Erstellung eines Fragebogens zur Messung von Einflusstaktiken

Ergebnisse
Universität Regensburg Sommersemester 2004
Institut für Experimentelle Psychologie
Lehrstuhl Psychologie VI
Prof. Dr. H. Lukesch
Pflichtwahlpraktikum: Empirische Erhebungen zum Bereich der Medien- und
Gesundheitspsychologie
Erstellung eines Fragebogens zur Messung von
Einflusstaktiken
Freya Füller
Katharina Hausmann
Michaela Stiegler

Gliederung
Gliederung
1. Einflusstaktiken als Gegenstand der Arbeits- und Organisationspsychologie
1.1 Definition
1.2 Der Begriff Einflusskompetenz
1.3 Persönlichkeitsmerkmale, kognitive Fähigkeiten und die Entwicklung von Entwicklung
von Einflusskompetenz
1.4 Sozialer Kontext
1.5 Empirische Erfassbarkeit
1.6 Psychologische Hintergründe und Wirkmechanismen der Einflusstaktiken
1.7 Empirische Studien
2. Fragestellung und Hypothesen
3. Methode
3.1 Erstellung des Fragebogens zur Messung von Einflusstaktiken
3.2 Stichprobenbeschreibung
3.3 Statistische Methoden
4. Ergebnisse
4.1 Überprüfung der Reliabilität der 13 Skalen
4.2 Interkorrelation der Skalenwerte
4.3 Kompetenzeinschätzung und Einflusstaktiken
4.4 Der Einfluss von Geschlecht und Studium auf die Einflusstaktiken
5. Diskussion
5.1 Operationalisierung des Konzepts der Einflusstaktiken nach Blickle (2004)
5.2 Skaleninterkorrelation
5.3 Einschätzung eigener Durchsetzungsfähigkeit und Verwendung von intraorganisationalen
Einflusstaktiken
6. Zusammenfassung
7. Literatur
8. Anhang
2

Einleitung
1. Einflusstaktiken als Gegenstand der Arbeits- und Organisationspsychologie
1.1 Definition
Ein wichtiger Forschungsbereich der neueren Arbeits- und Organisationspsychologie ist die
Untersuchung von organisationsinterner Einflussnahme. Hier wird unter anderem das Konstrukt
der Einflusskompetenz untersucht.
Einflusskompetenz meint den gezielten und wirkungsvollen Einsatz verschiedener Einflusstaktiken
im Handlungskontext einer Organisation. Ziel ist es, Meinungen, Einstellungen
oder Wünsche anderer Personen innerhalb der Organisation zu beeinflussen und so die Realisierung
eigener Ideen, Ziele und Pläne durchzusetzen. Einflusskompetenz ist eine Facette von
sozialer Kompetenz. Soziale Kompetenz bezeichnet die situationsspezifische und durch Lernprozesse
veränderbare Fähigkeit einer Person, die zum erfolgreichen Realisieren von Zielen
und Plänen in sozialen Interaktionsmustern beiträgt (Greif, 1987). Einige Autoren empfehlen,
Facetten Sozialer Kompetenz als eigene Forschungsgebiete zu behandeln, da soziale Kompetenz
als umfangreiches Konstrukt einen hohen Bedeutungsumfang besitzt.
Dabei kann das Konstrukt der Einflusskompetenz als Teilfacette der Sozialen Kompetenz
einzeln untersucht werden, zum Beispiel in Situationen, bei denen die Beeinflussung anderer
eine zentrale Rolle spielt. Dies sind beispielsweise die Selbstdarstellung bei der Bewerbung,
die Koordination der eigenen Aktivitäten mit denen anderer Organisationsmitglieder, das
Aushandeln von Regeln, die Austragung und Bewältigung von Konflikten oder auch das Gehaltsgespräch
zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter.
1.2 Der Begriff Einflusskompetenz
Einflusskompetenz beinhaltet den Begriff Einfluss, der in der Literatur unterschiedlich definiert
ist und in einem engen Zusammenhang mit dem Begriff der Macht zu sehen ist.
In der anglo-amerikanischen Literatur zur Organisationspsychologie ist die folgende Unterscheidung
zwischen Einfluss und Macht zu finden, die künftig auch übernommen werden
soll:
3

Einleitung
Unter Einfluss soll die Realisierung von Macht verstanden werden. Der Begriff der Macht
wird wie folgt umschrieben: „A hat Macht über B in dem Maß, wie er B dazu bringen kann
etwas zu tun, was B sonst nicht getan hätte“ (Blickle, 2004; zitiert nach Dahl, 1957, übersetzt
von Neuberger, 1995, S. 53).
Einflussnahme zielt laut diesem Verständnis sowohl auf behaviorale, kognitive und affektive
Wirkungen ab. Gegenstand von Einfluss sind also nicht nur Handlungen anderer, sondern
auch Überzeugungen, Einstellungen, Erwartungen, Werthaltungen, Stimmungen, Emotionen
und Befindlichkeiten der Personen, auf die Einfluss ausgeübt wird.
Der Begriff der Durchsetzungsfähigkeit ist nicht so weit gefasst wie der Begriff der Einflusskompetenz.
Die Durchsetzung des eigenen Willens auch gegen Widerstreben ist ein Teil
der Definition von Macht nach Weber (1947). Diese Durchsetzung des eigenen Willens gegen
andere beschreibt nur eine Art und Weise, Einfluss auszuüben, womit deutlich wird, dass unter
Einflusskompetenz ein breiterer Begriff zu verstehen ist als unter Durchsetzungsfähigkeit.
Im Folgenden wird daher von Einflusskompetenz die Rede sein.
Einflusskompetenz als Teilfacette Sozialer Kompetenz wird als eine situationsspezifische
und durch Lernprozesse veränderbare Fähigkeit von Personen konzipiert.
1.3 Persönlichkeitsmerkmale, kognitive Fähigkeiten und die Entwicklung von Einflusskompetenz
Einflusskompetenz ist ein häufig erforschtes Konzept. Es finden sich mehrere Studien und
Metaanalysen auch zu der Frage, welche Persönlichkeitsmerkmale Auswirkungen auf die
Entwicklung von Einflusskompetenz haben. Schmidt und Hunter (1998) zeigen, dass zwei
Persönlichkeitsmerkmale einen wichtigen Effekt auf die Entstehung und Entwicklung von
Einflusskompetenz in Organisationen haben. Zum einen das Sozialisierte affektive Machtmotiv
und zum anderen das Self-Monitoring-Konstrukt. Personen mit einem stark ausgeprägten,
Sozialisierten affektiven Machtmotiv (McClelland, Koestner & Weinberger, 1989) erleben
positive Emotionen, wenn sie andere lenken, ordnen, leiten und dirigieren können. Erfolgreiche
Einflussnahme ist für sie mit dem Gefühl hoher intrinsischer Befriedigung verbunden.
Liegt eine Hemmung sozial nicht akzeptierter Machtimpulse vor, wird das affektive
Machtmotiv als ein Sozialisiertes affektives Machtmotiv bezeichnet (Heckhausen, 1989). Dieses
Machtmotiv ist in zweifacher Hinsicht förderlich für die Entwicklung von Einflusskompetenz.
Erstens schafft es einen intrinsischen Anreiz für die Sammlung von Einflusserfahrungen
und zweitens begünstigt es die gezielte Förderung von Einflusskompetenz zum Beispiel durch
4

Einleitung
Mentoring. Das Self-Monitoring-Konstrukt (Moser, Diemand & Schuler, 1996) bezieht sich
auf die Sensibilität von Personen für das Ausdrucksverhalten und die Selbstdarstellung anderer
Personen in sozialen Situationen. Personen mit starkem Self-Monitoring nutzen gewonnene
Informationen, um ihre eigene Selbstdarstellung gezielt zu kontrollieren. Dies ist bedeutsam
für die Aneignung und Beherrschung der für Einflusskompetenz erforderlichen Verhaltensweisen.
Das Wissen um Konzepte wie die oben genannten ist insofern für diese Untersuchung von
Bedeutung, da auch hier versucht wird, einen Zusammenhang zwischen einer menschlichen
Fähigkeit und der entsprechenden Einflusskompetenz zu finden. Die Annahme ist, dass ein
Zusammenhang zwischen der Einflusskompetenz und der Durchsetzungsfähigkeit eines Menschen
besteht. Durchsetzungsfähigkeit ist dabei als ein Teil von Einflusskompetenz zu sehen.
1.4 Sozialer Kontext
Beim Versuch, Einfluss auf andere auszuüben, haben die beteiligten Personen unterschiedliche
Rollen inne. In solchen Prozessen gibt es jeweils Adressaten und Akteure und je nach
Kontext sind unterschiedlich viele Personen auf verschiedene Art und Weise beteiligt.
Die Person, der man Einflusskompetenz nachsagt, hat nach Auffassung von Greif (1987)
die Kenntnis des Handlungsweges mit einer, in Relation zu anderen Handlungswegen, vergleichbar
guten oder besseren Erfolgswahrscheinlichkeit und beherrscht die dafür erforderlichen
Verhaltensfertigkeiten, in der Situation eines gegebenen sozialen Handlungsfeldes und
eines gegebenen Ziels. Weiter vermeidet diese Person Handlungsalternativen, die der Zielerreichung
im Wege stehen oder diese verhindern könnten. Letztendlich strebt sie Teilziele an,
welche die Wahrscheinlichkeit einer vollständigen Zielerreichung erhöhen und viele günstige
Handlungsalternativen offen lassen.
Zusätzlich zu dieser eher reaktiven Kompetenz, also in einem gegebenen sozialen Handlungsfeld
situativ erfolgreich zu handeln, kann zu diesen Fähigkeiten noch eine aktive Komponente
hinzugenommen werden. Diese aktive Komponente ist in der Fähigkeit zu sehen, ein
bestimmtes Handlungsumfeld für seine Ziele und Pläne günstig zu verändern. Der Versuch,
Einflusskompetenz am Faktor der Erfolgswahrscheinlichkeit fest zu machen, ist nicht sinnvoll.
Auch wenn man annimmt, dass Personen mit viel Einflusskompetenz mehr Erfolg bei
der Durchsetzung ihrer Ziele haben als Personen mit geringeren Kompetenzen hinsichtlich der
Einflussnahme, so treten trotzdem die Effekte der besten Handlungswege und -taktiken nicht
mit Sicherheit ein. Daher schließen sich Einflusskompetenz und Misserfolg nicht aus.
5

Einleitung
1.5 Empirische Erfassbarkeit
Nach dieser grundlegenden Einordnung des Begriffes Einflussnahme als soziale Kompetenz
stellt sich die Frage, welche Taktiken der Einflussnahme existieren, die das Konstrukt Einflusskompetenz
empirisch erfassbar machen könnten.
Studien aus den USA belegen immer wieder, dass es beim gezielten Einsatz bestimmter
Einflusstaktiken einen Zusammenhang mit Merkmalen gibt, die den beruflichen Erfolg oder
das berufliche Weiterkommen erfassen sollen.
Innerhalb der neueren organisationspsychologischen Forschung (Blickle, 2004 zitiert aus
Blickle & Gönner, 1999; Kipnis, Schmidt & Wilkinson, 1980; Wayne & Liden, 1995; Yukl &
Falbe, 1990; Yukl & Tracey, 1992) wurde in Feldstudien untersucht, welche intraorganisationalen
Einflusstaktiken bei Arbeitern, Angestellten und Führungskräften eingesetzt werden.
Darüber hinaus wurde versucht, die Wirkmechanismen dieser Taktiken zu analysieren.
Zu den gefundenen Einflusstaktiken gehören nach Blickle (2004) die Folgenden:
1. Assertivität: Assertivität bedeutet, dass zur Durchsetzung der eigenen Ziele beispielsweise
Anweisungen gegeben, Forderungen gestellt und Fristen gesetzt werden oder auf
Vorschriften, die Befolgung gebieten, gepocht wird.
2. Blockieren: Blockieren beschreibt Maßnahmen wie die Einstellung der Zusammenarbeit
androhen, andere Person ignorieren, Freundschaften beenden oder bewusst langsamer
arbeiten.
3. Sanktionen: Möglichkeiten sind beispielsweise Lohnerhöhungen zurückzuhalten, mit
Entlassung oder einer schlechten Leistungsbeurteilung zu drohen oder im Gegensatz dazu
eine Lohnerhöhung zu versprechen. Unter diesen Maßnahmen werden also positive
oder negative Sanktionen verstanden, durch die Einfluss auf andere Personen ausgeübt
werden kann.
4. Tauschangebot: Indem man jemandem einen kleinen Gefallen oder seine Unterstützung
anbietet oder auch an einen geleisteten Gefallen erinnert, kann man Einfluss ausüben.
5. Einschmeicheln: Jemanden zu loben, freundlich zu ihm zu sein, aber auch Zustimmung
zu zeigen oder kleine Gefälligkeiten zu erweisen, stellt eine weitere Klasse von Einflussnahme
dar.
6. Rationalität: Rationalität beschreibt, wie Personen durch logische Argumente, detaillierte
schriftliche Ausarbeitungen oder zusätzlich unterstützende sachliche Informationen
Einfluss auf die Meinung einer anderen Person nehmen können.
6

Einleitung
7. Koalitionsbildung: Mit der Unterstützung der Kollegen oder Mitarbeiter scheinen Einflussversuche
in Betrieben effektiver zu sein.
8. Höhere Instanzen einschalten: Eine weitere Möglichkeit der Einflussnahme ist es, sich
zur Durchsetzung eigener Interessen an höhere Vorgesetze zu wenden oder dies zumindest
anzukündigen.
9. Inspirierende Appelle: Appelle an Emotionen, Werte oder Ideale, die beim Adressaten
Begeisterung hervorrufen, scheinen eine zusätzliche Form von Einfluss zu sein.
10. Konsultationen: Mit Konsultation meint man das Miteinbeziehen des Einflussadressaten
in den Entscheidungsprozess, indem man ihn nach seiner Meinung fragt oder ihn um
Vorschläge bittet.
11. Legitimation: Legitimation beschreibt das Pochen auf die eigene Autorität oder die Regeln
der Organisation.
12. Persönliche Appelle: An die Gefühle der Freundschaft oder an Loyalität zu appellieren,
scheint eine Möglichkeit zu sein, Personen in Entscheidungen für sich zu gewinnen.
13. Self-Promotion: Self-Promotion beschreibt die Art von Personen, sich als kompetent,
tüchtig oder erfolgreich zu präsentieren, um in Beeinflussungsversuchen erfolgreicher
zu sein.
1.5 Psychologische Hintergründe und Wirkmechanismen der Einflusstaktiken
Die Wirkung der Einflussfaktoren beruht auf verschiedenen sozial- und lernpsychologisch oft
untersuchten Phänomenen. Hier ist unter anderem das Reziprozitätsprinzip zu nennen. Es
impliziert eine Verpflichtung zur Annahme von Geschenken, die von der anderen Seite offeriert
werden, sowie die Verpflichtung zur Rückgabe einer gleichwertigen Leistung. Es gilt als
Störung der sozialen Beziehung, wenn es zur Verweigerung der Annahme von Geschenken
kommt. Dieses Prinzip ist unter anderem in den Taktiken Einschmeicheln und Tauschangebot
verankert.
Das nächste grundlegende Prinzip ist der Einsatz von Belohnungs- oder Bestrafungsmacht.
Die psychologische Wirkung der Taktiken Assertivität, Blockieren und Sanktionen beruht
primär auf der Ankündigung oder dem tatsächlichen Einsatz dieser Arten von Macht.
Eine bedeutende Rolle im Hinblick auf die Analyse der Wirkung der genannten Einflussfaktoren
spielt auch die sozialpsychologische Forschung zu Einstellungen und Einstellungsänderungen.
Ein Ergebnis der Einstellungsforschung ist zum Beispiel, dass Menschen eher
dann gewillt sind, ihre Einstellungen zu ändern, wenn ihnen die Informationen zum Thema
7

Einleitung
schlüssig erscheinen, die präsentierende Person als glaubwürdig eingestuft wird und sie in der
Lage sind, die Begründungen nachzuvollziehen. Diese Ergebnisse könnten eine Begründung
für den Effekt der Taktik Rationalität bieten.
Das nächste große Gebiet, welches als Erklärungsgrundlage der verschiedenen Einflusstaktiken
existiert, ist die sozialpsychologische Forschung über Gruppen und Gruppenphänomene.
Hier lässt sich eine Erklärung für die Wirkungsweise der Taktik Koalitionsbildung finden. Es
kommt hier zu einer Bündelung von Machtressourcen, da der durch die Gruppe erzeugte
Druck stärker ist und somit eher Einstellungsänderungen bei den Adressaten hervorruft. „Je
mehr Leute eine bestimmte Idee richtig finden, umso mehr nimmt der einzelne die Idee als
richtig wahr“ (Cialdini, 1997, S. 157).
Die Wirkung der Taktik des Einschaltens höherer Instanzen und auch der Taktik Legitimation
ist über die für Organisationen typische Hierarchiebildung zu erklären. Autoritätsausübung
sowie die Ausübung der legitimen Macht bewirken hier eine Einstellungsänderung.
Macht ist auch die Erklärung für das Prinzip der Taktik Persönliche Appelle. Hier ist es die
Aktualisierung der Referenzmacht in dyadischen Beziehungen, der Freundschaft oder Sympathiebeziehung,
die vom Akteur angenommen wird.
Die Wirkung der Taktik der inspirierenden Appelle spricht ein menschliches Grundbedürfnis
an, und zwar den Wunsch nach übergeordneter Sinngebung, nach Vertrauen in ein persönliches
Umfeld sowie nach stark intrinsisch motivierenden Tätigkeiten.
Ein weiteres menschliches Bedürfnis ist es auch, für sich selbst und für andere Personen
konsistent zu erscheinen (Cialdini, 1997). Hierauf stützt sich die Taktik der Konsultationen.
Sie zielt darauf ab, die zu beeinflussende Person von Anfang an in den Entscheidungsprozess
mit einzubeziehen. Das Streben nach Konsistenz von Meinungen und Handlungen erschwert
es der Person später, die einst unterstützte Entscheidung anzuzweifeln. Schließlich beruht
auch die Persuasionswirkung der Taktik inspirierende Appelle auf der psychologisch empirischen
Durchführung der Selbstwirksamkeitstheorie.
1.7 Empirische Studien
Eine Übersicht zu verschiedenen Studien über die Wirkung der Einflusstaktiken gibt Blickle
in seinem 2004 in der Psychologischen Rundschau erschienen Artikel „Einflusskompetenz in
Organisationen“.
Hierbei werden jedoch immer nur bestimmte Taktiken getrennt untersucht. Es lassen sich
aber signifikante Zusammenhänge zwischen einzelnen Einflusstaktiken und relevanten As-
8

Einleitung
pekten des Berufserfolges (zum Beispiel Einkommen, Position in der Hierarchie eines Unternehmens
etc.) nachweisen.
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Fragestellung und Hypothese
2. Fragestellung und Hypothesen
Die Vielzahl an Untersuchungen im Bereich der Einflusstaktiken zeigt, dass es von großem
Interesse ist, das Konzept der Einflusskompetenz empirisch zu erfassen. Dazu wird zunächst
auf der Theorie nach Blickle basierend angenommen, dass 13 verschiedenen Taktiken der
intraorganisationalen Einflussnahme unterschieden werden können. Hierzu liegt jedoch bisher
kein akzeptiertes Diagnoseinstrument vor. Ohne eine solche Operationalisierung sind aber
auch systematische empirische Studien beispielsweise über Effekte der Einflusstaktiken nicht
möglich.
Ziel ist es deshalb, ein Erhebungsinstrument zu entwickeln, um alle Einflusstaktiken reliabel
und valide zu erfassen. Dieses Erhebungsinstrument ist der neu erstellte Fragebogen welcher
der vorliegenden Untersuchung zu Grunde liegt.
Die erste Fragestellung in dieser Studie bezieht sich darauf, ob sich der Fragebogen in der
Überprüfung bewährt und es möglich ist, zwischen den unterschiedlichen Taktiken zu differenzieren.
Es stellt sich also die Frage, ob ein Instrument entwickelt werden kann, das für die
Diagnose und genauere Enteilung der Taktiken brauchbar ist.
Im zweiten Teil der Untersuchung sollen dann Validitätsbelege für den Fragebogen gefunden
werden. Dabei wird untersucht, ob die einzelnen Skalen untereinander zusammenhängen,
ob sich Männer und Frauen hinsichtlich der von ihnen angewandten Einflusstaktiken unterscheiden
oder ob es einen Zusammenhang zwischen dem Studienfach und dem Einsatz der
Taktiken gibt.
Zuletzt soll noch untersucht werden, ob Personen, die sich selbst als sehr durchsetzungsfähig
einschätzen, andere Einflusstaktiken präferieren.
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Methode
3. Methode
3.1 Entwicklung des Fragebogens zur Messung von Einflusstaktiken
Ziel dieser Untersuchung war es, einen Fragebogen zu entwickeln, mit welchem erfasst werden
kann, ob die oben genannten Einflusstaktiken als solche tatsächlich existieren bzw. von
den Versuchspersonen unterschieden werden können. Dazu wurden für die 13 Kategorien, mit
denen laut Blickle (2004) Einfluss ausgeübt werden kann, jeweils sechs bis sieben Items in
Form von Aussagen gebildet, anhand welcher die Einstellung der Versuchspersonen zu den
verschiedenen Einflusstaktiken erfragt wird. Dabei besteht die Möglichkeit, auf einer Ratingskala
von 1 = „trifft überhaupt nicht zu“ bis 5 = „trifft voll zu“ seine Zustimmung bezüglich
der einzelnen Fragestellungen auszudrücken. Daraus ergibt sich ein Fragebogen mit insgesamt
89 Aussagen, welcher als Messinstrument verwendet wurde.
Darüber hinaus wurden Daten zur Demographie der Versuchspersonen erhoben. Weiterhin
wurde erfragt, ob bereits Erfahrungen in der Mitarbeit in einem Unternehmen, im Rahmen
von Praktika, Ferienarbeit, Ausbildung o. ä. vorhanden sind. Außerdem sollten die Untersuchungsteilnehmer
auf einer Ratingskala von 1 = „sehr schlecht“ bis 5 = „sehr gut“ ihre eigene
Durchsetzungsfähigkeit einschätzen.
Zu Beginn der Untersuchung wurden die Versuchspersonen anhand einer Instruktion auf
die Thematik hingeführt. Außerdem erhielten sie Informationen zur korrekten Bearbeitung
des Fragebogens und Erklärungen zum Antwortmuster.
Der Fragebogen ist im Anhang vollständig abgedruckt.
3.2 Stichprobenbeschreibung
Kriterium für die Teilnahme an der Untersuchung war das Studium eines Faches an der Philosophisch-Theologischen
(PT) bzw. Wirtschaftswissenschaftlichen (WiWi) Fakultät der Universität
Regensburg. Insgesamt nahmen 96 Personen an der Untersuchung teil, wovon vier
wegen Unvollständigkeit der Angaben ausgeschlossen wurden. Die 92 verbleibenden Versuchspersonen
setzten sich aus 62 Männern und 30 Frauen zusammen. Da nur 89 Personen
Angaben zu ihrem Studienfach machten, resultiert daraus eine Verteilung von 35 männlichen
bzw. 8 weiblichen Teilnehmern als Studenten im Fachbereich der PT-Fakultät und 25 männlichen
bzw. 21 weiblichen Versuchspersonen, die ein Fach der WiWi-Fakultät studierten.
11

Methode
Tabelle 1: Geschlechterverteilung und Studienfach
männlich weiblich gesamt
PT 35 8 43
BWL 25 21 46
gesamt 60 29 89
Aufgrund dieser Zusammensetzung ergab sich ein signifikanter Unterschied (χ² = 7,402; α =
0.007) zwischen den zwei Geschlechtergruppen hinsichtlich des Studienfachs.
Die Studenten waren zwischen 19 und 28 Jahren alt, der Mittelwert liegt bei 22,63 (SD =
2,03) Jahren. Abgesehen davon hatten 83 Versuchspersonen die Schule mit allgemeiner
Hochschulreife abgeschlossen, 9 hatten Fachabitur.
3.3 Statistische Auswertung
Zur Überprüfung, ob sich anhand des Fragebogens die verschiedenen Einflusskategorien
trennscharf erfassen lassen, wurde eine Reliabilitätsanalyse gerechnet und in einem weiteren
Schritt getestet, ob Geschlecht, Studienfach oder vorliegende Erfahrungen bzw. die Selbsteinschätzung
der eigenen Durchsetzungsfähigkeit im einem Zusammenhang mit den vorliegenden
Ergebnissen stehen. Die Datenauswertung erfolgte mit SPSS 10.0.
12

Ergebnisse
4. Ergebnisse
4.1 Überprüfung der Reliabilität der 13 Skalen
Es wird eine Reliabilitätsanalyse über alle dreizehn Skalen hinweg gerechnet. Als reliabel
werden alle die Skalen angesehen, deren Homogenitätskoeffizient über .50 liegt.
Die Analyse ergibt, dass zwölf der 13 Skalen nach diesem Kriterium hinreichend reliabel
sind. Nicht reliabel wird die Skala inspirierende Appelle, deren Homogenitätskoeffizient bei
.07 liegt. Für alle weiteren Berechnungen wird diese Skala herausgenommen.
Die Trennschärfekoeffizienten der einzelnen Items sowie die Cronbach’s Alphas der Skalen
sind in Tabelle 2 bis Tabelle 15 dargestellt.
Tabelle 2: Itemkennwerte der Skala Einschmeicheln
Einschmeicheln Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
E 1 3,12 0,94 0,03
E 2 2,90 1,02 0,25
E 3 2,86 1,13 0,21
E 4 3,15 1,08 0,45
E 5 3,51 0,98 0,16
E 6 3,24 1,03 0,36
E 7 3,81 1,04 0,16
Tabelle 3: Itemkennwerte der Skala Konsultation
Konsultation Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
J 1 3,97 1,01 0,23
J 2 4,04 0,96 0,57
J 3 4,14 0,78 0,31
J 4 3,86 0,92 0,48
J 5 4,13 0,76 0,40
J 6 3,89 0,95 0,30
J 7 4,11 0,90 0,34
Tabelle 4: Itemkennwerte der Skala Self-Promotion
Self-Promotion Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
M 1 3,29 1,08 0,34
M 2 3,91 0,92 0,35
M 3 4,25 1,02 0,48
M 4 3,77 1,02 0,31
M 5 3,70 0,92 0,51
M 6 3,82 0,95 0,49
M 7 3,82 0,97 0,17

Ergebnisse
Tabelle 5: Itemkennwerte der Skala Persönliche Appelle
Persönl. Appelle Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
L 1 3,49 1,15 0,24
L 2 3,83 0,91 0,49
L 3 3,41 1,10 0,22
L 4 3,99 0,56 0,19
L 5 2,88 1,04 0,29
L 6 3,19 1,07 0,36
L 7 4,11 1,03 0,09
Tabelle 6: Itemkennwerte der Skala Legitimation
Legitimation Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
K 1 2,95 1,08 0,53
K 2 2,55 0,88 0,23
K 3 3,53 0,99 0,18
K 4 2,92 1,11 0,46
K 5 3,25 1,07 0,57
K 6 2,00 1,11 0,53
K 7 2,76 1,02 0,21
Tabelle 7: Itemkennwerte der Skala inspirierende Appelle
Insp. Appelle Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
I 1 3.81 0,94 0,04
I 2 2,09 1,10 -0,10
I 3 4,19 0,92 0,14
I 4 3,78 1,13 0,05
I 5 3,89 0,89 0,26
I 6 2,53 1,22 -0,12
Tabelle 8: Itemkennwerte der Skala Höhere Instanzen
Höhere Instanzen Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
H 1 3,74 0,98 0,41
H 2 3,62 1,16 0,42
H 3 4,26 0,59 0,43
H 4 3,76 0,93 0,47
H 5 3,83 1,00 0,43
H 6 2,82 1,07 0,36
H 7 3,76 0,95 0,25
14

Ergebnisse
Tabelle 9: Itemkennwerte der Skala Rationalität
Rationalität Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
F 1 3,93 0,82 0,37
F 2 4,06 0,91 0,42
F 3 3,61 0,95 0,36
F 4 4,19 0,94 0,51
F 5 4,13 0,96 0,47
F 6 4,00 1,08 0,50
F 7 4,09 0,91 0,31
Tabelle 10: Itemkennwerte der Skala Tauschangebot
Tauschangebot Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
D 1 2,96 1,03 0,33
D 2 3,29 0,98 0,31
D 3 4,12 0,02 0,35
D 4 3,61 0,89 0,27
D 5 2,93 0,10 0,50
D 6 4,11 0,92 0,08
Tabelle 11: Itemkennwerte der Skala Sanktionen
Sanktionen Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
C 1 2.83 1,12 0,30
C 2 4,06 0,91 -0,11
C 3 4,08 0,97 -0,10
C 4 2,13 1,09 0,40
C 5 2,21 1,11 0,45
C 6 2,35 1,14 0,29
C 7 2,02 1,12 0,45
Tabelle 12: Itemkennwerte der Skala Blockieren
Blockieren Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
B 1 2,59 1,20 0,62
B 2 2,39 1,18 0,36
B 3 2,01 1,07 0,53
B 4 2,62 1,11 0,52
B 5 2,30 1,12 0,53
B 6 2,78 1,36 0,63
B 7 1,68 1,12 0,42
15

Ergebnisse
Tabelle 13: Itemkennwerte der Skala Assertivität
Assertivität Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
A 1 3,01 1,09 0,28
A 2 2,99 0,99 0,40
A 3 2,40 0,89 0,34
A 4 3,00 1,00 0,40
A 5 1,38 1,01 0,35
A 6 2,50 0,98 0,34
A 7 3,34 0,97 0,15
Tabelle 14: Itemkennwerte der Skala Koalitionsbildung
Koalitionsbildung Mittelwert Standardabweichung Trennschärfekoeffizient
G 1 3.83 0,97 0,55
G 2 4,03 0,91 0,49
G 3 4,23 0,05 0,36
G 4 3,87 0,97 0,36
G 5 3,92 1,06 0,54
G 6 3,88 0,93 0,48
G 7 4,05 1,08 0,39
Tabelle 15: Skalenwerte der dreizehn Skalen
Skala Mittelwert Standardabweichung Cronbach’s Alpha
Einschmeicheln E 22,59 3,73 0,54
Konsultation J 28,14 3,56 0,64
Self-Promotion M 26,55 3,99 0,67
Persönl. Appelle L 24,89 3,72 0,53
Legitimation K 20,87 4,26 0,68
Inspir. Appelle I 20,29 2,63 0,07
Höhere Instanzen H 25,69 4,09 0,68
Rationalität F 28,02 4,00 0,71
Tauschangebot D 21,02 3,35 0,57
Sanktionen C 19,67 3,79 0,51
Blockieren B 16,38 5,43 0,79
Koalitionsbildung G 27,81 4,36 0,74
Assertivität A 20,62 3,79 0,61
4.2 Interkorrelationen der Skalenwerte
Es werden die Korrelationen sämtlicher Skalenwerte berechnet. Die Ergebnisse sind in Tabelle
16 dargestellt.
16

Ergebnisse
Tabelle 16 :
Asse a Blockieren a Sanktion c Tausch d Einschmeich e Ratio f Koalition g Instanzen h Konsultation i Legitimation j Appelle k Self l
Asse a 1 .57 ** .49 ** .30 ** .43 ** .21 * .08 .49 ** -.04 .56 ** .14 .29 **
Blockieren b .57 ** 1 .49 ** .30 ** .43 ** -.24 * -.04 ** .27 ** -.41 ** .57 ** -.07 -.08
Sanktion c .49 ** .64 ** 1 .42 ** .50 ** .05 -.06 .50 ** -.18 .48 ** .13 .29 **
Tausch d .30 ** .17 .42 ** 1 .40 ** .39 ** .33 ** .42 ** .24 * .36 ** .53 ** .46 **
Einschmeich e .43 ** .39 ** .50 ** .40 ** 1 -.04 .06 .49 ** .01 .38 ** .34 ** .28 *+
Ratio f .21 * -.24 * .05 .39 ** -.04 1 .69 ** .32 ** .48 ** -.06 .20 .56 **
Koalition g .08 -.40 ** -.06 .33 ** .06 .69 ** 1 .09 .54 ** -.13 .40 ** .54 **
Instanz h .49 ** .27 ** .50 ** .42 ** .49 ** .32 ** .10 1 .09 .52** .17 .40 **
Konsult i .24 .01 ** .48 .024 * .01 .48 ** .54 ** .09 1 -.17 .29 ** .37 **
Legitim j .56 ** .57 ** .48 ** .36 ** .38 ** -.06 -.13 .52 ** -.17 1 .11 .14
Appelle k .14 -.07 .13 .58 ** .34 ** .20 .40 ** .17 .29 ** .11 1 .26 **
Self l .29 ** -.08 .29 ** .46 ** .28 ** .56 ** .54 ** .40 ** .37 ** .14 .26 ** 1
Anmerkungen: N = Anzahl der Versuchspersonen; a = Assertivität, b = Blockieren, c = Sanktionen, d = Tauschangebot, e =
Einschmeicheln, f = Rationalität, g = Koalition, h = höhere Instanzen, i = Konsultation, j = Legitimation, k =
inspirierende Appelle, l = Self-Promotion; * = p < .05
** = p < .01
17

Ergebnisse
Die meisten der zwölf Skalen korrelieren hoch signifikant miteinander. Dabei zeigen die
meisten Korrelationen einen mittleren positiven Zusammenhang. Auffallend sind vereinzelte
signifikante bzw. hoch signifikante negative Korrelationen, die einen mittleren Zusammenhang
aufweisen: So korrelierte die Rationalitätsskala signifikant negativ mit der Skala Blockieren
( r = -.24; α = .02), weiter ergibt sich eine mittlere negative Korrelation der Skala Koalitionsbildung
mit der Skala Blockieren (r = -.40; α = .00). Eine mittlere negative Korrelation
ergibt sich zwischen der Skala Konsultationen mit der Skala Blockieren (r = -.41; α = .00).
4.3 Kompetenzeinschätzung und Einflusstaktiiken
Korreliert wird jede einzelne der zwölf Skalen zur Erfassung von Einflusstechniken in einem
Betrieb mit der Skala der Selbsteinschätzung der eigenen Durchsetzungsfähigkeit. Die Selbsteinschätzungsskala
ist fünfstufig und reicht von 1 = „sehr schlecht“ bis 5 = „sehr gut“. Es
ergeben sich nur zwei hoch signifikante, mittlere positive Korrelation: zwischen der Skala
Selbsteinschätzung und der Skala höhere Instanzen (r = .30; α = .00), weiter noch zwischen
Selbsteinschätzung und der Skala Assertivität ( r = .27; α = .01).
Alle Ergebnisse sind in der Tabelle 17 zu finden.
Tabelle 17: Zusammenhang zwischen Selbsteinschätzungsskala (µ = 3,76; σ = .91) und den
zwölf Skalen zur Erfassung von Einflusstechniken (Mittelwerte, Standardabweichung
bei N = 92)
Mittelwert
Standardabweichung
Korrelation nach
Person
Asse a 20,62 3,79 .27 **
Blockieren b 16,38 5,43 .12
Sanktion c 19,68 3,79 .10
Tausch d 21,02 3,35 .04
Einschmeich e 22,60 3,73 .05
Ratio f 28,02 4,00 -.07
Koalition g 27,81 4,36 -.17
Instanz h 25,69 4,10 .30 **
Konsult i 28,14 3,56 -.09
Legitim j 20,87 4,26 .17
Appelle k 24,89 3,72 -.06
Self l 26,55 3,99 -.03
Anmerkungen:
N = Anzahl der Stichprobe; µ = Mittelwert; σ = Standardabweichung; a = Assertivität, b = Blockieren, c
= Sanktionen, d = Tauschangebot,
e = Einschmeicheln, f = Rationalität, g = Koalition, h = höhere Instanzen,
i = Konsultation, j = Legitimation, k = inspirierende Appelle, 1 = Self-Promotion, ** = p < .01
18

Ergebnisse
4.4 Der Einfluss von Geschlecht und Studienrichtung auf die Einflusstaktiken
Mit Hilfe einer zweifaktoriellen Varianzanalyse wird berechnet, ob sich Männer und Frauen
in der Beantwortung der Aussagen unterscheiden und ob ein Unterschied zwischen den Studenten
der Philosophischen Fakultäten und denjenigen der Wirtschaftswissenschaftlichen
Fakultät ersichtlich wird. Außerdem wird untersucht, ob es einen Interaktionseffekt von Geschlecht
und Studienfach gibt (vgl. Tabelle 18).
Bei der Überprüfung der Frage, ob sich Männer und Frauen in der Beantwortung des Fragebogens
unterscheiden, wurde kein signifikantes Ergebnis gefunden.
Die Analyse ergibt, dass sich die Studierenden der Philosophischen Fakultäten von denen
der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät nur bei der Legitimationsskala auf einem Alphaniveau
von .05 signifikant unterscheiden (α = .04). Ein signifikanter Interaktionseffekt wird
für die Skala Einschmeicheln (α = .04) gefunden
Tabelle 18: Mittelwerte µ (Standardabweichung σ) von Männern und Frauen der PT und der
WiWi (Ergebnisse der zweifaktoriellen Varianzanalysen)
µ (σ)
der PT
Männer
Asse a 20,01
(2,85)
Blockieren b 16,23
(5,14)
Sanktion c 19,31
(3,79)
Tausch d 20,97
(3,26)
Einschmeich e 22,49
(3.31)
Ratio f 27,71
(4,19)
Koalition g 27,66
(4,77)
Instanz h 24,69
(4,15)
Konsult i 28,09
(3,47)
Legitim j 19,57
(4,41)
Appelle k 24,71
(3,44)
Self l 26,26
(4,03)
µ (σ)
der PT
Frauen
20,25
(3,92)
15,25
(5,29)
20,36
(2,20)
21,86
(2,59)
23,38
(3,96)
28,25
(4,17)
28,75
(3,06)
25,88
(3,23)
28,13
(4,88)
20,13
(3,98)
26,88
(3,87)
27,13
(4,19)
µ (σ)
der
Wiwi
Männer
22,28
(4,30)
17,28
(6,09)
20,81
(3,04)
21,68
(3,33)
23,96
(3,85)
28,56
(4,08)
27,80
(3,78)
27,12
(3,66)
28,08
(3,77)
21,92
(3,72)
24,62
(4,04)
27,36
(3,57)
µ (σ)
der
Wiwi
Frauen
19,95
(4,35)
15,71
(5,43)
18,86
(3,92)
20,24
(3,13)
21,13
(3,96)
28,48
(3,34)
28,38
(2,96)
25,89
(4,62)
28,44
(2,83)
22,10
(4,28)
24,88
(3,82)
26,19
(4,25)
Einfluss des
Geschlechts
α
Einfluss des
Studienfachs:α
Interaktionseffekt
Gschlecht*
Studienfach:α
.25 .31 .18
.35 .57 .83
.63 .99 .11
.73 .56 .14
.29 .67 .04 *
.82 .58 .75
.43 .91 .81
.99 .22 .23
.82 .86 .86
.72 .04 * . 85
.17 .24 .28
.88 .93 .30
Anmerkungen: PT = philosophische Fakultät; WiWi = wirtschaftswissenschaftliche Fakultät; a = Assertivität, b = Blockieren,
c = Sanktionen, d = Tauschangebot, e = Einschmeicheln, f = Rationalität, g = Koalition, h = höhere
Instanzen, i = Konsultation, j = Legitimation, k = inspirierende Appelle, l = Self-Promotion; * = p
< .05
19

Ergebnisse
Nachfolgend ist der signifikant gewordene Interaktionseffekt der Skala Einschmeicheln in
anschließender Grafik dargestellt.
24,00
Studienfach
PT
WiWi
Geschätztes Randmittel
23,50
23,00
22,50
22,00
21,50
21,00
männlich
Geschlecht
weiblich
Abbildung 1: Profilplot des Interaktionseffektes bei der Skala Einschmeicheln
20

Diskussion
5. Diskussion der Ergebnisse der Untersuchung
5.1 Operationalisierung des Konzeptes der Einflusstaktiken nach Blickle
Das erste wichtige Ergebnis der Untersuchung ist, dass es möglich scheint, die von Blickle
angenommenen Einflusstaktiken durch einen Fragenbogen zu erfassen. Außer der Skala Inspirierende
Appelle liefern die restlichen zwölf Skalen genügend hohe Werte bei der Reliabilitätsanalyse,
so dass man sie als verlässliche Messgrößen im Gruppenvergleich bezeichnen
kann.
Der Grund für das Herausfallen der Skala Inspirierende Appelle konnte die Operationalisierung
im Fragebogen sein. Die Items lassen sich hier besonders schwer von anderen, sehr
ähnlicher anderer Skala abgrenzen. Auch die im Fragebogen in den einzelnen Aussagen beschriebenen
Emotionen (Wut, Angst, Ärger) scheinen im Nachhinein eher schlecht gewählt.
Die Versuchspersonen könnten so die Fragestellung nicht verstanden beziehungsweise missverstanden
haben, und so ist es gut möglich, dass die Skala auf Grund dieser Schwächen bei
der Operationalisierung nicht einzeln besteht. Wünschenswert wäre es hier, noch einmal neu
zu versuchen, anhand anderer und differenzierterer Aussagen, diese Einflusstaktik zu beschreiben
und sie dann eindeutiger von den restlichen abzugrenzen. Die höchste Verlässlichkeit
zeigt die Skala zur Erfassung der Taktik Blockieren. Hier scheint es am besten gelungen
zu sein, klar abgrenzbare und verständliche Items zu finden.
Als deutlichstes Ergebnis in Bezug auf die erste Fragestellung ist somit festzuhalten, dass
die Überlegungen Blickles zu intraorganisationalen Einflusstaktiken empirisch anhand eines
Fragebogens erfassbar gemacht werden können.
5.2 Skaleninterkorrelationen
Nachdem sich nun gezeigt hat, dass der Fragebogen ein reliables Instrument zur Erfassung der
Einflusstaktiken ist, stellt sich nun als zweites die Frage, ob es bestimmte Zusammenhänge
zwischen den einzelnen Skalen gibt. Hier wäre interessant zu untersuchen, ob Personen häufig
Kombinationen verschiedener Taktiken anwenden. In der Forschungsliteratur wird dazu zwischen
harten, weichen und rationalen Einflusstaktiken unterschieden. Zu den harten Taktiken
zählen Assertivität, Legitimation, höhere Instanzen einschalten und Koalitionsbildung. Als
weiche Taktiken gelten Einschmeicheln, Konsultation und inspirierende Appelle. Tauschangebot
und Rationalität gehören zu den rationalen Einflusstaktiken.
21

Diskussion
Studien (Falbe & Yukl, 1992; Kipnis & Schmidt, 1985, zitiert nach Blickle, 2004) fanden
beispielsweise heraus, dass die Kombination einer rationalen mit einer weichen Einflusstaktik
wirkungsvoller ist als die ausschließliche Anwendung einer rationalen. Somit war es auch in
der vorliegenden Studie interessant zu untersuchen, ob sich Zusammenhänge zwischen dem
Einsatz bestimmter Taktiken ergeben oder inwiefern sich auffällige Kombinationen ergeben.
Die Auswertung der Ergebnisse der Korrelationsberechnungen zeigt, dass sich hoch signifikante
mittlere positive Korrelationen ergeben, und zwar zwischen fast allen Skalen. Somit
kann keine konkrete Kombination gefunden werden, sondern es deutet eher vieles darauf hin,
dass Menschen ein Repertoire an Einflusstaktiken haben und die Anwendung der einen Taktik
die Anwendung einer anderen grundsätzlich nicht ausschließt. Auch gibt es keinen Hinweis
auf explizite Kombinationen.
Da es so viele positive Korrelationen gibt, macht es vor allem Sinn, die vier negativen genauer
anzuschauen. Auffällig ist hier, dass die Taktik Blockieren bei allen negativen Korrelationen
zu finden ist. Den höchsten negativen Zusammenhang gibt es bei den Skalen Blockieren
und Konsultation. Inhaltlich bedeutet dies, dass Personen, die Blockieren für eine gute
Möglichkeit der Einflussnahme halten, seltener über die Möglichkeit der Konsultationen Einfluss
ausüben. Ähnlich selten nutzen sie das Potential der Taktiken Koalitionsbildung und
Rationalität.
Ein Versuch, dieses Ergebnis zu erklären, ergibt sich, wenn man den Charakter der Taktik
Blockieren betrachtet. Blockierendes Verhalten ist ein sehr starres Verhalten. Es eröffnet dem
Adressaten wenig flexiblen Handlungsspielraum, sondern forciert eine Lösung im Interesse
des blockierenden Akteurs, je nachdem wie viel Macht dieser hat.
Die anderen drei Taktiken (Koalitionsbildung, Konsultationen und Rationalität) erfordern
von Seiten des Akteurs ein höheres Ausmaß an Flexibilität und Kompromissbereitschaft, entweder
durch die Auseinandersetzung mit anderen Personen oder die Möglichkeit, durch rationale
Argumente andere vom Gegenteil zu überzeugen. Diese Art zu handeln ist wesentlich
aufwendiger als eine sture Blockade. Scheinbar machen Personen, die den Weg des Blockierens
wählen können, lieber davon Gebrauch und lehnen andere und aufwendigere Taktiken
eher ab. Umgekehrt heißt dies dann auch, dass Personen, die über Konsultationen, Koalitionsbildung
oder Rationalität zu überzeugen versuchen, es eher ablehnen, durch harte Formen wie
Blockieren ihre Meinung durchzusetzen.
Nach diesem Erklärungsversuch für negative Zusammenhänge soll jetzt noch einmal auf
das Ergebnis der positiven Zusammenhänge eingegangen werden.
22

Diskussion
Es hat sich so gezeigt, dass es in wenigen Fällen zu einer Entscheidung für eine und gegen
eine andere Einflusstaktik kommt. Dies widerspricht Blickles Konzept ebenfalls nicht. Die
Untersuchung hat vielmehr ergeben, dass Personen ein großes Repertoire an Einflusstaktiken
zu haben scheinen. Es gibt bis heute auch in der übrigen Forschung wenig Hinweise darauf,
dass Personen kontinuierlich dieselbe Einflusstaktik verwenden, um an ihr gewünschtes Ziel
zu gelangen.
Da es jetzt gelungen ist, ein Modell zur Operationalisierung der einzelnen Taktiken zu
entwickeln, wären als nächstes weitere spannende Forschungsfragen zu untersuchen. So stellt
sich die Frage nach den Bedingungen, unter denen die eine oder andere Taktik präferiert wird.
Hier spielt sicherlich eine Vielzahl an situativen Aspekten eine entscheidende Rolle. So könnte
sich eine weitere Studie zum Thema Situative Aspekte und der differenzierte Einsatz intraorganisationaler
Einflusstaktiken dieser Studie anschließen.
5.3 Einschätzung eigener Durchsetzungsfähigkeit und Verwendung von intraorganisationalen
Einflusstaktiken
Bei dieser Untersuchung war die Idee, dass es einen Zusammenhang zwischen der Bewertung
der eigenen Durchsetzungsfähigkeit der Probanden und deren Verwendung von Einflusstaktiken
geben könnte. Da keine gerichtete Hypothese formuliert und überprüft wurde, kann keine
Aussage darüber gemacht werden, ob sich Personen mit hoch eingeschätzter eigener Durchsetzungsfähigkeit
anderer Taktiken bedienen als Personen mit niedriger Selbsteinschätzung
bezüglich ihrer Durchsetzungsfähigkeit.
Statistisch signifikant werden bei dieser Überprüfung zwei Ergebnisse. Zum einen scheint
es einen positiven Zusammenhang zu geben zwischen der Selbsteinschätzung und der Anwendung
der Taktik Einschalten höherer Instanzen. Der zweite statistisch signifikant gewordene
Zusammenhang besteht mit der Skala Assertivität. Dies führt zu der Interpretation, dass Personen
mit hoher Einschätzung ihrer eigenen Durchsetzungsfähigkeit häufiger die Taktik Assertivität
einsetzen als Personen mit niedriger Einschätzung ihrer Durchsetzungsfähigkeit.
Gleiches gilt für das Einschalten höherer Instanzen.
Festzustellen ist hier, dass die Beurteilung der eigenen Durchsetzungsfähigkeit kein sinnvoller
Prädiktor für den Einsatz der Taktiken ist. Annahme war, dass sich mehr deutliche Zusammenhänge
ergeben und somit gefolgert werden könnte, dass hoch durchsetzungsfähige
Personen ein extremeres Verhalten beim Einsatz der Einflusstaktiken zeigen als Personen mit
niedriger Selbsteinschätzung. Dies bestätigen die Ergebnisse jedoch nicht.
23

Diskussion
Ein Grund für diesen nicht zu findenden Zusammenhang könnte sein, dass die Items im Fragebogen
grundsätzlich etwas allgemein formuliert waren und so ein geringer Eigenbezug von
Seiten der Versuchspersonen hergestellt wurde. Bei der Bewertung der eigenen Durchsetzungsfähigkeit
war im Gegensatz dazu ein deutlicher Bezug zur eigenen Person zu erkennen.
Eventuell hat dieser Wechsel der Perspektive etwas mit den Ergebnissen zu tun.
Weiter ist auch fraglich, ob Durchsetzungsfähigkeit als Konzept gleichzusetzen ist mit den
anfangs genannten Konzepten Sozialisiertes affektives Machtmotiv und Self-Monitoring-
Konstrukt, die ja als bewährte Prädiktoren für Einflusskompetenz gelten. Nimmt man weiterhin
an, dass die eigene Durchsetzungsfähigkeit ein guter Prädiktor für den Einsatz von Einflusstaktiken
ist, so ist es auch möglich, dass das Repertoire an Taktiken bei allen Versuchspersonen
sehr ähnlich ist, und sich die durchsetzungskräftigen von den weniger durchsetzungskräftigen
Personen nur in der Intensität der Anwendung der Taktiken unterscheiden.
Hierzu wäre eine weitere Studie interessant.
Zunächst bleibt jedoch festzuhalten, dass die selbsteingeschätzte Durchsetzungsfähigkeit
kein guter Prädiktor für die Präferenz bestimmter Einflusstaktiken zu sein scheint.
5.4 Unterschiede im Einsatz von Einflusstaktiken zwischen den Geschlechtern
Die Analyse, ob geschlechtsspezifische Unterschiede beim Einsatz von Einflusstaktiken vorliegen,
liefert keine Unterschiede. Die einzige Skala, die bei der Berechnung einen signifikanten
Interaktionseffekt aufweist, ist die Skala Einschmeicheln. Hier wäre es interessant, zu untersuchen,
ob sich Männer und Frauen im Einsatz dieser Taktik unterscheiden oder ob hier das
Studienfach doch für die Auswirkung verantwortlich ist. Ansonsten lassen die Ergebnisse
vermuten, dass es keinen bedeutsamen Unterschied zwischen Männern und Frauen bezüglich
des Einsatzes von Einflusstaktiken gibt.
5.5 Unterschiede zwischen Betriebwirtschaftsstudenten und Studierenden der philosophischen
Fakultät
Auch hier sind die vermuteten Unterschiede nicht statistisch belegt. Lediglich auf der Skala
Legitimation zeigt sich ein Unterschied zwischen den Gruppen. Hier erzielen die Studenten
der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät höhere Werte. Ansonsten scheint das Studienfach
keinen Einfluss auf die Auswahl der Einflusstaktiken zu haben. Zu beachten ist auch hier der
Interaktionseffekt auf der Skala Einschmeicheln.
24

Diskussion
5.6 Ausblick
In der Studie ist es gelungen, ein Untersuchungsinstrument zur Erhebung intraorganisationaler
Einflusstaktiken zu entwickeln. Dies ist der erste wichtige Schritt, um in Zukunft weitere empirische
Studien durchführen zu können, bei denen die Klassifikation der Einflusstaktiken
nach Blickle (2004) als theoretisches Grundkonzept genutzt wird.
Nach den verschiedenen im Text von Blickle (2004) genannten Studien und Metaanalysen,
in denen jeweils nur bestimmte Taktiken untersucht wurden, kann nun die gesamte Palette in
eine Studie einbezogen werden. Vieles wäre hier interessant zu untersuchen, beispielsweise
könnte man bei einer genaueren Ausarbeitung des Fragebogens noch einmal prüfen, ob es
nicht doch geschlechtsspezifische Taktiken gibt. Weiter könnten, wie schon weiter oben erwähnt,
auch situationsspezifische Faktoren untersucht werden, die Einfluss auf die Auswahl
der Taktiken haben.
Allgemein zeigen die Ergebnisse der Studie, dass der Fragebogen - so wie er bislang existiert
- noch optimiert werden kann. Diese Verfeinerung der diagnostischen Aussagekraft
könnte dann zu genaueren Ergebnissen auch der in dieser Studie behandelten Fragestellungen
führen. Somit wird deutlich, dass sich dieser Untersuchung noch einer Reihe anderer anschließen
können.
25

Zusammenfassung
6. Zusammenfassung
Blicke nimmt in seinem Artikel „Einflusskompetenz in Organisationen“ (2004) an, dass 13
differenzierbare Einflusstaktiken existieren, mit denen Menschen versuchen, ihre persönlichen
Ziele, Interessen und Wünsche in Organisationen durchzusetzen. Diese sind Assertivität,
Blockieren, Sanktionen, Tauschangebot, Einschmeicheln, Rationalität, Koalitionsbildung,
Inspirierende Appelle, Konsultation, Legitimation, Persönliche Appelle und Self-Promotion.
Ziel der vorliegenden Arbeit war es zu untersuchen, inwiefern sich diese 13 Einflusstaktiken
als trennscharf erweisen bzw. inwieweit es möglich ist, diese anhand eines neu konstruierten
Fragebogens zu erfassen. Weiterhin wurde versucht zu messen, ob demographische
Variablen der Versuchspersonen bzw. die Selbsteinschätzung ihrer Durchsetzungsfähigkeit
einen Einfluss auf die Wahl bzw. Kategorisierung der Taktiken haben.
Der Fragebogen bestand aus insgesamt 89 Aussagen, wovon jeweils sechs bis sieben Items
einer Taktik zugeordnet wurden. Insgesamt nahmen 92 Studenten der Philosophischen und
Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Regensburg an der Untersuchung teil.
Dabei ergaben sich folgende Ergebnisse:
Mit Ausnahme der Taktik Inspirierende Appelle erweisen sich zwölf der angenommenen
Einflusstaktiken laut der durchgeführten Reliabilitätsanalyse als reliabel, d. h. es scheint möglich,
die von Blickle angenommenen Einflusstaktiken durch einen Fragebogen zu erfassen.
Signifikante Zusammenhänge zwischen den einzelnen Skalen waren ebenfalls zu finden; das
bedeutet, dass die Versuchspersonen eher dazu neigen, ein breites Spektrum an Taktiken zu
verwenden, um Einfluss auszuüben, als bestimmte zu präferieren.
Außerdem werden im Hinblick auf die Bewertung der eigenen Durchsetzungsfähigkeit und
der Verwendung von Einflusstaktiken zwei Ergebnisse signifikant. Es gibt einen positiven
Zusammenhang zwischen der Selbsteinschätzung und der Taktik Einschalten höherer Instanzen,
der zweite Zusammenhang besteht mit der Skala Assertivität. Geschlechts- und studienfachspezifische
Unterschiede scheinen beim Einsatz von Einflusstaktiken keinen Einfluss zu
besitzen. Für die Skala Einschmeicheln konnte ein signifikanter Interaktionseffekt gefunden
werden, darüber hinaus gab es keine signifikanten Ergebnisse.
Allgemein zeigen die Ergebnisse, dass es, um noch genauere Aussagen hinsichtlich der
Wahl, Kategorisierung und Anwendung von Einflusstaktiken treffen zu können, angezeigt
wäre, den Fragebogen weiter zu optimieren. Dies könnte beispielsweise durch das Einbeziehen
situationsspezifischer Angaben oder geschlechtsspezifischer Variationen geschehen.
26

Literatur
7. Literatur
Blickle, G. (2004). Einflusskompetenz in Organisationen. Psychologische Rundschau, 55 (2),
82-93.
Cialdini, R. B. (1997). Die Psychologie des Überzeugens. Bern: Huber.
Greif, S. (1987). Soziale Kompetenzen. In D. Frey & S. Greif (Hrsg.), Sozialpsychologie. Ein
Handbuch in Schlüsselbegriffen (S. 312- 320). Weinheim: Beltz.
Heckhausen, H. (1989). Motivation und Handeln. Berlin: Springer.
McClelland, D., Koestner, R. & Weinberberger, J. (1989). How do self-attributed and implicit
motives differ? Psychological Review, 96, 690- 702.
Moser, K., Diemand, A. & Schuler, H. (1996). Inkonsistenz und Soziale Fertigkeiten als zwei
Komponenten von Self-Monitoring. Diagnostica, 42, 268- 283.
Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in Personal
Psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings.
Psychological Bulletin, 124, 262- 274.
Weber, M. (1947). Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen:
Mohr.
27

8. Anhang
28

Prof. Dr. H. Lukesch
Universität Regensburg
Institut für experimentelle Psychologie
Freya Füller
Katharina Hausmann
Michaela Stiegler
PWP: Empirische
Erhebungen zu
Bereich der Medienund
Gesundheitspsychologie
Sehr geehrte Umfrageteilnehmerin, sehr geehrter Umfrageteilnehmer!
Vielen Dank, dass Sie sich dazu bereit erklärt haben, an dieser Untersuchung zum Thema
Taktiken intraorganisationaler Einflussnahme teilzunehmen.
Selbstverständlich werden alle Ihre Angaben vertraulich behandelt und nur im Rahmen dieser
Untersuchung verwendet.
Die Bearbeitung des Fragebogens wird ca. 20 Minuten Zeit in Anspruch nehmen.
Stellen Sie sich vor, ein Mitarbeiter in einem Unternehmen oder in einem Betrieb möchte eigene
Ideen in ein Projekt integrieren oder eigene Pläne in einer Sache verwirklichen. Hierzu
versucht er, andere Mitarbeiter oder sonstige Personen von seinem Vorhaben zu überzeugen
oder andere in seinem Sinne zu beeinflussen.
Im Folgenden wird Ihnen eine Reihe von Möglichkeiten angeboten, Personen in einem Betrieb
im eigenen Sinne zu beeinflussen.
Mit Beeinflussen ist das Durchsetzen eigener Interessen, das Gewinnen anderer für die eigenen
Pläne oder auch das Verfolgen eigener Ziele innerhalb einer Gruppe gemeint.
Es handelt sich hierbei um einen Fragebogen zu persönlichen Einstellungen, daher gibt es
keine richtigen oder falschen Antworten.
Wenn Ihrer Meinung nach eine Aussage gar nicht zutrifft, kreuzen Sie bitte die 1 ein. Trifft
eine Aussage hingegen vollständig zu, kreuzen Sie die 5 ein. Zwischen 1 und 5 können Sie
beliebig abstufen, je nachdem, in welchem Ausmaß Sie die Aussage für zutreffend halten.
29

Antwortmuster:
1 = trifft überhaupt nicht zu
2 = trifft kaum zu
3 = trifft vielleicht zu
4 = trifft eher zu
5 = trifft voll zu
Beispiel:
Ich bin mir sicher dass ich alles richtig machen werde.
1 2 3 4 5
Wenn für Sie die Aussage, „Ich bin mir sicher, dass ich alles richtig machen werde“, „kaum
zutrifft“, dann kreuzen Sie die Zahl 2 an; wenn Sie dieser Aussage voll zustimmen, dann
kreuzen Sie die 5 an!
30

1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
1. Es ist von Vorteil, Forderungen zu stellen, um den persönlichen Einfluss in Organisationen
zu festigen.
1 2 3 4 5
2. Es ist hilfreich, bewusst langsamer zu arbeiten, um eine Unternehmung zu blockieren
und damit die persönliche Macht unter Beweis zu stellen.
1 2 3 4 5
3. Es ist wirkungsvoll, mit der Kündigung des Arbeitverhältnisses zu drohen, um Mitarbeiter
dazu zu bewegen, sich den eigenen Zielen unterzuordnen.
1 2 3 4 5
4. Indem man seine Unterstützung anbietet, kann man seinen Einfluss innerhalb einer Organisation
vergrößern.
1 2 3 4 5
5. Es ist wirksam, andere zu loben, um seine eigenen Interessen durchzusetzen und somit
an Einfluss zu gewinnen.
1 2 3 4 5
6. Es bringt einen Nutzen, ausführliche sachliche Informationen zu geben, um Mitarbeiter
von persönlichen Belangen zu überzeugen und dadurch Einfluss auf sie auszuüben.
1 2 3 4 5
7. Um ein eigenes Vorheben besser vorantreiben zu können, ist es von Nutzen, andere zur
Mitarbeit daran zu bewegen.
1 2 3 4 5
8. Durch die Unterstützung höherer Vorgesetzter kann erreicht werden, dass Kollegen von
den eigenen Vorhaben überzeugt werden.
1 2 3 4 5
9. Es ist möglich, durch die Erzeugung Angst andere Mitarbeiter dazu zu bewegen, das eigene
Projekt zu unterstützen und somit die eigenen Interessen in den Mittelpunkt zu rücken.
1 2 3 4 5
10. Um persönliche Vorstellungen leichter verwirklichen zu können, lohnt es sich, andere
um Vorschläge zu bitten bzw. Kollegen nach ihrer Meinung zu fragen.
1 2 3 4 5
11. Durch die Kontrolle der Einhaltung von Vorschriften kann dazu beigetragen werden,
dass man mehr Einfluss erhält.
1 2 3 4 5
31

1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
12. Durch eine freundschaftliche Beziehung mit den Kollegen können diese eher dazu verpflichtet
werden, am eigenen Vorhaben kooperativ mitzuwirken.
1 2 3 4 5
13. Dadurch dass die eigene Arbeit in ein positives Licht gerückt wird, können andere dazu
bewegt werden, diese ebenfalls zu unterstützen.
1 2 3 4 5
14. Je kompetenter man sich darstellt, umso kompetenter und besser kann man Leute von
seinen Plänen überzeugen.
1 2 3 4 5
15. Pläne werden oft eher aus Sympathie als aus rationaler Überzeugung unterstützt.
1 2 3 4 5
16. Als Vorgesetzter hat man gute Chancen, seine Pläne über die Berufung auf seine Autorität
durchzusetzen.
1 2 3 4 5
17. Je öfter andere an der Entstehung einer Idee beteiligt sind, umso mehr unterstützen sie
diese Idee auch.
1 2 3 4 5
18. Andere von einer Sache zu begeistern unterstützt deren Verwirklichung.
1 2 3 4 5
19. Mit der Hilfe einer einflussreichen Person ist eine erfolgreiche Zielerreichung einfacher.
1 2 3 4 5
20. Je mehr Leute an einem Strang ziehen, umso besser könne sie ihre Interessen durchsetzen.
1 2 3 4 5
21. Das Anführen sachlich schlüssiger Argumente bewirkt mit großer Wahrscheinlichkeit
die gewünschte Meinungsbildung des Gegenüber.
1 2 3 4 5
22. Je öfter man sich der Meinung einer Person anschließt, umso eher wird diese auch für
die eigenen Pläne zu gewinnen sein.
1 2 3 4 5
23. Je klarer Personen eigene Vorteile in einer Sache erkennen können, umso eher werden
sie bereit sein, diese Sache auch zu unterstützen.
1 2 3 4 5
24. Man kann Menschen für eine Sache dann begeistern, wenn man ihnen die zu erwartenden
Vorteile darlegt.
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32

1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
25. Es ist klar, dass man durch langsameres Arbeiten Druck auf sein Umfeld erzeugt und
dadurch seine Ziele besser durchsetzen kann.
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26. Auf die Befolgung gegebener Vorschriften zu pochen, erhöht die Wahrscheinlichkeit,
ein Ziel zu erreichen.
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27. Lohnerhöhungen zurückzuhalten bzw. mit Lohnkürzungen zu drohen, ist eine sinnvolle
Taktik, seinen Einfluss deutlich zu machen.
1 2 3 4 5
28. Je besser man seine Vorhaben begründet, umso eher lassen sich Personen finden, die
diese unterstützen.
1 2 3 4 5
29. Je mehr Personen sich für einen Plan gewinnen lassen, umso eher wird sich dieser auch
weiter durchsetzen lassen.
1 2 3 4 5
30. Es ist wichtig, Vorgesetzte einzuschalten, die einem bei der Verfolgung eigener Pläne
helfen.
1 2 3 4 5
31. Je mehr Mitleid andere mit einem haben, umso besser kann man seine Ziele verfolgen.
1 2 3 4 5
32. Bestehende Regeln sind der beste Grund, die Verfolgung eines Ziels zu rechtfertigen
und durchzusetzen.
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33. Weist man Personen auf das bestehende Freundschaftsverhältnis hin, so werden sie sich
viel eher von Ideen überzeugen lassen.
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34. Klare Forderungen bringen andere dazu, die gleichen Ziele zu verfolgen wie man selbst.
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35. Es ist nützlich, sich als kompetent oder erfolgreich zu präsentieren, um damit andere
von der eigenen Meinung zu überzeugen.
1 2 3 4 5
36. Je mehr Personen einen Plan verfolgen, umso eher wird sich dieser auch durchsetzen
lassen.
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1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
37. Es ist sinnvoll, anderen kleine Gefälligkeiten zu erweisen um persönliche Vorteile für
eigene Vorhaben zu erlangen.
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38. Je mehr sich Personen für die Entstehung einer Idee mit verantwortlich fühlen, umso e-
her werden sie diese Idee auch unterstützen oder deren Durchsetzung vorantreiben.
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39. Je besser man es versteht, sein Können immer wieder unter Beweis zu stellen, umso e-
her werden Personen vorgeschlagene Ideen unterstützen.
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40. Personen mit Einfluss und Macht unterstützen Pläne am effektivsten.
1 2 3 4 5
41. Um seinen Einfluss innerhalb einer Gruppe zu festigen, ist es manchmal notwendig, mit
Strafen zu drohen, um die Mitglieder zum Umdenken zu bewegen.
1 2 3 4 5
42. Man sollte einen Entscheidungsprozess mit all seinen zur Verfügung stehenden Mitteln
blockieren, wenn er nicht in die gewünschte Richtung verläuft.
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43. Um Einfluss zu erlangen, ist es notwendig, eigene Forderungen auch an den Vorgesetzten
zu stellen. 1 2 3 4 5
44. Erwarten sich Personen Vorteile aus einer Sache, werden sie sie eher unterstützen.
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45. Je mehr der Vorgesetzte denkt, dass man ihn bewundert oder verehrt, umso eher wird er
auch die eigenen Pläne unterstützen.
1 2 3 4 5
46. Es ist für die Durchsetzung der eigenen Meinung hilfreich, sich mit anderen zusammenzuschließen.
1 2 3 4 5
47. Um etwas bei anderen Personen durchzusetzen, macht es Sinn, ihnen durch Anweisungen
klar zu machen, wie sie sich zu verhalten haben. 1 2 3 4 5
48. Sympathiebekundungen an seinen Gegenüber helfen, die eigene Meinung durchzusetzen.
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1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
49. Je öfter man anderen mit Strafen bei Weigerung droht, umso eher werden sich diese zur
Mitarbeit an Zielen bereit erklären.
1 2 3 4 5
50. Menschen unterstützen einen Plan dann eher, wenn sie damit eine Strafe vermeiden
können.
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51. Wenn der eigene Einfluss in Gefahr ist, sollte man mit der Einstellung der Zusammenarbeit
drohen, damit den eigenen Plänen wieder Gehör geschenkt wird.
1 2 3 4 5
52. Es ist eine Möglichkeit, andere zur Mitarbeit zu bewegen, indem sie an einen Gefallen
erinnert, den man ihnen einmal erwiesen hat.
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53. Es fördert die Durchsetzung eines Planes, mächtige Personen für seine Seite zu gewinnen.
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54. Es trägt zur Durchsetzung eines Vorhabens bei, wenn man an die Unterstützung der
Kollegen appelliert und deren Zusammenarbeit sucht.
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55. Je klarer man Personen deutlich macht, wie unverzichtbar sie für das Gelingen der eigenen
Pläne sind, umso eher werden sie unterstützend mitwirken.
1 2 3 4 5
56. Je besser das freundschaftliche Verhältnis zu Kollegen oder Mitarbeitern ist, umso eher
werden sich diese von den eigenen Plänen überzeugen lassen.
1 2 3 4 5
57. Es ist sinnvoll, seinen Machtstatus herauszustellen, wenn man sich durchsetzen will.
1 2 3 4 5
58. Je mehr Personen in den Entstehungsprozess einer Sache verwickelt sind, umso eher
stehen sie auch dahinter. 1 2 3 4 5
59. Eine kompetente und sachlogische Präsentation überzeugt den Gegenüber am ehesten.
1 2 3 4 5
60. Es trägt dazu bei, seinen Einfluss zu vergrößern, wenn man damit droht, notfalls die
Zusammenarbeit einzustellen, wenn der andere auf diese angewiesen ist.
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1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
61. Es ist von Vorteil, logisch zu argumentieren, um eigene Wünsche und Vorschläge deutlich
zu machen und andere so von ihnen zu überzeugen.
1 2 3 4 5
62. Will man seinen Einfluss innerhalb einer Organisation vergrößern, ist es von Vorteil,
Kollegen in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen.
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63. Gute Freunde soll man immer unterstützen.
1 2 3 4 5
64. Wenn man seine Ziele erreichen möchte, ist es hilfreich, die Vorschriften genau zu kennen
und auf deren Einhaltung zu beharren.
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65. Es ist wirksam, auf die Befolgung von Vorschriften zu pochen und damit seinen Einfluss
unter Beweis zu stellen.
1 2 3 4 5
66. Je öfter man andere bei Unternehmungen unterstützt, umso öfter werden diese auch einen
selber unterstützen.
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67. Sich mit seinen Vorgesetzten besonders gut zu stellen, ist der Erhöhung des eigenen
Einflusses enorm zuträglich.
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68. Man kann sein Durchsetzungsvermögen dadurch erhöhen, dass man sich in Konfliktsituationen
zur Überzeugung anderer an höhere Vorgesetzte wendet.
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69. Es erhöht den eigenen Einfluss, andere an die eigene Autorität zu erinnern und sie damit
dazu bewegen, einer Sache eher zuzustimmen.
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70. Je geschickter man seine eigenen Fähigkeiten herausstellt, umso mehr Personen wird
man durch sein Auftreten überzeugen können.
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71. Es hat sich bewährt, bei der Durchsetzung bestimmter Pläne andere Personen absichtlich
zu ignorieren.
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1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
72. Umso weniger Angst andere vor einem Plan haben, umso mehr werden sie diesen unterstützen.
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73. Eine Möglichkeit, Personen für ein Vorhaben zu begeistern, ist, sie von Anfang an um
Rat zu fragen.
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74. Bei der Durchsetzung persönlicher Vorhaben ist es von Vorteil, an Gefühle der Freundschaft
zu appellieren und somit den Einfluss zu erhöhen.
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75. Je besser man sich verkauft, umso besser gefallen anderen die eigenen Pläne.
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76. Um Einfluss auszuüben, ist es notwendig, eine hohe Position zu haben.
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77. Es ist gut, sich besonders intensiv mit einer Sache zu befassen und soviel wie möglich
darüber zu wissen, wenn man andere von ihr überzeugen möchte.
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78. Man gewinnt Personen gut für einen Plan, wenn man ihnen eine Gegenleistung verspricht.
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79. In bestimmten Situationen bewährt es sich, mit der Einstellung der Zusammenarbeit zu
drohen, wenn andere Personen der Erreichung eigener Ziele im Wege stehen.
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80. Es ist notwendig, Kollegen hinter sich stehen zu haben, wenn man die eigenen Pläne
durchsetzen möchte.
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81. Eine Zusammenarbeit mit Vorgesetzten oder ein guter Kontakt zu mächtigen Instanzen
fördert die Verwirklichung eigener Pläne ungemein.
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82. Pläne, die einer moralisch für gut befundenen Sache dienen, lassen sich eher durchsetzen.
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1 ! trifft überhaupt nicht zu; 2 ! trifft kaum zu; 3 ! trifft vielleicht zu; 4 ! trifft eher zu; 5 ! trifft voll zu
83. Personen, die man um Rat bittet, stehen am Ende mehr hinter einer Sache als Unbeteiligte.
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84. Teilweise ist es ausreichend, sich auf seinen Status zu berufen, um Personen von seinen
Plänen zu überzeugen.
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85. Je kompetenter man sich seinem Gegenüber bei der Durchsetzung eines neuen Planes
präsentiert, umso höher ist die Wahrscheinlichkeit, diesen auch für seinen Plan zu gewinnen.
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86. Je mehr Komplimente man einer Person macht, desto eher wird sich diese für die eigenen
Pläne begeistern lassen.
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87. Erinnert man eine Person an einem Gefallen, den man ihr mal getan hat, so wird sie einem
selbst auch eher helfen.
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88. Fühlt sich der andere einem persönlich verbunden, wird er sich eher überzeugen lassen.
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89. Die Betonung der eigenen Kompetenz trägt ungemein dazu bei, andere für seine Pläne
begeistern zu können.
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Damit wir die Daten dieser Untersuchung mit denen anderer Untersuchungen vergleichen
können, möchten wir Sie abschließend noch bitten, folgende Fragen zu beantworten:
Geschlecht: □ weiblich □ männlich
Alter:
___ Jahre
Schulabschluss: □ Hauptschule
□ Mittlere Reife
□ Fachabitur
□ allgemeine Hochschulreife
Sind Sie momentan Student/in? □ ja
□ nein
Falls ja, welches Fach studieren Sie?
________________________________________
Haben Sie schon Erfahrung in der Arbeit in einem Unternehmen oder Betrieb sammeln können?
(im Rahmen von Praktika, Ferienarbeit, Ausbildung o.ä.)
□ ja
□ nein
Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!
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