahl Transportunfälle
Reduzierung um
Schulung der Mitarbeiter
Störungen in den
pro Jahr
50%
Prozessabläufen
Verfügbarkeitsgrad der
Steigerung auf
Vorbeugende Instandhaltung
Regalförderzeuge in den
99,5%
Lagern
Tabelle 4: Perspektive der internen Geschäftsprozesse einer Logistik-BSC 120
Lieferantenperspektive
Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Langfristige
Rahmenvertragsquote
Erhöhung um
Intensivierung des strategischen
Zusammenarbeit mit
10%
Einkaufs
wichtigen Lieferanten
Entwicklung von
Lieferantenzahl
Reduzierung um
Durchführung gemeinsamer
Systemlieferanten
20%
Workshops mit Lieferanten
Know-how-Transfer an Lieferanten
Verbesserung der
Anteil Lieferanten mit
≥ 80%
Unterstützung der Lieferanten bei der
Lieferantenkommunika
EDI-Anbindung
EDI-Einführung
tion
Nutzung von Web-EDI
Tabelle 5: Lieferantenperspektive einer Logistik-BSC 121
120 Vgl. Siepermann, C. 2003, S. 323
121 Vgl. Siepermann, C. 2003, S. 324
51

Finanzperspektive
Senkung der
Beschaffungslogistikkosten
Senkung der
Produktionslogistikkosten
Senkung der
Distributionslogistikkosten
122
Kundenperspektive
Verbesserung der
Lieferungsbeschaffenheit
Erhöhung der
Auskunftsfähigkeit
gegenüber den Kunden
Perspektive der
internen
Geschäftsprozesse
Beschleunigung der
Warenannahme
Erhöhung des
Automatisierungsgrades
des innerbetr.
Transports
Reduzierung von
Störungen in den
Prozessabläufen
Lieferantenperspektive
Langfristige
Zusammenarbeit mit
wichtigen Lieferanten
Entwicklung von
Systemlieferanten
Verbesserung der
Lieferantenkommunikation
Abbildung 21: Ursache-Wirkungs-Kette der Logistik-BSC
Um den Zielerreichungsgrad innerhalb der einzelnen Perspektiven besser
überwachen und anschaulicher darstellen zu können, bietet es sich an, die
Kennzahlen in einem Diagramm darzustellen. Hierbei wird der aktuelle Ist-Stand mit
dem vorgegebenen Soll-Stand verglichen. In diesem Beispiel wird die
Finanzperspektive aus obiger Tabelle aufgezeigt.
Zielerreichung Finanzperspektive
Soll-
Reduktion
IST-
Reduktion
Kapitalbindung im Wareneingangslager 5% 2%
Kosten je Bestellung 5% 9%
Kapitalbindung in Umlaufbeständen 12% 10%
Steuerungskosten je Fertigungsauftrag 10% 7%
Auftragsabwicklungs-kosten pro Kundenauftrag 20% 19%
Tabelle 6: Zielerreichung Finanzperspektive
122 Vgl. Siepermann, C. 2003, S. 324
52

Abbildung 22: Diagramm Zielerreichung Finanzperspektive
6.2.2 BSC am Praxisbeispiel „DaimlerChrysler AG – Center Logistik“ 123
In diesem Kapitel wird eine Logistik BSC vorgestellt, die für das Logistik Center des
Werkes Sindelfingen der DaimlerChrysler AG entwickelt wurde.
6.2.2.1 Ausgangslage
Im Logistik Center der DaimlerChrysler AG (Werk Sindelfingen) sollten vorhandene
Problemfelder bezüglich der Centersteuerung durch die Einführung eines neuen
Steuerungsinstruments verringert werden. Außerdem sollten die existierende
Prozessstruktur des Bereichs mit den Geschäftsprozessen „Materialbeschaffung“,
„Kundenauftrag“ und „Produktentstehung“, sowie die definierten strategischen
Logistikziele und Ansätze des Qualitätsmanagements in das neue Tool integriert
werden. Als geeignete Toolbasis wurde das Konzept der Balanced Scorecard
ausgewählt und Schritt für Schritt implementiert. Dabei waren vor allem folgende
Sachverhalte im Umfeld des Logistikressorts zu berücksichtigen: Die Fahrzeuge im
Werk Sindelfingen werden grundsätzlich nur nach Kundenaufträgen gefertigt. Die
123 Quelle für gesamtes Praxisbeispiel: Vgl. Vahrenkamp R. (2007), S. 438ff; Vgl. Galgenmüller/Gleich/Gräf 2000
53

Logistik sieht sich deshalb mit der Situation konfrontiert, dass ein Fahrzeug mit
identischen Ausstattungsmerkmalen nur ganz selten ein zweites Mal hergestellt
werden wird. Mit zunehmender Variantenvielfalt (unterschiedliche Ausstattungs-,
Farb- und Teilevarianten) sowie reduzierter Fertigungstiefe, steigen die logistischen
Anforderungen zur Sicherstellung der Produktionsversorgung. Übliche
produktionssynchrone Belieferungsformen (Just-in-Time) verursachen ebenfalls
einen steigenden Steuerungsaufwand.
Das Logistik Center hat innerhalb des Werkes Sindelfingen eine
Koordinationsfunktion sowohl innerhalb als auch vor allem in den Schnittstellen der
Hauptprozesse Produktentstehung, Materialbeschaffung und Kundenauftrag
wahrzunehmen. Weiterhin erstellt die Logistik produktionsnahe Dienstleistungen,
speziell für den Beschaffungsprozess. Das Aufgabenspektrum reicht, um die
Unterstützung der Hauptprozesse sicherstellen zu können, von der Logistikplanung,
Anlauflogistik und Fabriksteuerung bis hin zur Produktionsversorgung.
6.2.2.2 Strategie
Zunächst wurde eine Systematik für eine durchgehende und abgestimmte
Strategieumsetzung erarbeitet. Ausgehend von den Strategien der Logistik mussten
verschiedene strategische Ziele gefunden werden, deren Zielerreichung durch
konkrete Messgrößen quantifiziert werden konnte. Die Ausarbeitung diverser
Maßnahmen sollte die Zielerreichung unterstützen. Verantwortlich für die Konzeption
und Implementierung der Balanced Scorecard im Bereich Logistik war das Center-
Controlling, das von den Führungskräften sowie dem Planungsbereich fallweise
unterstützt wurde.
Das Konzept der BSC erforderte aufgrund der spezifischen Umfeldanforderungen
des Logistik Centers eine Anpassung und Weiterentwicklung des Perspektiven-
Konzeptes. So wurde die Perspektive "Lernen und Entwicklung" der traditionellen
Scorecard erweitert und in die zwei Perspektiven "Führung und Mitarbeiter" und
"Innovationen, Lernen und Wissen" unterteilt. Damit wurde dem hohen Stellenwert
dieser beiden Aspekte im Führungskonzept Rechnung getragen.
54

6.2.2.3 Aufbau der BSC
Nachdem die Voraussetzungen für die Einführung der BSC geschaffen worden
waren, erfolgte ihr Aufbau in vier Schritten:
Bestimmung strategischer Ziele,
Auswahl von Messgrößen,
Einigung über die Zielwerte,
Festlegung verschiedener Maßnahmen.
Im ersten Schritt erfolgte die Ableitung strategischer Ziele aus der Logistik-Strategie.
Wichtig ist, dass nur Faktoren in die BSC aufgenommen wurden, die als hochgradig
wettbewerbsentscheidend erachtet wurden. Nicht jeder Interessengruppe steht somit
zwingend zu, ihre Ziele auf der BSC abzubilden.
In Schritt zwei wurden Messgrößen zu den vom Logistikführungskreis unter Einsatz
von Ursache-Wirkungsketten priorisierten strategischen Zielen festgelegt. Hierbei ist
besonders auf die möglichst genaue Umschreibung des Ziels durch die Messgröße
geachtet worden. Dies hat oft zur Folge, dass neue, bisher nicht erfasste und
gepflegte Kenngrößen erforderlich sind. Dabei ist es wichtig, dass aber keine
Kennzahlenflut entstehen darf. Gerade hier zeigt die BSC einen Ausweg aus dem
Überfluss an Kennzahlen, indem sie sich auf die Abbildung von maximal 20
wesentlichen und strategierelevanten Steuerungsgrößen beschränkt („Twenty is
plenty“) und bei deren Auswahl Hilfestellung leistet.
Zu den Messgrößen mussten im nächsten Schritt Zielwerte festgelegt werden, die im
kommenden oder übernächsten Berichtsjahr sowie über den Zeitraum der operativen
3-Jahres-Planung erreicht werden sollten. Dabei konnte man im Logistik Center in
einigen Fällen auf vorhandene Planwerte zurückgreifen, in anderen Fällen mussten
die Ziele vom Führungskreis ergänzt werden. Für Zielwerte, zu deren Zielerreichung
noch keine Erfahrungswerte existierten und deshalb Schwierigkeiten bei der
konkreten Zielwertfestlegung auftreten konnten, wurde für das erste Jahr lediglich ein
Zielkorridor festgelegt.
55

Alle notwendigen Informationen im Zusammenhang mit den Zielgrößen wurden in
einer Tabelle dokumentiert, die u.a. für das Reporting benutzt wird. Darunter fallen
die Definition der Zielgrößen, die Frequenz der Messung (monatlich oder
quartalsweise), die Nennung der Messverantwortlichen wie auch die
Berichtsempfänger. Anschließend wurden alle Maßnahmen und laufenden Projekte
zur Erreichung der strategischen Ziele aufgenommen, dokumentiert und nach einem
Abgleich der benötigten mit den zur Verfügung stehenden Mitarbeiter- und
Anlagenressourcen in ein Ranking gebracht. Die Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen
den strategischen Zielen können hierbei hilfreiche Informationen für eine sinnvolle
strategische Auswahl von Projekten und Maßnahmen liefern. Fördern die
Maßnahmen z.B. die Erreichung von Vorsteuergrößen (lead indicators), so haben sie
in den meisten Fällen eine Hebelwirkung auf oft mehrere Ergebnisgrößen (lag
indicators). Während eine Maßnahme, die direkt auf die Erreichung von finanziellen
Zielen wirkt, möglicherweise nicht sehr strategiebezogen ist und auch nur kurzfristige
Wirkung zeigt, kann durch die Förderung von Vorsteuergrößen wie zum Beispiel der
Mitarbeiterorientierung oder durch die Verbesserung der Prozesssicherheit eine
langfristige positive Wirkung auf die Gesamtzielsetzung der Organisationseinheit
aufgebaut werden. Zu jeder definierten und priorisierten Maßnahme mussten zur
strategischen Zielerreichung außerdem die notwendigen Kapazitäten an Mitarbeitern
und Investitionen periodendifferenziert zusammengestellt, sowie ein verantwortlicher
Manager benannt werden.
6.2.2.4 Ergebnisse der Umsetzungsaktivitäten
Die Ergebnisse der beschriebenen Umsetzungsaktivitäten führten schließlich zu der
im Folgenden veranschaulichten Logistik Balanced Scorecard für das Werk
Sindelfingen der DaimlerChrysler AG. Die erfolgreiche Durchführung des Projektes
zeigt, dass die Balanced Scorecard für den Bereich Logistik im Werk Sindelfingen
unmittelbar geeignet ist, die Erreichung der hochgesteckten Ziele der Logistik
methodisch zu unterstützen. Der Prozess der Konzepterstellung hat über
Diskussionen im Kreis der Führungskräfte bereits zu einer verbesserten Verankerung
und Operationalisierung der Logistik-Strategie in der Gesamtorganisation geführt.
56

Die Transparenz der Unternehmensabläufe hat sich durch das Arbeiten mit Ursache-
Wirkungs-Zusammenhängen wesentlich erhöht. Bei den Mitarbeitern fördert die BSC
das unternehmerische Denken und Handeln. Sie thematisiert rechtzeitig Zielkonflikte
oder Schnittstellenprobleme und liefert Ansätze zur Lösung derer. Mit zum Erfolg der
Balanced-Scorecard-Einführung haben die von der Bereichsführung geforderte
Einbindung des Qualitätsmanagementkonzepts und des Geschäftsprozessmodells
der Logistik wesentlich beigetragen.
1. Finanzen
Ziele
Kennzahlen
1.1 Budget einhalten 1. Gesamtbudget
2. Anzahl Mitarbeiter
3. Personalkosten
4. SGK (geschätzte Gesamtkosten)
2. Kunden/Markt
Ziele
2.1 Logistikaktivitäten auf das
Kerngeschäft
konzentrieren
2.2 Erfüllung
Kundenauftragsprogramm
Kennzahlen
Nebengeschäftsbudget/Kerngeschäftsbudget
(%)
1. Programmerfüllung
2. Produktionsliefertreue/Auftragserfüllung (%)
3. Terminverzug Fahrzeugauslieferung (%)
3. Prozesse
Ziele
3.1 Perlenkettengüte
sicherstellen
3.2 Standardbeschaffungsketten
einführen
Kennzahlen
Einhaltung Zeitfenster im IB
Anteil der Beschaffungsprozesse, die in
Standardbeschaffungsformen abgewickelt
werden
4. Führung und Mitarbeiter
Ziele
4.1 ULB-Führungsgrundsätze
leben
4.2 Mitarbeiterzufriedenheit
steigern
Kennzahlen
1. Führungskräftegespräch (E4, E5)
2. ULB-Gespräch (ALB-Kreis)
1. Mitarbeitergespräch („Kamingespräch“)
2. MAB-Gespräch (direkt unterstellte MA)
57

5. Innovationen, Lernen und Wissen
Ziele
5.1 Initiierung von KVP-
Prozessen
Kennzahlen
1. Anzahl umgesetzter KVP-Prozesse
2. Budgeteinsparungen durch KVP-Prozesse
(EUR)
3. Anzahl Verbesserungsvorschläge
4. Budgeteinsparungen durch VV’s (EUR)
5.2 Innovationen 1. Anzahl Innovationen
2. Anzahl Kontakte mit innovativen Institutionen
(Hochschulen, Forschungseinrichtungen...)
Abbildung 23: Entwickelte BSC für das Logistik Center des Werkes Sindelfingen (Ausschnitt) 124
7 Zukünftige Entwicklungen in der Logistik (Johannes
Eberhart)
Abschließend lässt sich sagen, dass das Logistikcontrolling in Zukunft eine noch
größere Rolle im Unternehmen einnehmen wird, da die Logistik vor ganz neuen
Herausforderungen steht.
So entwickelt sich die Logistik zukünftig zu einem funktionsübergreifenden
Sustainable Supply Chain Management weiter, bei der die Nachhaltigkeit eine Rolle
spielt. Es rücken dabei die Themen Ökologie, Ökonomie und soziale Aspekte in den
Vordergrund, da der Verbraucher einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Logistik
eines Unternehmens hat. Will dieser nachhaltige Produkte, welche unter fairen
Bedingungen hergestellt werden und setzt beispielsweise bei Lebensmitteln auf
regionale Produkte, genügt es nicht mehr nur den Warenfluss an sich zu
organisieren. Es muss auch darauf geachtet werden, unter welchen Bedingungen
bei den Zulieferern produziert wird und wie die Arbeitsbedingungen in der Supply
Chain bei den Lieferanten geregelt sind und beeinflusst somit die
Lieferantenauswahl. 125
Neben der Steuerung der Warenströme in weltumspannenden
Unternehmensnetzwerken, wird es auch eine der Hauptaufgaben sein, die Logistik
und Produktion umweltschonend zu gestalten. Durch immer knapper werdende
Ressourcen und weltweit steigendem Energiebedarf, muss es ein Ziel sein, die CO2
124 in Anlehnung an Vahrenkamp R. (2007), S. 440
125 Vgl. Kille, C. & Müller-Steinfahrt, U. (o.J.): Skript „logistische Geschäftsprozesse“
58

Emissionen und Energiekosten stark zu senken. In diesem Zusammenhang ist in den
letzten Jahren die CO2 Bilanz unter dem Schlagwort „Carbon Footprint“ bekannt
geworden. Dabei sollen die genauen Emissionen, die im Unternehmen bei der
Produktion und dem Transport eines Produktes entstehen, gemessen werden. 126
Aufgabe hierbei ist es also, die genauen Emissionswerte und dadurch entstehenden
Umweltbelastungen messbar und mit Kosten quantifizierbar zu machen. Dabei
müssen in der Logistik z.B. neue Kennzahlen wie z.B. der CO2 Ausstoß der Lkw
Flotte berücksichtigt werden.
In Zukunft werden auf den Logistikcontroller also noch mehr Aufgaben
hinzukommen, damit dem Logistikmanagement geeignete Informationen zur
Verfügung stehen, auf deren Basis die Logistik gestaltet werden kann.
126 Vgl. Gerber, D. (2011): „Carbon Footprint: Was ist das?“, URL: siehe
Literaturverzeichnis
59

Literaturverzeichnis
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Eidesstattliche Erklärung
Wir erklären, dass wir das Referat selbstständig verfasst, keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und die diesen Quellen und Hilfsmitteln
wörtliche oder sinngemäß entnommene Ausführungen als solche kenntlich gemacht
haben.
Würzburg, den 27.05.2013
(Johannes Eberhart) (Sebastian Geis) (Beatus Vogt) (Bastian Zwick)
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