Sport zählt - adidas Group

Sport
zählt
NacHHALTIGKEITSbericht
2008
www.adidas-Group.com/de/SER2008
Sport zählt – für den Athleten, der versucht das Beste aus sich
herauszuholen, für die Fans auf der ganzen Welt, die mit ihrem
Team fiebern und für unser Unternehmen, weil Sport das Herz
und die Seele des adidas Konzerns ist.
Leistung, Leidenschaft, Integrität und Vielfalt sind zentrale Werte
sowohl im Sport als auch für den adidas Konzern. Sie sind die
Grundlage für unser Bestreben, ein nachhal tiges Unternehmen
zu sein – ein Unternehmen, das seine Verantwortung gegenüber
der Umwelt, den eigenen Mitar beitern und den Beschäftigten in
den Fabriken erkennt und wahrnimmt. Der vorliegende Bericht
beschreibt die Maßnahmen, die wir 2008 unternommen haben,
um diesen Anforderungen gerecht zu werden.
Verantwortungsvolles Handeln bringt jedoch auch
Herausforderungen mit sich, die vor allem durch unsere
Stakeholder an uns herangetragen werden. Ihre Sichtweisen
und unsere Antworten finden Sie in unserem Bericht.

INHALT
DER BERICHT im Überblick 01
Willkommen 01
Position zur Berichterstattung 01
Strategie zur Unternehmensverantwortung 02
VORWORT DES VORSTANDSVORSITZENDEN 06
Vorwort des Vorstandsvorsitzenden 06
HERAUSFORDERUNGEN 2008 07
Anliegen unserer Stakeholder 07
Olympische Spiele 2008 in Peking 07
Arbeitnehmerrechte in Indonesien 09
Kampagne ‚Play Fair 2008’ 10
Universität besucht Fabriken in Vietnam und China 11
Kooperation mit Regierungen 11
Zusammenarbeit in Multi-Stakeholder-Organisationen 13
LEISTUNGSDATEN 15
Datenqualität 15
Beschaffungskette 16
Audits und Schulungen 21
Durchsetzung der ‚Workplace Standards’ 26
Umwelt 29
Unsere Mitarbeiter 35
Gesellschaftliches Engagement 37
Fortschritte und Ziele 38
Interaktion mit Stakeholdern 38
Beschaffungskette 45
Umwelt 54
Unsere Mitarbeiter 60
Fortschritte 2008 66
Ziele 2009 69
Glossar 71
Kontakt 73

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 01
Der Bericht im Überblick
Willkommen
Herzlich willkommen zum Nachhaltigkeitsbericht 2008 des
adidas Konzerns. Seit mittlerweile acht Jahren veröffentlichen
wir jährlich einen Bericht über unser Bestreben, ein
nachhaltiges Unternehmen zu sein.
Wir sind uns der Leistungspflicht und Verantwortung gege n-
über unseren Stakeholdern bewusst. Zu ihnen zählen
Behörden, Kunden, Mitarbeiter, Investoren und Analysten
sowie Interessengruppen. Alle unsere Stakeholder haben ein
Recht, ihre Anliegen an unser Unternehmen zu adressieren,
und wir nehmen diese Anliegen sehr ernst. In diesem Jahr
möchten wir unseren Bericht mit Fragen und Anmerkungen
unserer Stakeholder über die zentralen Anliegen im
Jahr 2008 beginnen.
Des Weiteren erörtert der Bericht unsere Strategie zur
Unternehmensverantwortung. Darin beschreiben wir
ausführlich unsere strategischen Maßnahmen für die
verschiedenen Herausforderungen, die wir bei der Optimierung
unserer Sozial- und Umweltprogramme bewältigen
müssen. Die Strategie basiert auf einer gründlichen Betrachtung
der Frage, wie wir die Geschäftsanforderungen des
Konzerns mit den Erwartungen der Gesellschaft an uns als
einen der weltweit führenden Sportartikelhersteller in Einklang
bringen können. Dabei legen wir den Schwerpunkt auf
vier Kernbereiche:
• Integration der ökologischen Nachhaltigkeit in unsere
Aktivitäten
• Umgang mit Geschäftsrisiken und Einhaltung sozialer
Standards in unserer globalen Beschaffungskette
• Erweiterung der Interaktion mit unseren Stakeholdern
(sowohl intern als auch extern)
• Schaffung der besten und produktivsten Arbeitsplätze
der Branche.
An zwei Stellen dieses Berichts wird beschrieben, wie gut
wir unsere Strategie umsetzen konnten.
Zunächst stellen wir in dem Abschnitt ‚Leistungsdaten’ die
wichtigsten Erkenntnisse aus unseren Sozial- und Umweltdaten
von 2008 vor. Dies umfasst detaillierte Tabellen und
Diagramme zu unseren Leistungen, die sich teilweise über
mehrere Jahre erstrecken und somit ein gutes Bild unserer
Fortschritte vermitteln.
Daneben werden im Kapitel ‚Fortschritte und Ziele’ unsere
Fortschritte in Bezug auf die Ziele vorgestellt, die wir uns für
das Jahr gesetzt haben. Wir analysieren diese Fortschritte
und erklären, wie wir diese erreichen konnten, welche
Hürden wir zu überwinden hatten und welche Ziele wir uns
für 2009 gesetzt haben.
Wir hoffen, dass Sie den vorliegenden Nachhaltigkeitsbericht
informativ und ansprechend finden, und freuen uns über Ihre
Meinung, Anregungen und Kritik. Wenden Sie sich an
sustainability@adidas-group.com.
POSITION ZUR BERICHTERSTATTUNG
Unsere Position zur Berichterstattung
Unser Ziel ist es, der beste Sportartikelhersteller der Welt
zu sein. Und schon lange sind wir der Überzeugung, dass
die Nachhaltigkeit dabei ein unabdingbarer Bestandteil sein
muss. Es geht darum, ein Unternehmen zu schaffen, das ein
harmonisches Gleichgewicht erzielt zwischen den finan ziellen
Erfolgen einerseits und dem Respekt für die Menschen,
die unsere Produkte herstellen, für unsere Mitarbeiter und
für die Umwelt andererseits. Wir sind uns auch der Verantwortung
bewusst, unsere Stakeholder jährlich über unsere
diesbezüglichen Fortschritte zu informieren und ihnen
unsere Leistungen klar darzulegen.
Umfang
Der diesjährige Nachhaltigkeitsbericht umfasst die Maßnahmen,
die im Jahr 2008 über alle Marken des Konzerns
(adidas, Reebok, TaylorMade) hinweg unternommen wurden,
um die Arbeitsbedingungen in unserer direkten und indirekten
Beschaffungskette zu verbessern. Dazu zählen die
Zulieferer, mit denen eine direkte Geschäftsbeziehung
besteht, und jene, die über Agenten oder Lizenznehmer
vertraglich gebunden sind. Außerdem erörtert der Bericht
unsere Aktivitäten in Bezug auf die Umwelt, unsere Mitarbeiter
und die Gemeinden, in denen wir aktiv sind.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 02
Diese Bereiche haben wir durch unseren eigenen Risikomanagementprozess
und durch die Interaktion mit
Stakeholdern als die wichtigsten Herausforderungen
identifiziert.
Diesjährige Themenschwerpunkte
Wir setzen uns selbst ehrgeizige Ziele. Das bedeutet auch,
dass wir uns niemals mit dem zufriedengeben, was wir in
der Vergangenheit erreicht haben. Für uns heißt es, weiter
zu gehen und noch mehr zu erreichen. Dieser Anspruch ist in
unseren Bemühungen zu spüren, ein nachhaltiges Unter nehmen
zu sein, und zeigt sich auch in der Berichterstattung
über unsere Fortschritte.
In diesem Jahr haben wir uns auf das Wesentliche konzentriert.
Für uns als Sportartikelhersteller zählt in erster Linie
der Sport. Leistung ist einer der Werte unseres Konzerns,
den wir aus dem Sport übernommen haben. Im Bereich der
Nachhaltigkeitsberichterstattung kommt es uns vor allem
auf die Leistung und die Fortschritte in Bezug auf die Ziele
an, die wir uns für das Jahr 2008 gesetzt haben.
Aus diesem Grund haben wir diese beiden Abschnitte im
aktuellen Bericht ausgeweitet und zum zentralen Bestandteil
gemacht. Zum besseren Verständnis haben wir uns zudem
für eine detailliertere Betrachtung unserer strategischen
Prioritäten sowie der größten Herausforderungen im Jahr
2008 entschieden.
Verzichtet haben wir auf Erfahrungsberichte, die unser
Vorgehen näher beleuchten. Dafür enthält der Bericht erweiterte
Analysen, die die wichtigsten Ergebnisse und Trends
aus unseren Daten hervorheben. Darüber hinaus wird der
Zusammenhang zwischen unseren Zielen und unserer
Strategie erläutert, welche Gründe hinter unseren Fortschritten
stehen und was wir aus unseren Bemühungen
gelernt haben.
Regelmäßige Aktualisierung
An mehreren Stellen im Bericht verweisen wir unsere Leser
auf die Internetseite des adidas Konzerns, wo im Bereich
‚Nachhaltigkeit’ Hintergrundinformationen bereitgestellt
werden. Hier findet der Leser in dem regelmäßig aktualisierten
Abschnitt ‚Stellungnahmen’ außerdem unsere
Antworten auf ausgewählte Fragen unserer Stakeholder.
Wir werden auch 2009 weiterhin aktuelle Informationen auf
der Internetseite unseres Konzerns zur Verfügung stellen.
Wir hoffen, dass der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht eine
nützliche Quelle für unsere Leser darstellt. Er soll unsere
Leistungen und Fortschritte in einen Gesamtzusammenhang
setzen, gleichzeitig aber auch dem Leser helfen, sich schnell
und einfach über die Ergebnisse unserer Aktivitäten im Jahr
2008 zu informieren.
STRATEGIE ZUR UNTERNEHMENS­
VERANTWORTUNG
Als führendes Unternehmen auf dem internationalen
Sportartikelmarkt sieht sich der adidas Konzern
verschiedensten Herausforderungen und Interessen von
Stakeholdern gegenübergestellt. Diese Interessen in Einklang
zu bringen erfordert ein hohes Maß an Engage ment,
strategische Ausrichtung, effiziente und sorgfältige Umsetzung
sowie eine regelmäßige Bewertung der erzielten
Leistungen.
Unternehmensverantwortung ist inzwischen ein weithin
akzeptiertes Konzept, um geschäftliche Anforderungen mit
sozialen und ökologischen Bedürfnissen in Einklang zu bringen.
Darum geht es bei einem ‚nachhaltigen Unternehmen’.
Doch es gibt keine Einheitslösung, um dieses Ziel zu erreichen.
Jedes Unternehmen muss – je nach Art des Geschäfts –
seine eigene Reaktion auf die Veränderungen in Wirtschaft,
Gesellschaft und Umwelt entwickeln. Das gilt auch für den
adidas Konzern.
Unsere Verpflichtung, das Unternehmen auf verantwortungsvolle
Art und Weise zu führen, ist tief in den Werten
und Grundsätzen des Konzerns verankert. Unser Verständnis
dessen, was zu einem nachhaltigen Unternehmen gehört,
wird in der Nachhaltigkeitserklärung des adidas Konzerns
deutlich:
LEISTUNG, LEIDENSCHAFT, INTEGRITÄT, VIELFALT
Das sind die Werte des adidas Konzerns.
Mit ihnen können wir Marken entwickeln, an die unsere
Kunden glauben, und sie binden uns an die Regeln, die die
Gesellschaft von einem verantwortungsvoll handelnden
Unternehmen erwartet.
Anders als im Sport sind die Regeln der Gesellschaft jedoch
nicht immer schriftlich verankert. Wir spüren sie vielmehr
im Umgang mit den Menschen, die mit unserem Unternehmen
in Berührung kommen. Dabei lernen wir in erster Linie
immer wieder, dass von Unternehmen erwartet wird, für das
eigene Handeln einzustehen. Aus diesem Grund verpflichten
wir uns, öffentlich darüber zu berichten, welche Schritte wir
unternehmen, um positiv auf die Gesellschaft und unsere
Umwelt zu wirken.
Für den adidas Konzern bedeutet dies, umweltfreundliche
Produkte zu entwickeln sowie die Umweltauswirkungen
unserer internen Abläufe und in unserer Beschaffungskette
zu reduzieren.
Es geht darum, Arbeitsplatzstandards für unsere Zulieferer
zu schaffen und sie beim Einhalten fairer, sicherer und
gesunder Bedingungen in ihren Fabriken zu unterstützen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist jedoch auch, für das Wohl
und die Weiterentwicklungsmöglichkeiten unserer eigenen
Mitarbeiter zu sorgen, die das größte Kapital des Konzerns
darstellen. Darüber hinaus möchten wir einen Beitrag in den
Gemeinden leisten, in denen wir tätig sind.
Die Einhaltung sämtlicher geltenden Rechte, Gesetze und
Richtlinien ist für unser Unternehmen von grundlegender
Bedeutung. Jedoch reicht das allein nicht aus. Wir streben
fortwährend danach, unsere Leistungen und unser Ansehen

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 03
in der Gesellschaft zu verbessern. Wir setzen uns ambitionierte
Ziele, prüfen regelmäßig unsere Fortschritte und
erarbeiten neue Vorgaben. So gehen die Spitzensportler
dieser Welt vor, und genau das müssen wir als einer der
weltweit führenden Hersteller der Sportartikelindustrie
auch tun.
Strategie 2010
Die Sozial- und Umweltstrategie 2008-2010 des adidas
Konzerns baut auf den Errungenschaften und Erfahrungen
vergangener Jahre auf. Dabei werden Veränderungen in
unserer Geschäftsentwicklung sowie Reaktionen unserer
Stakeholder berücksichtigt. Unsere Strategie legt
Kernbereiche fest, die für unser Unternehmen von
entscheidender Bedeutung sind und denen wir unsere
Aufmerksamkeit, Anstrengung und Ressourcen widmen.
Dies umfasst:
• Integration der ökologischen Nachhaltigkeit im gesamten
Unternehmen – dazu zählt insbesondere die dringende
Notwendigkeit, auf Fragen bezüglich Rohstoffverbrauch,
Umweltzerstörung und Klimawandel einzugehen, die als
die wichtigsten geschäftlichen Triebfedern des 21. Jahrhunderts
angesehen werden.
• Wirkungsvoller Umgang mit Geschäftsrisiken und Einhaltung
sozialer Standards in unserer Beschaffungskette,
die immer größer und komplexer wird und verlängerte
Kommunikations- und Kontrollwege nach sich zieht.
• Erweiterung unserer Interaktionen mit Stakeholdern
sowohl intern als auch extern – Eingehen von Partnerschaften
mit anderen Akteuren, um neue Denkansätze und
bessere Arbeitsweisen innerhalb unseres Unternehmens
und entlang der Beschaffungskette umzusetzen. Diese
Herausforderungen sind derart groß und komplex, dass
wir sie nicht alleine bewältigen können.
• Schaffung der besten und produktivsten Arbeitsplätze
in der Branche, indem wir ein Vorkämpfer für Talentförderung
und Nachfolgemanagement, ein erstklassiger
Personalrekrutierer und einer der zehn beliebtesten
Arbeitgeber in jedem unserer Schlüsselmärkte werden.
Ausführlichere Ziele für die einzelnen Kernbereiche wurden
in unserem Sozial- und Umweltbericht 2007 veröffentlicht.
Im vorliegenden Bericht erfahren Sie, welche Fortschritte
wir im Hinblick auf diese Ziele erreicht haben.
Themenschwerpunkte
Kernbereich Thema Ziel
Ökologische
Nachhaltigkeit Produkte ,Die richtige Wahl’
Produktion
Eigene Standorte
,Partner für
Veränderung’
,Mit gutem
Beispiel
vorangehen’
Beschaffungskette
Interaktion mit
Stakeholdern
Unsere Mitarbeiter
Direkte
Beschaffungskette
Indirekte
Beschaffungskette
Geschäftseinheiten
Globale
Wirtschaftskrise
Intern
Extern
Planung der
internen
Nachfolge
Mitarbeiterrekrutierung
Bevorzugter
Arbeitgeber
,Eigenverantwortung
fördern’
,Risiken steuern
und kontrollieren’
,Verantwortung
vorantreiben’
,Transparentes
Management’
,Integration und
ganzheitliches
Denken fördern’
,Partner für
Veränderung,
Transparenz
und Verantwortlichkeit’
,Vorkämpfer bei
der Nachfolgeplanung
sein’
,Ein erstklassiger
Personalrekrutierer
sein’
,Einer der zehn
beliebtesten
Arbeitgeber in
jedem unserer
Schlüsselmärkte
sein’
Ökologische Nachhaltigkeit
Um die Umweltauswirkungen unserer Geschäftstätigkeiten
weiter reduzieren und kontrollieren zu können, konzentriert
sich unsere Umweltstrategie auf Produkte, Produktion und
eigene Standorte.
Produkte
Wir müssen bei der Grundursache ansetzen, um die Umwel t-
aus wirkungen unserer Produkte zu reduzieren. Der Großteil
potenzieller Umweltauswirkungen wird durch Entscheidungen
in der Produktentwicklung und im Design bereits
vorbestimmt. Unser Ziel ist es, Forschung, Produktin novation
und -entwicklung voranzutreiben und zu beeinflussen,
damit wir sichergehen können, dass die richtigen Entscheidungen
getroffen werden. Wir wollen Produkte entwickeln
und auf den Markt bringen, die ökologisch nachhaltig und
extrem leistungsfähig sind.
Beispielsweise hat die adidas Sport Performance Division im
Jahr 2008 das Programm ,Better Place’ ins Leben gerufen.
Dabei handelt es sich um ein innovatives Produktkonzept,
bei dem umweltfreundlichere Materialien wie z. B. recyceltes
Polyester oder Bio-Baumwolle eingesetzt werden. Weitere
Informationen dazu finden Sie im Abschnitt ‚Fortschritte 2008’.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 04
Produktion
95% der direkten Umweltauswirkungen entstehen während
der Herstellung unserer Produkte. Die Fertigungsbetriebe
werden fast ausschließlich von unserer externen Beschaffungskette
verwaltet. Obwohl wir nicht direkt für die
Prozesse unserer Zulieferer verantwortlich sind und sie
auch nicht direkt kontrollieren können, liegt es dennoch in
unserer Verantwortung, diese Hersteller bei der Reduzierung
der Umweltverschmutzung und dem maßvollen
Einsatz von Ressourcen zu unterstützen.
Unser langfristiges Ziel ist es, für unsere Zulieferer als
ein Partner für Veränderung zu fungieren, der sie bei der
Verbesserung ihrer Produktionsbedingungen begleitet.
Wir suchen nach effektiven Lösungen, um ökologische
Aspekte zu einem fest integrierten Bestandteil ihrer
Management prozesse werden zu lassen. Deshalb unterstützen
wir unsere Zulieferer durch Bewusstseinsbildung und Training
sowie durch Kooperationen und Partnerschaften mit
Markenunter nehmen und wissenschaftlichen Organisationen.
Im Jahr 2008 haben wir zum Beispiel Energieexperten unter
Vertrag genommen, die für uns eine Reihe von Workshops
zum Thema Energie-Effizienz bei unseren Hauptzulieferern
in China und der Türkei durchgeführt haben.
Eigene Standorte
Es liegt in unserer direkten Verantwortung, die von unseren
eigenen Standorten ausgehenden Umweltauswirkungen zu
minimieren. Unser Streben nach der branchenweiten
Führungsrolle bedeutet auch, dass wir mit gutem Beispiel
vorangehen müssen. Im Hinblick auf das Umwelt management
werden wir unsere Bemühungen weiter verstärken
und ausbauen. Dabei stehen solide Umweltprogramme im
Vordergrund, durch die wir unsere Umweltauswirkungen
systematisch reduzieren können.
Im Jahr 2008 wurde vom adidas Konzern beispielsweise die
Initiative ‚Green Company’ für alle Konzerneinheiten eingeführt.
Sie zielt darauf ab, Umweltverbesserungen an den
eigenen Standorten und bei internen Abläufen systema tischer
voranzutreiben sowie das diesbezügliche Engagement
der Mitarbeiter zu fördern.
Umgang mit der Beschaffungskette
Die Beschäftigten in den Fabriken unserer Zulieferer spielen
in unserem Programm eine zentrale Rolle. Aus Sorge um
das Wohl und die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten
haben wir die ‚Workplace Standards’ (Arbeitsplatzstandards)
verfasst und ein Managementsystem für deren Einhaltung
eingerichtet, das alle Marken des adidas Konzerns abdeckt.
Unsere Beschaffungskette ist umfangreich, vielschichtig
und komplex. Wir verfolgen einen detaillierten Ansatz
für den Umgang mit unseren Zulieferern und entwickeln
Vor ge hensweisen für die Zusammenarbeit mit den Betrieben,
die zu unserer direkten und indirekten Beschaffungskette
gehören.
Vier Kernbereiche spielen bei dieser Strategie eine
wichtige Rolle:
• Unsere internen direkten Beziehungen zu Zulieferern,
die von der Beschaffungsabteilung des adidas Konzerns
verwaltet werden. Diese machen rund 75% unserer
Beschaf fungsaktivitäten aus (nach produzierten Einheiten).
• Unsere externen indirekten Beschaffungsbeziehungen zu
Agenten und Lizenznehmern.
• Der Umgang mit denjenigen Geschäftseinheiten des adidas
Konzerns, die ihre eigenen Beschaffungsaktivitäten
durchführen.
• Unsere sofortigen und mittelfristigen Bemühungen, um
die von der weltweiten Finanzkrise betroffenen Zulieferer
zu unterstützen.
Nachstehend beschreiben wir unsere Ziele in den
einzelnen Bereichen.
Direkte Beschaffung
Von den Zulieferern unserer direkten Beschaffungskette
erwarten wir, dass sie eigenverantwortlich handeln, ihre
soziale Verantwortung wahrnehmen sowie die ‚Workplace
Standards’ einhalten. Wir erwarten, dass sie diese Vorgaben
durch eine engagierte Unternehmensführung erreichen, die
Veränderungen durch qualifizierte, fähige Manager und
effektive Managementsysteme fördert. Die Ergebnisse
messen wir anhand unseres Leistungsindikators.
Im Jahr 2008 haben wir diesen Indikator überarbeitet,
sodass er die Leistungen unserer Zulieferer in Bezug auf
eine effektive Kommunikation zwischen Belegschaft und
Management sowie Koalitionsfreiheit besser widerspiegelt.
Für uns ist dies ein weiterer Schritt in Richtung Eigenve r-
antwortung innerhalb unserer direkten Beschaffungskette.
Indirekte Beschaffung
Hinsichtlich unserer indirekten Beschaffungskette wollen
wir sicherstellen, dass wir partnerschaftlich mit Agenten
und Lizenznehmern zusammenarbeiten und über unabhängige
externe Prüfer unterstützende Ressourcen bieten.
Dies soll gewährleisten, dass wir die Risiken einer weniger
strukturierten und kleineren Beschaffungskette, in der wir
weniger Einfluss und oftmals weniger engagierte Geschäftspartner
haben, steuern und kontrollieren können.
Daher haben wir 2008 spezielle Schulungen für ausgesuchte
externe Prüfer durchgeführt. Diese wurden darin geschult,
wie sie die Einhaltung unserer Richtlinien und Standards bei
ihren Besuchen in den Fabriken unserer Agenten und
Lizenznehmer einheitlich und richtig kontrollieren.
Geschäftseinheiten des adidas Konzerns
Bei den Geschäftseinheiten, die ihren eigenen Einkauf
außerhalb der globalen Beschaffungsabteilung des adidas
Konzerns durchführen, werden wir die Kommunikation und
das Verständnis für die konzernweiten Systeme, Richtlinien
und Verfahren weiter intensivieren. Grundsätzlich tragen sie

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 05
die Verantwortung für ihre Beschaffungskette, jedoch
müssen wir mit ihnen zusammenarbeiten, um Veränderung
voranzutreiben, Risiken zu minimieren und Rechte
zu wahren.
2008 erzielten wir weitere Fortschritte bei unserer Arbeit
mit Geschäftseinheiten dahingehend, ihre Beschaffungsketten
im Fair Factories Clearinghouse (FFC) offenzulegen
und Informationen mit anderen Mitgliedern des FFC
zu teilen.
Auswirkungen der globalen Wirtschaftskrise
Angesichts einer drohenden globalen Rezession konzentrieren
wir uns auf den transparenten Umgang mit zwei
Problemen, die sich direkt auf unsere Beschaffungskette
auswirken könnten:
• Der rasante Rückgang des weltweiten Konsums und die
daraus resultierenden Auswirkungen auf die finanzielle
Stabilität unserer Zulieferer und die langfristige
Geschäftskontinuität.
• Die zukünftige Arbeitsplatzsicherheit der Beschäftigten,
die unsere Produkte herstellen.
Für 2009 haben wir uns das Ziel gesetzt, bei unseren Zulieferern
die internen Maßnahmen zur Kostenkontrolle und
deren Auswirkungen auf die Löhne und Arbeitsplätze der
Beschäftigten streng zu überwachen.
Interaktion mit Stakeholdern
Wenn wir Risiken effektiv managen und Veränderungen und
Verantwortlichkeiten durch Partnerschaften forcieren
wollen, dann muss unser Konzern sowohl nach innen als
auch nach außen blicken. Wir werden auch in Zukunft
geeignete und innovative Wege entwickeln, um nachhaltiges
Denken und ganzheitliche Prozesse bei unseren internen
Stakeholdern zu integrieren. Wir werden die strategische
Planung zur Standardeinhaltung auf unsere Geschäftseinheiten
ausdehnen und Richtwerte für ihre Verantwortlichkeit
festlegen. Durch globale und lokale Initiativen des Konzerns
werden wir das Bewusstsein für Nachhaltigkeit innerhalb
unserer Belegschaft stärken.
So haben wir zum Beispiel im Jahr 2008 strategische Pläne
zur Einhaltung von Arbeitsplatzstandards mit 14 Geschäft s-
einheiten des adidas Konzerns entwickelt, um sie in Hinblick
auf ihre direkte Verantwortlichkeit für ihre eigenen Abläufe
zu unterstützen.
Wir werden weiterhin Validierungsprozesse und Nachhaltigkeitsinitiativen
verfolgen, die das Vertrauen in unsere
Unternehmensverantwortung aufbauen, und unsere eigenen
Ansätze und Denkweisen prüfen. So stellen wir sicher, dass
wir auch für die Zukunft optimal vorbereitet sind.
Zu den Beispielen aus dem Jahr 2008 zählen unter anderem
die ‚Better Cotton Initiative’, der Dialog mit Stakeholdern des
sozialverantwortlichen Investments sowie unsere aktive
Teilnahme am MFA-Forum in Mexiko.
Unsere Mitarbeiter
Wir wissen, dass unsere Mitarbeiter entscheidend für unseren
Erfolg sind. Um in der Sportartikelindustrie weltweit
führend zu sein, sind wir auf die Leistung, die Fähigkeiten,
den Enthusiasmus und den engagierten Einsatz unserer
Mitarbeiter angewiesen. Wir streben danach, eine Arbeit s-
umgebung zu schaffen, die Teamgeist, Leidenschaft,
Engagement und Leistung fördert. Wir fördern eine
Leistungskultur auf Grundlage von starken Führungsqualitäten
und koppeln daher die Vergütung unserer
Mitarbeiter an das Konzernergebnis und die individuelle
Leistung. Wir möchten unseren Mitarbeitern ausreichende
Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung bieten.
Die Grundlage dafür bildet unsere Unternehmenskultur, die
großen Wert auf kulturelle Vielfalt und weltweite Mobilität
legt. Dies ist insbesondere angesichts der derzeit schwierigen
wirtschaftlichen Lage von großer Bedeutung.
Im Jahr 2008 haben wir bestehende Initiativen zur Mitarbeiterentwicklung
und zur vorbildlichen Nachfolgeplanung für
Führungspositionen ausgeweitet.
Wir wissen auch, wie wichtig es ist, attraktiv für neue Talente
zu sein und diese für den adidas Konzern zu gewinnen.
Im Kampf um Talente ist es entscheidend, dass wir als
erstklas siger Personalrekrutierer überzeugen. Deshalb
haben wir innovative Programme gestartet, um uns bei
potenziellen neuen Mitarbeitern stärker zu profilieren.
Wir möchten ein inspirierendes und attraktives Arbeitsumfeld
schaffen und dabei unter die zehn beliebtesten
Arbeitgeber in unseren Schlüsselmärkten vorstoßen. Letztes
Jahr haben wir weltweit in den meisten Geschäftseinheiten
gezielte Befragungen zur Einstellung der Beschäftigten
gegenüber unserer Personalpolitik durchgeführt, um
unsere Fortschritte sowohl intern als auch im externen
Vergleich zu bewerten.
Damit wir die Sozial- und Umweltleistungen des adidas
Konzerns als Unternehmen sowie unserer globalen
Beschaffungskette weiter vorantreiben können, kooperieren
wir mit externen Stakeholdern. Zu ihnen zählen Regierungen,
gemein nützige Organisationen und Investoren. Um
systematische und wiederkehrende Verstöße gegen Arbeitsplatzstandards
zu bekämpfen, werden wir zudem eng mit
Aufsichtsbehörden, Multi-Stakeholder-Organisationen wie
der Fair Labor Association (FLA) und anderen Branche n akteuren
zusammenarbeiten.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 06
Vorwort des Vorstandsvorsitzenden
Sport ist das Herz der adidas Gruppe und die Seele
unseres Geschäfts.
Zum Sport gehören Werte wie Leistung, Leidenschaft,
Integrität und Vielfalt. Das sind auch unsere Werte hier bei
der adidas Gruppe. All unsere Bestrebungen, ein nachhaltig
wirtschaftendes Unternehmen zu sein, basieren auf
diesen Werten.
Sie haben uns zu dem gemacht, was wir heute sind: Ein
erfolgreiches Unternehmen, das für seine Nachhaltig keit s-
arbeit respektiert wird. Und wir werden uns auch weiterhin
zu unseren Werten bekennen, z. B. indem wir dazu beitragen,
die Nachhaltigkeitsziele der Olympischen Spiele 2012 in
London zu erreichen.
Wir haben dieses Jahr zwei wichtige Initiativen zur
Verankerung von nachhaltigem Denken in unserem
Geschäft gestartet.
Die erste Initiative ist das adidas ‚Better Place’ Programm.
Bei ‚Better Place’ geht es darum, unseren Kunden umweltfreundlichere
Produkte anzubieten.
Die zweite Initiative ist das ‚Green Company’ Programm. Ziel
dieses Programms ist es, die Umweltauswirkungen unserer
Geschäftstätigkeit nachhaltig positiv zu beeinflussen. Und ich
kann Ihnen versichern, dass unsere Mitarbeiter hier mit
besonders großer Leidenschaft dabei sind.
Wir werden Sie über unsere Fortschritte weiter informieren.
Details zu unserer Erfolgsbilanz 2008 im Bereich Nachhaltigkeit
finden Sie in diesem Online-Bericht. Lassen Sie uns
wissen, was Sie darüber denken.
Vielen Dank!
Herbert Hainer
Vorstandsvorsitzender
adidas Gruppe

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 07
Herausforderungen 2008
Anliegen unserer Stakeholder
Wenn einer unserer Stakeholder mit einer Anfrage oder
einem Problem an uns herantritt, gehen wir nach klaren
Prinzipien vor: Wir bringen uns aktiv ein, hören zu, versuchen
die Hintergründe der Angelegenheit zu verstehen und
ergreifen die Initiative, wann immer dies im Rahmen
unserer Möglichkeiten liegt.
Für Unternehmen, die ein gut entwickeltes Nachhaltigkeitsprogramm
besitzen, ist diese Art von Interaktion selten ein
Einzelfall. Vielmehr reifen die Beziehungen und Dialoge mit
Stakeholdern im Laufe der Zeit immer weiter heran. Geht
man auf positive und offene Weise mit solchen Kontakten
um, ist es leichter, Ansichten auszutauschen, Unterschiede
zu respektieren und manchmal sogar neue Partnerschaften
zu bilden.
2008 führte der adidas Konzern zahlreiche langjährige
Beziehungen zu internationalen Nicht-Regierungsorganisationen
und Gewerkschaften fort. Auf Länderebene
festigten wir unsere bestehenden Beziehungen mit lokalen
Nicht-Regierungsorganisationen, um das Mitspracherecht
der Arbeitnehmer und die Arbeitnehmerkommunikation zu
verbessern. In El Salvador wandten wir uns mit der Bitte um
eine strengere Durchsetzung der Gesetze an die Regierung.
In Indonesien baten wir die Regierung um Unterstützung bei
einer drohenden Fabrikschließung. Darüber hinaus wandten
wir uns an die Übergangsregierung in Bangladesch, um die
Freilassung eines unabhängigen Arbeitsrechts-Prüfers zu
erwirken, der verhaftet worden war.
Die Olympischen Spiele 2008 in Peking standen im Mittelpunkt
des Interesses – nicht nur für adidas als Sponsor,
sondern auch für unsere internationalen Stakeholder, die
Besorgnis äußerten über die Menschenrechte in China und
anderen Orten, an denen die chinesische Regierung ihren
Einfluss geltend machen könnte, namentlich in Darfur.
Auf den folgenden Seiten umreißen wir die wichtigsten
Dialoge, die weltweit mit unseren Stakeholdern stattfanden.
Ein anderer Abschnitt erläutert, inwieweit unsere
Zielvorgaben für das Jahr 2008 dabei erfüllt wurden.
OLYMPISCHE SPIELE 2008 IN PEKING
Die Bedenken unserer Stakeholder vor
den Spielen
Bereits 2005 begann der adidas Konzern aktiv damit, erste
Kontakte mit nationalen und internationalen Nicht-Regierungsorganisationen
aufzubauen, um sich einen Eindruck
von deren Ansichten zum Engagement des Unternehmens
bei den Olympischen Spielen 2008 in Peking zu verschaffen.
Diese frühen Gespräche hatten Einfluss auf den Umgang
und die Kommunikation mit der breiteren Stakeholder-
Gemeinschaft. Westliche Nicht-Regierungsorganisationen
übten herbe Kritik an der Entscheidung des Internationalen
Olympischen Komitees (IOC), die Olympischen Sommerspiele
2008 nach Peking zu vergeben. Im Laufe der Zeit wich diese
Opposition erhöhten Erwartungen an das IOC und seine
Sponsoren wie adidas, dass diese Verbesserungen an der
Menschenrechtssituation in China erwirken würden.
Insbesondere internationale Menschenrechtsgruppen
vertraten die Ansicht, dass das IOC und die Sponsoren ihren
Einfluss auf die chinesische Regierung geltend machen
sollten, um die Politik des Landes in Bezug auf Themen wie
Pressefreiheit, die Freilassung politischer Häftlinge und die
Befreiung von Tibet zu beeinflussen. Im April 2008 wurde aus
der Bewegung eine Protestaktion, als die Olympische Fackel
durch Europa und Nordamerika getragen wurde. In China
begegnete man den Protesten am Fackellauf und den
Befreiungsrufen für Tibet mit großer Verärgerung. In einigen
Großstädten kam es sogar zu nationalistischen Demonstrationen,
die sich gegen ausländische Marken richteten.
Die Position des adidas Konzerns
Sowohl in der direkten Kommunikation mit unseren
Stakeholdern als auch im öffentlichen Umgang mit Medien,
Mitarbeitern und Aktionären vertraten wir durchgehend eine
klare Position. Als Unternehmen respektieren wir die große
Bedeutung der weltweiten Wahrung und Achtung der
Menschenrechte. Darüber hinaus sind wir der Überzeugung,
dass auch der private Sektor konstruktiv zum Erreichen
dieser Ziele beitragen kann. Wir wissen jedoch auch, dass
wir Geschehnisse auf der Weltbühne nur in begrenztem
Rahmen beeinflussen können. Deshalb konzentrieren wir
unsere Aktivitäten auf die Gebiete, die innerhalb unseres
Einflussbereichs liegen. Erstens bemühen wir uns um ein

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 08
verantwortungsvolles und nachhaltiges Handeln und
zweitens schützen wir die Rechte unserer eigenen Mitarbeiter
und aller Beschäftigten, die an der Herstellung
unserer Produkte beteiligt sind.
Insbesondere im Bereich der Arbeitnehmerrechte suchen
wir den direkten Dialog mit Regierungen und unterstützen
auch Nicht-Regierungsorganisationen bei deren Kampagnen
und Menschenrechtsaktivitäten. Konkrete Maßnahmen
ergreifen wir dann, wenn das Problem in einem Land oder an
einem Ort auftritt, aus dem wir unsere Produkte beziehen.
Unsere Kooperation
Auch wenn die chinesische Regierung einige der Rechte
ausgeweitet hat, die ausländischen Berichterstattern
während der Olympischen Spiele 2008 in Peking größere
Freiheiten zugestanden haben, wurde die Anzahl der
Journalisten, die freien Zugang zu den Produktions stan d-
orten für olympische Produkte hatten, durch langwierige
Genehmigungsverfahren und Visabeschränkungen stark
eingegrenzt. Trotz dieser Einschränkungen erhielten
deutsche und schweizerische Medien die Möglichkeit,
Fabrikbesuche und Interviews durchzuführen. Unter
anderem besuchten landesweite deutsche Radiosender
und öffentlich-rechtliche Fernsehstationen Schuhfabriken
im Süden Chinas.
Im Rahmen unserer intensiven Kommunikation mit
Stakeholdern im Olympiajahr erhielten 30 Investoren
und Aktionäre eine Einladung zu einem Besuch bei einem
olympischen Bekleidungshersteller in Shanghai. Für viele
Analysten war dies der erste Besuch überhaupt in einer
chinesischen Fabrik.
Umgang mit Kritik
Die Bedingungen in den Fabriken und die Rechte der
Arbeitnehmer waren das ganze Jahr über ein hochaktuelles
Thema und das wichtigste Anliegen zahlreicher einflus s-
reicher Stakeholder. Im August 2008 veröffentlichte die
US-amerikanische Nicht-Regierungsorganisation China
Labor Watch (CLW) einen Bericht über drei Fabriken, in
denen Produkte für den adidas Konzern und andere
internationale Sportartikelmarken gefertigt werden.
Der Bericht erschien unmittelbar vor der Eröffnung der
Olympischen Sommerspiele. Entsprechend unserem
Standardvorgehen leiteten wir in allen drei Fabriken eine
Untersuchung ein, um die Behauptungen auf ihren Wahrheitsgehalt
zu prüfen. Daraufhin legten wir CLW eine
ausführliche Antwort auf jede einzelne Anschuldigung und
Problembeschreibung vor. Auf der Internetseite unseres
Konzerns finden Sie eine ausführliche Stellungnahme zu
den Vorwürfen.
Aufgrund des offenen Verhältnisses, das wir seit sieben
Jahren mit CLW pflegen, legte uns die Nicht-Regierungsorganisation
ein Vorabexemplar des Berichts vor, um unser
Feedback einzuholen. Trotz der von CLW geäußerten Kritik
und Bedenken erkannten sie an, dass „adidas in den vergangenen
Jahren sichtbare Anstrengungen unternommen hat,
um die Arbeitsbedingungen zu verbessern“, auch wenn die
Organisation weiterhin die Meinung vertritt, dass der adidas
Konzern noch weitaus mehr für die Unterstützung der
Fabrikarbeiter tun könnte.
Die Kampagne ‚Dream for Darfur’
Chinas Gastgeberrolle für die Olympischen Spiele 2008
bot zahlreichen internationalen Gruppen eine Plattform,
um das Land für seine internen Menschenrechts- und
Umweltprak tiken zu kritisieren. Andere Interessengruppen
wiederum nahmen dieses Ereignis zum Anlass, um Druck
auf die chinesische Regierung auszuüben, sich ihren
speziellen Anliegen bzw. Besorgnissen zuzuwenden.
Eine dieser Kampagnen war die Aktion ‚Dream for Darfur’
unter der Leitung der Hollywood-Schauspielerin Mia Farrow.
Sie verfolgte das Ziel, die Sicherheit von Zivilisten und
huma nitären Einsatzkräften im krisengeschüttelten Darfur
sicherzustellen. ‚Dream for Darfur’ ging davon aus, dass die
chinesische Regierung genügend Einfluss auf den Sudan hat,
um einen sicheren Zugang für Friedenskräfte zu bewirken.
Gleichzeit war die Kampagne davon überzeugt, dass die
Spon soren angesichts der großen Bedeutung der
Olympischen Spiele 2008 genügend Einfluss auf die
chinesische Außenpolitik ausüben können. Der adidas
Konzern stand elf Monate lang in engem Kontakt mit dem
Kampagnenkomitee von ‚Dream for Darfur’ und vermittelte
ein ehrliches und umfassendes Bild davon, durch welche
Maßnahmen wir in der Lage sind zu helfen – oder auch nicht.
Unsere Position zu Darfur
Wir haben deutlich gemacht, dass wir nicht über den politischen
Einfluss verfügen, den die Aktivisten uns beimessen.
Auch waren wir der Meinung, dass es uns nicht zustand, uns
in die Verhandlungen zwischen der chinesischen Regierung
und dem Sudan einzumischen. Wir bestätigten, dass auch wir
die Besorgnis über alle vom Konflikt in Darfur Betroffenen
teilen, dass unserer Meinung nach jedoch die Vereinten
Nationen (UN) in der günstigsten Position sind, um Lösungen
zu entwickeln und auszuhandeln. Wir wandten uns mit einem
Schreiben an den UN-Hochkommissar für Menschenrechte
und riefen die UN auf, alle notwendigen Schritte zu ergreifen,
um das Leid der Menschen in Darfur zu mildern und mit
Nachdruck eine Lösung des Konflikts zu fordern, die eine
humanitäre Katastrophe verhindern würde. Das vollständige
Schreiben finden Sie zusammen mit unserer Stellungnahme
zu diesem Thema auf unserer Internetseite.
Darüber hinaus wandten wir uns an das Auswärtige Amt und
den Deutschen Arbeitgeberverband und baten sie um ihre
Einschätzung der aktuellen Lage in Darfur.
Die Organisatoren der Kampagne ‚Dream for Darfur’
bewerteten in zwei getrennten Runden die Reaktionen des
IOC und der 19 Olympiasponsoren, an die sie sich gewandt
hatten. In der ersten Bewertungsrunde lobte man den adidas
Konzern dafür, dass wir uns mit Vertretern von ‚Dream for
Darfur’ getroffen und unseren Einfluss beim IOC und bei
anderen Organisationen geltend gemacht hatten. In der
zweiten Runde erhielt der adidas Konzern die Bewertung B+.
Ausschlaggebend dafür war vor allem der Brief an die UN.
Insgesamt war der adidas Konzern eines von nur drei internationalen
Unternehmen, die von der Interessengruppe mit
der Note ‚bestanden’ bewertet wurden.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 09
‚Free Tibet’ - Für ein freies Tibet
In den Monaten vor den Olympischen Spielen erhielt der
adidas Konzern zahlreiche Briefe von Privatpersonen und
Organisationen, die sich um die politische Situation in Tibet
sorgten. Einige Menschen riefen uns zu einem Boykott der
Spiele auf. Andere, wie zum Beispiel die ‚International
Campaign for Tibet’ und das ‚International Support Network
for Tibet’, forderten adidas dazu auf, die chinesische Regierung
offen zur Beendigung mutmaßlicher Menschen rechtsverletzungen
in Tibet zu drängen, die vom Unternehmen
gesponserten Sportler über die Menschenrechtssituation
zu informieren und die Tibet-Frage bei unseren Geschäftspartnern
in China anzusprechen. Vertreter einiger dieser
Organisationen sprachen auf der Hauptversammlung des
adidas Konzerns und trugen diese Themen direkt an den
Vorstand bzw. den Aufsichtsrat heran.
In unseren Reaktionen teilten wir die Bedenken über die
Situation in Tibet, die im Frühjahr 2008 von Unruhen und
Gewalt geprägt war. Wir betonten jedoch auch, dass die
Unabhängigkeit Tibets ein politisches Thema sei, und dass
ein Unternehmen wie der adidas Konzern sich nicht in die
nationale Politik oder politische Bewegungen einmischt.
Wir betonten zudem unsere lange historische Verbindung
zu den Olympischen Spielen, die wir bereits seit 1928
unterstützen, und brachten unsere Überzeugung zum
Ausdruck, dass der konstruktive Dialog der beste Weg des
Wandels ist. In China sind wir inzwischen seit 14 Jahren
geschäftlich aktiv und haben somit die Öffnung des Landes
mitverfolgen können. Wir haben gelernt, dass durch
Engagement und Dialog Reformen erreicht werden können.
ARBEITNEHMERRECHTE IN INDONESIEN
Die australische Organisation Oxfam Australia beobachtet
bereits seit mehr als zehn Jahren die Arbeitnehmerrechte in
Indonesien und setzt sich für eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen
in Zulieferbetrieben – auch in denen des adidas
Konzerns – ein. In Indonesien bemängelt Oxfam Australia vor
allem die Sicherheit der Arbeitsplätze, die fehlende Möglichkeit
für die Arbeitnehmer, von ihren Rechten Gebrauch zu
machen, und das Versäumnis des adidas Konzerns, Aufträge
an gewerkschaftlich organisierte Fabriken zu vergeben.
Weitere Informationen dazu finden Sie auf der Internetseite
von Oxfam Australia.
Im Mittelpunkt unseres Engagements 2008 standen folgende
drei Themen, denen allesamt Dialoge über mehrere Jahre
vorausgingen:
• Wir bezogen Stellung zu einem Bericht von Oxfam
Australia und der Clean Clothes Campaign (‚Kampagne
für saubere Kleidung’), der branchenweite Lösungen für
Arbeitsrechte in Indonesien fordert.
• Wir trafen uns mit Oxfam Australia und führten
Korrespondenz zu speziellen Themen in den Fabriken
und zu Verstößen gegen Gewerkschaftsrechte.
• Wir boten unsere Stellungnahme zu Textvorschlägen an,
die in einen Bericht zu Beschaffungspraktiken einfließen
sollten, welcher in Zusammenarbeit mit Oxfam
International vorbereitet wurde.
Branchenweite Lösungen
Im April 2008 verzeichneten wir einen stetigen Strom
von Briefen und E-Mails aus der australischen und
europäischen Bevölkerung, die ihre Zustimmung zum
Bericht von Oxfam Australia und der Clean Clothes
Campaign zu ‚Branchenweiten Lösungen für die Sportschuhund
-bekleidungsindustrie in Indonesien’ zum Ausdruck
brachten.
Zahlreiche der im Bericht behandelten Themen waren auch
Bestandteil unserer Korrespondenz sowie von Telefonaten
und Treffen mit den Vertretern von Oxfam Australia im Jahr
2007 und Anfang 2008. Im Mittelpunkt des Berichts standen
die Förderung und der Schutz der Koalitionsfreiheit und des
Rechts der Arbeitnehmer, sich zu Organisationen zusammenzuschließen
und kollektive Tarifverhandlungen zu führen,
die Begrenzung von kurzfristiger Leiharbeit in den Fabriken
und die Sicherung von Abfindungen und ausstehenden
Lohnzahlungen für Arbeiter, die im Zuge mehrerer großer
Fabrikschließungen ihren Arbeitsplatz verloren hatten.
Allein in den Jahren 2006 und 2007 verloren insgesamt
18.000 Beschäftigte ihren Arbeitsplatz, nachdem drei
Schuhlieferanten von Reebok kurz hintereinander Insolvenz
anmelden mussten.
Indonesien ist seit Jahren eines unserer wichtigsten
Beschaffungsländer in Asien. Dadurch konnten wir stetige
Fortschritte und Verbesserungen hinsichtlich der Arbeitsbedingungen
in dem Land beobachten. Dennoch erkennen
wir auch an, dass unsere Lieferanten weiterhin mit best immten
Herausforderungen konfrontiert sind, um unsere und die
Erwartungen internationaler Nicht-Regierungsorganisationen
zu erfüllen. Dazu haben wir auf unserer Internetseite eine
Stellungnahme veröffentlicht, die speziell auf die zentralen
Problemstellungen des Berichts zu ‚Branchenweiten
Lösungen’ eingeht.
Probleme in den Fabriken
Während des gesamten Jahres 2008 hielt Oxfam Australia
regelmäßigen Kontakt zu den SEA-Mitarbeitern des adidas
Konzerns. Es wurden Informationen und Ansichten über die
Fortschritte in den Fabriken ausgetauscht. Folgende Themen
kamen im Laufe des Jahres besonders häufig zur Sprache:
• Die vermeintliche Diskriminierung von Gewerkschaftsvertretern
bei den Einstellungsverfahren der Zulieferer
• Befürchtungen, dass die gegenwärtige Minderheitsgewerkschaft
in dem Betrieb PT Panarub keine Koalitionsund
Tarifverhandlungsfreiheit genießt
• Verzögerungen beim Abschluss des Anerkennungsverfahrens
einer Gewerkschaft, das den Beschäftigten die
freie Wahl der Mitgliedschaft in der Mehrheits- bzw.
Minderheitsgewerkschaft von PT Panarub ermöglicht.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 10
Unsere Reaktion
Wir bekräftigten unsere Verpflichtung, jeglicher absichtlichen
Form der Diskriminierung bei den Einstel lungspraktiken
unserer Lieferanten auf den Grund zu gehen, und untersuchten
die von Oxfam vorgetragenen Fälle. Auch die mutmaßliche
Einschränkung der Koalitionsfreiheit bei PT Panarub wurde
überprüft. Es kam zu einer Übereinkunft zwischen der
Fabrikleitung und der betroffenen Gewerk schaft. In Bezug
auf die Anerkennung der Gewerkschaft bekräftigten wir
erneut unseren Standpunkt, dass die Verantwortung für
die Durchführung dieses Verfahrens nicht allein bei dem
Einkäufer liegt. Stattdessen sind bei einer internen
Angelegenheit wie dieser die vollständige Betei ligung
und der Konsens der betroffenen Gewerkschaften sowie
der Fabrikleitung erforderlich.
Wir einigten uns mit Oxfam darauf, dass wir angesichts der
langen Zeit, die ohne effektive Fortschritte verstrichen war,
unsere Bemühungen im Jahr 2009 mit Unterstützung des
indonesischen Arbeitsministeriums nochmals verstärken
werden. Was die Anstellung ehemaliger Gewerkschaftsvertreter
bei PT Panarub betrifft, haben wir beschlossen, der
Gewerkschaft Namen und Adressen der Personalmanager
aller Zulieferbetriebe des adidas Konzerns in Indonesien zur
Verfügung zu stellen. Darüber hinaus haben wir darum
gebeten, dass alle Bewerbungen, die an unsere Zulieferbetriebe
gerichtet werden, in Kopie an unser SEA-Team in
Jakarta geschickt werden, um die Einstellungsverfahren
unabhängig verfolgen zu können.
Beschaffungspraktiken
Am 24. September 2008 wandte sich Oxfam Australia
in einem Schreiben an den adidas Konzern und bat um
unseren Beitrag zu einem Bericht von Oxfam International
zu Beschaf fungspraktiken multinationaler Unternehmen
aus der Schuh- und Bekleidungsbranche. Im Mittelpunkt
des Berichts steht die Frage, inwiefern Reformen der
Beschaffungspraktiken dazu beitragen könnten, den
„Arbeitern einen nachhaltigen Lebensstandard zu sichern“.
Oxfam Australia ersuchte Informationen zu den allgemeinen
Beschaffungspraktiken von adidas sowie unsere Meinung
und Kommentare zu den Empfehlungen, die die Organisation
in ihrem Bericht nennen wollte. In unserer Antwort brachten
wir unsere Bedenken zum Ausdruck, dass die Empfehlungen
der Organisation weder die Art und Weise noch die Komplexität
der weltweiten Beschaffungsmaßnahmen bzw.
bestehender Beschaffungspraktiken in Betracht ziehen.
Die gegenwärtigen Praktiken werden in erster Linie von
wirtschaftlichen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen,
sowie einem Risikomanagement bestimmt und nicht von
sozialen Zielen wie der Förderung von Gewerkschaftsrechten
oder der Unterstützung von Tarifverhandlungsmechanismen
auf Unternehmensebene.
Unsere Reaktion
Als Unternehmen hat der adidas Konzern durchaus ein
Inte resse an einem verbesserten Verhältnis zwischen
Belegschaft und Management in den Zulieferbetrieben,
da dies ein sicheres und faires Arbeitsumfeld begünstigt.
Darüber hinaus stehen wir selbstverständlich zu der
Ansicht, dass die Gewerkschaftsrechte und die Tarifverhandlungsverfahren
– sofern vorhanden – in unseren
Beschaffungsmärkten geschützt werden müssen.
Doch wie wir auch gegenüber Oxfam erläutert haben,
vertreten wir die Meinung, dass unsere Interessen zum
Erreichen dieser Ziele am besten durch die Regierungen und
durch die Inter natio nale Arbeitsorganisation (ILO) vertreten
werden. Eine Reform unserer Beschaffungspraktiken oder
eine Einschränkung unserer Beschaffungsaktivitäten
erscheint uns keine geeignete Alternative zu sein.
Als Antwort auf Oxfams allgemeine Forderung nach mehr
Transparenz und Informationen darüber, wo Gewerkschaften
gebildet worden sind und wo Tarifverträge ausgehandelt
wurden, stellten wir der Nicht-Regierungsorganisation den
aktuellen Gewerkschaftsstatus und die Tarifverträge aller
unserer 42 direkten Zulieferbetriebe in Indonesien zur Verfügung.
Von diesen 42 Betrieben waren zu diesem Zeitpunkt
74% gewerkschaftlich organisiert, 81% davon hatten
Tarifverträge. Vor der Weitergabe dieser Informationen
haben wir von unseren Zulieferern die Erlaubnis eingeholt,
die vollständige Liste der Werksnamen sowie den aktuellen
Stand der gewerkschaftlichen Organisation und der
Tarifverträge an andere weiterzugeben.
KAMPAGNE ‚PLAY FAIR 2008’
Im Juli 2008, einen Monat vor dem Beginn der Olympischen
Spiele 2008 in Peking, nahmen große Markenfirmen, darunter
auch der adidas Konzern, gemeinsam mit nationalen und
internationalen Gewerkschaften und Arbeitsrechtsorganisationen
an einer dreitägigen Konferenz in Hongkong teil,
um über die Arbeitsbedingungen in der Sportartikelindustrie
zu diskutieren.
Gastgeber der Aktion war die Kampagne ‚Play Fair 2008’,
ein Zusammenschluss von Organisationen unter Leitung
des Internationalen Gewerkschaftsbundes (ITUC), der
Internationalen Textil-, Bekleidungs- und Lederarbeiter-
Vereinigung (ITGLWF), des Maquila Solidaritäts-Netzwerks
(MSN) und der Clean Clothes Campaign (CCC). Die Konferenz
bildete den Höhepunkt einer Serie von Kontakten zwischen
‚Play Fair’ und den Sportartikelherstellern im Laufe der
vergangenen acht Jahre.
Der Zeitpunkt der Konferenz 2008 war so gewählt, dass sie
kurz nach der Veröffentlichung des aktuellsten Berichts von
‚Play Fair’ mit dem Titel ‚Clearing the Hurdles’ (‚Die Hürden
überwinden’) stattfand. Auf der Konferenz wurden gemeinsame
Interessen und Anliegen diskutiert, unter anderem die
Schwächen von Systemen zur Festlegung von Mindestlöhnen,
mangelnde Untersuchungen zu den Auswirkungen effizienterer
Fertigungsprozesse und Produktivitätsmaßnahmen
auf die Entlohnung und Arbeitsbedingungen der Belegschaft
sowie die geringeren Zusatzleistungen und die Arbeitsplatzsicherheit
für Leiharbeiter. Unterschiedliche Standpunkte
wurden ebenfalls erörtert, darunter die fehlende
Bereitschaft von Markenunternehmen, Informationen zur

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 11
Preisgestaltung mit anderen zu teilen, globale Beschaffungs
praktiken zu verändern oder die Aktivitäten der
Gewerkschaften direkt zu unterstützen.
Die Zusammenarbeit mit ‚Play Fair 2008’ wird auch in
Zukunft fortgeführt. Für 2009 ist ein Workshop in
Indonesien geplant.
Die vollständige Antwort des adidas Konzerns auf die von
‚Play Fair 2008’ vorgebrachten Vorschläge und Empfehlungen
können Sie auf der Internetseite des Konzerns
nachlesen.
Unsere spezifischen Kommentare zum Bericht ‚Clearing the
Hurdles’ finden Sie ebenfalls auf unserer Internetseite.
UNIVERSITÄT BESUCHT FABRIKEN IN VIETNAM
UND CHINA
Anfang 2008 erhielt der adidas Konzern eine Anfrage von
der US-amerikanischen Universität Notre Dame, Fabriken
in Asien besuchen zu dürfen.
Die US-amerikanische Tochtergesellschaft des Konzerns,
adidas America Inc., ist Lizenznehmer der Universität Notre
Dame zur Herstellung von Sportprodukten. Die Verwaltung
der Lizenzvereinbarungen obliegt der Lizenzabteilung und
der internen Rechtsabteilung der Universität. Im Juni 2008
reiste eine Delegation aus drei leitenden Mitarbeitern dieser
beiden Abteilungen nach Asien, begleitet vom Geschäftsführer
und stellvertretenden Geschäftsführer der Firma
Follets. Dieses Unternehmen betreibt Universitätsbuchhandlungen,
in denen lizenzierte Hochschulprodukte
verkauft werden. Hauptanlass dieser Reise war die
Teilnahme an Konferenzen und am Stakeholder-Forum
der Fair Labor Association in Shanghai. Zugleich wollte die
Delegation die Asienreise nutzen, um sich vor Ort ein Bild
von den allgemeinen Arbeitsbedingungen in den Fabriken
zu machen und die Einschränkungen der Regierung zu
gewerkschaftlichen Aktivitäten nachzuvollziehen.
Laut der Politik von Notre Dame dürfen die Produkte nicht in
solchen Ländern wie China oder Vietnam hergestellt werden,
in denen grundlegende Rechte zur Koalitionsfreiheit nicht
gesetzlich anerkannt sind. Der adidas Konzern gewährte der
Delegation Zugang zu großen Schuh- und Bekleidungs zulieferern
in Südvietnam und organisierte Treffen in Hanoi mit
dem Leiter für Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen, dem
Ministerium für Arbeit und Soziales sowie mit dem leitenden
technischen Berater des Projekts für Arbeitnehmer-
Arbeitgeber-Beziehungen der Internationalen Arbeitsorganisation
Vietnam. In China wurden Besuche bei zwei
mittelständischen Bekleidungszulieferern organisiert.
Das Feedback der Delegation war positiv. Die Teilnehmer
bestätigten, dass ihnen die Fabrikbesuche wertvolle
Einblicke in die Herausforderungen in Bezug auf die
Einhaltung sozialer Standards in Asien gegeben haben.
KOOPERATION MIT REGIERUNGEN
Wir sind uns der Bedeutung bewusst, die unsere zahlreichen
Beziehungen zu Regierungen in verschiedensten Ländern
haben. Sie helfen uns, in unseren Beschaffungsmärkten die
Arbeitsbedingungen zu verbessern und die Arbeitneh merrechte
zu sichern.
Stellvertretend für diese Regierungskooperationen seien
drei Beispiele aus dem Jahr 2008 genannt: unsere Zusammenarbeit
mit den Regierungen von Indonesien, El Salvador
und Bangladesch.
Zusammenarbeit mit der Regierung
in Indonesien
Mitte 2007 gab der indonesische Schuhlieferant PT Prima
Inreksa Industries bekannt, dass sich das Unternehmen nach
dem abrupten Weggang des Managements in ernsthaften
finanziellen Schwierigkeiten befand. Die ehemaligen
Manager hinterließen eine Fabrik am Rande des Bankrotts.
Angesichts dieser Lage stimmte der adidas Konzern zu, den
Fabrikbesitzer durch geeignete Maßnahmen zur Wiedererlangung
der finanziellen Stabilität zu unterstützen. Nach
einer einwöchigen Schließung wurde der Betrieb wieder
eröffnet und die 6.000 Arbeitnehmer kehrten an ihre
Arbeitsplätze zurück.
Der adidas Konzern unterstützte die Fabrik mehr als ein Jahr
lang durch die Direktfinanzierung von Materiallieferungen.
Darüber hinaus mobilisierte adidas ein Expertenteam zur
Unterstützung der neuen Betriebsleitung und platzierte auch
weiterhin Aufträge in dieser Fabrik, um dem Besitzer Zeit
zur Entwicklung eines Restrukturierungsplans zu geben.
Doch trotz unserer Bemühungen führte eine unabhängige
Bewertung der finanziellen Lage des Betriebs Mitte 2008
zu dem Ergebnis, dass die Fabrik nicht das für die grundlegenden
Anforderungen des Geschäfts erforderliche
Liquiditätsniveau erreichen kann. Aufgrund dieser Situation
sah sich der adidas Konzern dazu gezwungen, die Geschäftsbeziehung
zu PT Prima mit sechsmonatiger Kündigungsfrist
zu beenden.
Der adidas Konzern informierte sowohl die indonesische
Regierung als auch die Vereinigung Indonesischer Schuhhersteller
(Aprisindo) über diese Entscheidung sowie über
die Absicht, während der sechsmonatigen Übergangsphase
eng mit dem Besitzer von PT Prima zu kooperieren.
Die Fabrik äußerte Bedenken über die Anzahl der Aufträge
während der Übergangsphase und bat den adidas Konzern
um eine Modifizierung des Aufhebungsvertrages. Daraufhin
erklärte sich der adidas Konzern bereit, an einer Reihe von
Gesprächen mit der Fabrik teilzunehmen, die vom Industrieministerium
und von Aprisindo moderiert wurden, um die
bestmögliche Lösung für beide Seiten zu finden. Der Minister
war sehr entgegenkommend und brachte sich mit konstruktivem
Feedback in die Verhandlungen ein.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 12
Am Ende kamen der adidas Konzern und PT Prima zu einer
Übereinkunft, die im Beisein des Ministers unterzeichnet
wurde und die Fortführung der Geschäftstätigkeit
sicherstellte, sodass die Fabrikleitung genügend Zeit hatte,
neue Investoren und alternative Abnehmer zu finden.
Zusammenarbeit mit der Regierung in
El Salvador
Die Sozial- und Umweltabteilung des adidas Konzerns führte
die Zusammenarbeit mit dem anerkannten lokalen Juristen
Juan Jose Zaldaña auch 2008 fort, um leitende Regierungsbeamte
des Ministeriums für Arbeit, Wirtschaft und soziale
Sicherheit zu veranlassen, gemeinsam mit ehemaligen
Hermosa-Beschäftigten und Ausbildern die Folgen nach
der Schließung des Hermosa-Betriebs 2005 zu lösen.
Ein Ansatz richtete sich dabei auf die Schließung von Lücken
in der offiziellen Durchsetzung von Vorschriften und
Gesetzen. Dazu zählen mangelnde Beiträge zu Arbeitnehmerleistungen
sowie die Nichtzahlung von Abfindungen und
Altersabfindungen. Die Regierung erließ zwei verbesserte
Gesetzesvorschriften in Bezug auf Arbeitnehmer-
Zusatzleistungen. Ein dritter, Ende 2008 verfasster
Gesetzesentwurf soll Abfindungen für Arbeitnehmer
und Ansprüche auf Altersabfindungen sicherstellen.
Ein anderer Lösungsansatz befasste sich mit dem
verbesserten Zugang zu Gesundheitsleistungen sowie
Schulungs- und Stellenangeboten für arbeitslose
ehemalige Hermosa-Beschäftigte. Zwei dieser Aspekte
konnten 2008 bereits umgesetzt werden.
Arbeitsplatzbezogene Schulungen
Eine nationale Agentur für berufliche Weiterbildung
sponserte gemeinsam mit der Albert-Einstein-Universität
ein Training für arbeitslose Hermosa-Beschäftigte über
zwölf Wochenenden. Die Weiterbildung erfolgte in den
Bereichen Sprachen, Computer und Nähen.
Jobmesse
Die zweite Maßnahme, die zwischen Regierung, Arbeitnehmern
und Stakeholdern vereinbart wurde, war eine
Jobmesse exklusiv für arbeitslose Hermosa-Beschäftigte.
Diese Veranstaltung fand im Mai 2008 statt und führte
Personalverantwortliche aus zwölf Betrieben, von denen
fünf für den adidas Konzern produzieren, an einem Ort
zusammen. Hier konnten sich die Arbeiter vorstellen und
auf offene Stellen bewerben. Die Jobmesse wurde von
15 ehemaligen Hermosa-Beschäftigten besucht, keiner
von ihnen bewarb sich jedoch auf die Stellenausschreibung
der Arbeitgeber.
Gesundheitsleistungen
Das Gesundheitsministerium sorgte dafür, dass alle
arbeitslosen Hermosa-Beschäftigten in einem der
öffentlichen Krankenhäuser von San Salvador registriert
sind. In mehreren Fällen erhielten die Arbeiter dadurch
einfacheren Zugang zu Gesundheitsleistungen und eine
schnellere Behandlung.
Ernährung
Die Arbeiter, die an den oben beschriebenen Weiterbildungsmaßnahmen
teilnahmen, bekamen bei jedem Besuch des
Kurses Essenskörbe mit Reis, Bohnen, Milch, Zucker,
Haferflocken, Nudeln, Maismehl und Speiseöl.
Dieses Engagement des adidas Konzerns zeigte 2008 den
deutlichsten Fortschritt seit 2005 und wird im Laufe des
Jahres 2009 weiter fortgeführt und ausgebaut. Weitere
wichtige Themen für 2009 bleiben die Wiederherstellung
der Arbeitnehmerabfindungen und die Rückführung sozialer
Sicherheitsfonds.
Verteidigung der Menschenrechte
in Bangladesch
Am 24. Januar 2008 wurde Mehedi Hasan, Mitglied des
Worker Rights Consortium (WRC) vom Geheimdienst für
Nationale Sicherheit in Dhaka festgenommen und inhaftiert.
Seine Festnahme steht vermutlich in direktem Zusam menhang
mit der Überwachung von Arbeiterrechten, die er für
die Nicht-Regierungsorganisation WRC durchführte.
Das WRC kontrolliert Arbeitspraktiken im Auftrag von
US‐amerikanischen Colleges und Universitäten.
Hasan wurde in Isolationshaft gehalten und mehrere Tage
lang verhört. Laut der Organisation Human Rights Watch
steht seine Festnahme in Zusammenhang mit „einem in
jüngster Zeit zu beobachtenden Muster der Schikanierung
von Menschenrechtsaktivisten nach Konflikten zwischen
Arbeitern und Polizeibeamten“ in Dhaka. Das WRC wandte
sich an ausländische Einkäufer und Markenfirmen, unter
anderem auch an den adidas Konzern, und bat um Unterstützung
bei einem Aufruf an die Übergangsregierung von
Bangladesch, Hasan freizulassen. Der adidas Konzern
reagierte darauf mit einem Schreiben an den amtierenden
Justizminister. Wir bestätigten darin die Unabhängigkeit
und Glaubwürdigkeit der Arbeit des WRC und dessen
internationalen Status als Nicht-Regierungsorganisation.
Dank der gemeinsamen Bemühungen von ausländischen
Regierungen sowie Marken und Nicht-Regierungsor ganisationen
– sowohl in Bangladesch als auch international –
konnte Hasans Freilassung bewirkt werden. Alle anhängigen
Beschuldigungen wurden fallengelassen und Hasan wurde
am 3. Februar 2008 aus dem polizeilichen Gewahrsam
entlassen.
Wir waren gern bereit, unseren Einfluss auf die Regierung
von Bangladesch in diesem Fall geltend zu machen, da wir
der Meinung waren, dass wir uns bei diesem Thema wirksam
einsetzen können. Wir konnten uns für Hasans Arbeitgeber
aussprechen, da sich die Nicht-Regierungsorganisation
WRC ebenso wie wir im Bereich der Arbeitnehmerrechte
engagiert. Insofern unterscheidet sich dieses Beispiel von
den Bitten um unsere Einflussnahme auf die chinesische
Regierung zu den Problemen in Darfur und Tibet, denn diese
Angelegenheiten liegen unserer Meinung nach außerhalb
unseres Einflussbereiches.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 13
ZUSAMMENARBEIT IN MULTI-STAKEHOLDER-
ORGANISATIONEN
Wir schätzen die Möglichkeit der partnerschaftlichen
Zusammenarbeit mit anderen Marken sowie Nicht-
Regierungsorganisationen. Diese Partnerschaften
helfen uns, unsere Geschäftstätigkeiten zu verbessern.
Uns bieten sich dabei insbesondere folgende Vorteile:
• Tiefergreifendes Verständnis der Bedenken
von Stakeholdern
• Informationsaustausch
• Bündelung der Kompetenzen und Zusammenarbeit bei
der Entwicklung innovativer Instrumente und neuer
Arbeitsmethoden.
Während des Jahres 2008 standen für uns drei Multi-
Stakeholder-Organisationen im Mittelpunkt:
• Fair Labor Association
• Sustainable Compliance Leadership Initiative
• Fair Factories Clearinghouse.
Fair Labor Association
Seit 1999 bietet die Fair Labor Association (FLA) Marken und
Unternehmen weltweit die Möglichkeit, sich an einer Multi-
Stakeholder-Organisation zu beteiligen, die sich für faire,
gesunde und sichere Arbeitsbedingungen in den
Beschaffungsketten der einzelnen Mitglieder einsetzt.
Unabhängige Überwachung, öffentliche
Berichterstattung und Akkreditierung
Unternehmen, die Mitglied bei der FLA sind, legen der FLA
ihre Beschaffungsketten offen. Diese wählt dann mittels
eines automatisierten Risikoanalyseinstruments per
Zufallsprinzip 4% der Fabriken aus, die jährlichen Audits
durch FLA-akkreditierte, unabhängige externe Prüfer
unterzogen werden. Sie führen unangekündigte Besuche in
den Fabriken durch und berichten ihre Ergebnisse dann der
FLA sowie den Mitgliedsunternehmen. Zu den Pflichten der
Mitgliedsunternehmen gehört es anschließend, alle
aufgedeckten Verstöße zu beseitigen sowie die daraus
gewonnenen Erfahrungen in die internen Überwachungsprogramme
und -maßnahmen zu integrieren.
Die FLA stellt die Ergebnisse der Audits auf ihrer Internetseite
der Öffentlichkeit zur Verfügung und nutzt die
Kontrollmaßnahmen außerdem dazu, einen jährlichen
öffentlichen Bericht zu verfassen, in dem die programmatischen
Maßnahmen der einzelnen Mitgliedsunternehmen
objektiv bewertet werden. Nach Ablauf des vorgesehenen
Zeitraums für die Erstumsetzung führen FLA-Mitarbeiter
alle zwei Jahre umfangreiche Prüfungen dieser Aktivitäten
durch und entscheiden über die Akkreditierung der Sozialund
Umweltprogramme der jeweiligen Unternehmen.
Reebok und adidas gehörten Ende 2005 zu den ersten
Mitgliedsunternehmen, die eine Akkreditierung ihrer
Programme von der FLA erhielten. Im Oktober 2008 bekam
der adidas Konzern für sein Programm (einschließlich dem
seit 2006 integrierten Programm von Reebok) als eines der
ersten FLA-Mitgliedsunternehmen eine Reakkreditierung.
Kontrollen allein reichen nicht aus
Ende 2006 startete die FLA mehrere Initiativen mit dem Ziel,
die Kontrollmethoden zu verbessern und wiederkehrende
Verstöße gegen Arbeitsplatzstandards zu minimieren.
Die FLA beabsichtigte, sich entsprechend der eigenen Mission
noch stärker für faire, gesunde und sichere Arbeitsbe dingungen
einzusetzen. Zu den Initiativen gehört FLA 3.0 – ein
Programm, bei dem ein aktiveres und direkteres Engagement
der Fabrikleitung sowie der Beschäftigten gefördert
wird, um die Ursachen für die Verstöße gegen die Standards
zu identifizieren. Sind diese Ursachen erst einmal ermittelt,
besteht auch mehr Klarheit über die erforderlichen
Schulungsmaßnahmen zur Verbesserung der fabrikeigenen
Managementsysteme in den Bereichen Personal sowie
Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz.
Des Weiteren wurde ein Bewertungsbogen eingeführt, über
den sich die Fortschritte und Verbesserungen seitens der
Fabriken nachvollziehen lassen.
Probleme branchenweit anpacken
Eine weitere Initiative umfasst eine Reihe von Projekten
unter Leitung der FLA, in deren Rahmen wiederkehrende
Verstöße gegen die Standards branchenweit sowie innerhalb
der einzelnen Fabriken bekämpft werden sollen. Während
der vergangenen zwei Jahre hat die FLA zehn Projekte mit
innovativen Ansätzen zur Einschränkung sich wiederholender
Verstöße ins Leben gerufen. Diese Projekte beziehen
sich unter anderem auf die Förderung der Koalitionsfreiheit,
korrekte Einstellungs-, Kündigungs-, Beschwerde- und
Disziplinarmaßahmen sowie die Entwicklung innovativer
Methoden zur Einhaltung und Überwachung von
Arbeitsplatzstandards.
Dauerhafte Einhaltung von Standards fördern
Diese Projekte wurden in Zusammenarbeit mit denjenigen
Mitgliedsunternehmen der FLA gestartet, deren Programme
akkreditiert sind und daher das Potenzial besitzen, über die
herkömmlichen Kontroll- und Überwachungsverfahren
hinauszugehen und Lösungen für eine langfristige
Einhaltung von Standards am Arbeitsplatz zu unterstützen
(Mitgliedsunternehmen, die den dreijährigen Zeitraum zur
Erstumsetzung noch nicht abgeschlossen haben, nehmen
weiter am herkömmlichen FLA 2.0 teil, das auf leistungsbasierter
Überwachung beruht).
Der adidas Konzern hat sich mit seinem zweifach akkreditierten
Programm dazu entschlossen, eine Reihe der
herkömmlichen Kontrollpflichten auf FLA 3.0 und die von
der FLA geführten Projekte umzustellen.
FLA Vorstandstreffen und Stakeholder-Forum in Asien
Im Juni 2008 veranstaltete die FLA ihr erstes Vorstandstreffen
überhaupt in Asien. Ausgerichtet wurde das Meeting
auf dem Betriebsgelände der Chengfeng Group in Kunshan,
China. Die Chengfeng Group ist ein der FLA angeschlossener

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 14
Zulieferer und Hersteller von Sportbekleidung für den adidas
Konzern. In Verbindung mit dem Meeting organisierte die
FLA ein eintägiges Stakeholder-Forum über die Arbeit s-
rechts reformen in China sowie die Besichtigung mehrerer
Fabriken, die jeweils verschiedene Stufen in Bezug auf die
Einhaltung der Standards aufwiesen. Am Stakeholder-
Forum, bei dem sich eine lebhafte Debatte über die
Beschaffungspraktiken und deren Auswirkungen auf die
Beschäftigungsstandards entwickelte, nahm auch der
SEA-Vertreter der Region Asien teil. Insgesamt konnte das
Forum über 100 Teilnehmer verschiedener nationaler und
internationaler Nicht-Regierungsorganisationen, Unternehmen
und Universitäten begrüßen. Eine Zusammenfassung
der Präsentationen und Diskussionen des Stakeholder-
Forums steht auf der Internetseite der FLA zur Verfügung.
Sustainable Compliance Leadership
Sustainable Compliance Leadership (SCL) bezeichnet eine
Initiative zur Zusammenarbeit zwischen der FLA und sechs
Markenunternehmen, die im Jahr 2008 gestartet wurde.
Ziel ist die Entwicklung selbständiger Managementsysteme auf
Fabrikebene. Die an SCL beteiligten Unternehmen identifizierten
bereits typische Hürden, die bei der Einhaltung von
Standards innerhalb der Beschaffungskette auftreten. Dazu
zählen mangelnde Transparenz, schwerwiegende Verstöße
gegen Arbeitsplatzstandards und ungeeignete Managementsysteme
– Probleme, die selbst nach mehreren Jahren noch
immer auftreten. Die FLA konzentriert sich darauf, weiter
auf diese Probleme aufmerksam zu machen. Gleichzeitig
richtet sie ihren Fokus auf die Entwicklung standardisierter
Leistungsindikatoren für die teilnehmenden Unternehmen,
um die Auswirkungen der gemeinsamen Bemühungen der
Branche messen und Maßnahmen zur dauerhaften Umsetzung
von Sozial- und Umweltstandards branchenweit
vergleichen zu können.
Alle sechs beteiligten Unternehmen wünschen sich ein
gemeinsames Instrument, mit dem die Personalmanagementsysteme
der Fabriken sowie die Ursachen für Verstöße
gegen die Standards bewertet werden können. Es sollte
gleichzeitig aber auch schwerwiegende Probleme bei den
einzelnen Elementen des Verhaltenskodex deutlich sichtbar
machen. Das standardisierte Instrument sollte umfangreich
und dennoch anwenderfreundlich sein. Zudem sollte es für
eine breite Gruppe von Stakeholdern anwendbar sein, wie
etwa für unternehmensinterne Fachleute, für unabhängige
Prüfer, weniger erfahrene Unternehmen, Lizenznehmer,
das Management von Fabriken und Mitarbeiter von Beschaffungsabteilungen.
Das Instrument ist als Ersatz für aktuelle
Checklisten zur Einhaltung der Standards gedacht. Es sollte
universell einsetzbar und standardisiert sein und dennoch
den nötigen Grad an Anpassungsfähigkeit aufweisen, um die
jeweiligen länderspezifischen Anforderungen erfüllen zu
können. Bei dem Entwicklungsprozess wird erarbeitet, wie
eine Modellfabrik aussieht. Dabei werden eindeutige
Kriterien und Indikatoren aufgestellt, die als Richtlinien
dienen und die Fortschritte messen. Neben optimierten
Schulungen für interne und externe Prüfer fallen auch die
Erfahrungen aus dem oben erwähnten Modell zur Förderung
der Eigenverantwortung der Beschaffungskette aus FLA 3.0
positiv ins Gewicht.
In einem nächsten Schritt wird der adidas Konzern an
monatlichen Beratungstreffen mit den anderen SCL-
Unternehmen und der FLA teilnehmen, um die Einführung
des Instruments im Juni 2009 vorzubereiten.
Fair Factories Clearinghouse
Der adidas Konzern ist der Überzeugung, dass das Fair
Factories Clearinghouse (FFC) durch eine effektivere
Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen zu einer
dauerhaften Einhaltung von Standards beiträgt. Die gemeinsame
Plattform ist das Ergebnis einer dreijährigen
branchenweiten Zusammenarbeit mit dem Ziel, faire, sichere
und gesunde Arbeitsplätze zu schaffen. Grundlage dafür
bildet die gemeinsame Nutzung von Daten zur Standardeinhaltung
aus verschiedenen Quellen. Der Hauptvorteil für die
Unternehmen ist folgender: Je mehr Einkäufer Informationen
austauschen, desto effektiver lassen sich Mängel in der
Beschaffungskette bekämpfen.
Aber auch die Fabriken profitieren davon, beispielsweise
durch potenziell weniger Prüfungen, wodurch eine gewisse
‚Audit-Müdigkeit’ vermieden wird. Weitere Vorteile sind eine
einheitliche Kommunikation seitens der FFC-Unternehmen
mit den Zulieferbetrieben sowie eine Reduzierung der von
Seiten der Fabriken erforderlichen Ressourcen zur Behebung
von Mängeln, die von unterschiedlichen Einkäufern
vorgebracht werden.
Fortschritte und zukünftige Ziele
Während der vergangenen zwei Jahre hat der adidas
Konzern die FFC-Plattform als konzerninterne Datenbank
implementiert. Alle internen und externen Kontrollberichte
werden innerhalb des FFC archiviert. Seit November 2008
hat der adidas Konzern aktiv damit begonnen, die Audit-
Berichte für andere FFC-Teilnehmer in allen Regionen
zugänglich zu machen.
Der nächste Meilenstein für die Branche besteht darin,
die Audit-Berichte der anderen Akteure zu akzeptieren.
Dies bedeutet eine geringere Duplizierung von Überwachungs
maßnahmen, wodurch die einzelnen Marken
dann in der Lage wären, die freigestellten Ressourcen
für Schulungen und Abhilfemaßnahmen auf Fabrikebene
einzusetzen. So können die Markenunternehmen mehr
Betriebe und somit auch mehr Beschäftigte erreichen.
Durch die Zusamme n arbeit bei der Standardeinhaltung
könnten außerdem eine größere Einflussnahme sowie
effektivere und nachhaltigere Lösungen in den Fabriken
realisiert werden.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 15
Leistungsdaten
Zuverlässige Leistungsdaten sind wichtig. Durch sie können
wir unsere Fortschritte prüfen und unsere nächsten Schritte
planen. Mit der Veröffentlichung dieser Daten ermöglichen
wir unseren Stakeholdern, ihre eigenen Schlüsse über
unsere Leistung zu ziehen.
Seit 2006 werden die Daten des SEA-Nachhaltigkeits programms
über die Plattform des Fair Factories Clearinghouse
(FFC) verwaltet. Wir nutzen diese Daten, um wichtige Informationen
und Berichte für unsere internen und externen
Stakeholder zu erstellen. Dazu gehört auch der
vorliegende Bericht.
Im Verlauf des Jahres 2008 haben wir die Daten im FFC
kritisch geprüft und entsprechende Verbesserungsmaßnahmen
eingeleitet. Jedoch sind wir auf einige Hindernisse
gestoßen, die sich auf die Qualität bestimmter Daten in
diesem Bericht ausgewirkt haben.
In diesem Abschnitt
Für das Jahr 2008 haben wir eine ausführlichere Analyse
unserer Leistungsdaten bereitgestellt. Diese zusätzlichen
Erläuterungen betreffen zum Beispiel die Qualität der Daten
sowie Gründe für die Ergebnisse oder Tendenzen, die sich
daraus ableiten lassen. Dieser Abschnitt des Berichts
beinhaltet die folgenden Bereiche:
• Datenqualität
• Beschaffungskette
• Audits und Schulungen
• Durchsetzung der ‚Workplace Standards’
• Umwelt
• Unsere Mitarbeiter
• Gesellschaftliches Engagement.
DATENQUALITÄT
MaSSnahmen zur Verbesserung der Daten
Im Jahr 2007 gaben wir bekannt, dass wir im Geschäftsjahr
2008 die Integrität der Datenausgabe aus dem Fair Factories
Clearinghouse (FFC) kritisch hinterfragen und die System
komponenten zur Dateneingabe, -pflege und -auswertung
verbessern würden. Im Verlauf des Jahres 2008 wurden von
verantwortlichen Mitgliedern des SEA-Teams Maßnahmen
zur Datenbereinigung durchgeführt und die Ergebnisse
anschließend mit den entsprechenden Beschaffungsab teilungen
und Geschäftseinheiten abgeglichen. Die korrigierten
und genauen Daten wurden dann im FFC-System angepasst.
Innerhalb des adidas Konzerns wurden die FFC-Trainingsprogramme
verbessert und für die Nutzer neu bereitgestellt.
Wir haben systematische Instrumente entwickelt und
implementiert, um den FFC-Nutzern Kontrollmöglichkeiten
hinsichtlich der Datenintegrität zur Verfügung zu stellen.
Die FFC-Organisation wurde beauftragt, eine Reihe nutzerkriti
scher Funktionen und Verbesserungen zu entwickeln
und umzusetzen, um die Anwenderfreundlichkeit des
Systems zu verbessern.
Hindernisse bei der Datenoptimierung
Im Jahr 2008 traten einige interne Hindernisse auf, die sich
auf einige der Daten in diesem Bericht ausgewirkt haben.
Die Anzahl der Geschäftseinheiten, die direkt an Beschaffungs
aktivitäten beteiligt sind, hat sich im Laufe des Jahres
verändert. Die Transparenz der Beschaffungskette hat sich
erhöht und dabei die Komplexität des Modells der indirekten
Beschaffungskette sichtbarer gemacht. Außerdem ist die
Zahl der FFC-Anwender innerhalb des adidas Konzerns seit
Januar 2007 rapide angestiegen. Da die FFC-Daten von
Dutzenden verschiedener Nutzer mit unterschiedlichen
Systemkenntnissen verwaltet werden, kam es zu Unstimmigkeiten
bei der Dateneingabe und -pflege. Zudem haben
die Konsolidierungsmaßnahmen innerhalb der Beschaffungskette
sowie veränderte Lizenzvereinbarungen eine
schnellere Umsetzung der Datenoptimierung beeinflusst.
Auch konnte die FFC-Organisation nicht alle geforderten
Verbesserungen bereitstellen. Daher ließen sich einige
Aspekte der Systemwartung nicht realisieren und stellen
uns noch immer vor Herausforderungen.
Auswirkungen auf die Daten im
vorliegenden Bericht
Obwohl sich die Qualität und Integrität der FFC-Daten bis
Ende 2008 verbessert haben, sollten die oben genannten
Probleme beim Lesen der Zahlen in den Analyseabschnitten
des Berichts berücksichtigt werden.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 16
BESCHAFFUNGSKETTE
Die Gesamtzahl der Zuliefer- und Lizenznehmerbetriebe sowie der Zulieferbetriebe nach Herstellungsland stimmt mit den
im Bericht 2007 genannten Zahlen überein. Hinter den scheinbar gleichbleibenden Zahlen verbirgt sich jedoch eine
bedeutende Veränderung in der Zusammensetzung der Beschaffungskette – bei den Zulieferern fand im Verlauf des Jahres
eine Fluktuation von etwa 25% statt. Dafür gibt es mehrere Gründe, die jedoch aus dem aktuellen FFC-System nicht so leicht
ersichtlich sind.
Fluktuation bei den Fabriken 2008
25%
1. Die Offenlegung und Transparenz der Beschaffungskette durch die Geschäftseinheiten hat sich erhöht.
2. Die Anzahl der Lizenznehmer und Geschäftseinheiten innerhalb des Konzerns unterlag einigen Schwankungen,
was zu Bewegungen bei der Anzahl der Zulieferer und Fabriken geführt hat.
3. Die Fabriken wurden nur einmal gezählt, unabhängig von der Anzahl ihrer Beziehungen mit den verschiedenen
Geschäftseinheiten des adidas Konzerns.
Obwohl der Datentrend für die Beschaffungskette ein stabiles Profil aufweist, gab es deutliche Bewegungen bei den
Fabriken. Die von uns hier präsentierten Daten stellen eine Momentaufnahme dar, eine statische Betrachtung der
Situation nach 12 Monaten mit einer Reihe von Veränderungen innerhalb der Beschaffungskette.
ANZAHL DER ZULIEFERBETRIEBE UND EIGENEN PRODUKTIONSSTÄTTEN 1
Am 31. Dezember 2008 arbeiteten wir mit mehr als 1.050 unabhängigen Herstellungsbetrieben (ohne Fabriken unserer
Lizenznehmer) zusammen, die unsere Produkte in 66 Ländern fertigen. 66% der Produktionsstätten befinden sich in Asien,
18% in Amerika und 16% in Europa, dem Nahen Osten und Afrika (EMEA). 25% der gesamten Zulieferbetriebe befinden sich
in China.
Asien Amerika EMEA Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007
Anzahl der Zulieferer
(ohne eigene Betriebe) 707 727 180 179 164 168 1.051 1.074
Anzahl der eigenen
Betriebe 2 2 8 9 3 3 13 14
Gesamt 709 729 188 188 167 171 1.064 1.088
1) Zulieferbetriebe des adidas Konzerns ohne Fabriken unserer Lizenznehmer.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 17
ANZAHL DER ZULIEFERBETRIEBE PRO LAND 1
Asien
Land
Gesamtzahl der Betriebe
2008 2007
Australien 9 14
Bangladesch 8 9
China 268 264
Hongkong 3 3
Indien 59 52
Indonesien 50 48
Japan 62 63
Kambodscha 9 8
Korea 61 62
Macao 1 1
Madagaskar 1 -
Malaysia 10 10
Neuseeland 4 6
Pakistan 7 7
Philippinen 17 19
Singapur 1 4
Sri Lanka 11 16
Taiwan 28 30
Thailand 35 45
Vietnam 63 66
Asien insgesamt 707 727
1) Unabhängige Zulieferbetriebe des adidas Konzerns ohne Fabriken von Lizenznehmern und eigene Produktionsstätten.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 18
Amerika
Land
Gesamtzahl der Betriebe
2008 2007
Argentinien 9 9
Brasilien 27 31
Chile 1 1
Costa Rica 2 2
Dominikanische Republik 1 1
Ecuador - 1
El Salvador 8 7
Guatemala 3 3
Honduras 7 8
Kanada 38 35
Kolumbien 3 3
Mexiko 17 18
Nicaragua 1 -
Paraguay 1 -
Peru 4 4
Uruguay - 1
USA 58 55
Amerika insgesamt 180 179

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 19
EMEA
Land
Gesamtzahl der Betriebe
2008 2007
Ägypten 2 3
Albanien 1 1
Bosnien-Herzegowina 1 1
Bulgarien 1 4
Deutschland 13 4
Frankreich 3 3
Griechenland 5 5
Großbritannien 13 2
Israel 1 2
Italien 23 24
Jordanien - 1
Lesotho 1 1
Lettland 1 2
Litauen 1 1
Marokko - 1
Mazedonien 1 -
Moldawien 1 -
Polen 3 4
Portugal 8 9
Rumänien 1 2
Russland 10 16
Schweden 5 4
Schweiz 1 1
Slowakei 1 1
Slowenien 1 1
Spanien 16 18
Südafrika 18 17
Swasiland 1 1
Tschechische Republik 3 3
Türkei 22 24
Tunesien 3 5
Ukraine 2 2
Ungarn - 1
Weißrussland 1 4
EMEA insgesamt 164 168

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 20
Weltweit
Region
Gesamtzahl der Betriebe
2008 2007
Asien insgesamt 707 727
Amerika insgesamt 180 179
EMEA insgesamt 164 168
Weltweit insgesamt 1.051 1.074
LIZENZNEHMER DES ADIDAS KONZERNS 1
Im Jahr 2008 hat der adidas Konzern mit 40 Lizenznehmern gearbeitet, deren Zulieferer Produkte in 247 Betrieben in
42 Ländern herstellten.
Produktkategorie
Anzahl der
Lizenznehmer
Anzahl der
für Lizenznehmer
produzierenden
Fabriken
Anzahl der
Länder, in denen
produziert wird
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Sportbekleidung 23 20 169 129 29 26
Sportzubehör 2 12 19 43 85 8 12
Sportschuhe 1 1 3 2 1 1
Uhren 1 1 3 6 1 3
Brillen 2 2 18 18 9 7
Kosmetik 1 1 11 8 9 6
40 44 247 3 248 4
1) Enthält Fabriken, die gleichzeitig sowohl direkt für den adidas Konzern als auch für Lizenznehmer bzw. Agenten produzieren.
2) Accessoires und Ausrüstung
3) Im Jahr 2008 haben 40 Lizenznehmer Produkte von 247 Fabriken in 42 verschiedenen Ländern fertigen lassen.
4) Im Jahr 2007 haben 44 Lizenznehmer Produkte von 248 Fabriken in 38 verschiedenen Ländern fertigen lassen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 21
AUDITS UND SCHULUNGEN
Aufgrund der Veränderungen, die wir 2008 an unserem Nachhaltigkeitsprogramm vorgenommen haben und die zu einem
Anstieg unserer Aktivitäten führten, lassen sich die folgenden Daten für Audits, Schulungen und Fabrikbewertungen nur
schwer mit den Daten von 2007 vergleichen. Wir mussten auch die Definitionen einzelner Daten und Begrifflichkeiten
entsprechend anpassen. Beispielsweise ging die Anzahl der externen Prüfer insgesamt zurück, dennoch haben sie
prozentual mehr Audits durchgeführt als in der Vergangenheit. Zudem gab es mehr Kontrollen bei den Betrieben, die
Beziehungen zu mehreren Geschäftseinheiten des adidas Konzerns pflegen.
Anzahl der Audits
Die Bezeichnung ‚Audit’ enthält in diesem Bericht Komponenten, die in den vergangenen Jahren nicht ausdrücklich erwähnt
wurden. Dazu zählen in erster Linie ‚Fabrikbesuche’, die außerhalb des formellen Auditrahmens stattfanden. Die gestiegene
Anzahl an Vorabprüfungen steht in direktem Zusammenhang mit den Maßnahmen zur Datenbereinigung und -optimierung
im FFC.
ANZAHL NUMBER DER OF FACTORY FABRIKKONTROLLEN/-BESUCHE AUDITS/VISITS 1
1
1.500 1,500
1.200 1,200
900
600
300
0
2005 2006
2007 2008
Audits/Jahr Audits/Year 916 1.101 1,101 1,007 1.007
1.323 1,323
1
Ohne Excluding FLA-Audits; audits; einschließlich including multiple mehrerer visits Besuche in the in same derselben factory Fabrik
Unabhängige FLA-Audits
Wir sind weiterhin aktives Mitglied und Unterstützer der Fair Labor Association (FLA). Die Anzahl der herkömmlichen,
unabhängigen Kontrollbesuche von den FLA-akkreditierten Prüfern ist aus zwei Gründen zurückgegangen. Erstens wird die
Anzahl der durchzuführenden Audits als prozentualer Anteil der der FLA gemeldeten Zulieferer berechnet. Deren Anzahl hat
sich in den vergangenen Jahren stetig nach unten entwickelt.
Zweitens konnten wir aufgrund der FLA-Akkreditierung des adidas Konzerns eine Reihe von Audits auf FLA‐Projekte umlegen.
Bewertung nach dem Leistungsindikator
Für die Darstellung der Fabrikbewertung nach unserem Leistungsindikator und durch das C-Rating haben wir die durchschnittlichen
kumulierten Ergebnisse angewendet. Vergleiche mit den Daten von 2007 zeigen ein deutlich niedrigeres
Durchschnittsergebnis beim Engagement und Einsatz des Managements, was jedoch auf die Einführung einer strengeren
Bewertung dieser Maßeinheit im Jahr 2008 zurückzuführen ist. Wir haben die Integrität unserer Bewertung durch drei
Anpassungen des Bewertungsinstruments in den vergangenen fünf Jahren gefestigt.
Zusammenfassung
Es ist schwierig, die für 2008 berichteten Zahlen mit den Daten vergangener Jahre zu vergleichen und zu bewerten.
Die Gründe hierfür sind:
• Veränderungen der Messmethoden
• Verbesserungen bei programmatischen Instrumenten und Prozessen
• Bessere Übersicht über die Beschaffungsaktivitäten und somit mehr Transparenz über die Beschaffungsketten der
einzelnen Geschäftseinheiten des adidas Konzerns.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 22
ANZAHL DER FABRIKKONTROLLEN/-BESUCHE UND SCHULUNGEN
Im Verlauf des Jahres 2008 wurden 1.323 Fabrikbesuche in unserer Beschaffungskette durchgeführt. Wir führten dabei
Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten, überprüften interne Unterlagen, inspizierten die Fabrikanlagen
und führten Schulungen durch. Das SEA-Team organisierte 251 Schulungen und Workshops für Zulieferer, Lizenznehmer,
Beschäftigte der Betriebe und Mitarbeiter des adidas Konzerns.
2008 2007 2006 2005 2
Besuche (einschl.
Audits) 1 1.323 1.007 1.101 916
Schulungen 251 267 173 225
1) Einschließlich mehrerer Audits/Besuche in derselben Fabrik durch unser SEA-Team und externe Prüfer, jedoch ohne FLA-Audits. Einschließlich
Audits in Zulieferbetrieben unserer Lizenznehmer; Besuche umfassen Gespräche mit der Betriebsleitung und den Beschäftigten, Überprüfungen
der Unterlagen, Inspektionen der Fabrikanlagen und Schulungen vor Ort.
2) Die Zahlen für 2005 schließen Reebok nicht mit ein.
ANZAHL DER SCHULUNGEN NACH REGION UND ART 1
Im Jahr 2008 setzten wir unsere Anstrengungen fort, Schulungen für unsere Zulieferer sowie für das SEA-Team, die Lizenznehmer
und die Mitarbeiter des adidas Konzerns anzubieten.
Das SEA-Team organisierte 251 Schulungen für mehr als 2.470 Teilnehmer, um die Kompetenzbildung in der Beschaffungskette
sowie innerhalb des adidas Konzerns weiter zu fördern. Die Zahl der Trainings enthält 81 Gruppenschulungen.
Art und Anzahl der Schulungen
Region
Allgemeine
Schulungen 2
Spezielle
Schulungen 3
Nachhaltigkeitsmanagement
4
Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 5 2007 6
Asien 80 98 68 58 11 34 159 190
Amerika 51 35 11 1 4 6 66 42
EMEA 24 24 0 2 2 9 26 35
Gesamt 155 157 79 61 17 49 251 7 267 8
1) Schulungen für Zulieferer, ihre Beschäftigten, Lizenznehmer, Agenten und Mitarbeiter des adidas Konzerns.
2) Themen der allgemeinen Schulungen: Einführung in die ‚Workplace Standards’ (Arbeitsplatzstandards) und das Thema Nachhaltigkeit;
FFC‐Schulung; SEA-Richtlinien und Standard-Betriebsanweisungen.
3) Themen der speziellen Schulungen: Spezifische Schulungen zu Arbeitsrecht, Sicherheit, Gesundheit und Umwelt.
4) Themen der Schulungen zum Nachhaltigkeitsmanagement: Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung, Verbesserung der Fabrikbewertung
durch den Leistungsindikator und Durchführung von betriebsinternen Audits.
5) Im Verlauf des Jahres 2008 nahmen mehr als 2.470 Personen an diesen Schulungen teil.
6) Im Verlauf des Jahres 2007 nahmen mehr als 3.500 Personen an diesen Schulungen teil.
7) Darunter 81 Gruppenschulungen, d. h. Trainings, an denen mehr als ein Zulieferer teilgenommen hat.
8) Darunter 123 Gruppenschulungen, d. h. Trainings, an denen mehr als ein Zulieferer teilgenommen hat.
ANZAHL DER AUDITS NACH REGION UND ART
Im Jahr 2008 hat das SEA-Team 1.261 Audits durchgeführt (darunter Audits externer Prüfer). Darüber hinaus besuchte das
SEA-Team mehrmals Zulieferbetriebe, um mit der Betriebsleitung über spezifische Probleme zu sprechen, die Entwicklung
von Projektarbeiten zu verfolgen oder um Schulungen durchzuführen.
Dabei war es wieder eine besondere Herausforderung für das SEA-Team, speziell in Asien, möglichst viele Vorabprüfungen
(Prüfungen potenzieller neuer Zulieferer vor Produktionsbeginn) durchzuführen. Insgesamt wurden 626 Vorabprüfungen
vorgenommen, wonach 19% der inspizierten Betriebe abgelehnt wurden.
Leistungsaudits, d. h. Audits, die die Leistung der Zulieferer bezüglich der Einhaltung der Standards messen, werden als
solche erst seit Anfang 2008 aufgezeichnet, sodass wir hierfür keine Vergleichsdaten vorliegen haben. 2007 wurden alle
Audits entweder als Vorabprüfung oder als Nachhaltigkeitsprüfung erfasst.
Die im Jahr 2008 von externen Prüfern durchgeführten Audits wurden vornehmlich von Geschäftseinheiten des adidas
Konzerns in Auftrag gegeben, darunter Lizenznehmer mit indirekten Beschaffungsmodellen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 23
Vorabprüfung (‚Initial Assessment’) 1
Region SEA-Team Externe Prüfer Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Asien 207 205 308 147 515 352
Amerika 60 38 10 10 70 48
EMEA 9 13 32 28 41 41
Gesamt 276 256 350 185 626 441
Leistungsaudits (‚Performance Audit’)
Region SEA-Team Externe Prüfer Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Asien 461 - 35 - 496 -
Amerika 65 - - - 65 -
EMEA 13 - 15 - 28 -
Gesamt 539 - 50 - 589 -
Nachhaltigkeitsprüfung (‚Sustainability Assessment’) 2
Region SEA-Team Externe Prüfer Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Asien 39 240 - 2 39 242
Amerika 6 13 - - 6 13
EMEA 1 28 - 4 1 32
Gesamt 46 281 - 6 46 287
Gesamt
Region SEA-Team Externe Prüfer Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Asien 707 445 343 149 1.050 594
Amerika 131 51 10 10 141 61
EMEA 23 41 47 32 70 73
Gesamt 861 537 400 191 1.261 3 728
1) Jeder potenzielle neue Zulieferbetrieb wird vor der Auftragsvergabe einer Vorabprüfung unterzogen, um festzustellen, ob die
‚Workplace Standards’ (Arbeitsplatzstandards) eingehalten werden.
2) Kontrollen in bereits genehmigten Zulieferbetrieben.
3) Einschließlich 181 Prüfungen in Lizenznehmerbetrieben durch externe Prüfer und das SEA-Team.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 24
ANZAHL DER AUDITS IN ZULIEFERBETRIEBEN UNSERER LIZENZNEHMER NACH REGION UND ART 1
Vorabprüfung (‚Initial Assessment’) 2
Region Externe Prüfer SEA-Team Gesamt
Asien 98 8 106
Amerika 4 9 13
EMEA 3 0 3
Gesamt 105 17 122
Leistungsaudits (‚Performance Audit’)
Region Externe Prüfer SEA-Team Gesamt
Asien 16 28 44
Amerika 0 2 2
EMEA 6 0 6
Gesamt 22 30 52
Nachhaltigkeitsprüfung (‚Sustainability Assessment’) 3
Region Externe Prüfer SEA-Team Gesamt
Asien 2 5 7
Amerika 0 0 0
EMEA 0 0 0
Gesamt 2 5 7
Gesamt
Region Externe Prüfer SEA-Team Gesamt
Asien 116 41 157
Amerika 4 11 15
EMEA 9 0 9
Gesamt 129 52 181
1) Enthält Fabriken, die gleichzeitig sowohl direkt für den adidas Konzern als auch für Lizenznehmer bzw. Agenten produzieren.
2) Jeder potenzielle neue Zulieferbetrieb wird vor der Auftragsvergabe einer Vorabprüfung unterzogen, um festzustellen, ob die
‚Workplace Standards‘ eingehalten werden.
3) Kontrollen in bereits genehmigten Zulieferbetrieben.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 25
BEWERTUNG DER ZULIEFERER ANHAND VON LEISTUNGSINDIKATOREN
Die linke Seite der Tabelle zeigt die Durchschnittswerte derjenigen aktiven Hauptzulieferer, die bis dato mit Hilfe der sechs
Maßeinheiten des Leistungsindikators bewertet wurden. Die rechte Seite gibt Aufschluss über den prozentualen Anteil der
Fabriken nach unserem fünfstufigen Bewertungssystem. 5-C entspricht dabei der bestmöglichen Bewertungsstufe.
Maßeinheit des Leistungsindikators 2008 2007 C-Rating % der Fabriken
Engagement und Einsatz des Managements 40,12 64 0-C 0,75%
Managementsysteme 48,74 45 1-C 7,52%
Kommunikation zwischen Belegschaft und
Management sowie Arbeitnehmer-
Arbeitgeber-Beziehungen 65,44 64 2-C 54,51%
Schulungen zur Standardeinhaltung für
Management und Belegschaft 58,80 55 3-C 28,57%
Transparenz in Kommunikation und
Berichterstattung 71,79 74 4-C 8,65%
Standardeinhaltung 59,04 60 5-C 0%
Kumuliertes Ergebnis des
Leistungsindikators 47,79 - Gesamt 100%
UNABHÄNGIGE FLA-AUDITS 1
Seit dem Beitritt zur FLA im Jahr 1999 wurden mehr als 220 unabhängige externe Überwachungs- und Verifizierungsbesuche
bei Zulieferbetrieben des adidas Konzerns durchgeführt. Im Jahr 2008 umfassten die FLA-Maßnahmen vier unabhängige
externe Überwachungsbesuche in Fabriken in Ägypten, Bangladesch, China und Indonesien. Vier Fabriken in China und
Thailand beteiligten sich an FLA 3.0-Maßnahmen und bei drei Betrieben wurden externe Verifizierungsbesuche durchgeführt.
Acht Produktionsstätten nahmen an drei Sonderprojekten der FLA in Asien, EMEA und Mittelamerika teil. Diese so genannten
umgeleiteten Audits sind spezielle Projektarbeiten von FLA-Mitgliedsunternehmen, die sich mit anhaltenden Problemen
bei der Standardeinhaltung befassen. Die Option, unabhängige externe Überwachungsbesuche durch spezielle Projektarbeit
zu ersetzen sowie finanziell und personell zu unterstützen, steht jedoch nur FLA-akkreditierten Unternehmen zur Verfügung.
FLA-Jahr Zeitraum Anzahl der Audits
4. 2 Jan.-Dez. 2005 30
5. Jan.-Dez. 2006 43
6. Jan.-Dez. 2007 15
7. Jan.-Dez. 2008 19
1) Einschließlich unabhängiger externer Verifizierungsbesuche und ‚umgeleiteter‘ Audits.
2) Einschließlich Audits bei Zulieferbetrieben von Reebok, bevor die Marke im Jahr 2006 Teil des adidas Konzerns wurde.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 26
DURCHSETZUNG DER ‚WORKPLACE STANDARDS‘
Ablehnungsrate
Unsere Vorabprüfungen decken bei 19% der potenziellen neuen Zulieferer Verletzungen hinsichtlich der
Arbeitsplatzstandards auf, die zur sofortigen Ablehnung führen. Dies verdeutlicht, dass die Nichteinhaltung unserer
‚Workplace Standards‘ in unserer potenziellen Beschaffungskette noch immer weit verbreitet ist.
Anteil der Ablehnungen von Fabriken nach Vorabprüfungen im Jahr 2008
19%
Schriftliche Verwarnungen
Schriftliche Verwarnungen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Maßnahmen zur Durchsetzung der Standards. Sie werden
erteilt, wenn wir bei unseren Zulieferern anhaltende oder schwerwiegende Verstöße gegen die Standards entdecken. Weitere
Informationen zu unseren Maßnahmen finden Sie auf der Internetseite unseres Konzerns in den ‚Richtlinien zur
Durchsetzung unserer Standards‘.
Im Jahr 2008 haben wir insgesamt 37 Verwarnungen in zwölf Ländern erteilt. In den vergangenen beiden Jahren ist die
Anzahl der schriftlichen Verwarnungen sowohl insgesamt als auch in den einzelnen Kategorien tendenziell zurückgegangen.
WARNING Verwarnungen LETTERS
60
50
40
30
20
10
0
1. 1st 2nd 2. 3. 3rd
Total Gesamt
2007 40 7 7 54
2008 31
5 1 37
Die meisten Verwarnungen wurden erneut in Asien ausgestellt, wo die meisten Zulieferer des adidas Konzerns ansässig sind.
Jedoch war 2008 im Vergleich zum Vorjahr ein deutlicher Rückgang (62%) bei den ersten und zweiten Verwarnungen in China
und Indonesien festzustellen.
Mit der Einführung der neuen ‚Workplace Standards‘ im Jahr 2006 und der ‚Richtlinien zur Genehmigung von Zulieferern‘ –
in denen ‚Zero Tolerance‘ (‚Nulltoleranz‘) Verletzungen und ‚Threshold Issues‘ (‚Grenzfälle‘) noch deutlicher definiert sind –
haben wir unsere Bemühungen verstärkt, eine bessere Einhaltung der Standards bei unseren Zulieferern zu erreichen.
Dies führte im Jahr 2007 zu einem Anstieg der schriftlichen Verwarnungen. Seitdem haben sich die Bedingungen in den
Produktionsstätten jedoch verbessert und gravierende Verstöße in den Fabriken, die vorher Verwarnungen erhalten hatten,
wurden behoben. In der Folge ging die Anzahl der Verwarnungen im Jahr 2008 zurück.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 27
ANZAHL DER SCHRIFTLICHEN VERWARNUNGEN VON ZULIEFERERN DES ADIDAS KONZERNS
Bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen oder wenn das Management keine ausreichenden Anstrengungen zur
Einhaltung unserer Standards unternimmt, erteilen wir eine schriftliche Verwarnung. Im Jahr 2008 stellten wir insgesamt
37 schriftliche Verwarnungen aus.
Land 1. Verwarnung 2. Verwarnung
3. und letzte Verwarnung
und empfohlene
Auftragseinstellung
Verwarnungen insgesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 1 2007
Bangladesch 1 - - 1 - - 1 1
Brasilien 1 - - - - - 1 -
China 11 20 1 3 - 4 12 27
Griechenland
- 1 - - - - - 1
Indien 3 - 1 - - - 4 -
Indonesien 1 8 1 2 - - 2 10
Jordanien - - - - - 1 - 1
Kambodscha 1 1 - - - - 1 1
Korea 1 - - - - - 1 -
Macao - - - 1 - - - 1
Mexiko 1 - - - 1 - 2 -
Philippinen 2 - - - - 1 2 1
Thailand 2 3 1 - - 1 3 4
Türkei 1 4 1 - - - 2 4
Vietnam 6 3 - - - - 6 3
Gesamt 31 40 5 7 1 7 37 54
1) Einschließlich schriftlicher Verwarnungen, die von Lizenznehmern und Agenten erteilt wurden.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 28
ANZAHL DER KÜNDIGUNGEN VON GESCHÄFTSBEZIEHUNGEN / ABLEHNUNGEN NACH VORABPRÜFUNGEN
WEGEN MANGELNDER EINHALTUNG VON ARBEITSPLATZSTANDARDS
Wir arbeiten eng mit unseren Zulieferern zusammen, um sie dabei zu unterstützen, ihre Leistung zu verbessern.
Bei anhaltenden oder schwerwiegenden Verstößen gegen unsere Standards beenden wir unsere Geschäftsbeziehung mit
dem entsprechenden Zulieferer. Im Jahr 2008 kündigten wir die Verträge mit zwei Zulieferern wegen der Nichteinhaltung
von Standards.
Darüber hinaus arbeiten wir eng mit unserer Beschaffungsorganisation Global Operations zusammen, um potenzielle
Zulieferer vor Auftragsvergabe zu prüfen. Insgesamt wurden 626 Vorabprüfungen durchgeführt, wobei 19% der Betriebe
abgelehnt wurden.
Asien
Land
Anzahl der beendeten
Geschäftsbeziehungen pro Land
Anzahl der Ablehnungen nach
Vorabprüfung pro Land
2008 2007 2008 2007
Bangladesch - - 4 -
China - 3 54 56
Indien - - 12 8
Indonesien - - 2 7
Japan - - - 1
Kambodscha - - 5 2
Korea - - 1 2
Laos - - 1 -
Malaysia - - - 1
Pakistan - - 5 3
Sri Lanka - - - 1
Taiwan - - 1 -
Thailand - - 3 1
Vietnam 1 - 15 6
Amerika
Land
Anzahl der beendeten
Geschäftsbeziehungen pro Land
Anzahl der Ablehnungen nach
Vorabprüfung pro Land
2008 2007 2008 2007
El Salvador - - - 1
Guatemala - - - 1
Honduras - - - 1
Kanada - - 1 4
Mexiko 1 - 6 2
Peru - - 1 -

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 29
EMEA
Land
Anzahl der beendeten
Geschäftsbeziehungen pro Land
Anzahl der Ablehnungen nach
Vorabprüfung pro Land
2008 2007 2008 2007
Ägypten - - 1 2
Albanien - - 1 1
Israel - - 1 -
Jordanien - 1 1 -
Simbabwe - - 1 -
Südafrika - - 2 1
Türkei - - 3 3
Vereinigte Arabische
Emirate - - - 2
Weltweit
Land
Anzahl der beendeten
Geschäftsbeziehungen pro Land
Anzahl der Ablehnungen nach
Vorabprüfung pro Land
2008 2007 2008 2007
Weltweit 2 4 121 106
UMWELT
Eigene Standorte
Niederlassungen weltweit
Der adidas Konzern verfügt über mehr als 150 Standorte weltweit. Einige Niederlassungen befinden sich im Eigenbesitz,
viele sind jedoch gemietet. Da ein Großteil der Produktion an externe Zulieferer ausgelagert wurde, umfassen unsere
Standorte hauptsächlich Verwaltungs- und Vertriebsgebäude oder Verkaufsbüros. Dazu gehören auch die vier Hauptsitze
des Konzerns und der Marken in Deutschland (1) und den USA (3) mit etwa 4.500 Mitarbeitern.
Unsere eigenen Produktionsstandorte befinden sich in Deutschland (1), Schweden (1), Finnland (1), USA (4), Kanada (4), China
(1) und Japan (1). In diesen Produktionsstätten werden Sportbekleidung, Sportschuhe, Golfschläger, Eishockeyschläger,
Helme und Schlittschuhe hergestellt. Zudem verfügen sie über Veredelungsprozesse von Sportprodukten. Einen
umfassenden Überblick über die Standorte finden Sie in dem Abschnitt ‚Leistungsdaten‘.
Von diesen Produktionsstätten wurden Umweltdaten aufgezeichnet, um ihre gesamte Umweltauswirkung nachverfolgen zu
können. Aufgrund weiterer Konsolidierung von Produktionsaufträgen und zahlreicher organisatorischer Veränderungen an
diesen Standorten im Jahr 2008 lassen sich keine aussagefähigen Trends im Vergleich zu den Vorjahren darstellen.
Im Jahr 2009 werden für alle Hauptstandorte des adidas Konzerns neue Vorgaben für die Umweltbilanzierung eingeführt,
wodurch Umweltauswirkungen und Umweltmanagement noch detaillierter dargestellt werden können. Diese Profile dienen
dann als Grundlage für spezifische Ziele und lokale Verbesserungsprogramme.
Globale Reisetätigkeiten
Die globale Präsenz unseres Konzerns mit zahlreichen Niederlassungen weltweit und einer globalen Beschaffungskette
bedeutet, dass unsere Mitarbeiter häufig mit dem Flugzeug unterwegs sind. Um die durch Flugreisen bedingten Umweltauswirkungen
besser beurteilen zu können, zeichnen wir die über unser eigenes Reisebüro gebuchten Flugreisen seit 2006
regelmäßig auf. Im Jahr 2008 verursachten die Mitarbeiter des adidas Konzerns bei ihren Geschäftsreisen insgesamt rund
20.200 Tonnen Kohlendioxid. Im Vergleich zum Vorjahr war das Gesamtvolumen an Flugreisen trotz des Wachstums von
Unternehmen und Belegschaft insgesamt stabil. Relativ gesehen ist der Anteil der CO 2
-Emissionen pro Mitarbeiter seit
2006 um mehr als 20% zurückgegangen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 30
Durch C0 2 EMISSIONS Flugreisen CAUSED verursachte BY AIR TRAVEL COpER 2
-Emissionen EMpLOYEEpro Mitarbeiter
800
600
400
200
0
2006
2007
2008
C0 CO 2
(in kg)
705
per 2
(in kg) pro
employee
Mitarbeiter
642
518
Beschaffungskette
Umweltmanagementsysteme
Wir haben nur begrenzte Kontrolle über die direkten Umweltauswirkungen der Fertigungsprozesse unserer Produkte und
darüber, wie sich unsere Zulieferer verhalten. Am besten können wir die Umweltauswirkungen in den Produktionsbetrieben
unserer Zulieferer dadurch beeinflussen, dass wir die Einführung von Umweltmanagementsystemen fördern. Wir haben alle
unsere Hauptzulieferer bereits dazu verpflichtet, ein solches System einzuführen. Damit ein Managementsystem zertifiziert
werden kann, müssen die Manager eines Betriebs ihre eigene Umweltbilanz planen, managen und überprüfen.
Im Jahr 2008 waren 20 Sportschuhlieferanten gemäß der internationalen Umweltmanagementnorm ISO 14001 und dem
Arbeitssicherheits- und -gesundheitsstandard OHSAS 18001 zertifiziert. Diese Betriebe produzierten etwa 73% unseres
globalen Beschaffungsvolumens im Bereich Sportschuhe.
Beschaffungsvolumen von Sportschuhlieferanten mit Zertifizierung nach ISO 14001 und OHSAS 18001
73%
Daten zu Transport und Logistik
Der Treibstoffverbrauch für den Transport von Produkten aus den Herstellerländern zu den jeweiligen Vertriebsmärkten
verursacht Kohlendioxidemissionen, die wesentlich zur Klimaveränderung beitragen. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die
Umweltauswirkungen zu reduzieren, die durch den Transport unserer Produkte entstehen. Unser grundsätzliches Ziel ist es,
diese Auswirkungen dadurch zu verringern, dass wir nur mit solchen Transportunternehmen zusammenarbeiten, die über
vernünftige Umweltmanagementsysteme verfügen. Außerdem möchten wir insbesondere die Anzahl von Luftfrachtsendungen
so gering wie möglich halten. Um die Umweltauswirkungen unseres Transports zu reduzieren, setzen wir
überwiegend Schiffstransporte ein.
Im Vergleich zu 2007 konnten wir in unseren wichtigsten Produktkategorien einen Anstieg des Schiffstransports und eine
Reduzierung des Lufttransports feststellen. Grund hierfür sind weitere Verbesserungen bei der Produktions- und Logistikplanung
mit den Fabriken.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 31
ZERTIFIZIERUNGEN DER SPORTSCHUHLIEFERANTEN 1
Land Anzahl der Sportschuhlieferanten ISO 14001 OHSAS 18001
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Argentinien 1 2 - - - -
Brasilien 2 3 - - - -
China 11 12 9 12 9 12
Deutschland 1 1 1 1 1 1
Indien 1 1 - - - -
Indonesien 8 6 4 3 4 3
Italien 1 1 - - - -
Korea - 1 - 1 - -
Philippinen 1 - - - - -
Thailand 1 1 - - - -
Vietnam 11 7 6 5 6 4
Gesamt 38 35 20 22 20 20
1) Mit Ausnahme von Rockport-Schuhlieferanten und Zulieferern der Lizenznehmer
REDUZIERUNG FLÜCHTIGER ORGANISCHER VERBINDUNGEN IN DER SCHUHPRODUKTION
VOCs (Volatile Organic Compounds) – flüchtige organische Verbindungen – sind in Lösungsmitteln enthalten, die in der
Produktion eingesetzt werden. Sie können zu Atemproblemen und anderen Gesundheitsbeschwerden bei den Beschäftigten
führen. Unser Ziel ist eine durchschnittliche VOC-Emission von 20 g/Paar Schuhe. Die Schuhlieferanten des adidas Konzerns
haben die VOC-Emissionen von 130 g/Paar im Jahr 1999 auf 21,1 g/Paar im Jahr 2008 reduziert. In diesen Wert sind nahezu
alle unsere Sportschuhfabriken einbezogen.
REDUCTION Reduzierung von OF VOCS in g/Paar EXpOSURE Sportschuhe IN GRAMS/pAIR OF SpORTS SHOES
150
120
g/Paar grams/pair
90
60
30
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 32
TRANSPORTMETHODEN FÜR DEN VERSAND VON ADIDAS PRODUKTEN 1
Sportbekleidung
% der ausgelieferten
Produkte
Frachttyp 2008 2007 2006 2005
Lkw 17 18 21 22
Schiffstransport 77 74 72 73
Lufttransport 6 7 6 4
Schiffs- und
Lufttransport 1 1 1 1
Sportzubehör 2
% der ausgelieferten
Produkte
Frachttyp 2008 2007 2006 2005
Lkw 2 3 3 4
Schiffstransport 96 94 95 95
Lufttransport 2 3 2 1
Schiffs- und
Lufttransport 0 0 0 0
Sportschuhe
% der ausgelieferten
Produkte
Frachttyp 2008 2007 2006 2005
Lkw 2 8 2 3
Schiffstransport 96 89 97 96
Lufttransport 2 3 1 1
Schiffs- und
Lufttransport 0 0 0 0
1) In Prozent der Gesamtzahl der transportierten Produkte
2) Ausrüstung und Zubehör

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 33
UMWELTINDIKATOREN
Im Jahr 2004 wurde eine Reihe detaillierter Umweltindikatoren entwickelt und vorwiegend in den Sportschuhfabriken
unserer Zulieferer eingeführt, um die Umweltauswirkungen der Schuhproduktion zu messen, zu verfolgen und zu
analysieren. Anhand dieser Indikatoren können wir den durchschnittlichen Verbrauch der wichtigsten Rohstoffe pro
hergestelltem Paar Sportschuhe durch unsere wichtigsten Schuhlieferanten in Asien berechnen. Die in diesem System
erfassten Lieferanten kommen für mehr als 95% der Sportschuhproduktion des adidas Konzerns auf.
Durch das kontinuierliche Kontroll- und Feedback-System konnte die allgemeine Qualität der Daten verbessert werden.
Dennoch haben wir bei den täglichen Betriebsabläufen noch immer eine mangelnde Verantwortlichkeit in Hinblick auf die
Datenverwaltung festgestellt. Um die interne Anwendung weiter zu verbessern, werden nun neue Anreize für Fabriken
eingeführt und getestet, um ab 2009 das bisherige System zur Datenaufzeichnung zu ersetzen. Einer dieser Anreize besteht
darin, Ansätze zu entwickeln, aus denen klar und deutlich die erheblichen Einsparpotenziale hervorgehen, die durch das
Ressourcen- und Kostenmanagement unter Einsatz ausgereifter Datenverwaltung erreicht werden können.
Durchschnittlicher Rohstoffverbrauch/
Paar Sportschuhe 2008 2007 2006 2005
Energieverbrauch (kWh/Paar) 2,76 2,93 2,36 2,93
Abwasser (m³/Paar) 0,03 0,034 0,045 0,057
Durchschnittliche VOC-Emissionen
(g/Paar) 21,1 20,3 19,3 20,5
UMWELTDATEN UNSERER HAUPTVERWALTUNGSBÜROS UND EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE
Hauptverwaltungsbüros
Energieverbrauch –
Strom (kWh/Jahr)
Energieverbrauch –
Heizung (kWh/Jahr)
Wasserverbrauch
(m³/Jahr)
Abfall (t/Jahr)
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007
Konzernzentrale des
adidas Konzerns,
Herzogenaurach,
Deutschland 12.683.749 13.446.664 9.627.567 9.105.772 21.487 28.222 426,4 580,1
adidas America Inc.,
Portland, USA 6.472.600 6.584.900 1.403.705 2.005.016 36.306 38.369
keine
Angabe
keine
Angabe
Reebok-Zentrale,
Canton, USA 13.375.974 13.841.735 13.930.828 13.323.822 34.936 13.789 564,9 602,8
Zentrale TaylorMadeadidas
Golf, Carlsbad,
USA 1 3.185.966 4.809.906 20.554 26.211 42.654 45.372 551 604

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 34
UMWELTDATEN UNSERER HAUPTVERWALTUNGSBÜROS UND EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE
Unsere eigenen
Produktionsstandorte
Energieverbrauch –
Strom (kWh/Jahr)
Energieverbrauch –
Heizung (kWh/Jahr)
Wasserverbrauch
(m³/Jahr)
Abfall (t/Jahr)
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007
adidas Schuhfabrik,
Scheinfeld, Deutschland 1.578.340 1.657.000 4.432.207 4.266.000 1.736 1.430 260,2 205,7
adidas Bekleidungsfabrik,
Suzhou, China 425.542 411.416 0 0 1.162 1.096 10,2 4,4
Produktionsbetrieb
von adidas Canada,
Brantford, Kanada 2 382.393
keine
Angabe 212.520
keine
Angabe 454
keine
Angabe 14,5
keine
Angabe
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
St. Hyacinthe, Kanada 2.002.800 2.113.800 973.440 1.054.360 5.150 3.195 25,4 37,5
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
St. Jean, Kanada 2.637.900 2.932.200 3.193.460 3.345.620 2.082 2.522 72,2 108,8
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
Edmundston, Kanada 1.229.400 1.432.200 0 0 1.674 1.414 56,2 92,3
Reebok-CCM
Hockeyfabrik, Tammela,
Finnland 1.343.059 1.630.280 1.140.445 1.708.000 1.190 1.104 237,9 296
Reebok-CCM
Hockeyfabrik, Malung,
Schweden 3
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
keine
Angabe
Sports Licensed Division,
Fabrik, Indianapolis, USA 10.844.350 11.539.589 120.158 113.742 19.822 25.773 455 437
Sports Licensed Division,
Fabrik, Mattapoisett,
USA 725.671 700.979 475.011 508.678
keine
Angabe
keine
Angabe 150,1 177
Sports Licensed Division,
Fabrik, Cedar Rapids,
USA 1.938.310 1.712.461 3.830.624 3.459.334 3.432 4.553 64 67
TaylorMade Produktionsbetrieb,
Togane-Shi,
Japan 422.380 486.717 740 710 1.335 1.429 14,4 14
1) Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Produktionsbetrieb zusammen
2) Keine Zahlen für 2007, da der Betrieb erst im November 2007 erworben wurde
3) Keine Zahlen verfügbar, da diese Produktionsstätte geleast ist

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 35
UNSERE MITARBEITER
MITARBEITERSTATISTIK
Zum 31. Dezember 2008 beschäftigte der adidas Konzern 38.982 Mitarbeiter. Dies bedeutet einen Zuwachs von 24%
gegenüber dem Vorjahr mit 31.344 Mitarbeitern. Diese Entwicklung ist in erster Linie auf Neueinstellungen in den eigenen
Einzelhandelsgeschäften von adidas und Reebok zurückzuführen, die hauptsächlich auf Teilzeitbasis vorgenommen wurden.
Am Jahresende 2008 beschäftigten wir 52% unserer Belegschaft in Europa (2007: 47%), 32% in Amerika (2007: 35%) und 16%
in Asien (2007: 18%).
Index/Einheit adidas Reebok
TaylorMadeadidas
Golf
Konzernfunktionen
1
Gesamt
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007
Gesamtzahl der
Mitarbeiter 23.202 18.678 8.836 6.751 1.852 1.393 5.092 4.522 38.982 31.344
Mitarbeiter – Männer (%) 50 52 53 54 53 68 45 44 51 52
Mitarbeiter – Frauen (%) 50 48 47 46 47 32 55 56 49 48
Führungspositionen –
Männer (%) 71 67 73 77 73 84 73 68 72 70
Führungspositionen –
Frauen (%) 29 33 27 23 27 16 27 32 28 30
Durchschnittsalter je
Mitarbeiter (in Jahren) 2 28 29,6 26 28,9 38 36,6 37 36,3 29 30,8
Mitarbeiterfluktuation
(%) 3 16 18,8 19 45,2 8 12,4 11 22,3 15 24,2
Durchschnittliche
Unternehmenszugehörigkeit
pro
Mitarbeiter (in Jahren) 3,3 3,6 4,1 3,5 5,6 5 6,2 5,9 3,9 4
Durchschnittliche
Schulungszeit pro
Mitarbeiter (in Stunden) 13,6 16,1 5,6 8,1 6,2 4,5 8,5 6,4 10,8 12,4
1) Global Marketing, Global Operations, Global Corporate Services (z. B. Rechts-, Finanz- und Personalabteilung)
2) Am Jahresende
3) Freiwilliges Ausscheiden aus dem Unternehmen; für 2008 ohne den Einzelhandel
SICHERHEITS- UND GESUNDHEITSSTATISTIK FÜR UNSERE HAUPTVERWALTUNGSBÜROS UND
EIGENEN PRODUKTIONSSTANDORTE
Unsere
Hauptverwaltungsbüros Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Arbeitsunfälle Ausfalltage durch Unfälle
2008 2007 2008 2007 2008 2007
Konzernzentrale des
adidas Konzerns,
Herzogenaurach,
Deutschland 2.454 2.395 8 9 keine Angabe keine Angabe
adidas America Inc.,
Portland, USA 688 773 5 10 20 179
Reebok-Zentrale,
Canton, USA 1.200 1.237 6 3 4 13
Zentrale TaylorMadeadidas
Golf, Carlsbad,
USA 1 848 850 31 19 17 38

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 36
SICHERHEITS- UND GESUNDHEITSSTATISTIK FÜR UNSERE HAUPTVERWALTUNGSBÜROS UND EIGENEN
PRODUKTIONSSTANDORTE
Unsere eigenen
Produktionsstandorte Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Arbeitsunfälle Ausfalltage durch Unfälle
2008 2007 2008 2007 2008 2007
adidas Bekleidungsfabrik,
Suzhou, China 230 197 0 0 0 0
adidas Schuhfabrik,
Scheinfeld, Deutschland 221 150 1 3 keine Angabe keine Angabe
Produktionsbetrieb
von adidas Canada,
Brantford, Kanada 2 61 keine Angabe 5 keine Angabe 0 keine Angabe
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
St. Hyacinthe, Kanada 149 200 8 5 0 137
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
St. Jean, Kanada 142 175 9 18 117 82
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
Edmundston, Kanada 60 78 12 7 171 70
Reebok-CCM
Hockeyfabrik,
Tammela, Finnland 99 84 2 3 10 11
Reebok-CCM
Hockeyfabrik, Malung,
Schweden 3 keine Angabe keine Angabe keine Angabe keine Angabe keine Angabe keine Angabe
Sports Licensed Division,
Fabrik, Indianapolis, USA 943 802 62 45 248 129
Sports Licensed Division,
Fabrik, Mattapoisett,
USA 124 124 4 6 2 36
Sports Licensed Division,
Fabrik, Cedar Rapids,
USA 173 175 23 19 6 15
TaylorMade
Produktionsbetrieb,
Togane-Shi, Japan 144 150 0 0 0 0
1) Zahlen für TaylorMade Konzernzentrale und Produktionsbetrieb zusammen
2) Keine Zahlen für 2007, da der Betrieb erst im November 2007 erworben wurde
3) Keine Zahlen verfügbar, da diese Produktionsstätte geleast ist

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 37
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT
STATISTIK 1
Im Jahr 2008 erhielt der adidas Konzern erneut zahlreiche Spendenanfragen aus der ganzen Welt. Wir haben viele dieser
Anfragen durch Produktspenden unterstützt. Außerdem konnten wir 2008 einen deutlichen Anstieg der ehrenamtlichen
Arbeit unserer Mitarbeiter feststellen, was auf die vom Adi Dassler Fund organisierten Aktivitäten zurückzuführen ist.
Der Rückgang bei den Produktspenden erklärt sich aus dem reduzierten Bestand an verfügbaren Produktmustern und
dem geringeren Bestand an Produkten, die für große Sportveranstaltungen geplant waren, aber nicht abverkauft wurden.
Region
Eingegangene
Spendenanfragen
Unterstützte Projekte
Anzahl der gespendeten
Produkte
Ehrenamtliche Arbeit
(in Stunden)
2008 2007 2008 2007 2008 2007 2008 2007
EMEA 1.424 1.915 215 191 94.695 762.517 5.250 710
Lateinamerika 46 304 7 73 549 53.495 400 30
Nordamerika 3.504 4.265 1.238 999 57.838 55.471 3.123 1.638
Asiatischpazifischer
Raum 106 1.044 101 192 12.281 19.808 4.652 775
Gesamt 5.080 7.528 1.561 1.455 165.363 891.291 13.425 3.153
1) Die Zahlen umfassen Aktivitäten der Marke adidas, des Konzerns, der Reebok Foundation und des Adi Dassler Fund.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 38
FORTSCHRITTE UND ZIELE
Wir sind stets bestrebt, unsere Leistung zu verbessern.
Ambitionierte Ziele sind unser Antrieb, nach Höherem
zu streben und noch mehr zu erreichen.
Auch Transparenz ist für uns ein wichtiges Ziel. Jedes Jahr
berichten wir über die Fortschritte in Bezug auf unsere
selbst gesteckten Ziele. Wir bewerten unsere Leistung
und legen dabei folgenden Maßstab zu Grunde:
• 0%: keine Aktivität und Fortschritte
• 10%: Maßnahme ansatzweise initiiert
• 25%: mäßige Fortschritte
• 50%: gute Fortschritte
• 75%: erhebliche Fortschritte
• 100%: Ziel erreicht und umgesetzt
In diesem Jahr haben wir die Erläuterungen zu den einzelnen
Zielen erweitert. Wir erklären, warum wir uns ein bes timmtes
Ziel gesetzt haben, auf welchem Wege wir es erreichen
wollten und welche Hürden wir dabei zu über winden hatten.
Unserer Meinung nach erhalten die Leser auf diese Weise
einen besseren Einblick in unseren Umgang mit den
Herausforderungen, denen wir begegnen, und unsere
erzielten Leistungen. Wir hoffen, dass diese ausführlicheren
Informationen zu mehr Verständnis und letztendlich zu
einem größeren Vertrauen bei unseren Stakeholdern führen.
Wir haben unsere Fortschritte in Bezug auf unsere Ziele
in vier Kategorien eingeteilt:
• Interaktion mit Stakeholdern
• Beschaffungskette
• Umwelt
• Unsere Mitarbeiter
Im Anschluss daran sind unsere bisherigen Fortschritte
und unsere neuen Ziele für 2009 in einer übersichtlichen
Liste dargestellt.
INTERAKTION MIT STAKEHOLDERN
Ziel 1
Aufbau strategischer Partnerschaften mit internationalen
Behörden, Regierungen und Zivilgesellschaften mit dem Ziel,
die Sozial- und Umweltbedingungen in der Bekleidungsindustrie
in China, El Salvador, Honduras, Indien, Mexiko
und Vietnam zu verbessern.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Zu den langfristigen Zielen unseres Programms gehört es,
die Eigenverantwortung der Zulieferer zu fördern und
Möglichkeiten zur Überwachung und Durchsetzung der
Standards auf lokaler Ebene aufzubauen. Beide Ziele können
durch Partnerschaften mit Organisationen erreicht werden,
die über die erforderlichen Fähigkeiten, Möglichkeiten und
Erfahrungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen
verfügen, die Schulungen und Beratungen für Beschäftigte
und für die Betriebsleitung anbieten können und die von der
Stakeholder-Gemeinde als vertrauenswürdig angesehen
werden. Wir haben beschlossen, unseren Fokus auf
bestimmte Länder zu richten. Ausschlaggebend war, dass
die jeweiligen Probleme eine breit angelegte Kooperation
oder einen Multi-Stakeholder-Ansatz erforderten.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
ASIEN
China – Die Pflege langjähriger Beziehungen mit lokalen
Nicht-Regierungsorganisationen stand 2008 im Mittelpunkt.
Die ursprünglich von uns installierte nationale Arbeiter-
Hotline wurde im Jahr 2008 an das China Labor Support
Network (CLSN), eine in Südchina ansässige Nicht-Regierungsorganisation,
übertragen. Mit dem China Working
Committee und CSR Asia, einer gemeinnützigen CSR-
Beratungsstelle mit Sitz in Hongkong, untersuchten wir
zudem, inwieweit die über die Hotlines gesammelten
Infor mationen als Grundlage zur Verbesserung der
Trainingsprogramme der NGOs für Fabrikarbeiter genutzt
werden können.
Indien – Im Jahr 2008 gab es mehrere Fälle von Kinderarbeit
im Zusammenhang mit amerikanischen und britischen Einzel
händlern, die Bekleidung in Indien fertigen lassen.
Wir sind uns des Risikos von Kinderarbeit in Entwicklungs län-

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 39
dern bewusst. Daher haben wir das Büro der Internationalen
Arbeitsorganisation (ILO) in Neu Delhi, den FLA-Vertreter in
Indien sowie die US-Regierung um Empfehlungen in Hinblick
auf vertrauenswürdige Nicht-Regierungsorganisationen
gebeten, die in der Lage sind, Kinderarbeit zu überwachen
und zu bekämpfen.
Vietnam – Im Verlauf des Jahres 2008 führte eine steil
ansteigende Inflation zu landesweiten Streiks, die sich auf
Unternehmen mit ausländischer Beteiligung auswirkten,
darunter auch Produktionsstätten für Schuhe und Bekleidung.
In Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen
und der vietnamesischen Industrie- und Handelskammer
wandten wir uns an das Arbeitsministerium sowie den
leitenden technischen Berater der ILO für Arbeitnehmer-
Arbeitgeber-Beziehungen, um Ratschläge und Unterstützung
zu erhalten. Gleichzeitig setzten wir unsere vierjährige
Partnerschaft mit Marie Stopes International, einer Nicht-
Regierungsorganisation für reproduktive Gesundheit, sowie
unser Engagement bei der HIV-AIDS-Aufklärung der
Beschäftigten in unserer Beschaffungskette fort.
AMERIKA
El Salvador – Im Mittelpunkt stand hier die fortlaufende
Interaktion mit einem lokalen Juristen, leitenden Vertretern
der Arbeits- und Wirtschaftsministerien, führenden
Mitgliedern der Nationalversammlung und Mitarbeitern der
US-Botschaft, um Probleme mit Arbeitnehmerrechten nach
der Schließung des Hermosa-Betriebs 2005 zu lösen.
Honduras – Es fanden erste Treffen mit örtlichen Fachverbänden
sowie Vertretern des Arbeitsministeriums und der
US-Botschaft statt.
Mexiko – Hier haben wir uns aktiv in der Arbeitsgruppe des
MFA-Forums (Multi-Fibre Arrangement) engagiert, die sich
bei Vertretern aus den Arbeits- und Wirtschaftsministerien
für eine bessere behördliche Beaufsichtigung der Arbeitsbedingungen
einsetzt. Weitere Informationen über das
MFA-Forum und dessen Arbeitsgruppen finden Sie im
Internet unter: http://en.maquilasolidarity.org.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Erläuterungen
• China – gute Fortschritte (50%)
• Indien – mäßige Fortschritte (25%)
• Vietnam – gute Fortschritte (50%)
• El Salvador – erhebliche Fortschritte (75%)
Zu bewältigende Herausforderungen
ASIEN
China – Wie bei allen Projekten und Kommunikationsprozessen
sind Durchhaltevermögen und das Festlegen
messbarer Lösungen und Ergebnisse die größten
Herausforderungen. Beispielsweise müssen für
Schulungsinitiativen oder die Förderung einer effektiven
Arbeitnehmer-Hotline regelmäßige Aktualisierungen und
Neueinführungen stattfinden.
Indien – Hier gibt es zahlreiche Nicht-Regierungsorganisationen,
die potenziell als Partner in Frage kommen.
Jedoch ist es schwierig, eine Organisation zu finden, die
glaubwürdig und zuverlässig ist. Zudem sind Nicht-
Regierungsorganisationen, die sich gegen Kinderarbeit
einsetzen, häufig nur lokal vertreten, was unseren
Vorstellungen, eher breiter angelegte Maßnahmen
durchzuführen, nicht entsprach.
Vietnam – Die größten Herausforderungen waren hier vor
allem die schwierigen nationalen und internationalen
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie die hohe
Inflation in Vietnam.
AMERIKA
El Salvador – Keine.
Honduras – Die Interaktion konnte nicht in der angedachten
Frist umgesetzt werden.
Mexiko – Trotz guter Teilnahme durch Vertreter der
Regierungsbehörden waren Vertreter aus leitenden
und Führungspositionen häufig nicht involviert.
Schlussfolgerungen
ASIEN
China – Wir haben das Bewusstsein der Arbeiter für
die Hotline kritisch überprüft und dabei herausgefunden,
dass nur eine kleine Anzahl der Beschäftigten in wenigen
Fabriken auf diesen Service zurückgreift. In einem weiteren
Engagement haben wir uns darum bemüht, die Regierungsinformationen
zur Umsetzung des Arbeitsvertragsgesetzes
in regelmäßige Schulungen zu vorbildlichen Maßnahmen für
unsere Zulieferer zu integrieren.
Indien – Das Engagement hat sich als nützlich erwiesen. Wir
konnten auf bestehendem Wissen und Know-how aufbauen
und dadurch die Lernkurve verkürzen.
Vietnam – Die wiederholten Streiks haben zu einer engeren
Kommunikation zwischen der Regierung, Einkäufern und
Herstellern geführt. Außerdem unterstrichen sie die
Bedeutung guter Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen
sowie die Notwendigkeit, ein echtes Arbeitnehmermitspracherecht
sicherzustellen und die Verhandlungsführung
über Löhne und Sozialleistungen zu verbessern.
• Honduras – mäßige Fortschritte (25%)
• Mexiko – mäßige Fortschritte (25%)

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 40
AMERIKA
Entsprechend der Erfahrungen werden viele der
Stakeholder-Beziehungen in Zukunft auf regionaler
Ebene und mit neuen Teilnehmern umgesetzt.
El Salvador – Es gab positive Fortschritte durch die
Umsetzung zweier Gesetze und die Ausarbeitung eines
dritten Gesetzes bis Jahresende.
Honduras – Der Dialog mit wichtigen lokalen Stakeholdern
ist gereift und hat sich auf einer beratenden, partner schaftlichen
Ebene etabliert.
Mexiko – Fortschritte werden nur langsam erzielt, sodass
es kaum Veränderungen gibt.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Das Ziel umfasst diverse Formen der Interaktion mit
verschiedenen Zeitrahmen sowie sehr unterschiedlichen
Stakeholder-Gruppen und lokalen Bedingungen in den
einzelnen Ländern.
ASIEN
China – Durch unsere Kontakte konnte der Bedarf an
intensiveren Trainings für Nicht-Regierungsorganisationen
zur Unterstützung der Arbeitnehmerinteressen und Weiterbildung
der Beschäftigten bekräftigt werden. Es gibt zu
wenige geeignete Nicht-Regierungsorganisationen, die als
Partner in Frage kommen. Zudem sind diese dann überlastet
und unterfinanziert. Multi-Stakeholder-Partnerschaften,
beispielsweise in der Bekleidungsindustrie, sind auch
weiterhin sinnvoll. Jedoch sind die erforderlichen Zeitrahmen
für den Aufbau einer derartigen Zusammenarbeit
deutlich länger als bei einzelnen, von Marken
geführten Initiativen.
Indien – Der Anstoß eines allgemeinen Dialogs ist nützlich.
Allerdings ist es schwierig, genügend Durchschlagskraft
zu entwickeln, wenn das Problem zu vage formuliert ist
und mehrere potenzielle Organisationen als Partner in
Frage kommen.
Vietnam – Es klafft eine deutliche Lücke zwischen dem
Dialog auf Regierungsebene und dem konkreten Umgang mit
Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehungen auf Fabrikebene.
Unabwendbare Betriebsprobleme wie zum Beispiel Streiks
erfordern ein sofortiges Handeln. Die zu Grunde liegenden
Probleme gehen jedoch auf die staatliche Festsetzung von
Mindestlöhnen oder die lokale Wirtschaftssteuerung zurück –
Aspekte, die mit einem sehr viel längeren Zeitrahmen und
nur schrittweisen Veränderungen verbunden sind.
AMERIKA
El Salvador – Unser Engagement läuft hier bereits über drei
Jahre. Dabei haben wir viele Erkenntnisse gewonnen und
zahlreiche Hürden überwunden. Im Ergebnis konnten die
Beziehungen zu unseren Stakeholdern und somit das gegenseitige
Verständnis reifen. Im Jahr 2008 waren weniger
Treffen notwendig, was als Bestätigung für die gewählten
Ansätze gesehen werden kann.
Honduras – Bis dato gab es noch keine unvorhergesehenen
Folgen und der Dialog ist noch zu jung, um über gewonnene
Erkenntnisse berichten zu können.
Mexiko – Die Zeitrahmen für dieses Ziel müssen in einem
Fünfjahresplan abgesteckt werden, um die jährlichen Ziele
besser formulieren zu können.
Neues Ziel für 2009
Die Stakeholder-Zusammenarbeit in den sechs Ländern
wird auch im Jahr 2009 fortgesetzt. Dabei liegt unser
Fokus insbe sondere auf den Auswirkungen der globalen
Wirtschaftskrise. In der Region Asien kommt Indonesien
als weiteres Zielland hinzu. Hier liegt unser Augenmerk
vor allem darauf, den Dialog mit der Play Fair Alliance im
Rahmen eines Workshops zu fördern.
Ziel 2
Aufnahme des Dialogs mit allen, die sich in Hongkong für
Arbeits- und Menschenrechte einsetzen, und Einholen der
Ansichten von Nicht-Regierungsorganisationen über
bestimmte Themen im Zusammenhang mit den Olympischen
Spielen 2008 in Peking.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Wir wussten, dass sich der adidas Konzern mit der Ernennung
zum offiziellen Sponsor der Olympischen Spiele 2008 in
Peking sowohl höheren Erwartungen als auch gesteigerten
Kampagnenaktivitäten gegenübergestellt sehen würde.
Aus diesem Grund beschlossen wir, in unseren Interaktionen
auf internationaler und nationaler Ebene offen und proaktiv
zu handeln. Nähere Informationen über unsere Zusammenar
beit mit internationalen Nicht-Regierungsorganisationen
im Zusammenhang mit den Olympischen Spielen 2008 in
Peking finden Sie im Abschnitt ‚Herausforderungen 2008‘.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Wir erwarteten, dass Anliegen im Zusammenhang mit
Arbeitsbedingungen bei unseren Zulieferern für die
Olympiaproduktion hauptsächlich über die Nicht-Regierungsorganisationen
in Hongkong vorgebracht würden.
Des Weiteren gingen wir davon aus, dass diese Organisationen
hinsichtlich allgemeiner Menschenrechtsthemen eine aktive
Rolle spielen und versuchen würden, mit den Olympias ponsoren
in Dialog zu treten.
Fortschritt
Ergebnis
25%
Zu bewältigende Herausforderungen
Durch unser umfangreiches Netzwerk konnten wir informelle
Kontakte herstellen, um das Interesse an einem
formelleren Dialog über Menschenrechte und die
Olympischen Spiele 2008 in Peking abzuschätzen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 41
Überraschenderweise war das Echo eher verhalten.
Diejenigen lokalen Nicht-Regierungsorganisationen, die
sich am stärksten zu China-Themen engagieren, hatten
nach eigenen Angaben nicht geplant, Sponsoren oder die
chinesische Regierung zum Ziel spezieller Kampagnen
zu machen, da sie dadurch ihren bereits begrenzten
Handlungsspielraum in China noch weiter gefährdet sehen
würden. Sie unterstützten jedoch andere internationale
Nicht-Regierungsorganisationen mit wichtigen Infor mationen,
damit diese für ihre Interessen eintreten konnten.
Schlussfolgerungen
Angesichts des geringen Interesses an einem formellen
Dialog haben wir dieses Engagement nicht weiter verfolgt.
Im Vorfeld der Olympischen Spiele 2008 in Peking nahm
keine einzige Nicht-Regierungsorganisation aus Hongkong
diesbezüglich Kontakt zu uns auf. Allerdings erhielten wir
Anfragen in Bezug auf die Arbeitsbedingungen in den
chinesischen Fabriken von internationalen Nicht-
Regierungsorganisationen und Gewerkschaften, die
ihrerseits wiederum mit Arbeitnehmerrechtsgruppen
in Hongkong vernetzt sind.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
In Anbetracht der gegebenen Umstände war der gewählte
informelle Ansatz angemessen und richtig. Möglich war
dies dank der gut entwickelten Beziehungen zwischen der
SEA-Abteilung des adidas Konzerns und den Ansprechpartnern
bei den Nicht-Regierungsorganisationen in
Hongkong, die sich für Menschen- und Arbeitnehmerrechte
engagieren.
Neues Ziel für 2009
Da sich dieses Engagement auf ein spezielles Ereignis bezog,
gibt es diesbezüglich keine neuen Ziele für 2009.
Ziel 3
Ausbau des Dialogs mit nordamerikanischen Universitäten
und Nicht-Regierungsorganisationen aus dem Hochschulbereich.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses Ziel wurde gewählt, um den ausgereiften Dialog
mit kritischen Stakeholdern im Zuge unserer Geschäftspartnerschaften
mit US-Universitäten fortzuführen. Zudem
sollte sichergestellt werden, dass Erwartungen im Hinblick
auf Transparenz, Berichterstattung und Einhaltung der
Verpflichtungen aus den Lizenzvereinbarungen erfüllt oder
übertroffen werden. Der adidas Konzern arbeitet mit mehr
als 300 Lizenzgebern aus dem Hochschulbereich zusammen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Das Engagement im Jahr 2008 konzentrierte sich darauf,
diese Stakeholder mit den tatsächlichen Bedingungen auf
Fabrikebene vertraut zu machen. Ferner waren kooperative
Aktivitäten geplant, um bestimmte Elemente des
Verhaltenskodex – wie zum Beispiel Löhne, Arbeitszeiten
und Koalitionsfreiheit – genauer zu klären. Dieser Ansatz
war neu, baute jedoch auf den bisherigen Maßnahmen einer
verifizierten Berichterstattung auf. Die Einschätzung
anhaltender Probleme bei der Einhaltung von Arbeitsplatzstandards
durch US-Akademiker bleibt Teil unserer
Stakeholderdialoge.
Im Juni 2008 lud das SEA-Team Stakeholder-Vertreter zu
einem Besuch von Fabriken in China und Vietnam ein, in
denen Schuhe, Bekleidung und Accessoires für adidas
produziert werden. Die Teilnehmer – hochrangige
Lizenzierungsbeauftragte einer großen amerikanischen
Universität und Führungskräfte eines bedeutenden College-
Buchhändlers – konnten sich somit vor Ort ein Bild machen.
Bei einer weiteren Gelegenheit nahm ein SEA-Mitarbeiter
zusammen mit Vertretern von Universitäten und Nicht-
Regierungsorganisationen an einer Arbeitsgruppe der
FLA zur Überarbeitung des Verhaltenskodex teil.
Um Wissenschaftlern einen möglichst realitätsnahen
Einblick in die Praktiken zur Einhaltung von Standards in den
Fabriken zu geben, haben wir Vertretern der juristischen
Fakultät einer US-amerikanischen Universität eine Reise
nach El Salvador ermöglicht, um die Auswirkungen von
Maquila-Arbeitsplätzen in ländlichen Agrarregionen des
Landes zu bewerten und darüber zu berichten.
Transparenz spielte auch 2008 eine wichtige Rolle.
Im Vordergrund stand hier die regelmäßige Berichterstattung
an US-amerikanische Hochschulen über unsere Arbeit zur
Lösung der Hermosa-Fabrikschließung in El Salvador.
Weitere Informationen finden Sie in dem Abschnitt
‚Herausforderungen 2008‘.
Die Interaktion mit Lizenzgeber-Universitäten und deren
Lizenz-Ausschüssen wurde fortgesetzt. Dabei ging es um die
Einhaltung von Lizenzbestimmungen hinsichtlich der
Arbeitsbedingungen in Fabriken, in denen die Produkte für
die Universitäten gefertigt werden.
Fortschritt
Ergebnis
100%
Zu bewältigende Herausforderungen
Keine.
Schlussfolgerungen
Die Fabrikbesuche der Hochschulvertreter haben bewirkt,
dass die tatsächlichen Bedingungen vor Ort bei den philosophisch
und methodisch ausgerichteten Diskussionen
verschiedener Hochschulen eine stärkere Berücksichtigung
finden. Darüber hinaus dienten die Besuche und weitere
Kooperationsprojekte mit diesen Gruppen als Bestätigung
für die vom adidas Konzern berichteten Daten hinsichtlich
spezieller Fabriken im asiatisch-pazifischen Raum bzw. in
Mittelamerika.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 42
Nächste Schritte
Neues Ziel für 2009
Dieses Ziel wird auch im Jahr 2009 weiterverfolgt, insbesondere
in Bezug auf Fabrikbesuche der Lizenzgeber aus
dem Hochschulbereich. Verhandlungen mit der Collegiate
Licensing Company (CLC), den der CLC angeschlossenen
Lizenzgeber-Hochschulen und einer Geschäftseinheit des
adidas Konzerns über Fabrikbesuche in Vietnam im
April 2009 sind in Planung.
Ziel 4
Unterstützung und Lenkung der ‚Better Cotton Initiative‘ (BCI),
um eine Veränderung der Umweltbedingungen in der
internationalen Baumwollindustrie zu erreichen.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Die erheblichen Auswirkungen des regulären Baumwol l-
anbaus auf die Umwelt sind nach wie vor unzureichend
gelöst. Auch mit dem verstärkten Anbau von organischer
Baumwolle lassen sich nur in begrenzter Form Fortschritte
erzielen. Der adidas Konzern ist daher bestrebt, Bezugsquellen
für nachhaltig angebaute Baumwolle zu finden.
Diesbezüglich ist die Mitwirkung an der Arbeit der BCI
unserer Meinung nach der beste Weg.
Die BCI hat ihren Ursprung als Multi-Stakeholder-Projekt im
Jahr 2004 und entwickelte sich Mitte 2005 zu einer eigenen
Organisation. Ziel der BCI ist es, die Zusammenarbeit
zwischen Markenunternehmen, Nicht-Regierungsor ganisationen
und Umweltschutzorganisationen zu stärken, um
so die Umweltbedingungen in der konventionellen
Baumwollindustrie zu verbessern. Das Hauptaugenmerk
liegt darauf, in den Baumwoll-Anbaugebieten den
Wasserverbrauch sowie den Einsatz von Pestiziden zu
reduzieren. Dies soll durch Kompetenzbildung und Schulung
der lokalen Baumwollproduzenten in effizienten Anbaumethoden
ohne zusätzliche Kosten erreicht werden.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Gemeinsam mit anderen Marken stellte der adidas Konzern
sowohl finanzielle als auch technische Unterstützung für die
Entwicklung von Werkzeugen und Instrumenten bereit, um
so die Ziele der BCI voranzutreiben. So hat zum Beispiel der
BCI-Lenkungsausschuss, dem auch der adidas Konzern
angehört, nach intensiven internen und externen Beratungen
im Jahr 2008 ‚Prinzipien, Kriterien und Umsetzungsmechanismen
für Baumwolle in Better Cotton Qualität‘
erarbeitet und fertiggestellt. Diese bilden das Herzstück
der zukünftigen BCI-Struktur.
Eine Projektgruppe der BCI hat einen ersten Vorschlag zur
Kennzeichnung, Nachverfolgung und Beschaffung von
‚besserer Baumwolle‘ entwickelt. Dieser Mechanismus
wurde bereits vom Beschaffungsbüro des adidas Konzerns
in Indien auf seine Anwendbarkeit überprüft.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Die Bewältigung von Umweltproblemen in der äußerst
komplexen globalen Baumwollindustrie erfordert die
Beteiligung einer großen Gruppe an Stakeholdern, damit
deren verschiedene Sichtweisen und Interessen
berücksichtigt werden können. Zwar wird dadurch der
Entscheidungsfindungsprozess erschwert, jedoch kann so
auch ein Ansatz entstehen, der allgemeinen Konsens unter
diesen Gruppen findet. Dies wiederum unterstützt eine
effektive Umsetzung der getroffenen Lösungen.
Obwohl wir uns dem BCI-Prozess verpflichtet haben, können
wir nur begrenzt Ressourcen in Form von Mitarbeiterzeit und
Fachwissen einbringen.
Nächste Schritte
Neben unserer finanziellen und materiellen Unterstützung
für die Entwicklung der BCI-Strategie und der entsprechenden
Instrumente wird der adidas Konzern die
Einbeziehung von ‚besserer Baumwolle‘ in die eigene
Materialbeschaffungsstrategie überprüfen.
Neues Ziel für 2009
Startschuss für vier wichtige Pilotprojekte im Jahr 2009,
praktische Erprobung der BCI-Kriterien sowie Vorbereitung
auf die Integration in die Beschaffungskette des
adidas Konzerns.
Ziel 5
Ausbau der Teilnahme am FLA 3.0-Projekt durch Einbeziehung
der Länder El Salvador, Honduras und Türkei.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
FLA 3.0 ist ein proaktives System, das durch Trainings in
der Beschaffungskette eine langfristige Einhaltung von
Standards gewährleisten soll. Es handelt sich hierbei um die
neueste Generation der FLA-Prüfungsmethoden. Vorgänger
von FLA 3.0 sind die einfache Kontrolle der Standardeinhaltung
(FLA 1.0) sowie die strategische Prüfung der
Managementsysteme und der Ursachen für die Nichteinhaltung
von Standards (FLA 2.0). Durch die Weiterentwicklung
der FLA-Audit-Methoden erhalten die
akkreditierten Unternehmensprogramme zunehmend
Freiraum für eigene Ideen. Das im Jahr 2006 in China und
Thailand gestartete Verfahren FLA 3.0 zeigte erfolgversprechende
Ergebnisse, woraufhin der Entschluss gefasst
wurde, das Programm auf Mittelamerika und die Türkei
auszuweiten.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 43
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Bisher nehmen 24 Fabriken in zwei Ländern (China und
Thailand) an dem Programm teil. Vier adidas Zulieferbetriebe
sind am FLA 3.0-Pilotprojekt (‚Soccer Project‘ –
Fußballprojekt) beteiligt. Von den 24 teilnehmenden Fabriken
haben 19 eine Selbstbewertung durch die eigene Fabri k-
leitung abgeschlossen und 18 führten eine repräsentative
Befragung ihrer Beschäftigten durch. Im Mai 2008 wurde
die Grundlagenschulung für FLA 3.0 bei 35 Zulieferern in
Mittelamerika gestartet.
Die vier adidas Zulieferer, die am ‚Soccer Project‘ (Fußballprojekt)
in China und Thailand teilnehmen, haben die
Schulungen zu dem Thema Arbeitszeiten abgeschlossen
und Pläne zu weiteren Kompetenzbildungsmaßnahmen
eingereicht. Um die Verbesserungen während des Zeitraums
der Erstumsetzung zu beurteilen, werden von der FLA
unabhängige externe Bewertungen durchgeführt.
Fortschritt
Ergebnis
25%
Zu bewältigende Herausforderungen
Die Einführung von FLA 3.0 wird fortgesetzt, jedoch schreitet
dieser Prozess langsamer voran als geplant. Es wurden
mehrere Faktoren identifiziert, die die Teilnahme weiterer
Fabriken beeinflussen, darunter zum Beispiel das mangelnde
Vertrauen zwischen Einkäufern und Zulieferern,
fehlende Schulungskapazitäten auf Seiten des Managements
einzelner Zulieferer, die Notwendigkeit der Umschulung von
Mitarbeitern und Umgestaltung von Programmen sowie die
Kosten für die Umsetzung.
Die FLA hat sich daraufhin entschieden, die Einführung von
FLA 3.0 in der Türkei vorerst zu stoppen. Gründe dafür sind
unter anderem:
• Die geringe Anzahl an Fabriken, die für FLA 3.0
vorgesehen waren
• Produktionsrückgang
• Die ausgewählten Zulieferer hatten bereits an einem
früheren Projekt teilgenommen.
Der adidas Konzern hat sich entschieden, nicht an der
Einführung von FLA 3.0 in Mittelamerika 2008 teilzunehmen,
wird diese Haltung für 2009 jedoch überdenken. Die Mitglieder
des SEA-Teams, die ursprünglich für die Umsetzung
von FLA 3.0 eingeplant waren, wurden stattdessen zur
Unterstützung der Sustainable Compliance Leadership (SCL)
Arbeitsgruppe eingeteilt. Das Projekt dieser Gruppe – die
Entwicklung standardisierter Audit-Instrumente – wird von
FLA-Mitarbeitern unterstützt, und unterhält eine enge
Verbindung zu den Überwachungspraktiken von FLA 3.0.
Schlussfolgerungen
Die wichtigsten Schlussfolgerungen waren, dass die
Fabriken, in denen kürzere Arbeitszeiten vorherrschten,
in Bezug auf Mitarbeiterbindung, Produktqualität sowie
pünktliche Lieferungen besser abschnitten.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die FLA-Mitarbeiter analysierten die Selbstbewertungsunterlagen
der Fabriken sowie die mehr als 2.000
Mitarbeiterbefragungen in China und Vietnam. Mehrere
Fälle von übermäßigen Arbeitszeiten wurden festgestellt, die
neue Herausforderungen für die Ansätze zur nachhaltigen
Standardeinhaltung mit sich brachten. Das Vorgehen im
Rahmen von FLA 3.0 für die Selbstbewertung der Fabriken
war mindestens ebenso wirkungsvoll wie die Durchführung
herkömmlicher Audits und vielleicht sogar besser, da sie
dem oft zudringlichen Charakter der Audits entgegenwirken
und eher Ehrlichkeit als Geheimhaltung fördern.
Arbeitszeit
48% der Beschäftigten und 47% der Manager gaben an, dass
die Arbeitszeit in ihren Fabriken mehr als 60 Stunden pro
Woche beträgt. Die Quote der Verstöße gegen die Arbeitszeitregelung
im FLA-Verhaltenskodex, die von unabhängigen
externen Prüfern entdeckt wurden, beläuft sich seit 2003 auf
etwa 8-9%. Bei den kombinierten Umfrageergebnissen von
Beschäftigten und Management liegt dieser Wert jedoch bei
knapp 50%. Schaut man allein auf die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen,
sind 100% der Fabriken davon betroffen.
Nur drei von 15 Betriebsleitungen sahen einen Zusam menhang
zwischen längeren Arbeitszeiten und einem erhöhten
Risiko für Unfälle bzw. kleinere Zwischenfälle, während im
Gegensatz dazu rund 70% der Beschäftigten diesen
Zusammenhang erwähnten und damit eher die Meinung
aus der Sicht von Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin teilen.
Die Fabriken gaben auch andere Risiken an, die in Bezug zum
Beschaffungsprozess stehen. Dazu zählen Änderungen am
Produkt nach Aufgabe der Bestellung, plötzlicher Anstieg
der Auftragsmenge sowie verspätete Materiallieferungen
durch die zugewiesenen Lieferanten. Obwohl diese Ergebnisse
wenig überraschend sind, werden sie dennoch bei den
Geschäftseinheiten und Beschaffungsabteilungen in die
Diskussionen über verantwortungsvolle Beschaffungspraktiken
einfließen.
Trotz allem sehen Manager und Beschäftigte verlängerte
Arbeitszeiten eher nicht als Problem. Obwohl die Ergebnisse
die Vermutung bestätigen, dass die Beschäftigten generell
dazu bereit sind länger zu arbeiten, ist es interessant
festzustellen, dass der Prozentsatz der von den Managern
und Beschäftigten berichteten Verstöße höher ist als bei den
Ergebnissen der herkömmlichen unabhängigen FLA-Audits.
Zu den wichtigsten Schlussfolgerungen aus der Datenanalyse
zählt schließlich, dass die Fabriken mit kürzeren
Arbeitszeiten in Bezug auf Mitarbeiterbindung, Produktqualität
sowie pünktliche Lieferungen besser abschnitten.
Maßnahmen wie bessere Schulungen und verbesserte

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 44
Qualitätsstandards können daher wirkungsvoll zu
einer Reduzierung der Verstöße gegen den Verhaltenskodex
beitragen.
Neues Ziel für 2009
Die Erkenntnisse aus der Einführung von FLA 3.0 gehen in
die Sustainable Compliance Leadership (SCL) Initiative ein,
die im Jahr 2009 gestartet werden soll.
Ziel 6
Erstellung eines Berichts, in dem wir unsere Reaktion auf
die Meinungen und Vorschläge präsentieren, die beim
Stakeholder-Dialog mit Zulieferern 2007 in Hongkong
vorgebracht wurden.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Bei allen unseren Multi-Stakeholder-Dialogen weltweit
verfolgen wir immer die gleiche Herangehensweise: direkte
Interaktion, deren Ergebnis ein formeller Stakeholder-
Bericht ist, gefolgt von unserem Feedback, also der
Berichterstattung darüber, wie die vorgebrachten Probleme
vom adidas Konzern in Angriff genommen wurden. In der
Vergangenheit wurde dieses Feedback in den jährlichen
Sozial- und Umweltberichten veröffentlicht. Für diesen
Stakeholder-Dialog wollten wir jedoch auf die spezifischen
Vorschläge und Meinungen unserer Zulieferer eingehen und
darstellen, inwieweit diese angenommen oder abgelehnt
wurden und wie sie sich im Verlauf des Jahres auf das
Programm ausgewirkt haben. Daraus entstand die Idee
eines Feedback-Berichts.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Zunächst war ein vollständiger Bericht geplant, der die
drei von CSR Asia im Rahmen des Stakeholder-Dialogs
eingeführten Themenbereiche abdeckt. Diese Bereiche sind:
gesellschaftliches Engagement, ökologische Nachhaltigkeit
innerhalb der Beschaffungskette und die Umsetzung des
neuen chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes. In der Folge
wurde das Ziel jedoch neu definiert und ausschließlich auf
die Thematik der ökologischen Nachhaltigkeit ausgerichtet.
Dies sollte dann direkt in eine zweite Interaktionsrunde, ein
Folge-Meeting mit denselben Stakeholdern Ende 2008
übergehen.
Schlussfolgerungen
Nach Abwägung der Ansichten aus dem Stakeholderbericht
wurde deutlich, dass die von CSR Asia eingeführte Thematik
zum gesellschaftlichen Engagement bei den Zulieferern nur
auf mäßiges Interesse stieß. Die Zulieferer sorgten sich
vorrangig um die unmittelbaren Auswirkungen des neuen
chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes auf ihre Geschäft s-
abläufe. Des Weiteren war für sie von Bedeutung, welche
Folgen die Erweiterung und Verschärfung unserer Umwel t-
anforderungen an Lieferanten für sie bringen würde.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Überprüfung des thematischen Umfangs des Feedback-
Berichts erwies sich als nützlich, da so ein fokussierterer
Ansatz festgelegt werden konnte. Zudem wurde der Berich t-
erstattungsprozess in einigen Fällen von den Ereignissen
überholt. Beispielsweise hatten unsere Zulieferer im Jahr
2007 ihre Verunsicherung über die Anwendung des chinesischen
Arbeitsvertragsgesetzes sehr deutlich gemacht.
Doch die von der chinesischen Regierung veröffentlichten
Umsetzungsrichtlinien sowie die entsprechenden
Schulungen, die den Zulieferern im Verlauf des Jahres 2008
von uns angeboten wurden, haben diese Sorgen zum
Teil zerstreut.
Neues Ziel für 2009
Ausarbeitung eines fokussierten Feedback-Berichts,
einschließlich unserer Antworten auf die Meinungen und
Vorschläge zur ökologischen Nachhaltigkeit, die beim
Stakeholder-Dialog mit den Zulieferern 2007 vorgebracht
wurden. Durchführung eines weiteren Dialogs (Folge-
Meeting) mit denselben Zulieferern im April 2009, um
über die Ergebnisse zu diskutieren.
Fortschritt
Ergebnis
10%
Zu bewältigende Herausforderungen
Das Folge-Meeting, welches ursprünglich für
November 2008 geplant war, wurde auf März 2009 vertagt.
Der Feedback-Bericht wurde demzufolge auch verschoben
und erscheint nun voraussichtlich im April 2009.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 45
BESCHAFFUNGSKETTE
Auf den folgenden Seiten werden unsere Ziele und Fortschritte
in Bezug auf unsere Beschaffungskette vorgestellt:
• Systeme (S. 45)
• Sicherheit und Gesundheit (S. 48)
• Beschäftigung (S. 49)
SEA Champions – Designierte SEA-Mitarbeiter, die
verantwortlich dafür sind, die Standardeinhaltung und
die Beziehung mit internen Geschäftseinheiten, externen
Lizenznehmern oder Agenten zu koordinieren und auf
regionaler Ebene zu unterstützen.
Qualifizierte FFC-Nutzer – Mitarbeiter innerhalb einer
Geschäftseinheit, die verantwortlich dafür sind, die
Datenbank des Fair Factories Clearinghouse zu pflegen.
Systeme – Ziel 1
Weiterentwicklung und Stärkung des Modells zur Überwachung
der Beschaffungskette unserer Lizenznehmer durch
externe Prüfer.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Im Mittelpunkt stand hier der Kompetenzaufbau bei ausgewählten
externen Überwachungsagenturen, welche die
indirekte Beschaffungskette des adidas Konzerns kontrollieren.
Dazu gehörte eine kritische Überprüfung der Leistung
und der Audit-Kapazität dieser externen Prüfer in den
einzelnen Ländern. Zugleich sollte damit eine Ausdehnung
unserer Richtlinien und Maßnahmen auf weitere Fabriken
innerhalb der indirekten Beschaffungskette des adidas
Konzerns unterstützt werden.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Alle genehmigten externen Prüfer wurden durch ausgewählte
SEA-Mitarbeiter bewertet. Analysiert wurde dabei
die Effektivität der Kommunikation zwischen den externen
Prüfern, unseren SEA-Mitarbeitern vor Ort und den
Geschäftseinheiten, die Planung und Durchführung von
Fabriküberwachungen sowie die Ausarbeitung von Korrekturmaßnahmen
zur Beseitigung von Verstößen gegen
Arbeitsplatzstandards. Unser abschließender Bewertungsbericht
enthielt Empfehlungen zur Steigerung der
Gesamtqualität des externen Überwachungsprozesses sowie
Pläne zur Verbesserung der Arbeit der einzelnen externen
Überwachungsfirmen. Mit dieser Maßnahme sollte die
Anzahl der von uns genehmigten Überwachungsagenturen
reduziert und somit optimiert werden.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Unzureichende Schulungsmöglichkeiten und limitierte
personelle Ressourcen unsererseits haben die Verifizierung
und Beobachtung der externen Prüfer eingeschränkt.
Die geplante Konsolidierung von etwa zwei Dutzend genehmigten
Prüfern auf einen global tätigen Anbieter war nicht
möglich, da kein einziger Anbieter über die Kapazitäten
verfügt, in einer geografisch weit verzweigten und
komplexen indirekten Beschaffungskette des adidas
Konzerns ein angemessenes Überwachungsniveau zu
gewährleisten. Die erfolgreichen Interaktionen mit unseren
Lizenznehmern führten zu mehr Transparenz hinsichtlich
ihrer Beschaffungskette und somit zu einem Anstieg der
Fabriken, in denen Audits durchgeführt werden müssen.
Durch den höheren Audit-Bedarf stieg gleichzeitig auch die
Nachfrage nach zusätzlichen externen Überwachungsfirmen,
sodass die geplante Konsolidierung der externen
Prüfer zusätzlich unter Druck geriet.
Schlussfolgerungen
Die Anzahl der genehmigten externen Prüfer wurde um die
Hälfte reduziert. Diejenigen mit der besten Leistung und
Bewertung erhielten individuelle Trainingspläne, um ihre
Fähigkeiten zur Beseitigung von Verstößen, zur Bewertung
von Fabriken und zur Pflege der FFC-Datenbank weiter
auszubauen. Wir haben Vorlagen für die Erstellung von
Maßnahmenplänen zur Behebung von Verstößen entwickelt.
Daneben wurden neue operative Instrumente sowie
transparente Verifizierungsmechanismen eingeführt.
Die Kommunikationskanäle zwischen den SEA-Mitarbeitern,
externen Prüfern und den Geschäftseinheiten wurden
effizienter gestaltet.
Nächste Schritte
Neues Ziel für 2009
Wie im Jahr 2008 ist es auch 2009 das Ziel, die Leistung
und den Wirkungsgrad bei der externen Überwachung der
indirekten Beschaffungskette des adidas Konzerns zu
steigern. Das Leistungsniveau der externen Kontrolleure
wird weiterhin kritisch geprüft und Agenturen, die unsere
Erwartungen nicht erfüllen, werden aus der Liste unserer
genehmigten Prüfer entfernt. Für externe Kontrolleure
wird es fortlaufend Schulungen geben. Wir werden
auch unsere Erfahrungen aus der Teilnahme an der
Sustainable Compliance Leadership Initiative zur Entwicklung
harmo nisierter Audit-Instrumente nutzen, um den
Kompetenzaufbau bei externen Prüfern voranzutreiben.
Da von uns genehmigte externe Prüfer im Jahr 2009 erstmals
Korrekturpläne und Fabrikbewertungen erstellen werden,
unterliegen diese Aktivitäten einer besonders strengen
Beobachtung und Bewertung durch unser SEA-Team.
Systeme – Ziel 2
Verbesserung der Prozesse zur Dateneingabe in die
FFC‐Datenbank sowie der Datenauswertung.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 46
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses Ziel wurde gewählt, um genauere und aktuellere
Leistungsdaten zu erstellen, die in wichtige Meldungen und
Berichte an verschiedene interne und externe Stakeholder
einfließen. Da die FFC-Daten von einer großen Nutzergruppe
bei den Beschaffungs- und Einkaufsabteilungen des adidas
Konzerns sowie Lizenznehmern, Agenten und externen
Prüfern verwaltet werden, kam es in der Vergangenheit zu
Unstimmigkeiten bei der Dateneingabe und -pflege. Dies hat
die Erwartungen in Hinblick auf die Datenintegrität
beeinträchtigt und zudem unsere externe Berichterstattung
vor beträchtliche Herausforderungen gestellt.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Die FFC-Arbeitsgruppe, eine interne SEA-Projektgruppe mit
Vertretern aller Regionen, koordinierte eine Reihe von
Maßnahmen zur Verbesserung der Datenqualität und
-integrität bei internen und externen Nutzern sowie bei
Mitarbeitern der FFC-Organisation.
Die Bereinigung von FFC-Daten wurde von unserem SEA-
Team geleitet und gemeinsam mit den entsprechenden
Beschaffungsabteilungen und Geschäftseinheiten durchgeführt.
Die korrigierten und genauen Daten wurden dann
im FFC-System angepasst. Schulungen zur Anwendung der
FFC-Datenplattform wurden für Nutzer innerhalb des
Konzerns verbessert und neu bereitgestellt. Wir haben
systematische Instrumente entwickelt und implementiert,
um den FFC-Nutzern Kontrollmöglichkeiten hinsichtlich der
Datenintegrität zur Verfügung zu stellen. Mitarbeiter der
FFC-Organisation wurden beauftragt, eine Reihe kritischer
Nutzerfunktionen und -verbesserungen zu entwickeln und
umzusetzen, um die Anwenderfreundlichkeit des Systems
zu verbessern.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Ein kritischer Punkt lag außerhalb unseres Einflussbereichs:
Nicht alle der von den FFC-Entwicklern versprochenen Verbesserungen
konnten innerhalb des erwarteten Zeitraums
umgesetzt werden. Daher wurden einige Aspekte der
Systemwartung nicht erfüllt und stellen noch immer eine
Herausforderung für uns dar.
Intern zeigte sich, dass viele der kleineren Geschäftsbereiche
keine Mitarbeiter zur Nutzung des FFC bestimmt
hatten. In anderen Geschäftseinheiten wiederum gab es eine
hohe Fluktuation bei den qualifizierten Nutzern, weshalb ein
höherer Bedarf an Schulungen anfiel als erwartet. Zudem
haben Konsolidierungsmaßnahmen innerhalb der Beschaffungskette
sowie veränderte Lizenzvereinbarungen eine
schnellere Umsetzung der Datenoptimierung beeinflusst.
Schlussfolgerungen
Im Zuge der 2008 getroffenen Maßnahmen konnte die
Datenintegrität für die interne und externe Berichterstattung
verbessert werden. Die Qualität der Dateneingabe sowie der
archivierten Daten wurde gesteigert, was auf verbesserte
Schulungsmaterialien sowie die kürzeren Abstände
zwischen den einzelnen Trainings für die Nutzergemeinschaft
zurückzuführen ist. Die Möglichkeit für FFC-Nutzer
des adidas Konzerns, eine eigene vierteljährliche Datengenauigkeitsprüfung
durchzuführen, wird durch die
Implementierung von im Jahr 2008 entwickelten Instrumenten
erhöht. Eine Datenbereinigung, falls notwendig,
wird dann durch funktionalere Berichterstattungs- und
Verifizierungsmechanismen unterstützt. Bei den beste henden
Daten konnten durch die Datenbereinigung unzäh lige
doppelte Einträge und veraltete Informationen entfernt
werden. Gleichzeitig wurde dadurch die erfor derliche
Häufigkeit der Datenbereinigung für die Zukunft reduziert.
Weniger positiv ist, dass insgesamt die Qualität der FFC-
Daten noch nicht das erwartete Niveau erreicht hat. Im Jahr
2008 wurden von den Mitarbeitern der FFC-Organisation
weniger Verbesserungen im System umgesetzt als erwartet.
Dies hatte negative Auswirkungen auf die Instrumente zur
Datenabfrage, mit denen die erforderliche Berichterstattung
hätte automatisiert werden können.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Arbeit des FFC in Hinblick auf anwenderfreundliche
Funktionen bleibt weiter ein entscheidendes Ziel. Da hierzu
jedoch genaue Zeitrahmen seitens des FFC fehlen,
erschwert sich für uns die Planung und Umsetzung
einer standardisierten Datenberichterstattung.
Die deutlichsten Verbesserungen hinsichtlich der Datenqualität
wurden im Jahr 2008 bei den Geschäftseinheiten
festgestellt, die Eigenverantwortung und -initiative bei der
Datenpflege übernommen haben. Deshalb wird dies ein
entscheidender Faktor für die zukünftige Datenintegrität sein.
Neues Ziel für 2009
Im Jahr 2009 wird der Fokus nur bedingt auf der Datenbereinigung
liegen, da der Großteil der archivierten Daten
bereits geprüft und verifiziert wurde.
Vielmehr wird es darum gehen, die Lücken zwischen
unseren Anforderungen und den derzeitigen Grenzen
des FFC-Systems in Bezug auf die Verwaltung und
Archivierung von Daten zu schließen.
Systeme – Ziel 3
Entwicklung und Umsetzung von strategischen Plänen
zur Standardeinhaltung für weitere vierzehn wichtige
Geschäftseinheiten, u. a. Lizenznehmer und Agenten.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 47
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses Ziel ist darauf ausgerichtet, unsere Richtlinien und
Maßnahmen innerhalb derjenigen Geschäftseinheiten des
adidas Konzerns einzubetten, die direkt oder indirekt
Verantwortung für die Produktbeschaffung tragen.
Wir sind überzeugt, dass die Förderung fairer, gesunder und
sicherer Arbeitsbedingungen in der Beschaffungskette dann
erfolgreich ist, wenn die Geschäftseinheiten die Standardeinhaltung
in ihre internen Systeme und Geschäftspraktiken
integrieren und bei der zentralen Geschäftsplanung
berücksichtigen. Auf diese Weise wird Nachhaltigkeit im
Unternehmen erreicht.
Dieses Ziel baut auf unserem drei Jahre alten Ansatz in
Bezug auf die strategische Planung zur Standardeinhaltung
bei Zulieferern und Produktionsstätten auf. Die einst
zunächst für Zulieferer entwickelten Instrumente wurden
angepasst, um Geschäftseinheiten, die eigene Beschaffungsaktivitäten
betreiben, anhand von Leistungsindikatoren
zu bewerten.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
2008 bestand unser Vorgehen darin, die Verantwortlichkeiten
für die Standardeinhaltung an die Geschäftseinheiten
zu über tragen. Dazu zählen Bewertungskriterien für
die Bereiche Fabriküberwachung, Verwaltung der FFC-
Datenbank sowie Programme und Entscheidungsfindung
auf Führungsebene.
Grundlage der Bewertung ist ein Gesamtplan, der Richtung,
Strategie und Maßnahmen für die Umsetzung der
nachhaltigen Standardeinhaltung in den Zulieferbetrieben
der Geschäftseinheiten beschreibt. Dieser strategische Plan
zur Standardeinhaltung (Strategic Compliance Plan, SCP)
muss jedes Jahr überprüft und mit unserer SEA-Abteilung
abgesprochen und aktualisiert werden. Er ist mit einem
Bewertungsinstrument und Leistungsindikator verbunden.
Die Entwicklung eines strategischen Plans beginnt mit der
Informationssammlung über die aktuellen Maßnahmen zur
Standardeinhaltung der jeweiligen Geschäftseinheit.
Anschließend werden Defizite analysiert, deren Beseitigung
in einem entsprechenden Dreijahresplan eingearbeitet wird.
Die einzelnen Komponenten dieses Plans sind mit einem
Bewertungsinstrument verknüpft, das Auskunft über den
Grad der Standardeinhaltung der jeweiligen Geschäft s-
einheit gibt.
Das Management demonstriert sein Engagement und
seinen Einsatz, indem es die Standardeinhaltung in die
zentralen Managementsysteme zur Geschäftsplanung
integriert.
Transparenz und regelmäßige Berichterstattung müssen
durch eindeutige Richtlinien und Systeme sowie eine
effektive Kommunikation gefördert werden.
Fortschritt
Ergebnis
100%
Zu bewältigende Herausforderungen
Die benötigte Zeit für die Entwicklung von strategischen
Plänen zur Standardeinhaltung (SCP) wurde deutlich
unterschätzt.
Schlussfolgerungen
Das Ziel für 2008 war, strategische Pläne für 14 Geschäft s-
einheiten zu entwickeln und umzusetzen. Dieses Ziel
wurde erreicht.
• 10 SCPs für Lizenznehmer waren geplant, 5 wurden
abgeschlossen
• 2 SCPs für Geschäftseinheiten waren geplant und
7 wurden abgeschlossen
• 1 SCP für eine Marke des adidas Konzerns war geplant
und wurde abgeschlossen
• 1 SCP für einen Agenten war geplant und wurde
abgeschlossen.
Die Entwicklung und Fertigstellung von strategischen Plänen
wurde erreicht. Die Umsetzung der entsprechenden
Maßnahmen wurde ins Jahr 2009 übertragen.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Geschäftserfordernisse des adidas Konzerns zwangen
uns im Verlauf des Jahres 2008 dazu, die Auswahl an
Geschäftseinheiten, für die wir die Erarbeitung strategischer
Pläne zur Standardeinhaltung vorgesehen hatten, zu ändern.
Diese Entwicklung wird sich 2009 voraussichtlich fortsetzen,
sodass wir die Liste der in Frage kommenden Geschäftseinheiten
weiterhin pragmatisch handhaben müssen.
Neues Ziel für 2009
Unser langfristiges Ziel besteht darin, strategische
Planungsprozesse in die Aktivitäten der Geschäftseinheiten
einzubetten. In diesem Rahmen sollen die Implementierung
der einzelnen Maßnahmen und die entsprechende
Berichterstattung bei den Geschäftseinheiten im Verlauf
des Jahres 2009 weiter zunehmen.
Die Schulungen zur Standardeinhaltung umfassen
den Aufbau einer Infrastruktur, in der Initiativen zur
Kompetenzbildung der Mitarbeiter unterstützt werden.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 48
Sicherheit und Gesundheit – Ziel 1
Ausweitung des Konzepts zur Registrierung und Schulung
von Sicherheitsverantwortlichen auf unsere direkten
Zulieferer in Kambodscha, den Philippinen, Thailand,
Brasilien und Argentinien.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses Ziel wurde aufgestellt, um die Anforderungen unserer
2006 herausgegebenen Richtlinie zur Qualifizierung und
Registrierung von Sicherheitsverantwortlichen zu erfüllen.
Die Richtlinie soll Verbesserungen bei den Sicherheits- und
Gesundheitspraktiken in unserer direkten Beschaffungskette
unterstützen und vorantreiben.
Argentinische und brasilianische Schuhlieferanten wurden
dem Ziel 2008 neu hinzugefügt, sodass das Registrierungsprogramm
jetzt global Anwendung findet.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Das Programm für Sicherheitsverantwortliche stellt eine
Erweiterung des Schulungsprogramms dar, welches Ende
2006 in Asien ins Leben gerufen wurde.
Fortschritt
Ergebnis
Asien:
75%
Amerika:
10%
Erläuterungen
• Asien: Das Programm wurde in Kambodscha, den
Philippinen und Thailand abgeschlossen und in Indien
gestartet.
• Amerika: Es wurde eine Liste der in Frage kommenden
Zulieferer erstellt. Die Schulungen sind für 2009 geplant.
Zu bewältigende Herausforderungen
In Brasilien und Argentinien standen zu wenige Ausbilder
mit den nötigen Sprachkenntnissen zur Verfügung und die
Schulungsmaterialien lagen weder in Spanisch noch in
Portugiesisch vor.
Schlussfolgerungen
Dort, wo wir mit dem Programm beginnen konnten,
hat dieser Ansatz hervorragend funktioniert, um das
Sicherheits- und Gesundheitsmanagement innerhalb
der Beschaffungskette zu verbessern.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Durchführung des Programms und die Bereitstellung der
dazugehörigen Materialien erfolgten nicht einheitlich.
Darüber hinaus führte die Fluktuation geschulter Mitarbeiter
in manchen Ländern zu einigen Rückschlägen in Bezug auf
den Gesamterfolg der Schulungen.
Bei der Entwicklung und Einführung des Programms wurden
zudem die verschiedenen lokalen und nationalen Bestimmungen
nur bedingt berücksichtigt.
Neues Ziel für 2009
Derzeit wird das Schulungsmaterial für Sicherheitsverantwortliche
überarbeitet und angepasst. Außerdem wird die
Struktur des Programms überprüft und bei Bedarf geändert.
Der für 2009 geplante Neustart des Programms in allen
brasilianischen und argentinischen Schuhfabriken verläuft
wie vorgesehen.
Sicherheit und Gesundheit – Ziel 2
Entwicklung einer elektronischen Trainingsplattform, um die
Einführung der überarbeiteten und aktualisierten Richtlinien
für Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen (SGU)
am Arbeitsplatz zu erleichtern.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Bei der Überarbeitung der SGU-Richtlinien haben wir
berücksichtigt, wie wir Schulung und Bereitstellung der
aktualisierten Materialien verbessern können. Dabei kamen
wir zu dem Ergebnis, dass online bzw. elektronisch
bereitgestelltes Training (E-Learning) die erforderliche
Flexibilität bietet, um
• Einheitlichkeit bei den Schulungen in allen Regionen
sicherzustellen
• Besser mit den Teilnehmern zu interagieren als dies bei
einer ‚statischen‘ Version der Richtlinien möglich wäre
• Beschäftigten in den Fabriken regelmäßige und
wiederholte Schulungen zu ermöglichen, selbst wenn die
Mitglieder des SEA-Teams nicht vor Ort sind.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Das Konzept einer elektronischen Trainingsplattform wurde
aufgrund der fehlenden zeitlichen Ressourcen zur
Entwicklung einer geeigneten Plattform verworfen.
Fortschritt
Ergebnis
0%

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 49
Zu bewältigende Herausforderungen
Die erforderliche Anlaufzeit und das beträchtliche Budget
zur Implementierung einer interaktiven Schulungsplattform,
die angesichts der vielen Sprachen in einem weltweit agierenden
Konzern notwendig gewesen wären, haben sich auf
die Projektentwicklung und -implementierung ausgewirkt.
Schlussfolgerungen
Obwohl die Entwicklung einer elektronischen Trainingsplattform
aufgrund der begrenzten Ressourcen verworfen
werden musste, werden die Schulungsmaterialien den
Zulieferern in elektronischer Form auf CD bereitgestellt.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Das ambitionierte Ziel der Online-Schulung konnte nicht
umgesetzt werden. Stattdessen wurden ressourcensparende
Optionen wie z. B. eine interaktive CD-ROM, die den Zulieferern
direkt bereitgestellt werden kann, gewählt. Zudem
verzögerte sich die Fertigstellung der Richtlinien, was die
verfügbaren Optionen für die Einführung und Schulung
weiter einschränkte.
Neues Ziel für 2009
Wir werden auch weiterhin kritisch untersuchen und
bewerten, welche Plattform für die Bereitstellung von
Schulungen an Zulieferer am besten geeignet ist. Wir werden
Kostenschätzungen für einen interaktiven Ansatz einholen
und die Nutzbarkeit testen. Oberste Priorität wird für uns
jedoch sein, dass wir die Richtlinien und die dazugehörigen
Schulungsmaterialien in die jeweiligen Landessprachen der
Zulieferer übersetzen lassen. Die Arbeit an der chinesischen
Version der Richtlinien hat bereits begonnen.
Sicherheit und Gesundheit – Ziel 3
Überwachung und Erfassung der VOC-Werte in
brasilianischen und argentinischen Schuhfabriken.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses regionalspezifische Ziel wurde aufgestellt, um
unserer globalen Zielsetzung folgend sicherzustellen, dass
alle unsere Sportschuhlieferanten die VOC-Emissionen in
ihren Betrieben überwachen, messen und berichten.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Im Jahr 2008 haben unsere Mitarbeiter Einweisungen und
Überwachungsaktivitäten in fünf Schuhfabriken koordiniert.
Seit dem ersten Quartal 2008 findet eine systematische
VOC-Überwachung bei drei adidas Schuhlieferanten statt.
Zwei Reebok Zulieferer in Brasilien und Argentinien haben
im vierten Quartal 2008 mit der Überwachung begonnen.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Eine Herausforderung für die VOC-Messung und Berichterstattung
sind die unterschiedlichen Grenzwerte, die
einerseits in den Richtlinien zum Gesundheitsschutz am
Arbeitsplatz sowie in den empfohlenen Testmethoden des
adidas Konzerns festgehalten sind, und den im brasilianischen
Gesetz verankerten Anforderungen andererseits.
Zudem stellten die unzureichenden Ressourcen für die
VOC-Überwachung bei dem Schuhlieferanten von Rockport
in Südbrasilien eine Hürde dar.
Schlussfolgerungen
Die Messung und Erfassung der Daten sind bereits gut
entwickelt, aber der Berichterstattungsprozess ist noch
immer nur auf die Fabrikebene begrenzt.
Nächste Schritte
Neues Ziel für 2009
Das wichtigste Ziel für 2009 wird sein, die Erwartungen der
brasilianischen Aufsichtsbehörden mit den SGU-Richtlinien
des adidas Konzerns in Einklang zu bringen. Dadurch wird
die VOC-Berichterstattung auch auf Konzernebene möglich.
Die Überwachung der Einhaltung unserer VOC-Standards
wird auf die Schuhlieferanten von Rockport ausge weitet werden.
Beschäftigung – Ziel 1
Prüfung und Überarbeitung unserer Richtlinien zu Beschäftigungsstandards
und Vorbereitung ihrer Einführung.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Nach der Integration von Reebok sowie aufgrund von
Veränderungen in den Arbeitsgesetzen in wichtigen
Beschaffungsländern wurde deutlich, dass der adidas
Konzern aktualisierte Richtlinien zu den Beschäftigungsstandards
und -praktiken herausgeben muss, die die
heutigen Herausforderungen der Beschaffungskette
widerspiegeln.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Unsere Richtlinien für Beschäftigungsstandards wurden
ursprünglich entwickelt, um die wichtigsten Konventionen
und Beschäftigungsstandards der Internationalen
Arbeitsorganisation (ILO) für unsere Lieferanten allgemein
verständlicher und praxisnäher zu gestalten. Die meisten
Markenunternehmen verwenden diese ILO-Standards als
Grundlage für ihre eigenen Verhaltenskodizes. Die erste
Version unserer Richtlinien war eine Kombination aus
internationalem Recht, Checklisten zu Ge- und Verboten,
Beispieldokumenten und Fallstudien, die auf den
Erfahrungen unserer Mitarbeiter beruhten.
Die zweite Auflage verfolgt weitaus ambitioniertere Ziele.
Wir möchten die bestehenden und noch immer geltenden
Standards und Praktiken aus der ersten Auflage verbessern
und an die aktuellen Rahmenbedingungen anpassen. Themen
wie Wanderarbeit, Schutz der Privatsphäre, reproduktive
Gesundheit, Personalmanagement und Entwicklungen der
lokalen Gesetzgebung werden von den traditionellen

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 50
Standards – Zwangsarbeit, Kinderarbeit, Diskriminierung,
Löhne und Sozialleistungen, Arbeitszeit, Koalitionsfreiheit
und Disziplinarmaßnahmen – nicht abgedeckt, sind aber
ebenfalls von großer Bedeutung. Im erfolgreichen und
humanen Umgang mit diesen neuen Aspekten benötigen
unsere Zulieferer dringend Unterstützung.
Die zweite Auflage der Richtlinien wird noch anwenderfreundlicher
sein – für interne SEA-Mitarbeiter, für Kollegen
aus dem Bereich Beschaffung, für Zulieferbetriebe und für
verschiedene Stakeholder, die sich näher über den Zusammenhang
zwischen den Beschäftigungsbedingungen in den
Betrieben und aktuellen sozio-ökonomischen Entwicklungen
informieren möchten.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Die einzige Einschränkung, um innerhalb kürzester Zeit ein
Qualitätsprodukt zu entwickeln, liegt in den begrenzten
Kapazitäten unserer SEA-Mitarbeiter, die über das erforderliche
Fachwissen verfügen, aber sehr stark in die
Fabriküberwachung eingebunden sind.
Schlussfolgerungen
Wir haben eine Projektgruppe zu Beschäftigungsstandards
geschaffen. Wichtige SEA-Mitarbeiter mit dem entspre chenden
Fachwissen arbeiten hier zusammen, um Prioritäten für
unser Programm festzulegen, Lösungen für neu auftretende
Probleme bei der Einhaltung der Standards zu finden, dem
leitenden Management Empfehlungen vorzulegen, als
Mentor für Kollegen zu fungieren sowie die Leistungs steigerung
innerhalb der Beschaffungskette voranzutreiben.
Im Laufe der Zeit sollte somit innerhalb des gesamten
SEA-Teams ein einheitlicher Ansatz zur Überwachung
von Beschäftigungsstandards angewendet werden.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Wir haben das Format unserer Richtlinien überprüft und
beschlossen, dass wir auf ein anwenderfreundlicheres
elektronisches Format umsteigen müssen, das sowohl
Referenzmaterialien als auch Trainingsinstrumente auf
einer CD bzw. DVD bereitstellt. Diese Vorgehensweise gilt
auch für die zukünftige Erstellung anderer Richtlinien.
Neues Ziel für 2009
• Die Einführung einer PDF-Version der Richtlinien wird
auf Ende des zweiten Quartals 2009 verschoben.
• Einführung und Schulungen finden Ende 2009 statt,
sobald die Richtlinien in die jeweiligen Sprachen
übersetzt wurden.
Beschäftigung – Ziel 2
Entwicklung und Einführung eines Schulungsprogramms
über Personalmanagementsysteme in China, Vietnam,
Indonesien und Thailand.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Im Jahr 2004 haben wir mit unseren Kollegen von Nike und
Reebok den Bedarf an nachhaltigeren Lösungen bei der Einhaltung
der Beschäftigungsstandards erörtert und uns über
einen systematischeren Ansatz hinsichtlich der Personal führung
in unseren Zulieferbetrieben ausgetauscht. Gleichzeitig
haben wir im adidas Konzern für unsere Hauptlieferanten die
Richtlinien zur nachhaltigen Standardeinhaltung erstellt.
Eine entscheidende Komponente ist dabei der Aufbau eines
effektiven Personalmanagementsystems auf Fabrikebene,
um so eine nachhaltige Einhaltung der Standards sicherzustellen
und vorbildliche Arbeitsplatzsysteme und
Produktionsprozesse zu unterstützen. Ein effektives
Personal managementsystem kann langfristige Lösungen
für Beschäftigungsprobleme bieten und dabei die Produktion
grundlegend unterstützen und verbessern.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Ende des Jahres 2005 begannen wir in Zusammenarbeit mit
anderen Markenunternehmen und unter der Leitung des TÜV
Rheinland ein Pilotprogramm zur Schulung und Einführung
von Personalmanagementsystemen in China. Das Projekt
lief über zwei Jahre und umfasste Schulungen für vier
Zuliefe rergruppen (etwa 100 Teilnehmer) an verschiedenen
Standorten. Neben der Ausarbeitung eines Personalmanagement-Handbuchs
und der Schulungsmaterialien
für sechs Kernmodule, in denen verschiedene Themen
abgedeckt werden, hat die Projektgruppe eine Reihe weiterer
wichtiger Instrumente entwickelt: ein Dokument zur
Erfassung von Zielen und Kennzahlen für das Personalwesen,
eine Vorlage zur Berichterstattung der Fabriken (für
Fortschrittsberichte über die von den Schulungsteilnehmern
entwickelten Maßnahmen) und ein Instrument zur Verfolgung
von Schwierigkeiten, mit dem die Projektgruppe sämtliche
Probleme, die während des Schulungs- und Umsetzungsprozesses
aufgetreten sind, identifizieren, aufzeichnen und
lösen kann. Nach Abschluss ihrer Schulungen haben die
Gruppen 1 und 2 sowie die Gruppen 3 und 4 gemeinsam in
Workshops die vorbildlichen Maßnahmen besprochen. Dabei
waren auch die wichtigsten Beschaffungsmitarbeiter der
verschiedenen Markenunternehmen anwesend. Mittlerweile
haben zwei weitere Gruppen (5 und 6) mit dem Programm in
China begonnen.
Die Projekteröffnung in Vietnam fand Anfang Dezember 2008
statt. Dabei nutzte man die in China entwickelten Materialien
sowie das Projektmodell, die gewonnenen Erkenntnisse und
die vorbildlichen Maßnahmen aus dem chinesischen
Pilotprojekt. Die Materialien und Schulungen werden von
Mitarbeitern der einzelnen Marken vor Ort sowie von
Beratern des TÜV Rheinland in Vietnam überprüft und den
lokalen Gegebenheiten angepasst. Finanziell unterstützt
wurde das Ganze von der vietnamesischen Industrie- und
Handelskammer, einem wichtigen Stakeholder für unsere
Branche und für dieses Projekt.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 51
Fortschritt
Ergebnis
50%
Erläuterungen
China – 100%
Vietnam – 75%
Indonesien und Thailand – 0%
Zu bewältigende Herausforderungen
Für Indonesien und Thailand ist die Einführung des Projekts
bisher noch nicht geplant. Dafür gibt es folgende Gründe:
• In Indonesien läuft bereits ein recht umfangreiches lokales
Programm unter Leitung von SEA-Mitarbeitern, das auf
die Bedürfnisse im Personalwesen wichtiger Schuh-,
Bekleidungs- und Zubehörlieferanten gerichtet ist.
Die SEA-Netzwerkgruppe zu Beschäftigungsstandards
untersucht nun Möglichkeiten, wie die in China entwi -
ckelten Materialien die Arbeit in Indonesien ergänzen
und verbessern können.
• In Thailand sehen wir uns zwei Herausforderungen
gegenübergestellt: (1) Das mangelnde Interesse anderer
Markenunternehmen an einer Zusammenarbeit – jede
Projekteinführung müsste demnach vom adidas Konzern
allein durchgeführt werden. (2) Die Beschaffungskette
in Thailand unterscheidet sich in ihrer Art grundlegend
von denen in China und Vietnam. Thailand ist ein
vergleichsweise eher kleines Beschaffungsland, wo fast
ausschließlich Bekleidung gefertigt wird. Management und
Belegschaft der Betriebe stammen ausschließlich aus dem
Inland. Im Gegensatz dazu verfügen sowohl China als auch
Vietnam über große Beschaffungsketten mit einer hohen
Anzahl an Beschäftigten. Diese decken alle Produktkategorien
ab. Die Management-Teams sowie Investoren
kommen oftmals aus dem Ausland. Die Beschäftigten sind
vorwiegend Wanderarbeiter.
Wir haben festgestellt, dass die Vorlaufzeit für eine Einigung
zwischen mehreren Marken hinsichtlich Projektführung,
Auswahl eines geeigneten Projekt dienstleisters sowie die
Auswahl der Fabriken länger dauert als ursprünglich gedacht.
Zudem erschwert die aktuelle Finanzkrise die flächendeckende
Einführung dieses Programms erheblich, da dies
umfangreiche finanzielle und materielle Investi tionen durch
die Markenunternehmen und ihre Zulieferer erfordert.
Schlussfolgerungen
Zulieferer, die an der Schulung teilnehmen, erkennen
zunehmend den Zusammenhang zwischen Personalmanagement
und Standardeinhaltung und entwickeln eine
eher ganzheitlich orientierte Herangehensweise an die
Instrumente, Systeme und Ansätze, die zur Unterstützung
der Produktivität und Produktionsplanung erforderlich sind.
Alle teilnehmenden Fabriken mussten einen Betriebsausschuss
ins Leben rufen, der die von den Schulungsteilnehmern
in den sechs Modulen entwickelten Maßnahmen beaufsichtigt.
Alle Fabriken konnten im Personalbereich sehr gute Verbesserungen
vorweisen, die bei den Treffen zum Austausch von
vorbildlichen Maßnahmen vorgestellt wurden. Einige Beispiele
aus der Praxis sind u. a. die Einstellung von Personalexperten,
Einrichtung elektro nischer Mitarbeiterinformations- und
-Datensysteme, Entwicklung von umfangreichen Schulungsplänen
sowie Mechanismen zur Arbeitsplatzanalyse und
Leistungs bewertung, Übersichten über die Kosten der
Mitarbei tereinstellung und ‐fluktuation sowie Installation
einer automatischen Lohnbuchhaltungssoftware.
Viele Zulieferer konnten von messbaren Kosteneinsparun gen
und Verbesserungen bei der Produktionsplanung und
Leistung profitieren. Das SEA-Team sammelt nun Daten,
welche die Geschäftsvorteile für Zulieferer mit eigenem
Personalmanagementsystem bestätigen.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Aus dem gesamten Projektverlauf konnten zahlreiche
Erkenntnisse gewonnen und Erfahrungen gesammelt
werden:
• Interessen und Bedürfnisse von diversen Stakeholdern
wurden ersichtlich
• Umgang mit Projektplänen, Materialien, Instrumenten
und verschiedenen Erwartungshaltungen
• Auswahl von Dienstleistern und Pflege dieser
Geschäftsbeziehungen
• Kapazitäten der Zulieferer für langfristige Schulungsund
Umsetzungsprogramme.
Neues Ziel für 2009
Erneute Prüfung, ob das Projekt in den Ländern umgesetzt
werden kann, deren Beschaffungsmodelle sich von denen
in China bzw. Vietnam unterscheiden, und Untersuchung
einer möglichen Einführung des Personalmanagementprojekts
in Indien.
Zudem wollen wir eine engere Verbindung zwischen der
Errichtung von Personalmanagementsystemen auf Fabri k-
ebene und unserem eigenen Überwachungsprogramm
herstellen: (1) Entwicklung einer internen Schulung für
ausgewählte SEA-Mitarbeiter und (2) Aktualisierung
des Leistungsindikators und weiterer Überwachungsinstrumente,
um unsere Erwartungen bezüglich der
Einführung von Personalmanagementsystemen bei
den Zulieferern widerzuspiegeln.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 52
Beschäftigung – Ziel 3
Überprüfung und weitere Stärkung unseres Netzwerks
vertraulicher Berichterstattungskanäle für Beschwerden
von Arbeiternehmern in allen drei Regionen. Insbesondere:
1 Beurteilung der bestehenden Kommunikationskanäle
zwischen Arbeitnehmern in den Zulieferbetrieben und dem
SEA-Team und anschließende Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten.
2 Sammlung von Informationen über vorbildliche Maßnahmen
für ein Kommunikationssystem zwischen Belegschaft
und Management und entsprechende Beratung der Zulieferer.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Im Rahmen unseres Ziels, dauerhafte Prozesse zur
Standardeinhaltung zu entwickeln, strebt das SEA-Team bei
der Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz Partnerschaften
mit glaubwürdigen gemeinnützigen Organisationen
vor Ort an. Dazu gehört es, sich effektiv mit den Anliegen der
Arbeitnehmer auseinanderzusetzen und ihre Beschwerden
an lokale Nicht-Regierungsorganisationen und Interessengruppen
weiterzuleiten. Darüber hinaus ist es für unsere
Bemühungen, Arbeitnehmerrechte zu schützen, entscheidend
und für uns als Mitgliedsunternehmen der Fair Labor
Association geradezu Pflicht, für die Beschäftigten eine
funktionierende Kommunikation auf Fabrikebene sowie
mit unseren Mitarbeitern zu gewährleisten.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Es wurde eine Umfrage erstellt und dann an die SEA-
Mitarbeiter in den einzelnen Regionen verteilt, damit diese
über die jeweiligen Erfahrungen vor Ort berichten können.
Bei der Umfrage wurden verschiedene Arten von Kommunikationskanälen
bewertet, die von den Betriebsleitungen und
den Arbeitnehmern bei arbeitsbezogenen Problemen und
Beschwerden benutzt werden. Darüber hinaus wurden die
verschiedenen Kommunikationsmethoden zwischen den
Beschäftigten der Fabriken und dem SEA-Team bewertet.
Obwohl wir auch schon früher Umfragen zur Bewertung
unseres Programms eingesetzt haben, wurde nun erstmals
eine durchgeführt, um die Effizienz der Kommunikationskanäle
zwischen Belegschaft und Management in unserer
globalen Beschaffungskette zu bestimmen.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Erläuterungen
• Die Umfrage wurde im September 2008 abgeschlossen
– 100%
• Auf Grundlage der Umfrageergebnisse entwickelt eine
interne Arbeitsgruppe Empfehlungen zur Verbesserung
der Kommunikation zwischen den Beschäftigten der
Fabriken und dem SEA-Team – zu 75% abgeschlossen
• Die interne Arbeitsgruppe entwarf Leitlinien für Zulieferer
über eine zuverlässige Kommunikation zwischen
Belegschaft und Management, über den effektiven Einsatz
von Kästen für Verbesserungsvorschläge sowie über die
Erstellung einer Richtlinie, dass Beschäftigte ohne Angst
vor Repressionen ihre Bedenken äußern können – zu 100%
abgeschlossen
Zu bewältigende Herausforderungen
Bei der kritischen Überprüfung bestehender Kommunikationskanäle
und der Entwicklung der Leitlinien für
Zulieferer gab es keine nennenswerten Hindernisse.
Schlussfolgerungen
Die Umfrage konnte erfolgreich durchgeführt und
abgeschlossen werden. Die Ergebnisse zeigen ähnliche
Entwicklungen, Defizite und Hürden in den einzelnen
Regionen. Die meisten Betriebe greifen bei der Unterstützung
und Förderung der Kommunikation zwischen
Belegschaft und Management auf eine Mischung aus
passiven und aktiven Mechanismen zurück. Dazu zählen
Kästen für Verbesserungsvorschläge, Kommunikation s-
ausschüsse, eine Politik der offenen Tür sowie
Arbeitnehmer-Hotlines in den Fabriken.
Eine zuweilen neutrale oder teilweise sogar negative
Einstellung der Betriebsleitung spielte bei der Nutzung von
Kommunikationskanälen in den Fabriken eine entscheidende
Rolle. Ein weiterer Faktor war das Vertrauen der Beschäftigten
in das Management. Dieses hatte einen direkten
Einfluss auf die Bereitschaft und das Interesse der Arbeitnehmer,
die Beschwerde- und Feedbacksysteme zu nutzen.
Innerhalb der Beschaffungskette sind die Kommunikationskanäle
mit den Beschäftigten zwar sehr verschieden, aber
in der Regel unwirksam. Die direkte Kommunikation der
Beschäftigten mit unserem SEA-Team unterscheidet sich von
Region zu Region und hängt stark von der Vertrautheit mit
den einzelnen Mitgliedern des SEA-Teams ab. Insgesamt
jedoch bieten die bestehenden Arbeitgeber-Arbeitnehmer-
Kommunikationskanäle nicht die richtigen Möglichkeiten,
damit die Beschäftigten ihre Rechte wahrnehmen bzw. eine
angemessene Behandlung ihrer Beschwerden durchsetzen
können.
ASIEN
Westasien – Viele Betriebe setzen Kästen für Verbesserungsvorschläge,
Gewerkschaftsvertreter und interne
Hotlines als Kommunikationskanäle ein. In Fabriken, in
denen die Beschäftigten ihren Vorgesetzten vertrauen bzw.
eine zügige Reaktion des Managements auf ihre Beschwerden
erhalten, werden die Kommunikationskanäle von den
Arbeitnehmern bereitwillig genutzt; in Fabriken, in denen
das Management nicht auf die Anliegen der Beschäftigten
reagiert bzw. nicht ihr Vertrauen genießt, werden die
betriebsinternen Systeme weniger genutzt.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 53
Südchina – Aus der Umfrage geht hervor, dass persönliche
Gespräche das häufigste Kommunikationsmittel für
Beschäftigte sind. Erhalten diese jedoch keine Reaktion
vom Management, nutzen sie auch keines der im Betrieb
vorhandenen Systeme.
Nordchina – Kästen für Verbesserungsvorschläge,
Arbeitnehmer-Hotlines, eine Politik der offenen Tür,
Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Ausschüsse und SMS sind
die am häufigsten von den Arbeitnehmern genutzten
Kommunikationswege; Hotlines und SMS sind dabei am
beliebtesten, da die Kommunikation hier schnell und
einfach vonstatten geht. Jedoch geht aus den Umfrageergebnissen
auch hervor, dass die Beschäftigten schnell
das Vertrauen in das System verlieren, wenn sie keine
Reaktion vom Management erhalten.
Südostasien – Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Ausschüsse und
Kästen für Verbesserungsvorschläge sind die am häufigsten
eingesetzten Kommunikationskanäle. Dabei ist es für
Arbeitnehmer-Ausschüsse eine besondere Herausfor derung,
ihre Anliegen dem Management in strukturierter
Weise vorzutragen. Erhalten die Beschäftigten jedoch
keine Reaktion vom Management, nutzen sie keinen der
installierten Kommunikationswege.
EUROPA, NAHER OSTEN, AFRIKA
In diesen Regionen wurden Kästen für Verbesserungsvorschläge
von den Beschäftigten am häufigsten genutzt.
Jedoch greifen sie weniger oder überhaupt nicht auf dieses
Mittel zurück, wenn sie keine Antwort vom Management
erhalten bzw. dieses keine Maßnahmen einleitet. In der
Türkei gab es Pläne, ein Arbeitgeber-Arbeitnehmer-
Kommunikationssystem (‚Clear Voice Hotline‘, CVH) in
den Fabriken einzuführen, aber aufgrund unzureichender
Finanzierung und mangelnder Teilnahme der türkischen
Fabriken ließ der externe Anbieter das Projekt wieder fallen.
Ende 2008 hat jedoch das türkische Arbeitsministerium eine
Hotline freigeschaltet, auf der Arbeitnehmer rund um die Uhr
beschäftigungsbezogene Probleme melden können.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Wir haben gelernt, dass die Kommunikation der Beschäftigten
hinsichtlich arbeitsrelevanter Themen entscheidend
von der Erreichbarkeit unseres SEA-Teams abhängt. Überall
dort, wo ein Mitglied unseres Teams in dem Land oder der
Stadt tätig ist, in denen die Fabriken ansässig sind, erhalten
wir häufig Mitteilungen der Beschäftigten und reagieren
aktiv auf eingehende Beschwerden. In jenen Ländern, in
denen wir nicht permanent vertreten sind, erfolgt die
Kommunikation nur eingeschränkt. Aus diesem Grund
muss bei den Kommunikationskanälen jenen Ländern bzw.
Regionen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden,
in denen wir nicht dauerhaft vor Ort vertreten sind.
Neues Ziel für 2009
Im Rahmen der Einführung der überarbeiteten Richtlinien
für Beschäftigungsstandards werden wir Leitlinien dazu
veröffentlichen, wie wir die Kommunikation zwischen
Belegschaft und Management auf Fabrikebene verbessern
können. Weiterhin ist es unser Ziel, interne Empfehlungen
und vorbildliche Maßnahmen für eine verbesserte Kommunikation
zwischen den Beschäftigten in den Zulieferbetrieben
und den SEA-Mitarbeitern festzulegen. In diesem Zusammenhang
wird der ‚offene Brief‘ an die Beschäftigten aus
dem Vorjahr durch wirksamere Poster ersetzt, auf denen
die Nummern der Beschwerde-Hotline bzw. der SEA-
Ansprechpartner zu finden sind.
AMERIKA
Die Beschäftigten kommunizieren hier tendenziell am
häufigsten über Kästen für Verbesserungsvorschläge mit
ihren Vorgesetzten. Eine Fabrik in Mittelamerika nahm an
dem bereits oben erwähnten Kommunikationssystem
‚Clear Voice Hotline‘ (CVH) teil. Aus den Ergebnissen der
Umfrage geht hervor, dass die Arbeitnehmer anfangs auf
dieses System zurückgriffen. Jedoch hat es die Betriebsleitung
versäumt, den Beschäftigten zügig zu antworten
und die Probleme anzugehen, sodass dieses Instrument
mit der Zeit nicht mehr genutzt wurde. In der Annahme,
dass die Reaktionszeit des Managements eine mögliche
Hürde darstellen könnte, hat der externe Anbieter von CVH
Schulungsmodule für das Management entwickelt, um den
Umgang mit Beschwerden zu verbessern. Allerdings
bedeutete diese Schulung zusätzliche Kosten für die
Fabriken.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 54
UMWELT
Auf den folgenden Seiten werden unsere Fortschritte in
Bezug auf unsere Umweltziele vorgestellt:
• Produkt (S. 54)
• Produktion (S. 56)
• Eigene Standorte (S. 58)
Produkt – Ziel 1
Im letztjährigen Bericht wurde dieses Ziel wie folgt definiert:
Weitere Entwicklung von Produkten aus organischen und
recycelten Materialien durch die adidas Sport Performance
Division, mit Markteinführung im Jahr 2009.
Wir haben dieses Ziel im Laufe des Jahres 2008 spezifischer
formuliert:
Vorbereitungen zum Start des adidas ‚Better Place‘
Programms, wobei sich mindestens 50% der adidas Sport
Performance Geschäftseinheiten innerhalb des ersten
Jahres dem Programm anschließen. Ausarbeitung eines
einheitlichen Ansatzes zur Entwicklung umweltoptimierter
Produkte unter Einbeziehung der Abteilungen für
Beschaffung, Materialien, Innovation, Design und
Produktentwicklung.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
adidas ‚Better Place‘ ist eine Umweltinitiative auf
Produktebene, die eine Plattform für den Dialog mit
unseren Konsumenten über das Thema Umwelt und
Nachhaltigkeit bietet.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
adidas stellte eine Gruppe von Experten aus jedem
Geschäftsbereich zusammen, um die Initiativen des
‚Better Place‘ Programms in den jeweiligen Abteilungen
voranzutreiben. Diese Experten leiteten zudem Informationen
an die zentrale Gruppe zurück, wodurch
unternehmensweit eine einheitliche Vorgehensweise
sichergestellt wurde.
Im Rahmen des ‚Better Place‘ Programms wurden
150 Modelle aus dem Schuh- und Bekleidungssegment
entwickelt, die im Frühjahr/Sommer 2009 auf dem
Markt eingeführt werden.
Die ‚Better Place‘ Experten haben den Einsatz umweltfreundlicher
Materialien wie z. B. Bio-Baumwolle, recyceltes
Polyester und Polylactide (biologisch abbaubares Polymer
aus Mais) gefördert. Diese Materialien erfüllen allesamt
unsere eigenen internen Richtlinien für umweltfreundliche
Produkte, die wir angesichts einer fehlenden globalen Norm
erstellt haben.
Zur genaueren Ermittlung der Umweltbedingungen aller
Fabriken, die ‚Better Place‘ Produkte herstellen, wurde eine
Umweltanalyse bei den Betrieben durchgeführt.
Nähere Informationen dazu finden Sie nachfolgend unter
Ziel 2.
Fortschritt
Ergebnis
100%
Zu bewältigende Herausforderungen
Eine Herausforderung bestand darin, dass die Experten
neben ihrem normalen Arbeitspensum einen erheblichen
zeitlichen Mehraufwand leisten mussten, um die Umweltvorteile
der Produktmaterialien zu bewerten. Dieser
Aufwand wird im Laufe der Zeit zurückgehen, sobald
strukturierte Prozesse für die Integration von Nachhaltigkeitselementen
in die internen Produktentwicklungsabläufe
herangereift sind.
Schlussfolgerungen
Der Ansatz, eine Expertengruppe zu bilden, war äußerst
erfolgreich, da diese für einen konstanten und aktuellen
Informationsaustausch sorgte.
Die ganzheitliche Einbettung des Nachhaltigkeitsgedankens
in die Produktentwicklung, die deutliche Vorteile gegenüber
der nachträglichen Handhabung einzelner ökologischer und
sozialer Herausforderungen zeigt, beschleunigte auch die
interne Bewusstseinsbildung.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Einordnung nachhaltiger Produkte in eine spezifische
Produktkategorie (adidas ‚Better Place‘) und die entsprechende
interne Kommunikation haben unseren Mitarbeitern
dabei geholfen, sich die Herausforderungen besser vor
Augen zu führen. Gleichzeitig wurden sie darin bestärkt,
in ihren jeweiligen Funktionen die Initiative zu ergreifen
und nachhaltigere Produkte zu entwickeln.
Neues Ziel für 2009
Wir werden adidas ‚Better Place‘ 2009 auf dem Markt
einführen. Neue Ziele sind sowohl die Entwicklung weiterer
adidas ,Better Place‘ Produkte innerhalb der Division adidas
Sport Performance als auch ein zunehmender Einsatz
nachhaltiger Materialien bei allen anderen adidas Produkten.
Produkt – Ziel 2
Durchführung einer Umweltanalyse bei den
Zulieferbetrieben, die ‚Better Place‘ Produkte herstellen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 55
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses Ziel wurde gewählt, um die Einführung des ‚Better
Place‘ Programms Anfang 2009 zu unterstützen. Die Umweltbedingungen
sowie das Risikoniveau jeder einzelnen Fabrik
sollten herausgearbeitet und mit anderen Betrieben desselben
Branchensektors bewertet und verglichen werden. Darüber
hinaus werden Profile und Fallstudien erstellt, in denen
vorbildliche Maßnahmen sowie Bereiche mit Verbesserungspotenzial
innerhalb der adidas Beschaffungskette
hervorgehoben werden.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Ein externer Umweltberater wurde mit der Durchführung
der Umweltanalyse beauftragt. Diese gliederte sich in
zwei Phasen:
Phase 1 – Die Zulieferbetriebe mussten eine Selbstbe wertung
in Form eines Umweltfragebogens durchführen, um
einen Überblick über die Umwelt-, Sicherheits- und
Gesundheitsbedingungen in der Fabrik zu geben.
Phase 2 – Ausgewählte Betriebe wurden besichtigt, um die
Situation vor Ort zu überprüfen und mit den Angaben im
Fragebogen zu vergleichen.
In der zweiten Phase des Projekts waren die externen
Berater außerdem damit beauftragt, die regelmäßig von den
Schuhlieferanten erhobenen Umweltdaten zu verifizieren
und die während der ersten Phase der Umweltanalyse
aufgestellten Risikobewertungen zu überprüfen und
gegebenenfalls anzupassen.
Die Umweltanalyse wird sowohl in den Fabriken, in denen
die Endfertigung der Bekleidung oder Schuhe stattfindet
(Lieferanten der Stufe 1), als auch bei den Zulieferern von
Rohmaterialien (Lieferanten der Stufe 2) durchgeführt.
Insgesamt wurde folgende Anzahl an Fabriken analysiert
und bewertet:
• Kategorie Ausrüstung und Zubehör Stufe 1 – 2
• Kategorie Schuhe Stufe 1 – 7
• Kategorie Bekleidung Stufe 1 – 24
• Kategorie Bekleidung Stufe 2 – 16
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Der Zeitrahmen für die Bewertung der Betriebe war sehr
eng bemessen. Während der ersten Projektphase hatten
viele der Bekleidungsfabriken der Stufe 2 Probleme, die
erforderlichen Informationen innerhalb der veranschlagten
Zeit zur Verfügung zu stellen. Dadurch hat sich das
Programm insgesamt verzögert.
Zu den Fabriken der Stufe 2 waren insgesamt nur eingeschränkte
Informationen erhältlich, da sie nur bedingt
Teil unseres Überwachungsprogramms sind. Über die
nominierten Materiallieferanten des adidas Konzerns, die
bereits in der Datenbank des Fair Factories Clearinghouse
registriert waren, lagen Informationen vor.
Schlussfolgerungen
Durch die Umweltanalyse konnten häufig auftretende
Probleme in den Betrieben identifiziert werden.
Wie erwartet, waren diese in den Fabriken der Stufe 2
deutlich größer als bei Lieferanten der Stufe 1. Außerdem
zeigte sich, dass wir unsere internen Instrumente und
Richtlinien überarbeiten müssen, um eine einheitliche
Botschaft an die Beschaffungskette zu vermitteln.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Wenn die Umweltbedingungen innerhalb der Beschaffungskette
adäquat erfasst und bewertet werden sollen, ist im
Rahmen einer jeden Produkteinführung eine bessere
Vorausplanung notwendig.
Die indirekten vertraglichen Beziehungen des adidas
Konzerns mit Bekleidungsfabriken der Stufe 2 hatten
zur Folge, dass mehr Zeit und Mühe erforderlich waren als
erwartet, um diese Betriebe in die Initiative einzubeziehen.
Anfangs erwarteten wir, dass das Umweltbewusstsein bei
den langjährigen Geschäftspartnern auf einem mittleren bis
hohen Niveau sein würde. Jedoch zeigten die Informationen
aus der Umweltanalyse und die nachfolgend durchgeführten
Standortprüfungen zahlreiche Mängel beim effektiven
Management von Umweltaspekten auf Standortebene.
Neues Ziel für 2009
Die Ergebnisse der Umweltanalyse werden in die Weiterentwicklung
der Bewertungsinstrumente einfließen. Diese
finden dann sowohl bei neuen Fabriken als auch bei den
Zulieferern Anwendung, die bereits an der Umweltbewertung
teilgenommen haben.
Produkt – Ziel 3
Beauftragung einer international anerkannten Nicht-
Regierungsorganisation mit der Überprüfung und
Verifizierung interner Instrumente für die Auswahl
von umweltfreundlichen Produktmaterialien.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Die richtige Auswahl umweltfreundlicher Materialien für
unsere Produkte ist eine Herausforderung. Obwohl wir mit
Lieferanten und wissenschaftlichen Institutionen im engen
Dialog über Materialien und deren Eigenschaften stehen,
waren wir auch an einer kritischen Betrachtung unserer

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 56
Instrumente zur Auswahl umweltfreundlicher Materialien
durch eine Nicht-Regierungsorganisation interessiert.
Alle Anmerkungen und Empfehlungen dieser Beurteilung
dienen dazu, mögliche Defizite in unseren Bewertungsinstrumenten
hervorzuheben und zu beseitigen. Dadurch
können wir unser Vorgehen bei der Identifizierung,
Klassifizierung und Auswahl umweltoptimierter Materialien
für unsere Produkte im Rahmen des adidas ,Better Place‘
Programms verbessern.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Als Orientierung für unsere Entwicklungsteams hatten wir
ein Bewertungsschema bezüglich der Umweltleistungen
der Produktmaterialien entwickelt. Materialien wurden
entsprechend diesem System bewertet und gruppiert.
Eine internationale Umweltorganisation wurde nun damit
beauftragt, dieses Schema zu untersuchen. Sie sollte alle
als umweltfreundlich klassifizierten Materialien überprüfen
und uns eventuelle Bedenken mitteilen.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Schon kurz nach Beginn der Initiative Anfang 2008 wurde
deutlich, dass wir die Komplexität dieses Projekts unterschätzt
hatten. Insbesondere galt dies für die verfügbaren
Daten und das technische und ökologische Fachwissen, das
nötig ist, um die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.
Entlang der gesamten Beschaffungskette müssen zahlreiche
Faktoren berücksichtigt werden, um sich ein angemessenes
Urteil über die Umweltverträglichkeit bestimmter Materialien
bilden zu können.
Um diese Herausforderung zu bewältigen, wurde beschlossen,
dass die Nicht-Regierungsorganisation zunächst eine
Liste von Kernfragen entwickelt, die notwendig sind, um
weitere Informationen und Daten über die einzelnen
Materialien zu erhalten.
Schlussfolgerungen
Zwar wurden 2008 gute Fortschritte bei der Festlegung von
Projektinhalt und -umfang gemacht, jedoch konnte aufgrund
der fehlenden Informationen die geplante Einschätzung und
Bewertung des Systems zur Materialklassifizierung im
Berichtszeitraum nicht durchgeführt werden.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Obwohl die Prüfung des Klassifizierungssystems noch nicht
abgeschlossen ist, haben die Teams aus der Materialforschung
und Produktentwicklung ein erweitertes Verständnis
darüber entwickeln können, was sie bei der Einschätzung
umweltfreundlicher Materialien berücksichtigen müssen.
Demnach war es trotz der unvorhergesehenen Komplexität
des Projekts von Nutzen, den Prozess zu beginnen und
Kollegen der Produktteams für die Initiative zu gewinnen.
Neues Ziel für 2009
Nach Abschluss der Prüfung werden die wichtigsten
Ergebnisse in das Materialbewertungssystem sowie den
Materialauswahlprozess einfließen. Zudem werden weitere
Forschungsmittel zugeteilt, um die Umweltanalyse von
Produktmaterialien voranzutreiben.
Produktion – Ziel 1
Identifizierung von und Dialog mit Partnern, die das
geeignete technische Wissen vorweisen können, um die
Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauchs sowie
des Abfallaufkommens bei unseren wichtigsten Herstellern
voranzutreiben.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Frühere Dialoge mit anderen Markenunternehmen und
Nicht-Regierungsorganisationen konzentrierten sich in
erster Linie auf soziale Themen (Beschäftigung, Sicherheit
und Gesundheit der Arbeitnehmer usw.). Angesichts der
wachsenden Bedeutung von Umweltthemen innerhalb der
Beschaffungskette gibt es einen gestiegenen Bedarf, sich
regelmäßig mit anderen Stakeholdern über diese Themen
auszutauschen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
In Asien wurde zusammen mit führenden Markenunter nehmen
ein Umweltexpertengremium gegründet. Zu dieser
Gruppe zählen auch mehrere führende Sportartikelhersteller,
die mit denselben Zulieferern wie der adidas
Konzern zusammenarbeiten. Das erste offizielle Treffen
fand im März 2008 statt.
Dieses Expertennetzwerk sollte sich in regelmäßigen
Abständen treffen, um potenzielle Kooperationsbereiche zu
diskutieren und vorbildliche Maßnahmen auszutauschen.
Darüber hinaus hat sich das Gremium an Organisationen wie
den WWF in Europa und Hongkong gewandt, um Bereiche für
eine mögliche Zusammenarbeit zu ermitteln.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Ein für das vierte Quartal 2008 anberaumtes zweites Treffen
fand aufgrund anderweitiger Verpflichtungen nicht statt.
Jedoch wurden Gespräche mit den einzelnen Experten über
mögliche Bereiche der Zusammenarbeit geführt.
In Bezug auf die Kooperation mit einer Nicht-Regierungsorganisation
in Hongkong bleibt festzuhalten, dass einige

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 57
der von der Organisation vorgeschlagenen Programme auf
Hongkong und das Perlflussdelta beschränkt sind. Dadurch
ist die Bedeutung dieser Programme für die Beschaffungskette
des adidas Konzerns begrenzt.
Schlussfolgerungen
Zwar fand ein regelmäßiger Austausch zwischen den verschiedenen
Markenunternehmen über diverse Möglichkeiten
der Zusammenarbeit statt, jedoch wurden keine gemeinsame
Richtung und keine gemeinsamen Inhalte vereinbart.
Die Gespräche mit der Nicht-Regierungsorganisation laufen
weiter, um herauszufinden, wo potenzielle Partnerschaften
zu Vorteilen für die Beschaffungskette führen können.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Angesichts der umfangreichen Vorbereitungen, die für eine
effektive Arbeit der Expertengruppe notwendig sind, muss
für die geplanten Treffen eine Jahresplanung aufgestellt
werden, aus der eindeutig die wichtigsten Diskussionspunkte
hervorgehen.
Neues Ziel für 2009
Durch die gezielte Kommunikation vorbildlicher Maßnahmen
innerhalb der Branche können wir unsere Zulieferer dabei
unterstützen, ihren Wasser- und Energieverbrauch zu
managen. Aus diesem Grund werden wir auf das Fachwissen
des Umweltexpertengremiums zurückgreifen.
Wir werden durch unsere Teilnahme an dieser Gruppe
außerdem Initiativen mit verschiedenen Markenunternehmen
vorantreiben.
Produktion – Ziel 2
Förderung der Anwendung von Umweltkennzahlen durch
unsere wichtigsten Schuhhersteller, um ihnen so eine
bessere Berichterstattung sowie die Festlegung von
Reduzierungszielen zu ermöglichen.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Der adidas Konzern veröffentlicht auf seiner Internetseite
jährlich die wichtigsten Umweltdaten für die Herstellung
seiner Produkte. Einige dieser Daten werden durch unsere
Schuhlieferanten übermittelt. Allerdings fehlt es ihnen an
der notwendigen Eigenverantwortung für diese Infor mationen,
was sich negativ auf die Genauigkeit der berichteten
Daten auswirkt.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Um eine Gegenprobe durchzuführen, ob die von den
Schuhlieferanten berichteten Daten eine genaue Wiedergabe
der Produktionsprozesse darstellen, wurden die Daten von
drei Schuhfabriken vor Ort von einem externen Berater
verifiziert, der mit der Durchführung der Umweltanalyse im
Rahmen des ‚Better Place‘ Programms beauftragt war.
Siehe Produkt Ziel 2.
Darüber hinaus testen wir gegenwärtig ein neues Date n-
erhebungssystem, das darauf abzielt, eine Verbindung
zwischen Umweltdaten und finanziellen Kosten herzustellen,
ein Bereich, welcher von den Betrieben sehr sorgfältig
geprüft wird. Das Pilotprojekt soll zu einem gesteigerten
Bewusstsein für die Umweltkosten der eigenen
Betriebsabläufe führen.
Fortschritt
Ergebnis
25%
Zu bewältigende Herausforderungen
In zahlreichen Fabriken gibt es eine hohe Fluktuation bei
den Mitarbeitern, die für die Datenerfassung und -eingabe
verantwortlich sind. Dies hat dazu geführt, dass viel Zeit für
die Überprüfung und Verifizierung der übermittelten Daten
aufgebracht werden musste.
Die Ausweitung des Pilotprojekts auf eine Fabrik auf den
Philippinen konnte nicht rechtzeitig abgeschlossen werden,
wodurch sich die Bewertung des Datenerhebungssystems
verzögert hat.
Schlussfolgerungen
Um die Erfassung von Umweltdaten in den Betrieben weiter
zu verbessern, müssen Anreize für die Fabriken geschaffen
werden. Ein Anreiz liegt dabei in den erheblichen
Ressourcen- und Kosteneinsparungen, die sich durch den
Einsatz eines ausgereiften Umweltdatenverwaltungssystems
erzielen lassen.
Obwohl die Umweltanalyse in drei ausgewählten Fabriken
ergeben hat, dass die Daten akzeptabel waren, konnte keine
Aussage darüber getroffen werden, wie die Daten von den
Produktionsstätten erhoben werden. Darüber hinaus konnte
durch die Analyse nicht festgestellt werden, inwiefern die
Daten Managemententscheidungen beeinflussen.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
In den Fabriken fehlt es allgemein noch immer an Verständnis
für den Nutzen der erhobenen Umweltdaten bzw. dafür,
wie diese zum Ressourcenmanagement innerhalb der
eigenen Produktionsprozesse eingesetzt werden können.
Neues Ziel für 2009
Fertigstellung der Prüfung eines alternativen Datenerhebungssystems.
Produktion – Ziel 3
Durchführung von vier Workshops zur Energieeffizienz für
unsere Zulieferer in Asien und der Region EMEA, um weitere
Einsparungen beim Energieverbrauch zu erreichen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 58
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Der adidas Konzern arbeitet daran, eine nachhaltigere
Beschaffungskette aufzubauen. Ein Schwerpunkt ist dabei,
die Zulieferer bei der Reduzierung ihres Energieverbrauchs
zu unterstützen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Seit 2006 arbeitet der adidas Konzern mit externen Beratern
zusammen, um Workshops zum Thema Energie zu ent wickeln,
die an die Bedürfnisse unserer Beschaffungskette
angepasst sind. Derartige Workshops wurden im Jahr 2007
bereits in China und Vietnam abgehalten. Wir haben die
Teilnehmer dieser Seminare später hinsichtlich der
Fortschritte befragt, die bei der Umsetzung von Initiativen
zum Energiemanagement gemacht wurden. Trotz der
intensiven Schulungsbemühungen wurden die in den
Workshops vorgestellten Ideen bisher nur in begrenztem
Maße angenommen und umgesetzt.
Im Jahr 2008 führten wir in Fabriken im asiatisch-pazifischen
Raum eine Umfrage zum Schulungsbedarf durch.
Gleichzeitig haben wir bei diesen Fabriken Feedback über
frühere Energie-Workshops eingeholt. Aus der Umfrage ging
als entscheidender Punkt hervor, dass lokales Fachwissen
notwendig ist, um die Seminare erfolgreich zu gestalten und
durchzuführen. Daraufhin konzentrierte sich der externe
Berater, der bereits die Energie-Workshops 2007 in China
und Vietnam durchgeführt hatte, im Jahr 2008 auf die
Durchführung von Schulungen in der Türkei und in China.
Für den Workshop in Indonesien wurde ein externer
Berater aus der Region engagiert.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Die größte Hürde für die erfolgreiche Durchführung der
Seminare war der Mangel an lokalen Energieexperten – vor
allem in den meisten asiatischen Ländern. Aus diesem Grund
mussten ein Energie-Workshop in Vietnam sowie ein zweiter
geplanter Workshop in China entfallen.
In den Fällen, in denen lokale Experten eingesetzt wurden,
haben diese nicht immer eindeutig angekündigt, welches
technische Qualifikationsniveau die Teilnehmer haben
sollten. So schickten die Fabriken beispielsweise Personalmanager
zu den Schulungen, obwohl Ingenieure oder
Techniker viel besser geeignet gewesen wären.
In der Türkei war der Workshop dank des technischen
Verständnisses der meisten Teilnehmer sehr erfolgreich.
Schlussfolgerungen
Das ursprüngliche Ziel, Workshops in vier Ländern durchzuführen,
konnte nicht erfüllt werden. Es fanden 2008 nur
drei Seminare mit unterschiedlichem Erfolg in Südchina,
Indonesien und der Türkei statt. In Südchina erfüllte der
Energie-Workshop nicht unsere Erwartungen, da die
Teilnehmer unterschiedliche technische Kenntnisse
vorzuweisen hatten. Für Indonesien wurde das Format
des Workshops auf Grundlage der Beobachtungen und
des Feedbacks aus dem Workshop in Südchina überarbeitet.
Außerdem wurde ein Energieexperte aus der Region als
Berater engagiert, sodass die Rückmeldungen zu diesem
Workshop sehr positiv waren.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Kommentare von den Teilnehmern der Workshops in
China und Indonesien haben eindeutig gezeigt, dass als
Berater unbedingt lokale Energieexperten eingesetzt werden
sollten, die das Seminar in der jeweiligen Landessprache
abhalten und eine Nachbereitung vor Ort in der Fabrik
vornehmen können.
Nach dem Feedback wurde auch die Struktur des Workshops
überarbeitet – der rein theoretische Unterricht wurde um
praktische Aufgaben ergänzt, wodurch die Teilnehmer
stärker in den Workshop einbezogen werden.
In der Türkei bestand der Workshop aus einem theoretischen
und einem praktischen Schulungstag. Dabei wurde u. a. in
kleinen Gruppen der Ist-Zustand einer Fabrik in Hinblick
auf bestimmte Energiebereiche wie Wärmetechnik und
Beleuchtung bewertet. Anschließend bereiteten die Gruppen
individuelle Präsentationen über ihre Ergebnisse und Verbes
serungsvorschläge vor und erhielten daraufhin Feedback
vom Berater.
Neues Ziel für 2009
Durchführung eines Workshops zur Energieeffizienz in
Vietnam. Nachbereitung des Workshops in Indonesien
mithilfe eines Forums, das vierteljährlich von einem
externen Berater geleitet wird. Zudem Durchführung
eines Energie-Seminars in Nordchina mit einem lokalen
Energieexperten.
Eigene Standorte – Ziel 1
Durchführung einer Analyse der Umweltleistung unserer
eigenen Produktionsstätten.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Die Erfassung des Rohstoffverbrauchs und dessen
Umweltauswirkungen bildet die Grundlage für weitere
Einsparungspotenziale. Seit 2001 erfassen wir systematisch
wichtige Umweltdaten an unseren eigenen Standorten.
Unsere Produktionsstätten in Deutschland und China
verfügen bereits seit mehreren Jahren über zertifizierte
Umweltmanagementsysteme.
Nach der Akquisition von Reebok im Jahr 2006 betreibt der
adidas Konzern jetzt 13 eigene Produktionsstätten.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 59
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Ziel war es, einen standardisierten Ansatz zur Analyse
und Bewertung der Umweltleistung an den einzelnen
Produk tionsstätten zu entwickeln. Des Weiteren sollten für
diese Standorte maßgeschneiderte Programme aufgestellt
werden, um die Umweltauswirkungen der Betriebe weiter
zu reduzieren.
Fortschritt
Ergebnis
25%
Zu bewältigende Herausforderungen
Keine.
Schlussfolgerungen
Im Verlauf des Jahres 2008 wurde das Ziel mit jenen Zielen
verknüpft, die im Rahmen des ‚Green Company‘ Programms
verfolgt werden. ‚Green Company‘ ist eine interne Initiative
zur Verbesserung der Umweltleistung der Standorte des
adidas Konzerns.
Die Bewertungsinstrumente wurden 2008 entwickelt und
werden Anfang 2009 an allen Hauptstandorten eingeführt.
Die Ergebnisse der Analyse werden dann genutzt, um
konzernweit messbare Umweltziele aufzustellen.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Angesichts der notwendigen umfassenden Vorbereitungsmaßnahmen
war das Ziel für den gegebenen Zeitrahmen
zu hoch gesteckt.
Neues Ziel für 2009
Im Jahr 2009 werden alle Hauptstandorte im Rahmen der
Initiative ‚Green Company‘ systematisch bewertet.
Eigene Standorte – Ziel 2
Durchführung einer eingehenden umweltbezogenen
Überprüfung der Konzernzentrale in Deutschland.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Dieses Ziel wurde gewählt, um das Verbesserungspotenzial
in Sachen Umweltschutz an einem unserer vier Hauptverwaltungsstandorte
zu identifizieren und ein vorbildliches
Modell zur systematischen Handhabung von Umweltaspekten
an anderen Standorten des adidas Konzerns
zu entwickeln.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Externe Umweltberater und Energieexperten wurden
engagiert, um eine eingehende Prüfung an unseren Standorten
in Herzogenaurach durchzuführen. Hauptaspekt dieser
Prüfung war es, Potenziale für Energie- und Ressource n-
eins parungen sowohl bei bestehenden Anlagen als auch bei
Neubauprojekten zu identifizieren. Darüber hinaus fand eine
Bewertung des bestehenden Umweltmanagementsystems
im Hinblick auf den Umweltmanagementstandard ISO 14001
statt, um eventuelle Defizite aufzudecken.
Fortschritt
Ergebnis
100%
Zu bewältigende Herausforderungen
Keine.
Schlussfolgerungen
Dieser Ansatz bot einen systematischen Rahmen für die
Analyse aller bestehenden Umweltinitiativen. Er diente als
Vorbereitung für die Einrichtung eines strukturierten
Managementsystems, das von der Abteilung ‚Facility &
Services‘ verwaltet wird. Das Umweltmanagementprogramm
wird ab 2009 eingeführt. Im Rahmen dieses Programms wird
unser Standort in Herzogenaurach jedes Jahr Maßnahmen
ergreifen und Ziele aufstellen, die regelmäßig durch das
Management überprüft und bewertet werden. Zudem findet
eine entsprechende Information an die Mitarbeiter statt.
Darüber hinaus bildet dieser Ansatz die Grundlage für das
‚Green Company‘ Programm, das 2009 auf andere Geschäfts -
einheiten des adidas Konzerns ausgeweitet wird; siehe dazu
auch Ziel 1 oben.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Funktionen und Verantwortlichkeiten wurden geklärt
und wir verfügen nun über einen konzernweit anwendbaren
Rahmen, um Umweltaspekte an unseren Standorten
zu managen.
Neues Ziel für 2009
Unsere Konzernzentrale in Deutschland wird ihr internes
Umweltmanagementsystem weiterentwickeln und die
Zertifizierung nach ISO 14001 bis Ende 2010 vorbereiten.
Eigene Standorte – Ziel 3
Bewertung der Umweltleistung der Transport- und Logistikunternehmen,
die für den adidas Konzern arbeiten, um
besser über die Gesamtauswirkung unserer Geschäftstätigkeit
auf die Umwelt informieren zu können.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Für ein Unternehmen, das den Großteil seiner Produktion
ausgelagert hat, ist der effiziente Transport der Produkte
von den Produktionsstätten zu den Vertriebsmärkten
und Kunden von entscheidender Bedeutung. Der Treibstoffverbrauch
für den Produkttransport verursacht
Kohlendioxidemissionen, die wesentlich zur Klimave ränderung
beitragen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 60
Um die Umweltauswirkungen unseres Transports so gering
wie möglich zu halten, werden unsere Produkte überwiegend
auf dem Seeweg verschickt.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Wir haben unsere Prozesse zur Auswahl der Transportunternehmen
sowie unsere eigene Transportplanung
überprüft.
Da wir den Transport unserer Produkte an externe Firmen
ausgelagert haben, lassen sich die daraus resultierenden
Emissionen der eingesetzten Transportmittel nur schwer
messen. Deshalb hat unsere Transport- und Logistikabteilung
Umweltrichtwerte für Transportunternehmen und
Speditionen erarbeitet, mit denen wir deren Umweltbilanz
beurteilen können. Sieben unserer wichtigsten Geschäftspartner,
die zusammen für mehr als 80% unserer weltweiten
Schiffstransporte aufkommen, wurden aufgefordert, detaillierte
Informationen zu folgenden Punkten bereitzustellen:
• Ihre bestehenden Umweltmanagementsysteme und
Sicherheitszertifizierungen sowie ihre Umweltpolitik
im Allgemeinen
• Ihre aktuellen Maßnahmen im Bereich Nachhaltigkeit
• Ihre Nachhaltigkeitsstrategie.
Ziel ist es, dass soziale und umweltbezogene Gesichtspunkte
bei Geschäftsentscheidungen in diesem Bereich stärker
berücksichtigt werden.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Keine.
Schlussfolgerungen
Alle Transportunternehmen wurden erfolgreich nach
ISO 14001 zertifiziert. Die meisten unter ihnen konnten
zudem ein etabliertes Managementsystem für Sicherheit und
Gesundheit am Arbeitsplatz nach OHSAS 18001 vorweisen.
Das breite Spektrum an Initiativen zur Verbesserung der
Umweltbilanz unserer Transportdienstleister umfasst u. a.:
• Reduzierung der Emissionen von Stickstoff-/Schwefeloxid
• Maßnahmen zur Energieeffizienz
• Verhinderung von Ölverschmutzungen
• Nutzung von Solarenergie in den Logistikzentren
• Programme zur Reduzierung des CO 2 -Ausstoßes.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Wenn wir die bestehenden Programme beschleunigen und
unsere Umweltauswirkungen im Bereich Transport/Logistik
reduzieren möchten, müssen wir unsere Transportun ternehmen
noch stärker in unsere Bemühungen einbeziehen.
UNSERE MITARBEITER
Auf den folgenden Seiten werden unsere Fortschritte in
Bezug auf unsere Mitarbeiterziele vorgestellt:
• Nachfolgeplanung (S. 60)
• Erstklassiger Personalrekrutierer (S. 62)
• Bevorzugter Arbeitgeber (S. 63)
Talentförderung und Nachfolgemanagement –
Ziel 1
Grundlegende Verbesserung der Maßnahmen zur Identifizierung,
Förderung und Entwicklung interner Talente und
Nachfolger für unsere Management- und Führungs positionen
auf konzernweiter Basis.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Wir haben die Nachfolgeplanung für Managementpositionen
als einen entscheidenden Faktor für unseren
Unternehmenserfolg ausgemacht. Mit einem starken
Nachfolgemanagement unterstützen wir mehrere unserer
strategischen Ziele. Dazu zählt insbesondere, die für unsere
aktuellen und zukünftigen Geschäftsbedürfnisse am besten
geeigneten Mitarbeiter zu finden, zu entwickeln und zu
binden. Dies wiederum hilft uns dabei, ein Vorreiter beim
Management von Führungskräften und Talenten zu werden.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Wir haben uns für diese Initiative folgende Kernziele gesetzt:
• Schaffung konzernweiter Transparenz über die
Nachfolgesituation
• Bereitstellung relevanter Informationen über potenzielle
Nachfolger in Managementpositionen
• Reduzierung der Kosten für die Einstellung neuer
Mitarbeiter durch Steigerung des Anteils interner
Beförderungen
• Schnellere und bessere Entscheidungsfindung über
die Nachfolge
• Bereitstellung funktions-, marken- und regionsübergreifender
Karriereaussichten für unsere Mitarbeiter.
Die Absicht bestand darin, einen proaktiven neuen
Geschäftsprozess zu schaffen, über den kurz- und

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 61
mittelfristig Nachfolger für unsere Management- und
Führungspositionen gefunden werden können. Diese
Vorgehensweise ersetzt unseren bisherigen Ansatz, bei
dem erst bei Auftreten vakanter Stellen über die Nachfolge
diskutiert wurde.
Unterstützt wird der neue Prozess durch das Softwaresystem
Horizon – es schafft Transparenz in Hinblick auf
potenzielle Nachfolger, die Nachfolgesituation in den
einzelnen Organisationseinheiten, die Nachfolgeplanung
sowie die damit verbundenen Leistungsindikatoren.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
• Wir mussten globale Standards für Systemlösungen
(SAP) sowie für unser konzernweites Vergütungssystem
festlegen.
• Die Mobilität und Flexibilität unserer Mitarbeiter für
funktions-, marken- oder regionsübergreifende
Karrieren sind mitunter begrenzt.
• Die Umsetzung unserer Ambitionen, vorher festgelegte
Nachfolger einzusetzen, ist eine fortwährende
Herausforderung.
Schlussfolgerungen
Klare Transparenz bezüglich der Nachfolgesituation wurde
auf der mittleren und oberen Managementebene erzielt.
Die Konzernfunktionen Finanzen und Recht waren Pilotbereiche,
in denen die Nachfolgeplanung für die darunter liegenden
Hierarchieebenen geregelt wurde. Die mittelfristigen
Auswirkungen wie z. B. der Anstieg interner Beförderungen,
die Bindung von Talenten an unser Unternehmen sowie die
Reduzierung der Kosten für die Rekrutierung neuer
Mitarbeiter werden ab 2009 regelmäßig bewertet.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Die Einführung eines globalen Systems zur Unterstützung
konzernweiter Standardprozesse erfordert eine klare
Führung und ein starkes Engagement seitens der obersten
Führungsebene und der Personalabteilung im Konzern.
Der tatsächliche Mehrwert des Prozesses und Systems wird
durch die globale Umsetzung des Nachfolgemanagements
im Gesamtkonzern gesteigert.
Neues Ziel für 2009
In den Jahren 2009 und 2010 werden wir mit der globalen
Umsetzung von Talentförderung und Nachfolge management
in allen Regionen, Funktionsbereichen und
Marken fortfahren.
Talentförderung und Nachfolgemanagement –
Ziel 2
Identifizierung, Förderung und Bindung von Talenten aus
dem adidas Konzern und deren Einsatz in Managementund
Führungspositionen.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Der Ansatz des adidas Konzerns zur Talentförderung ist
ein grundlegendes Element des strategischen Geschäftsplans
des Personalmanagements. Letztendlich trägt die
Talentförderung wesentlich zu unserem Erfolg und
Wettbewerbsvorsprung bei, da es hauptsächlich diese
Talente sind, die das Unternehmen durch ihre Kompetenz,
ihr innovatives Denken und ihre Kreativität zum Erfolg
anspornen und führen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Der aktuelle Ansatz für Talentförderung und Nachfol gemanagement
wurde vor drei Jahren erstellt. Im nunmehr
vierten Jahr hat er sich zu einem etablierten Prozess
innerhalb des adidas Konzerns entwickelt.
Unsere Programme zur Aus- und Weiterbildung von ausgewählten
Managern (Management Development-Programm,
MDP, und Executive Development-Programm, EDP) bestehen
aus drei Modulen zu je drei Tagen, die in einem Zeitraum von
etwa neun Monaten absolviert werden. Die einzelnen Module
entsprechen den relevanten Kompetenzen und damit den
Anforderungen für die Management- oder Führungsebene.
So sind etwa organisatorische, strategische und persönliche
Führungskompetenzen drei Eckpfeiler dieser Programme.
Die Programme stehen Talenten aller Regionen (Amerika,
asiatisch-pazifischer Raum und Europa), aller Marken
(adidas, Reebok, TaylorMade-adidas Golf) und aller
Konzernfunktionen zur Verfügung.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Die Umsetzung derartiger Programme in einer globalen
Organisation ist immer eine Herausforderung. Die Programme
werden angenommen, sobald sie Erfolg vorweisen.
Doch das ist abhängig von dem Feedback der Teilnehmer
und der Bewertung des tatsächlichen Mehrwerts, den die
Schulungen der Organisation bringen.
Schlussfolgerungen
Obwohl der Aufbau der Programme gleich bleibt, ist es
wichtig, sie stets an die sich ändernden Bedingungen anzupassen,
unter denen der adidas Konzern operiert. Dadurch
wird sichergestellt, dass unsere Nachwuchskräfte auf die
neuesten Erkenntnisse in Bezug auf organisatorische,
strategische und persönliche Führungsstile zurückgreifen

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 62
und somit eine stärkere Leistung und bessere Geschäftsergebnisse
erzielen können.
Um sicherzustellen, dass alle unsere Talente in eine
geeignete Position befördert werden, müssen wir immer
wieder die Bedeutung eines individuellen Entwicklungsplans
betonen. Er trägt maßgeblich dazu bei, für jedes Talent die
anzustrebende Stelle zu erkennen. Außerdem kann die
Nachwuchskraft so die eigenen Entwicklungsmaßnahmen
im Blick behalten und strukturieren.
Wir haben von den bisherigen Teilnehmern der Weiterbildungsprogramme
äußerst positive Rückmeldungen über
die Lernerfahrung erhalten. Die ausgewählten Talente
betrachten es als großartige Karrierechance und als
Anerkennung ihrer bisherigen Leistung, zur Teilnahme an
diesen Programmen eingeladen zu werden. Die Teilnehmer
konnten das Gelernte in ihrem täglichen Arbeitsleben
anwenden und so positiv zum Unternehmen beitragen.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Da beide Programme innerhalb der Organisation große
Beachtung gewonnen haben, ist es wichtig, an den Kriterien
für die Auswahl der Teilnehmer festzuhalten. Dies ist
entscheidend für die zukünftige Qualität unserer Nachwuchskräfte.
Die Verknüpfung der Entwicklungsprogramme
mit den Programmen zum Nachfolgemanagement muss
jedoch noch nahtloser gestaltet werden. Dies wird durch
die Horizon-Software unterstützt.
Neues Ziel für 2009
Im Zeitraum 2009/2010 werden wir mit der vierten Generation
des Management Development-Programms und der
dritten Generation des Executive Development-Programms
in allen Regionen fortfahren.
Erstklassiger Personalrekrutierer – Ziel 1
Einführung des ‚Career Scout‘ – unserem globalen elektronischen
Rekrutierungssystem, das weltweite
Einstellungen in allen unseren Märkten unterstützt –
nach folgendem Zeitplan:
• 2008: in jedem unserer Schlüsselmärkte in Europa,
den USA und dem asiatisch-pazifischen Raum
• 2009: in Russland und Lateinamerika
• 2010: in wichtigen Einzelhandels- und Großhandelsmärkten
weltweit, darunter Osteuropa, Südostasien
und Australien.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Wir haben beschlossen, ein weltweites Rekrutierungssystem
zu implementieren, um einen global einheitlichen Einstellungsprozess
zu schaffen. Gleichzeitig sollen damit die
Möglichkeiten zum internen Austausch von Erfahrung und
Wissen, vorbildlichen Maßnahmen und Kandidaten
gefördert werden.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Wir haben uns für ein globales elektronisches Rekrutierungssystem
entschieden, da dieses zahlreiche
Vorteile bietet:
• Kosten – die Kosten für ein globales System sind geringer
als für mehrere lokale Systeme.
• Transparenz – durch die Sichtbarkeit von Stellen in allen
Konzernfunktionen sind die Personalabteilungen besser
über Nachfolgemöglichkeiten für interne Mitarbeiter
informiert. Außerdem können externe Bewerber alle vom
adidas Konzern weltweit angebotenen Stellen einsehen.
• Einsatz von externen Personalvermittlern – durch die
zentrale Erfassung hunderttausender Kandidaten können
die Mitarbeiter unserer Personalabteilung weltweit auf
Bewerberinformationen zurückgreifen. Bei früheren
Systemen fand kein Austausch dieser Informationen statt.
Demnach konnte es vorkommen, dass Kandidaten, die
zwar für die Stelle A ungeeignet, für Stelle B jedoch
attraktiv gewesen wären, von den Personalabteilungen
nicht entsprechend erkannt wurden.
• Globale Berichterstattung – mit einem einheitlichen
System für offene Stellen, Kandidaten, Rekrutierungsmaßnahmen
usw. ist eine weltweite Berichterstattung
möglich. Damit können wir global auf alle offenen Stellen,
die besten Bewerber, die Anzahl der Kandidaten (nach
Funktion) sowie die Kosten pro Einstellung zugreifen.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Bei der Implementierung und Anwendung des elektronischen
Rekrutierungssystems traten verschiedene Hindernisse auf.
Kommunikation und Schulung stellten große Herausforderungen
dar, da die meisten Nutzer des Systems keine
Einstellungsspezialisten sind und somit erst in die optimale
Nutzung des Programms eingearbeitet werden mussten.
Budgetbeschränkungen limitierten weitere Möglichkeiten
zur Erweiterung der Programme, Funktionen und Funktionalitäten
des Systems.
Darüber hinaus musste das Projektteam – wie bei jedem
Großprojekt – aus internen und externen Mitarbeitern
zunächst funktionierende Arbeitsbeziehungen aufbauen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 63
Schlussfolgerungen
Wir konnten im Verlauf der letzten beiden Jahre Eins parungen
von mehreren hunderttausend Euro erzielen, da
wir auf weniger Systeme zurückgreifen mussten, die
Bewerbungen von Kandidaten gesteigert haben sowie
unsere Abhängigkeit von externen Personalvermittlern
reduzieren konnten.
Zudem können wir durch das Projekt unser Wissen zu
anderen Themen rund um die Mitarbeiterrekrutierung
erweitern – zum Beispiel das Ansehen unseres Konzerns
als attraktiver, glaubwürdiger Arbeitgeber erhöhen –, da
nun ein Projektteam existiert, das einen erstklassigen
Rekrutierungsansatz entwickeln möchte.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Aufgrund der aktuellen Finanzkrise können wir unsere
ursprünglich für 2009 geplanten Erweiterungen nicht wie
gewünscht umsetzen. So haben wir etwa die Einbeziehung
Lateinamerikas und Südostasiens in das Projekt bis auf
weiteres verschoben.
Neues Ziel für 2009
Unser Ziel ist es, das elektronische Rekrutierungssystem
2009 auf Russland auszuweiten. Daneben möchten wir den
Anwendern des Systems bessere Schulungen anbieten.
Erstklassiger Personalrekrutierer – Ziel 2
Implementierung einer Strategie, um das Ansehen unseres
Konzerns als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber in
allen unseren Märkten zu erhöhen.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Die Strategie des adidas Konzerns, sich als attraktiver
Arbeitgeber zu positionieren, ist entscheidend für unseren
Gesamterfolg und ein wesentlicher Teil unserer Initiative, ein
erstklassiger Personalrekrutierer zu sein. Ähnlich wie beim
Marketing vermittelt unser Ansatz zum Aufbau einer starken
Arbeitgebermarke einheitliche und ehrliche Botschaften, die
die Geschichte des adidas Konzerns und unserer Marken
sowohl aktiven als auch passiven Kandidaten näher bringen.
Die Botschaften sollen den Bewerbern vermitteln, was wir
tun, wie die Arbeit für den adidas Konzern aussieht und
wie sie als potenzielle Mitarbeiter in unser Unternehmen
passen könnten. Als Teil unserer Strategie haben wir ein
Projekt eingeführt, das sich mit den Erfahrungen unserer
Kandidaten befasst. Wir sind der Meinung, dass wir ohne
entsprechende Maßnahmen und Standards für die
Interaktion mit potenziellen Bewerbern die Kommunikationsbemühungen
unserer Marke beeinträchtigen. Eine effektive
und offene Strategie ermutigt die Kandidaten dazu, das
Unternehmen aktiv auszuwählen. Dadurch wird unsere
Wahrnehmung als Arbeitgeber bei passiven Kandidaten
erhöht, die nicht aktiv nach neuen Karrieremöglich keiten
suchen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Die Menschen sind mit unseren Produkten und Marken
bestens vertraut, wissen aber oft nicht, welche Karrieremöglichkeiten
innerhalb unseres Unternehmens bestehen.
Daher war es unser Bedürfnis, ein Team aus Mitgliedern
aller Marken und Regionen zusammenzustellen, um eine
einheitliche Botschaft zu formulieren, mit der wir Personen
aus unseren Zielgruppen anziehen können. Durch diese
Vorgehensweise können wir die besten Kandidaten für die
Arbeit im adidas Konzern identifizieren und so unsere
Geschäftsziele erfüllen.
Fortschritt
Ergebnis
50%
Zu bewältigende Herausforderungen
Da viele Personalfachkräfte an den Rekrutierungsprozessen
weltweit beteiligt sind, ist es eine besondere Herausforderung,
die Botschaft an jeden einzelnen gleichermaßen
zu übermitteln. Noch immer gibt es eine gewisse Uneinheitlichkeit
dahingehend, wie wir unsere Botschaften
kommunizieren und wie wir uns selbst positionieren.
Schlussfolgerungen
Mit unseren aktuellen Bemühungen haben wir viel Anerkennung
gewinnen können. Wir hatten und haben auch
weiterhin die Gelegenheit, bei hochrangigen Veranstaltungen
auf der ganzen Welt andere Unternehmen über unsere
Rekrutierungsstrategie aufzuklären.
Darüber hinaus haben wir das Bewusstsein für unsere
Markenstrategie in den USA, weiten Teilen Europas, in
Russland und auch Asien erweitert.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Aufgrund von Budgetbeschränkungen haben wir unsere
aktuelle Strategie überdacht und einige wichtige Projekte
zurückgestellt. Wir haben stattdessen einige kostenfreie
Methoden bestimmt, mit denen wir weiterhin Fortschritte
erzielen können.
Neues Ziel für 2009
Unser Ziel für 2009 besteht darin, die bereits begonnenen
Maßnahmen auszuweiten und mehr über unsere Marken zu
kommunizieren.
Bevorzugter Arbeitgeber – Ziel 1
Als wesentliches Element unserer gesamten Maßnahmen
verfolgen wir eine Strategie für das Engagement mit
bedeutenden Hochschulen. Unser Ziel besteht darin,
Beziehungen zu wichtigen Universitäten auf der ganzen
Welt (z. B. Hochschule St. Gallen, ESADE Barcelona, RSM
Rotterdam, Hong Kong University, Babson College Boston)
aufzubauen und zu pflegen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 64
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Wir erwarten uns von diesem Ansatz positive Auswirkungen
auf unsere Maßnahmen bei der Mitarbeiterrekrutierung und
beim Aufbau einer starken Arbeitgebermarke, z. B. eine
wachsende Anzahl an Bewerbungen von herausragenden
Absolventen erstklassiger Hochschulen weltweit, die wir
benötigen, um unseren Bedarf an Talenten zu decken.
Die zwei Grundpfeiler unserer gesamten Personalstrategie
sind, ein bevorzugter Arbeitgeber sowie ein erstklassiger
Personalrekrutierer zu werden. Daher passt dieses Ziel
genau zu unserer allgemeinen Personalstrategie sowie zu
unserem strategischen Geschäftsplan.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Aufbauend auf den bestehenden Kontakten mit Hochschulen
haben wir uns entschlossen, eine neue globale Strategie mit
dem Fokus auf bedeutende Universitäten zu erarbeiten, die
2008 gestartet wurde. Dabei haben wir folgende Schritte
unternommen:
• Identifizierung bedeutender Hochschulen
• Aufbau neuer bzw. Pflege bereits bestehender Kontakte
• Durchführung von Veranstaltungen mit Vorstandsmitgliedern
(25 Veranstaltungen weltweit an 12 Hochschulen),
an denen etwa 2.000 Studenten und Absolventen teilgenommen
haben. Zudem haben wir etwa 10.000 Studenten
und Absolventen mit unserer Marketingkampagne erreicht
• Teilnahme an Jobmessen, Fallstudien usw.
• Diskussionen mit Hochschulen, um unsere weitere
Kooperation zu besprechen und die Maßnahmen für
2009 zu planen, sodass eine nachhaltige Entwicklung
gewährleistet ist
• Diskussionen mit Studenten, um den nachhaltigen Aufbau
einer starken Arbeitgebermarke und eine nachhaltige
Personalrekrutierung zu gewährleisten (z. B. Benachrichtigung
über Karrieremöglichkeiten innerhalb des
adidas Konzerns).
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Der Aufbau und die Pflege starker und effektiver
Beziehungen zu den Hochschulen ist sehr zeitintensiv.
Schlussfolgerungen
Wie aus Rankings, Studentenumfragen usw. hervorgeht,
wirkt sich unser Engagement positiv auf den adidas
Konzern als starke Arbeitgebermarke aus.
Darüber hinaus konnten wir bereits positive Auswirkungen
auf unsere Rekrutierung für Praktika, Trainee Programme
und das Business Management Programm feststellen.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
• Wir haben gelernt, eine effektive und effiziente Kooperation
mit den teilnehmenden Hochschulen aufzubauen,
um eine reibungslose Planung, Ausführung und
Nacharbeit zu gewährleisten.
• Es wurde deutlich, wie wichtig der Aufbau und die Pflege
persönlicher Kontakte sowie einer guten Partnerschaft mit
den Hochschulen sind.
• Eine weitere Erkenntnis ist, dass der Schlüssel für
dauerhaften Erfolg in der langfristigen, fortwährenden
Kooperation liegt.
• Um exzellente Ergebnisse zu erreichen, ist es notwendig,
die Erfolge unserer Kooperation aufzuzeichnen und zu
bewerten und anschließend als Basis für die Auswahl
neuer Partner zu verwenden.
Neues Ziel für 2009
Auf Grundlage unserer Erfahrungen im Jahr 2008 planen
wir, unsere Strategie für die Zusammenarbeit mit bedeutenden
Hochschulen im Jahr 2009 fortzusetzen.
Bevorzugter Arbeitgeber – Ziel 2
Wir streben danach, bevorzugter Arbeitgeber zu werden –
nicht nur für potenzielle externe Nachwuchskräfte, sondern
auch für alle derzeitigen Mitarbeiter, die unsere Marken und
unser Unternehmen voller Leidenschaft vertreten.
Um dies zu erreichen, müssen wir unseren Mitarbeitern
zuhören und verstehen, was ihnen wichtig ist und was sie
über unsere wichtigsten Maßnahmen zur Motivationssteigerung
denken.
Ansatz
Warum wurde dieses Ziel gewählt?
Mitarbeiterzufriedenheit führt zu Einsatzbereitschaft,
Einsatzbereitschaft fördert Engagement, Engagement
führt zu Leistung!
Wenn wir ein Verständnis dafür entwickeln, wie engagiert
unsere Mitarbeiter weltweit sind und was unternommen
werden muss, um das Engagement in jeder Geschäftseinheit,
Division oder Abteilung weiter zu verbessern, können wir
sowohl unsere Position als ‚bevorzugter Arbeitgeber‘ als
auch unsere Leistungskultur einschätzen.
Welcher Ansatz wurde gewählt?
Wir haben im Jahr 2006 Befragungen zum Engagement der
Mitarbeiter gestartet und bis Ende 2008 nahezu alle Marken,
Regionen und Funktionen weltweit abgedeckt. Dabei haben
wir erfahren, wie uns unsere Mitarbeiter in Bezug auf

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 65
diverse Maßnahmen zur Motivationssteigerung bewerten,
wie beispielsweise:
• Karrieremöglichkeiten
• Anerkennung
• Führungskräfteauswahl
• Aus- und Weiterbildung.
Im Anschluss an die Umfrage wird unsere Personalabteilung
die Ergebnisse analysieren und gemeinsam mit unseren
Mitarbeitern Maßnahmenpläne erarbeiten, um das
Engagement weiter zu erhöhen.
Fortschritt
Ergebnis
75%
Zu bewältigende Herausforderungen
Keine.
Schlussfolgerungen
Wir mussten erkennen, dass die Arbeit erst nach der
Umfrage richtig beginnt, wenn die Maßnahmenpläne als
Bestandteil des Prozesses implementiert werden.
Engagement wird zukünftig einer der Schwerpunkte innerhalb
unseres Mitarbeiter- und Leistungs managements sein.
Nächste Schritte
Erkenntnisse 2008
Mit dem gewonnenen Verständnis der wichtigsten
Motivationsfaktoren – und auch der Risiken – für das
Mitarbeiterengagement haben wir unsere Personalstrategie
so ausgerichtet, dass die positiven Bereiche
unterstützt werden.
Neues Ziel für 2009
In Bezug auf das Engagement werden wir unseren Fokus
2009 weiterhin auf die weltweite Umsetzung der Maßnahmenpläne
richten. Die nächste weltweite Befragung zum
Engagement der Mitarbeiter ist für 2010 geplant.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 66
Fortschritte 2008
Interaktion mit Stakeholdern
Ziel 1
Aufbau strategischer Partnerschaften mit internationalen
Behörden, Regierungen und Zivilgesellschaften mit dem Ziel,
die Sozial- und Umweltbedingungen in der Bekleidungsindustrie
in China, El Salvador, Honduras, Indien, Mexiko
und Vietnam zu verbessern.
50%
Ziel 2
Aufnahme des Dialogs mit allen, die sich in Hongkong für
Arbeits- und Menschenrechte einsetzen, und Einholen der
Ansichten von Nicht-Regierungsorganisationen über bestimmte
Themen im Zusammenhang mit den Olympischen
Spielen 2008 in Peking.
25%
Ziel 3
Ausbau des Dialogs mit nordamerikanischen Universitäten
und Nicht-Regierungsorganisationen aus dem
Hochschulbereich.
100%
Ziel 4
Unterstützung und Lenkung der ‚Better Cotton Initiative‘,
um eine Veränderung der Umweltbedingungen in der
internationalen Baumwollindustrie zu erreichen.
75%
Ziel 5
Ausbau der Teilnahme am FLA 3.0-Projekt durch Einbeziehung
der Länder El Salvador, Honduras und Türkei.
25%
Ziel 6
Erstellung eines Berichts, in dem wir unsere Reaktion auf
die Meinungen und Vorschläge, die beim Stakeholder-Dialog
mit Zulieferern 2007 in Hongkong vorgebracht wurden,
präsentieren.
10%
Beschaffungskette
Systeme – Ziel 1
Weiterentwicklung und Stärkung des Modells zur Überwachung
der Beschaffungskette unserer Lizenznehmer durch
externe Prüfer.
50%
Systeme – Ziel 2
Verbesserung der Prozesse zur Dateneingabe in die
FFC‐Datenbank sowie der Datenauswertung.
50%
Systeme – Ziel 3
Entwicklung und Umsetzung von strategischen Plänen
zur Standardeinhaltung für weitere 14 wichtige Geschäft s-
einheiten, u. a. Lizenznehmer und Agenten.
100%
Sicherheit und Gesundheit – Ziel 1
Ausweitung des Konzepts zur Registrierung und Schulung
von Sicherheitsverantwortlichen auf unsere direkten
Zulieferer in Kambodscha, den Philippinen, Thailand,
Brasilien und Argentinien.
75%

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 67
Sicherheit und Gesundheit – Ziel 2
Entwicklung einer elektronischen Trainingsplattform, um die
Einführung der überarbeiteten und aktualisierten Richtlinien
für Sicherheit, Gesundheit und Umweltbedingungen am
Arbeitsplatz zu erleichtern.
0%
Sicherheit und Gesundheit – Ziel 3
Überwachung und Erfassung der VOC-Werte in brasilianischen
und argentinischen Schuhfabriken.
50%
Beschäftigung – Ziel 1
Prüfung und Überarbeitung unserer Richtlinien zu
Beschäftigungsstandards und Vorbereitung ihrer
Einführung.
50%
Beschäftigung – Ziel 2
Entwicklung und Einführung eines Schulungsprogramms
über Personalmanagementsysteme in China, Vietnam,
Indonesien und Thailand.
50%
Beschäftigung – Ziel 3
Überprüfung und weitere Stärkung unseres Netzwerks
vertraulicher Berichterstattungskanäle für Beschwerden
von Arbeiternehmern in allen drei Regionen.
75%
Umwelt
Produkte – Ziel 1
Vorbereitungen zum Start des adidas ‚Better Place‘
Programms, wobei sich mindestens 50% der adidas Sport
Performance Geschäftseinheiten innerhalb des ersten
Jahres dem Programm anschließen. Ausarbeitung eines
einheitlichen Ansatzes zur Entwicklung umweltoptimierter
Produkte unter Einbeziehung der Abteilungen für
Beschaffung, Materialien, Innovation, Design und
Produktentwicklung.
100%
Produkte – Ziel 2
Durchführung einer Umweltanalyse bei den Zulieferbetrieben,
die ‚Better Place‘ Produkte herstellen.
75%
Produkte – Ziel 3
Beauftragung einer international anerkannten Nicht-
Regierungsorganisation mit der Überprüfung und
Verifizierung interner Instrumente für die Auswahl
von umweltfreundlichen Produktmaterialien.
50%
Produktion – Ziel 1
Identifizierung von und Dialog mit Partnern, die das
geeignete technische Wissen vorweisen können, um die
Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauchs sowie
des Abfallaufkommens bei unseren wichtigsten Herstellern
voranzutreiben.
50%
Produktion – Ziel 2
Förderung der Anwendung von Umweltkennzahlen durch
unsere wichtigsten Schuhhersteller, um ihnen so eine
bessere Berichterstattung sowie die Festlegung von
Reduzierungszielen zu ermöglichen.
25%

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 68
Produktion – Ziel 3
Durchführung von vier Workshops zur Energieeffizienz für
unsere Zulieferer in Asien und der Region EMEA, um weitere
Einsparungen beim Energieverbrauch zu erreichen.
75%
Eigene Standorte – Ziel 1
Durchführung einer Analyse der Umweltleistung unserer
eigenen Produktionsstätten.
25%
Eigene Standorte – Ziel 2
Durchführung einer eingehenden umweltbezogenen
Überprüfung der Konzernzentrale in Deutschland.
100%
Eigene Standorte – Ziel 3
Bewertung der Umweltleistung der Transport- und Logistikunternehmen,
die für den adidas Konzern arbeiten, um
besser über die Gesamtauswirkung unserer Geschäftstätigkeit
auf die Umwelt informieren zu können.
75%
Unsere Mitarbeiter
Talentförderung und Nachfolgemanagement – Ziel 1
Grundlegende Verbesserung der Maßnahmen zur Identifizierung,
Förderung und Entwicklung interner Talente und
Nachfolger für unsere Management- und Führungspositionen
auf konzernweiter Basis.
50%
Talentförderung und Nachfolgemanagement – Ziel 2
Identifizierung, Förderung und Bindung von Talenten aus
dem adidas Konzern und deren Einsatz in Managementund
Führungspositionen.
75%
Erstklassiger Personalrekrutierer – Ziel 1
Einführung des ‚Career Scout‘ – unserem globalen
elektronischen Rekrutierungssystem, das weltweite
Einstellungen in allen unseren Märkten unterstützt.
75%
Erstklassiger Personalrekrutierer – Ziel 2
Implementierung einer Strategie, um das Ansehen unseres
Konzerns als attraktiver und glaubwürdiger Arbeitgeber in
allen unseren Märkten zu erhöhen.
50%
Bevorzugter Arbeitgeber – Ziel 1
Aufbau und Pflege von Beziehungen zu bedeutenden
Hochschulen auf der ganzen Welt.
75%
Bevorzugter Arbeitgeber – Ziel 2
Bevorzugter Arbeitgeber werden – nicht nur für externe
potenzielle Nachwuchskräfte, sondern auch für alle
derzeitigen Mitarbeiter, die unsere Marken und unser
Unternehmen voller Leidenschaft vertreten.
75%

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 69
Ziele 2009
Ökologische Nachhaltigkeit
Konzernstrategie
1. Überprüfung der aktuellen Konzernstrategie zu Klimawandel
und Treibhausgasen sowie Veröffentlichung der
Ergebnisse auf der Internetseite des Konzerns im
Jahr 2009.
Produkte
1. Festlegung einheitlicher Begriffsbestimmungen bezüglich
der Verwendung umweltoptimierter Produktmaterialien
bei allen Marken des adidas Konzerns. Entwicklung
interner Richtlinien zur Unterstützung der Auswahl
von Materialien.
2. Überarbeitung des Klassifizierungssystems für umweltoptimierte
Materialien anhand des Ergebnisberichts der
beauftragten Umweltorganisation.
Produktion
1. Kritische Überprüfung unseres derzeitigen Vorgehens,
die Anwendung von Umweltkennzahlen durch unsere
wichtigsten Schuhhersteller zu fördern, sowie Erprobung
von weiteren Verbesserungsmaßnahmen.
2. Neugestaltung der Schulungskonzepte auf Grundlage
einer kritischen Bewertung unserer Schulungsinitiativen
im Bereich Energieeffizienz aus dem Jahr 2008.
3. Identifizierung und Prüfung vorbildlicher Maßnahmen in
der Branche im Bereich Wasser- und Energieverbrauch
sowie Kohlendioxidemissionen. Identifizierung von
wichtigen Partnerorganisationen, die in diesen Bereichen
führend sind.
4. Durchführung von Umweltprüfungen und Erstellung von
Profilen aller ‚Better Place‘ Zulieferer sowie ausgewählter
Lieferanten, die vom ‚London 2012 Organising Committee
of the Olympic Games‘ (LOCOG) lizenzierte Produkte
herstellen.
Eigene Standorte
1. Start der internen ‚Green Company‘ Initiative, um das
Umweltengagement und -bewusstsein unter den
Beschäftigten des adidas Konzerns voranzutreiben
und zu fördern.
2. Verwendung der Ergebnisse aus den Umweltprüfungen,
die an den Hauptstandorten des adidas Konzerns
durchgeführt wurden, um konzernweite Umweltziele
festzulegen.
3. Überprüfung und Aktualisierung unseres internen
Umweltleitfadens ‚Think Green Guide‘, um Verbesserungen
bei der Energieeffizienz und beim Umweltschutz
in allen Büros des adidas Konzerns zu erreichen.
4. Einführung bzw. Anpassung von Umweltmanagementsystemen
in den Geschäftszentralen der einzelnen
Konzernmarken und deren Zertifizierung nach ISO 14001
bis Ende 2010.
Beschaffungskette
Systeme und Richtlinien
1. Intensivierung unserer Teilnahme an der FFC-Plattform
zum Austausch von Daten und kritische Prüfung der
Integrität der aktuell verfügbaren Datensätze.
2. Schärfung des SEA-Leistungsindikators für Zulieferer
infolge eines präzisierten Standards für die Bewertung
von Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Kommunikation und
Managementsystemen.
3. Übernahme des Audit-Instruments ‚Sustainable
Compliance Leadership Tool‘, das in Zusammenarbeit
mit anderen Markenunternehmen entwickelt wurde, als
Ersatz für unsere bisherige Überwachungsmethode zur
nachhaltigen Standardeinhaltung.
4. Einführung der überarbeiteten Richtlinien für Beschäftigungsstandards
und der Richtlinien für Sicherheit,
Gesundheit und Umweltbedingungen am Arbeitsplatz.
5. Veröffentlichung unserer internen Richtlinie zur Beendigung
von Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern auf
unserer Internetseite.
Direktes Beschaffungsmodell
1. Prüfung unseres bisherigen Vorgehens bezüglich der
Risikobewertung als Grundlage von Lieferantenaudits;
Festlegung von Prioritäten für die jährlichen Audit-
Arbeitspläne.
2. Abdeckung der Fabriken, die vom LOCOG lizenzierte
Produkte fertigen, mit SEA-Leistungsindikatoren
sowie strategischen Maßnahmenplänen.
3. Unterstützung der Beschaffungsabteilung für Bekleidung
bei der Entwicklung jährlicher Benchmarks zur Standardeinhaltung
für strategische Lieferanten als Grundlage für
die Auftragserteilung.
Indirektes Beschaffungsmodell
1. Ausweitung der von externen Prüfern durchgeführten
Kontrollmethoden; Delegation von Aufgaben wie Maßnahmenplanentwicklung,
Leistungsindikator-Messung und
Bewertung an die externen Prüfer.
2. Gewährleistung, dass alle Richtlinien, Praktiken und
Überwachungsanforderungen auf die von Agenten und
Lizenznehmern verwalteten Beschaffungsketten
ausgedehnt und angewendet werden.
Geschäftseinheiten des adidas Konzerns
1. Regelmäßige Verifizierung der Offenlegung der Beschaffungskette
im FFC.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 70
2. Erstellung von Leistungsbelegen für die Geschäft seinheiten
des adidas Konzerns (Geschäftseinheiten,
Tochtergesellschaften, Agenten, Lizenznehmer) zur
Förderung ihrer direkten Verantwortlichkeit für die
Standardeinhaltung in ihrer Lieferantenkette.
Erstellung von Leistungsbelegen für 13 ausgewählte
Geschäftseinheiten.
Bevorzugter Arbeitgeber
1. Durchführung der nächsten weltweiten Befragung zum
Engagement der Mitarbeiter bis Ende 2010.
2. Positionierung des adidas Konzerns als einer der zehn
beliebtesten Arbeitgeber in unseren Schlüsselmärkten.
3. Förderung einer einheitlicheren Anwendung der konzernweiten
Richtlinien zu Gefahrstoffen und Produktsicherheit.
Globale Wirtschaftskrise
1. Priorisierung von Überwachungsmaßnahmen, die
Arbeitnehmerprobleme in Bezug auf Fabrikschließungen
und Kündigungen infolge der globalen Wirtschaftskrise
aufzeichnen.
2. Unterstützung aller Zulieferer bei der fairen und trans parenten
Handhabung von Kündigungen und Personalabbau.
Interaktion mit Stakeholdern
Intern
1. Prüfung der Integration von ‚Better Cotton‘ in die Materialbeschaffungsstrategie
des adidas Konzerns gemeinsam
mit den Abteilungen Marketing und Beschaffung.
Extern
1. Fortgesetzte Interaktion mit Regierungen in Hauptbeschaffungsländern
und der Zivilgesellschaft, um positive
Veränderungen in Hinblick auf arbeitsrechtliche Themen
zu erzielen. Besonderes Augenmerk gilt dabei der
Beobachtung von Änderungen der Arbeitsgesetze infolge
der Wirtschaftskrise.
2. Konstruktive Zusammenarbeit mit der ‚Play Fair Alliance‘
in Indonesien und Teilnahme an einem ihrer Workshops.
3. Weitere Zusammenarbeit mit anderen Markenunternehmen
bei der Entwicklung und Einführung innovativer
und einheitlicher Audit-Instrumente (Sustainable
Compliance Leadership) sowie an der FFC-Plattform
für den Austausch von Daten zur Standardeinhaltung.
4. Interaktion mit wissenschaftlichen Organisationen, um
Programme zur Reduzierung und Ausweisung von
Kohlendioxidemissionen zu bewerten.
5. Durchführung eines Stakeholder-Dialogs zur ökologischen
Nachhaltigkeit mit ausgewählten Zulieferern in Asien und
Berichterstattung über ihr Feedback.
Unsere Mitarbeiter
Talentförderung und Nachfolgeplanung
1. Einführung eines globalen Prozesses zum Nachfolgemanagement
in allen Regionen, Funktionen und Marken
bis Ende 2010.
Erstklassiger Personalrekrutierer
1. Ausweitung des elektronischen Rekrutierungssystems auf
Russland im Jahr 2009.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 71
Glossar
CSR (Corporate Social Responsibility = soziale
Verantwortung der Unternehmen)
Geschäftsgebaren, das nicht nur finanziell einträglich ist, sondern auch
sozialen Belangen Rechnung trägt und die Umweltauswirkungen des
jeweiligen Unternehmens so gering wie möglich hält.
Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI)
Die 1999 eingeführten Dow Jones Sustainability Indexes sind die ersten
globalen Aktienindizes, in denen Unternehmen nach Nachhaltigkeitskriterien
ausgewählt werden. In sie werden die besten zehn Prozent
einer Branche nach wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen
Leistungen aufgenommen. Auf Grundlage der Kooperation von Dow
Jones Indexes, STOXX Limited und Sustainable Asset Management (SAM)
werden sie weltweit von Investoren als Grundlage für nachhaltige
Investitionsentscheidungen genutzt.
EMAS (Environmental Management and Audit
Scheme = Öko-Audit-Verordnung)
System, das auf die Verbesserung der Umweltschutzmaßnahmen in
Unternehmen abzielt. Zu diesem Zweck werden sämtliche Umwelteinflüsse
und -auswirkungen des jeweiligen Standorts genauestens
aufgezeichnet und dokumentiert.
Fair Factories Clearinghouse (FFC)
Ein branchenweites System zur Datenverwaltung, das Informationen
über die gesamte Beschaffungskette sammelt und Ergebnisse von
Betriebskontrollen zentral erfasst. Das System wird u. a. auch von
Handels- und anderen Markenunternehmen genutzt.
Fair Labor Association (FLA)
Organisation ohne Erwerbscharakter, die in enger Zusammenarbeit mit
Unternehmen, Nicht-Regierungsorganisationen (NGOs) und Universitäten
die Umsetzung eines Verhaltenskodex, basierend auf den
Standards der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), fördert.
Flocktransferdruck
Spezielles Verfahren zur Herstellung von Textilaufdrucken.
Flüchtige organische Verbindungen (Volatile
Organic Compounds, VOC)
Lösungsmittel, die Atem- und Gesundheitsbeschwerden verursachen
können. Flüchtige organische Verbindungen treten als Nebenprodukte
der Schuhherstellung auf.
FTSE4Good Index Serie
Die FTSE4Good Index Serie gestattet Investoren einen Einblick in
Unternehmen, die weltweit anerkannte Richtlinien zur
Unternehmensverantwortung erfüllen.
Gesellschaftliches Engagement
(,Community Affairs‘)
Unternehmensfunktion, die ein Netz von Mitarbeitern koordiniert, das
Spendenaktionen, gemeinnützige Aktivitäten und freiwillige Tätigkeiten
in den Tochtergesellschaften und anderen lokalen Standorten des
adidas Konzerns organisiert und verwaltet. 2005 wurde ,Community
Affairs‘ in die Sozial- und Umweltabteilung (Social and Environmental
Affairs, SEA) integriert.
Global Operations
Konzernfunktion für Produktentwicklung, Vermarktung und Vertrieb,
die auch für die Herstellung eines Großteils der Produkte für adidas,
Reebok und TaylorMade-adidas Golf verantwortlich ist.
Global Reporting Initiative (GRI)
Unabhängige Organisation, die ein global anwendbares Rahmenwerk für
die Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt hat.
Internationale Arbeitsorganisation (ILO)
Die ILO ist eine Sonderorganisation der Vereinten Nationen.
Die Mitgliedstaaten entsenden Repräsentanten ihrer Regierungen,
Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen in ihre Organe, um durch
gemeinsame Aktivitäten überall auf der Welt menschenwürdige
Arbeitsbedingungen zu fördern. Hauptziele der ILO sind, Rechte am
Arbeitsplatz durchzusetzen, menschenwürdige Arbeitsbedingungen
zu schaffen, den sozialen Schutz zu verbessern und den Dialog bei der
Bewältigung arbeitsbezogener Probleme zu stärken.
ISO 14000/1
Internationaler Umweltmanagementstandard.
Kompetenzaufbau
Unterstützung unserer Geschäftspartner und Dritter bei der
Verbesserung von Managementsystemen und Arbeitsbedingungen in
ihren Betrieben, z. B. durch Schulungen, Erstellung von Leitlinien und
Verbreitung vorbildlicher Maßnahmen.
Lean
Programm des adidas Konzerns zur Effizienzsteigerung in Zulieferbetrieben,
das eine allgemeine Verbesserung bei Lieferung, Qualität
und Kosten anstrebt.
Leistungsindikator (Key Performance
Indicator, KPI)
Indikator zur Messung der Wirksamkeit von Maßnahmen unserer
Zulieferer bei der Umsetzung unserer ,Workplace Standards‘.
Multifaserabkommen (Multi-Fibre
Arrangement, MFA)
Mit diesem 1974 verabschiedeten Abkommen wurden Richtlinien für
den internationalen Handel von Textilien und Bekleidung festgelegt.
Außerdem wurden im Rahmen des MFA Mengenbeschränkungen für
den Export von Textilien und Bekleidung aus Entwicklungsländern in
Industrieländer vereinbart. Das Abkommen lief Ende 2004 aus.
Nachhaltigkeit
Die Fähigkeit, ökonomische, soziale und umweltrelevante Herausforderungen
in Einklang zu bringen, mit dem Ziel, dauerhaft den
Unternehmenswert zu erhalten und zu entwickeln.
Nicht-Regierungsorganisationen (Non-
Governmental Organisations, NGOs)
Interessengruppen, meist ohne Erwerbscharakter, die darauf abzielen,
das Bewusstsein von Unternehmen an einer nachhaltigen Entwicklung
zu fördern.
OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety
Assessment Series)
Standard für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz.
Polyvinylchlorid (PVC)
Kunststoff, der bei der Herstellung von Sportbekleidung und
-ausrüstungen verwendet wird. Aufgrund seiner gesundheits- und
umweltbedenklichen Eigenschaften bemühen wir uns, dieses Material
schrittweise durch verträglichere Alternativen zu ersetzen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 72
Sozial- und Umweltangelegenheiten (Social
and Environmental Affairs, SEA)
Abteilung des adidas Konzerns, die die Entwicklung von Nachhaltigkeitskonzepten
und -initiativen sowie die Förderung des Umwelt- und
Sozialbewusstseins im gesamten Konzern und in seiner Beschaffungskette
koordiniert.
Sozialverantwortliches Investment
(Socially Responsible Investment, SRI)
Unter Beachtung der finanziellen, umweltspezifischen und sozialen
Leistungen eines Unternehmens getätigte Kapitalanlage.
Stakeholder
Einzelperson, Gruppe, Gemeinschaft oder Organisation, deren
Interessen mit denen eines Unternehmens verbunden sind, und
umgekehrt.
‚Workplace Standards‘
(Arbeitsplatzstandards)
Der Verhaltenskodex für die Beschaffungskette des Konzerns, früher als
,Standards of Engagement‘ (SOE) bezeichnet, mit Bezug auf Arbeitsbedingungen,
Sicherheit, Gesundheit und Umwelt. Die ‚Workplace
Standards‘ dienen als Maßstab bei der Auswahl von Geschäftspartnern,
der Überwachung von Zulieferfabriken sowie bei der Identifizierung von
verbesserungswürdigen Bereichen.

Nachhaltigkeitsbericht 2008 · 73
Kontakt
Wir sind sehr daran interessiert zu erfahren, wie Sie unsere
Bemühungen, ein nachhaltiges Unternehmen zu werden,
einschätzen und bewerten.
Sie erreichen uns wie folgt:
adidas AG
Social & Environmental Affairs
World of Sports
Adi-Dassler-Straße 1
91074 Herzogenaurach
Deutschland
Telefon: +49 (0) 9132-84-0
Fax: +49 (0) 9132-84-3242
Für Anfragen zu unserem Sozial- und
Umweltprogramm wenden Sie sich bitte an:
sustainability@adidas-Group.com
Für Presseanfragen wenden Sie sich bitte an:
corporate.press@adidas-Group.com
Beschwerden
Wir würden gerne wissen, wenn sich jemand über die Bedingungen
in unseren Zulieferbetrieben beschweren möchte.
Wenn Sie eine Beschwerde an uns richten wollen, kontaktieren
Sie uns bitte mit spezifischen Details zu dem Fall, sodass wir
Ihrem Anliegen ernsthaft nachkommen können.
Wir respektieren es, wenn Sie uns anonym kontaktieren.
Dies beeinträchtigt nicht die Ernsthaftigkeit, mit der wir Ihre
Beschwerde bearbeiten. Es wird jedoch den Prozess, dem wir
folgen, beeinflussen:
1. Wir untersuchen alle Beschwerden und Anfragen, die an uns
gerichtet werden.
2. Wir werden Ihnen antworten und um weitere Informationen
zu der Beschwerde bitten, damit wir uns ein genaueres Bild
von der Situation machen können. Wir haben jedoch
Verständnis dafür, wenn Sie anonym bleiben wollen.
3. Wir werden mit allen Beteiligten sprechen, um jede Seite
zu beleuchten und die Lage objektiv beurteilen zu können.
Es muss geklärt werden, ob sich der erhobene Vorwurf
bestätigt.
4. Wenn dies der Fall ist, werden wir zusammen mit dem
betroffenen Zulieferbetrieb genaue Schritte und Maßnahmen
festlegen, die zur Beseitigung des Problems notwendig sind.
5. Sofern Ihre Beschwerde nicht anonym an uns gerichtet
wurde, werden wir Sie über die Ergebnisse unserer Untersuchung
sowie die Schritte, die unternommen werden,
informieren.
Unabhängiger Beschwerdeprozess
Wir haben Verständnis dafür, wenn Sie Beschwerden, die
unsere Zulieferbetriebe betreffen, nicht direkt an uns richten
möchten. Für solche Fälle gibt es einen unabhängigen
Beschwerdeprozess über die Fair Labor Association, zu
deren Mitgliedern wir zählen.
Impressum
Dieser Bericht wurde vom SEA-Team des adidas
Konzerns erstellt.
Beratung, Redaktion und Konzept:
Adam Garfunkel – adamgarfunkel@yahoo.co.uk
salterbaxter – www.salterbaxter.com
© 2009 adidas AG. adidas ist eine eingetragene Marke des
adidas Konzerns.